UNIDAD III

3.1 La Administracin global.

La Administracin Global est compuesto por un proceso por el cual la creciente
comunicacin e interdependencia que se da entre los distintos pases del mundo, donde se
unifica mercados, sociedades y culturas, a travs de una serie de transformaciones sociales,
econmicas y polticas que les dan un carcter global a cada uno.
3.1.1 Antecedentes
Comenz en el siglo XIX con los economistas clsicos tales como Adam Smith y John Stuart
Mill donde proporcionaron un fondo terico a la asignacin de los recursos, a la produccin, y
a la fijacin de precios. Al mismo tiempo, innovadores como Eli Whitney, James Watt y
Matthew Boulton, desarrollaron herramientas tcnicas de produccin tales como la
estandarizacin, procedimientos de control de calidad, contabilidad analtica, y planeamiento
del trabajo. Para fines del siglo XIX, Len Walras, Alfred Marshall y otros economistas
introdujeron una nueva capa de complejidad a los principios tericos de la Administracin.
Como consecuencia durante el siglo XX la administracin fue evolucionando en la medida en
que las organizaciones fueron hacindose ms complejas y las ciencias como las ingenieras,
la sociologa, la psicologa y la teora de sistemas fueron desarrollndose y estudindose.
Hay que tener en cuenta que a pesar de que el concepto de globalizacin es algo reciente, el
trmino ha existido a lo largo de la historia. La globalizacin comienza a tomar mayor auge a
partir de la Revolucin Industrial hace unos 200 aos en el Siglo XVIII en Inglaterra, el cual
era el pas ms desarrollado del mundo para esa poca. Haba pensadores desarrollaron las
teoras como la del comercio internacional, las cuales han sobrevivido durante todo este
tiempo porque son correctas y consistentes hasta cierto punto.
3.1.2 Podemos mencionar que la Administracin Global tiene algunas ventajas como:
A. Reduccin de Costos:
La globalizacin puede reducir los costos mundiales en diferentes formas:

Economa de escala: se pueden realizar aunando la produccin u otras actividades

para dos o ms pases. Costo ms bajo de factores: se pueden lograr llevando la
manufactura u otras actividades a pases de bajos costos.

Produccin concentrada: significa reducir el nmero de productos que se fabrican,

de muchos modelos locales a unos pocos globales.

Flexibilidad: se puede explotar pasando la produccin de un sitio a otro en breve

plazo, a fin de aprovechar el costo ms bajo en un momento dado.

Aumento de poder negociador: con una estrategia que permita trasladar la

produccin entre mltiples sitios de manufactura en diferentes pases, se aumenta
grandemente el poder negociador de una compaa con los proveedores, los
trabajadores y los gobiernos.

B. Calidad Mejorada de Productos y Programas:

La concentracin en un nmero menor de productos y programas, en lugar de los muchos
productos y programas que son tpicos de una estrategia multilocal, puede mejorar la calidad
tanto de los productos como de los programas.
C. Ms Preferencia de Los Clientes:
La disponibilidad, el servicio y el reconocimiento globales aumentan la preferencia de la
clientela mediante el refuerzo.
D. Mayor Eficacia Competitiva:
"Una estrategia global ofrece ms puntos de ataque y contraataque contra los competidores
(C. ADMINISTRADORES, 2011)
Sin embargo de la misma manera existen algunas desventajas de las cuales podemos tomar en
cuenta, por ejemplo:
La globalizacin puede causar gastos administrativos cuantiosos por el aumento de
coordinacin y por la necesidad de informar, e incluso por el aumento de personal. La
globalizacin tambin puede reducir la eficacia de la administracin en cada pas si la
excesiva centralizacin perjudica la motivacin local y hace bajar la moral. Adems, cada uno
de los impulsores de la estrategia global tiene sus desventajas particulares.

La estandarizacin de productos puede dar por resultado un producto que no deje

clientes plenamente satisfechos en ninguna parte.

Un marketing uniforme puede reducir la adopcin al comportamiento de los

consumidores locales y al ambiente de marketing.

Integrar medidas competitivas puede significar sacrificio de ingresos, de utilidades o

de posicin competitiva en algunos pases.

3.2 Las funciones administrativas

3.2.1 Planeacin
Es la fase en la cual se determina anticipadamente que es lo que se va a hacer, esto incluye el
establecimiento de objetivos, programas, polticas y procedimientos.
3.2.1.1 Necesidad de la Planeacin
La necesidad de la planeacin en una empresa aparece principalmente por tres razones:

Para obligar a pensar en el futuro. Se planifica para que todas las personas de la
empresa piensen hacia donde van y se puedan anticipar a los problemas, evitando en
esta forma que se deje los problemas a la suerte o a las creencias religiosas.

Para obligar a pensar en .forma coordinada, esto permite que las personas sean
conscientes de qu es lo que se espera de ellas y as puedan cumplir con las funciones
asignadas.

Para evitar riesgos y. prdidas, si no se ha realizado por anticipado una planeacin, los
riesgos de prdidas se aumentan y lo ms seguro es que la empresa fracase.

Esto no significa que la planeacin es la frmula para que una empresa nunca fracase,
simplemente significa que una empresa que planea sus- actividades tiene ms probabilidades
de triunfar.
En la empresa 'Cooperativa o Asociativa, esta fase es de gran importancia, ya que mediante la
misma, se presentan los planes y acciones que al realizarse irn en beneficio de los socios.

Adems en la Asamblea General los afiliados mediante su participacin solicitarn; s sus

directivos programas y ejecuciones? muy concretas que deben ser tenidas en cuenta durante la
planeacin.
3.2.1.2 Objetivo
Es la razn de ser de la empresa, esto es, lo que se propone alcanzar.
3.2.1.3 Los Programas
Son los planes que se deben realizar en un tiempo determinado para lograr el objetivo
propuesto.
3.2.1.4 Las Polticas
Son las normas en las cuales deben estar encuadradas las actividades para alcanzar el objetivo.
3.2.1.5 Los Procedimientos
Son las guas o formas de accin que nos dicen de qu forma se deben realizar las actividades.
3.2.2 Organizacin
Es la etapa en la cual se fijan las funciones y las relaciones de autoridad y responsabilidad
entre las diferentes personas de una empresa.
3.2.2.1 Razones para Organizar
Existen dos razones fundamentales por las cuales es conveniente organizar:
1. Hay una gran cantidad de cosas que no puede realizarlas una sola persona y por lo
tanto debe unirse con otros para ejecutarlas.
2. Para aprovechar los beneficios que trae la divisin del trabajo.

3.2.2.2 Manual de Organizacin

Esta herramienta nos da a conocer qu debe hacer cada persona, cada departamento u
organismo, describiendo los deberes y responsabilidades de cada persona y las atribuciones de
cada persona con respecto al grupo de personas que trabajan a su cargo.

La organizacin en la Cooperativa debe ser permanente ya que es la nica forma en que los
socios podrn conocer la marcha de la Empresa mediante la utilizacin de las herramientas
que hemos visto se puede presentar una imagen rpida, fcilmente comprensible y fiel de la
situacin de la sociedad.
3.2.3 Direccin
Esta fase del proceso de administracin, hace referencia a la forma como se imparten las
rdenes o instrucciones a las personas de la empresa y se explica qu es lo que debe hacerse.
Aunque son de mucha importancia las cualidades personales de quien va a ejecutar la
actividad, es conveniente tener en cuenta las caractersticas de una buena instruccin, la cual
debe ser:

Razonable: lo cual quiere decir que no se debe ordenar algo inalcanzable para la
persona que recibe la orden, se debe tener en cuenta si la persona que la recibe tiene la
experiencia y habilidad necesaria para cumplirla satisfactoriamente.

Completa: al dar ciertas instrucciones debe decirse claramente la cantidad y calidad

de la actividad a ejecutar. Ejemplo: seleccionar una produccin o compra de papa,
papa de primera, de segunda y de tercera etc.

Clara: la orden debe ser comprensible, o sea que la persona que la recibe la debe
entender muy bien, para lo cual el que dicta la instruccin debe colocarse en el lugar
del subordinado y considerar lo que ste quiere que se le diga.

Sabemos muy bien que la Cooperativa est en manos del Gerente, por delegacin que hace el
Consejo de administracin.
Las instrucciones que dirige a los empleados, socios y otros organismos, debe tener las
caractersticas antes anotadas, lo cual permitir no solo una mayor eficiencia en la
administracin, sino tambin una correcta informacin a los afiliados.
3.2.4 Coordinacin
En el proceso administrativo debe existir coordinacin o sea que haya una estrecha armona
entre los funcionarios de la empresa y las operaciones que ejecutan para que el
desenvolvimiento del trabajo no tenga ningn obstculo.
3.2.4.1 Coordinar es armonizar todos los actos y esfuerzos.

Esta coordinacin se puede obtener a travs de consultas de unas personas a otras, con
participacin democrtica caso de las cooperativas con las cuales pueden conformarse grupos
de trabajo uniforme.
.Para lograr este fin los funcionarios jefes deben exponer a los empleados sus puntos de vista
en cualquier caso particular.
3.2.5 Control
Este proceso consiste en verificar si los resultados obtenidos son iguales o parecidos a los
planes presentados, y permite bsicamente avisar en forma oportuna si algo est fallando y
adems si resulta eficaz en el uso de los recursos
Tambin podemos decir que el control consiste en la medicin y correccin de la ejecucin
con base en las metas establecidas, compara lo realizado con lo planeado y exige cuentas de
las tareas y actividades asumidas.
3.2.5.1 Como proceso que es el control, lo podemos dividir en:
-Establecimiento de patrones de comparacin en puntos estratgicos
.
-Medicin de lo realizado.

-Comparacin de lo que se ha realizado con lo que se ha planeado.

-Correccin de las fallas encontradas.

3.3 El proceso administrativo en las empresas

Es un conjunto de fases o pasos a seguir para darle solucin a un problema administrativo, en
el encontraremos problemas de organizacin, direccin y para darle solucin a esto tenemos
que tener una buena planeacin, un estudio previo y tener los objetivos bien claros para poder
hacer del proceso lo menos trabado posible.

Para que el proceso administrativo que se lleve a cabo sea el ms indicado se deben tomar en
cuenta una serie de pasos que no por ser una parte del todo son menos importantes, por
mencionar algunos estn, las metas, estrategias, polticas, etc.
La tcnica de planeacin y la organizacin son partes fundamentales en el proceso ya que ah
radica la complejidad del mtodo que se utilice pues al ser los pasos con ms cantidad de
deberes se vuelve un poco ms complicado tener el control, pero en estos pasos existen ms
sub-categoras que no deben permitir que el procedimiento se salga de control, segn lo que
dice la lectura podemos decir que el procedimiento se basa en un programa centralizado que
delega funciones conforme va bajando el nivel de autoridad, esto quieres decir que cada parte
tiene una funcin especfica y que si hubiera falla alguna en cualquiera de estos pasos sera
difcil lograr un procedimiento limpio y eficiente.

3.3.1 Concepto
La Administracin (lat. ad, hacia, direccin, tendencia, subordinacin, obediencia) es la
ciencia social y tcnica encargada de la planificacin, organizacin, direccin y control de los
recursos (humanos, financieros, materiales, tecnolgicos, del conocimiento, etc.) de una
organizacin, con el fin de obtener el mximo beneficio posible; este beneficio puede ser
econmico o social, dependiendo de los fines perseguidos por la organizacin.
Administracin moderna de una organizacin, centrada en la estrategia y enfocada a las
necesidades del cliente. Otras definiciones de Administracin (segn varios autores):

La administracin como una ciencia social compuesta de principios, tcnicas y prcticas y

cuya aplicacin a conjuntos humanos permite establecer sistemas racionales de esfuerzo
cooperativo, a travs de los cuales se puede alcanzar propsitos comunes que
individualmente no es factible lograr.
3.3.1.1 Fayol
Afirma que la Toma de Decisiones tambin hace parte de las funciones de la organizacin.
Seal cmo las funciones del administrador la prevencin, organizacin, coordinacin y
control, que expresado en trminos ms actuales no es otra cosa que la planeacin,
organizacin, direccin y control.
3.3.1.2 Planeacin
Planear implica que los administradores piensen con antelacin en sus metas y acciones, y que
basan sus actos en algn mtodo, plan o lgica, y no en corazonadas.
La planificacin requiere definir los objetivos o metas de la organizacin, estableciendo una
estrategia general para alcanzar esas metas y desarrollar una jerarqua completa de Planes para
coordinar las actividades. Se ocupa tanto de los fines (qu hay que hacer?).
La planeacin es el primer paso del proceso administrativo donde se determina los resultados
que pretende alcanzar el grupo social.
Determinan planes ms especficos que se refieren a cada uno de los departamentos de la
empresa y se subordinan a los Planes Estratgicos.
La necesidad de planear se derivan del hecho de que todo organismo social en un medio que
constantemente est experimentando, cambios tecnolgicos, econmicos, polticos, sociales,
culturales.
Consiste en fijar el curso concreto de accin que ha de seguirse, estableciendo los principios
que habrn de orientarlo, la secuencia de operaciones para realizarlo, y la determinacin de
tiempos.

3.3.1.2.1. Planeacin elementos:

Propsitos Investigacin- Estrategias Polticas

Procedimientos Programas Presupuestos Cursos de accin

3.3.1.2.1.1 Las organizaciones

Son estructuras sociales diseadas para lograr metas o leyes por medio de los organismos de
la gestin del talento humano y de otro tipo. Estn compuestas por subsistemas
interrelacionados que cumplen funciones especializadas. Convenio sistemtico entre personas
para lograr algn propsito especfico. Las organizaciones son el objeto de estudio de la
Ciencia de la Administracin, a su vez de otras disciplinas como la Sociologa, la Economa y
la Psicologa.
Grupo social compuesto por personas, tareas y administracin, que forman una estructura
sistemtica de relaciones de interaccin, tendientes a producir bienes y/o servicios para
satisfacer las necesidades de una comunidad dentro de un entorno y as poder satisfacer su
propsito distintivo que es su misin. Organizacin: Es un sistema de actividades
conscientemente coordinadas formado por dos o ms personas; la cooperacin entre ellas es
esencial para la existencia de la organizacin. Una organizacin slo existe cuando hay
personas capaces de comunicarse y que estn dispuestas a actuar conjuntamente para obtener
un objetivo comn. Es un conjunto de cargos con reglas y normas de comportamiento que han
de respetar todos sus miembros, y as generar el medio que permite la accin de una empresa.
La organizacin es el acto de disponer y coordinar los recursos disponibles (materiales,

humanos y financieros). Funciona mediante normas y bases de datos que han sido dispuestas
para estos propsitos.
3.3.1.2.1.2 Direccin
3.3.1.2.1.2.1 Concepto de direccin administrativa:
En esta etapa del proceso administrativo comprende la influencia del administrador en la
realizacin de planes, obteniendo una respuesta positiva de sus empleados mediante la
comunicacin, la supervisin y la motivacin.
3.3.1.2.1.2.1 Los elementos del concepto son:
1. Ejecucin de los planes de acuerdo con la estructura organizacional.
2. Motivacin.
3. Gua o conduccin de los esfuerzos de los subordinados.
4. Comunicacin.
5. Supervisin.
6. Alcanzar las metas de la organizacin.
3.3.1.2.1.3 rdenes
Consiste en el ejercicio de la autoridad, pro el que un superior transmite a un inferior,
subordinado al, la iniciacin de que una situacin particular y concreta debe ser modificada.
Lo que caracteriza a la orden, es pues, al referirse al cambio de una situacin particular y
concreta.
3.3.1.2.1.4 Control
El control es una etapa primordial en la administracin, pues, aunque una empresa cuente con
magnficos planes, una estructura organizacional adecuada y una direccin eficiente, el
ejecutivo no podr verificar cul es la situacin real de la organizacin i no existe un
mecanismo que se cerciore e informe si los hechos van de acuerdo con los objetivos.
El concepto de control es muy general y puede ser utilizado en el contexto organizacional
para evaluar el desempeo general frente a un plan estratgico.
A fin de incentivar que cada uno establezca una definicin propia del concepto se revisara
algunos planteamientos de varios autores estudiosos del tema:

Henry Farol: El control consiste en verificar si todo ocurre de conformidad con el plan
adoptado, con las instrucciones emitidas y con los principios establecidos. Tiene como fin
sealar las debilidades y errores a fin de rectificarlos e impedir que se produzcan nuevamente.
Como la funcin administrativa que hace parte del proceso administrativo junto con la
planeacin, organizacin y direccin, y lo que la precede.
Tambin hay otras connotaciones para la palabra control:

Comprobar o verificar;

Regular;

Comparar con un patrn;

Ejercer autoridad sobre alguien (dirigir o mandar);

Frenar o impedir.

3.4 Las Corporaciones Multinacionales

Las empresas multinacionales o empresas transnacionales son aquellas que no solo estn
establecidas en su pas de origen, sino que tambin se constituyen en otros pases para realizar
sus actividades mercantiles tanto de venta y compra como de produccin en los pases donde
se han establecido.
Las multinacionales estn en capacidad de expandir la produccin y otras operaciones
alrededor del mundo, as como de movilizar plantas industriales de un pas a otro.
Los procesos de fusin y las alianzas entre ellas, les permiten alcanzar un creciente poder e
influencia en la economa mundial
Su filosofa tiene un concepto global, mantienen un punto de vista mundial en sus negocios
sobre los mercados (clientes), servicios y productos, bajo el cual conciben al mundo entero
como su mercado objetivo.
Estas empresas se caracterizan por el empleo de trabajadores tanto del pas de origen como
del pas en el que se establecieron
El trmino "multinacional" debe entenderse en lo que a mercado se refiere no a la naturaleza
de la compaa: de hecho, es habitual que se califique el trmino "multinacionales" de
engaoso y se prefiera llamarlas "transnacionales", ya que aunque operen en varios pases, su

sede y principales directivos, as como el origen de su estrategia y la administracin en

general, se decide en su pas de origen sin ninguna influencia de sus filiales de ultramar.
Se argumenta as que por el hecho de que, por ejemplo, McDonald opera en mltiples pases
no deja de ser una empresa estadounidense y no "multinacional
3.4.1 Nacimiento e Historia de las Empresas Multinacionales
Las empresas multinacionales nacieron como consecuencia del proceso de ampliacin de los
mercados.
La primera empresa que puede ser considerada antecedente de las actuales multinacionales
fue la Compaa de Moscovia, empresa de origen ingls fundada en Londres en 1555,
dedicada al comercio entre Inglaterra y Rusia.
Otro precedente se pueden encontrar en las compaas de la Indias que surgieron en Gran
Bretaa, Holanda, Suecia y Dinamarca en el siglo XVII y la banca Rothschild que se extendi
por diversos pases europeos.
3.4.2 Caractersticas de las Empresas Multinacionales

Se extienden en todo el territorio. Abren sus puertas a las personas usuarios de todo el
mundo

Sus propietarios llevan sus productos o servicios a comunidades de todo el mundo

abriendo nuevas sucursales en otros continentes fuera del de su origen.

Poseen plantas en todo el mundo y trabajan con importantes cantidades de productos.

Utilizan nuevas tecnologas, organizacin industrial, mercadotecnia y publicidad.

Son fuertes inversiones en investigacin y desarrollo para las comunidades.

Conocimiento profundo de las estructuras y funcionamiento de los mecanismos

polticos de los pases donde estn implantadas.

Una de sus formas habituales de crecimiento es mediante los procesos de fusiones y

adquisiciones.

Sus productos no son terminados en la misma planta en la cual es iniciado. Lo

transportan a otra planta en otro continente para ser finalizado. Y a otra para ser
comercializado

3.4.3 Defensores
Los seguidores de este tipo de compaas argumentan que el establecimiento de estas en un
pas determinado contribuye con la ocupacin de personas del pas en el cual se establecen; es
decir, generan empleo para muchos trabajadores de este lugar.
De la misma forma, estas empresas multinacionales tambin deben enfrentar la competencia
de otras multinacionales o de empresas locales fuertes en los mercados en los cuales venden
sus productos.
Esta competencia requiere que estas compaas respondan a las necesidades y exigencias de
los mercados locales sin perder eficiencia a nivel mundial, haciendo que inviertan recursos en
investigacin y busquen avances tecnolgicos, administrativos y productivos con los cuales
puedan obtener beneficios.
Al aplicar estas tecnologas y conocimientos, se produce una transferencia de estos a los
pases en los cuales hacen presencia tales empresas
3.4.4 Crtica
Los crticos de las compaas multinacionales, por su parte, argumentan que estas compaas
se convierten, en algunos casos, en explotadoras de los pases en los que se encuentran, pues
estas a menudo se ubican en pases en los cuales los salarios de los trabajadores son bajos, lo
que hace que los costos de los productos sean menores.
Mientras que los defensores argumentan que las transnacionales son la autntica esencia de la
economa global y que son cruciales para progreso de las poblaciones mundo en desarrollo,
los crticos piensan que la realidad es muy diferente globalizacin.
Las empresas transnacionales emplean solo un 3% de la fuerza de mundial (y menos de la
mitad de estos empleados est en el Sur). En aquellos sitios en los que son, la contienda entre
gobiernos para atraer las inversiones de las transnacionales ha provocado una cada
espectacular de las condiciones laborales, dando paso a una precariedad que ha perjudicado
los derechos de los trabajadores.

Mientras que las grandes corporaciones utilizan su inmenso poder de compra y de accin para
tomar las riendas de los mercados locales, las compaas locales son literalmente barridas de
la escena.
Algunos ejemplos de esta explotacin es la destruccin de ecosistemas completos por parte de
grandes corporaciones mineras y petroleras, los miles de personas muertas en desastres como
el de Bhopal, en India.
Diversas organizaciones, sindicatos, partidos y ONG llevan a cabo diferentes campaas contra
los abusos de esas corporaciones industriales.

UNIDAD IV

4.1 Las entidades y la gestin administrativa.

La gestin administrativa en una empresa es uno de los factores ms importantes cuando se

trata de montar un negocio debido a que del ella depender el xito que tenga dicho negocio o
empresa.
Es importante que se tenga en cuenta que con el pasar de los aos es mucha la competencia
que se nos presenta por lo que siempre debemos estar informados de cmo realizarla de
manera correcta. La gestin administrativa contable es un proceso que consiste bsicamente
en organizar, coordinar y controlar adems de que es considerada un arte en el mundo de las
finanzas. De todas formas, desde finales del siglo XIX se ha tomado la costumbre de definir a
la gestin administrativa en trminos de cuatro funciones que deben llevar a cabo los
respectivos gerentes de una empresa: el planeamiento, la organizacin, la direccin y el
control.

Por lo tanto diremos que la gestin administrativa en una empresa se encarga de realizar estos
procesos recin mencionados utilizando todos los recursos que se presenten en una empresa
con el fin de alcanzar aquellas metas que fueron planteadas al comienzo de la misma. En
definitiva se trata de un proceso para realizar las tareas bsicas de una empresa
sistemticamente.
Un proceso como la gestin administrativa es mucho ms fcil de comprender
descomponindolo en partes, identificando aquellas relaciones bsicas; este tipo de modalidad
de descripcin se denomina modelo y se utiliza para representar aquellas relaciones
complejas.
Por ejemplo, se utilizan diferentes estndares para realizar la evaluacin y el control de todos
los empleados que se hallen trabajando en una empresa, pero es importante que se tenga en
consideracin que el establecimiento de estas normas compone una parte inherente en cuanto
al proceso de planeamiento en la gestin administrativa contable. Aquellas medidas que son
presentadas como una actividad del control, por lo general suponen un ajuste de planes.

Durante la prctica, el proceso de gestin administrativa no representa estas cuatro funciones

mencionadas anteriormente, sino que ms bien, se trata de de un grupo de funciones en una
empresa que se encuentran interrelacionadas entre s. El planeamiento, organizacin,
direccin y control, son actos simultneamente realizados y por lo tanto se encuentran
interrelacionado entre s.
Entonces tomamos a la gestin administrativa como el proceso de disear y mantener un
ambiente laboral, el cual est formado por grupos de individuos que trabajan precisamente en
grupo para poder llegar a cumplir los objetivos planteados.
4.1.1. Gestin administrativa moderna

Podemos decir que la gestin administrativa moderna es la accin de confeccionar una

sociedad que sea econmicamente estable cumpliendo con una mejora en cuanto a las normas
sociales y con un gobierno que sea mucho ms eficaz. Pero si nos referimos a la gestin
administrativa de una empresa entonces debemos tener en claro que la misma funciona en
base a la determinacin y la satisfaccin de muchos de los objetivos en los aspectos polticos,
sociales y econmicos que reposan en la competencia que posea el administrador. En los
casos donde se presentan situaciones algo ms complejas para las que se necesitara la
acumulacin de los recursos materiales en una empresa, la gestin administrativa ocupa un
lugar importantsimo para el cumplimiento de los objetivos.
Este es uno de los factores que ms influyen en cuanto a la gestin administrativa pblica,
debido a que es fundamental en el crecimiento y desarrollo tanto en el mbito social como en
el econmico de un pas.
En resumen podemos decir que en cualquier empresa o institucin se desenvuelve una cierta
cantidad de tareas que se apoyan en la gestion administrativa de la misma. Para que se
produzca el correcto desarrollo de la gestin administrativa es necesario que la misma
contribuya en una mejora para la eficiencia en el seno de la organizacin.

El fin de la persona responsable de la gestion administrativa es garantizar la disposicin de

determinadas capacidades y habilidades con respecto a este tema, por ejemplo, la capacidad
de liderazgo, la de direccin y en especial, la capacidad de motivacin que le puede
proporcionar a su equipo de trabajo. Como complemento imprescindible no podemos ignorar
el hecho de que en la actualidad para lograr el desarrollo de estas capacidades mencionadas, el
responsable de la gestin administrativa de cualquier entidad debe disponer de fundamentos
coherentes cuando lleve a cabo la utilizacin de los recursos econmicos, materiales y
humanos para el cumplimiento de los objetivos de la misma.
4.2 El porqu de la Administracin en las organizaciones
En un mundo donde las organizaciones estn por doquier, existen tres motivos bsicos para
estudiarlas, as como estudiar el ejercicio de la administracin.

1. Vivir el presente
Las organizaciones contribuyen al nivel de vida presente de todas las personas del mundo.
Todos dependemos de las organizaciones, todos los das, para obtener nuestros alimentos,
vivienda, ropa, atencin mdica, comunicacin, diversin y empleo.
2. Edificar el futuro
Las organizaciones se perfilan hacia un futuro deseable y sirven para que las personas
tambin lo hagan. Los productos y las aplicaciones nuevos aparecen como resultado del poder
creativo que brota cuando las personas trabajan reunidas en las organizaciones.
3. Recordar el pasado

Las organizaciones sirven para conectar a las personas con su pasado. Son patrones de las
relaciones humanas. Cada da que trabajamos con personas crece la historia de las
organizaciones y la nuestra.
4.3 Desempeo gerencial y organizacional.
La administracin es la principal actividad que marca una diferencia en el grado que las
organizaciones les sirven a las personas que afectan. El xito que puede tener
una organizacin al alcanzar sus objetivos y tambin al satisfacer sus obligaciones sociales
depende, en gran medida, de sus gerentes. Si los gerentes realizan debidamente su trabajo, es
probable que la organizacin alcance sus metas.

4.3.1 Desempeo Gerencial

Es la medida de la eficiencia y la eficacia de un gerente; grado en que determina o alcanza los
objetivos apropiados. La buena actuacin de los gerentes (el desempeo gerencial) es tema de
muchos debates, anlisis y confusiones en varios pases. Ocurre lo mismo con el desempeo
organizacional; es decir, el grado en que las organizaciones cumplen con su trabajo.

4.3.2 Desempeo Organizacional

Es la medida de la eficiencia y la eficacia de una organizacin; grado en que alcanza los
objetivos acertados.

4.3.3 Eficiencia y Eficacia

La base de muchas explicaciones en el campo de la administracin son dos conceptos
presentados por Meter Drucker, uno de los autores ms reconocidos en el campo de la
administracin: la eficiencia y la eficacia. Drucker dice: Eficiencia significa hacer
correctamente las cosas y Eficacia significa hacer las cosas correctas. Un gerente eficiente
es el obtiene productos, o resultados, medidos con relacin a los insumos (mano de obra,
materiales y tiempo) usados para lograrlos. Los gerentes que pueden reducir al minino los
costos de los recursos que se necesitan para alcanzar metas estn actuando eficientemente.
4.3.4 Planificacin
La planificacin desde el punto de vista de diferentes pioneros de la administracin:
1. George Terry: La planificacin es seleccionar informacin y hacer suposiciones
respecto al futuro para formular las actividades necesarias para realizar los objetivos
organizacionales.
2. Idalberto Chiavenato: La planificacin es una tcnica para minimizar la
incertidumbre y dar ms consistencia al desempeo de la empresa.
3. David Ewing: La planificacin es en gran parte medida la tarea de hacer que sucedan
cosas que de otro modo no sucederan.
La planificacin es la primera funcin administrativa porque sirve de base para las dems
funciones. Esta funcin, determina por anticipado cuales son los objetivos que deben
cumplirse y que debe hacerse para alcanzarlos; por tanto, es un modelo terico para actuar en
el futuro.
4.3.4.1 Importancia de la Planificacin

En los momentos actuales, la mayor parte de las organizaciones reconocen la importancia de

la planificacin para su crecimiento y bienestar a largo plazo. Se ha demostrado que si los
gerentes definen eficientemente la misin de su organizacin estarn en mejores condiciones
de dar direccin y orientacin a sus actividades.

4.4 Fundamentos de la responsabilidad social.

Toda organizacin debe demostrar un comportamiento tico en su toma de decisiones y su
relacin con los dems.
La responsabilidad social resulta de la conciencia tica de personas y empresas.
Al hablar de responsabilidad social es preciso hacer referencia al desempeo tico de las
personas y de las organizaciones.
Como es bien sabido, las acciones de responsabilidad social van ms all de lo que exige la
ley, de manera que quienes realizan actividades socialmente responsables actan haciendo el
bien, no porque la ley lo exija o imponga, sino porque existe un profundo sentido tico de lo
que es correcto e incorrecto, de las normas que deben guiar su conducta, independientemente
de las consecuencias legales o sociales que esto conlleve.
La tica implica necesariamente hablar de la prctica de valores y de principios, que permiten
al ser humano orientar su actuacin hacia el bien.
En este sentido, la organizacin debe demostrar un comportamiento tico que oriente la toma
de decisiones y sus relaciones con los dems, sin perder de vista los objetivos que tiene en el
terreno empresarial.
La actuacin tica debe reflejarse en todas las acciones de la empresa u organizacin, en su
operacin diaria, al igual que en todas las personas que la conforman.
De esta manera, se esperara que la tica forme parte integral de la cultura organizacional y
que su actuacin se encuentre regulada a travs de un cdigo de tica, que incluya los valores
y principios de cada institucin; que favorezca el respeto a la persona y a los derechos
humanos, adems de un clima organizacional positivo; el cuidado del medio ambiente; el
apoyo directo a la comunidad en la que se encuentra inmersa; entre muchas otras aplicaciones,
como la rendicin de cuentas, la transparencia y la lucha en contra de la corrupcin.

La responsabilidad social es entonces el resultado tanto de la conciencia tica de las personas

como de organizaciones que la practican.
De esta forma, la empresa que asume los valores como gua de su operacin comienza con su
propio personal, buscando mejorar las condiciones de vida de quienes son su mayor activo, lo
cual est ntimamente relacionado con los conceptos de calidad de vida en el trabajo, el
derecho laboral, la salud y seguridad, entre muchos otros temas, lo cual traer como resultado
un desempeo tico y una actuacin socialmente responsable de la empresa frente a todos sus
grupos de inters o stakeholders, a la sociedad y al medio ambiente.
Una empresa puede elegir libre y voluntariamente el realizar diferentes actividades de
responsabilidad social; sin embargo, toda organizacin debe actuar conforme a principios
ticos universales, como los indicados en el Pacto Mundial o los Objetivos del Milenio.
4.5 Enfoque ecologista de la ciencia de la Administracin.
La crisis ecolgica que sufre nuestro planeta debe su aparicin a un sistema de produccin y
consumo que exige un nivel de utilizacin de recursos naturales, de generacin de residuos y
contaminantes que sobrepasa la capacidad de la naturaleza de autorregenerarse.
Esto ha generado una tendencia mundial al aumento constante del nmero de empresas que
siguen normas sobre la cuestin. Se trata no slo de elevar el nivel de conciencia de los
directivos acerca de la cuestin medioambiental sino de crear toda una posicin filosfica
acerca de la relacin empresa - entorno donde la tica ecolgica basada en la preservacin del
medio ambiente natural no entre en contradiccin con los objetivos econmicos de la
empresa, ms aun, que pueda lograrse desde esta posicin ms eficiencia econmica. Por
tanto, la respuesta empresarial debe ir ms all de la elaboracin de estrategias para satisfacer
a los consumidores de productos ecolgicos y aprovechar esa oportunidad del mercado, hace
falta un concepto global que penetre en todas las reas y funciones de la empresa y forme
parte de su sistema de valores y de la cultura organizacional. Para contribuir a esto, el
Marketing ha desarrollado su nocin de Marketing Ecolgico enfocando la planificacin
estratgica y todas las variables bsicas desde esta posicin.
Desde una perspectiva empresarial, el marketing ecolgico es el marketing que aplican
aquellas empresas que adoptan un enfoque de marketing social para comercializar productos
ecolgicos, es decir, aquellas empresas que buscan satisfacer las necesidades sociales junto a
las necesidades presentes de los consumidores.

En este sentido, se puede definir como: El proceso de planificacin, implantacin y control

de una poltica de producto, precio, promocin y distribucin que permita conseguir los tres
siguientes criterios:
1. Que las necesidades de los clientes sean satisfechas.
2. Que los objetivos de la organizacin sean conseguidos.
3. Que el proceso genere el mnimo impacto negativo en el ecosistema.
La complejidad de las decisiones de marketing con este enfoque ecolgico se hace para una
empresa sumamente difcil por varios motivos.

Necesitan un adecuado sistema de informacin.

No siempre disponen de medios para analizar los efectos sociales.

Los objetivos econmicos estn mucho mejor formulado que las necesidades
ecolgicas y sociales.

El compromiso social de una compaa se ve limitado por los deseos de los accionistas
y su relacin con la competencia.

Una orientacin de Marketing ecolgico que no est motivada por los beneficios es
casi inaceptable.

Bajo la perspectiva ecolgica, el marketing debe contribuir al desarrollo sostenible, de forma

que disee ofertas comerciales que permitan satisfacer las necesidades presentes de los
consumidores sin comprometer la capacidad de satisfacer las necesidades futuras de esta y de
las prximas generaciones. Para ello, el marketing ecolgico debe asumir como misin tres
funciones: redirigir la eleccin de los consumidores, reorientar el marketing mix de la
empresa y reorganizar el comportamiento de la empresa.
Puesto que la gran mayora de la sociedad actual no est dispuesta a reducir su nivel de
consumo, el reto del marketing es transformar la forma de consumo, consumir de forma
diferente. Para ello, el responsable de marketing debe conseguir poner al consumidor de su
parte mediante su educacin, tanto en los problemas como en las soluciones
medioambientales. Se trata de conseguir que la preocupacin por las cuestiones ecolgicas se
traslade al comportamiento de compra y consumo. O lo que es lo mismo, se trata de
incrementar el tamao del segmento de consumidores ecolgicos.

La educacin del consumidor se convierte en un paso necesario para superar lo que se puede
calificar como el mayor problema ecolgico que sufre el planeta: la falta de informacin
medioambiental.
4.5.1 Comportamiento del consumidor ecolgico
El conocimiento sobre la cuestin ecolgica y su comprensin han aumentado en los ltimos
aos. Este conocimiento no ha ejercido un efecto apreciable en el plano de los consumidores,
cabra hacernos las siguientes reflexiones:
Estarn los consumidores ecolgicos dispuestos a pagar los costos de estos productos.
Creen los consumidores ecolgicos en la bondad para la salud de los productos ecolgicos.
Estn preparadas las personas con mentalidad ecolgica para aceptar ciertos sacrificios en la
calidad subjetivamente percibida en los productos ecolgicos.
Guarda relacin las cifras de ventas en productos ecolgicos con las ventas de productos
estndares.
Rige la actitud ecolgica los hbitos de compra de los consumidores.
4.6 tica administrativa
La tica Empresarial, tambin denominada tica de los Negocios, es un interesante tema
inherente a la Administracin y al sector empresarial que viene tomando fuerza,
especialmente desde los aos 80s, para unos en razn a las numerosas situaciones de fraude y
desconfianza generadas por reconocidas empresas de orden internacional, mientras que para
otros expertos, en razn a los sobresaltos y crisis econmicas que se han enfrentado en los
ltimos aos desde diversos pases.
La tica empresarial no es un tema nuevo, y al respecto, se han venido haciendo aportes desde
la Antigedad hasta nuestros das, influenciados por las condiciones del momento histrico
respectivo, y en especial, bajo momentos epistmicos sucesivos (captulo uno). La diversidad
de enfoques en el tema, han precipitado partir de una concepcin sobre la tica, la
empresa y sobre la tica empresarial para sustentar la postura aqu propuesta (captulo
dos). Pero la pertinencia de una tica empresarial se define en funcin de su contribucin del
fin ltimo que persigue como tica aplicada (captulo tres). Sin embargo, por ser tica
aplicada, requiere concretarse en el mundo real, para lo cual se encuentran tres caminos
complementarios a seguir en la gestin de la tica empresarial (Captulo cuarto). En el
desarrollo de la reflexin y de cara a ciertas condiciones crticas que se han profundizado o
agudizado en los ltimos aos, se realiza una aproximacin reflexiva ante algunos desafos

que se le presentan a la tica empresarial (captulo quinto). En el ejercicio reflexivo y a fin de

concretizar la gestin de la tica empresarial, se realiza una aproximacin a algunos
componentes bsicos de lo que debera ser dicha gestin en las empresas.
Ante la crisis de la modernidad y el advenimiento de la postmodernidad, la visin pluralista
del tema permite encontrar, diversidad de enfoques:
1. Una tica de los negocios percibida como se basa en valores morales provistos por la
sociedad capitalista (una forma de ideologa del capital), en el sistema econmico
basado en armona, libertad, autonoma e independencia, segn Smith, citado por
Cuevas (2005).
2. El tema de la tica empresarial se ubica en el contexto no tanto de la supervivencia del
capitalismo, sino en su naturaleza y la necesidad de un cambio, lo cual enfrenta
resistencias frente a los defensores del capitalismo sin restricciones pero adems, el
xito tambin depende de la tica empresarial, segn Sen (2009).
3. La tica de los negocios es un movimiento mundial por el cual las corporaciones
ofrecen autorregularse. En su justificacin filosfica pueden identificarse tres tesis:
una que considera la tica como garanta para evitar el fracaso, otra que piensa que la
tica es una inversin redituable y una tercera de carcter normativo, segn Ramrez
(2008).

4. Al menos en cuatro modelos o enfoques gerenciales de los ltimos aos aparecen los
valores como un componente fundamental. El Modelo de las 7s, el de
Comportamiento Organizacional, el Enfoque Estratgico y, ms recientemente, en el
de la Direccin por Valores en el marco de una postmodernidad que clama por
soportes en principios y valores, segn Codina (2004).
5. El mundo ha evolucionado de manera vertiginosa, el reduccionismo y la
fragmentacin ofrecida por la modernidad es precaria ante el continuo cambio, por
ello las concepciones desde la tica tambin han evolucionado, y precisamente segn
Cortina (2002). las ticas aplicadas nacieron por un imperativo de la realidad social
que necesitaba respuestas multidisciplinares en sociedades moralmente pluralistas.
6. El concepto central de gran parte de la tica de los negocios reciente es la idea de
responsabilidad social, segn Singer (1995). Por responsabilidad social de la empresa
se entiende la responsabilidad que la empresa asume frente a la sociedad en general
(Lindabaek, 2003). Actualmente, el concepto de responsabilidad social se entiende
como sinnimo de compromiso de la empresa con todos los que tienen inters directo

en su funcionamiento: accionistas, empleados, clientes, proveedores, competidores y

las comunidades donde operan (stakeholders), segn Ramrez (2008).
1.6.1

tica, empresa y tica Empresarial

Abordar el tema de la tica Empresarial implica converger a la tica desde el rea

humanstica y a la administracin desde el rea social, muy cercana en los ltimos tiempos a
la tecn del mundo.
La tica, como rama de la filosofa que interpela sobre la forma de estar y vivir en el mundo
de acuerdo a unos comportamientos correctos y adecuados para la sana convivencia, y
adems, acordes con unos valores, ya que sta, segn Guevara (2009), trata del bien y del
mal, de los derechos y de las obligaciones morales, y de los principios que rigen el
comportamiento moral de una persona o grupo, y adems, implica el comportamiento en la
vida cotidiana a fin de lograr la sana convivencia, ya que, segn Transparencia por Colombia
(2011), la tica es un saber reflexivo y prctico acerca de la manera correcta de obrar en todos
los campos de la vida cotidiana y que ayuda a resolver los conflictos cotidianos de tal manera
que se garantice el bien comn y la sana convivencia, es decir, tica, comprende moral y
valores, la primera, relacionada con el conjunto de reglas para la convivencia y los segundos,
asociados a aquellos argumentos que sustentan lo bueno, lo correcto o justo acerca de algo,
segn Jaramillo (2010).
Si la tica comprende elementos como comportamientos, valores y principios, reglas,
argumentaciones valorativas, entre otros, sta en cada sociedad de la humanidad configura
sistemas ticos, los cuales se constituyen como complejidades que rigen a los colectivos
humanos, especialmente influenciados por condiciones histrico-culturales. De hecho, segn
Bajtin (2009), los sistemas ticos suelen ser materiales (de contenido basados en normas
morales usualmente universales, y ste debe ser fundamentado en su significacin por la
ciencia respectiva) y formales (nace de la conciencia que se teoriza y pierde el acto
individual).

UNIDAD V

5.1 Orgenes de la Teora de Sistemas.

5.1.1 Teora de Sistemas
La Teora de Sistemas (TS), rama especfica de la Teora General de Sistemas (TGS),
representa la plenitud del enfoque sistemtico en la TGA a partir de 1960.
5.1.2 Orgenes de la Teora de Sistemas
La teora de general de sistemas surgi con los trabajos del bilogo alemn Ludwing von
Bertalanffy, publicados entre 1950 y 1968. La TGS no busca solucionar problemas ni
proponer soluciones prcticas, pero si producir teoras y formulaciones conceptuales que
puedan crear condiciones de aplicacin en la realidad emprica. Los supuestos bsicos de la
teora general de sistemas son:

Existe una ntida tendencia hacia la integracin en las diversas ciencias naturales y
sociales.

Esta integracin parece orientarse hacia una teora de los sistemas.

Dicha teora de los sistemas puede ser una manera ms amplia de estudiar los campos
no fsicos del conocimiento cientfico, en especial las ciencias sociales.

Esa teora de sistemas, al desarrollar principios unificadores que atraviesan

verticalmente los universos particulares de las diversas ciencias involucradas, nos
aproximan al objeto de la unidad de la ciencia.

Esto pude llevarnos a una integracin en la administracin cientfica.

La teora general de los sistemas afirma que las propiedades de los sistemas no pueden
describirse significativamente en trminos de sus elementos separados. La comprensin de los
sistemas

solo

ocurre

cuando

se

estudian

globalmente,

involucrando

todas

las

interdependencias de sus partes.

El concepto sistema pas a dominar las ciencias y, en especial, la administracin. Si se habla
de astronoma, se piensa en el sistema solar. La sociologa habla de sistema social, y as
sucesivamente. En la actualidad el enfoque sistemtico es tan comn en administracin que
no se nos ocurre pensar que estamos utilizndolo en todo momento.

La teora de sistemas penetro rpidamente en la teora administrativa por dos razones bsicas:
1.

Por una parte, debido a la necesidad de sintetizar e integrar ms las teoras que la
precedieron, lo cual se llev a cabo con bastante xito cuando los behavioristas aplicaron
las ciencias del comportamiento al estudio de la organizacin.

5.2 Concepto de Sistemas

La palabra tiene muchas connotaciones: "conjunto de elementos interdependientes e
interactuantes; grupo de unidades combinadas que forman un todo organizado. El ser humano,
por ejemplo, es un sistema que consta de varios rganos y miembros; solo cuando stos
funcionan de manera coordinada, el hombre es eficaz. De igual manera, se puede pensar que
la organizacin es un sistema que consta de varias partes interactuantes".
5.2.1 Caractersticas de los Sistemas

Sistema es un todo organizado y complejo; un conjunto o combinacin de cosas o partes que

forman un todo complejo o unitario. Es un conjunto de objetos unidos por alguna forma de
interaccin o interdependencia. Los lmites o fronteras entre el sistema y su ambiente admiten
cierta arbitrariedad.
5.2.2 Tipos de Sistemas
Por otra parte, la ciberntica y la tecnologa informtica trajeron inmensas posibilidades de
desarrollo y operacin de las ideas que convergan hacia una teora de sistemas aplicada a la
administracin.
5.2.2.1 En cuanto a su constitucin, pueden ser fsicos o abstractos:

Sistemas fsicos o concretos: compuestos por equipos, maquinaria, objetos y cosas

reales. El hardware.

Sistemas abstractos: compuestos por conceptos, planes, hiptesis e ideas. Muchas

veces solo existen en el pensamiento de las personas. Es el software.

5.2.2.2 En cuanto a su naturaleza, pueden cerrados o abiertos:

Sistemas cerrados: no presentan intercambio con el medio ambiente que los rodea,
son hermticos a cualquier influencia ambiental. Como las mquinas.

La empresa como sistema abierto: Una empresa se puede definir como un sistema
abierto al entorno, con el cual intercambia elementos e informacin y del cual recibe la
influencia que condiciona su actividad, comportamiento y resultados.

5.2.2.3 Parmetros de los sistemas

El sistema se caracteriza por ciertos parmetros. Parmetros son constantes arbitrarias que
caracterizan, por sus propiedades, el valor y la descripcin dimensional de un sistema
especfico o de un componente del sistema.
5.2.2.3.1 Los parmetros de los sistemas son:

Entrada o insumo o impulso (input): es la fuerza de arranque del sistema, que

provee el material o la energa para la operacin del sistema.

Salida o producto o resultado (output): es la finalidad para la cual se reunieron

elementos y relaciones del sistema.

Procesamiento o procesador o transformador (throughput): es el fenmeno que

produce cambios, es el mecanismo de conversin de las entradas en salidas o
resultados.

Retroaccin o retroalimentacin o retroinformacin (feedback): es la funcin de

retorno del sistema que tiende a comparar la salida con un criterio preestablecido,
mantenindola controlada dentro de aquel estndar o criterio.

Ambiente: Es el medio que envuelve externamente el sistema. Est en constante

interaccin con el sistema, ya que ste recibe entradas, las procesa y efecta salidas.

5.2.3 Sistema abierto

El sistema abierto mantiene un intercambio de transacciones con el ambiente y conserva
constantemente el mismo estado, a pesar de que la materia y la energa que lo integran se
renuevan de modo continuo. El organismo humano, por ejemplo, no puede considerarse una
simple aglomeracin de elementos separados, sino un sistema definido que posee integridad y
organizacin. El sistema abierto, como el organismo, es influenciado por el medio ambiente e
influye sobre este, alcanzando un estado de equilibrio dinmico en ese medio.
Existen diferencias fundamentales entre los sistemas abiertos y los sistemas cerrados:

El sistema abierto est en constante interaccin dual con el ambiente. Dual, en el

sentido de que influye en l y es influenciado por el ambiente; acta con simultaneidad
como variable dependiente y como variable dependiente del ambiente. El sistema
cerrado no interacta con el ambiente.

El sistema abierto tiene capacidad de crecimiento, cambio, adaptacin al ambiente y

hasta autorreproduccin en ciertas condiciones ambientales. El sistema cerrado no
tiene esa capacidad. Por tanto, el estado actual y final o futuro del sistema abierto no
est necesaria ni rgidamente condicionado por su estado original o inicial, puesto que
el sistema abierto tiene reversibilidad.

Competir con otros sistemas es una caracterstica del sistema abierto, la cual no se
presenta en el sistema cerrado.

Del mismo modo que los organismos vivos, las empresas tienen seis funciones primarias o
principales que mantienen estrecha relacin entre s, pero que pueden estudiarse
individualmente.
1. Ingestin: Las empresas compran materiales para procesarlos de alguna manera y
buscan dinero, mquinas y personas del ambiente, con el fin de ayudar a otras
funciones, del mismo modo como los organismos vivos ingieren alimentos, para suplir
otras funciones y mantener su fuente de energa.
2. Procesamiento: En la empresa, la produccin es equivalente a ese ciclo animal. Al
procesar los materiales, existe cierta relacin entre las entradas y las salidas; el exceso
equivale a la energa necesaria para la supervivencia de la empresa.
3. Reaccin ante el ambiente: La empresa reacciona al ambiente cambiando sus
materiales, consumidores, empleados y recursos financieros. Los cambios pueden
efectuarse en el producto, el proceso o la estructura.
4. Alimentacin de las partes: A los participantes de la empresa se les suministra no
solo el significado de sus funciones, sino tambin los datos de compras, produccin,
ventas o contabilidad, y se les recompensa principalmente mediante salarios y
beneficios. Muchas veces se considera que el dinero es la sangre de la empresa.
5. Regeneracin de las partes: Los miembros de la empresa tambin pueden enfermar,
jubilarse, dejar de pertenecer a ella o morir. Las maquinas pueden volverse obsoletas.
Dado que hombres y maquinas deben mantenerse o reubicarse, son necesarias las
funciones de personal y de mantenimiento.
6. Organizacin: La organizacin necesita un sistema nervioso central que coordine las
diversas funciones de produccin, compras, comercializacin, recompensas y
mantenimiento. Esto se logra a travs de la administracin, la cual implica control,
toma de decisiones y planeacin para adaptar la empresa al ambiente.

5.2.3.1 La organizacin como sistema abierto

Herbert Spencer afirmaba a principios del siglo XX:

Un organismo social se asemeja a un organismo individual en los siguientes rasgos esenciales:

En el crecimiento.

En el hecho de volverse ms complejo a medida que crece.

En el hecho de que hacindose ms complejo, sus partes exigen una creciente

interdependencia.

Porque su vida tiene inmensa extensin comparada con la vida de sus unidades
componentes.

Porque en ambos casos existe creciente integracin acompaada por creciente

heterogeneidad.

5.2.3.1.1 Caractersticas de las organizaciones como sistemas abiertos

Las organizaciones poseen todas las caractersticas de los sistemas abiertos. Algunas
caractersticas bsicas de las organizaciones son:
1. Comportamiento probabilstico y no determinstico de las organizaciones.
2. Las organizaciones como partes de una sociedad mayor y constituidas de partes
menores.
3. Interdependencia de las partes.
4. Homeostasis o estado firme.
5. Fronteras o lmites.
6. Morfognesis.
5.2.3.1.2 Modelos de Organizacin
Schein propone una relacin de aspectos que una teora de sistemas debera considerar en la
definicin de organizacin:

La organizacin debe ser considerada como un sistema abierto.

La organizacin debe ser concebida como un sistema con objetivos o funciones

mltiples.

La organizacin debe ser visualizada como constituida de muchos subsistemas que

estn en interaccin dinmica unos con otros.

Al ser los subsistemas mutuamente dependientes, un cambio en uno de ellos, afectar

a los dems.

La organizacin existe en un ambiente dinmico que comprende otros sistemas.

Los mltiples eslabones entre la organizacin y su medio ambiente hacen difcil

definir las fronteras de cualquier organizacin.

5.2.3.1.2.1 Modelo de Katz y Kahn

Desarrollaron un modelo de organizacin ms amplio y complejo a travs de la aplicacin de
la TS y la teora de las organizaciones. Segn su modelo, la organizacin presenta las
siguientes caractersticas: