Libro Casosdeinternacionalizaciondeextenda PDF

CASOS DE
INTERNACIONALIZACIN
DE EMPRESAS ANDALUZAS
COORDINADORES:
Dr. Juan Manuel Berbel Pineda
Dr. Antonio Leal Jimnez
Dra. Rosa Melero Bolaos
D. Jorge Orihuela Orellana
Dr. Alfonso Vargas Snchez
AUTORES:
Dr. Juan Manuel Berbel Pineda
Dr. Jess J. Cambra Fierro
D. Jose Carlos Casillas Bueno
D. FC Javier Climent Machado
D. Pedro Cornejo Agredano
Dr. Fernando J. Fuentes Garca
Dra. Rosario Garca Cruz
Dra. Beln Gutierrez Villar
Dr. Antonio Leal Jimnez
Dra. Rosa Melero Bolaos
Dra. Marta Muoz Guarasa
Dra. Julia M. Nez Tabales
Dra. Sandra M Snchez Caizares
D. Ignacio Torres Garca
Dra. Rosario Vzquez Carrasco
Los autores desean agradecer el apoyo recibido de Extenda - Agencia
Andaluza de Promocin Exterior, S.A., para la realizacin de este estudio.
Casos de internalizacin de empresas andaluzas
Catedra EXTENDA de Internacionalizacin

Los autores
EDITA:
Extenda Agencia Andaluza de Promocin Exterior, S.A.
IMPRIME:
Grficas Daz Acosta
ISBN: 978-84-694-4285-2
N DE REGISTRO: 11/59387
FECHA: 06.06.2011
DEPSITO LEGAL: SE 4752-2011
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Ctedra Extenda
NDICE
Prlogo ...........................................................................................................
Nota introductoria ..........................................................................................
Presentacin de los casos .............................................................................
12
ACESUR
Modos de entrada en el exterior: El caso de Oriente Medio .........................
19
ARTEOLIVA
Su aventura en Rusia .....................................................................................
43
CASTILLO DE CANENA OLIVE JUICE

De Andaluca al mundo ..................................................................................
75
COVAP
Es incompatible crecer y contentar a los socios? .......................................
97
CRUZBER
Una familia que vive la aventura .................................................................... 113
FRANJUBA PAN S.L.
Una oportunidad en el mercado gourmets en EE.UU. ..................................
133
INES ROSALES, S.A.U.

Un dulce tradicional que cruza fronteras ...................................................... 161
INFRICO
En busca del siguiente reto ...........................................................................
183
ROMATE EN CHINA
Una decisin compleja ................................................................................... 207
PRLOGO
El siglo XXI est marcado por la mundializacin. La informacin; la economa y
sus relaciones; el saber y, en general, la mayora de los aspectos que determinan
la evolucin, progreso o estancamiento de un individuo, sociedad o pas se
encuentran al alcance de la mano o, simplemente, del dedo que hace un click
de ratn. Este fenmeno, positivo en muchos aspectos, conlleva tambin efectos
adversos y, a la vez que aplaudimos el hecho global, ya hablamos tambin sin
pudor de alguno de las derivadas negativas que el mismo provoca, en forma de
la llamada infoxicacin, la banalizacin del saber o las relaciones econmicas
frustradas.
Por tanto, hoy ms que nunca debemos valorar y destacar el papel que juegan
los agentes que histricamente han desarrollado la labor de ordenar, calificar,
facilitar y hacer comprender a los estamentos e individuos que componen una
sociedad algo tan importante como el saber y la informacin. La Universidad, sin
duda, es la institucin por excelencia en la materia.
De ah el valor tan importante de una obra como sta, en la que han intervenido
hasta 15 profesores de las distintas universidades andaluzas, estructurados con
el rigor que caracteriza a un equipo de investigacin. Coordinados a travs de la
Red de Ctedras Extenda de Internacionalizacin ya en todas las universidades
y centros universitarios andaluces, este equipo ha trabajado conforme a una
metodologa internacional de publicacin de casos de enseanza-aprendizaje, la
WACRA (The World Association for Case Method Research & Application).
Desde Extenda-Agencia Andaluza de Promocin Exterior entendemos desde hace
tiempo que una sociedad como la andaluza, su economa, estar verdaderamente
internacionalizada cuando su materia gris lo est. De esta forma no slo
garantizaremos el relevo sino tambin la superacin generacional, trasladando
al mundo empresarial los activos y la capacidad emprendedora necesaria para
que nuestro tejido productivo opere en todo el mundo con la misma naturalidad
que lo hace en Andaluca. Universidad y empresa deben ir siempre de la mano.
Nuestra pertenencia a la estructura de la Consejera de la Consejera de
Economa, Innovacin y Ciencia de la Junta de Andaluca deja ver que ese es el
modelo sobre el que se planifica y desarrolla la accin del Gobierno andaluz.
Por ello, buena parte de nuestro programa formativo lo desarrollamos a travs las
universidades, por medio del programa Ctedras Extenda de Internacionalizacin,
por el que ya han pasado cerca de 20.000 alumnos de todas las universidades
andaluzas. A travs de ellas no slo se fomenta el emprendimiento y el espritu de
la internacionalizacin, sino que se estudia con el rigor cientfico que se aprecia
en esta misma obra la realidad que hacia el exterior proyectan las empresas y
la economa andaluza, desde distintos ngulos, perfiles o enfoques, con objeto

de ayudar en la toma de decisiones a las entidades pblicas que ordenamos y
fomentamos la accin hacia el exterior de las empresas andaluzas e incluso a
las propias compaas.
Los casos que analiza la presente obra estn dentro de los que son. Otros
muchos tambin lo son y, por ello, ya avanzamos que esta obra cientfica tendr
continuidad en nuevos estudios de casos de empresas que apuestan por los
mercados internacionales. Porque su ejemplo, escrutado, analizado y trasladado
de forma cientfica a la sociedad es, sin duda, la mejor enseanza y ejemplo
para los que se plantean su presente y futuro en clave internacional.
Teresa Sez Carrascosa

Directora General de Extenda
Ctedra Extenda
NOTA INTRODUCTORIA
Slo cabe progresar cuando se piensa en grande, slo es posible avanzar cuando
se mira lejos. Esta cita de Ortega y Gasset bien puede expresar el espritu de
esta obra, que requiere, a nuestro modo de ver, una explicacin preliminar que
site al lector en el contexto de cundo, porqu y cmo nace.
El cundo y el porqu, el momento y la razn fundamental, van muy de la mano.
Aparece en un tiempo de especial dificultad (crisis financiera, econmica, de
empleo, social), en el que todos, incluidas las administraciones pblicas (en este
caso Extenda, Agencia Andaluza de Promocin Exterior) y las universidades (a
travs de la red de Ctedras que Extenda ha puesto en marcha en el sistema
universitario andaluz) tenemos que poner lo mejor de nosotros mismos para
encontrar vas que permitan construir un nuevo modelo productivo capaz de
dar respuesta a los dos grandes vectores de cambio que estn reconfigurando
la sociedad en general y la economa en particular: los avances tecnolgicos y
la globalizacin. Dos patrones de cambio que han llegado para quedarse y que
requieren de un tejido productivo dinmico, imbuido de la cultura de la innovacin
y con proyeccin internacional.
En consecuencia, el momento no puede ser ms oportuno, porque permite
mostrar una primera coleccin de casos de empresas andaluzas que han
apostado por la internacionalizacin, trasmitiendo a los destinatarios de la obra
(universitarios y profesionales) un mensaje fundamental: nuestra capacidad para
competir en los mercados exteriores es clave para salir de la crisis; y es posible,
porque cada vez ms empresas de nuestra Comunidad lo estn consiguiendo.
En lo que se refiere al cmo, este compendio de casos es fruto de una accin
coordinada de la red de Ctedras Extenda en Andaluca. El trabajo acadmico en
red, bien orientado, es generador de sinergias muy positivas, y ste es un buen
ejemplo. Una parte esencial de esta estrategia deliberada ha sido la formacin
en la escritura de casos: buena parte de los hoy autores pasaron por el III
Seminario Internacional del Mtodo del Caso, organizado por la Universidad de
Extremadura y celebrado en la ciudad cacerea de Trujillo del 26 al 28 de enero
de 2010, y se trajeron los fundamentos de cmo hacerlo conforme a estndares
internacionales.
En trminos organizativos, esta normalizacin de conocimientos y habilidades
a travs de la referida formacin, dio lugar a una cierta normalizacin de
resultados concretada en una serie de requisitos que deban tener los casos para
ser publicables. Adems de tratarse, como es obvio, de empresas andaluzas,
deban ajustarse a los estndares establecidos por The World Association for
Case Method Research and Application (WACRA, http://www.wacra.org/), lo
que supuso una fuerte autoexigencia para situarnos al nivel de tantas otras
instituciones en el mundo que han apostado por esta metodologa de enseanzaaprendizaje. Asimismo, estas normas exigen la elaboracin de un documento
complementario al caso en s, denominado Notas para la Docencia, que aunque
no se incorporan a esta publicacin estarn disponibles para aquellos docentes
que, acreditando tal condicin, la soliciten a la red de Ctedras de Extenda.
Con los casos lo que se consigue es traer un trozo de realidad al aula, poniendo
al elemento discente en la piel de quien tiene que tomar decisiones (en materia
de internacionalizacin) en la empresa. Este es otro valor aadido de la presente
obra, dado el demostrado poder de esta herramienta pedaggica -desde que
la Universidad de Harvard lo introdujera en la dcada de los aos 20 del siglo
pasado- en el desarrollo de competencias directivas: el anlisis de los problemas,
la generacin de alternativas y su evaluacin, la toma de decisiones, la capacidad
de sntesis para focalizarse en lo esencial, etc. Si tenemos en cuenta, por un
lado, que el desarrollo de competencias profesionales es el eje central del
entramado educativo del Espacio Europeo de Educacin Superior -al que an
las universidades se estn adaptando-, y que, por otro, existen muy pocos casos
(que respondan a situaciones y protagonistas reales) escritos en nuestra lengua
conforme a los mencionados estndares internacionales, podemos concluir
que esta publicacin viene a paliar un claro dficit, que justificar nuevas
publicaciones en esta misma lnea.
Un caso slo puede ser denominado como tal si responde a una situacin
real (esto lo distingue de otras herramientas como los ejercicios u otro
tipo de prcticas simuladas). Por ello, la complicidad de las empresas es
indispensable. No es posible hacer el estudio de un caso y redactarlo sin la
colaboracin de los responsables de la empresa, que han de proporcionar
datos, informaciones, evidencias, vivencias,Redactar un buen caso exige
a sus autores, adems de conocer la tcnica, muchas horas de trabajo para
documentarse, pero tambin la apertura y dedicacin de los directivos. Por
tanto, vaya por delante nuestra gratitud por la atencin y la generosidad
demostradas. Nadie mejor que ellos saben que el tiempo es oro, pero an as
han sabido entender que este esfuerzo compartido tambin puede revertir en
su favor. Los momentos de dilogo entre acadmicos y profesionales suelen
generar un clima de confianza y de aprendizaje mutuo; son momentos de
reflexin, en los que a veces se generan preguntas o ideas que de otra forma
no hubieran surgido. Adems, publicaciones como sta, que har que los
casos circulen por todo el mundo (en papel y en formato digital, en espaol
y en ingls) tambin pueden beneficiar su imagen. En suma, muchas gracias
por autorizar la publicacin de sus respectivos casos a (por orden alfabtico):
ARTEOLIVA, BODEGAS SNCHEZ ROMATE, ACESUR, CASTILLO DE CANENA,
COVAP, CRUZBER, FRANJUBA PAN, INS ROSALES e INFRICO.
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Ctedra Extenda
Como podr descubrir el lector, son diversos los sectores de actividad y las
problemticas abordadas en torno al complejo proceso de abrir mercados en
el exterior, pero lo fundamental es saber que es posible (con sus tropiezos y
dificultades), que no estamos solos, y que podemos aprender de quienes lo
han conseguido y siguen perseverando. Les aseguramos que ya hay una buena
cartera de casos para la siguiente publicacin, porque cada vez son ms las
empresas andaluzas (pequeas y medianas) que estn desarrollando, y con
xito, esta estrategia de crecimiento. Tengamos autoestima: hay argumentos
para sostenerla, pero necesitamos valenta. Como dijo Peter Drucker en cierta
ocasin: Donde hay una empresa de xito alguien tom alguna vez una decisin
valiente. En este libro hay once que lo atestiguan: un material fascinante.
Alfonso Vargas Snchez

Catedrtico de Universidad y miembro del Consejo Asesor de WACRA
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PRESENTACIN DE LOS CASOS PRCTICOS

1. ACESUR
Casillas, J.C., Garca, R. y Torre, I.
Universidad de Sevilla
El caso plantea la decisin de entrada de los productos de una empresa
exportadora de aceite de oliva en la regin de Oriente Medio. En primer lugar,
analiza la historia y las caractersticas de la empresa Acesur relacionadas con
el tipo de productos, sus estrategias y sus propias perspectivas de futuro. En
segundo lugar, se analiza la competencia principal de Acesur, compuesta tanto
por empresas espaolas como internacionales. A partir de esta informacin, el
caso expone cules han sido los modos de entrada y de operacin en diferentes
mercados internacionales.
2. ARTEOLIVA
Melero, R. y Gutirrez, B.
ETEA (Crdoba)
ArteOliva es una pequea empresa que produce aceite de oliva virgen extra
en brik, aceitunas y salsas. Desde el principio vio que su negocio estaba en el
mercado internacional, en el que ha conseguido vender sus productos en ms
de 80 pases. Uno de ellos, y en el que se realiz una entrada poco convencional,
fue Rusia. Despus de 6 aos de presencia exitosa en este mercado, la empresa
se enfrenta a la peor situacin de su historia provocada por los problemas
financieros de su principal cliente, motivados por la crisis internacional.
Al presidente del Consejo de Administracin y director ejecutivo de la empresa
se le plantean las siguientes cuestiones deben traer de vuelta el contenedor?
deben dejarlo en Rusia aumentando la deuda con un cliente de dudoso cobro?
Este caso describe: (1) Caractersticas del mercado Ruso, (2) la innovacin en
productos, (3) formas de entrada en mercados internacionales, (4) problemas
originados por la concentracin de riesgos.
3. CASTILLO DE CANENA OLIVE JUICE, S.L.
Muoz-Guarasa, M.
Universidad de Jan
Castillo de Canena Olive Juice, S.L. es una empresa familiar creada en 2003
y se dedica a la produccin y comercializacin de aceite de oliva virgen extra.
Est situada en el sur de Espaa (Andaluca), en la provincia de Jan, mayor
productor mundial de aceite de oliva. La empresa naci con vocacin exportadora
y gran parte del producto es vendida en otros pases. Dado que se dedica
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Ctedra Extenda
exclusivamente a aceites de alta gama, las condiciones de produccin son muy

exigentes y la cantidad es limitada, de forma que este producto supone tan slo
el 5% aproximadamente de la produccin total del holding al que pertenece. Por
ello, en 2010 Francisco y Rosa Va se plantearon una estrategia de crecimiento
basada en la creacin de un nuevo aceite de gama media / media-alta en el que
pueda existir una mayor facilidad de produccin y comercializacin, y un precio
ms asequible. Debera adoptar la empresa esta estrategia de crecimiento o
intentar ampliar los mercados del aceite de alta gama que est produciendo?.
4. COVAP
Snchez, S. M. y Fuentes, F. J.
Universidad de Crdoba
Este caso analiza el proceso de internacionalizacin que est llevando una
Cooperativa Agraria, cuyos inicios y evolucin suponen un ejemplo de estrategia
empresarial en el marco de una alta integracin vertical del proceso productivo
y bajo la idiosincrasia particular de empresa cooperativa.
El caso COVAP aborda el anlisis del modelo de negocio y del desarrollo de un
proceso secuencial de apertura a mercados internacionales de una sociedad
cooperativa con fuerte peso especfico en la zona donde se ubica (Valle de los
Pedroches, Crdoba, Espaa). Presentando informacin relevante acerca de las
claves del modelo de negocio y sus retos de futuro, se pretende acercar al alumnado
a las peculiaridades de la internacionalizacin de una cooperativa agraria. Ello
exigir que los estudiantes realicen una labor previa de bsqueda de informacin
relacionada con el tema, abordando el estudio de otros casos especficos, como
el de Mondragn Corporacin Cooperativa, entre otros. En la resolucin del caso,
el grupo debatir sobre aspectos tales como los planteamientos de futuro en que
debe sustentarse el sector agro-ganadero, la influencia del modelo de integracin
vertical aplicado por COVAP en su proceso de internacionalizacin y los conflictos
de intereses entre socios, que son propietarios y proveedores al mismo tiempo,
que estn preocupados por el precio percibido de sus productos (leche, carnes,
lana) con impacto en el corto plazo en su bolsillo personal y en el futuro como
empresa que a largo plazo les interesa fortalecer.
5. CRUZBER
Cornejo, P., Nez, J. y Fuentes, F. J.
Universidad de Crdoba
Este caso va a desarrollar un proceso decisional, fundamentado en el anlisis de
la posibilidad o conveniencia de externalizar parte de los procesos productivos
ante la necesidad de incrementar la competitividad de la empresa, disminuyendo
costes de fabricacin.
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El caso Cruzber aborda la problemtica de una pequea empresa familiar,

situada en la poblacin de Rute (Crdoba), en un sector de escasa tradicin en la
regin andaluza como es el de accesorios de automvil. Presentando informacin
relevante acerca del modelo de negocio y el proceso internacionalizador de la
empresa, se trata de introducir al alumno en un caso de toma de decisiones
sobre los posibles requerimientos futuros de externalizacin, exigiendo una
bsqueda por parte del estudiante de los datos necesarios en la valoracin y
evaluacin de las distintas alternativas que se pueden presentar. La resolucin
del caso pasa por seleccionar de forma argumentada las actuaciones a acometer
considerando los riesgos y oportunidades derivados de la externalizacin.
6. FRANJUBA PAN, S.L.
Leal, A.
Universidad de Cdiz
D. Bartolom Reyes, abuelo del actual gerente de la empresa, a partir de un
molino de trigo fund una pequea panadera en la calle Nueva, en el popular
barrio de Santiago de Jerez de la Frontera. A mediados de los 90, y ya con la
tercera generacin familiar encabezada por D. Bartolom Reyes integrada en
la empresa, se decide potenciar la produccin de un producto tradicional, el
pico de pan, que ya fabricaban de manera artesanal desde su fundacin, siendo
muy apreciado por los consumidores. La rega les posibilitar alcanzar los
mercados nacionales e internacionales. En el caso el actual, el gerente plantea
la conveniencia de introducirse en el canal gourmets en EE.UU.
Este caso describe: (1) Innovacin en productos, (2) caractersticas del mercado
norteamericano, (3) condiciones de acceso al mercado norteamericano, (4)
forma de operar de los canales de distribucin.
7. INS ROSALES
Berbel, J.M., Cambras, J.J. y Vzquez, R.
Universidad Pablo de Olavide
D. Juan Moreno, director general de Ins Rosales, S.A. se encuentra en 2009 ante
la necesidad de tomar dos decisiones que van a marcar la internacionalizacin
de la empresa: la entrada en los mercados orientales y el posible mantenimiento
/ampliacin de variedades de un producto que ha tenido xito en los mercados
internacionales con una receta de principios del siglo XX. Ins Rosales, en
su condicin de PYME, se encuentra con varios obstculos en su proceso de
internacionalizacin. En concreto el caso plantea si: Asia sera un buen destino
para las tortas de aceite?, habra que considerarlos como mercados prioritarios
antes que otros ms cercanos culturalmente?. Una decisin estratgica
clave haba sido la de adaptar la torta de aceite a los diferentes gustos de
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Ctedra Extenda
los consumidores internacionales. Haba sido realmente una buena idea la

adaptacin?, sera conveniente mantener estas variedades de tortas e incluso
aumentarlas o, por el contrario, volver exclusivamente a la receta original?.
8. INFRICO
Climent, F.J.
Colaborador de ETEA (Crdoba)
En 2008, Espaa y los principales pases en los que Infrico contaba con una cifra
importante de negocio se encontraban en una crisis econmica de grandes
dimensiones. Ante esta situacin de crisis en toda Europa y ante una bajada
importante de las ventas en el mercado nacional, Jos Torres increment su
inversin en los mercados exteriores. Encarg al protagonista del caso, Fran J.
Ramn, director comercial y de exportacin, que disease las lneas maestras
del plan y formase el equipo necesario para afrontar esta nueva etapa.
El caso describe la evolucin de Infrico desde 1986 hasta el ao 2008, desde un
punto de vista general. Fran J. Ramn, a travs de sus comentarios, nos mostrar
el modelo de exportacin utilizado hasta ese ao, as como los resultados obtenidos
que podremos comparar con los resultados del mercado nacional. A travs de
la explicaciones de Fran y del equipo que form podremos proyectar cuales son
los mercados que pretende desarrollar y si decide continuar con el modelo de
exportacin que utilizaron en Infrico hasta 2008 o realizar un cambio de modelo.
El caso permite conocer: (1) El modelo de exportacin de Infrico y los resultados
que logr conseguir hasta 2007, (2) el posicionamiento comercial de Infrico en los
mercados exteriores, (3) las tres cuestiones fundamentales que debemos planificar
antes de desarrollar comercialmente un nuevo mercado, (4) los puntos crticos de
negociacin que de forma general, Infrico, trata con los distribuidores de cada pas.
9. ROMATE
Leal, A.
Universidad de Cdiz
A finales del siglo XVIII, el bullicio de las calles de Jerez de la Frontera atestigua
el dinamismo de la ciudad que progresa gracias a la exportacin de sus afamados
vinos. La pujanza del negocio vincola atrae a comerciantes de medio mundo,
pero es un espaol, Juan Snchez de la Torre, quien en 1781 sienta las bases
de la sociedad Snchez Romate Hermanos, una de las pocas bodegas que en el
ao 2010 contina en manos de propietarios jerezanos. Con el tiempo, la bodega
creci y se adapt a los sucesivos avances tcnicos manteniendo el respeto a la
tradicin elaboradora. Ms de un siglo despus de su fundacin, la firma alcanza
uno de sus principales hitos cuando en 1887 la cuarta generacin de los Snchez
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Romate decide crear un brandy exclusivo para la familia y los amigos ms

allegados. Nace as Cardenal Mendoza Solera Gran Reserva, el brandy insignia
de la casa. Hoy los vinos y brandis de Snchez Romate mantienen su vocacin
internacional, con una decidida expansin por los cinco continentes.
El caso plantea la pertinencia de iniciar la introduccin de su brandy Solera
Gran Reserva Cardenal Mendoza en el mercado chino. En l se describe: (1)
Caractersticas del mercado chino, (2) formas de acceso, (3) fortaleza de la
marca Cardenal Mendoza, (4) capacidad y experiencia en gestin en mercados
internacionales.
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Ctedra Extenda
ACESUR
MODOS DE ENTRADA EN EL EXTERIOR:

EL CASO DE ORIENTE MEDIO
Preparado por los/as profesores/as Jos Carlos Casillas,
Rosario Garca Cruz e Ignacio Torres (Universidad de
Sevilla) con el fin de que sirva como elemento de debate
para los alumnos de las universidades andaluzas y nunca
como ejemplo de gestin eficiente o ineficiente de una
situacin empresarial.
Su elaboracin ha sido posible gracias a la colaboracin
de lvaro Guilln, Consejero Delegado y Sergio Antn,
Director de Desarrollo Corporativo, bajo convenio con
Extenda, Agencia Andaluza de Promocin Exterior.
ACESUR
MODOS DE ENTRADA EN EL EXTERIOR: EL CASO DE ORIENTE MEDIO
Acesur vende sus productos a
ms de 80 pases como Irlanda,
Colombia, Argentina, Sudeste
Asitico, China o Rusia. Una de
las regiones en las que Acesur
cuenta con una importante
implantacin es Oriente Medio. En
2010, la empresa mantena unas
cifras de venta estables en dicha
regin as como con una planta productiva en Siria. La entrada en Oriente Medio
constituy un reto muy importante para la empresa al tratarse de un mercado
en crecimiento y con un elevado potencial de consumo, de ah el inters en
evaluar si las estrategias de entrada en dicha regin fueron adecuadas o si sera
conveniente algn tipo de reconsideracin sobre las mismas.
Introduccin
Vivimos en un mundo global; los consumidores son cada da ms parecidos en
pases separados por miles de kilmetros y los sectores tecnolgicos estn llenos
de empresas que nacen siendo ya empresas multinacionales (born-global firms).
Sin embargo, la globalizacin promueve que productos locales, de larga tradicin,
vean agigantados sus mercados potenciales, encontrando consumidores y
segmentos de mercados a lo largo y ancho de los cinco continentes.
El Valle del Guadalquivir es heredero de una cultura fraguada a lo largo de milenios,
basado en una serie de productos que son fruto de una tierra y un clima particular. El
olivo forma parte del ncleo de esta cultura. Y del olivo, el aceite se configura como
la base de toda una forma de entender el mundo de la alimentacin, hoy conocida
como dieta mediterrnea, pero de tradicin milenaria. No es de extraar que en
Andaluca se concentre la mayor produccin de aceite de oliva, el mayor nmero
de denominaciones de origen, la mayor extensin cultivada de toda Espaa, siendo
Espaa el principal productor y exportador del mundo de este oro lquido y dorado.
Muchas empresas han sido y son las responsables de estas magnitudes. Sevilla,
y sobre todo, la localidad de Dos Hermanas constituyen un enclave esencial
para entender la industria del aceite de oliva. Numerosas grandes empresas del
sector estn radicadas en este municipio prximo a Sevilla en su vertiente sur.
ACESUR es una de ellas, aunque desde la adquisicin de Coosur, tenga otro pie
en la provincia de Jan, que, junto a la provincia de Crdoba, constituye el ncleo
de la cultura del olivo, el aceite y la aceituna.
20
Ctedra Extenda
Estas empresas afrontan la globalizacin como una oportunidad de crecimiento

y modernizacin, exportando sus productos y expandiendo sus actividades por
todo el mundo.
Orgenes de Acesur
La zona sur de Sevilla constituye desde hace dcadas una de las zonas con mayor
tradicin en el refino, envasado y comercializacin de aceite de oliva y todos sus
derivados. Los orgenes de Acesur, como el de otras empresas de la regin,
se encuentran en el siglo XIX. A comienzos de dicho siglo la comercializacin
del aceite de oliva experiment una importante transformacin, ya que hasta
entonces el aceite se consuma sin refinar y mayoritariamente a granel. En
aquellos aos, Nicols Appert invent el enlatado y estableci clasificaciones
que permitan diferenciar distintos tipos de aceites. Estos avances en las
propiedades del producto y en su envasado supusieron una transformacin en el
sector que no tendra marcha atrs hasta nuestros das.
En 1840 la familia Luca de Tena constituy la empresa que da origen a la
actual Acesur. Se trataba de una Sociedad Mercantil que tena como objetivo
la explotacin de fbricas de jabones, chocolate, perfumera y refinacin de
aceites de oliva. La sociedad fue fundada por D. Nicols Luca de Tena y del Cao
y D. Cayetano Luca de Tena y lvarez Ossorio, y naci a las afueras de una Sevilla
en proceso de industrializacin, en el actual barrio de Torreblanca; as llamado
porque en aquellos tiempos la nica edificacin existente era un cortijo rodeado
de olivos con una torre de color blanco.
Con el tiempo la empresa ira pasando de generacin en generacin, trasladndose
a la localidad de Dos Hermanas, muy prxima a la capital hispalense y que, a
comienzos del siglo XXI, constitua el enclave de un racimo importante de
compaas dedicadas al sector del aceite de oliva, como Hijos de Ybarra o Migasa,
entre otras. A lo largo de todos estos aos, tanto el sector como las empresas que
los conforman han experimentado importantes transformaciones, en relacin con
sus productos, sus procesos, sus mercados y sus modelos de negocio.
En la dcada de los setenta del pasado siglo XX, la familia Guilln entr en el
accionariado de la actual ACESUR, entonces denominada Aceitera internacional
y ms tarde Aceites del Sur. Cuando se produjo esta incorporacin, la familia
Guilln contaba con una extensa tradicin en el negocio y su experiencia permita
relanzar la compaa y reposicionarla a las puertas del siglo XXI.
La compra de Coosur
La reciente historia de Acesur presenta algunos hechos de especial relevancia.
El primero de ellos es, sin duda, la adquisicin de uno de sus principales
competidores, Coosur. Esta empresa estaba en manos de la Sociedad Estatal
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de Participaciones Industriales (SEPI) y sali a concurso pblico en el ao 2002.

Coosur tena un tamao y cuota de mercado y una estructura de negocio parecida
a la de Acesur. Las bases del concurso exigan una propuesta de viabilidad para
la empresa en un horizonte temporal de diez aos.
Adquirir esta empresa era fundamental para nuestro crecimiento. Coosur era
una empresa muy apetecible para Acesur, por lo que sta recab el apoyo de
diferentes socios minoritarios, como Jaencoop o la Caja Rural de Jan.
Finalmente, la oferta presentada por Acesur y sus socios gan el concurso
convirtindola en propietaria de todo el activo material e inmaterial de Coosur,
que inclua una fbrica en Vilches, una almazara en Puente del Obispo, una planta
de extraccin de semillas en Tarancn (Cuenca) y dos plantas de cogeneracin
de energa. Entre los activos intangibles, la empresa incorpor la marca Coosur,
de elevada notoriedad ante los consumidores de aceite de oliva.
Esta adquisicin supuso duplicar el tamao de la empresa y requiri de una
inversin muy importante, por lo que hicieron falta varios aos y un concienzudo
plan estratgico para digerir dicha adquisicin. Coosur tena una estructura
organizativa propia de una institucin dependiente del estado, por lo que fue
necesario un plan de reorganizacin de la plantilla, as como de sus mtodos de
trabajo, un replanteamiento de la cartera de productos y una renovacin global
de procesos productivos y administrativos de la nueva compaa.
Tras algo ms de cuatro aos, Acesur haba consolidado la adquisicin y dio un paso
importante en el proceso paulatino de concentracin tanto del sector como de sus
clientes, que no todos fueron capaces de detectar: Hay que tener en cuenta que a
mediados de los aos 90, las empresas del sector repartan sus ventas entre ms de 150
clientes, mientras que a finales de la primera dcada del siglo XXI, ms del 80% de las
ventas estaban concentradas en una decena de empresas (El Corte Ingls, Mercadona,
Carrefour, etc.). Esta concentracin ha obligado a los productores y envasadores a
adquirir dimensin, por tanto, la adquisicin de Coosur situ a Acesur como el segundo
grupo aceitero nacional y el primero a nivel de marcas internacionales.
Actividades de la compaa
En 2010, Acesur era una empresa diversificada alrededor del olivo. Su cartera de
productos estaba formada por aceite de oliva, aceitunas, salsas y condimentos,
gazpacho, mayonesa, nutraceites, pats de aceitunas, vinagres y glassa. Pero
junto a estos productos, la empresa ofreca un rasgo singular en cuanto a otras
ramas de negocio. Entre stas destacaban las siguientes:
Residuos del olivar. La empresa presuma de ser la compaa ms ecolgica
del sector al desarrollar un ciclo integrado de la gestin del olivar y sus
22
Ctedra Extenda
residuos (produccin de biomasa, sistemas de cogeneracin elctrica,

tratamiento y recuperacin del alpeorujo y produccin de orujillo, etc.).
Biodiesel. Acesur era una de las empresas lderes en la produccin de
biodiesel con tecnologas de tercera generacin, siendo tambin pionera en
el refino de aceites naturales mediante su filial Olcesa Biodiesel.
Cogeneracin. Acesur ha sido pionera en el desarrollo de sistemas de
cogeneracin elctrica que le ha permitido que todas sus plantas fuesen
autosuficientes energticamente. A partir de sus subproductos, las
plantas obtenan energa suficiente para su actividad de refino y el resto de
actividades.
Biomasa. Uno de los residuos ms contaminantes de las almazaras es el
alpeorujo. Acesur ha sido pionera en la transformacin de este alpaerujo en
orujillo.
No obstante, el aceite de oliva era el principal negocio de Acesur. Una de sus
caractersticas diferenciadoras ha sido su integracin. Tradicionalmente en
el sector era posible encontrar dos tipos de empresas, las productoras y las
envasadoras. La mayora de las cooperativas agrupaban a los agricultores
con tierras dedicadas al cultivo del olivar y se dedicaban a conseguir que
stos llevasen sus aceitunas a un molino para su posterior venta a una
envasadora.
stas adquiran sus productos y se dedicaban al envasado y su distribucin. As,
el 95% de los envasadores no eran productores y eran pocas las excepciones de
las empresas que realizaban tanto produccin como envasado.
Acesur era una de estas excepciones, siendo productor y envasador, y contando
con alianzas con otras cooperativas productoras, como Jaencoop (la mayor
cooperativa productora de la provincia de Jan y, a su vez, socio minoritario del
grupo Acesur). Otra excepcin era la de Hojiblanca, cooperativa productora de
la zona de Mlaga y Crdoba, que se ha integrado hacia delante, envasando su
produccin y que ha conseguido crear una marca dentro del subsector de aceite
de oliva virgen extra, aunque hay que tener en cuenta que este subsector slo
representaba el 20% del total y en la actualidad es liderado por la marca Coosur
en su principal formato de 1 litro Pet.
Estructura de la compaa
En 2010 la empresa era el segundo grupo del sector en Espaa y el primero de
capital completamente espaol. Slo el grupo multinacional Borges contaba
con un volumen de ventas en mercados exteriores superior a Acesur. Otros
23
competidores importantes eran Ybarra, tras su unin con el grupo Migasa,

y Carbonell. Algunos datos relevantes eran los siguientes: contaba con ms
de 400 empleados y dedicaba a la exportacin aproximadamente un 35% de
su fabricacin.
Las exportaciones tenan como destino ms de 80 pases diferentes, siendo la
empresa lder en 20 de ellos. De hecho, era la empresa espaola del sector
cuyas exportaciones ms haban crecido a lo largo del quinquenio 2005-2010
(una media de crecimiento del 30% anual). Acesur contaba con un amplio
abanico de marcas de renombre, entre las que cabra destacar las siguientes:
La Espaola, Coosur, Guilln, Soyplus, Coosol, Duendesol, La Andaluza, Al Amir,
Hacienda Guzman, Villa Blanca, etc.
A finales de la primera dcada del siglo, el grupo contaba con diferentes plantas
en el territorio espaol, en concreto en Madrid, Toledo, Cuenca, Jan y Sevilla.
Asimismo, el grupo posea una planta en Siria (Aleppo) y diferentes oficinas
comerciales en el extranjero: Nueva York (Estados Unidos), Mosc (Rusia) y Sao
Paulo (Brasil), (vase Anexo 1).
Desde la entrada de la familia Guilln en el accionariado de la empresa, y como
principales propietarios, los miembros de esta familia han venido implicndose
en la gestin de forma que el apellido Guilln cabe encontrarlo no slo en el
accionariado, tambin en el consejo de administracin y en el equipo directivo
de la firma. Acesur era una empresa familiar, orgullosa de serlo, que mantena
unos valores heredados de generaciones anteriores y que daban forma a la
cultura de la empresa, tal como se ver en apartados siguientes. Desde el punto
de vista organizativo, la estructura de la compaa era la siguiente:
Un consejo familiar, compuesto por la familia Gulln, encargado de disear
las estrategias de la firma.
Un consejo de administracin, compuesto por algunos miembros de la familia
y algunos socios minoritarios, como Jaencoop, la Caja Rural de Jan, Unicaja
o la Junta de Andaluca y otros consejeros independientes.
Estructura directiva profesional.
Estrategias
Desde el ao 2000 la empresa viene desarrollando un proceso formalizado
de planificacin. A lo largo de la primera dcada del siglo, varias ideas han
presidido la evolucin del grupo: (1) la necesidad de analizar el crecimiento,
(2) el anlisis y sustitucin de la red de distribuidores, (3) la simplificacin
de la cadena, (4) la mejora del posicionamiento y (5) la potenciacin de la
24
Ctedra Extenda
internacionalizacin, ms all de la exportacin del producto. Junto a estos

aspectos, y dejando aparte la estrategia de internacionalizacin que se aborda
ms adelante, la direccin de la compaa viene apostando decididamente por
las tres siguientes estrategias: calidad, innovacin y responsabilidad social,
que se refuerzan mutuamente.
Calidad: Los productos eran sometidos a estrictos controles de calidad a
travs del anlisis fsico-qumico de las materias primas, actividad que
ocupaba a ms de 20 personas (entre qumicos, farmacuticos y analistas),
el empleo de revolucionarios sistemas de produccin y envasado, etc. Prueba
de la apuesta de la direccin por la calidad era la posesin de diferentes
certificados de calidad, como la ISO-9002, a travs de agencias nacionales e
internacionales como AENOR, BRC, IFS.
Innovacin. A pesar de que el sector del aceite de oliva suele considerarse
un sector tradicional, el grupo Acesur ha venido apostando intensamente
por la investigacin, el desarrollo y la innovacin. Prueba de ello es la
inversin anual de ms de un milln de euros en I+D+I. Esta innovacin se
materializaba tanto en productos cada vez ms avanzados (por ejemplo, los
nutroaceites Soy Plus, primeros aceites que incorporaron Omega 3, vitaminas
y alto oleico), procesos de produccin y envasado exclusivos (por ejemplo el
envase purepack o el etiquetado en sleever), as como en una gestin ms
respetuosa con el medioambiente (por ejemplo, a travs de una optimizacin
de los transportes).
Responsabilidad social: Ya se han comentado las innovaciones en el mbito
de gestin eficiente de recursos, con plantas autnomas energticamente
mediante sistema de cogeneracin a partir de los subproductos de la aceituna,
de forma que la empresa eran capaz de producir diez veces ms energa que
la que consuma. Para ello utilizaba tecnologas de ltima generacin, como
la planta biodiesel de Tarancn (Cuenca), que utilizaba una tcnica nica en
Europa. Asimismo, la empresa desarrollaba importantes inversiones en las
reas industriales en las que se ubicaba, orientadas a la mejora del entorno
medioambiental. Creacin de la Fundacin Juan Ramn Guilln cuyo objetivo
es la proteccin del olivar andaluz.
Sector y competidores
El sector de aceite de oliva constituye uno de los principales exponentes de la
actividad exportadora agroalimentaria espaola. Segn datos de Asoliva (Asociacin
de Exportadores de Aceite de Oliva), a finales de 2009 Espaa era el primer pas
productor mundial de aceite de oliva, con una produccin media anual de 700.000800.000 toneladas. Con ms de 300 millones de olivos cubriendo ms de 2 millones
de hectreas, su superficie cultivada representaba ms del 25% de la superficie
25
olivarera mundial. Asimismo, Espaa era tambin el primer pas exportador

mundial, con una media anual en los ltimos 10 aos de unas 300.000 toneladas
exportadas, llegando a alcanzar las 600.000 toneladas en algunas campaas.
Las exportaciones de aceite de oliva variaban, sin embargo, segn se exportase
a granel o en envases inferiores a 5 litros. El aceite a granel se exportaba
principalmente a pases de la Unin Europea, siendo Italia el principal destino,
seguido a cierta distancia de Francia, Portugal y Reino Unido. Por el contrario, el
aceite envasado se comercializaba directamente a consumidores, restaurantes,
establecimientos y las mejores tiendas gourmet de todo el mundo, siendo los
principales pases receptores Australia, Estados Unidos, Brasil, Japn y Francia.
La produccin de aceite de oliva se encontraba muy concentrada geogrficamente. Andaluca aglutinaba prcticamente el 80% de la produccin
nacional, repartindose el resto entre Castilla la Mancha (7%), Extremadura (5
%), Catalua (3,5%) y el resto de Espaa (4,5%). En el ao 2010, Espaa contaba
9 denominaciones de origen protegidas de aceite: 5 en Andaluca (Baena, Sierra
de Segura, Priego de Crdoba, Sierra Mgina y Sierra de Cazorla), 2 en Catalua
(Les Garrigues y La Siurana), 1 en Castilla la Mancha (Montes de Toledo) y 1 en
Aragn (Bajos de Aragn).
Los principales competidores de Acesur difieren asimismo en el tipo de aceites
y mercados a los que se dirigen. No obstante, considerando la dimensin y
su orientacin estratgica, pueden destacarse cuatro grandes competidores:
El grupo internacional Borges, Carbonell, el hispano portugus Sobena e
Ybarra.
Borges
Empresa de origen cataln fue fundada en 1896 por Antoni Pont i Pont y Dolores
Creus Casanovas. Borges contituye un competidor directo en tanto que presenta
diferentes rasgos comunes con Acesur, como su naturaleza de empresa familiar,
su visin global, el papel primordial que otorgan a la innovacin, la calidad y la
responsabilidad social, etc..
Sin embargo, el grupo Borges se encontraba ms diversificado que Acesur. Sus
productos se centraban en el sector agroalimentario alrededor del concepto de
dieta mediterrnea, que pretendan expandir por todo el mundo. As, junto al
aceite de oliva, Borges era conocida por sus frutos secos. La presencia de Borges
en los mercados exteriores se remonta a la dcada de los 70, comenzando a
exportar aceite a granel, avellanas y almendras. Pero el primer hito internacional
importante se da en 1985, cuando se cre la filial Borges of California Inc, en
los Estados Unidos. Tras este mercado, Borges ha generado nuevas filiales en
Australia, Estados Unidos, Tnez, Rusia, Oriente Medio, Francia y Egipto.
26
Ctedra Extenda
Carbonell
Fundada en 1866 en Crdoba por Antonio Carbonell, procedente de Alcoy, esta
empresa contaba con una marca consolidada en el sector del aceite de oliva
tanto en Espaa como en el exterior, adems de aceitunas, aceites, vinagres,
salsas, mostazas y todo tipo de complementos relacionados con ellos. Tras varias
generaciones en manos de la familia Carbonell y varios procesos de compra-venta
(pasando por grupos franceses e italianos), la empresa pas a pertenecer en el
ao 2010 al grupo SOS. Junto a la marca Carbonell, la empresa contaba con otras
marcas de reconocido prestigio, destacando entre ellas la marca Koipe. Carbonell
exportaba una proporcin relevante de su produccin a los mercados exteriores,
siendo un competidor directo en muchos de estos mercados para Acesur.
Hijos de Ybarra
Esta empresa andaluza fue fundada en 1842 por D. Jos Mara de Ybarra y Gutirrez
de Caviedes, con el fin de comercializar los productos agrarios de las propiedades
de su familia. Fue una empresa con una clara orientacin internacional desde su
fundacin, de forma que ya en 1876 obtuvo el premio a la calidad en la feria de
Philadelphia. Esta compaa fue pionera en numerosos aspectos a lo largo de
su historia; por citar algunos ejemplos de innovaciones introducidas por Ybarra
pueden destacarse el envasado en botellas de plstico en 1945 y posteriormente
en tetra-brick en 1985, la fabricacin de mayonesas en 1968, y de otros tipos
de salsas ms adelante. La tradicin exportadora de Ybarra arranc desde sus
orgenes, como ya se ha expuesto. En 2010, exportaba a 72 pases de los cinco
continentes, entre los que destacan China, Noruega, Mxico, Japn o Rusia.
Un rasgo a tener en cuenta es tambin su vecindad con Acesur, ya que Ybarra
tambin tena su sede central en la localidad sevillana de Dos Hermanas.
Sovena
Grupo portuges con fuertes inversiones en Espaa y especializado en marca
de la distribucin, en Espaa su negocio casi nico es ser interproveedor de
mercadona y mantienen clientes importantes en otros mercados internacionales
a los que les envase su marca.
Otros competidores
Otros competidores en los mercados exteriores son Angel Camacho, S.A.,
empresa ubicada en Morn de la Frontera (Sevilla). Esta empresa contaba con
plantas envasadoras en Italia, a travs de las cuales comercializaba importantes
cantidades de aceite de oliva a los Estados Unidos.
Otra empresa relevante es Migasa, competidor prximo geogrficamente (tambin est
situado en Dos Hermanas, Sevilla). Esta compaa comercializa sobre todo aceite a
granel, aunque dispone de marcas relevantes como La Masa. Igualmente, contaba con
alianzas con otras compaas para fabricar productos como gazpacho, salsas, etc.
27
Otro competidor diferente era la cooperativa Oleoestepa, creada en 1986 en

Crdoba para aglutinar a ms de 4.000 olivareros, agrupando a 16 almazaras.
Esta cooperativa estaba centrada en la gama de aceite de oliva virgen.
Junto a stos, otras muchas empresas competan en el sector con perfiles
diversos distribuidas por todo el pas, especialmente a lo largo de Andaluca y el
rea mediterrnea.
Mercados Internacionales
Espaa es el primer productor y exportador de aceite de oliva del mundo,
siendo ste, uno de los productos estrella del sector exterior agroalimentario.
Sin embargo, exista un problema de imagen exterior de dicho producto. En
la gran mayora de pases, el aceite de oliva no era considerado como un
producto espaol, sino como un producto italiano. Este hecho es fcilmente
observable en el lineal de cualquier gran superficie, supermercado o tienda de
alimentacin fuera de nuestras fronteras, donde el aceite de oliva procedente
de Italia ocupaba prcticamente la totalidad del espacio, quedando algunas
marcas espaolas relegadas a un espacio marginal.
Algunas empresas haban adquirido marcas o empresas italianas y
fundamentaban sus ventas internacionales en este origen; otras no tenan ms
remedio que vender a granel su aceite a compaas italianas que, tras envasarlo,
lo exportaban al resto del mundo.
Aun as, las exportaciones de aceite de oliva espaol experimentaban crecimientos
ao tras ao, y diferentes empresas espaolas luchaban por hacerse un hueco en
el panorama mundial tratando de araar, paulatinamente, cuota de mercado a los
aceites italianos (y de otros mercados minoritarios). Sin embargo, la competencia
era crecientemente intensa, ya que en los ltimos aos la produccin mundial
vena creciendo ms que el consumo (vase Anexo 2).
En este contexto, Acesur era la empresa espaola que estaba siendo capaz de
incrementar ms sus exportaciones. En la dcada 1998-2008, la cantidad exportada
se multiplic por ms de tres (vase Anexo 3). Estas cifras son especialmente
importantes no slo a nivel absoluto, sino tambin cuando se comparan con
la evolucin de las exportaciones de los principales competidores. Acesur se
haba consolidado como el segundo exportador nacional (vase Anexo 4), con un
incremento de ms del 30% de media anual en los ltimos cinco aos.
En el ao 2010, las exportaciones suponan el 35% de las ventas totales de la
empresa, alcanzando en 2010 los casi 24 millones de kilogramos. Desde el punto
de vista geogrfico, Acesur exportaba a ms de 80 pases, siendo el lder en ms
de 20 (vase Anexo 5).
28
Ctedra Extenda
El acceso a cada mercado requiere de conocimientos y habilidades diversas, ya

que existen diferencias muy significativas en los gustos y hbitos de consumo de
los habitantes de cada mercado, los canales de distribucin y comercializacin
de cada pas, el entorno poltico, legal, las costumbres comerciales, etc. En este
sentido, la estrategia de Acesur en sus mercados internacionales se centraba en
cinco elementos bsicos:
Estudio y conocimiento de cada uno de los mercados.
Versatilidad y capacidad de adaptacin a cada perfil cultural.
Estrategias de marketing y comunicacin afines a la cultura y hbitos de
consumo de cada pas.
Apoyo y asesoramiento a los diferentes distribuidores.
El desarrollo de campaas de nuevos lanzamientos y material promocional
especfico.
A continuacin se exponen algunos ejemplos de actuacin en varios mercados
nacionales muy distintos, en los que se ha empleado un modo de entrada diferente.
Taiwn
El mercado de Taiwn era atendido a travs de importadores tradicionales.
Este modo de operar en este pas asitico presentaba diversas ventajas
e inconvenientes. El empleo de un importador local garantizaba que ste
dispusiera de un adecuado conocimiento del mercado local, de sus canales
de distribucin, de los gustos y hbitos de consumo de los consumidores, etc.
Asimismo, la marca de la firma espaola mantena todo su valor, de forma
que el producto llegaba a los consumidores finales con la marca de origen.
Adems, los importadores tradicionales contaban con un escaso poder de
negociacin con respecto al proveedor del producto, en este caso, el aceite
de oliva de Acesur. Sin embargo, este modo de entrada presentaba tambin
ciertos inconvenientes: Entre ellos destaca el hecho de que la empresa
espaola apenas tiene poder de negociacin con los clientes finales (cadenas
de distribucin, supermercados, restaurantes, etc.), ya que stos son atendidos
por los importadores directamente.
Irlanda
El acceso al mercado de este pas europeo era realizado a travs de un
distribuidor lder. Este distribuidor posee, como en el caso anterior, un elevado
conocimiento del mercado local, al tiempo que la empresa espaola mantiene la
relacin con los clientes finales. De este modo, dependiendo del tipo de cliente
29
final, Acesur contaba con un mayor o menor poder de negociacin con sus
clientes irlandeses. Una desventaja de este modo de acceso al mercado irlands
era el hecho de que los distribuidores se dedicaban a muchos otros productos,
por lo que la atencin dedicada al aceite de oliva o al resto de productos de
Acesur podra no ser siempre la deseada por la firma espaola.
Colombia
En Colombia, Acesur dispona de una serie de alianzas estratgicas con una cadena
relevante de supermercados a nivel nacional. Esta red de alianzas permiti un acceso
muy rpido a dicho mercado. En un principio, Acesur distribua sus productos a travs
de marca blanca (ao 2001), para al ao siguiente pasar a introducir sus propias
marcas. Este proceso le permiti crecer de forma sostenida y rpida, alcanzando
un volumen de exportacin muy elevado. Adems, este procedimiento le permiti
asegurar el mximo cuidado en la calidad de sus productos, as como mantener
una elevada fortaleza financiera. No obstante, por citar algunas debilidades de este
modo de entrada, es posible resear la dependencia en un nico cliente, as como
el riesgo de que el compromiso de ste se viese debilitado con el paso del tiempo.
Finalmente, dicho cliente contaba con un elevado poder de negociacin, lo que no
favorece la retencin de beneficios por parte de Acesur.
Sudeste Asitico
Acesur tambin ha empleado el consorcio en origen como modo de entrada en
ciertos pases, por ejemplo en diferentes mercados del continente asitico. Este
tipo de consorcio aglutinaba a cinco empresas espaolas no competidoras que,
compartiendo una mnima estructura, colaboran en intentar penetrar en diferentes
mercados del sudeste asitico. Gracias a este consorcio, Acesur comercializaba
sus productos, entre otros, en Tailandia, Filipinas, Indonesia, Hong Kong y Corea.
Este modo de entrada presenta algunas ventajas, como el hecho de compartir
costes y riesgos as como la posibilidad de obtener subvenciones. Como puntos
dbiles puede resaltarse la posible aparicin de diferencias entre los socios o la
falta de especializacin, dado el carcter multisectorial de los socios.
China
Como en otros mbitos comerciales, China constitua un mercado de gran
atractivo por su tamao y crecimiento. Las importaciones de aceite de oliva por
parte de China haban crecido exponencialmente en los ltimos aos, pasando
de importar menos de 230.000 Kg. en el 2000 a importar ms de 10 millones de
Kg. en 2008. De esta cantidad, Espaa mantena la posicin de liderazgo con
una cuota de mercado del 42% frente al 33% de aceite procedente de Italia.
Acesur vena exportando de forma espordica a China hasta 2003. A partir de
ese ao, Acesur comenz un proceso de bsqueda activa de importadores y/o
distribuidores en dicho pas, ante el crecimiento de sus importaciones.
30
Ctedra Extenda
No obstante, las barreras de entrada son importantes: dificultades en el etiquetado

(idiomas), gustos propios, dificultades de comunicacin, coberturas de crdito,
gran variedad de marcas, muchas de ellas autctonas, ACESUR, inici una
estrategia de posicionamiento de sus productos como objeto de regalo en fiestas
propias del calendario chino (ao nuevo chino, fiesta lunar, primero de mayo, etc.)
y como producto de lujo en nuevas zonas de elevada riqueza (Shanghai, Pekn,
Guanzhou, etc.). As, la estrategia de posicionamiento del producto (asociando el
producto a la imagen de Espaa) fue un factor decisivo mediante acciones como
marketing en Internet, la colaboracin en un reconocido programa de cocina
en televisin, la promocin en los puntos de venta, la insercin de anuncios en
revistas especializadas, en recetarios, catlogos, etc., (vase Anexo 6).
Argentina
La estrategia de entrada en el pas argentino se ha basado en la distribucin
propia, fundamentalmente a travs de la marca La Espaola, que comenz a
venderse en Argentina en 1996. En los tres aos siguientes el crecimiento de las
ventas fue muy elevado, alcanzando una presencia en el 75% en la distribucin
argentina, llegando a convertirse en la segunda marca del mercado nacional.
En 1999 el gobierno argentino modific los aranceles, de forma que la nueva
tasa subi hasta el dlar por kg. Esto oblig a Acesur a desarrollar un proyecto
industrial en Argentina para evitar dicho arancel, proyecto que funciona hasta
diciembre de 2001, en el que la crisis Argentina obliga a su cierre. Ya en 2003, se
reinician las ventas en el pas.
Rusia
Tras la desintegracin de la Unin Sovitica se abra la oportunidad del mercado
ruso. Sin embargo, las barreras de entrada eran muy importantes: En primer
lugar, se trataba de un mercado con escasa tradicin en el empleo del aceite
de oliva, siendo mayoritarios el aceite de girasol y de maz. En segundo
lugar, las empresas mayoristas tenan una escasa dimensin y el comercio
minorista estaba muy fragmentado. En 1997, Acesur particip en un consorcio
en destino, en el que diversas empresas crean una sociedad en Rusia para
importar el aceite de oliva espaol compartiendo costes. Ms adelante, Acesur
comienza a tratar de posicionar su marca La Espaola como un producto de
lujo en las zonas de mayor riqueza, como San Petersburgo, al tiempo que se
moderniza la distribucin en el pas con nuevas plataformas de distribucin
ms modernas.
As, la escasa dimensin de los importadores locales se solvent mediante la autoimportacin; la falta de seguros de crdito adecuados mediante la realizacin de
ventas directas; el escaso mercado para el aceite de oliva mediante el empleo de
otros tipos de semillas; y la reducida renta per-cpita de la poblacin mediante
una cuidadosa segmentacin del mercado, con el consiguiente lanzamiento de
31
nuevos productos. No obstante, en 1999 se produjo una importante devaluacin

del rublo, lo que afect muy negativamente a las exportaciones de aceite de oliva
a Rusia. An as, 10 aos despus La Espaola se consolid como la segunda
marca del pas por cuota de mercado. Considerando todas sus marcas, en 2010
Acesur era el primer operador en el sector de aceite de oliva en Rusia.
La entrada en Oriente Medio
Un rea geogrfica de creciente inters es, sin duda, Oriente Medio (vase Anexo 7).
Se trata de una regin con un elevado poder adquisitivo y una poblacin de 230
millones de habitantes. En pases como Arabia Saud, Emiratos rabes Unidos
u Omn, la renta per-cpita supera los 30.000 dlares anuales. Se trata de una
poblacin joven (el 50% tiene menos de 15 aos) y con un predominio de hombres
sobre las mujeres. Son pases que estn experimentando un crecimiento del PIB
sostenido superior al 6% en los ltimos aos. Adems, se esta produciendo una
diversificacin en cuanto a los sectores generadores de riqueza, tradicionalmente
dependientes, casi exclusivamente, de su produccin petrolfera. Por citar slo un
ejemplo, en la primera dcada del siglo XXI el sector financiero de Bahrein ha
adelantado en importancia al sector de hidrocarburos.
No obstante, se trata de pases donde es difcil entrar con un producto como el aceite
de oliva. Hay que tener en cuenta que algunos de ellos son tambin productores de
este producto, como Siria y Jordania, y las barreras arancelarias son muy elevadas
(70% en Lbano), llegando incluso a la prohibicin de entrada del producto desde
el exterior, como en el caso de Jordania. A estos factores aadimos el riesgo que
suponen ciertos territorios en conflicto, como Irak o Palestina.
Todo lo anteriormente expuesto son los argumentos que llevaron a Gonzalo
Guilln a plantear Oriente Medio como una parte importante del negocio de la
empresa, ahora bien, tambin ha de preguntarse qu pases renen los requisitos
ms apropiados a la oferta de Acesur y dentro de estos pases, si los mtodos de
penetracin han sido los ms adecuados, para as establecer una estrategia y un
compromiso de recursos.
32
Ctedra Extenda
ANEXOS
Anexo 1: Estructura mundial del grupo
ACESUR
Other olive groves
Certified olive and
seed providers
Aceites del Sur

Olive trees-1000 Has
la Roda Mill
Mill for Olive Oil
Valdemoro
Distribution
Puente del Obispo Factory

Mill for Olive Oil
And Pomace Olive Oil
Vilches Factory
Refining and Bottling
Mora de Toledo
Mill for Olive Oil
Dos Hermanas Factory

Refining and Bottling
Humilladero Mill
Mill for Olive Oil
Tarancn Factory
Seed extractor
Anexo 2: Evolucin mundial de la produccin y consumo de aceite de oliva
33
Anexo 3: Evolucin de las exportaciones de aceite de oliva de ACESUR
Anexo 4: Evolucin de las exportaciones de ACESUR y sus principales

competidores
34
Ctedra Extenda
Anexo 5: Cuota de mercado de Acesur de aceite de oliva espaol en diversos

pases (2010).
Alemania:
Irlanda:
Reino Unido:
Rusia:
Estados Unidos:
Mxico:
Colombia:
Brasil:
Taiwn:
Japn:
80 %
95 %
50 %
26 %
16 %
36 %
38 %
40 %
49 %
5,4 %
Anexo 6: Campaas promocionales de ACESUR en China
35
36
Ctedra Extenda
Anexo 7a: Principales cadenas de distribucin en Arabia Saud

Grupos
N de puntos
de venta
Nombre de la empresa
Implantacin de
tiendas por empresa
Groupe SAVOLA
(Saoudien)
52
Panda et Hyper
Panda Hyper et
Supermarchs
Implantation nationale
Groupe AL OTHAIM
(Saoudien)
24
Al Othaim
Supermarchs
Implantation locale
(region Centre)
Groupe BIN DAWOUD

(Saoudien)
20
Bin Dawoud
Superstores et
Danube Hyper et
Supermarchs
Implantation nationale
Groupe TAMIMI
(Saoudien)
10
Tamimi markets
Supermarchs
Implantation locale
(region Centre et Est)
Groupe MUHAIDIB
(Saoudien)
11
GIANT Stores
Supermarchs
Implantation locale
(region Centre et Sud)
Groupe AL RAYA
(Saoudien)
11
Supermarchs
Implantation locale
(region ouest)
Groupe Al Asward
(Saoudien)
FARM
SUPERMARKETS
(Saoudien)
10
FARM
Supermarkets
Supermarchs
Implantation locale
(region est)
Groupe OMAR ALI

BALSHARAF
SUPERMARKETS
14
Supermarchs
Implantation locale
(region Centre)
STAR
SUPERMARKETS
Supermarchs
Implantation locale
(region ouest)
Groupe AL HOKAIR*
GEANT
Hypermarchs
Implantation regionale
(Arabie saoudite, Dubai)
Groupe MAF
(Majid Al Futhaim)**
CARREFOUR
Hypermarchs
Implantation regionale
(Moyen-Orient)
Anexo 7b: Principales cadenas de distribucin en Emiratos rabes Unidos

Grupos
Pas de
origen
Nombre de
la empresa
Cuota Anual 2006

(en millones USD)
% de crecimiento Cuota
Anual de 2005 a 2006
EMKE Group
UAE
Lulu, Al Falah
Plaza, Emirates
General Market
1.070
+23%
Carrefour/MAF
France/UAE
Carrefour
1.000
37
38
Groupes
Pas de
origen
Nombre de
la empresa
Cuota Anual 2006

(en millones USD)
% de crecimiento Cuota
Anual de 2005 a 2006
Casino
France/UAE
Gant,
Le March
La Petit March
Nd
+20%
Cosumer
Co-op
dont:
-Abu Dhabi Co
Operative Society
UAE
Consumer Coop
2.7
+10-12%
Abu Dhabi Co
Operative
Society
0.42
+15-20%
Al Maya
Inde/UK
Al Maya Lal
300
+36.4%
T. Choithram
& Sons
UAE/Inde
Choithram
228
+9%
Spinneys:
-Dubai
-Abu Dhabi
UAE
Spinneys
200
+35-40%
Union Coop
UAE
Union
194.9
nd
Panda (ouverture
en 2006)
UAE/A.S.
Panda
Nd
nd
Grupos
Formato de los
puntos de venta
N puntos
de venta
Ao de
implantacion
Superficie
en m2
N de
empleados
EMKE Group
Hyper/Super
39
1996
nd
15.840
Carrefour/MAF
Hyper
10
1995
Casino
Hyper/Super
2005
8.000
375
Cosumer
Co-op
dont:
-Abu Dhabi Co
Operative Society
Super & Commerce

de proximite
85-90
1984
5.000
14
1980
Nd 9.300
(651 en
moyenne)
Al Maya
10 Super + cdp
40
1979
nd
2.300
T. Choithram
& Sons
Super
26 (15 Dubai)
1975
Entre 279 et
3.255 m2
par magasin
1.800
Spinneys:
-Dubai
-Abu Dhabi
Super
26
20
2
1961
30.000
1.330
Union Coop
Super
1982
nd
800+
Panda (ouverture
en 2006)
Hyper
2006
53.340
450
nd
1.670
Ctedra Extenda
Anexo 7c: Principales cadenas de distribucin en Kuwait

Grupos
Cuota
Anual
N de
puntos
de venta
Superficie
en m2
Nombre
de las
empresas
City Center
119
millions
USD
30.000
City Center
Hypermarch
Union
of Consumer
Cooperative
Society
975
millions
USD
72
169.149
Cooperatives
The Sultan
Center
254
millions
USD
10
40.500
The Sultan
Center
Regional
Carrefour
ND
11.000
Carrefour
Hypermarch
Regional
Lulu
Hypermarkets
ND
11.000
Lulu
Hypermarket
Hypermarch
Regional
Azadea Group
Secteur mode
et restauration
ND
40 au
Koweit
et 152
dans
la region
Franchises:
Promod, Pimkie, Xanaka,
Virgin, Mega
Store, Zara,
Massimo Duty,
Paul; Bershka
et autres
Multi-Regional
M.H Al Shaya
Secteur mode
et restauration
ND
+ 1.200
dans
la region
Franchises:
Next, H&M,
Mother Care,
Liz Claiborne,
Starbuck Caf,
Debenhams,
Claires et
autres
Multi-Regional
+ 250.000 m2
dans la
region
Cuota de mercado
de cada ensea
en el comercio
alimentario
Implantacin de
tiendas por
empresa
Regional
67%
National
39
Anexo 7d: Principales cadenas de distribucin en Qatar

Grupos
Cuota
Anual
N de puntos
de venta
Superficie
en m2
Nombre de
las empresas
Implantacin de
tiendas por empresa
Majid Al Futtaim
(EAU)
500.000
/ jour
20.000 m2
Carrefour
(Hyper)
Regional, mais 80%

de la population
est a Doha
Emke (EAU)
15.000
Lulu
Hypermarkets
(Hyper)
Regional, mais 80%

de la population
est a Doha
Al Mouhaydeb
(KSA)
10.000
Giant
(Hyper, Super)
Regional, mais 80%

de la population
est a Doha
Nasser in Khaled
7.000
Mega Hart,
Shoprite,
Prime (2008)
Regional, mais 80%

de la population
est a Doha
Al Ansari
(KSA)
5.000
Family Food
Center (Super)
Regional, mais 80%

de la population
est a Doha
10
12.000 m2
Salam, Tosca Blu,

Hugo Boss,
Kipling, TopNote,
4U, gerry Weber,
(Grand magasins)
Regional, mais 80%

de la population
est a Doha
Blue Salon,
Higland
(Grand magasins)
Regional, mais 80%

de la population
est a Doha
Salam International 42.700.000

/an
Blue Salon
40
42
Ctedra Extenda
ARTEOLIVA
SU AVENTURA EN RUSIA
Preparado por las profesoras Dra. Rosa Melero y Dra.
Beln Gutirrez (ETEA) con el fin de que sirva como
elemento de debate y nunca como ejemplo de gestin
eficiente o ineficiente de una situacin empresarial.
de Carlos Molina y Felipe Silvela, presidente y secretario
respectivamente del Consejo de Administracin de
ArteOliva, bajo convenio con Extenda, Agencia Andaluza
de Promocin Exterior.
ARTEOLIVA
SU AVENTURA EN RUSIA
ltimo trimestre del 2008, La
situacin es insostenible y seguimos
sin vender. Despus de tantos
esfuerzos tendremos que cerrar
o malvender a cualquiera que nos
quiera comprar. No hay negocio, no
hay perspectivas, ni el ms mnimo
sntoma de recuperacin.
ArteOliva
Compaa Agroalimentaria del Sur de Europa, ms conocida por su nombre
comercial ArteOliva, comercializaba productos de alimentacin relacionados
con la dieta mediterrnea, tales como aceitunas de mesa, aceite de oliva virgen
extra, gazpacho y salsas (vase Anexo 1).
La idea de crear la sociedad parti de Carlos Molina quien en 1998 consigui
convencer a 4 socios ms para que invirtieran en total unos 10 millones de
euros en un innovador proyecto basado en los nuevos envases tetra-brik
para la conservacin de grasas, fabricados por la empresa Tetra Pack. Con
la conciencia de ser pioneros, el 3 de enero de 1999 se iniciaron las obras de
acondicionamiento de la fbrica en Palma del Ro (Crdoba), y en septiembre
de 1999 se iniciaron las operaciones con una capacidad de envasado de 200.000
litros diarios (vase Anexo 2).
La fbrica tena una superficie de 14.000 m2 en la que se ubicaban las oficinas
y una zona de produccin y almacenaje dotada con las ltimas tecnologas
de elaboracin y envasado del sector. La parte dedicada a la produccin se
compona de un rea de depsitos de acero inoxidable inertizado con atmsfera
de nitrgeno, donde se almacenan los aceites de oliva y las mezclas (esto evita
el contacto del aceite con el oxgeno y as su oxidacin); de la zona de envasado
(con cuatro lneas en funcionamiento); de la zona de elaboracin de salsas y
de cmara frigorfica donde se guardan tanto ingredientes como productos
elaborados (vase Anexo 3).
En todos los productos que comercializaba, y puesto que se trataba de
un mercado maduro, la obsesin de ArteOliva estaba en la innovacin
utilizando materias primas naturales que fueran modificadas lo menos
posible por los tratamientos trmicos o qumicos que reciben para permitir
su conservacin.
44
Ctedra Extenda
En la empresa trabajaban 32 personas y estaba dirigida por un Consejo

de Administracin presidido por el Sr. D. Carlos Molina y por un equipo de 8
miembros (vase Anexo 4).
La estrategia de ArteOliva
Desde el principio, Carlos Molina tena claro que sera absurdo intentar competir
en el mundo del aceite haciendo lo mismo que otras empresas que contaban con
muchos ms recursos y mucha ms experiencia en el sector. La introduccin en
un mercado maduro de una nueva marca era muy complicado por las severas
condiciones que imponan los grandes distribuidores.
Lo habitual en el mercado olecola era relacionar el material del envase y su
esttica con la calidad del aceite que iba dentro. Arteoliva pretenda sustituir
esta prctica profundizando en el concepto de calidad real frente al de calidad
visual o aparente. Apoyndose en los resultados de los estudios que haba hecho
el Instituto de la Grasa de Sevilla (Espaa), centro pionero en la investigacin del
aceite de oliva unos aos antes, y que mostraban cmo el aceite perda una gran
parte de sus cualidades nutricionales y saludables en contacto con la luz y con el
aire, se centr en una tecnologa de envasado que respetara las caractersticas
organolpticas del producto y mantuviera las cualidades saludables que tiene el
aceite de oliva virgen extra durante el mayor tiempo posible.
Felipe Silvela, director de comunicacin de la empresa, sola afirmar al respecto
No tiene mucho sentido ser muy rigurosos a la hora de recoger las aceitunas
en el mejor momento de su maduracin, molturarlas y obtener el aceite de
mejor calidad a bajas temperaturas para evitar procesos de oxidacin, si luego
se abandona lo que tanto nos ha costado elaborar en un envase excelente
desde el punto de vista esttico pero deficiente o mediocre desde el punto de
vista cientfico.
Con esta idea, comenz la comercializacin, bajo la marca Arteoliva,
del aceite de oliva virgen extra envasado gracias a la nueva tecnologa
proporcionada por Tetra Pack. Este envase permitira conservar lo saludable
excepcionalmente, pero era preciso ser capaces de comunicar a los nuevos
consumidores que el envase era fundamental, algo de lo que nadie se haba
preocupado hasta este momento.
En ArteOliva saban que sera difcil cambiar la inercia de ms de un siglo.
Su envase no tena la esttica que se haba impuesto, fundamentalmente
por los italianos, ni exista la costumbre de utilizar el aceite en brik, ni tena
el precio competitivo que poda conseguirse con envases de PET o PVC y
adems, este tipo de envases normalmente se asociaba con productos de
menor precio.
45
Felipe Silvela pensaba: Clama al cielo el tema del envase. Todos sabemos
que la luz maltrata el aceite; y ah tienes los lineales del hipermercado,
llenos de botellas transparentes que dejan escapar a travs de sus paredes
una parte importante de sus cualidades saludables; cmo comunicar la
verdad al consumidor?
As, Carlos Molina y sus socios se enfrentaban a tres retos: innovar no slo en la
forma sino en el propio concepto de producto que se ofreca; diferenciarse de la
competencia en un sector maduro en el que los mrgenes eran muy reducidos; y
encontrar consumidores potenciales y distribuidores que valoraran su producto
para lo que necesitaban comunicar eficazmente las ventajas de su producto
potenciadas por su innovador envase.
Los mercados de ArteOliva
Aunque durante algunos aos se dedicaron esfuerzos para estar presentes en
la gran distribucin en Espaa, las campaas publicitarias que se necesitaban
para mantenerse en los primeros puestos, y obtener volumen, no eran posibles
para una pequea empresa que competira con grandes multinacionales. De
este modo, desde el principio, aunque sus productos podan encontrarse en
algunos minoristas (vase Anexo 5), en Espaa los esfuerzos se centraron en
establecimientos de gama media-alta del canal HORECA.
Tras aventurarse en una costosa e infructuosa campaa publicitaria dirigida
a convencer al consumidor espaol de las bondades del envase en cuestin,
se lleg a la conclusin de que en el mercado nacional no llegaran muy lejos.
Decidieron entonces concentrarse en la exportacin y diversificar la produccin
(vase Anexo 6) aunque la tarea en los mercados exteriores tampoco se
presentaba fcil. El europeo era un consumidor acostumbrado a la mantequilla,
a la grasa de cerdo o a los aceites excesivamente refinados, y que no valoraban
un aceite de oliva virgen extra como el que se ofreca, a menos que su mdico le
hubiera recomendado que lo tomara por motivos de salud. Sin embargo, puesto
que no le gustaba y estaba haciendo un esfuerzo cambiando sus costumbres,
preferira un envase que garantizara la mejor conservacin de las cualidades
saludables durante el mayor tiempo posible.
Por tanto, con el nuevo producto sera mucho ms fcil convencer a los
consumidores preocupados por la salud y con una predisposicin favorable hacia
esta innovacin, que a los del mercado nacional, donde el 80% del aceite que
consuman era refinado y donde la costumbre era visualizar el color del aceite, a
travs de envases transparentes.
Si ArteOliva ofreca un producto saludable en un envase tan diferente, que
sera difcil de introducir, y si sus clientes estaban en el resto del mundo,
46
Ctedra Extenda
haba que pensar en alguna otra lnea de negocio que permitiera un volumen
suficiente como para facilitar el envo de pequeas cantidades de este nuevo
producto sin que los costes se dispararan. Si llevaban un contenedor de otro
producto que s permitiera volumen, podran aprovecharlo para transportar
algunos palets de aceite e ir dndolo a conocer a los clientes. El complemento
ideal seran las aceitunas de mesa. A pesar de los intentos por innovar
tambin en este producto, en el sentido de modificar los tratamientos que
recibe en la actualidad para poder conservarse entre 3 y 5 aos, el proyecto
iniciado en el 2000 no haba dado sus frutos. Al final, y sin dejar sus proyectos
de investigacin al respecto, se opt por envasar aceitunas de mesa de
primera calidad en lata, con unos controles muy rigurosos y con un diseo
muy cuidado que ayudara a transmitir la idea de producto de calidad.
La eleccin de los pases se realizaba en funcin de los contactos
internacionales obtenidos gracias al apoyo del ICEX (Instituto espaol de
Comercio Exterior), Extenda (Agencia Andaluza de Promocin Exterior)
y, principalmente, por el trabajo realizado en las ferias internacionales
de alimentacin. Pese a sus limitaciones presupuestarias como pequea
y mediana empresa, ArteOliva participaba en las ms importantes: Feria
Anuga de Colonia (Alemania), Feria Sial de Pars (Francia), Feria Alimentaria
de Barcelona (Espaa), Biofach (Nurenberg-Alemania) y a importantes
eventos locales de un pas concreto como, por ejemplo, Prodexpo en Mosc.
La visita a estas ferias, no slo como expositores, eran muy tiles para
conocer la oferta y a los competidores. Estas ferias eran preparadas a fondo.
Durante los 3 meses previos a su celebracin, el equipo del departamento de
exportacin, buscaba los contactos y concertaba las entrevistas, de manera
que los 4 das que duraba la feria fueran lo ms productivos posibles. Una
vez finalizada la feria, el seguimiento tambin era importante. De todas
las visitas que se reciban de un mismo pas, al final haba que decantarse
por algn distribuidor concreto, puesto que antes o despus terminaran
pidiendo exclusividad. La eleccin se basaba en la intuicin que pudieran
tener sobre quin podra hacerlo mejor, no porque fuera ni el ms grande ni
el mejor distribuidor, sino, principalmente, porque le dedicara ms tiempo a
los productos de ArteOliva. Con esta estrategia la empresa estaba presente
en ms de 50 pases (vase Anexo 7).
Para la realizacin de todas esas tareas era imprescindible contar con un
equipo de personas que fuera capaz de acometerlas con xito. Tras una primera
contratacin que result infructuosa, el departamento de comercio exterior se
puso en marcha en 2001. En su creacin fue clave el contrato de un Export
Manager con una amplia experiencia en comercio internacional. Gracias a su
trabajo y constancia se consiguieron los primeros contactos y los primeros
xitos de ventas.
47
La entrada en Rusia
Conscientes de su desventaja en el mercado nacional, la empresa puso su punto
de mira en los mercados exteriores.
Rusia era uno de los pases considerados. Era el pas ms poblado de Europa con
casi 150 millones de habitantes pero, al mismo tiempo, su gran diversidad supona
tambin grandes escollos para cualquier actividad comercial. La burocracia
presentaba un problema importante al igual que la incertidumbre econmica
y el mal funcionamiento del sistema bancario. A pesar de las dificultades y de
las condiciones econmicas y sociales tan diferentes a las de la Unin Europea,
ArteOliva estaba dispuesta a intentarlo.
En cuanto a la acogida que podran tener sus productos, Rusia no era un
pas tradicionalmente consumidor de aceite de oliva y tena una importante
produccin local de aceites de girasol y maz. El ms popular, con un 86,5% del
mercado, era el aceite de girasol debido a su sabor suave y los precios accesibles
a toda la poblacin. Por este motivo, y como era habitual en otros pases,
ArteoOliva decidi que la entrada se vera facilitada con la comercializacin
de las aceitunas de mesa. Era un producto de menor coste de adquisicin y
perfectamente adaptado a los gustos y costumbres rusos. Y Rusia era el pas
en el que se haba producido el mayor incremento del consumo en los ltimos
aos (vase Anexo 8).
El mercado de las aceitunas, tanto verdes (olivki) como negras (maslini), las
preferidas por la mayora, comenz a desarrollarse desde principios de la dcada
de los noventa hasta llegar a convertirse en un producto habitual en sus mesas.
Suelen utilizarlas como entrante, como ingrediente en ensaladas o como adorno
de otros patos. En Rusia no hay produccin de aceitunas, con lo cual, todo el
mercado es de importacin. Y el producto espaol predominaba absolutamente
con una cuota de mercado del 95% (vase Anexo 9). Los pases competidores,
entre los que se situaban Turqua, Egipto, Siria, Grecia, Marruecos, Estados
Unidos, Argentina, Argelia e Italia, se situaban a mucha distancia y su tendencia
pareca estable.
Antes del colapso de la Unin Sovitica, a finales de 1991, las aceitunas eran
consideradas como un producto delicatessen y as se mantuvieron durante los
aproximadamente 10 aos de transicin en los que la inflacin era superior
a dos dgitos y los salarios reales no slo disminuan sino que ni siquiera se
pagaban. La eleccin de Vladimir Putin en el 2000 supuso un punto de inflexin
en la crisis poltica, econmica y social, observndose una mejora paulatina de
las condiciones de vida de la sociedad que reforz la aparicin de una demanda
solvente y al alza (vase Anexo 10).
48
Ctedra Extenda
Los consumidores rusos no conocan las distintas variedades de aceitunas y

las clasificaban por color, por el relleno y, a veces, por el pas de origen. El
coste medio estaba en torno a los 74 rublos (alrededor de 2 euros). La mayor
parte de las compras se realiza en establecimientos de distribucin (off trade)
concentrndose el 60% en supermercados y/o hipermercados, donde el surtido
era extenso y muy superior al habitual en un supermercado espaol. El 30%
se venda en las llamadas produktis, tiendas de comestibles tradicionales que
ofrecan poca variedad pero con gran nmero de establecimientos y flexibilidad
horaria. El resto se venda en mercadillos en los que era posible encontrar dos
o tres marcas y sobre todo aceitunas a granel. El formato ms comn eran las
latas de 400 gr. (vase Anexo 11). Tambin exista un consumo importante en
establecimientos de restauracin (on trade) (vase el esquema de distribucin
en Rusia en el Anexo 12).
A pesar de ser un producto delicatesen, las marcas que podan encontrarse
en los lineales en aquellos aos (ITLV, Maestro de Oliva, Ibrica, etc.) dejaban
mucho que desear. Las empresas que estaban presentes en Rusia no cuidaban
la imagen, ni la calidad de los productos que comercializaban en este mercado
que consideraban de segunda clase. En general, todas ellas ofrecan productos
de calidad media o baja. Tenan cortos perodos de caducidad y vala casi todo!.
Ante este panorama, Carlos crea que sera posible diferenciarse, la competencia
est cayendo en un error, Rusia tiene mentalidad de primera potencia no vale
todo! Nosotros llevaremos la misma calidad y los mismos diseos que los que
ofreceramos en Madrid, Londres o en cualquiera de los pases ms exigentes
del mundo.
Esto fue precisamente lo que hizo que otros competidores no los consideraran
como una amenaza, pensando que el mercado ruso no estara dispuesto a valorar
una calidad superior si ello supona tener que pagar ms por ella.
La forma de entrar en este mercado no haba sido de lo ms ortodoxo, ni un
ejemplo de lo que haba que hacer para entrar en mercados exteriores, pero
haba funcionado. Lakoniya se haba convertido en su principal cliente y ahora
que las cosas se torcan Carlos record todos los acontecimientos que le llevaron
a la firma del contrato.
En febrero de 2001, el Export Manager y yo acudimos a Prodexpo
(Mosc), una de las ferias ms relevantes en el sector agroalimentario
para la Federacin rusa y los pases del Este. Como siempre la habamos
preparado concienzudamente. El Export Manager haba contactado con
algunos distribuidores que conoci en Rusia, invitndoles a visitar el stand
de ArteOliva. El segundo da recibimos la visita de un distribuidor ruso que
tocaba la zona de San Petersburgo y con el que habamos tenido contacto
49
anteriormente a travs de una agente comercial. Mostr bastante inters en

distribuir nuestros productos en aquella zona.
Una semana ms tarde, ambos viajbamos por primera vez a San Petersburgo.
Rusia era un pas muy cerrado, que nos produca mucha inseguridad. All uno
tena la sensacin de no poderse fiar de nadie, influido por todo aquello que nos
haban infundido en Espaa en aos anteriores.
Un sbado a las 18:00 horas llegbamos al aeropuerto Pulkovo. Nuestro cliente
haba enviado un coche para llevarnos al hotel. En recepcin tenamos una nota:
a las 20:00 horas nos recogeran para salir a cenar. Cuando bajamos, en el hall
nos esperaba Dimitri Pistunenko, un chaval de unos 25 aos. Pens que sera el
hijo del principal accionista de la empresa rusa y que siendo sbado su padre le
haba mandado para que nos atendiera y l esperara para vernos al da siguiente.
En un momento de la cena intent confirmarlo. A pesar de que durante toda la
noche nos habamos comunicado en ingls ms o menos bien, no logrbamos
entender la contestacin que daba a nuestras suposiciones. Su padre no nos
recibira por la maana. Era un funcionario jubilado que nada tena que ver con
la empresa. Esto nos dej completamente desconcertados. Habamos venido a
hablar con una empresa que no conocamos, no sabamos qu dimensin tendra,
ni si era seria. No sabamos nada. Nadie de nuestra empresa apoyaba mucho
nuestra idea de venir a vender a Rusia, as que llam a mi Export Manager y le
dije: le agradeces la cena, cambias el billete de avin y nos vamos para Espaa.
A m no me engaa un chaval que puede ser mi hijo.
Sin embargo, nos quedamos y al da siguiente, domingo, empezamos la reunin
a la hora establecida. Este fue nuestro comienzo en Rusia. El joven Dimitri era el
responsable de Comercio Internacional de NESCO, una empresa consolidada que
haba sido muy importante en el rgimen anterior e incluso durante los primeros
aos del libre mercado. Aquello nos dio a entender una realidad completamente
diferente de la idea que tenamos de Rusia. All slo tenan mentalidad occidental
las personas con menos de 30 aos y por eso las empresas surgidas tras la
implantacin de un sistema de economa de mercado estaban dirigidas por gente
muy joven. Resultaron ser gente seria con quienes se trabajaba especialmente
bien y que hicieron un buen trabajo con nuestros productos en San Petersburgo
y la zona del Noroeste del Pas.
Habamos tenido nuestras dudas y tenido que resolver mltiples trmites
burocrticos (vase Anexo 13) pero finalmente estbamos vendiendo en Rusia.
La creacin de Estrella para la entrada de ArteOliva en Mosc
Despus de 6 meses de nuestra llegada a Rusia, en un vuelo de regreso a
Espaa, conversbamos sobre las posibilidades y los riesgos de entrar en
50
Ctedra Extenda
Mosc. El 22% de la poblacin se concentraba en grandes ciudades tales como

Mosc y San Petersburgo. Las inseguridades continuaban. Habamos visitado a
algunos posibles compradores, pero el sistema no funcionaba. Muchos de ellos
solamente podran comprarnos pequeas cantidades. Sus medios de pago eran
limitados y ArteOliva no poda enviarles palets sueltos, ya que supondra un
coste muy alto. Tampoco poda venderles a crdito, era demasiado arriesgado.
El resto del viaje lo pasamos discutiendo sobre las distintas opciones que se
nos planteaban para conseguirlo. Tenamos la voluntad firme de aumentar la
presencia de nuestra marca ArteOliva en el pas y queramos intentarlo aun a
costa de cualquier contratiempo.
En la siguiente reunin del Consejo de Administracin, plante la propuesta al
resto de mis socios espaoles.
Socios. Todo esto suena muy bien, hay clientes en Mosc, pero lo que planteas
es una autntica locura. No tenemos bastante con lo que estamos vendiendo
en San Petersburgo?
Carlos. No, claro que no. Tendramos mayores oportunidades de crecimiento si
estuviramos en las dos ciudades. Ya s que no tenis una opinin demasiado
buena sobre Rusia, pero es precisamente en estos mercados menos cmodos
o ms arriesgados donde podemos tener cabida las pequeas empresas como
nosotros. Vamos a esperar a que venga alguien a comprarnos un contenedor o
intentamos vender ya en Mosc?
Socios. Tienes alguna idea sobre cmo hacerlo?
Carlos. Podamos crear una empresa all.
Socios. Pero no es demasiado arriesgado?. Hemos odo que en el pas se producen
apropiaciones ilegales de propiedades y si esto nos sucede a nosotros?.
Carlos. Si me dais permiso la empresa estar a mi nombre, as el riesgo lo
corro yo.
Socios. Y qu vas a hacer?. Vas a trasladarte all?. Vas a aprender ruso?.
Porque sera deseable que quien estuviera all dominara el idioma no?
Carlos. Si ese es el nico problema, ya est resuelto. Hemos hablado con Irene
Issagoulova. Es una persona que nuestro Export Manager conoci en su andadura
profesional anterior. Ahora est en paro y no dudar en colaborar con nosotros.
Con el permiso obtenido y despus de numerosos trmites burocrticos, a
finales de 2001 habamos creado =camella (que en espaol significa
estrella) con una inversin inicial de 12.000 euros. Era una empresa rusa con
socios espaoles que comprara a Compaa Alimentara los contenedores de
los productos que queramos empezar a distribuir all. Los trmites se hicieron
desde el bufete de abogados que asesora a ArteOliva (Lener Abogados) en
cooperacin con un despacho ruso. Tambin fuimos asesorados por nuestro
abogado ruso, Alexander Klustikhov. La complejidad del idioma y el ordenamiento
51
jurdico ruso eran dos dificultades importantes aunque conseguimos que toda la
documentacin estuviera traducida al ingls.
Alquilamos una oficina y un almacn. Irene fue nombrada administradora nica
y comenz a vender en Mosc ofreciendo nuestros productos a los principales
distribuidores de la ciudad. Tena 32 aos y era licenciada en Ciencias
Empresariales. Tena experiencia en el sector de la distribucin alimentaria,
pues anteriormente haba trabajado para una empresa rusa de este tipo radicada
en Mosc. Los clientes llegaban a la empresa con sus furgonetas, compraban
20 30 cajas, las pagaban al contado y volvan unos das despus. Funcionamos
as hasta junio de 2002. Durante esos 6 meses se produjeron varias rupturas de
stocks provocadas siempre por el mismo cliente, que compraba 3 4 palets con
ms frecuencia de la que esperbamos. Yo pasaba all una semana al trimestre
y el Export Manager algn tiempo ms.
Junio de 2002. La oferta de Lakoniya
En junio recib una llamada de Irene: Hola Carlos. Los clientes de los que hemos
hablado en varias ocasiones solicitan una reunin con vosotros. Parece que quieren
distribuir la marca ArteOliva en exclusividad Cundo podrais estar por aqu?
El cliente era la empresa armenia Lakoniya. No nos result muy difcil acreditar
que se trataba de una de las firmas de alimentacin ms importantes de Rusia,
ampliamente conocedora del complejo mercado local. Elaboraba aceites de
girasol y aceitunas y comercializaba productos de terceros, mayoritariamente
importados (vase Anexo 14).
Dos semanas ms tarde inicibamos las negociaciones y a las 9:00 de la maana
me encontraba en Mosc con los dos representantes de Lakoniya encargados de
llegar a un acuerdo.
Su tctica de negociacin era muy diferente a la que utilizamos en Espaa o en
Europa. Nuestras conversaciones pueden ser ms o menos duras pero se intenta
llegar a un consenso negociando. Sin embargo, ellos aplicaban a las negociaciones
comerciales sus conocimientos en el juego del ajedrez. Atacan por la parte ms
dbil del contrario, pero tienen cierta sensibilidad para saber hasta dnde podan
forzar la situacin. Eran negociadores por confrontacin. Mostraban clera, enojo,
dureza, poca delicadeza y siempre amenazaban con abandonar la negociacin. As,
las reuniones eran agotadoras. Entrbamos a las 9 de la maana y terminbamos
a las 7 o a las 8 de la tarde, con constantes interrupciones por llamadas telefnicas
o por visitas. Un largo da en el que slo comamos t y galletas.
Yo me senta especialmente orgulloso del resultado. Tras una negociacin a la que no
estbamos acostumbrados, en una confrontacin continua, en la que no tuvimos ms
52
Ctedra Extenda
remedio que habituarnos a mantener la calma y esperar a que pasara el temporal,

finalmente habamos conseguido que el acuerdo se cerrara con la reciprocidad
necesaria: compromiso de exclusividad a cambio de cumplir objetivos ambiciosos
de ventas; Lakoniya nos comprara toda la mercanca que tenamos en el almacn
y distribuira en exclusiva, salvo en San Petersburgo que segua correspondiendo a
NESCO, las aceitunas y aceites de oliva virgen extra ArteOliva y nuestra segunda
marca para el aceite de oliva Solvita (vase Anexo 15 y Anexo 16). El compromiso era
de un consumo mnimo de 1 contenedor al mes durante un ao, que se prorrogara
tcitamente si las condiciones se cumplan. El tercer ao el contrato se modific
ampliando la exigencia a 3 contenedores al mes. Como ancdota curiosa, se puede
decir que ArteOliva anduvo espabilada ya que por un sexto sentido pura intuicinsolicitamos el registro de la marca ArteOliva en Rusia y, gracias a Dios, nos
adelantamos slo 15 das a la solicitud que pretenda hacer la empresa armenia.
Lakoniya suministrara sus productos en prcticamente todas las grandes
cadenas de tiendas en Mosc: Metro, Auchan, Lenta, Crossroads, Pyaterochka,
Kopeika, Avoska, Dixie, Hercules, Marktkauf, La Isla, Patterson, Mark, Bill,
Baratos, Barrio, Prodmak, El sptimo Continente, Mercado, Stockmann,
Samokhval, ABC, Nyam-Nyam, Platypus, as como en ms de 1.000 tiendas
tradicionales al por menor. Y se comprometa a las labores de logstica con sus
propios vehculos para dar servicio a cadenas de tiendas y supermercados.
Irene pas a ser personal de la empresa Compaa Alimentaria del Sur de Europa
y se encargara de promocionar los productos en aquellos puntos de venta donde
los fuera poniendo el distribuidor participando en acciones como degustaciones e
informacin a los minoristas que desarrollaban la marca en Rusia, entre otras.
Esto dur hasta principios de 2004.
La creacin de la sociedad ArteOliva-Lakoniya
En octubre de 2004 Lakoniya propuso a ArteOliva formar una sociedad de
responsabilidad limitada en la que cada una de las partes ostentara el 50% del
capital social y ambos seran propietarios de la marca al 50%. No obstante, hubo
un pacto de socios previo en el que, entre otras obligaciones, se garantizaba el
derecho de reversin de la titularidad de la marca ArteOliva en Rusia a favor de
Compaa Alimentaria del Sur de Europa cuando expirara el acuerdo. Asimismo,
se pactaron otras clusulas que nos permitira a nuestra empresa recuperar la
marca en caso de insolvencia y otras situaciones.
El Consejo de Administracin y los socios deban tomar una decisin que supona
cambiar la forma de actuar que vena siendo habitual en ArteOliva y que debera
tomarse por mayora de votos por parte de los socios. Haba algunos que no
vean con buenos ojos el ceder el 50% de nuestra marca, pero nuestra insignia
53
vala en la medida en que haba una empresa que fuera capaz de introducirla en
el mercado ruso, y Lakoniya ya estaba vendiendo 14 15 contenedores al mes.
El hecho de nuestro adelanto en el registro de la marca ArteOliva facilit la
negociacin dado el enorme inters que mostraban por ella.
Finalmente, en 2005 se cre ArteOliva-Lakoniya que tendra la exclusiva de venta en
todo el pas. Esto nos llev a tener que romper totalmente las relaciones con Nesco.
Geogrficamente, ArteOliva-Lakoniya vendera en Mosc y provincias, San
Petersburgo y noroeste de Rusia, Novgorod y Provincias, Murmansk y provincias,
Kazan y Ekaterinburg. Y distribuira en exclusiva a los supermercados: Dixi,
Paterson, Perekryostok, Pyaterochka y Sedmoy Kontinent (Seventh Continent)
y a los hipermercados: Auchan, Lenta y Metro.
Todo va sobre ruedas
Hasta el 2005, la facturacin en Rusia iba sobre ruedas (vase Anexo 17) como resultado
de la buena aceptacin de las aceitunas y del aceite en brik. Este producto experiment
un aumento espectacular llegando a facturarse 1.220.000 euros en 2005.
El consumo de aceite de oliva se concentraba en aquellos segmentos de poblacin
de poder adquisitivo medio-alto o con necesidades de tomar este producto por
prescripcin mdica. Estos eran nuestro pblico objetivo.
Adems, se realizaron importantes acciones de comunicacin para las que
aportaban el 2% de las ventas, aparte de otros apoyos directos de la empresa
Tetra Pack. El aceite Arteoliva pudo verse en televisin, en 3 4 revistas
especializadas, en degustaciones en el punto de venta, etc. Sin embargo, el 2005
fue un ao especialmente complicado por las constantes y fuertes subidas del
precio del aceite de oliva virgen extra en origen y de otras materias primas que
constituyen la base de los productos ArteOliva. (Desde octubre de 2005 hasta
marzo de 2006 el precio en origen pas de 2,4 /kg a 4,30/Kg de media).
Lo ms grave es que este brutal incremento de precios no se poda trasladar
en su totalidad al consumidor final. Si se suban ms los precios, las ventas se
resentiran considerablemente. Ante esto Felipe comentaba: Aunque nuestro
producto sea maravilloso y saludable, cmo explicaremos al consumidor ruso
que un litro de aceite de oliva vale a precio de oro?. Y si no se trasladaba toda
la subida al consumidor final esto provocara el consiguiente perjuicio para la
rentabilidad de la empresa. En definitiva, a esos precios en origen, vender
aceite espaol en Rusia y en cualquiera otro pas del mundo era ir a la ruina.
Junto a esta reduccin de los mrgenes, tambin la cantidad se vea reducida. Ante
la subida de precios, las empresas competidoras no dudaron en promocionar otros
54
Ctedra Extenda
aceites vegetales de inferior calidad (girasol, soja, etc.) con precios entre cinco y ocho
veces inferiores. Esto hizo que los consumidores modificaran drsticamente sus
hbitos de consumo y tambin el distribuidor. Ya no estaba dispuesto a apoyar un
producto sin ninguna seguridad de que mantuviera sus precios a unos niveles ms o
menos estables. Esta subida de precios en origen se carg el mercado Ruso, adems
de otros mercados en los que haba costado mucho trabajo y tiempo entrar.
En noviembre de 2005, ocurra otro acontecimiento en contra. Nuestro Export Manager,
que haba sido pilar fundamental en la introduccin en los mercados internacionales
nos abandonaba. Volva a trabajar en su empresa del sector agroalimentario.
No obstante las aceitunas seguan funcionando bien y en el 2006 LakoniyaArteOliva se haba convertido en el principal cliente de nuestra empresa.
La crisis financiera
Aunque en 2008 el precio en origen del aceite de oliva virgen extra haba vuelto a
los niveles de 2004, la recuperacin de la confianza de los consumidores estaba
resultando mucho ms complicada y lenta. En Rusia la crisis haba empezado en
el verano del 2007 y la fuerte apreciacin del euro sobre el dlar estaba lastrado
las exportaciones. Como consecuencia del aumento del paro y del descenso de
los ingresos familiares, a partir de marzo de 2008 las compras de aceitunas
tambin se paralizaron. Los consumidores rusos dejaban de comprar todos los
productos de capricho que no eran especialmente necesarios para subsistir.
Y los problemas se acrecentaron. Al principio de trabajar con Lakoniya, y dada
la incertidumbre existente cuando se entabla una relacin por primera vez,
todos los contenedores se enviaban previo pago. Pero a la hora de trabajar con
mercados emergentes como el ruso, la flexibilidad y voluntad negociadora para
solucionar problemas, sobre todo financieros, se converta en vital. Esto unido a
la relacin de confianza, seriedad y compromiso que nos haban demostrado en
todo este tiempo, hizo que empezramos a entregarles un contenedor a crdito.
Los contenedores salan del puerto de Lisboa y llegaban al Puerto de San
Petersburgo (CFR-coste y flete, puerto de destino convenido). Lakoniya no reciba
el BL (Bill of Lading), necesario para poder recoger la mercanca, hasta haber
pagado los contenedores que se deban del envo anterior. Cuando se llevaban 3
contenedores al mes, estbamos financiando 1 contenedor durante 30 das, pero
cuando el envo empez a ser de 14 15 contenedores al mes, llegamos a tener 8
contenedores a crdito. Utilizbamos dos tipos de contenedores universalmente
homologados de 20 y 40 pies.
Dado el volumen comercializado, esto empezaba a suponer un riesgo excesivo
en un solo comprador, pero cuando tu cliente te pide y paga era difcil tomar la
decisin de limitarle las ventas.
55
En junio de 2008 llegaban 6 nuevos contenedores al Puerto de San Petersburgo.

El mercado estaba parado y Lakoniya haba dejado de vender. Lakoniya deba
pagarnos 6 de los 8 contenedores que ya mantenan a crdito para recoger el Bill
of Lading y poder retirar la mercanca. Pero Lakoniya no poda pagar. Ninguna
de las opciones que se nos planteaban era demasiado buena. Si retornbamos
la mercanca a Espaa salamos del mercado ruso y dnde podran venderse
las aceitunas etiquetadas en ruso y en una situacin de crisis econmica que
comenzaba a ser generalizada?. Si les mandbamos la documentacin para que
recogieran la mercanca, aumentbamos la deuda hasta los 500.000 euros.
La situacin era muy grave. Tenamos una alta concentracin del negocio en
este pas y habra que esperar para ver si nuestro socio podra superar la crisis
sin arruinarse. En el supuesto de que esto ocurriera, perderamos los clientes
rusos, la estructura de ventas y el dinero que nos deban, lo que nos avocaba
a una situacin que pondra en peligro la supervivencia de la propia empresa.
Qu hacer en esta situacin?
ANEXOS
Anexo 1. Cartera de productos de ArteOliva
Presentacin
Aceite
Aceite de Oliva Virgen Extra Aceite

Virgen Extra Ecolgico
Aceite Oliva 0,4
Salsas
Salsa Fina
Salsa de Queso
Salsa Alioli
Salsa Cocktail
Mayonesa
Salsa Ketchup
Sofrito Tomate
56
Prisma 1 l.
Prisma 500 ml
Brik 1 l.
Brik 125 ml.
Prisma 1 l.
Prisma 500 ml
Brik 1 l.
1 l.
1 l.
125 ml.
1 l.
140 ml.
1 l.
130 ml.
Ctedra Extenda
Presentacin
Salsas Ecolgicas
Mayonesa BIO ArteOliva

Sofito BIO ArteOliva
Alioli BIO ArteOliva
Cocktail BIO ArteOliva
Negras Enteras
Aceitunas
Negras Deshuesadas
Negras Rodajas
Verdes Enteras sabor natural
Verdes Enteras sabor anchoa
Verdes Rellenas Almendras
Verdes Rellenas Anchoas
Verdes Rellenas Pimiento
Gazpacho
Verdes Rodajas
Convencional
Ecolgico BIOArteOliva
125 ml.
130 ml.
125 ml.
125 ml.
135 g.
200 g.
225 g.
115 g.
150 g.
170 g.
4 kg.
1560 g.
5 kg.
120 g.
40 g.
120 g.
150 g.
460 g.
600 g.
2 kg.
120 g.
2 kg.
1560 g.
Prisma 1 l.
Prisma 500 ml.
Prisma 1 l.
Tumaca
Con Ajo
Sin Ajo
Brik 1 l.
Vinagre
De Vino Tinto
De Vino de Jerez
De Sidra
Balsmico de Modena
Botella marasca
negra 250 ml
57
Anexo 2. Trayectoria de la empresa 1998-2009

Aos
Innovacin
1998
Constitucin de
la sociedad
Inicio de la
produccin
Inicio de
la actividad
comercial
1999
2000
2001
58
Certificaciones
Internacionalizacin
Inicio de la
exportacin
UNE EM ISO
9001:2000 ao
Empresa PIPE
2000
Ferias y otras acciones

de comunicacin
Premios
Biofach;
Semana del
Corazn
(Fundacin
Espaola del
Corazn)
Convencin de
Ventas
Biofach;
Semana del
Corazn
(Fundacin
Espaola del
Corazn)
Premio a la mejor
tortilla espaola
elaborada con aceite
de oliva virgen extra
ArteOliva.
Premio Cien Mejores
Ideas de 2000 por la
Actualidad Econmica.
1 Premio Expansin y
la Actualidad Econmica
a la Empresa ms
Innovadora de Andaluca.
Constitucin
Biofach; Semana Seleccin en el libro Lo
de ARTEOLIVA
del Corazn
mejor de la gastronoma
FRANCE y
(Fundacin
de 2001 de la mayonesa
comercializacin Espaola del
de aceite de oliva virgen
de productos
Corazn)
extra Santa Teresa
ArteOliva en
Campaa
como la mejor mayonesa
Francia.
publicitaria en
de Espaa (elaborada por
Apertura de
TV (TVE, Antena ARTEOLIVA, bajo receta
nuevos mercados: 3, Tele 5, Tele
de Martn Berasategui,
USA, Japn,
Madrid, TV3)
con aceite de oliva virgen
Corea.
abril junio
extra ArteOliva).
Constitucin
de Delegacin
en Rusia:
distribucin y
comercializacin
de productos
ArteOliva en
Mosc y San
Petersburgo.
Ctedra Extenda
Aos
Innovacin
2002
Constitucin de
Mediterranean
Palma Foods,
S.L. para
elaborar y
comercializar
productos del ajo
y otros productos
derivados.
Constitucin
de ArteOlivaLakoniya
2003
Lanzamiento
del Tetra-Prisma
de 1000 ml. con
tapn de rosca.
Ampliacin de
capital: Talde SCR
adquiere el 12%
de ArteOliva
Certificaciones
Autorizacin del
Comit Andaluz
de Agricultura
Ecolgica (CAAE)
para envasar
productos
ecolgicos.
Internacionalizacin

de comunicacin
Fira de
Barcelona,
Sial de Paris;
Anuga de
Colonia;
Semana
del Corazn
(Fundacin
Espaola del
Corazn).
Biofach;
Semana del
Corazn
(Fundacin
Espaola del
Corazn)
Presentacin
mundial en la
Feria Anuga
de Colonia de
ArteOliva en
Tetra-Prisma.
Premios
Premio Empresarial
2001 de la Asociacin
Al-Andalus
Seleccin de las Salsas
ArteOliva en cf
Brik entre los 20
productos ms
innovadores de la Feria
Alimentaria de Barcelona
Premio Bravo 2002
concedido al Aceite
de Oliva Virgen Extra
ArteOliva por la revista
Cocina Futuro.
Premio de Innovacin
Feria Sial de Pars 2002.
Accesit del Premio
Mejor Empresa de
Alimentacin de 2001,
modalidad de Innovacin
Tecnolgica, concedido
por el Ministerio de
Agricultura, Pesca y
Alimentacin.
Seleccin de los 40
mejores Aceites de Oliva
Virgen Extra de Espaa
por la revista Club de
Gourmets.
Mejor Sofrito de
Tomate ArteOliva:
Crtica Gastronmica
por D. Rafael Garca
Santos, publicado en el
Suplemento del Diario
Vasco.
Premio a la innovacin:
Top Innovation of Anuga
2003 por la presentacin
mundial del Aceite
de Oliva Virgen Extra
ArteOliva en TetraPrisma
Finalista a los Premios
Extenda al Exportador
y al Emprendedor
Internacional de la Junta
de Andaluca.
59
Aos
Innovacin
2004
2005
2006
60
Instalacin de la
lnea envasadora
Tetra-Prisma de
Tetra-Pack de 500
ml. con tapn de
rosca
Lanzamiento
de aceite de
oliva virgen extra
ArteOliva serie
Oro numerada
de 500 ml. tetraprisma.
Lanzamiento
del Gazpacho
ArteOliva en
Tetra-Prisma de
1000 ml
Lanzamiento
de la Salsa de
Tomate base para
pizza ArteOliva
Producto para
hostelera en
tetra-brik de
1000 ml
Certificaciones
Internacionalizacin

de comunicacin
Certificado
Halal.
Distintivo
de Calidad
Certificada
de la Junta
de Andaluca
a favor de
Mediterranean
Garlic Food, S.L.,
perteneciente al
Grupo ArteOliva.
Feria de
Alimentacin de
Shangai
Obtencin de
la patente de
invencin sobre
el proceso de
refinacin de
aceite de oliva
procedente
de agricultura
ecolgica.
Feria de Anuga
2005 en Colonia
(Alemania)
Feria
Alimentaria de
Barcelona 2006.
Feria
Internacional
Food & Hotel of
Asia (FHA) en
Singapur.
Feria Sial de
Pars 2006.
Premios
Premio Balance
Social de la Empresa
concedido por Expansin,
Adecco.
Premio Cocina Futuro
Mejor Aceite Envasado
con Tecnologa.
Reconocimiento del
Ayuntamiento de Crdoba
y de la Fundacin
Mujeres por la promocin
y la igualdad de
oportunidades, Proyecto
Itinerarios de Igualdad.
Reconocimiento de la
Feria de msterdam
World of Private Label.
Premio Alas 2006

Mejor Empresa
Exportadora de
Andaluca Fase
Provincial de Crdoba.
Ctedra Extenda
Aos
2007
2008
2009
Innovacin
Inauguracin 1
fase de la Planta
de Tratamiento de
Verduras y Cocina
Experimental
Gama de
Vinagres
ArteOliva: De
Vino Tinto, Sidra,
Jerez y Balsmico
Lanzamiento
de Tomaquet
ArteOliva para el
canal Horeca.
Lanzamiento del
Gazpacho Andaluz
Ecolgico Bio
ArteOliva
Creacin del
Departamento
de Produccin
Ecolgica.
Lanzamiento
del Zumo Natural
ecolgico BioArteOliva.
Certificaciones
Homologacin
del Laboratorio
de ArteOliva como
Laboratorio de
Salud Pblica de
Andaluca con el
nmero A-467/I.
Obtencin de las
certificaciones
internacionales
de calidad,
IFS y BRC, con
la mxima
calificacin.
expedidos por
SGS Iberia
Internacionalizacin

de comunicacin
Premios
Plataforma
Feria de Anuga
de Exportacin
de Colonia 2007
en la R. Checa,
Eslovaquia y otros
pases de Europa
Central.
Accsit Premio Alas

2006 Mejor Empresa
Exportadora de
Andaluca Fase Final de
Andaluca.
Feria
Alimentaria de
Barcelona.
Presentacin
oficial del
gazpacho
ecolgico en el
Palacio de la
Diputacin de
Crdoba.
Feria Gourmet
de Madrid.
Feria Biofach.
Presentacin
oficial del
Zumo de
Tomate Natural
Ecolgico Bio
ArteOliva en
el Palacio de la
Diputacin de
Crdoba.
1 Premio
Medioambiental Vega
de la Mancomunidad de
Municipios de la Vega del
Guadalquivir.
61
Anexo 3. Instalaciones de ArteOliva
62
Ctedra Extenda
63
Anexo 4. Organigrama de la empresa

Presidente
Consejero Delegado
Consejo de Administracin
Carlos Molina
Directora
Director de
Directora de
Financiera y
Fbrica
Calidad
Administracin
Director
Comercial
Mnica Ruiz
Nacional
Director
Directora de
Director de
Marketing
Comunicacin
Lola Jimnez
Felipe Silvela
Comercial
Exportacin
Marco Mesa
Director
Comercial
Productos
Ecolgicos
Anexo 5. Puntos de venta en Espaa

A nivel Nacional:
Supermercados El Corte Ingls

Hipercor
Makro
Alcampo
Supermercados DIA
Catalua:
Supermercados Condis
Superficies de Alimentacin (Sorly Dicau)
Madrid:
Supermercados Hiber
Franco Mor
Montepinos
Soria:
Supermercados Leclerc
Santander:
Alimentacin Diferente
Guipzcoa:
Solbes Gourmet (San Sebastin, Irn, Hondarribia)
Crdoba:
Capricho Charcutero (Palma del Ro)

Supermercado Covirn (Palma del Ro)
Supermercados Marn (Palma del Ro)
64
Ctedra Extenda
Anexo 6. Evolucin de la facturacin de ArteOliva (en euros)

Nacional
Exportacin
Total
% Exportacin
1999
552.909
552.909
0,00 %
2000
1.398.993
33.792
1.432.785
2,36 %
2001
2.441.676
318.674
2.760.350
11,54 %
2002
3.148.617
1.177.664
4.326.281
27,22 %
2003
4.747.679
3.182.285
7.929.964
40,13 %
2004
4.368.734
6.930.953
11.299.687
61,34 %
2005
5.350.387
10.355.226
15.705.613
65,93 %
2006
5.264.630
8.676.158
13.940.788
62,24 %
2007
5.333.402
8.613.358
13.946.760
61,76 %
2008
4.208.273
7.815.363
12.023.636
65,00 %
65
Anexo 7. Facturacin de ArteOliva por pases (en euros)

Pais
66
Ventas en euros 2006
ESPAA
5.264.629,97
37,76%
RUSIA
3.854.004,29
27,65%
JAPON
669.929,28
4,81%
UKRANIA
489.208,18
3,51%
CANADA
426.604,23
3,06%
ALEMANIA
352.318,05
2,53%
SUDAFRICA
305.594,01
2,19%
HOLLANDA
218.683,93
1,57%
BIELORRUSIA
210.797,64
1,51%
USA
205.646,98
1,48%
VENEZUELA
149.412,20
1,07%
KOREA
128.402,00
0,92%
LETONIA
119.357,37
0,86%
AUSTRIA
118.717,62
0,85%
LITHUANIA
104.266,49
0,75%
OMAN
89.205,16
0,64%
LA GUADELO
88.080,16
0,63%
DINAMARCA
85.662,87
0,61%
HONG KONG
76.493,48
0,55%
FINLANDIA
73.501,21
0,53%
BLGICA
71.061,33
0,51%
REPBLICA CHECA
60.544,27
0,43%
HUNGRIA
60.504,75
0,43%
REPBLICA DOMINICANA
55.386,64
0,40%
QATAR
51.627,56
0,37%
ESLOVAQU
48.537,48
0,35%
COLOMBIA
42.245,49
0,30%
PAKISTAN
42.087,25
0,30%
INDIA
39.744,34
0,29%
ISLANDIA
37.357,20
0,27%
ANDORRA
34.284,00
0,25%
ESTONIA
32.253,57
0,23%
BRASIL
30.416,64
0,22%
Ctedra Extenda
Pais
Ventas en euros 2006
FRANCIA
30.083,31
0,22%
SUECIA
29.082,52
0,21%
GEORGIA
27.613,44
0,20%
ISLA MAURICIO
22.587,06
0,16%
PUERTO RICO
21.625,88
0,16%
IRLANDA
19.429,25
0,14%
PANAMA
19.153,39
0,14%
EMIRATOS RABES
15.022,80
0,11%
KUWAIT
14.346,13
0,10%
SUIZA
13.485,64
0,10%
MALASIA
12.712,87
0,09%
POLONIA
12.172,39
0,09%
MEXICO
11.419,56
0,08%
TAIWAN
10.832,40
0,08%
MALTA
10.321,14
0,07%
AUSTRALIA
8.370,48
0,06%
URUGUAY
7.837,72
0,06%
SINGAPORE
7.403,17
0,05%
ISLAS CAYMAN
5.672,48
0,04%
FILIPINAS
2.827,91
0,02%
INGLATERRA
2.212,83
0,02%
Total general
13.940.778,01
100,00%
67
Anexo 8. Consumo medio anual de aceitunas por paises (mil toneladas)
Anexo 9. Importaciones rusas de aceitunas (en millones de euros)
68
Ctedra Extenda
Anexo 10. Rasgos econmicos de la economa rusa

2000
2001
2002
2003
2004
2005
2006
2007
2008
2009
146,0
145,5
145,0
144,5
143,8
143,4
142,8
141,4
140,7
140,04
de pobreza (%)
40
40
40
25
25
25
17,8
17,8
15,8
15,8
PIB (miles mill. $)
620,3
1.120
1.270
1.350
1.282
1.408
1.584
1.746
2.097
1.985
Tasa crecim. real PIB (%)
3,2
6,3
4,0
4,2
7,3
6,7
6,4
6,7
8,1
5,6
PIB Percpita (US $)
4.200
7.700
8.800
9.300
8.900
9.800
11.000 12.200 14.800 14.000
86,0
20,6
16,2
15,0
13,7
11,5
12,7
9,8
9,0
14,1
(mill. personas)
66
66
71,3
71,8
71,7
71,8
74,2
73,8
75,1
75,7
Tasa desempleo (%)
12,4
10,5
8,0
7,9
8,5
8,3
7,6
6,6
6,2
6,4
Exportaciones (miles mill. $)
75,4
105,1
104,6
104,6
134,4
162,5
245
317,6
355,5
471,6
Importaciones (miles mil. $)
48,2
44,2
60,7
60,7
74,8
92,9
125
171,5
223,4
302
Poblacin (mill. habitantes)

Poblacin bajo nivel
Tasa inflacin
(precios al consumidor) (%)
Fuerza Laboral
www.indexmundi.com
Superficie
17.075.200 Km2
Forma de estado
Repblica federal (81 administraciones federales)
Divisa
Rublo (RUB) = 100 kopecs
Capital
Mosc (8,7 Mill.)
Principales ciudades
San Petersburgo (4,8 Mill.), Novosibirsk (1,4 Mill. ), Nizni

Nvgorod (1.4 Mill.), Yekatirimburgo (1,3 Mill.)
Anexo 11. Precio medio de las aceitunas en Rusia en 2004

Tipo de aceituna
Precio medio
Aceitunas negras con hueso
2,50 /Kg
Aceitunas negras sin hueso
2,75 /Kg
Aceitunas verdes con hueso
2,50 /Kg
Aceitunas verdes sin hueso
2,75 /Kg
Aceitunas verdes rellenas
3,30 /Kg
Fuente: Nota sectorial sobre el mercado de aceitunas en la Federacin Rusa de la Cmara de Comercio de Aragn, 2005.
69
Anexo 12. Esquema de la distribucin en rusia

Productor
Importador
Cadena de
Almacenista
distribucin
Distribuidor
Tienda
Super /
Hipermercado
HORECA
Mercadillo
Anexo 13. Barreras comerciales en Rusia

Aranceles:
El arancel que grava la importacin de los productos contenidos en las partida
200570 es del 15% sobre el valor CIF en aduana de la mercanca.
Los certificados necesarios para exportar aceitunas a Rusia son los siguientes:
Certificado de higiene: Al tratarse de un producto como el aceite es necesario
obtener el certificado higinico, que se deber tramitar con anterioridad
al certificado GOST. Este trmite valora si el producto cumple con las
condiciones higinicas necesarias. Slo estn autorizados para emitir este
certificado las entidades pblicas dependientes del Ministerio de Sanidad
ruso, por lo que si se tramita desde Espaa ser necesario igualmente enviar
el producto a laboratorios en Rusia. Sin embargo, en Espaa se puede dirigir
a la empresa Espaola de Control, S.A. para que ella realice los trmites.
Certificado de Conformidad con las normas GOST: Una vez obtenido el certificado
de higiene podremos comenzar a tramitar el certificado GOST, emitido por el
GOSSTANDARD (Comit Estatal de Normalizacin, Metrologa y Certificacin).
Las normas rusas en las que se especifican los requisitos para obtener dicho
certificado se llaman GOST R (Gosudarstvennye Standarty Rossii). Estas
normas certifican la calidad del producto y su obtencin no tiene un carcter
70
Ctedra Extenda
facultativo, es decir, la obtencin de este certificado es obligatoria. En Espaa

slo est autorizada para emitir certificados de conformidad la multinacional
suiza Societ Generale de Surveillance (www.sgsgroup.com); otras como
TV pueden hacerlo mediante laboratorios asociados en el extranjero.
Requisitos de etiquetado:
Los productos alimenticios que ingresan a Rusia tienen que contener los
siguientes datos en su etiqueta/envase, en idioma ruso:
Denominacin y tipo de producto;
Pas de origen, fabricante (el nombre de la firma puede indicarse con letras
latinas);
Peso o volumen del producto.
Ingredientes principales del producto incluyendo los aditivos.
Valor nutritivo (caloras, vitaminas para los productos destinados para
nios, medicina y dieta).
Condiciones de conservacin (para los productos con un plazo limitado de
conservacin o que exigen mantenimiento especial.
Perodo de conservacin (fechas de vencimiento, fecha de elaboracin y
plazo de conservacin).
Recomendaciones de utilizacin (para los aditivos biolgicamente activos).
Condiciones de su empleo incluyendo las contraindicaciones para distintas
dolencias
Anexo 14. Principales importadores en Rusia
BASCONIA. Importador muy destacado de aceite y aceitunas espaolas. Trabaja
con al menos seis marcas de aceitunas.
IBERICA 2000 www.iberika.ru. Fundada en 1998. Es en la actualidad uno de
los importadores ms fuertes de productos espaoles. Distribuye fruta en
conserva, aceitunas, aceite de oliva, conservas de pescado, paella precocinada
y transformados crnicos. Tiene una importante red que le permite distribuir su
producto por las principales ciudades de Rusia.
LAKONIA XXI www.lakoniya.ru. Importador y suministrador de aceitunas, aceite
de oliva, de girasol, conservas vegetales y crnicas a las principales cadenas de
distribucin como Auchan, Metro, Pyaterochka, Kopeyka, Perekrestok.
71
OLIVERA 2000. Uno de los mayores distribuidores. Importador de al menos cinco

marcas de aceitunas espaolas.
RARITET www.raritet-ltd.ru/. Distribuidor de marcas como Nestl, Mars o Kraft.
Cuenta con ms de 1600 clientes en Rusia, Ucrania y Bielorrusia, entre ellos
Ramstore, Metro, Perekrestok, Sptimo Continente o Spar.
TK MISTRAL www.tkmistral.ru. Fabricante de legumbres. En 1998 cambi su
poltica y decidi dedicarse tambin a la distribucin. En la actualidad distribuye
legumbres, salsas, snacks, aceitunas, aceite y especias por Mosc y otras
regiones.
VEGA IMPEX www.vegaimpex.ru. Importador de conservas de pescado, aceite de
oliva y aceitunas espaoles.
Anexo 15. Pgina web de Lakoniya
Anexo 16. Productos de ArteOliva comercializados por Lakoniya en Rusia

Ttulo
72
Peso caja
Cantidad
paquete
Calibre
Peso
En el palet
Aceitunas negras Arteoliva
160/200
350 g
24 piezas
240/260
300 g
24 piezas
160/200
8 kg
2 piezas
160/200
425 g
24 piezas
180/220
423 g
Aceitunas verdes Arteoliva verde s/
240/260
300 g
4330 g
12 uds
216
240/260
300 g
8750 g
24 piezas
108
240/260
8 kg
17000 g
2 piezas
52
24 piezas
Ctedra Extenda
Ttulo
Cantidad
paquete
Calibre
Peso
Peso caja
Aceitunas verdes ArteOliva con anchoa
240/260
300 g
4330 g
12 uds
216
Aceitunas verdes ArteOliva con tocino
240/260
300 g
4330 g
12 uds
216
Aceitunas verdes ArteOliva con pimiento
240/260
300 g
4330 g
12 uds
216
Aceitunas verdes ArteOliva con limn
240/260
300 g
4330 g
12 uds
216
Aceitunas verdes ArteOliva con salmn
240/260
300 g
4330 g
12 uds
216
Aceitunas verdes ArteOliva con almendra
240/260
300 g
4330 g
12 uds
216
Aceitunas verdes ArteOliva con queso
240/260
300 g
4330 g
12 uds
216
Aceitunas verdes ArteOliva con atn
240/260
300 g
4330 g
12 uds
216
Ttulo
Peso
Cantidad
paquete
Peso caja
Arte Oliva EXTRA VIRGEN Tetra Brik-Prisma
1 litro
10 unidades
Arte Oliva EXTRA VIRGEN Tetra Brik-Prisma
500 ml
10 unidades
Arte Oliva VIRGEN Tetra Brik-Prisma
500 ml
10 unidades
Arte Oliva VIRGEN Tetra Brik-Prisma
1 litro
4 unidades
Arte Oliva PURE con el lanzador
1 litro
2 unidades
En el palet
En el palet
Fuente: Arteolilva y http://www.lakoniya.ru/article02.shtml
Anexo 17. Evolucin de la facturacin de ArteOliva en Rusia (en euros)

Ao
Aceitunas
Aceitunas de oliva
virgen extra
Ventas totales
2002
100.546,65
127.000,00
100.546,65
2003
1.310.252,06
354.056,81
1.437.252,06
2004
2.864.641,46
1.220.000,00
3.218.698,27
2005
3.114.085,00
4.334.085,00
2006
3.987.722,33
3.987.722,33
2007
3.508.328,05
3.508.328,05
2008
3.500.811,80
3.500.811,80
2009
1.282.297,85
1.282.297,85
73
74
Ctedra Extenda
CASTILLO DE CANENA
OLIVE JUICE
DE ANDALUCA AL MUNDO
Preparado por Marta Muoz Guarasa (Universidad de

Jan) con el fin de que sirva como elemento de debate y
nunca como ejemplo de gestin eficiente o ineficiente de
una situacin empresarial.
Su elaboracin ha sido posible a la colaboracin de D.
Francisco Va y Da. Rosa Va, director general y
directora comercial y de marketing, respectivamente, de
Castillo de Canena Olive Juice, S.L., bajo convenio con
75
CASTILLO DE CANENA OLIVE JUICE

DE ANDALUCA AL MUNDO
Castillo de Canena Olive Juice,
S.L. es una empresa familiar
creada en 2003 dedicada a la
produccin y comercializacin
de aceite de oliva virgen extra.
Est situada en el sur de Espaa
(Andaluca), en la provincia de
Jan, mayor productor mundial
de aceite de oliva. La empresa
naci con vocacin exportadora y gran parte del producto se vende en otros
pases. Dado que se dedica exclusivamente a aceites de alta gama, las
condiciones de produccin son muy exigentes y la cantidad es limitada, de
forma que este producto supone tan slo el 5 por 100 aproximadamente de
la produccin total del holding al que pertenece. Por ello, en 2010 Francisco
y Rosa Va se plantean una estrategia de crecimiento basada en la creacin
de un nuevo aceite de gama media / media-alta en el que pueda existir una
mayor facilidad de produccin y comercializacin y un precio ms asequible.
Debera adoptar la empresa esta estrategia de crecimiento o intentar
ampliar los mercados del aceite de alta gama que est produciendo?.
Nacimiento de la empresa
Francisco Va trabajaba como Managing Director de Instituciones
Financieras Internacionales en el Banco de Santander y Rosa Va, su
hermana, como directora de marketing en The Coca-Cola Company. Ambos
eran originarios de Jan, aunque desde pequeos haban vivido en Madrid.
Su padre, Luis Va, posea una gran finca de olivos en esta provincia, que
haba heredado de sus antepasados, y una almazara que produca aceites
de oliva vrgenes a granel y cuya tradicin se remontaba a 1780. Francisco
y Rosa iban cada verano a Jan para pasar las vacaciones en casa de su
abuela paterna lo que le haba mantenido en contacto con esta provincia.
Adems su padre les haba inculcado el amor por esta tierra, por sus gentes,
sus costumbres, su gastronoma, etc.
Francisco era un hombre de xito en la carrera que haba desarrollado
en diferentes instituciones financieras y en distintos lugares del mundo
como en el Banco de Iberoamrica en Panam, en Banesto como director
general en Italia y en el Banco de Santander como Managing Director en
Madrid. Igualmente Rosa, una mujer emprendedora, haba desempeado
importantes puestos en las reas de Marketing y Comercial en diferentes
76
Ctedra Extenda
compaas americanas y en la multinacional Coca-Cola durante los ltimos

aos. El desempeo de sus puestos les haba dado la oportunidad de
viajar, de conocer gente, de ampliar sus conocimientos empresariales y,
adems de otras varias, de la lengua inglesa, al margen de desarrollar sus
planteamientos tericos que haban adquirido en sus carreras universitarias
de Derecho y Economa, respectivamente. Estas vocaciones quizs fueron
heredadas de su progenitor, que haba sido abogado y economista, y que
se haba dedicado al mundo financiero. Asimismo, esos puestos le haban
proporcionado prestigio y cierto nivel econmico. A pesar del bienestar del
que gozaban, Francisco y Rosa no paraban de darle vueltas en la cabeza
al tema de cul iba a ser el futuro de la explotacin olivarera de su padre
y qu podan hacer ellos para asegurar la supervivencia de la empresa
familiar. Tal como Francisco sealaba el reloj generacional no lo veamos
claro y tenamos la obligacin de poner en valor una serie de activos que
con el paso del tiempo estaban condenados a liquidarse o a venderse. As,
despus de haberlo pensado mucho, cuando Rosa cumpli cuarenta aos,
decidieron pedir una excedencia en las compaas donde trabajaban y crear
una empresa productora y comercializadora de aceite de oliva a partir de los
activos que posean.
En el ao 2003, despus de madurar mucho la idea, y tras analizar los resultados
de un cuidadoso estudio de mercado que realiz Rosa, tomaron la decisin de crear
la empresa Castillo de Canena Olive Juice, S.L. que se dedicara exclusivamente
a la produccin y comercializacin de aceites de oliva extra de alta gama. En
aquel momento y en palabras de Francisco Entonces lo que s decidimos es que
yo me tena que venir aqu a Jan porque veamos que haca falta un cambio de
cultura. Yo creo que lo ms complicado en todo este trayecto ha sido transmitir a
los equipos humanos el concepto que nosotros tenamos de Castillo de Canena
y, ese concepto, ese cambio de mentalidad era algo que solamente se puede
conseguir, bajo nuestro punto de vista, haciendo que los equipos se sintieran
parte del proceso y eso se conseguira slo si nos involucrbamos los 365 das
al ao en el proyecto
Rosa tambin apuntaba: La decisin fue crear aceites de alta gama, aceites
gourmet, aceites de altsima calidad. Para ello nosotros llevaramos a cabo
todo el proceso de produccin, las plantaciones de olivo en nuestra finca, la
recoleccin de la aceituna, la produccin del aceite, el almacenamiento, el
embotellado, la comercializacin, etc. Ello nos ofrecera la posibilidad de
controlar desde la empresa todas y cada una de las fases del proceso, pero
tambin exigira un gran esfuerzo en el desarrollo y control de todas ellas.
El aceite sera un producto gourmet, de alto precio y con unos acusados
elementos aspiracionales.
77
Castillo de Canena iba a ser concebida con una cultura diferente a la de la

empresa de la familia. Esta ltima se compona de una gran finca de olivos
-Cortijo de Guadiana- donde se cultivaban las aceitunas y una almazara- Cortijo
de La Loma-, donde se produca el aceite virgen con materia prima procedente
de la finca. Asimismo, la funcin de la almazara tambin era prestar un servicio a
otros propietarios de aceituna para producir aceite, de lo que la empresa obtena
un beneficio. Era una empresa tradicional que venda aceites a granel, por lo
que no obtena un valor aadido generado por el proceso de comercializacin
del producto.
Descripcin de la empresa
La empresa se instal en Jan, -en Andaluca, al sur de Espaa-, que es la
primera regin productora de aceite de oliva virgen extra del mundo. Se ubic
concretamente en Canena, pequea localidad de unos 2.000 habitantes, situada
en las cercanas de beda y Baeza, ciudades Patrimonio de la Humanidad por la
UNESCO. La sede estaba prxima al Castillo de Canena, propiedad de la familia
Va, y del que toma el nombre la empresa y el aceite.
La provincia de Jan es el enclave mundial de la produccin de aceite de oliva.
De acuerdo con las estimaciones del COI (Consejo Olecola Internacional) la
produccin mundial de aceite de oliva en la campaa 2009/10 (1 de octubre de
2009 a 30 de septiembre de 2010) sera de 2.881,5 miles de Tm, de las cuales
1.200 miles de Tm correspondan a Espaa, lo que representara un 41,6% de
la produccin en el mundo, consagrando a este pas como el primer productor
mundial de este aceite vegetal. Del total procedente de Espaa ms del 60% se
generaba en la provincia de Jan, lo que conforma a la misma como la primera
zona productora del mundo. Por otra parte, el consumo mundial en ese perodo
ha sido de 2.839 miles de Tm, mientras que en la campaa 1990/91 (primeros
datos ofrecidos por el COI) fue de 1.427,5, lo que ha supuesto un crecimiento de
ms de un 98%.
En el momento de la constitucin de la empresa Castillo de Canena Olive Juice,
S.L., Luis Va, el patriarca de la familia, aconsej que Francisco se dedicase a
la parte directamente vinculada al campo, a la almazara y, en definitiva, a toda
la parte de produccin y Rosa, por su background, a la parte comercial y de
marketing. As, el ncleo de la empresa qued constituido por la familia Va,
Luis Va, presidente, Francisco, director general y Rosa, directora comercial y
de marketing. A partir de aqu, y a lo largo de los aos, fueron constituyendo un
equipo, entre los que en 2010 se encontraban tres responsables de exportacin
y una directora de administracin, todas ellas mujeres, bien formadas y jvenes,
adems del director tcnico, un ingeniero agrnomo responsable de las tareas
agrcolas y de elaboracin del aceite, tres empleados en la envasadora as como
un nmero variable de operarios del campo y de la almazara.
78
Ctedra Extenda
Francisco tena claro que para conseguir la calidad del aceite haba que aplicar el
concepto de calidad a todas las fases del proceso productivo, desde el desarrollo
del fruto en el rbol, la recogida, el almacenamiento y la molturacin de la
aceituna, la produccin del aceite, la conservacin, el embotellado.hasta el
momento en que el aceite estuviera encima de las mesas de los comensales, sin
olvidar que todo ello debera ser compatible con el respecto al medio ambiente.
Esta concepcin fue llevada a la prctica y se consigui la certificacin de
Agricultura de Produccin Integrada. Con este objetivo se racionaliz el uso de
los productos fitosanitarios, se procur el mantenimiento de la cubierta vegetal
que evitaba la utilizacin indiscriminada de herbicidas, reduca la erosin del
terrero y preservaba la vegetacin autctona y la utilizacin de los restos de
poda en biomasa aprovechable como combustible ecolgico no contaminante.
En esta misma direccin se crearon 3 plantas de energa fotovoltaica capaces
de generar 300 KW de potencia con lo que las necesidades de energa elctrica,
bsicamente la precisada para la fertirrigacin de la plantacin de olivar, han
sido cubiertas en su totalidad por el fluido generado mediante paneles solares.
Asimismo, se consiguieron otras certificaciones como ISO 22,000, B.R.C. e I.F.S.
Segn Francisco, esta concepcin de produccin integrada, y en general, el xito
de la empresa, requera la profesionalizacin en todos los procesos y que todos
y cada uno de los miembros de la empresa se involucrasen en conseguir la
excelencia del proyecto Castillo de Canena Olive Juice, S.L.. Tal como sealaba
Francisco, para ello era necesario recursos financieros, pero sobre todo
voluntad, constancia y perseverancia.
En marzo de 2004 se present en la feria Alimentaria de Barcelona la primera
botella de aceite virgen extra elaborada por Castillo de Canena Olive Juice con
el nombre de Reserva Familiar. Se elaboraron dos tipos de aceite, uno con
aceitunas de variedad picual y otro con variedad arbequina de 500 ml cada
botella. Ms tarde, en diciembre de 2006, se envasaron en botellas de 250 ml
con el objetivo de destinarlo a la restauracin.
En diciembre de 2006 tambin se lanz al mercado el nuevo producto Primer Da de
Cosecha que fue elaborado a partir de los frutos todava verdes de las variedades
picual y arbequina y la tirada se limit a 20.000 unidades por varietal. La etiqueta
de la botella de la primera cosecha fue diseada por el torero Enrique Ponce, la de
la siguiente por la famosa diseadora Sara Navarro, la de la tercera, en 2008, por
Joaqun Berao, uno de los mejores diseadores espaoles de joyas, en 2009 por
Ainhoa Arteta y en 2010 por el escultor y pintor valenciano, Manolo Valds.
En diciembre de 2008 se lanz la coleccin Aceites del siglo XXI, siendo
el primero de la serie Primero Royal Temprano que fue elaborado con la
variedad royal que es autctona de la provincia de Jan y cuyas plantaciones
79
eran muy escasas debido a la dificultad de la recogida de los frutos y del menor
rendimiento graso en relacin con otras variedades. En diciembre de 2009 se
present el segundo de los aceites del siglo XXI La cata horizontal. Este nuevo
producto fue creado a partir de la variedad arbequina recogida exclusivamente
en la finca familiar y con similar mtodo de recoleccin y elaboracin, pero en
tres meses consecutivos: octubre, noviembre y diciembre. Tanto el sabor, color,
textura, etc., son diferentes en cada tipo de aceite pero, especialmente en este
ltimo, se requera resaltar los diferentes colores por lo que, como sealaba
Rosa, se utilizaron botellas transparentes recubiertas con un barniz incoloro de
ltima tecnologa que protege nuestro aceite de los rayos UVA.
Estrategia de internacionalizacin
Tal como manifestaba Rosa, desde la creacin de la empresa decidieron vender
sus productos en mercados internacionales. Bueno, en principio, la decisin
fue tomada principalmente por la saturacin del mercado nacional, de hecho
para nosotros ha sido una sorpresa ver que hemos tenido un gran xito en el
mercado local, eso hay que reconocerlo.
Aunque desde su nacimiento la empresa tena una vocacin exportadora, no
se haba realizado un estudio de mercado para seleccionar los pases donde
se iba a vender, sino que se comenz a colocar producto all donde surgan
oportunidades. Francisco comentaba al respecto lo siguiente Hombre cuando
ests empezando, es una expresin un poco pedestre, pero disparas a todo
lo que se mueve porque lo que necesitas es vender. Luego, s es verdad que
hay un proceso de depuracin, de consolidacin, de ir centrndote, es decir,
un momento de ms calma, ms reposo donde te puedes permitir el lujo de
tomarte el tiempo a la hora de hacer una eleccin entre uno u otro importador
o uno u otro mercado. Lo que s tengo claro es, desde mi experiencia de todos
estos aos, que hay que ser paciente, hay que saber esperar.
En esas primeras etapas del proceso de internacionalizacin fue muy importante
la ayuda que recibieron de las instituciones pblicas como Diputacin Provincial
de Jan, Extenda, Agencia Andaluza de Promocin Exterior, Instituto de
Comercio Exterior (ICEX) y Cmaras de Comercio. Por ejemplo, ayudas de
asesoramiento y financieras para la asistencia a ferias, preparacin de agendas
de trabajo, misiones inversas, en el caso de Diputacin de Jan y Extenda y a
travs del Programa PIPE de ICEX y Cmaras de Comercio mediante el cual
se proporcionaba ayudas a las empresas PYMEs espaolas para su iniciacin
prctica a la exportacin.
Las estrategias de entrada han sido distintas para cada uno de los pases, puesto que
como seal Francisco en las jornadas sobre Estrategia de internacionalizacin
a las que le invitaron en la Ctedra Extenda de la Universidad de Jan en 2007 y
80
Ctedra Extenda
que ha vuelto a recordar: No hay un mercado internacional, hay tantos mercados

como pases. En los mercados ms importantes, Estados Unidos, Inglaterra
o Japn, penetramos a travs de agentes independientes. En Alemania toda la
distribucin estaba condicionada por los lnder, por lo que no podamos tener un
mismo distribuidor en Baviera que en Hamburgo, por ejemplo, o en Blgica deba
haber dos distribuidores, uno para la parte flamenca y otro para la valona. Adems
como los canales de distribucin del aceite de alta gama son muy reducidos y
selectivos -un importante canal de distribucin para restauracin y hostelera era
HORECA- se poda hablar casi ms de compradores que de pases. As, a lo largo
de estos aos ha habido muchos cambios en la relevancia de los pases como
destino de los aceites de Castillo de Canena. Por ejemplo, con Francia se hicieron
operaciones de exportacin de gran calado en el ao 2004. Sin embargo, han ido
perdiendo importancia puesto que el mercado francs es muy complicado como
consecuencia de que est demasiado atomizado, mientras que el ingls se ha
ido consolidando. No obstante, para la empresa lo importante de las ventas en el
exterior no era la cantidad exportada sino la calidad de la exportacin, es decir, el
posicionamiento. Por ejemplo, consiguieron estar en el Hotel Ritz en Londres, en
los almacenes Harrods, en el Hotel Burj Al Arab de Dubai y ello ha servido como
refrendo para estar en otros lugares, aunque el nmero de botellas vendidas no
fuera cuantitativamente importante (vase Anexo 1).
En el ao 2010, despus de haber realizado grandes esfuerzos, el aceite Castillo
de Canena se exportaba a un gran nmero de pases (vase Anexo 2), lo que
representaba cerca del 60% de la comercializacin. Entre los pases core se
encontraban varios de Europa Occidental, Reino Unido, Francia, Pases Nrdicos,
Estados Unidos, Canad y Japn. En algunos de ellos se han desarrollado
planes de apoyo a marcas de la mano de Extenda con el Plan de Apoyo a Marcas
Andaluzas en Japn, EEUU y Reino Unido o del ICEX para Francia. Los pases
foco son Rusia, Mxico, Hong-Kong, Corea e Irlanda. En la mayora de esos
pases se trabaj con Extenda, ICEX, Cmara de Jan o Diputacin de Jan tanto
a nivel de informacin de mercado como de acciones especficas de agendas
personalizadas de trabajo, participacin en show rooms y misiones directas e
inversas. Por ltimo, en 2009 y 2010 se han explorado pases emergentes como
India o China. En India se estaba trabajando en el plan de lanzamiento y en China
se haba explorado distintas vas de penetracin del mercado. Igualmente la
empresa manifest su inters en la zona del Caribe y el norte de Sudamrica.
El proceso de internacionalizacin ha sido duro porque nos enfrentamos
a importantes competidores, todos los grandes aceites del mundo,
fundamentalmente aceites italianos. Pero tambin algunos griegos, o de
algunos pases como Francia que tiene dos o tres marcas muy interesantes.
Incluso aceites californianos que han tenido una inclusin en los aos 90 y un
importante avance en la primera dcada del siglo XXI, y que yo creo que estn
81
actuando un poco de locomotora del consumo de aceite de oliva de alta gama

en Estados Unidos. Y luego en Sudfrica, Nueva Zelanda, Australia, Chile o
Argentina, pases que tradicionalmente no eran productores de aceite de oliva,
pero que tienen un clima bastante similar al mediterrneo y que estn haciendo
plantaciones y aceites de calidad... .Adems como los canales de distribucin
del aceite de alta gama son muy reducidos, especialmente en el canal HORECA,
grandes restaurantes, grandes hoteles, tiendas gourmet, se crece lentamente y
por capilaridad sealaba Francisco.
Pero creo que hemos ido evolucionando, creo, que una cosa que hemos aprendido
es que una empresa es un ser vivo, un ser vivo que necesita perodos de maduracin,
de conocimiento, de aprendizaje, de confiar en ti mismo y luego de saber adaptarse
a la evolucin de los tiempos. Por eso la innovacin para nosotros ha sido un pilar
fundamental y cada vez estamos ms convencidos de que hay que innovar, innovar
en todo, innovar en el campo agrcola, innovar en el campo industrial, de produccin
e innovar desde luego en el campo comercial y de marketing y eso implica estar
continuamente en desarrolloEn el siglo XXI las empresas que se queden quietas
o no evolucionen o que no estn en constante necesidad de revolucin interna estn
abocadas al fracaso y fjate que nos movemos con un producto que es curioso que
tiene 7000 u 8000 aos de historia no?. Es decir, estamos hablando de un tema de
high tech sobre un producto ancestral, atvico, telrico y despus de centenares
y centenares de generaciones unidas al aceite no?.
Los frutos de la creacin de este proyecto no pudieron ser ms halageos.
Los aceites Castillo de Canena recibieron importantes premios nacionales e
internacionales entre los que se encontraban el Premio Coq Dor 2006 a Castillo
de Canena Reserva Familar que fue el primer aceite extra virgen espaol que
logr conseguir este galardn y el Good Medal Award 2007 de Los Angeles
International Extra Virgin Olive Oil. Tambin recibi el Trofeo italiano Alma 2009
el Royal Temprano de Castillo de Canena. Asimismo, la empresa tambin ha
conseguido otros reconocimientos como el Premio ALAS 2009 otorgado por
Extenda a la mejor empresa novel exportadora de la provincia de Jan y otros
muchos (vase Anexo 3).
A pesar del xito de los productos, algunos clientes haban manifestado su opinin
acerca de la demanda de un aceite extra virgen de calidad, pero con un precio
ms barato. En concreto, uno muy importante, Mr. Dewhurst, coment a Rosa
en una visita de este ltimo a Londres, que l estara dispuesto a comprarle una
cantidad importante de aceite con una calidad media, media-alta, pero a un precio
ms asequible que El Reserva Familiar que habitualmente compraba a Castillo
de Canena. Rosa, no dej de pensar en esta idea y se lo coment a Francisco por
telfono. Cuando lleg a Espaa, habl del tema con su padre y en la reunin mensual
de junio de 2010 se lo plante a los departamentos de produccin y comercial. Les
82
Ctedra Extenda
coment que La idea sera crear una nueva empresa cuyo nico accionista fuese
Castillo de Canena Olive Juice, S.L. con el objetivo de comercializar un aceite de
gama media, es decir, aceite que produciramos con aceitunas de la finca y con los
mismos medios tcnicos y humanos que el resto de aceites de alta-gama de Canena,
pero con aceitunas recolectadas ms maduras e incluso podramos envasarlas en
latas de medio litro, con un diseo impactante y de gran colorido. Ello nos permitira
producir ms barato y fijar un precio ms competitivo por lo que accederamos a
canales menos selectivos como a grandes superficies, supermercados, etc..
El 28 de julio de 2010 se reuni el Consejo de Administracin y Rosa propuso al
resto de los miembros la constitucin de esa nueva empresa que se llamara
Simply Extra Virgin, y que sera totalmente independiente de Castillo de Canena
Olive Oil, S.L. para la creacin de una aceite de gama media-media alta en el que
las cantidades producidas fuesen mayores que los aceites de Castillo de Canena
y destinados a un pblico ms amplio y, por tanto, se utilizara unos canales
de distribucin menos restrictivos. Esta estrategia de crecimiento se seguira
centrando en el mercado internacional, fundamentalmente, al que ya se haban
dirigido. Qu debera decidir el Consejo de Administracin?.
ANEXOS
Anexo 1. Restaurantes donde se comercializa Castillo de Canena
United Kingdom
Ritz London
Cliveden Hotel London
5J Iberico Ham House Harrods
RAC Club
United States
Daniel, DB Bistro, Caf Boulud
New York
Veritas
Peniche
42 at Ritz Carlton
Hong-Kong
LAtelier de Joel Robuchon
Four Season Hotel HK
Belgium
Jardin Tropical
Batholomeus
Philippe Nuyens
Danny Hhorzeele
Chateau du Mylord
Hof van Cleve
83
Japan
Coucagno Ceruleantower Hotel
Spain
Hotel Carlton Bibalo

Restaurante Etxanobe
Cenador de Amos
La Sucursal
Restaurante Skina
Restaurante Calima
Hotel Finca Cortesin
Hotel Ocean Club Marbella
Restaurante Atrio
Goizeko Wellington
La Broche
Hotel Ritz Madrid
Lgrimas Negras-Hotel Puerta de .Amrica
Fuente: Castillo de Canena Olive Juice, S.L. Elaboracin propia
Anexo 2. Proceso de expansin internacional de Castillo de Canena Olive Juice

Importancia estratgica
Pases CORE
Pases
Europa Occidental(*)
UK
Francia
Pases Nrdicos
USA
Canad
Japn
Pases FOCO
Rusia
Mxico
Hong-Kong
Corea
Irlanda
Pases emergentes
India
China
Fuente: Castillo de Canena Olive Juice, S.L. Elaboracin propia

(*) Alemania, Austria, Blgica, Italia, Pases Bajos
84
Ctedra Extenda
Anexo 3. Premios recibidos

PREMIOS A LOS PRODUCTOS
Premios Internacionales:
Premio HORECA 2005
La Feria de HORECA 2005 celebrada en Praga (Repblica Checa) cont con la
participacin de 83 empresas, dentro de las cuales se encontraba la empresa
Espaola GARPEY Group, la cual result ganadora del galardn al MEJOR
PRODUCTO DEL AO con el aceite de oliva virgen extra Castillo de Canena
Reserva Familiar.
Premio Coq DOr 2006
Castillo de Canena Reserva Familiar se ha convertido en el primer aceite de
oliva virgen extra espaol que obtiene el prestigioso premio Coq dOr otorgado
por la Guide des Gourmands.
Gold Medal Award - Los Angeles International Extra Virgin Olive Oil - 2007
Competition
Premio medalla de oro. Competicion internacional Aceite de oliva virgen
extra 2007
Trofeo ALMA 2009
Royal Temprano de Castillo de Canena, Primero de los Aceites del Siglo XXI,
ha recibido su primer galardn. Se trata del Diploma a la Mencin Especial
dentro de la categora de los aceites frutados intensos que otorga la escuela
Internacional de Cocina Italiana y la Agencia Internacional del Aceite de Oliva,
Trofeo ALMA.
Es uno de los pocos aceites monovarietales espaoles que reciben este
prestigioso premio otorgado en Italia.
Premio SIAL 2010
En octubre de 2010 Castillo de Canena recibi el premio a la innovacin en
packaging o presentacin en la feria SIAL de Pars por sus nuevas botellas
que evitan el deterioro del aceite mediante un filtro de rayos ultravioletas.
Premios nacionales:
Premio CUCHARA DE PALO 2008
En enero de 2008 la asociacin gastronmica ms antigua de Espaa, Cuchara
de Palo, otorg a Castillo de Canena el premio al mejor producto del ao.
85
PREMIOS A LAS EMPRESAS

Premios ANDALUCA ECONMICA 2008
En la sptima edicin de los premios Andaluca Econmica, otorgados por
la publicacin del mismo nombre, concedi a Castillo de Canena el premio a
la mejor empresa en su modalidad Emprendedores.
Premios ALAS EXTENDA 2009
Premio ALAS, otorgado por Extenda, Agencia Andaluza de Promocin Exterior,
a la mejor empresa novel exportadora de la provincia de Jan.
Premio UNIVERSIDAD DE JAN 2009
La Universidad de Jan ha distinguido a la empresa Castillo de Canena por su
compromiso con el contexto socioeconmico ms cercano.
XXII Premios ALIMENTOS DE ESPAA 2009
El Ministerio de Medio Ambiente y Medio Rural y Marino ha resuelto la concesin
del Premio Alimentos de Espaa a la Produccin Agraria a Castillo de Canena
Olive Juice S.L., por su gran esfuerzo en la produccin de calidad, innovacin,
mejora tecnolgica e investigacin; por sus planes estratgicos de imagen y
comercializacin, as como por su compromiso con el medio ambiente.
Fuente: Prensa, Castillo de Canena Olive Juice, S.L.. Elaboracin propia
Anexo 4. Principales magnitudes
Fuente: Prensa, Castillo de Canena Olive Juice, S.L..
86
Ctedra Extenda
Anexo 5. Evolucin comercializadora
Anexo 6. Evolucin cifra de negocios y gastos
87
Anexo 7. Productos
88
Ctedra Extenda
Anexo 8. Proceso de produccin
89
90
Ctedra Extenda
91
92
Ctedra Extenda
93
94
Ctedra Extenda
96
Ctedra Extenda
COVAP
ES INCOMPATIBLE CRECER
Y CONTENTAR A LOS SOCIOS?
Preparado por los profesores Dra. Sandra M Snchez
Caizares y Dr. Fernando J. Fuentes Garca (Universidad
de Crdoba) con el fin de que sirva como elemento de
debate para los alumnos de las universidades andaluzas
y nunca como ejemplo de gestin eficiente o ineficiente
de una situacin empresarial.
Su elaboracin ha sido posible gracias a la
colaboracin de D. Abel Rodrguez Rodrguez, Director
de Internacionalizacin de la Sociedad Cooperativa del
Valle de los Pedroches S.C.A.-COVAP, bajo convenio con
97
COVAP
ES INCOMPATIBLE CRECER Y CONTENTAR A LOS SOCIOS?
La empresa COVAP constituye un
ejemplo de agrupacin de miles de
socios ganaderos que continuamente se
enfrentaron a situaciones crticas y fue
necesario tomar decisiones. En los ltimos
aos consiguieron situar su producto en
los mercados ms exigentes. Conseguir
mercados exteriores no fue fruto de la
casualidad, se apost por un modelo
integrado, por elaborar un producto de
calidad y cuando la empresa alcanz la
madurez an se necesit una dcada
de sacrificios para alcanzar el fruto. Qu decisiones se debern tomar para
continuar la senda de crecimiento?, Es posible compatibilizar intereses a largo
plazo de COVAP y las necesidades de los socios?.
Historia de COVAP
La Cooperativa se fund en el ao 1959 cuando un grupo de 10 ganaderos de la
localidad de Pozoblanco, en el Valle de Los Pedroches (Crdoba) decidieron asociarse
para la adquisicin en mejores condiciones de pago, de una partida de maz como
alimento para su ganado. -Estamos hartos de intermediarios y de pagar a un precio
elevado el pienso!- se oy en el casino del pueblo Esta asociacin coyuntural se
convirti en el germen de lo que finalmente se consolid en cooperativa.
El proyecto inicial del grupo de ganaderos fue la construccin de una fbrica
de piensos que se llev a trmino en el ao 1963, amplindose de ese modo el
mbito de actuacin de la Cooperativa y permitiendo su posterior desarrollo.
Ms adelante los socios pensaron, -por qu no agruparnos tambin para
comercializar los productos?- y ms considerando que el producto era muy
perecedero (leche y carne al principio) y Pozoblanco se encontraba muy lejos de
las industrias de transformacin y la comercializacin.
As, los aos siguientes fueron un claro exponente de la continua evolucin
en la gama de productos y servicios desarrollados por Covap, con la
progresiva construccin y modernizacin de plantas y centros de tipificacin.
Son ejemplos significativos de este desarrollo la instalacin de centros de
recogida de leche en 1976, la creacin del Matadero e Industria del cerdo
98
Ctedra Extenda
ibrico en 1986 o la inauguracin de la Seccin de Crdito en 1996, entre

otros mltiples proyectos.
Con el transcurso del tiempo las explotaciones asociadas a Covap alcanzaron
tres reas limtrofes de Crdoba (Valle de los Pedroches), Ciudad Real (Valle
de la Alcudia) y Badajoz (Valle de la Serena). Se trata de una zona deprimida
con grandes llanos de pastizal, mejores para la actividad ganadera en tanto los
suelos son poco productivos para la agricultura.
La Cooperativa alcanz en 2010 los 15.000 socios, lo que supone ms del
doble de la cifra de cooperativistas con que contaba en 1990 (6.067). Un
problema importante muy debatido fue cmo tomar decisiones con una
masa social tan grande.
La solucin adoptada fue crear una Asamblea General de Delegados a partir de
Juntas Preparatorias, rgano que representa la voz de los socios en el seno de
la Cooperativa. Es esta Asamblea la que nombra al Consejo Rector (incluido el
presidente) que ejerce de rgano decisorio. Asimismo, cada una de las actividades
tiene una comisin constituida por ganaderos de la misma y que representan a
las distintas zonas donde opera la Cooperativa, teniendo como misin elevar
distintas propuestas al Consejo Rector para su aprobacin.
En 2006 se produjo un intento de transformacin de la estructura societaria por
las dificultades polticas, estratgicas y financieras para el desarrollo de los
negocios que poda presentar una forma de Cooperativa. Se pens entonces en
un cambio en la organizacin para afrontar con xito los nuevos retos de mercado
mediante la transformacin en Sociedad Annima. Sin embargo, un grupo de
socios, que se haban agrupado bajo la plataforma Todos con Covap, cifrada en
torno al 60 % del total de cooperativistas, rechaz el proyecto al entender que
suprimira el carcter fundacional de la cooperativa y conllevara una quiebra
importante de la economa social en las comarcas en las que opera. Con ello se
demostr la vocacin cooperativista de los socios.
En 2009, con motivo del 50 Aniversario de la fundacin de la Cooperativa, su
Presidente, Ricardo Delgado (hijo del fundador) abog por la idea de que Covap
ganar ms dimensin empresarial para competir y sobrevivir, insistindose en
la necesidad de que las cooperativas lleven a cabo alianzas independientemente
del lugar donde unas y otras estn ubicadas, incluso de ndole internacional,
porque es la nica manera de seguir adelante dado la situacin de crisis que
actualmente estamos viviendo.
En estos 50 aos (vase Anexo 1), Covap ha pasado de ser una ms de la multitud
de cooperativas que surgieron en toda Espaa a convertirse en el motor de
99
desarrollo de la zona norte de la provincia de Crdoba. Covap se convirti en la

cooperativa ms importante de Andaluca, controlando gran parte del mercado
andaluz de la leche y la carne y alcanzando una cifra de negocio que rond los
300 millones de euros en 2008 cayendo algo en el siguiente ejercicio.
Modelo de negocio
Covap bas su modelo de negocio en la forma de Sociedad Cooperativa con una
preocupacin constante por la figura del socio (vase Anexo 1). Pero algunos
hoy se cuestionan si el modelo debe cambiar. Sus tres reas funcionales
han tenido un alto grado de integracin vertical. La seccin de suministros
tradicionalmente se encarg del abastecimiento de piensos, materias primas
y mezclas a los socios ganaderos de la organizacin. Asimismo, desde el rea
de servicios complementarios se ofrece un completo asesoramiento tcnico, as
como una seccin de crdito, destinados en ambos casos al apoyo permanente
al ganadero.
De hecho, Covap ha desarrollado una labor de proteccin para sus socios en
la actual crisis econmica. Y es que entre los principios que ha basado su
actuacin se encuentran: el servicio a los socios, trabajando para resolver sus
problemas y hacer por ellos lo que individualmente no son capaces; la mejora
de sus rentas, abaratando los suministros y transformando y comercializando la
produccin; la voluntariedad, dado que los socios poseen libertad para asociarse
a aquellas actividades que deseen; el pago por calidad, no habiendo diferencias
por cantidades o distancias en lo que paga el socio por productos o servicios,
pero existiendo un sistema de bonificaciones y penalizaciones en el pago al
socio por los productos entregados, lo que se traduce en un estmulo para los
cooperativistas y una garanta de calidad para el consumidor.
Por otro lado, las industrias alimentarias Covap, organizadas en funcin
de la cabaa de ganado (vacuno de carne y de leche, caprino, ovino y cerdo
ibrico) cuentan con una serie de instalaciones y centros en continuo proceso
de crecimiento y sucesivas ampliaciones. El plan de inversiones 20002007 supuso un volumen de 150 millones de euros y se ha traducido en el
levantamiento de la planta lctea ms moderna de Europa, un nuevo Centro
de Tipificacin de Corderos, un centro de cra de lechones, la ampliacin del
Centro de Tipificacin de Terneros, un nuevo matadero, la ampliacin de la
industria del cerdo ibrico, adaptndola a la severa legislacin del mercado
estadounidense, una nueva planta de piensos y la puesta en marcha de una
planta de platos preparados.
Este sistema altamente integrado verticalmente, permiti a Covap realizar una
apuesta decidida por la calidad, lo que ha trasladado de manera constante
a sus mtodos de trabajo y, de hecho, forma parte de su concepto de marca
100
Ctedra Extenda
Calidad desde el origen. El estricto control sanitario y alimenticio al que la

cooperativa viene sometiendo todos sus productos ha permitido que entre
los logros de Covap destaque el hecho de haberse convertido en la primera
empresa andaluza en obtener el certificado de calidad AENOR ISO 9002
para los productos lcteos. La fbrica de piensos y Centro de Tipificacin de
Terneros se encuentran acreditados por BVQI. Adems, este centro, junto con
el de Corderos, dispone de un sistema de certificacin de productos crnicos
expedido por CERTICAR. Por su parte, la Planta de Piensos fue certificada por
CESFAC. Asimismo, la empresa pertenece a la Asociacin de Usuarios del
Distintivo de Calidad Alimentos de Andaluca.
Asimismo, ha sido una prioridad para Covap llegar al cliente a travs del mayor
nmero de canales disponibles. De este modo, aparte de las redes de distribucin
habituales (cadenas de hipermercados y supermercados, mayoristas, hostelera
y restauracin, cadenas de charcuteras y carniceras) la Cooperativa ha
desarrollado una red de tiendas de calidad especializadas donde el consumidor
puede adquirir directamente el producto Covap.
Con todo ello, el constante crecimiento en la facturacin (vse Anexo 5) logrado
por un sucesivo incremento de la cuota de mercado nacional, unido a la poltica
financiera de reinversin de beneficios en un incremento permanente de
activos, conforman las bases de la fortaleza de la cooperativa, segn el director
general, Miguel Angel Daz Yubero. Para ste, las cifras de ventas han convertido
a Covap en la cooperativa espaola de primer grado lder de facturacin dentro
del sector agroalimentario, y la quinta si se extiende el arco a las cooperativas
de segundo grado.
Estas cifras y el deseo de apostar por la apertura internacional llevaron a
la Cooperativa a aventurarse en el mercado extranjero contratando en el
ao 2000 a D. Abel Rodrguez un ingeniero agrnomo con experiencia en
comercio exterior y que sera el germen del Departamento Internacional.
El proceso de internacionalizacin se analizar en ms detalle en el
siguiente epgrafe.
La estructura financiera de la Cooperativa ha apostado por un equilibrio
entre las partidas corrientes y no corrientes (vase Anexo 6), con un fondo
de maniobra suficiente. Los recursos propios han pasado de una cifra de
12,2 a 92 millones de euros en veinte aos. Unas cuentas permanentemente
saneadas y un respaldo decidido por parte de distintas entidades y
organismos pblicos (en el caso del proceso de internacionalizacin cabe
destacar el apoyo que han recibido de Extenda o el ICEX) permiten a Covap
gozar de una fortaleza econmica con la que afrontar posibles escenarios de
inseguridad financiera.
101
Finalmente, pero no por ello menos importante, con respecto al Capital

Humano con el que cuenta la Cooperativa se ha apostado por la formacin
y el compromiso de la idea de calidad, gracias a un elevado porcentaje de
estabilidad en el empleo. Este aspecto unido a todo lo anterior hacen que
COVAP posea ya una andadura de 50 aos plagados de logros, marque
un referente en el sector agroalimentario espaol y, cada vez ms, en el
mercado internacional.
Recientemente, un grupo de trabajadores de la empresa se preguntaba, este
modelo de empresa con crecimiento tradicional, ser vlido para el reto de la
globalizacin econmica? (vase Anexo 4).
Proceso de internacionalizacin
Tal y como se mencionaba en el anlisis del modelo de negocio, es en el ao 2000
cuando se produce el inicio del proceso de internacionalizacin de Covap con la
creacin del Departamento Internacional. Son dos los principales objetivos que el
presidente encarg a Abel Rodrguez, por un lado, iniciar la trayectoria exportadora
de la cooperativa y, en segundo lugar, alcanzar acuerdos de colaboracin con
empresas extranjeras para la transferencia de tecnologa y know-how.
Segn el Director del Departamento Internacional, Abel Rodrguez, puede
afirmarse que en el perodo 2000-2009 los objetivos que se alcanzaron fueron:
Apertura de nuevos mercados: se han alcanzado 35 pases y se mantiene
presencia constante en 25 pases.
Creacin de la Marca COVAP, como referente de calidad agroalimentaria.
Introduccin en los canales apropiados de cada producto en los mercados
exteriores.
Acuerdos de colaboracin con empresas/gobiernos extranjeros para la
transferencia de tecnologa y know-how.
La estructura organizativa del departamento quedara formada por dos reas
manager dependientes del Director. Por un lado, el rea Europa del Este, Asia y
Oceana (desde abril de 2008) y por otro, el rea Amrica y frica, an pendiente
de implantar. Existe asimismo un asistente para todas las reas del que depende
jerrquicamente un administrativo.
En cuanto a la evolucin de las exportaciones, se puede afirmar que en menos
de una dcada ha experimentado un auge importante gracias a la constante
expansin de la cooperativa en distintos mercados internacionales. El ritmo de
crecimiento ha sido constante y especialmente significativo desde su inicio, salvo
para el ejercicio 2007, donde se produjo un descenso del 23% en la facturacin
102
Ctedra Extenda
a causa de la apreciacin del euro frente al dlar, el aumento en los precios de

vacuno y ovino por la subida del precio del cereal y la disminucin en la capacidad
de suministro de nata a granel (vase Anexo 8).
Los principales porcentajes de exportacin se han correspondido con los
productos de ovino y vacuno, seguidos de los lcteos e ibricos. En cuanto a los
pases de destino de las exportaciones en cada grupo (vase Anexo 9), la Unin
Europea fue el destino preferente en todos los productos, especialmente en el
caso de los ibricos, que tienen presencia en 14 pases del continente, as como
en otros 6 pases asiticos y americanos. Los quesos forman otro grupo con
amplia representacin internacional. Igualmente, hay que destacar el incipiente
grupo de platos preparados que se est abriendo camino en los mercados
francs e italiano as como en Hong Kong.
En lo referente a volmenes de facturacin por pases destacan en gran medida
Italia y Portugal con exportaciones de 5,5 y 2,5 millones de euros respectivamente
(vase Anexo 8). Por otra parte, hay que subrayar la presencia de Japn, Hong Kong
y Estados Unidos dentro de las diez primeras posiciones. En 2009 COVAP alcanz la
cifra de 73 clientes extranjeros distribuidos en 25 pases diferentes (vase Anexo 10).
Retos de futuro
En 2009, en una gran crisis econmica general, Covap increment sus beneficios a pesar
de una cierta reduccin de la facturacin, por la cada de precios, sobretodo del sector de
ibrico, que sufri una cada de ventas del 10% arrastrado por el exceso de produccin
que la demanda no pudo absorber, generando adems tensiones en los precios.
Ante este escenario, Covap se plante una serie de actuaciones a corto y medio
plazo. Por un lado, se modific los estatutos sociales de la entidad en cuestiones
tales como los socios inactivos, la composicin del consejo rector, las aportaciones
a capital Social, o la distribucin de los excedentes. Paralelamente, se comenz
la elaboracin de un nuevo plan estratgico para el periodo 2010-13.
Por otro lado, buscando una mejor posicin de negociacin Covap se incorpor
como socio a la cooperativa de segundo grado Cordesur, constituida por
Corsevilla y Dehesas Cordobesas (Corpedroches), como una plataforma donde
se concentre la oferta con el nimo de regular el mercado del ovino andaluz.
En 2010 la empresa consigui superar las ltimas trabas de entrada de los
productos del cerdo ibrico al exigente mercado estadounidense (slo tres
empresas espaolas alcanzaban entonces la certificacin para tal mercado) y se
iniciaron las exportaciones. Entrar en USA podra suponer tambin la apertura
otros mercados de la zona muy atractivos (Mxico, Canad y Puerto Rico) con un
producto de alto valor aadido y con un mercado muy saturado en Espaa.
103
Tambin el Consejo Rector de la cooperativa pens que para que el sector

agroalimentario andaluz y espaol tuviera capacidad para competir con garantas
de futuro era fundamental un incremento de dimensin frente a la fuerte presin
de los pases emergentes en el sector agro-ganadero (Polonia, Repblica Checa,
Rumana, Bulgaria o Turqua), generando un mayor valor aadido y prestando
especial atencin al componente precio. Es por ello que estas iniciativas que ha
planteado Covap en un horizonte inmediato y otras, como las conversaciones
mantenidas con Oviporc en un proyecto de fusin para la constitucin del
primer grupo cooperativo andaluz, o el planteamiento de alianzas con grandes
cooperativas de alimentacin andaluzas como Hojiblanca o Agrosevilla,
pretenden incidir en la lnea de abaratar costes y adquirir dimensin, que, en
particular permitirn reforzar la presencia en mercados exteriores.
Las decisiones de apertura de mercados exteriores exigen inversiones que tardan
en rendir fruto pero, cmo responder al reto de mantener la proteccin al socio
(con un precio remunerador a sus productos) y a la vez ser competitivos en los
duros mercados internacionales? Cmo rem unerar al ganadero en momentos
de graves excesos de produccin frente a una demanda dbil?.
ANEXOS
Anexo 1. Modelo de negocio de COVAP
104
Ctedra Extenda
Anexo 2. Elecciones clave del modelo de negocio de COVAP

Decisiones
Descripcin
Diseo
Moderna agricultura multifuncional y respetuosa con el medioambiente.

Protagonismo de los ganaderos
Gama
Amplio surtido de lcteos, crnicos y platos preparados.

Suministro de piensos, mezclas y mercaderas al socio que garantiza la calidad
final del producto
Marketing
Presencia en ferias y stands gastronmicos internacionales

Posicionamiento de marca en el segmento alto del mercado internacional
Concepto
Creacin de marca COVAP como referente de calidad agroalimentaria
Produccin
Modernas instalaciones bajo estricto control sanitario y alimenticio

Automatizacin de procesos en un sistema integrado verticalmente
Expansin internacional
Presencia en 23 pases y acuerdos de colaboracin con empresas/gobiernos

extranjeros para la transferencia de tecnologa y know-how
Personal y RR.HH.
Ms de 600 empleados en la actualidad, lo que supone una cifra 5 veces

superior en una dcada (Anexo 7).
Estabilidad de empleo superior al 90% y edad media de la plantilla de 36 aos.
Ventajas competitivas
Diferenciacin mediante garanta de calidad del producto desde su origen

Sistemas de seguimiento y trazabilidad ms avanzados del mercado
Estructura financiera
Reinversin de beneficios que ha permitido un sucesivo incremento de activos.

Equilibrio en las partidas de pasivo en una estructura financiera firmemente
asentada y saneada en su composicin (Anexo 6).
Estructura organizativa
Altamente participativa. Integracin de los socios en la gestin organizativa

Comisiones de ganaderos por zonas que elevan propuestas al Consejo Rector.
Fuente: Elaboracin propia
Anexo 3. Destinos principales de las exportaciones de productos COVAP

Producto
Ibricos
Europa
Asia
Amrica
Alemania, Austria, Blgica,
China, Hong Kong, Japn
Chile, Martinica, Mxico
Chequia, Francia, Grecia,
China, Hong Kong
Holanda, Irlanda, Italia,

Luxemburgo, Noruega,
Suecia, Portugal, Reino Unido
105
Producto
Quesos
Europa
Asia
Alemania, Chequia, Francia,
Hong Kong
Holanda, Irlanda, Portugal,
Amrica
Chile, EE.UU., Martinica,
Mxico
Rusia
Ovino y Vacuno
Alemania, Francia, Holanda,

Italia, Portugal
Lcteos
Francia, Grecia, Portugal,

Reino Unido
Platos
Francia, Italia
Lana Merina
Reino Unido
Fuente: Informes anuales COVAP
Anexo 4. Cronologa de la historia de COVAP

Ao
Hechos significativos
1959
Nacimiento de la Cooperativa en la localidad de Pozoblanco (Crdoba)
1962
Puesta en marcha de la fbrica de piensos y reparto a distintas explotaciones
1964
Inicio de la recogida del excedente de leche entre ganaderos. Germen de la industria lctea
1970
Inicio de la comercializacin de lana ante la solicitud de los ganaderos
1975
Nueva fbrica de piensos
1976
Instalacin de 36 centros de recogida de leche en centros de produccin para ofrecer un mejor

servicio al socio
1980
Nueva planta de UHT para envasado de leche
1982
Inauguracin de lnea de envasado para leche pasteurizada
1984
Nueva actividad de Servicios Tcnicos (funciones en gentica, manejo, etc.)

Se crea el rea de Suministros para el ganadero.
1986
Modernizacin de la fbrica de piensos

Inicio de la actividad del Cerdo Ibrico con la construccin de un matadero.
1989
Oficinas centrales para el desarrollo de los procesos financiero-contables.

Ampliacin de la gama de productos lcteos
1991
Nueva Delegacin Comercial en Crdoba

Ampliacin de matadero
Modernizacin de la seccin lctea
Se pone en marcha el Centro de Alimentacin para Rumiantes
106
Ctedra Extenda
Ao
Hechos significativos
1992
Instalacin de la Planta de Mezclas para alimentacin del vacuno de leche
1995
Nueva Seccin de Crdito. Recogida de leche de cabra
1997
Comienzan operaciones de ovino.

Recepcin de corderos en el Centro de Tipificacin y Engorde de Hinojosa del Duque
Se constituye la Sociedad TecnoCovap de asesoramiento y servicio al socio
Inauguracin de la primera tienda de ibricos Covap en Pozoblanco
1998
Inicio de la actividad de vacuno de carne.

Puesta en marcha del Centro de Tipificacin de Terneros
Nuevas tiendas en Crdoba y Lucena
Se pone en marcha el Centro de Alimentacin de Rumiantes de Pozoblanco que sustituye al
anterior
1999
Recogida de leche de oveja y comienzo de la fabricacin de quesos
2000
Inicio de la actividad exportadora

Nueva tienda en Mlaga
2001
Nueva planta lctea con las instalaciones ms modernas de Europa.

Nuevo Centro de Tipificacin de Corderos
Centro de Cra de Lechones Ibricos
Comienza la actividad quesera con salida al mercado de quesos de oveja, cabra y mezcla
2002
Compra de nueva quesera por la positiva aceptacin del queso de oveja
2004
Apertura de nuevo Centro de Tipificacin de Terneros
2005
Ampliacin de la industria del cerdo ibrico, nuevos secaderos y bodegas y salas de loncheado.
Comienza la actividad del nuevo matadero
2007
Finalizacin de la construccin de la planta de piensos

Inversin para la puesta en marcha de una planta de platos preparados
2009
50 aniversario de la Cooperativa
Proyecto de modificacin de Estatutos
Apertura del mercado de EE.UU. a los productos del cerdo ibrico.
Creacin de CORDESUR (Alianza de productores andaluces de ovino).
Fuente: Informes COVAP. Para ms informacin ver pgina web: www.covap.es
107
Anexo 5. Evolucin de ventas COVAP 1998-2009 (millones de euros)
Anexo 6. Estructura del balance COVAP
Fuente: Cuentas anuales COVAP y elaboracin propia
Anexo 7. Evolucin de la cifra de empleados COVAP
108
Ctedra Extenda
Anexo 8. Evolucin de las exportaciones 2001-2009 (euros)
Anexo 9. Principales pases por porcentajes de exportacin

(10 primeras posiciones)
109
Anexo 10. Volmenes de exportacin por pases 2008 (euros)

1. Italia
5.582.386
2. Portugal
2.590.781
3. Reino Unido
739.359
4. Francia
619.320
5. Grecia
467.557
6. Alemania
349.285
7. Japn
177.925
8. Hong Kong
120.223
9. Estados Unidos
98.636
10. Noruega / Suecia
58.088
11. Holanda
54.471
12. China
30.971
13. Mxico
26.482
14. Martinica
25.964
15. Chile
18.285
16. Chequia
8.165
17. Luxemburgo
4.430
18. Irlanda
2.595
19. Polonia
1.982
20. Rusia
1.917
Fuente: Departamento Internacional COVAP
110
Ctedra Extenda
Anexo 11. Gama de productos COVAP

Lcteos
Quesos
Leche clsica: entera, desnatada y
Oveja leche cruda: Gran reserva entero,
semidesnatada
Torremilano entero y cua
Leche calcio: entera, desnatada y

semidesnatada
Leche omega 3, Leche fibra, Leche cabra
Oveja merina: curado y semicurado (formatos: entero, mini y cua)
Batidos: chocolate, fresa y vainilla
Mezcla: curado y semicurado (formatos: entero, mini y cua)
Vital: California y Florida
Cabra: entero curado (tambin en formato mini)
Nata: formatos 200 ml. y 1. L.

Ibricos
Jamn y paleta
Quesos
Ibricos: lomo, solomillo, presa, secreto, pluma, carrillada,
sorpresa, carpaccio
Lomo y lomito
Ternera: chuletn, cadera, aleta, aguja, entrecot, redondo,

jarrete
Chorizo, salchichn y morcn

Cabecero, morcilla y solomillo
Fuet y sobrasada
Cordero: pierna, paletilla, cuello, chuleta

Platos preparados
Caprichos ibricos: carrillada en salsa, lomo en manteca,
pluma en manteca y cabecero con verduras
111
112
Ctedra Extenda
CRUZBER S.A.
UNA FAMILIA QUE VIVE LA AVENTURA

Preparado por los profesores D. Pedro Cornejo Agredano,
Dra. Julia M. Nez Tabales y Dr. Fernando J. Fuentes
Garca (Universidad de Crdoba) con el fin de que sirva
como elemento de debate para los alumnos de las
universidades andaluzas y nunca como ejemplo de gestin
eficiente o ineficiente de una situacin empresarial.
de la familia Cruz-Bermudez fundadora y propietaria de
la empresa CRUZBER S.A., bajo convenio con Extenda,
Agencia Andaluza de Promocin Exterior.
113
CRUZBER S.A
UNA FAMILIA QUE VIVE LA AVENTURA
Aunque est muy extendida la
creencia de que slo las grandes
empresas
son
capaces
de
exportar, pequeas empresas con
carcter familiar pueden gozar del
compromiso de sus miembros, de una estructura gil y una fcil coordinacin
capaces de afrontar con xito la aventura de la exportacin. Se reflexiona en el caso
de la empresa Cruzber sobre las ventajas e inconvenientes que puede suponer el
tamao pequeo y el capital familiar de cara a la internacionalizacin.
Los propietarios de la empresa plantearn a un consultor algunos interrogantes,
entre los que destacar la futura creacin del Departamento de Exportacin y la
posibilidad de externalizar la produccin.
Problemas en el horizonte
Los tres hermanos Cruz-Bermdez esperaban reunidos la llegada del consultor
de empresas. Comentaban las dificultades existentes en el mercado nacional
con una demanda muy dbil:
-El problema no es slo que las ventas se estn estancando, es que incluso
algunos de nuestros mejores clientes estn retrasando los pagos- afirm el
responsable financiero.
-Y no hablemos de que ayer llegaron 16.000 euros en pagars devueltos con
importantes comisiones de devolucin-afirm otro hermano.
Y el tercero -Tenemos que buscar clientes ms serios si queremos que algn
da esta empresa llegue a manos de nuestros hijos. Ojal el consultor pueda
ayudarnos a ello!
Historia
Rute es un bello pueblo del Sur de la provincia de Crdoba famoso por la
elaboracin de dulces navideos y ans. Sin embargo, tambin cuenta con vecinos
inquietos dedicados a industrias poco tradicionales, como es la fabricacin y
exportacin de accesorios para automviles
En 1963 D. Antonio Cruz Luna, un mecnico formado en el taller de su padre
en Rute (Crdoba), se plante crear su propia empresa. Con su apellido (Cruz)
y las primeras letras del de su esposa (Bermdez) construy el nombre de la
empresa Cruzber y pronto comenz a elaborar productos metlicos, primero
114
Ctedra Extenda
sobre pedido y ms tarde en serie, de portaequipajes para automviles y

mobiliario metlico sillas, mesas y mesas para televisin. En la actualidad,
es la nica empresa de Andaluca que se dedica a la fabricacin de
portaequipajes, barras portantes o accesorios para vehculos.
A finales de 2008 la empresa contaba con ms de 8.000 metros cuadrados de
instalaciones fabriles en Rute y una oficina comercial en Madrid. La plantilla de
Cruzber alcanz 50 empleados: 6 Directivos, 4 Tcnicos, 2 en I&D, 5 en Atencin
al Cliente y 33 en Produccin, almacenes y oficinas.
La calidad de los productos de Cruzber S.A le permitieron alcanzar el liderazgo
en el mercado espaol en sus productos y ser uno de los fabricantes de sistemas
portaequipajes ms importantes del mercado europeo con una completa gama
de soluciones para turismos, 4x4 y vehculos comerciales.
En un principio, los primeros portaequipajes se fabricaban en acero pintado y
posteriormente se utiliz el aluminio. Las ventas de esta empresa comenzaron a
crecer y un salto importante fue la introduccin en las tiendas del rastro madrileo
y del mercado de Los Encantes en Barcelona. La gran aceptacin e incrementos
de la demanda junto con la necesidad de disminuir los costes de fabricacin y
transporte, hicieron que Cruzber apostara por el desarrollo de nuevos productos,
como los portaequipajes desmontables de acero electrocincado, de fabricacin ms
rpida, que ocupaban menos espacio y se montaban en la tienda que los venda.
Hasta los aos ochenta la empresa se centr en el mercado nacional,
consolidndose como una de las principales del sector en Espaa. Este auge de
la firma andaluza desemboca en la transformacin de la empresa unipersonal
en una sociedad limitada en 1973 con la denominacin de Cruzber S.L, y en su
transformacin en sociedad annima cuatro aos despus, aunque conservando
la misma filosofa de sus inicios basada en fabricar productos de calidad a un
precio competitivo. Desde entonces se ha diversificado, ha crecido en expansin
territorial y su proyeccin internacional ha experimentado una rpida progresin.
Su proceso de internacionalizacin comenz con algunas ventas al exterior
(Lbano e Irlanda), como consecuencia de contactos originados por la
asistencia como expositores al Saln del Automvil de Barcelona (Edicin
1979). A partir del ao 1995, comienza la mayor modernizacin de la empresa.
Por un lado, el parque de maquinaria y todo el utillaje de fabricacin para
obtener un producto ms actual y con menores costes de produccin. Y, por
otro, se apost por incrementar la estructura comercial para aumentar la
implantacin nacional y acometer la expansin internacional. En esta lnea,
se increment la produccin y se traslad la ubicacin de la planta productiva
a unas nuevas instalaciones ms amplias.
115
La empresa destaca en todo su desarrollo, la continua incorporacin de procesos

productivos que ha tenido que realizar, debido a la inexistencia de un desarrollo
industrial cercano en el que apoyarse para subcontratar nuevos procesos.
Desde su fundacin, la calidad y el personal altamente cualificado han sido los
valores centrales y ms importantes de Cruzber. As como, la satisfaccin del
consumidor, la innovacin y el diseo.
Los tres hijos del fundador trabajan en el negocio. Gregorio Cruz es el consejerodelegado y sus hermanos ocupan puestos de responsabilidad.
Modelo de negocio
Ya en el siglo XXI, con la empresa transmitida a la segunda generacin, los
hermanos Cruz-Bermdez se preguntaban dnde estaban las bases de xito
de su negocio? Aspiraban a continuar con el crecimiento del mismo a fin de que
algn da una empresa ms grande fuera la que se transmitiera a la tercera
generacin. Era posible el crecimiento sin incurrir en grandes riesgos? Por
qu ellos haban alcanzado un tamao considerable mientras otros industriales
de la localidad se haban limitado a conservar pequeas herreras u otros
pequeos negocios?
Un consultor externo de empresas intent responderles con un bosquejo de su
modelo de negocio. Segn les explic a travs de un esquema (vase Anexos
1 y 2) precisamente la clave del xito de Cruzber es su condicin de empresa
familiar y determinadas decisiones muy racionales. Los miembros de la familia
Cruz-Bermdez han transmitido de padres a hijos el conocimiento, la experiencia
y el amor al negocio. Adems los propietarios habitualmente han reinvertido en
el negocio los beneficios lo que ha propiciado el desarrollo de la empresa y su
gran saneamiento financiero.
Por otra parte, al tratarse de una empresa familiar, an no demasiado grande,
su estructura organizativa es simple con cercana entre las reas funcionales
de marketing, produccin y diseo y quines conocen a los clientes y sus
necesidades estn cerca de los responsables de innovacin y produccin por lo
que se trata de un empresa muy gil.
Tambin como consecuencia del saneamiento financiero (vase Anexo 3) la
empresa ha podido modernizar las instalaciones que son muy eficientes y
elaboran producto en gran cantidad y calidad con bajos costes y elevados
beneficios pero que han propiciado que la empresa muy pronto saturara el
mercado nacional. De nuevo el saneamiento financiero de la empresa y la
vocacin exportadora de los propietarios ha permitido realizar inversiones en la
apertura de mercados exteriores.
116
Ctedra Extenda
Adems, los factores del entorno socio-cultural evolucionan generando nuevas

demandas relacionadas con momentos de ocio -tales como el auge en la
prctica del esqu o del golf o la moda de uso de las bicicletas en fin de semanaque han propiciado la aparicin de nuevos nichos de productos (portaequipajes,
porta-esqus y portabicicletas) que pocos fabricantes han sabido atender con la
agilidad de Cruzber.
El producto elaborado por la empresa estaba fabricado con materiales de bajo
peso y de fcil desmontaje y montaje lo que facilitaba la logstica y es muy
apreciado por instaladores de accesorios de automvil.
As, tras alcanzar todo el mercado espaol, la empresa encontr en la exportacin
un mercado creciente, acaso sin un lmite cercano, y est propiciando un
aumento importante de los volmenes producidos, elevadas economas de
escala y consecuentemente mejorando la generacin de valor aadido que puede
destinarse tanto a la mejora de la autofinanciacin como a elevar la retribucin
del personal.
Los recursos humanos de la empresa se encontraban altamente motivados y
comprometidos con la empresa que haba fomentado la contratacin indefinida
de trabajadores (vase Anexo 4) y unos salarios muy superiores a la media de
Rute y su comarca. El promedio de facturacin por empleado se acercaba en los
ltimos ejercicios a los 200.000 euros (vase Anexo 5).
La empresa siempre opt por una produccin de calidad, en palabras del
fundador: La calidad es el valor ms importante. Cruzber se preocup
de conseguir la Certificacin de calidad TV en DIN ISO 9001:2000 y sus
productos han conseguido tambin superar las Directivas de la Unin Europea
y homologaciones especficas requeridas segn pases. Desde su fundacin, los
mtodos de calidad junto a un personal altamente cualificado, son uno de los
ms importantes y esenciales valores centrales. La fabricacin fue avalada por
un Sistema de Aseguramiento de la Calidad certificado por AENOR y cada nuevo
producto que se desarrolla es testado conforme a la Norma DIN 75302:1991.
El Departamento de I+D+i ha sido otro punto fuerte. Continuamente desarrolla
nuevos productos y nuevas soluciones. Fueron pioneros en usar el programa de
CAD para el diseo de nuevas piezas y de maquinara que incorpora controles
numricos y tecnologa de vanguardia. El diseo es importante, pero a la empresa
lo que ms le interesa es la funcionalidad, es decir que sus productos se puedan
utilizar para el fin que se han concebido, y que ayuden a llevar una carga con
seguridad, una vez conseguido esto se le aade diseo.
117
Pero el consultor seal algunas debilidades. Los gastos en publicidad

suponan apenas el 3% de las ventas totales. En los mercados internacionales
se realizaba una publicidad standard, dos versiones de catlogo en distintos
idiomas con la informacin especfica en funcin del mercado1. Cruzber ha
acudido ocasionalmente a las principales ferias del sector (Motortec en Madrid,
Automechanika en Frankfurt y Equipauto en Pars) con stand propio para
estar en contacto con los principales distribuidores -tanto nacionales como
internacionales- y hacerles llegar las novedades que se van introduciendo en
el mercado. Pero la presencia en muchas ferias es muy cara. Normalmente,
la publicidad dirigida a usuarios finales estaba basada en anuncios realizados
en las revistas del sector del motor que pueden comprarse en los quioscos,
considerando la empresa que otros medios convencionales (TV, radio, vallas)
son demasiado costosos para el impacto que puede alcanzarse.
Tambin la empresa mejor su pgina web para que fuera un vehculo de
relacin continua entre la empresa, los distribuidores y los usuarios pero,
quiz la marca no es muy conocida por muchos consumidores finales. Otras
acciones, realizadas con gran sacrificio es el patrocinio de un equipo en el
campeonato andaluz de rallies. Espordicamente se realizan aportaciones en
otros eventos locales y anualmente se colabora con asociaciones de la zona
relacionadas con distintos colectivos que definen parte de su responsabilidad
social corporativa (RSC)2.
Expansin internacional
Los hermanos Cruz explicaron al consultor de la empresa cmo se haba
realizado el proceso de internacionalizacin. Desde luego con buenos resultados
pese a los reducidos medios disponibles.
Desde su fundacin hasta finales de la dcada de los 70 del siglo XX las ventas de
Cruzber crecieron a la par que su red de clientes iba cubriendo toda Espaa. En
aquel momento el mercado interior comenz a dar signos de saturacin lo que
anim a los directivos de Cruzber a la bsqueda de nuevos mercados exteriores
para sus productos.
Adems las instalaciones de la empresa -muy automatizadas- necesitaban
trabajar a un nivel de utilizacin mayor con el que cubrir mejor los costes
fijos, aprovechar las economas de escala y, en definitiva mejorar la eficiencia
de los procesos.
1. Por ejemplo, en Alemania se valora la cantidad de informacin y los sellos de certificacin.
En cambio, en los pases latinos se requieren unos catlogos ms creativos.
2. Entre estas asociaciones se encuentran, la Junta Local de Rute, la AECC, la asociacin de mujeres
Horizonte de Rute o el grupo de proteccin animal de rute GPAR
(ver link http.://www.protectoraderute.org/noticia/agradecimiento-la-empresa-cruzber-de-rute).
118
Ctedra Extenda
Las etapas del proceso de internacionalizacin fueron las siguientes:

Inicio: Los inicios en la exportacin fueron como consecuencia de contactos
surgidos por la asistencia como expositores al Saln del Automvil de
Barcelona (Edicin 1979). A partir de este momento se dan exportaciones
espordicas sin continuidad y sin dedicacin a su fortalecimiento.
Primer mercado estable: Marruecos: Comenz al nombrar un representante
en Marruecos (Espaol que vive en Essaouira y que desarrolla su trabajo en
Casablanca, representando a varias empresas del sector del automvil).
El contacto se realiz en la feria Motortec del ao 1993, etapa de crisis
econmica a nivel nacional, con una buena evolucin desde entonces.
Requiri una adaptacin del producto al mercado de destino. En general el
producto est desarrollado de forma que tiene una buena relacin calidad/
precio. En cambio, en mercados menos desarrollados como es por ejemplo
el marroqu, la calidad es algo que no tiene tanta importancia como el
precio. Consecuentemente, despus de los primeros contactos, se detect
claramente que el producto podra encajar en ese mercado siempre que el
precio fuera menor, por lo que se tuvo que realizar algunos cambios en las
materias primas utilizadas, para conseguir un nivel de precios adecuado a
las exigencias del mercado. Otra adaptacin consisti en que la forma de
embalaje del producto para turismos tuvo que ser cambiada con objeto de
atender las costumbres del mercado. As mientras en el resto de mercados
se venden por separado las barras de los kit de anclaje al vehculo, al objeto
de reducir la inversin del cliente en stocks, en Marruecos, los clientes
exigieron que ambos elementos, barras y fijaciones, fueran contenidos en el
mismo embalaje. Esto supona para ellos y sus clientes una simplificacin .
Exportacin a travs de intermediarios (Italrecambios y Zepol Marn):
No es fruto de una actitud activa hacia la exportacin, sino que son
empresas espaolas que conocieron los productos y contactaron con la
empresa. Una de las empresas tiene habitualmente ventas al exterior y la
otra acta como importadora y distribuidora de una marca de vehculos en
pases caribeos.
La conquista de los otros mercados prximos: Comenz por la aproximacin
de un cliente portugus que realizaba compras en Espaa y de otro
proveedor que tena mejor precio pero con problemas de gama y servicio. Las
exportaciones a Portugal se consolidaron en la Feria Motortec 97 y en una
misin comercial a Lisboa.
119
Tambin la participacin en Automechanika98 supuso el inicio de relaciones

con otros clientes extranjeros y la actividad ms firme en la promocin de los
productos en el exterior. De los contactos se pas a una actividad exportadora
ms consolidada en Marruecos, Portugal y Cuba.
Aunque se trat de exportaciones espordicas, constituyeron el inicio de
nuevas relaciones y el trampoln de entrada en esos mercados que con el
paso del tiempo se fueron acostumbrando a la presencia de los productos
de Cruzber.
Posteriormente, a la vista de las oportunidades de otros mercados, se produjo
un incremento de contactos en el exterior (Italia, Repblica Checa, Blgica,
Venezuela, etc.)
A partir del ao 2001 se reconfigur todo el departamento administrativo
y comercial de la empresa crendose un puesto de gestor de ventas que
acomete la promocin directa de ventas a clientes de Andaluca y a los
mercados exteriores.
A finales de 2009 Cruzber alcanz un volumen de ventas al exterior superior
al 10% de la produccin, llegando a 15 pases, tales como Marruecos y Tnez
en el Norte de frica, Cuba y Venezuela en Amrica y Portugal, Francia,
Alemania, Repblica Checa y Blgica en Europa (vase Anexo 10).
Particularmente, atendiendo a su cuanta, merecen destacarse las
exportaciones de Cruzber a Reino Unido (vase Anexo 6).
Por tanto, entre los mercados con mayor dinamismo se encuentran Reino
Unido, Polonia y Marruecos y el pas con mayor dificultad para la expansin es la
Repblica Checa por requerir una norma de certificacin muy estricta (TV).
El Sudeste Asitico, Japn, Australia y Amrica del Norte son mercados
competitivos, muy importantes, aunque muy lejanos y reticentes a la
importacin de productos forneos. Cmo llegar hasta ellos?
En relacin con las dificultades que encuentra la empresa en su proceso de
internacionalizacin, las principales dificultades se centraban, en el momento
de contratar al consultor en el desconocimiento de la problemtica del pas,
las diferencias culturales y empresariales y la bsqueda de importadores.
A estas primeras dificultades les siguen otras derivadas de las normas
jurdicas, las normas de certificacin y las instrucciones de uso que hay que
cumplir y que se ofrecen en el idioma del pas de exportacin.
120
Ctedra Extenda
Durante el periodo 2003-2008 Cruzber experiment una transformacin

estructural del nivel de apertura exterior. El volumen de exportaciones se
multiplic por cuatro (vase Anexo 7), mientras que el volumen de ventas
total ha crecido en menor medida hasta el ao 2007, experimentando un
ligero descenso en el ao 2008 (vase Anexo 8).
Frente a la disminucin de las ventas en el mercado espaol en 2008, las
exportaciones suavizaron la cada de ventas de la empresa (vase Anexo 9).
El crecimiento de las exportaciones supone una consolidacin de su producto
en el exterior. Aunque el mercado de portaequipajes sea un sector muy
maduro con pocas expectativas de crecimiento en general, la firma cordobesa
es optimista, no en vano tiene expectativas de crecimiento en el consumo de
algunos productos de su gama.
El Futuro. La creacin de un departamento de exportacin?:
Todo lo conseguido se ha obtenido sin la ayuda del consultor ahora comienza
el trabajo para el que fue contratado y las soluciones que debe ofrecer y en los
prximos das llegarn a la empresa tcnicos de Extenda y del ICEX vinculados
al programa PIPE (Plan de Iniciacin a la Promocin Exterior).
ANEXOS
Anexo 1. Claves de xito del modelo de negocio de Cruzber
121
Anexo 2. Elecciones clave del modelo de negocio de Cruzber

Lcteos
Estructura financiera
Descripcin
Reinversin de beneficios que incide en un elevado saneamiento financiero
(slo el 16% de exigible sobre total balance en 2007).
Escaso endeudamiento y elevado fondo de maniobra.
Diseo
Importante esfuerzo en innovacin de producto, procesos y materiales.

Departamento especializado en diseo propio.
Gama
Amplia, adaptada a todo tipo de turismos, todoterrenos y vehculos comerciales.

Renovacin rpida adaptada a los lanzamientos de nuevos modelos de vehculos.
Producto de bajo peso, volumen reducido y fcil instalacin.
Produccin
Elevadas inversiones en instalaciones modernas y elevada automatizacin de

procesos.
Producir en Espaa permite atender con rapidez los pedidos de clientes de un
elevado volumen de demandantes solventes de la UE y evita que subcontratistas
compitan con la empresa.
Logstica
El producto es fcil de transportar a travs de servicios de paquetera express.
Clientes
Cadenas de establecimientos instaladores de accesorios de automvil que
(Intermediarios)
valoran el precio, la calidad, la facilidad de montaje y la respuesta rpida.
Expansin
Autofinanciada por recursos propios.
internacional
Pgina web y comunicaciones con clientes en tres idiomas.
Ventaja competitiva
Liderazgo en costes, con una excelente calidad y rapidez en el servicio.
Estructura organizativa
Simple, permite una cercana y coordinacin entre las reas funcionales.
Poltica de RRHH
Plantilla no amplia pero con contratos indefinidos y salarios elevados en

relacin con las empresas del entorno.
Anexo 3. Estructura de balance 2009 de Cruzber
Fuente: Cuentas anuales del Registro Mercantil y elaboracin propia
122
Ctedra Extenda
Anexo 4. Evolucin del nmero de empleados de la empresa
Anexo 5. Evolucin ventas/empleado
Anexo 6. Ventas exportacin por pases en 2009 (porcentajes)
123
Anexo 7. Volumen de Exportaciones (en euros). Aos 2003-09
Fuente: Departamento de exportacin de Cruzber
Anexo 8. Volumen de Ventas-Exportaciones (en euros)
Anexo 9. Porcentaje Exportaciones-Volumen de Ventas
124
Ctedra Extenda
Anexo 10. Proceso de Expansin Internacional de Cruzber

Motivos de expansin
Pases prximos y similares al nuestro.
rea
Europa Occidental
Moneda nica.
Pases
Portugal (1997), Francia (2003),
Irlanda (2006), Inglaterra (2008)
Alemania (2007), Croacia (2005),
Noruega (2004).
Ampliacin de la Unin Europea
Europa del Este
Rep. Checa (2008), Hungra

(2007), Polonia (2005), Rumania
(2007), Rusia(2008),
Lituania (2009), Eslovaquia (2008)
Marruecos acta como puerta de
Norte de frica
entrada a Tnez y Argelia
Marruecos (1994), Tnez (2003),

Egipto (2009)
Poco conocido e importante
Resto de frica
Sudfrica (2004)
Control sobre exportaciones a resto de
Oriente Medio
Israel (2008)
CentroAmrica
Costa Rica (2006)
Amrica del Sur
Venezuela (2006)
pases musulmanes
Idioma comn. Importancia para la
distribucin al resto de pases
Idioma Comn
Fuente: Elaboracin Propia
Anexo 11. Proceso productivo de la empresa

Los procesos de fabricacin realizados en la empresa son:
Cincado de la tornillera.
Corte y conformado de tubos a las medidas necesarias.
Pintado de dichos tubos.
Colocacin de la tornillera correspondiente segn los casos.
Fabricacin de soportes a partir de flejes.
Pintado de dichos soportes.
Colocacin de piezas plsticas y tornillera segn los casos.
Embalaje de las piezas anteriores en sus correspondientes conjuntos.
Almacenaje para su posterior venta.
125
Proceso de Produccin
Proceso de Cincado
Proceso de Soldadura
126
Ctedra Extenda
Proceso de Pintura
Proceso de Almacenaje
Proceso de Logstica
127
Anexo 12. Gama de productos de la empresa

El portaequipajes como producto ha experimentado una enorme evolucin. Al
principio, solo exista el portaequipajes como tal fabricado en acero pintado,
posteriormente se fabric en aluminio y formado por una parrilla de tubos y
estructura lateral que se utilizaba, principalmente, para el transporte de maletas
y equipaje.

En la actualidad, se fabrica una lnea de productos para turismos, con una utilidad
principal para el ocio (transporte de bicicletas, esqus, tablas de surf, etc.) y
otra lnea de productos para vehculos industriales tiles para el transporte de
herramientas y objetos (escaleras, tubos, etc.). Estos productos se fabrican en
acero protegido por una capa de pintura que se aplica en polvo y, ltimamente,
en aluminio, que es un material ms esttico y ligero La gama de productos es
tanto de portaequipajes completos -como los antiguos- que se utilizan ms en
el campo industrial, como de barras portantes, que son ms fciles de utilizar y
almacenar en el propio vehculo cuando no se utilizan.
Se trata, por tanto, de 4 lneas de productos en la gama:
Barras-turismos
Accesorios para barras: cofres de techo, barras portantes, portabicicletas y
porta esqus
Barras- vehculos comerciales y 4x4
Portaequipajes-vehculos comerciales
Los cofres portaequipajes es la novedad ms importante, y representa el
crecimiento ms alto en toda la gama, en cuanto a ventas se refiere.
La gama actual de productos cubre a la prctica totalidad de vehculos
comercializados en Espaa tanto turismos como vehculos industriales y todoterrenos.
La longitud de productos de la gama comprende:
Barras-turismos

-Serie ptima

-Alu-Plus

-Serie Alu

-Series Railing

-Kit Optima

-Accesorios
Serie Alu
128
Serie ptima
Serie Modul-Rak
Ctedra Extenda
Cofres de techo:

-Cruzbox F32

-Cruzbox F43
Cruzbox F32
-Cruzbox CLAN 450 G

-Cruzbox CLAN 450 N
-Cruzbox 200
Cruzbox F43
Cruzbox Clan
Barras-vehculos comerciales y 4x4

-Soluciones en acero
-Soluciones en aluminio
-Accesorios
Vehculos comerciales
129
Portaequipajes-vehculos comerciales

-Serie N y Modul-rack SD

-Accesorios
Turismos
4x4
130
Ctedra Extenda
Durante ms de veinte aos, adems, se han fabricado, bandejas portacables,

actividad que recientemente ha sido vendida a una multinacional francesa que
se ha instalado en Espaa, y que a su vez, adquiri otra empresa catalana. Poco
despus, la multinacional francesa cerr la produccin en Catalua y decidi
apostar por el producto fabricado en Rute por ser de mayor calidad y fabricacin
ms moderna y eficiente.
Respecto a ampliar oferta, es la aparicin de nuevos modelos de turismos y
furgonetas lo que obliga a desarrollar nuevos tipos de fijaciones especficas
para los mismos y siempre y cuando estn relacionados con los sistemas de
transporte sobre vehculos, ya que es su especialidad.
Entre las novedades de la marca CRUZ se encuentra el SkiRack para 4 6
pares de esqus. Este producto presenta un nuevo y mejorado diseo acorde
con los actuales diseos de vehculos. Entre sus numerosas ventajas se incluye
un innovador sistema de apertura y cierre intuitivo y seguro. Adems el nuevo
portaesqus incorpora cerraduras de serie para aumentar la seguridad y evitar
as posibles robos.
Respecto a los portaequipajes, Cruzber lanza el nuevo portaequipajes CRUZ
Serie-Alu. Se trata de un nuevo portaequipajes para vehculos comerciales
fabricado mediante perfiles de aluminio. Con este producto se consigue aligerar
el peso, mejorar la esttica y una mayor flexibilidad y adaptabilidad al conjunto.
Por otra parte se desarrolla el mdulo CRUZ Safari: un nuevo mdulo adaptable
a todo tipo de barras portacargas que est especialmente diseado para cubrir
las necesidades de transporte de los usuarios de vehculos 4x4.
Adicionalmente Cruzber es distribuidor oficial para Espaa de la divisin
de sistemas de transporte de la marca Thule, una prestigiosa firma de
portaequipajes sueca.
131
132
Ctedra Extenda
FRANJUBA PAN S.L.
UNA OPORTUNIDAD EN EL MERCADO

GOURMETS EN EE.UU.
Preparado por el profesor Dr. Antonio Leal Jimnez
(Universidad de Cdiz) con el fin de que sirva como
elemento de debate para los alumnos de las universidades
andaluzas y nunca como ejemplo de gestin eficiente o
ineficiente de una situacin empresarial.
de D. Bartolom Reyes, Director General de FRANJUBA
PAN, S.L., bajo convenio con Extenda, Agencia Andaluza
de Promocin Exterior
133
FRANJUBA PAN S.L.

UNA OPORTUNIDAD EN EL MERCADO GOURMETS EN EE.UU.
Primeros meses del 2009, Estamos
orgullosos de la calidad de los
productos La Gaana, que nos
permite diferenciarnos del resto
de los competidores, ofreciendo
a nuestros consumidores un
producto sabroso, saludable y que
cumple con todas las exigencias
de seguridad alimentaria. Por qu no comercializar nuestro producto dirigido
al canal de distribucin gourmets y hacerlo en el mercado ms importante del
mundo: EE.UU. Ello nos obligara a redefinir el producto, precio, diseo de envase
y embalaje y creacin de marca.
Primeros pasos
Bartolom Reyes con 18 aos, acuda como cada tarde durante los cursos
acadmicos comprendidos entre los aos 1990 y 1993, a la Escuela de Estudios
Empresariales de la Universidad de Cdiz, en la ciudad de Jerez de la Frontera.
Estudiaba para obtener la titulacin de Diplomado en Ciencias Empresariales y
lo haca con verdadero inters. Su propsito en el futuro, era licenciarse en esa
rama de la Economa.
Desde muy temprano ayudaba a su padre a despachar pan, en un pequeo local
de 40 metros, donde tenan instalada una panadera situada en la calle Nueva,
en el popular barrio de Santiago. Con el paso del tiempo, aprendi a conocer las
necesidades de la clientela. Su quehacer diario, desde muy joven, consista en
madrugar mucho para estudiar, ya que desde muy temprano tena que estar en
el despacho de pan.
Al anochecer reciba de su padre las primeras clases en relacin a la elaboracin
del pan: el amasado, cerner la harina, verter el agua en la que previamente
se disuelve la sal con la medida exacta de medio kilo por fanega de harina,
el cuidado de que el agua est caliente en invierno y templada en verano, el
deslo de la levadura para facilitar el proceso fermentativo, el trabajo en la
sobaderaCon una bicicleta se trasladaba de casa en casa, repartiendo los
pedidos que la tarde anterior haba recibido. A las once de la maana, volva
para atender a la clientela.
Aquella tarde de otoo del ao 1993 fue fascinante. Su profesor de Marketing le
despert el gran espritu empresarial que en la actualidad mantiene. Entre otras
134
Ctedra Extenda
cosas, parte de su clase el docente, la dedic a hablar de la capacidad de hacer

cosas obteniendo resultados extraordinarios, invitando a los alumnos a reflexionar
sobre uno mismo. En un folio tuvieron que dar respuesta a las preguntas: para
qu estn ustedes preparados?, qu cualidades le diferencian de los dems?,
podremos algn da encontrar un producto espaol en Auckland?. Bartolom
con los ojos casi cerrados por el cansancio acumulado durante el da, escribi:
Para empresario. Mi pequea empresa familiar ser conocida en medio mundo.
Tengo talento, valores e ilusin.No tengo ni idea dnde se encuentra Auckland,
pero antes de 15 aos en uno de sus supermercados estarn mis picos.
Fue una tarde mgica, ya que a las seis y media de la tarde, pas por su cabeza
la idea de negocio que l desarrollara junto a su padre aos ms tarde, cuando
tuviera la edad y la formacin necesaria.
Principios del ao 2008
Quince aos ms tarde, D. Bartolom Reyes, es el Gerente de la Empresa, y
fue invitado por la Ctedra de Internacionalizacin Extenda/UCA, a dar una
conferencia a los alumnos de Ciencias Econmicas y Empresariales y Derecho,
dentro de su programa de actividades que la Ctedra organiza, en el Campus
Universitario de Jerez. El inters del profesor titular radicaba principalmente,
en despertar el atractivo por los temas internacionales en los alumnos. Con
un saln de actos lleno de jvenes universitarios, la audiencia fue de 250
personas-, Reyes comenz su exposicin, recordando sus tiempos como
alumno de la UCA, y reiterando en varias ocasiones el relato de dnde y cmo
comenz su sueo empresarial.
El encuentro con su viejo profesor result de lo ms entraable. Intercambiaron
ancdotas, experiencias empresariales, proyectos Tres horas ms tarde, se
despedan quedando emplazados para una nueva reunin inmediata. Tena
demasiadas ideas en la cabeza, y quera rpidamente compartirlas y contrastarlas
para su posible puesta en prctica.
Dos meses despus, fue nuevamente invitado a impartir una sesin en la
Facultad de Ciencias Econmicas y Empresariales de la Universidad de Cdiz,
donde se imparte un Master Oficial en Direccin y Administracin de Empresas.
La sesin despert un gran inters entre los asistentes. Algunos pensaron por
primera vez, que un producto como son los picos podan comercializarse en
los mercados internacionales.
La cena con el profesor result ser una excusa para que ste escuchara todo el
proyecto. Rpidamente y mientras se serva una copa de vino de Jerez, Reyes,
expuso lo siguiente:
135
Quiero vender picos en el mercado gourmet en EE.UU. y quiero hacerlo

posicionndolo como un snack. Qu te parece?
El profesor Dr. Jimnez, escuch atentamente la pregunta y con pausa
respondi:
Eres la tercera persona con espritu emprendedor que me presenta una idea
de negocio de una forma rotunda, sin reflexin, sin argumentacin. Una idea
no necesariamente representa una oportunidad de negocio con potencial para
generar xito. Transformar las ideas en oportunidades es un paso clave en la
etapa de concepcin de todo nuevo proyecto.
Reyes, que haba escuchado con atencin tom la palabra:
Recuerdo que a veces en tus clases, nos hablabas del sentido comn, de la
creatividad, de la intuicin,de la ilusin y la fuerza del querer hacer. Hasta ahora
me ha ido muy bien poner en prctica esas enseanzas.
El profesor respondi:
Los mercados suelen ser escenarios muy grandes, con millones de euros en
juego, y es imposible pensarlos en forma abstracta. Para identificar un espacio
de mercado es necesario observarlo con detenimiento y analizarlo desde dos
pticas: la de los competidores y la de los consumidores.
Continuando:
Conoces a los competidores pero solo de nombre. Se trata de grandes compaas
multinacionales, que a poco que lo intentes, si ven alguna oportunidad te harn
desaparecer del mercado rpidamente. No me dices nada de la poblacin a la
que te vas a dirigir. No me dices nada de la propuesta de valor y no me enseas
ningn nmero en relacin a la cuantificacin de la oportunidad de negocio.
En una servilleta de papel, el profesor escribi:
Tareas para los prximos dos meses
1. Analiza las caractersticas de los competidores, e identifica claramente la
propuesta diferenciada del producto que piensas ofrecer, es decir, las ventajas
competitivas, sostenibles en el tiempo, para tener una posicin en el mercado.
2. Define los perfiles y necesidades de los consumidores a los que quieres
dirigirte. Identifica el segmento al que podra interesarle la propuesta de valor
del producto que le ofertas.
3. Genera y verifica qu propuesta de valor es la apropiada para los
segmentos de clientes seleccionados. El concepto diferente de las opciones
existentes puede resultar bsico. En este punto, es clave el papel que tengan
136
Ctedra Extenda
las caractersticas del producto. Si las ventajas competitivas definidas no

tienen relacin con las necesidades que el producto cubre y no brindan
un mayor beneficio a los clientes-objetivo (ya sea funcional, emocional o
experiencial), stos no tendrn el incentivo necesario para modificar los
hbitos de compra actuales.
4. Analiza la oportunidad de mercado evaluando si es lo suficientemente
atractivo, dadas las caractersticas de los actores que lo integran y la dinmica
entre ellos. Para ello, un instrumento sumamente til es el Modelo de las cinco
fuerzas competitivas de Porter que te recomiendo utilices como herramienta
clave fundamental a seguir en la estrategia de Unidad de Negocio para hacer un
anlisis de la oportunidad (valor) del mercado de gourmets en EE.UU.
Las cinco Fuerzas que guan la Competencia Industrial
Porter 1980
Competencia potencial
Amenaza
Poder negociador
Proveedores
Poder negociador
Competidores en la industria
Compradores
Rivalidad entre ellos
Sustitutos
Amenaza
Fuente: Porter, Michael E.; 1980; Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors
El tiempo haba pasado, una vez ms, demasiado rpido. A la maana siguiente,
Reyes, tena que desplazarse a Madrid. El Corte Ingls le haba citado a las 9:00
h. en sus oficinas en la calle Hermosilla, con el objetivo de volver a negociar el
precio de compra de sus picos, naturalmente a la baja. Disponan de ofertas
de otros proveedores con garantas suficientes y la entrevista la estimaron en
20 minutos, tiempo escaso, en el que tendra que intentar llegar a un acuerdo
satisfactorio para ambas partes. Tena una reserva en el vuelo IB153 que parta
del aeropuerto de Jerez-La Parra, a las 7:00 h. de la maana. Llegara con tiempo
suficiente para repasar su estrategia antes de entrar a la reunin.
FRANJUBA PAN, S.L.
El origen de la empresa data de 1948, cuando D. Bartolom Reyes, abuelo del
actual Gerente, a partir de un molino de trigo, fund una pequea panadera
137
conocida comercialmente como Horno La Gaana, la mayor productora de picos

de Jerez. La empresa, de carcter familiar, vio como con la incorporacin de
D. Francisco, hijo del fundador, tuvo lugar una etapa de expansin, centrada en
el crecimiento dentro del mercado local. Adems de la ampliacin del negocio al
mbito de la pastelera, aprovech la misma red de distribucin, e inaugur en los
aos 80 la primera boutique del pan de la provincia de Cdiz. En sus comienzos
contaba con un panadero y en la segunda generacin pas a tener el triple de
empleados. En el 2010, Bartolom Reyes, de 33 aos de edad, es el Gerente de
la empresa. Su padre era el presidente, un hombre con 50 aos de experiencia
en el sector. Es la tercera generacin, tiene siete veces ms trabajadores, y la
produccin alcanza unas cifras cercanas a los 4.000 kilos de picos diarios.
El negocio familiar, empez como casi todas las grandes empresas, por pura
casualidad. Con la masa que sobraba de hacer los panes, los panaderos
empezaron a hacer pequeos rollitos y los regalaban a los nios y a las mujeres,
hasta que un da, el hijo de un panadero fue ms lejos y empez a venderlos
para ganar alguna propina. Comenzaron comprando una pequea fbrica y una
marca, que tena un cliente tan importante como El Corte Ingls, y as fueron
afianzndose en grandes superficies, canal en el que adems de vender su
propia marca, producen tambin las marcas blancas de Carrefour, El Corte
Ingls y Super Sol. Con ms de medio siglo de historia, su objetivo es facturar el
ao 2010 ms de tres millones y medio de euros.
Catlogo de productos
Picos, rosquillas y regas tradicionales
FRANJUBA PAN. S.L., fruto de su experiencia y dedicacin pone al alcance de
sus clientes una cuidada variedad de Picos, Rosquillas y Regas, combinando
la experiencia y las materias primas ms selectas a fin de corresponder
a la confianza depositada. Adems, recientemente han incluido un nuevo
producto: una deliciosa rosquilla, en dos modalidades, con harina integral y
con aceite de oliva, que est teniendo una excelente acogida en el mercado.
Catlogo de picos
138
Horno La Gaana
Horno La Gaana
Picos artesanos de Jerez
Picos artesanos de pan
Ctedra Extenda
Horno La Gaana
Horno La Gaana
Picos artesanos integrales
Picos artesanos de acite de oliva
Horno La Gaana
Horno La Gaana
Picos artesanos de aceite
Picos con aciete de oliva Virgen
de oliva y ajo
Extra (Lnea Gourmet)
Catlogo de regas tradicionales
Horno La Gaana
Horno La Gaana
Regaa con acite de oliva
Virgen Extra
Virgen Extra y cebolla
Horno La Gaana
Virgen Extra y ajonjol
Catlogo de productos ecolgicos
Horno La Gaana
Horno La Gaana
Picos artesanos de
Picos artesanos de aceite
pan procedentes de
procedentes de Agricultura
Agricultura Ecolgica
Ecolgica
Un anlisis del catlogo nos indica que la gama va desde los picos camperos
de toda la vida a los integrales, pasando por los de aceite, cebolla ajonjol, las
regaas, las rosquillas finas o los productos gourmets. Y siempre con la calidad
y el valor aadido como bandera. Como indica el mismo Bartolom Reyes,
fuimos los primeros en apostar por el aceite de oliva para este producto, pese a
los costes, porque as mantenemos una imagen y vamos a ms. En esa lnea, ya
estn ultimando los preparativos y las pruebas para el lanzamiento de sus picos
bio, hechos con harina y aceite
139
Los picos, pan sin miga

Los picos, son palitos de pan cuyos ingredientes bsicos son la harina de trigo,
el agua, la levadura y la sal. A algunos de ellos se les aade tambin grasa lo
que aumenta el aporte calrico. Su bajo contenido de agua le permite tener una
consistencia dura. Por este motivo se conservan en buen estado durante mucho
tiempo. Suelen presentarse de formas muy variadas, redondeadas, alargadas,
gruesas o finas. Cuanto ms finos son los picos, ms fcilmente se van a masticar.
Por ello resultan apetecibles a mayores y pequeos. En numerosos bares y
restaurantes para amenizar la espera de la comida resulta normal el que los
ofrezcan junto a las aceitunas.
Existe una gran variedad de picos en el mercado de forma que se puede elegir el
que ms se adapte a los gustos de cada persona. Los hay refinados e integrales.
Estos ltimos incluyen ms cantidad de fibra debido a que se elaboran con harina
integral, lo que favorece el trnsito intestinal. Al tener menos agua que otros
panes, son fciles de digerir, y poseen una mayor concentracin de nutrientes
-sobre todo de hidratos de carbono- y tienen un aporte calrico superior al de
otras variedades.
Esto implica que quienes tienen digestiones pesadas o padecen de otros
problemas digestivos como gastritis o lcera, los toleren mejor que el pan
normal. En concreto, los picos ms sencillos contienen unas 300 caloras por
cada 100 gramos. El pan blanco ronda las 255 caloras por 100 gramos. Y si
se les incorpora algn tipo de grasa o aceite, la cantidad de grasa y energa
aumenta llegando a superar en algunos casos las 400 caloras.
Son alimentos muy cmodos y fciles de tomar en cualquier sitio y a cualquier
hora. No obstante, se ha de tener en cuenta su aporte de hidratos de carbono y
energa, as como la cantidad de consumo, con el fin de evitar ingerir ms caloras
que las que el cuerpo necesita. Como punto dbil y pensando en los consumidores
con hipertensin, retencin de lquidos y otros tipos de afecciones, que requieran
tener controlada la sal, debern limitar el consumo de esta variedad de pan.
Los Sistemas de Garanta de la Calidad en FRANJUBA PAN, S.L.
En Franjuba Pan, S.L., se concibe la calidad como un principio fundamental que
inspira el proceso completo de fabricacin, desde la seleccin de las materias
primas hasta la colocacin de los productos en los lineales de venta. Para ello,
han implantado un Sistema de Gestin Integrado de Calidad y Seguridad e
Higiene Agroalimentaria segn la norma UNE-EN-ISO 9001:2000 y el protocolo
BRC para empresas suministradoras de productos agroalimentarios.
Tanto el certificado de conformidad de cumplimiento de la norma ISO, como el
reconocido por el BRC (Grade B) han sido emitidos por la entidad acreditada
140
Ctedra Extenda
EFSIS. La especificacin BRC, que se aplica a todo tipo de procesado de alimentos,

establece requisitos para las instalaciones, equipos, procesos de fabricacin,
gestin de la seguridad alimentaria y gestin de la calidad.
Asimismo, han obtenido recientemente el sello de Calidad Certificada,
respondiendo a las demandas de los consumidores en cuanto a calidad,
seguridad y respeto por el medioambiente, que identifica a aquellos productos
con una serie de caractersticas especficas que le confieren un nivel de calidad
avalado por un organismo oficial como es la Junta de Andaluca a travs de la
Consejera de Agricultura y Pesca.
El alcance del Sistema de Calidad implantado, se refleja, entre otros, en los
siguientes aspectos:
Instalaciones:
Fbrica moderna con sistemas actualizados de control automtico de la
temperatura y humedad en los procesos de fermentacin y horneado.
Control en la produccin final con la realizacin diaria de anlisis fsicos y
microbiolgicos de calidad en cada lote.
Control en Origen: Seleccionando proveedores y materias primas de calidad:
Harinas castellanas y aceite de oliva (refinado y virgen extra), analizando cada
partida de estos productos a la entrada en fbrica.
Certificacin de nuestros proveedores de las materias primas que utilizamos
no son transgnicas. Asimismo, en la elaboracin de nuestros productos no
utilizamos ni colorantes ni conservantes.
Personal:
Participa en un Plan Anual de Formacin, en el que en cada ejercicio reciben
cursos y se instruyen en buenas prcticas de manipulacin y fabricacin.
Controles Externos:
Supervisin y control mensual por parte del Laboratorio acreditado por
ENAC.
Realizacin de auditoras peridicas de seguridad e higiene por parte de
nuestros grandes clientes (por ejemplo, Carrefour y Grupo El Corte Ingls).
Dada nuestra incipiente actividad exportadora, estamos sujetos a la prctica
de inspecciones y controles peridicos por parte del Servicio Andaluz de
Salud, que certifica la sanidad de nuestros productos.
141
El Sistema de Garanta de la calidad de los productos La Gaana, permite

diferenciarse del resto de los competidores, ofreciendo al mercado un producto
sabroso, saludable y que cumple con todas las exigencias de seguridad
alimentaria. Este producto ya ha rebasado las fronteras europeas, y pronto
empezarn a venderse los picos en 25 de sus supermercados japoneses.
Algunos indicadores del mercado
Dentro del mercado domstico, la comunidad donde ms picos se consumen
es Andaluca y a continuacin Madrid y el Pas Vasco, regiones donde el tapeo
y la cultura de los pinchos est mucho ms desarrollada, que en el resto del
territorio nacional.
A nivel internacional los picos pueden saborearse en lugares como pubs ingleses,
en el metro de Nueva York, en una casa de fados en Lisboa o en una fbrica
de chocolates en Ginebra. Incluso los belgas ya no saben si decantarse por los
gofres o los picos. Inglaterra, EEUU, Portugal, Suiza y Blgica son mercados
exitosos de la Gaana.
Tambin, puntualmente para acompaar un croque monsieur, sushi o un
frankfurt, se estn vendiendo picos. A ttulo anecdtico mencionamos que a un
cliente de Australia le gust tanto los crujientes pedazos de pan que realiz un
pedido de 45.000 kilos de picos para utilizar como picatostes para la sopa.
Los pequeos pedazos crujientes de pan, poco a poco, estn ganando
posiciones en el mercado: de comida campera han pasado a servirse en las
mesas para acompaar a los platos ms exquisitos.
Bartolom Reyes, poniendo en prctica su intuicin y sus conocimientos de
marketing y basndose en algunos anlisis del mercado, en el que diversos
factores le indican que se est produciendo una bajada del consumo de pan
fresco, casi proporcional al aumento de consumo de picos. Fundamentalmente
las razones principales son, la falta de tiempo de los consumidores, el
hecho de que se conservan ms tiempo y mejor, y la costumbre del tapeo.
Por ello, en el otoo del ao 2009, decidi comenzar a vender para tiendas
gourmet partidas exclusivas de picos utilizando una vieja y secreta receta
elaborada por su abuelo al principio de los 70. Se trata de un producto hecho
con harina especial, aceite de oliva virgen extra y ninguno puede ir partido.
Luego se ponen dentro de un estuche de cartoncillo dorado. Tienen una gran
aceptacin en poca navidea para incluirlos en las cestas de regalo.
Franjuba Pan. S.L., para defenderse de la competencia andaluza de otros
fabricantes de Jerez y de Crdoba, principalmente, sta basando su poltica
de productos en la variedad. Bajo su marca comercial Horno La Gaana
142
Ctedra Extenda
oferta nuevos tipos y sabores que satisfacen necesidades distintas a las meras
funciones de acompaamiento a diversos aperitivos, como es el caso de los picos
bravos, cuadraditos, con aceite de oliva, tomate, queso y organo buscando un
nuevo posicionamiento. Exactamente quieren conseguir entrar en la categora
de los snacks.
El objetivo que se plantea Bartolom Reyes es que para el ao 2011, ms
del 20% de la produccin se utilice para el mercado de la exportacin, lo
que supondra unas 200 toneladas al ao. Tambin pretende afianzarse an
ms en el mercado nacional: aunque la empresa est muy bien situada en
los hipermercados al suministrar sus picos a algunas de las grandes firmas
actuales, tienen como puntos dbiles la presencia de sus marcas en los
supermercados ms pequeos.
Los picos de Jerez se han convertido en casi una denominacin de origen que
garantiza la calidad del producto. Muchos restaurantes ofrecen en sus mens
platos, sobre todo los que llevan jamn serrano, que se sirven acompaados
de este tipo de pan seco en sus distintas modalidades. Incluso hay una receta
cuyos principales ingredientes son los picos de aceite. Es la sopa de picos, una
especie de pur que, eso s, slo est recomendada para sustituir la papilla de
los bebs
Puesta en marcha y Beca EXTENDA/FRANJUBA PAN, S.L.
El Servicio Extenda Becas, accin formativa cofinanciada por el Fondo Social
Europeo, ha permitido a esta Agencia, dependiente de la Consejera de Economa,
Innovacin y Ciencia, completar la formacin en comercio exterior de hasta 229
andaluces desde 2003. El programa presenta un nivel de empleabilidad del
84,3% y cada ao aumenta el nmero de aspirantes a participar en el mismo.
El objetivo del programa es aportar a las compaas andaluzas personal
cualificado en tareas de investigacin de mercados y acciones de promocin
internacional. En estos ltimos aos 130 empresas han trabajado con una base
de profesionales especializados en internacionalizacin del servicio Extenda
Becas de Internacionalizacin.
Franjuba Pan, S.L. tena un contrato de colaboracin con Extenda mediante el
cual, uno de sus becarios realizara su perodo de prcticas de segundo ao
en la empresa. Haba sido seleccionada Mara del Carmen Lpez Buenda,
natural de el Puerto de Santa Mara y licenciada en Administracin y Direccin
de Empresas por la UCA, con un Master en Comercio Internacional por ESIC,
varios cursos de especializacin en Nuevas Tecnologas de la Informacin y de
la Comunicacin y Marketing Internacional. A ttulo personal, Mara del Carmen,
tiene una fuerte vocacin por el entorno internacional, una gran aptitud para
trabajar en equipo en entornos multidisciplinares y capacidad para el desarrollo
143
de tareas y el cumplimiento de objetivos. Le encanta Russian Red y Bumbury

para escuchar en sus ratos libres y es una entusiasta de Juanma Bajo Ulloa
como aficionada al cine.
Mara del Carmen, realiz su primer ao de beca en la Oficina de Promocin
de Negocios de Miami en el distrito financiero de Coral Gables, adquiriendo
experiencia en el funcionamiento de la Oficina y de las herramientas de
internacionalizacin y por otra parte, al trabajar directamente con un buen
nmero de empresas tuvo oportunidad de conocer la tipologa y funcionamiento
de las empresas andaluzas y un profundo conocimiento del mercado de EE.UU.
Extenda Miami da cobertura al mercado de EE.UU., con especial atencin a
los estados de Florida, Nueva York, California, Texas y Puerto Rico. Inici sus
actividades en el ao 2007.
Durante su estancia en Miami, no se perdi ni un partido del Miami Heats en
la NBA y se plante como ejercicio obligatorio, recorrer el mosaico cultural y
artstico que ofrece la ciudad lleno de una fuerte estimulacin visual, expresin
y exploracin cultural, comenzando por el eclctico Art Deco District de Miami
Beach hasta el refugio de refinado arte y diseo en Downtown, no olvidando la
Casa Bacard. Los viernes por la noche sola acudir al The Coffee Scene, un lugar
donde las mezclas ms excntricas de caf combinan en perfecta sintona con
espectculos musicales en vivo. Evidentemente, en Franjuba Pan, S.L., disponan
de la persona ideal para intentar dar respuesta a la tarea que el profesor haba
escrito en simples servilletas.
Reyes, pens que lo mejor sera hablar con ella a su regreso y le pedira un
informe lo ms completo posible. Su anlisis le ayudara a tomar decisiones.
Mara del Carmen comenz su informe recabando todo tipo de informacin
existente en la Oficina Econmica y Comercial de la Embajada de Espaa en
Nueva York, y en la Oficina de Promocin de Negocios de Extenda.
El mercado Gourments en EE.UU.
Los productos gourmet se caracterizan por ser productos de calidad, a menudo
elaborados de forma artesanal, y exclusivos, es decir, que no se encuentran
en todos los puntos de venta. Se definen, pues, como alimentos de alta calidad
que se diferencian del resto por cumplir, al menos, con una de las siguientes
caractersticas: Carcter nico, origen extico, procesamiento particular, diseo,
oferta limitada, aplicacin o uso atpico y envasado o canal de distribucin
diferenciado
Segn The Food Institute, las ventas de productos de alimentacin en EE.UU.
superan el 26 por ciento del total de las ventas minoristas en el pas. Se trata de un
sector muy competitivo en el que cada ao aparece un mnimo de 10.000 nuevos
144
Ctedra Extenda
productos. Las previsiones de ventas de productos gourmet se sitan para el

ao 2012 en unos 70.000 millones de dlares. Mientras que la alimentacin
normal crece alrededor de un 4%, los productos gourmets lo hace en un 9.8 %.
La categora donde los picos se clasifican es la denominada Pasta, granos
y productos horneados, tambin estn incluidos alimentos no perecederos
como el pan, galletas y dulces, pasta fresca y seca, arroz couscous, granos
integrales, etc. Este segmento se ha visto afectado por la popularidad de la dieta
low carb (baja en hidratos de carbono), por lo que las empresas fabricantes
han lanzado multitud de productos integrales orientados a los consumidores
preocupados por su salud. El men de pastas, granos y panes tambin se ve
afectado por la diversidad tnica de EE.UU. y la evolucin y el cambio de los
gustos de los consumidores.
Produccin local
Las empresas productoras de alimentos gourmet en EE.UU. son muchas
y variadas. Suelen ser pequeos artesanos que venden sus productos
localmente o a grandes empresas multinacionales que tienen una lnea de
productos gourmet, como Danone, Coca Cola, Campbell Soup o Starbucks
Coffee, entre otras. La mayora de los fabricantes de productos gourmet en
EE.UU. son an de pequeo tamao. Muchos comenzaron como pequeos
negocios llevados desde los hogares o las granjas de sus dueos, en muchas
ocasiones mujeres o parejas jvenes, que han logrado xito en el mbito local
o regional. El mercado de productos gourmet en EE.UU. es muy dinmico
y cambiante, por lo que se siguen creando nuevas empresas que quieren
introducir sus nuevos productos.
Algunos indicadores econmicos
Segn el Estudio realizado por Direccin General de Anlisis Macroeconmico
y Economa internacional del Ministerio de Economa y Hacienda, Sntesis de
Indicadores Econmicos, diciembre de 2010, nos indica que:
a) El PIB estadounidense del tercer trimestre, se revisa al alza.
La segunda estimacin del PIB revis cinco dcimas al alza el crecimiento del
tercer trimestre, hasta el 2,5% (tasa intertrimestral anualizada), tras el
1,7% del segundo trimestre. Las cifras de consumo privado, exportaciones
y gasto de administraciones locales se modificaron al alza, mientras que
se rebaj la de variacin de existencias. En definitiva, prosigui la gradual
aceleracin del consumo privado (2,8%), al tiempo que la inversin en
maquinaria (16,8%) continu dinmica, aunque a menor ritmo que los
dos trimestres previos, mientras que la construccin residencial (-27,5%)
registr un fuerte retroceso. La variacin de existencias aport 1,3 puntos al
crecimiento, medio punto ms que el trimestre anterior, con aumentos del
6,3% en exportaciones y del 16,8% en importaciones.
145
b) La tasa de paro estadounidense aumenta en noviembre

Los datos del mercado laboral de noviembre fueron menos favorables de lo
esperado, con un incremento del empleo de 39.000 personas, insuficiente para
compensar el aumento de poblacin activa (103.000), que provoc un aumento de
la tasa de paro de dos dcimas, hasta el 9,8%. En el sector privado se ralentiz
la creacin de empleo, que pas de 160 mil en octubre a 50 mil en noviembre,
con descensos en manufacturas (-13 mil) y construccin (-5 mil) que se vieron
sobradamente contrarrestados por el aumento en servicios (65 mil). En el sector
pblico se destruyeron 11 mil empleos, tras un aumento de parecida cuanta el
mes previo. En el resto de indicadores las seales fueron mixtas. Con carcter
favorable, la confianza de los consumidores experiment una mejora en el
ndice elaborado por Conference Board y en el de la Universidad de Michigan, al
igual que el ndice ISM no manufacturero de noviembre o el indicador compuesto
adelantado de octubre. Estos avances se combinaron con descensos en el ndice
ISM de manufacturas de noviembre y de los pedidos de bienes manufacturados
en octubre, mientras el sector inmobiliario continu dbil. La Comisin Europea
prev que el PIB de EE.UU. crezca un 2,7% en 2010, y se modere al 2,1% en
2011, reflejando, en gran medida, una menor contribucin de la variacin
de existencias. En 2012 se espera una aceleracin hasta el 2,5%, con una
reactivacin del consumo privado, consecuencia de una ligera reduccin de la
tasa de ahorro.
Rasgos de los consumidores
Segn la nota sectorial elaborada por Mara Martnez Ramn de la Oficina
Econmica y Comercial de la Embajada de Espaa en Nueva York y actualizado
por fuentes propias de Franjuba Pan, S.L., los americanos cada vez gastan un
porcentaje mayor de su renta disponible en alimentacin, buscando comida de
calidad y saludable. El perfil ms comn del consumidor habitual de productos
gourmet es una persona mayor de 45 aos (generacin del baby boom), con
educacin universitaria (69% compran productos gourmet) y nivel socioeconmico
alto (el 80% ganan ms de 100.000 dlares).
Los consumidores pertenecientes a la llamada generacin Y (18-28 aos)
tambin compran productos gourmet con relativa frecuencia, aunque han
crecido conociendo cocinas de otros pases (china, italiana, tailandesa) y con
sabores de comidas tnicas, ecolgicas y gourmet. Comen fuera de casa ms que
cualquier otro grupo demogrfico y son los que ms frecuentan las cafeteras y
restaurantes, suelen vivir solos.
Los mercados geogrficos ms importantes se encuentran en la Costa Oeste y
el Noreste de EE.UU. Las 10 ciudades donde se concentra el consumo: Nueva
York, Los ngeles, Chicago, San Francisco, Detroit, Washington, Philadelphia,
Houston, Boston y Miami. En estas regiones la poblacin se caracteriza por
146
Ctedra Extenda
tener una mayor renta per cpita, estar ms preocupada por la alimentacin,
salir ms a comer fuera de casa y con actitud muy positiva respecto a probar
recetas y productos novedosos.
El consumo de este tipo de productos presenta un componente estacional,
ya que las compras se concentran en los ltimos meses del ao (Accin de
Gracias y Navidad) y en verano. La componente gratificacin instantnea,
es decir, la preferencia por productos en porciones individuales y fciles de
preparar, cmodos y de calidad, son atributos que contribuye al aumento
en el. Segn la NASFT, en el futuro los productos gourmet se presentarn en
envases funcionales, adems de atractivos, y aumentarn las comidas gourmet
preparadas en envases individuales o de dos raciones, siempre con los mejores
ingredientes. Entre los consumidores de EE.UU. se han desarrollado nuevos
gustos y tendencias que influyen de manera notable en el consumo de productos
gourmet. Entre ellas destacamos:
Sabor: Existe una influencia cada vez mayor de las cocinas tnicas con
sabores fuertes: Hind, latina, TexMex. Las opciones son cada vez mayores
y los fabricantes apuestan por nuevos sabores, rellenos y alios para dar
respuesta a la demanda de todos los pblicos.
Salud: El culto al cuerpo y el deseo de mantenerse joven hacen que la
poblacin de EE.UU. demande cada vez ms productos beneficiosos para la
salud. Hoy en da, gran parte de los consumidores que demandan este tipo de
alimentacin, tienen un alto poder adquisitivo y pueden permitirse alimentos
ms caros.
Alimentacin ecolgica: La popularidad de los alimentos ecolgicos en EEUU
se debe a la desconfianza respecto a la elaboracin de los alimentos, a las
sustancias contaminantes y perjudiciales para la salud. El Programa Nacional
de productos Ecolgicos (NOP: National Organic Program) establece los
requisitos y procesos que tienen que seguir los fabricantes, procesadores,
distribuidores y minoristas para que un producto pueda acceder a la
certificacin oficial de producto ecolgico.
Seguridad: La seguridad y la higiene de los alimentos tiene gran
importancia para los consumidores y las autoridades estadounidenses.
Despus de los ataques terroristas del 11 de septiembre de 2001, se aprob
la ley de Bioterrorismo el 12 de junio de 2002 (Bioterrorism Act). Esta ley
exige, entre otras cosas, que todas las empresas que exporten productos
agroalimentarios a EE.UU. se den de alta en la FDA y que tengan un
representante en EE.UU.
147
Condiciones de acceso al mercado norteamericano

Los productos de alimentacin gourmet deben cumplir con todos los requisitos
administrativos, sanitarios y fitosanitarios establecidos por el USDA y la Agencia
Federal (FDA), Responsable de la seguridad, sanidad, integridad e identidad de
los productos que pretenden ser importados. Tambin tiene competencia sobre
el etiquetado. La siguiente normativa ha de tenerse en cuenta:
Etiquetado. Todos los alimentos tienen que llevar dos tipos de etiquetado:
a) Etiquetado general: La informacin general debe aparecer en ingls y en
medidas anglosajonas. No est prohibido el uso de otras lenguas, pero si se
introduce alguna informacin en otro idioma, toda la informacin obligatoria
deber figurar en ingls y en el idioma original. La informacin obligatoria
que debe aparecer en el etiquetado general es el nombre comn o usual del
alimento, la cantidad exacta del contenido (peso, volumen), el nombre y lugar del
establecimiento del fabricante, envasador, o distribuidor y la lista completa de
ingredientes en orden descendiente a la cantidad presente en el producto
b) Etiquetado nutricional: En el etiquetado nutricional no se admiten mensajes que
puedan confundir al consumidor. La informacin nutricional consiste bsicamente
en el nmero de caloras por racin del producto alimentario, as como la cantidad
de sodio, potasio, hidratos de carbono, protenas, minerales, vitaminas, grasa total,
grasa saturada y no saturada, y colesterol. El 1 de Enero del 2006 entr en vigor la
normativa de etiquetado obligatorio de contenido de cidos grasos hidrogenados
que se han de incorporar como parte del etiquetado de contenido de grasa. Con la
misma fecha entr en vigor el etiquetado obligatorio de avisos de proteccin de la
salud contra la presencia de los 8 alergnicos ms comunes.
Ley de bioterrorismo: Tras los acontecimientos del 11 de Septiembre del
2001, la Administracin estadounidense public el 12/06/2002, la Ley de Salud
Pblica y de Prevencin y Respuesta al Bioterrorismo, uno de cuyos fines es
aumentar el control sobre los alimentos exportados a Estados Unidos. Como
desarrollo de dicha ley, FDA aprob las regulaciones de aplicacin que exigen
que las empresas exportadoras de toda clase de productos alimenticios y
bebidas a EEUU se registren ante la FDA. Este registro es independiente
de otros registros por motivos sanitarios y deber por tanto coexistir. Las
regulaciones conllevan as mismo el Aviso Previo de llegada de la mercanca
(Prior Notice) y la obligacin de tener un representante ante la FDA en EE.UU.,
como ya se ha mencionado anteriormente.
Los canales de distribucin
Los alimentos gourmet en EE.UU. se distribuyen a travs de supermercados,
tiendas de alimentacin convencionales y tiendas especializadas principalmente.
Intervienen multitud de intermediarios, aunque las figuras ms comunes son la
148
Ctedra Extenda
del broker, el importador, el distribuidor y el minorista. La figura que mostramos

a continuacin muestra claramente los circuitos de distribucin de productos
gourmet y los mrgenes comerciales de los intermediarios.
Grfico 7. Figuras de la distribucin de productos gourmet y margen comercial
Broker (5%/-15%)
Productor
Exportador (10%/40%)
Productor producto
Empaquetador (10%/35%)
Importador (30%/40%)
elaborado (40%/60%)
Vendedor (30%/50%)
Mayorista
Almacen supermercado
Distribuidor
Distribuidor HOREGA
(4%/8%)
(4%/8%)
(4%/8%)
(4%/8%)
Tiendas no tradicionales
Miniristas (33%/-50%)
HOREGA (50%/-70%)
(33%/50%)
Consumidor final
Fuente: Understanding the Business of Specially Food. The Basics Workbook. NASFT 2006
Formas de actuar las figuras de la distribucin:

El broker es un agente independiente que no toma posesin del producto y
que acta como intermediario entre comprador y vendedor. Puede actuar
por cuenta del exportador, del productor o del importador. Normalmente, los
brokers estn especializados en un rea geogrfica o incluso en una familia de
productos y conocen bien el mercado.
El importador se encarga de despachar la mercanca en aduana y la lleva a su
almacn asumiendo el riesgo de la operacin, ya que toma posesin del producto,
y colaborar activamente en la bsqueda de nuevos clientes: supermercados,
distribuidores, tiendas minoristas, etc. Pueden estar especializados en un tipo
de producto concreto, como productos gourmet o tnicos.
Algunas de las grandes tiendas gourmet (Balduccis, Dean & Deluca) ejercen
tambin como importadores, aunque no es lo ms habitual entre minoristas.
149
Tambin algunos de los grandes distribuidores (Kehe Foods, Tree of Life,etc) se

muestran en ocasiones como importadores.
Los distribuidores son las figuras ms importantes en la distribucin de
alimentos gourmet en EE.UU., con unas ventas medias anuales de 10
millones de dlares. Se encargan de almacenar los productos, de recoger
las rdenes de los distintos minoristas, y de repartirlos entre sus clientes.
El 80% de los productos gourmet que venden los supermercados, los han
adquirido a travs de distribuidores y slo el 20% a travs de sus propias
centrales de compra. En los ltimos aos se ha observado una tendencia a la
concentracin entre distribuidores de alimentacin gourmet, hasta el punto
de los cinco principales distribuidores controlan el 80% del mercado.
Los principales clientes de los distribuidores de productos gourmet son los
supermercados y las tiendas gourmet, que son los canales a travs de los que se
comercializan los productos gourmet. En EE.UU. hay cinco grandes distribuidores
de productos gourmet: Kehe Foods (distribuye en 37 estados ), Haddon House
(es uno de los grandes distribuidores independientes de alimentacin gourmet)
Tree of Life A finales de la dcada de los 70, se haba convertido en el primer
distribuidor de productos ecolgicos y naturales de EE.UU.), DPI ( este distribuidor
est dividido en cinco divisiones que se ocupan de diferentes reas geogrficas
en EE.UU.: DPI Northwest (Noroeste), DPI West (Oeste), DPI Midwest (Medio
Este), DPI Rocky Mountains (Montaas Rocosas) y DPI Mid Atlantic (Atlntico),
y Millbrook. (distribuye ms de 40.000 productos (gourmet, naturales, tnicos,
etc.) a 10.000 minoristas en 45 estados).
Las Tiendas gourmet buscan nuevos productos que no estn disponibles
en canales masivos y que diferencien su negocio del resto. La mayor parte
de las veces ofrecen productos que, debido a su modo de elaboracin o a
su exclusividad, tienen un precio alto. Otro aspecto caracterstico de estas
tiendas es la importancia de los contactos y la confianza de los minoristas en
sus clientes y sus distribuidores. Las relaciones comerciales que establecen
con sus distribuidores, proveedores o marcas y clientes, estn muchas
veces basadas en la confianza que dan los aos de relacin, y no es fcil que
cambien. La mayora de tiendas gourmet adquieren los productos a travs
de distribuidores y fabricantes, pero no existe una tendencia uniforme al
respecto. La NASFT estima que hay entre 6.000 y 12.000 en todo el pas.
Los supermercados donde cada vez se encuentran ms productos de este tipo
en sus pasillos: quesos, bebidas, salsas, embutidos, etc. Los supermercados
estn interesados en ofrecer productos gourmet, porque se ha observado
que los consumidores de estos productos son los ms rentables para
estos establecimientos, ya que generalmente no van buscando ofertas o
promociones y generan un beneficio mayor que otros clientes.
150
Ctedra Extenda
La gran mayora de los supermercados suele exigir un pago (slotting fee) para
que se introduzca el producto en las tiendas. Esta cantidad vara entre cadenas
y depende del nmero de establecimientos con el que cuenta cada cadena. Para
vender un producto gourmet en un supermercado, hay que tener en cuenta
factores como: Quines son los agentes que toman las decisiones de compra,
quin es su distribuidor, qu minoristas son su competencia, cules son los
procedimientos de presentacin de nuevos productos, cul es su mercado,
cunto volumen de ventas exigen, etc.
JEREZ, MAYO DE 2010
Oficina principal de Franjuba Pan, S.L.
Parque Empresarial
C/ Newton, 1 E
11.407 Jerez de la Frontera
Bartolom Reyes haba citado a su equipo directivo a las cinco de la tarde.
Dispona del informe de Mara del Carmen, Becaria de Extenda, el del Director
de Produccin, Sr. Bohrquez y el de la Directora Financiera, Sra. Fernndez
Ulloa. Su objetivo era seguir avanzando en el desarrollo de su idea, y llegado el
momento preciso, llevarla a cabo.
Durante cuarenta y cinco minutos, Reyes se apoy en argumentos slidos con
los que trataba de convencer a los distintos componentes de la reunin, expuso
sus ideas con contundencia tratando de transmitir confianza, y en escasas
ocasiones utiliz cifras y palabras que pudieran resultar imprescindibles. Al
finalizar entreg unas notas con las conclusiones ms pertinentes.
En la sala se palpaba un cierto aire de incertidumbre. La opinin del Sr. Presidente
se esperaba con mucha atencin. D. Francisco Reyes con el rostro gastado por el
trabajo y el tiempo y con cierta seriedad, se expres en los siguientes trminos:
No deberamos perder el tiempo en nuevos estudios, nuevos proyectos, en este
delicado momento. Tenemos un problema importante en el mercado nacional,
adems de todos los cotidianos que se nos presentan en el da a da. Las ventas
en los mercados internacionales van poco a poco, y de momento no nos crea
ningn tipo de problemas.
La bajada de rentabilidad que nos hemos visto obligados a realizar en la cuenta
de El Corte Ingls junto a la presin a la que nos est sometiendo Mercadona
con nuestras marcas- ya nos han dado un aviso de quitarnos de los lineales- nos
auguran tiempos difciles para meternos en proyectos de largo recorrido y con
escasas referencias que nos garanticen el retorno de la inversin. Mi opinin es
que debemos aparcar el proyecto. He dicho.
151
Haba llegado el momento de hacer un descanso. El ambiente de la sala estaba

calentito, a pesar del aire acondicionado. Quince minutos despus, el Gerente
tom la palabra:
Simplemente voy a trasladarles algunos otros puntos clave, por los que
considero que deberamos iniciar la entrada en el mercado de EE.UU..
EE.UU. es la primera economa del mundo como pas ya que genera un 24,4 del
PIB mundial segn el FMI en 2009, con 310.5 millones de consumidores, segn
el US Census Bureau, (octubre de 2009) y a pesar de ser un continente funciona
como un solo mercado para muchos productos y servicios, representa slo el 5%
de las exportaciones andaluzas.
El mercado americano es muy competitivo: en l se encuentran todas las
empresas del mundo, por su gran tamao hay que plantearse objetivos a medio
plazo, donde los empresarios americanos quieren ganar dinero y miran con
buenos ojos las oportunidades de negocio y las novedades.
Podemos comenzar nuestra aventura introducindonos en algn estado o rea,
que nos permita crecer nuestro importador/distribuidor, canalizando nuestros
esfuerzos hacia los canales gourmets Willians Sonoma y Epicure y distribuidores
ultra gourments.
En el sector alimentario, los snacks generan miles de millones de euros en
beneficios al ao. Es un mercado enorme y un gran nmero de empresas lucha
constantemente por dominarlo, adems de ser un mercado en crecimiento.
La industria de los snacks es muy variable debido en parte a los cambios
en los estilos de vida de los consumidores. Es por ello que constantemente
se tiene que estar innovando en la produccin de nuevos snacks, jugando
un papel muy importante los ingredientes utilizados para su elaboracin,
proporcionando caractersticas nutricionales y sensoriales adecuadas para
el mercado actual. Cumplimos todos los cnones sealados.
Argumentos finales
Nuestra empresa se encuentra en un magnifico momento desde el punto de
vista financiero. La ampliacin de la planta de produccin y la capacitacin
del personal para elaborar productos ms sofisticados, nos permite afrontar
con garantas suficientes, la entrada en el mercado americano de gourmets.
Entrar en el mercado americano con un producto de alta rentabilidad, nos permitira
alcanzar un futuro consolidado en nuestra empresa. Sera un magnifico ejemplo
y nos facilitara la entrada en otros mercados importantes. Lo utilizaramos como
mercado puente y nos garantizara el crecimiento de la empresa.
152
Ctedra Extenda
El producto andaluz tiene buena prensa entre consumidores e importadores

y en general se considera un producto con una buena relacin calidadprecio. Hay que aprovechar que en la actualidad se conocen cada da ms los
productos Made in Spain para diversificar la entrada de nuevos productos y
nuevas empresas andaluzas en el mercado de EEUU.
Entre los sectores prioritarios establecidos en El Plan Pas 2007-2010, se
encuentra el sector de alimentacin.
Tenemos la posibilidad de utilizar la Unidad de Promocin de Negocios de
EXTENDA en Miami con sus respectivos programas de Implantacin, muy
importante de cara a los clientes, y el de Apoyo a la Marca Andaluza por
la relevancia que tiene el marketing y el apoyo a la marca en las ventas en
Estados Unidos, especialmente en el contexto de un mercado tan abierto y
competitivo.
Ahora hay que tomar decisiones. Sugiero que necesitamos reflexionar sobre
el tema lo suficiente para no equivocarnos. Quedamos emplazados el prximo
jueves a la misma hora.
Bartolom Reyes, se encontraba satisfecho. Haban trabajado con mtodo y la
reunin le result muy productiva. Era el momento de no perder la ilusin.
153
ANEXOS
Anexo 1. Informacin tipo de productos
Horno La Gaana
Picos artesanos de Jerez
Ingredientes:
Harina de trigo, agua, levadura y sal
Valores aproximados para 100 grs. de producto:
Protenas: 11.3 g.
Grasas: 0,3 g.
Carbohidratos: 62,8 g.
Valor energtico: 299 Kcal./100 g.
Caractersticas orgnolpticas:
Sabor: A pan candeal (cierta acidez).
Olor: A pan
Color: Rubio (claro, no demasiado tostado).
Textura y consistencia: Dureza media y no
demasiado crujiente.
Informacin logstica:
Formato: 400 grs./bolsa.
Envase: Bolsa de propipropileno BIO 20/20
Caja: 20 bolsas
Medidas (largo x ancho x alto):
Lmina 270x430 mm. aprox.
Caja 390x290x370 mm. aprox.
Palet 1200x800x2000 mm. aprox.
Anexo 2. Informacin Clientes
154
Ctedra Extenda
Los productos Horno La Gaana estn muy cerca de Vd., tanto en las
pequeas tiendas de comestibles del barrio, como en comercios especializados
en panadera o en lnea gourmet. Por otra parte, tambin los puede encontrar
en las estanteras de las principales cadenas de alimentacin de Espaa, tales
como El Corte Ingls e Hipercor, Supersol, Carrefour y MAS Supermercados.
Anexo 3. Empresas importadoras

Para obtener un listado de importadores de productos gourmet, distribuidores o
tiendas especializadas de productos gourmet en EE.UU., contactar a nuevayork@
mcx.es. Los principales distribuidores del sector de productos gourmet son los
siguientes:
Kehe Foods Distributors, Inc
900 N. Schmidt Rd.. Romeoville, IL 60446-4056
Tel: 815-886-3700
Fax: 815-886-7530
Tree of Life
Tree of Life, Inc., St. Augustine. 405 Golfway West Drive. St. Augustine, Florida
32095
Tel: 904-940-2100, 800-260-2424
Email: Mailbox@TreeofLife.com
www.treeoflife.com
Haddon House
Medford, New Jersey Corporate Office. 250 Old Marlton Pike. Medford, New
Jersey 08055
E-Mail: merchandiser@haddonhouse.com
155
DPI (Distribution Plus, Inc.)

Corporate Office: 825 Green Bay Road. Suite 200. Wilmette, IL 60091
Tel: 847-256-8289
Oficina Econmica y Comercial de la Embajada de Espaa en Nueva York 27
Fax: 847-256-8299
http://www.distribution-plus.com/about/about.asp
Millbrook
Corporate Headquarters: 88 Huntoon Memorial Highway. Leicester, MA 01524
Tel: (508) 892-8171
Fax: (508) 892-4827
http://www.millbrookds.com/prod_internet/default.asp
Anexo 4. Ferias ms importantes
GOURMET / SPECIALTY
Fancy Food Show: La feria Fancy Food tiene tres ediciones: invierno (San
Francisco), primavera (Chicago) y verano (Nueva York). Las ferias Fancy Food
tradicionalmente atraen entre 19.000 y 32.000 profesionales de negocios
de alimentacin gourmet, vinos, supermercados, restaurantes, tiendas de
regalos y otros negocios relacionados. Los asistentes pueden disfrutar de
ms de 1.800 expositores que ofrecen ms de 150.000 productos gourmet.
http://www.specialtyfood.com/do/fancyFoodShow/LocationsAndDates
Aspen Food & Wine Classic
Aspen (Colorado)
http://www.foodandwine.com/classic
PRODUCTOS NATURALES
NNFA: http://www.nnfa.org/site/PageServer?pagename=ts_tradeshow
ECOLGICOS
Natural Products Expo West: http://www.expowest.com/
Natural Products Expo East: http://www.expoeast.com/
All Things Organic: http://www.organicexpo.com/
156
Ctedra Extenda
Anexo 5.
PUBLICACIONES DEL SECTOR Y ASOCIACIONES
Publicaciones sobre alimentacin:
Food and Wine Magazine
The Food Institute Report
Sant
Specialty Food Magazine
Oficina Econmica y Comercial de la Embajada de Espaa en Nueva York 28
Noticias sobre alimentacin:
http://www.foodserviceworld.com/
http://www.gourmetnews.com/
http://www.grocerynetwork.com/grocerynetwork/index.jsp
http://www.specialtyfood.com.
http://www.theproducenews.com/
http://www.foodandwine.com/
http://www.foodnews.org/
ASOCIACIONES
NASFT. The National Association for the Specialty Food Trade, Inc.
120 Wall Street, 27th Floor
New York, New York 10005
Tel: (001) 212.482.6440
Fax: (001) 212.482.6459
Web: www.nasft.org
www.fancyfoodshows.com
www.specialtyfoodmagazine.com
www.specialtyfoodmarket.com
OTRAS DIRECCIONES DE INTERS
Departamento de Agricultura de EE.UU. (USDA): www.usda.gov
Food Marketing Institute: http://www.fmi.org
Food & Drug Administration (FDA): www.fda.gov
Legislacin de la FDA sobre el procesamiento de alimentos:
http://vm.cfsan.fda.gov/~dms/qa2haccp.html
U.S. International Trade Commission: http://www.usitc.gov/
U.S. Customs (Servicio de Aduanas): http://www.customs.ustreas.gov/
Food & Agriculture Organization: www.fao.org
www.foodmarketexchange.com
www.acnielsen.com
157
Normas de etiquetado general y nutricional y reclamaciones de salud en alimentos:

http://www.cfsan.fda.gov/~dms/lab-ind.html (A Food Labeling Guide, etiquetado
general y nutricional)
Oficina Econmica y Comercial de la Embajada de Espaa en Nueva York: http://
www.cfsan.fda.gov/~dms/flg-6c.html (etiquetado nutricional: reclamos de salud
regulados)
http://www.cfsan.fda.gov/~dms/hclmgui3.html (procedimiento para someter
peticiones de inclusin de nuevos reclamos de salud) http://www.cfsan.fda.
gov/~dms/transfat.html#unhide (etiquetado de cidos grasos
hidrogenados) http://www.cfsan.fda.gov/~dms/wh-alrgy.html (etiquetado de
alergenos) http://www.fda.gov/oc/initiatives/obesity/factsheet.html (propuesta
etiquetado de contenido de carbohidratos)
Sobre el etiquetado nutricional, se puede consultar tambin en castellano el
Cuaderno de Informacin No. 12, de la Subdireccin General de Inspeccin,
Certificacin y Asistencia Tcnica del Comercio Exterior (SOIVRE), titulado
Preguntas y Respuestas sobre la Nueva Ley de Etiquetado Nutricional FDA que
puede solicitarse en dicha Subdireccin.
158
Ctedra Extenda
160
Ctedra Extenda
INS ROSALES, S.A.U.
UN DULCE TRADICIONAL QUE CRUZA

FRONTERAS
Preparado por los profesores Dra. Rosario Vzquez
Carrasco, Dr. Juan Manuel Berbel Pineda y Dr. Jess J.
Cambra Fierro, con el fin de que sirva como elemento de
debate para los alumnos de las universidades andaluzas
y nunca como ejemplo de gestin eficiente o ineficiente
de una situacin empresarial.
de D. Juan Moreno, Director General de INS ROSALES,
S.A.U., bajo convenio con EXTENDA - Agencia Andaluza
de Promocin Exterior, S.A.
161
INS ROSALES, S.A.U.

UN DULCE TRADICIONAL QUE CRUZA FRONTERAS
Sentado en su despacho un viernes por la tarde, Juan
Moreno, Presidente de Ins Rosales S.A.U., miraba
pensativo dos documentos que sostena en sus manos:
en la izquierda, una vieja fotografa; en la derecha, un
mapa del mundo. La fotografa mostraba a Ins Rosales,
fundadora de la empresa a principios del siglo XX. El
mapa descubra trece pases marcados con una cruz
roja: aqullos que la empresa haba logrado conquistar.
Juan Moreno pensaba orgulloso en cmo una receta de
un dulce tradicional, vinculado a una cultura particular
(del Sur de Espaa), haba conseguido superar
fronteras y convertirse en un producto gourmet. En
ese instante, diciembre de 2009 y a punto de alcanzar
el centenario de la existencia de la empresa, la mirada en el mapa del mundo se
desplazaba hacia Oriente: deban considerarse los mercados orientales como
destino para las exportaciones del producto de la empresa, o continuar antes con
la expansin por mercados occidentales?, habra sido una buena idea lanzar
variedades de tortas, partiendo de la receta original, para adaptarse a los gustos
de consumidores de otros pases? Eran dos cuestiones sobre las que Juan deba
reflexionar durante el fin de semana y suponan decisiones que marcaran la
estrategia de internacionalizacin de la compaa.
La Historia nacional de Ins Rosales
La empresa Casa Ins Rosales fue creada en el ao 1910 en Castilleja de la
Cuesta, un pequeo pueblo prximo a Sevilla (en el sur de Espaa). Su origen
se debi a una repostera, de la cual la empresa tom su nombre, que elabor y
comercializ una receta casera, fruto del mestizaje de tres culturas (cristiana,
rabe y juda): la torta de aceite; dulce elaborado a base de ingredientes
naturales propios de la Dieta Mediterrnea, recientemente reconocida como
Patrimonio Inmaterial de la Humanidad (harina de trigo, Aceite de Oliva Virgen
de Calidad Superior y azcar).
La torta de aceite; producto estrella de Ins Rosales
162
Ctedra Extenda
Ins Rosales Cabello (1892-1934) fue una mujer emprendedora y fuera de su

poca, ya que a principios del siglo XX no se entenda que una mujer pudiera
ser empresaria. Ins convirti la frmula casera de la Torta de Aceite en un
fenmeno local, utilizando los hornos de una panadera del pueblo. Comenz su
comercializacin en los pueblos ms prximos, llegando hasta Sevilla capital.
La distribucin la realizaban las propias mujeres que trabajaban en la empresa,
caminando con sus canastos repletos de tortas de aceite hasta los lugares
de venta. De esta forma, las Tortas de Ins Rosales constituyeron el primer
producto manufacturado del mbito de la pastelera que se comercializ ms
all del lugar en el que se fabricaba, a lo cual contribuy el hecho de que no
posea ningn ingrediente susceptible de deterioro inmediato.
Las Tortas fueron siendo poco a poco conocidas por todo el pas, debido
principalmente a los emigrantes que, partiendo del Sur de Espaa, buscaban
una mejor vida en otras zonas de la nacin. Su xito fue tal que en la segunda
mitad de la dcada de 1920 la cifra de ventas se situ en torno a las 6.000.000 de
unidades anuales.
En las vsperas de la Guerra Civil Espaola (1936-1939) falleci Ins Rosales y su
hermano Esteban se hizo cargo del negocio, conducindolo por los difciles aos
de la guerra y posguerra. El periodo de Guerra supuso un importante descenso
en la produccin, debido a las dificultades para el abastecimiento. Sin embargo,
tan pronto se normaliz la situacin, la empresa se recuper situndose en los
niveles de produccin previos. Sobre los aos 50, Francisco Adorna Rosales (nico
hijo vivo de Doa Ins) se incorpor al negocio familiar. Como resultado de la
bonanza econmica del momento y la inmigracin andaluza como demandante
de un producto de tantas races afectivas, en ese periodo la torta de aceite se
situ en nuevos mercados, con el consiguiente aumento de la productividad y la
generacin de recursos econmicos. El producto estaba unido a las vivencias de
muchas personas, quizs debido a que en el periodo de posguerra era uno de los
pocos productos que se vendan a un precio asequible: Exista, por tanto, una
unin sentimental entre el consumidor y el producto, constituyendo sta uno de
los pilares fundamentales que contribuy al xito de la empresa: el producto se
asociaba a una experiencia positiva, no nicamente al placer de comer.
Durante esta etapa se incorporaron al portafolio de productos de la empresa la
torta de polvorn, la torta de almendra, el bizcocho y la bizcochada. No obstante,
la torta de aceite segua siendo el producto estrella.
Hasta los aos 80 la empresa continu con su actividad, sin ser digno de
destacar ningn acontecimiento en especial. En 1980 la compaa pas de
denominarse Casa Ins Rosales a Ins Rosales S.A., y en 1983 perdi
el carcter familiar al venderse a un grupo de industriales de Sevilla. Se
163
realizaron pequeas modificaciones en el modo de fabricacin, pasando

del horno de pala y lea al horno rotatorio de gasoil. Adems, los nuevos
propietarios incorporaron una serie de modificaciones en el envase del
producto que llevaron a un cambio en la percepcin de la torta de aceite
en el mercado, suponiendo un rechazo por parte de los consumidores. Por
otro lado, aparecieron en Espaa, en ese momento, las primeras cadenas de
distribucin, de modo que el fabricante dej de vender directamente al punto
final, surgiendo distribuidores especializados en panadera y pastelera
diferenciados del resto de productos alimenticios.
En 1985 se produjo un importante cambio. Juan Moreno se hizo cargo del
negocio y restituy la imagen tradicional. Se retiraron todos los productos de
la etapa de sus antecesores (aproximadamente un milln de paquetes) y se
transmiti una vuelta a lo anterior, con mensajes directos y sin presupuesto
para publicidad: Se abordaron cambios relativos a la organizacin interna, la
tecnologa de produccin, la del packaging del producto y en el rea comercial.
Se introdujeron sistemas de trabajo que, sin cambiar lo esencial del producto,
es decir, su fabricacin manual una a una, mejoraron sustancialmente la
productividad. En 2004, la compaa pas de sociedad annima a sociedad
annima unipersonal (S.A.U.).
Gracias a la filosofa de Juan Moreno (trabajo, mucho trabajo, sentido comn y
economa de guerra), la cifra de ventas consigui experimentar un despegue,
pasando de las 6.000.000 de unidades de Tortas a 60.000.000 en el ao 2009, con
una facturacin de 14.100.000 . La falta de espacio motiv el traslado de sus
instalaciones a Huvar del Aljarafe, a escasos kilmetros del lugar primigenio
de la corporacin, poniendo en marcha 10.000 m2 para la produccin de sus
dulces. La plantilla de la empresa est compuesta por 121 empleados, siendo
el 85% mujeres. Se fabrican unas 400 tortas/minuto, estando cada una realizada
y envasada siguiendo un sistema puramente artesanal; de ah que su forma varia
de unas tortas a otras. Las Tortas son fabricadas por operarias denominadas
labradoras y se cuecen, enfran, envuelven y empaquetan en la misma lnea.
La empresa, desde la llegada de Juan Moreno, haba estado siempre
preocupada por el bienestar de sus empleados. De hecho, en el ao 2009 estaba
experimentando un dficit de produccin en torno al 15% respecto a la demanda,
que podra reducirse instaurando un tercer turno para las trabajadoras. Dado
que esta accin podra perjudicar la conciliacin de las vidas familiar y laboral
para este personal femenino, Juan no consideraba exceder los dos turnos y
cuarto existentes hasta el momento.
La fabricacin manual de un producto diferenciado de su competencia,
junto a la seguridad alimentaria (productos certificados por las principales
164
Ctedra Extenda
normas andaluzas, europeas e internacionales), son las claves del xito de

la empresa, que le permitirn plantear su posicionamiento en cualquier
mercado del mundo.
La Aventura de la Internacionalizacin:
Primeros Contactos con el Mercado Exterior
El fundamento de la internacionalizacin de la empresa parti de la creencia en
que un producto diferenciado en Espaa, tambin tena que verse como tal en
otros pases. Se pensaba que, en todo el mundo, se tena en consideracin el
que un producto fuera artesanal y fabricado a mano; y si era con Aceite de Oliva
Virgen de Calidad Superior, todava ms. De hecho, la empresa se vio beneficiada
por el mensaje que se transmita a nivel internacional sobre las bondades del
aceite de oliva, dentro de la Dieta Mediterrnea. Por otra parte, la empresa era
consciente de que el mercado nacional cada vez se iba haciendo ms maduro.
Adems, se planteaba la dificultad de conectar a los nuevos compradores
con los antiguos, ya que la generacin de los hijos de aqullas personas que
establecieron un vnculo emocional con el producto, no tena por qu mostrarlo
de la misma manera. As, la empresa encontr en la internacionalizacin una
manera de tener previsto cualquier incidente en el mercado nacional. Por todo
ello, la Direccin de la empresa, con Juan Moreno al frente, era consciente de
que la internacionalizacin era necesaria, requiriendo inversiones a medio plazo
y tiempo para ver los resultados, as como la creencia en este proyecto para que
tuviera xito.
En 1995 se inici la actividad exportadora con ventas espordicas. La aventura
no fue fcil, encontrando la empresa diversas trabas como la falta de
conocimiento, ausencia de una persona especializada en materia internacional,
barreras arancelarias, legales y de comunicacin. El principal hndicap al que
se enfrenta la empresa a la hora de vender en otros mercados es explicar qu
es una torta de aceite; algo completamente desconocido fuera de Espaa. No
obstante, al superar este obstculo, la empresa encontr que su producto era
nico, aceptado y que el consumidor no poda compararlo con ningn otro.
Los primeros contactos con mercados forneos surgieron a travs de ferias
internacionales, que permitieron: recabar informacin sobre cada mercado-pas,
analizar la percepcin del producto y contactar con especialistas en el sector y
distribuidores. La clave fue encontrar a la persona adecuada, siendo muchas
veces estas mismas personas las que buscaron a la empresa, conociendo y
valorando el producto, lo cual supona mayores garantas de venta en el pas
de destino. Entre los aos 1996 y 1997 se abordaron los mercados de Andorra,
Alemania, Francia y Suiza, plantendose la necesidad de crear un Departamento
de Exportacin, que vio la luz en el ao 1998.
165
El objetivo de referencia en la seleccin de mercados forneos fue la presencia

en ellos de importadores de productos espaoles. Estos distribuidores
comenzaron a promocionar y vender el producto en su red comercial, en sus
tiendas propias o en tiendas gourmet-delicatessen1. Se buscaron distribuidores
que avalaran el producto hacia el consumidor, cuidndolo y manteniendo su
imagen. Posteriormente, se pas a trabajar con distribuidores de los propios
mercados locales: si un alemn o un ingls habla bien del producto en Alemania
e Inglaterra, se creer ms que si lo hace un importador espaol, porque ste
siempre va a querer vender su producto.
La empresa haba buscado siempre establecer relaciones a largo plazo con sus
importadores, as como posicionar su producto y marca. As, los costes de las
primeras pruebas en un mercado eran sufragados en un 50% por la empresa
(hacindose cargo el importador del coste restante), y se materializaban en
muestras para degustacin, azafatas, material promocional, etc. Estos primeros
pedidos se planteaban como una inversin a medio/largo plazo.
Tomando en su conjunto el intervalo entre los aos 2000 y 2005, ste fue un
periodo de paciencia y aprendizaje para incrementar las cifras de ventas por
exportaciones, habindose esperado en ocasiones hasta cinco aos para
encontrar al distribuidor adecuado. En el ao 2004 las tortas de aceite comenzaron
a venderse en EE.UU., el mayor mercado internacional de la empresa hasta
la fecha. En 2006 se accedi a los mercados de Reino Unido y Mxico. Dos
aos despus, en 2008, Ins Rosales dio un salto en su internacionalizacin
comercializando sus tortas en Holanda, Canad, Australia (tercer mercado en el
ranking de exportacin de la empresa en 2009), Nueva Zelanda y Suecia. En el
ao 2009 se ha entrado en la Repblica Checa.
TABLA 1. SECUENCIA DE ENTRADA EN LOS DISTINTOS MERCADOS
Pas
Ao de entrada
Pas
Ao de entrada
Andorra
1996
Holanda
2008
Alemania
1997
Canad
2008
Francia
1997
Australia
2008
Suiza
1997
Nueva Zelanda
2008
USA
2004
Suecia
2008
Reino Unido
2006
Rep. Checa
2009
Mxico
2006
1. De hecho, era posible encontrar tortas Ins Rosales en Harrods o Waiitrose (Londres) o Wholefoods (EEUU).
166
Ctedra Extenda
Grfico 1. Porcentaje de ventas por pases (ao 2009)
70,86%
5,87%
4,85%
6,61%
3,56%
2,24%1,78%
1,21% 0,96% 0,66% 0,38% 0,30% 0,25% 0,23% 0,23%
Analizado los resultados de la empresa en los aos anteriores, se valoraba muy

positivamente la implantacin del Departamento de Exportacin, ya que no slo
atiende a los mercados exteriores, sino que tambin ha ayudado a la mejora de
la gestin y organizacin interna de la empresa: Gracias a este departamento,
se ha aprendido que, incluso dentro del mercado nacional, a veces es necesario
llevar a cabo algn tipo de modificacin, como en los formatos de los paquetes.
Por ejemplo, en determinadas zonas del norte de Espaa, en las que la
humedad es superior, los paquetes de 6 unidades plantean problemas con las
caractersticas del producto, ya que las ltimas tortas que se consumen no tienen
el mismo sabor que las primeras. Por este motivo se decidi envasar las tortas
en paquetes de tres unidades para estos mercados nacionales, constituyendo
un xito importante. As, en la empresa no se hablaba de mercado nacional
o internacional, sino de mercado con clientes que pueden estar ubicados en
cualquier lugar del mundo.
La empresa haba conseguido exportar el 13,7% de su produccin en el
ejercicio 2008, ascendiendo hasta el 19% en el 2009. La tasa de crecimiento
de las exportaciones, en trminos generales, haba sido del orden de un 1516% anual.
167
Ins Rosales en el mundo
Un reto fundamental: cmo vender una torta de aceite fuera de Espaa?

La Torta Ins Rosales era un producto de consumo popular en Espaa, pero
se comercializaba en los mercados internacionales como producto de consumo
diferenciado. As, en Espaa poda adquirirse un paquete de seis unidades por
aproximadamente 1,50 euros, mientras que en el resto del mundo su precio era
bastante ms elevado. As, en EE.UU. el precio del paquete ascenda a 5/6 dlares,
en el Reino Unido a 3/5 libras, en el resto de pases de la Unin Europea a 2,50/3,50
euros, en Canad a 10/11 dlares canadienses o en Australia a 10/12 dlares
australianos: El precio final de venta depende de los costes de transporte y,
fundamentalmente, de los mrgenes aplicados por los intermediarios, as como
del posicionamiento que se quiera dar a las tortas como producto gourmet.
TABLA 2. PRECIO DE VENTA AL PBLICO EN LOS DISTINTOS MERCADOS
Pas
168
Precio aproximado Pack 6 uds.
EE.UU
5,00 - 6,00 $
UNIN EUROPEA
2,50 - 3,50
REINO UNIDO
3,00 - 5,00
CANAD
10,00- 11,00 $ CAN
AUSTRALIA
10,00 - 12,00 $ AUS
Ctedra Extenda
As, el producto se posicion en un segmento de consumidores definido por un

alto poder adquisitivo, nivel cultural elevado y mentalidad abierta, con disposicin
a probar nuevos productos. Adems, en su comercializacin exterior entr en
juego otro elemento: la experiencia que se haban llevado los extranjeros de
Espaa. El volver a consumir estos productos en su pas de origen supona una
emocin, al evocar una experiencia positiva.
Precio de venta al pblico en una tienda de Zurich (Suiza)
La Torta de Aceite no sufra modificacin alguna para su venta en los mercados
exteriores. Incluso se mantena la palabra torta en el envoltorio, ya que defina
qu era el producto y no tena traduccin a ningn
idioma. La principal dificultad resida en explicar
qu era exactamente el producto y cmo se
consuma. Por ello, junto a la palabra torta se
inclua alguna otra para aclarar o explicar en qu
consista el producto. En los envases para el Reino
Unido se incluye la palabra biscuit, para que los
consumidores puedan asociarlo a algo conocido
que les oriente sobre cmo consumir el producto
(que sepan que es de sabor dulce). En EE.UU.,
se aade la palabra snack. En el resto de mercados no se quiere fomentar
ninguna asociacin para no encasillar el producto. Lo que hace la empresa
es proporcionar ideas para su consumo; as, en nuestra pgina Web se ofrecen
diversas recetas para que no se limite su consumo a ningn mbito en concreto.
De hecho, una de las preguntas que nos hacen en las ferias internacionales
es: cmo se consume este producto?. La respuesta que damos es simple:
consmelo como quieras.
Un problema aadido al que se enfrent la empresa era que el consumidor
forneo no tena costumbre de comer determinados productos con las manos;
como ocurra en Alemania. Inicialmente el consumidor alemn no saba cmo
poda comerse una torta, ya que no se planteaba que hubiera que romperla con
las manos e intentaba meterla entera en la boca. En cualquier caso, era preciso
educar al consumidor para que consumiera satisfactoriamente el producto: por
ejemplo, elaboramos folletos para explicar que el envoltorio tiene las funciones
de plato a la hora de consumir la torta.
Era en el envase donde se realizaban modificaciones. El papel interno parafinado
que envolva cada Torta era igual al empleado en Espaa, utilizando incluso el
idioma espaol. No obstante, el envase exterior s contemplaba modificaciones.
Inicialmente, para facilitar la comprensin de cmo utilizar el producto, se dise
un envase de cartn en el que apareca una imagen de una taza de caf junto con
las Tortas. De esta forma se indicaba que la Torta era un dulce para tomar, si se
169
deseaba, en el desayuno. No obstante, el cartn no gust al consumidor porque

impeda la visin del producto. As, se prescindi de l y se apost por el envase
de papel transparente que se utilizaba en el mercado nacional2. El Reino Unido
es el nico pas en el que el envase cambia, ya que la leyenda aparece de color
negro, adaptndose a la mayor sofisticacin del consumidor britnico.
Envase de cartn
Envase en Reino Unido
Envase en EE.UU.
Envase en Suiza
Los envases estaban adaptados a factores legales y de comunicacin, aadiendo

la informacin necesaria para cada pas (cdigos de barra diferentes, una manera
distinta de colocar los ingredientes o los valores nutricionales del producto,
etc.): por ejemplo, en EE.UU. se requiere informacin nutricional no obligatoria
en otros mercados. Adems, apareca el dibujo de unas aceitunas y se haca
mencin a que estaban hechas con aceite de oliva. Igualmente, se sugera que
se consumieran con queso: serve with cheese, coffe and tea; cosa que no se
haca en otros pases. Para este mercado, los propios distribuidores americanos
(importadores de queso) aportaron esta solucin: al consumidor americano le
gusta el queso y se vendern ms tortas de aceite si se asocian con el consumo
de queso que si se hace con el de galletas.
2. No obstante, para el transporte internacional, dado lo frgil que era el producto, se empleaban envases una
micra ms gruesos que los nacionales. Se transportaban va martima en contenedores, en cajas de 20.
170
Ctedra Extenda
Persiguiendo un aumento en el volumen de ventas, la empresa se haba planteado

lanzar al mercado tortas de aceite que, basndose en la receta original, incluan
modificaciones para adaptarse al gusto de los consumidores forneos. De
hecho, ha sido en 2009 cuando han aparecido estas variedades en el mercado,
incluyendo la torta de aceite con naranja de Sevilla y dos versiones saladas de la
torta de aceite: una con romero y tomillo y otra con ssamo y sal marina.
TABLA 3. COMERCIALIZACIN DE PRODUCTOS EN LOS DISTINTOS MERCADOS
Veriedades
Mercados
Torta de Aceite de Oliva Original (dulce)
Todos los mercados
Torta de Aceite de Oliva con Naranja de Sevilla (dulce)
EE.UU., Canad, Alemania, Holanda,
Torta de Aceite de Oliva con Romero y Tomillo (salada)
Australia, Nueva Zelanda
Torta de Aceite de Oliva con Ssamo y Sal Marina (salada)
En cuanto a la distribucin, para la empresa era muy importante elegir dnde

se venda la torta de aceite, ya que el punto de venta tena que ser coherente con
la imagen que se quera transmitir del producto. Se buscaba a distribuidores
que avalaran el producto hacia el consumidor, que lo cuidaran y mantuvieran su
imagen de producto gourmet.
TABLA 4. LUGAR DE DISTRIBUCIN POR MERCADOS
Pas
EE.UU.
Lugar de venta al pblico

The Food Emporium, Dean & Deluca, WholeFoods Market,
Kings Supermarkets, Wegmans, Andronicos,
Central Market, etc.
Reino Unido
Waitrose Supermarkets, The John Lewis Food Hall, etc.
Francia
Supermercados CASINO, Le Bon Marche, etc
Suiza
Manor, Globus, etc.
Mxico
El Palacio de Hierro, Supermercados HEB.
Australia
David Jones Department Stores, Harris Farms,

Thomas Dux, etc.
171
Respecto a la comunicacin, la promocin se realizaba de forma conjunta

con los intermediarios. El material mantena un estilo uniforme, cambiando
slo el idioma y determinados mensajes especficos adaptados segn el pas.
Adems, debido a su condicin de PYME, la empresa no dispona de suficientes
recursos como para realizar una campaa publicitaria y se intentaba que los
distribuidores se convirtieran en portavoces de la empresa, que se emocionaran
con el producto y trasladasen esa emocin a los consumidores potenciales. Se
disean mensajes concisos y directos, para que un consumidor que no tenga
idea de en qu consiste el producto, despus de leerlo pueda saber lo que es,
de dnde procede, que ha sido hecho a mano desde 1910, desde la tradicin y lo
artesano y que est elaborado con aceite de oliva.
Concretamente, en el folleto dirigido a los distribuidores y tiendas de Alemania,
se contaba la historia del producto y su modo de elaboracin. Se emplearon
expresiones claves que se saba que llegaran a la mente de los distribuidores y
del consumidor alemn. Estas expresiones se dejaron a criterio del importador, al
ser el que mejor conoca su mercado. Se buscaba la asociacin con la percepcin
que tena el consumidor sobre Sevilla, Andaluca, Espaa y el aceite de oliva. De
esta forma, se venda como un snack para cualquier momento del da, para
desconectar del da a da segn la forma de vida andaluza. El alemn entenda
que en Andaluca se sabe vivir y disfrutar de la vida; la empresa consideraba que
si esto es lo que perciba, era lo que haba que decirle.
Tambin se haban publicado algunos anuncios en prensa, por ejemplo en
EE.UU. (Washington Post), y en Australia (The Age), donde existen peridicos
con suplementos de gastronoma y restauracin que gozan de gran reputacin.
Adems, existan otros artculos no pagados por la empresa publicados en
revistas de cadenas de supermercados de prestigio. Era el caso, por ejemplo, de
Waitrose Food Illustrated en el Reino Unido. La empresa a cambio colaborar en
promociones en el punto de venta de estas cadenas.
En julio de 2007 Ins Rosales fue presentada en la portada de la prestigiosa
publicacin de EE.UU., The Goumet Retailer. En enero 2010 la Torta de Aceite
Ins Rosales fue nombrada como uno de los 100 mejores productos del ao en
la prestigiosa publicacin SAVEUR 100 un nmero especial publicado por la
revista SAVEUR, una vez al ao, en el que se presenta el ranking de los 100
productos ms relevantes del ao anterior. El texto dice: Ins Rosales, hecho en
Espaa por mujeres artesanas locales usando la misma receta durante el siglo
pasado. Estas tortas de Ins Rosales estn deliciosas con queso o antipasto,
o simplemente tomndolas sola. La empresa se beneficiara de este tipo de
publicidad gratuita que le brindan prestigio y hace que aumente el inters de
distribuidores y detallistas por vender el producto.
172
Ctedra Extenda
Ins Rosales en el puesto 69 del Ranking de los 100 productos ms relevantes

en Australia.
Tambin, a nivel internacional, se poda encontrar referencias y artculos sobre

Ins Rosales en publicaciones como The Washington Post (2007; EE.UU.), The
Gourmet Retailer (2007; EE.UU.), Australian Gourmet Traveller (2008; Australia),
Delicious (2009; Australia y Nueva Zelanda), Epicure The Age (2009; Australia) o
Food and Drinks (2009; Canad).
Ins Rosales en la Prensa Internacional.
Australian Gourmet Retailer (2007. EE.UU.)
Food and Drink (2009. Canad.)
173
The Gourmet Retailer (2007. EE.UU.)
The Washington Post (2007. EE.UU.)
Por otra parte, Ins Rosales se haba beneficiado de las campaas de

comunicacin de instituciones como el ICEX (Instituto de Comercio Exterior de
Espaa) o EXTENDA (Agencia Andaluza de Promocin Exterior), promoviendo
a nivel internacional las bondades del aceite de oliva, as como de los stands
autonmicos y nacionales en las ferias internacionales, que haban abanderado
este producto tpicamente mediterrneo y espaol. La asistencia a ferias
internacionales haba sido el principal instrumento de comunicacin empleado
por la empresa: Las ferias no solo han servido para dar a conocer el producto,
sino para contactar con nuevos clientes y analizar su potencial de compra. La
empresa no haba dispuesto nunca de un stand propio en una feria, sino que
haba participado en el de una administracin nacional o autonmica. Cuando
un distribuidor potencial se acercaba al stand, la empresa valoraba su nivel
econmico, nicho de mercado sobre el que trabajaba, tipo de establecimiento
para la venta, capacidad financiera, etc. Adems, se analizaba la cultura del
pas en cuestin, su propensin a adquirir productos de otros pases y diversas
variables que podran determinar el xito en ese mercado concreto.
EXTENDA haba sido un apoyo especialmente importante para la empresa en
este mbito, facilitando informacin sobre el perfil de la feria, de las ferias
anteriores, de los importadores, bases de datos de empresas que en ferias
anteriores haban estado como expositores o haban realizado alguna consulta
en materia de alimentacin, etc. Esta institucin, adems, ayudaba a la empresa
a confeccionar un programa de actividades promocionales con el importador
a travs del Programa PAMA (Programa de Apoyo a Marcas Andaluzas):
demostraciones en puntos de ventas, degustacin e inclusiones en los flyers
semanales o quincenales de determinados detallistas, etc.
174
Ctedra Extenda
Finalmente, en este ao 2009 se haban contratado por primera vez los servicios
de una agencia de comunicacin, destinando la empresa una mayor inversin a
esta actividad que en periodos anteriores.
Con la trayectoria internacional de la empresa en mente, Juan Moreno miraba
atentamente el mapa-mundi. Se haba reunido aqulla maana con su Director
de Exportacin, (Antonio Boza) el cual le haba propuesto la consolidacin en los
mercados en los que ya se vendan las tortas de aceite. Adems, haba sugerido
la entrada en nuevos mercados como Brasil, Argentina, China y Japn. Los
mercados orientales, segn apuntaban los analistas, creceran en atractivo para
los negocios internacionales.
De hecho, en el ao 2008 se haba realizado una primera aproximacin y visita a
China y Japn, de la que se haba concluido la necesidad de:
Acometer un test de mercado en cinco tiendas en Tokio y dos en Osaka.
Disear etiquetas y material promocional en chino y japons por separado
(en Japn dara mala imagen la inclusin de caracteres en chino).
Plantearse la posibilidad de fabricar un papel aluminizado como envase para
la torta, material que podra resultar ms adecuado para la venta en estos
mercados.
Convencer a los importadores japoneses de que el hecho de que las tortas no
sean perfectamente uniformes o estn un poco impregnadas de aceite, no es
un defecto, sino fruto del proceso artesanal de fabricacin.
Sera un buen destino ste para las Tortas de Aceite? Habra que considerarlos
como mercados prioritarios antes que otros ms cercanos culturalmente?
Por otra parte, una decisin estratgica clave haba sido la de adaptar la Torta
de Aceite a los diferentes gustos de los consumidores internacionales. Haba
sido realmente una buena idea la adaptacin?, sera conveniente mantener
estas variedades de tortas e incluso aumentarlas o, por el contrario, volver
exclusivamente a la receta original?
Juan Moreno suspir antes de abandonar su despacho, previendo un fin de
semana de intensa reflexin.
175
ANEXOS
Anexo 1. La empresa en cifras
Capacidad productiva
12.000.000 paquetes de tortas de aceite y

1000 toneladas de otros productos
N de tortas fabricadas al da a mano
320.000 (320 uds/minuto)
N movimientos necesarios para envolver una torta
38
N tortas/trabajador y jornada
10.000
N trabajadores
121
Porcentaje de mujeres en la plantilla
85%
Facturacin en 2008
13.200.000
Porcentaje que representan las exportaciones sobre la
18%
produccin total
Parte de las ventas correspondientes a exportaciones
2.376.000
(2008)
Inversin periodo 2004-2008
5.200.000
Inversin prevista bienio 2009-2010
4.700.000
Anexo 2. La empresa en imgenes

Fabricacin y envasado de las tortas de aceite
176
Ctedra Extenda
Ins Rosales en prensa internacional
177
Anexo 3. La percepcin de la Torta de Aceite por un cliente americano

(traduccin del blog de recetas Butter. Flour. Eggs)
Intento explicar lo que siento cuando recorro los pasillos de la tienda de
comestibles y veo algo nuevo, es algo que no puedo remediar. Esto fue lo que me
pas cuando descubr recientemente las Tortas de Ins Rosales; parecen unas
tortitas de pan fino, pero no lo son. Estn tostadas, duras y crujientes. Estn
dulces pero no como una galleta, son tortas y tendr que ampliar mi vocabulario
culinario para incluir esta nueva categora para m. Las tortas tienen un marcado
sabor a ans y francamente a veces encuentro el ans bastante empalagoso, pero
descubr con halago que este sabor a ans es como un toque aromtico, ms un
perfume que un sabor. La dulzura a modo de un fino cristal de azcar en parte
glaseada, en conjunto una variedad de sutiles sabor y textura que conspiran
para que coja una silla y disfrute con un caf. Mis comerciantes han averiguado
que viene de Andaluca, una zona muy influenciada por la mezcla de regiones
musulmanas y judas, muy diversa culturalmente. En un intento de mantener
los temas espaoles, pens que me gustara probarla con jamn ibrico: tiene
suertes si lo encuentras y cuando lo encuentras preprate para pagar entre 50
a 95 dlares la libra. Imposible encontrar mi segunda eleccin, jamn serrano,
e hice un buen proscuitto, esperando que la Torta hiciera el mismo papel que
el meln, mientras que la Torta no es tan sutil como el meln, la dulzura y
el aroma a ans proporciona un pronunciado contrapunto al sabor salado del
proscuitto y aporta algo a la mezcla que el meln nunca tendr. He descubierto
recientemente una nueva variedad de tortas: la de naranja de Sevilla y salada de
romero y tomillo. Las saladas nos resultan a todos ms familiares sin azcar,
ligeramente ms saladas, perfectas para una sopa; y las de naranjas de Sevilla
puede que sean las mejores, no tienen excesivo sabor a naranja y parecern
178
Ctedra Extenda
que estn elaboradas para combinar con helado de vainilla: deja que el helado
se caliente hasta el punto que comience a derretirse, nunca volvers a ver de la
misma forma los helados de Constroncremary.
Anexo 4. Certificaciones y Premios
Certificacin ISO 9001:2000 (2007).
Protocolo de Seguridad Alimentaria Internacional IFS (International Food
Standards) (2009).
Finalista Premio Alas a la Internacionalizacin de la Empresa Andaluza (2002).
XIII Premio Aljarafe Empresarial (2008).
I Premio Sevillanos en la Onda (Onda Cero Radio) en el apartado de Empresa (2009).
Anexo 5. Poltica de Calidad, Medioambiente y Seguridad Alimentaria
En INES ROSALES, dedicados a Elaboracin y comercializacin de productos
de pastelera tradicional desde 1910, entendemos la Calidad, la Seguridad
Alimentaria y la proteccin del Medio Ambiente como instrumentos de gestin
mediante los cuales se planifican y desarrollan las actividades, de manera que
se consiga la mxima calidad de nuestros productos y el cumplimiento de los
requisitos legales y de las especificaciones de nuestros productos a lo largo
de todo el proceso de fabricacin, a la vez que se obtiene la satisfaccin de
nuestros Clientes.
El Sistema de Gestin implantado est basado y fomenta la aplicacin sistemtica
de la mejora continua, hacia la Calidad Total y la Excelencia, sobre todas las
actividades realizadas, entendindose dicha mejora continua como la necesidad
de planificar a fondo las actividades a desarrollar, hacerlas conforme a lo que se
ha decido, verificar los resultados comparndolos con lo planificado y corregir
cuando sea necesario iniciando de nuevo el ciclo de la mejora continua.
Como pilares de esta Poltica se formulan los siguientes principios:
SATISFACCION DEL CLIENTE: mediante una atencin cercana y profesional y un
nimo de colaboracin para asesorarle en la eleccin del producto adecuado para
cada necesidad, consiguiendo clientes satisfechos que repiten sus compras. La
consecucin de esta satisfaccin del cliente se consigue trabajando en dos caminos:
PRODUCTO:
CALIDAD PTIMA AL MEJOR PRECIO y COMPETITIVIDAD: Para conseguir
lo primero se emplea la estandarizacin de la calidad a travs del control
del proceso y del producto, el uso de materias primas de primera y equipos
tcnicos de vanguardia. Para lo segundo es imprescindible la mejora continua
de los procesos y de los costes de la no calidad.
179
MXIMA SEGURIDAD Y CONFIANZA PARA EL CONSUMIDOR: mediante

la aplicacin de un estricto sistema APPCC basado en un permanente y
exhaustivo control higinico-sanitario y de calidad del producto y de todas
las etapas del proceso productivo, una trazabilidad eficiente de toda la
trayectoria del producto hasta su llegada al cliente, yendo ms all del mero
cumplimiento de la normativa.
SERVICIO: ajustndonos a las necesidades del cliente en cuanto a horarios
de entrega y cumpliendo las especificaciones de su pedido, adems de recibir
y gestionar sus sugerencias.
RESPONSABILIDAD MEDIOAMBIENTAL: Consideramos que la proteccin del
medio ambiente ocupa un lugar destacado dentro de los objetivos de la empresa.
Para garantizar este objetivo la direccin ha desarrollado las siguientes
directrices:
Compromiso de la direccin y de todas las personas que componemos INES
ROSALES para llevar a cabo todas las funciones y reas de actividad de la
empresa con un comportamiento medioambiental responsable.
Reducir los impactos ambientales derivados de la gestin inadecuada de los
residuos, la generacin de emisiones atmosfricas y el consumo de agua y
de energa.
Revisar peridicamente el estado de la proteccin ambiental, al objeto de
verificar los avances realizados y adecuar los objetivos y metas a la naturaleza
y magnitud de los impactos ambientales provocados por nuestras actividades,
productos y servicios. Los programas de gestin ambiental que anualmente
se elaboran a partir de esta revisin hacen posible establecer un proceso de
mejora continua y de prevencin de la contaminacin.
RESPONSABILIDAD SOCIAL: Informando y formando a nuestros empleados
ampliamente en materia de Seguridad Alimentaria as como sobre los
procedimientos de trabajo y aspectos ambientales asociados al desarrollo de sus
actividades dentro de la empresa y motivndolos para que su comportamiento
en el puesto de trabajo refleje esa sensibilizacin. As mismo declaramos
nuestro compromiso de cumplir las disposiciones legales vigentes que sean de
aplicacin por el carcter de nuestras actividades, as como otros requisitos que
la organizacin suscriba.
Direccin asume su responsabilidad ejecutiva en el desarrollo de esta Poltica,
en su comunicacin y entendimiento a todos los niveles organizativos, dotando
con los medios necesarios a su Sistema de Gestin de la Calidad para cubrir las
expectativas de los clientes y los Objetivos de Gestin establecidos.
La Direccin
180
Ctedra Extenda
182
Ctedra Extenda
INFRICO
EN BUSCA DEL SIGUIENTE RETO

Preparado por Francisco Javier Climent Machado (ETEA)
con el fin de que sirva como elemento de debate y nunca
como ejemplo de gestin eficiente o ineficiente de una
situacin empresarial.
de D. Jos Torres y Fran J. Ramn, director general
y director comercial respectivamente de Infrico, bajo
convenio con Extenda, Agencia Andaluza de Promocin
Exterior.
183
INFRICO
EN BUSCA DEL SIGUIENTE RETO
Las nuevas instalaciones estaban
terminadas y el siguiente reto era
conseguir que el 50% de la cifra
de negocio se obtuviese de los
mercados exteriores. Jose Torres
se planteaba cul era el camino
para conseguirlo.
El da despus de la inauguracin
Jueves 18 de Septiembre de 2008, la prensa econmica se haca eco de los
datos aportados en la inauguracin oficial de la nueva fbrica Infrico invierte
18 millones para ser lder en el mercado del fro industrial. Jos Torres como
socio fundador y director general senta una gran satisfaccin al ver terminadas
las nuevas instalaciones, aunque no poda apartar de su cabeza su siguiente
reto, conseguir que el 50% de la cifra de negocio de Infrico se obtuviese de los
mercados exteriores. Jos Torres ya haba comunicado los planes del consejo
al director comercial y de exportacin, Fran J. Ramn, y le haba encargado
que planificase cmo conseguirlo. El consejo de administracin confiaba
plenamente en su personal y le haba dado libertad a Fran para que estableciese
cmo conseguirlo. Qu decidira Fran? Olvidara el modelo de trabajo actual o
continuara con el modelo de exportacin que llevaba ocho aos desarrollando?
Sera capaz de conseguir el objetivo con el equipo actual o necesitara de ms
profesionales en su departamento?.
Al llegar a su despacho recibi un correo electrnico con la propuesta de Fran,
la ley detenidamente y despus respondi a Fran convocndole a una reunin
para comunicarle su decisin.
Trayectoria de INFRICO
En 1986 un grupo de cualificados profesionales del fro industrial fund Infrico.
En sus inicios contaban con una plantilla de nueve empleados, unas naves de
400 metros cuadrados y una idea clara: slo con ilusin, esfuerzo y trabajo
conseguiran situarse en una posicin de liderazgo. El duro trabajo no tard en
dar sus frutos y pronto surgi la necesidad de contar con unas instalaciones ms
amplias que diesen cabida a la fuerte demanda con la que el mercado premiaba
la constante bsqueda de la excelencia por parte de todo el personal de Infrico.
En 1991 trasladaron sus instalaciones al Polgono Industrial Los Santos en
Lucena, 5.600 metros cuadrados y 63 personas trabajando en la empresa
184
Ctedra Extenda
parecan suficientes para atender las necesidades de los distribuidores. Pronto

se demostr que la cuota de mercado de Infrico iba en aumento y que estas
instalaciones no eran suficientes.
En esta etapa Infrico necesitaba alquilar naves dentro del polgono Los Santos
donde ampliar sus actividades. No era extrao para los trabajadores de todo el
polgono industrial ver un trasiego constante de carretillas moviendo el producto
semiterminado a la nave de ensamblaje, lo cual era visto por los trabajadores
como un sntoma de buena salud empresarial, al fin y al cabo si esto ocurra era
porque los pedidos sobrepasaban la capacidad de produccin.
El equipo directivo de Infrico conoca la gran capacidad de todos sus empleados
por adaptarse a las circunstancias y conseguir los mayores niveles de implicacin
en su trabajo, aunque cada nueva instalacin anexa requera de la revisin de los
procesos y de una coordinacin extrema en la cadena de montaje.
A principios del ao 2001 el consejo de administracin, formado por Jos
Torres, Juan Torres y Agustn Rivas (vase Anexo 1), era consciente de que si
queran seguir mejorando en su actividad industrial deberan dotarse de unas
mejores instalaciones que agrupasen de una forma ms ordenada todo su
proceso productivo. Por lo que, una vez estimadas las necesidades de capital y la
conveniencia de la ampliacin, se tom la decisin de buscar una nueva ubicacin
para sus instalaciones que asegurase el crecimiento futuro de la empresa.
En palabras de Francisco J. Ramn, director comercial de la compaa Uno de los
grandes secretos de Infrico ha consistido en haber reinvertido sus beneficios en
la propia empresa, favoreciendo la innovacin en sus instalaciones y en el proceso
de fabricacin, dando como resultado un producto competitivo con unas calidades
y cualidades apreciadas en el mercado. Con esta filosofa empresarial a nadie
extra la compra de ms 100.000 metros cuadrados en el Polgono Los Piedros.
Infrico comenzaba as el proyecto ms ambicioso y arriesgado de su historia,
crear la ms grande y moderna fbrica de fro comercial de toda Europa.
Instalaciones en la vanguardia tecnolgica
Las nuevas instalaciones estaban ubicadas a las afueras de Lucena, Crdoba, en
lo que en un futuro sera el mayor parque empresarial dedicado a la fabricacin
de maquinaria de fro industrial. El futuro parque contaba con una reserva de
ms de 1.000.000 de metros cuadrados y en l Jos Torres aspiraba a crear un
centro de investigacin conjunto que facilitara a las empresas aprovechar sus
sinergias en I+D+i, la nica va que garantizara la competitividad y supervivencia
de cualquier actividad empresarial. Jos Torres comentaba al respecto La
adjudicacin de parcelas est prcticamente terminada, aunque lo que ms
185
me preocupa es configurar el parque empresarial como un centro tecnolgico

donde las empresas aprovechen sus sinergias en I+D+i con otras empresas del
sector. Actualmente estoy exponiendo el proyecto a distintos organismos de la
administracin pblica para poder contar con su apoyo.
Los ms de 100.000 metros cuadrados de nuevas instalaciones de Infrico,
empezaron a tener actividad en 2005, y en 2008 fueron finalmente inaugurados.
Las instalaciones estaban divididas en 44.000 metros cuadrados destinados
a la produccin, 3.200 a las oficinas y 60.000 a actividades logsticas. Los
metros cuadrados de instalaciones no era lo que ms importaba al consejo de
administracin ya que el objetivo principal de trasladarse a esta nueva ubicacin
era, estar siempre en la vanguardia tecnolgica.
Con el fin de ser un referente tecnolgico del sector, se incorpor maquinaria de
ltima tecnologa y se desarrollaron nuevos sistemas de montaje semiautomticos
que permitan una gran flexibilidad en la produccin y una reduccin de los
tiempos de montaje.
Segn Francisco J. Ramn La estrategia seguida por Infrico ha sido la continua
mejora de sus productos cada ao. Incorporando para ello las tcnicas ms
adecuadas que el mercado demanda y cumpliendo la normativa vigente para
ofrecer un producto con una relacin calidad-precio nica. Esta mejora continua
no sera posible sin la adaptacin y adecuacin de los medios de trabajo
necesarios y sin un equipo humano dinmico y profesional capaz de asimilar las
nuevas tecnologas y mtodos de trabajo.
Optimizar procesos de fabricacin y mejorar el producto era objetivo de la oficina
tcnica y el departamento de I+D+i. La primera se encargaba del diseo de
prototipos y desarrollo del producto, y el segundo del desarrollo y mantenimiento
de algunos de los medios para fabricar ese producto, desde prensas a sistemas
de ensamblaje y vas de montaje.
Atrs quedaban las carretillas movindose frenticamente por el Polgono
Los Santos. En las nuevas instalaciones, todo el proceso de traslado de materia
prima, producto semiterminado y producto final estaba mecanizado. El alma de
la instalacin era el almacn inteligente, capaz de almacenar materia prima y
productos semielaborados. Con una longitud de 110 metros estaba compuesto por
un vagn que depositaba y retiraba material de las estanteras y suministraba y
evacuaba material de las diferentes maquinas a l conectadas. Mediante un software
especfico se controlaba en todo momento el material existente y su ubicacin.
El proceso productivo se iniciaba con la lnea de corte que transforma el acero de
primera calidad que llegaba de Acerinox en Algeciras y de otras factoras. Una vez
186
Ctedra Extenda
pasada la lnea de carga las piezas pasaban al corte. El corte del acero se llevaba
a cabo por mediacin de un lser propulsado por motores de alta velocidad. La
rapidez y flexibilidad de trabajo de esta mquina era espectacular, consiguiendo
una terminacin micromtrica y una calidad excelente. Seguidamente las piezas
pasaban a la fase de plegado, proceso que tambin est mecanizado y coordinado
con el almacn inteligente. Llegados a este punto el almacn inteligente
clasificaba y almacenaba las distintas partes del producto semielaborado hasta
que fueran requeridas por la cadena de montaje final.
Todo este proceso era controlado por el departamento de calidad que se encargaba
de la implantacin, seguimiento y mejora del sistema. Este departamento
gestionaba los medios de control necesarios para cada actividad desarrollada
por la organizacin que afectara a la calidad y estaba orientado a prestar apoyo
al departamento comercial, colaborar en las gestiones con nuevos proveedores,
iniciar acciones para prevenir la aparicin de no conformidades y establecer los
planes de formacin del personal, entre otras.
Fran J. Ramn recordaba la importancia de la coordinacin entre el departamento
comercial y el departamento de calidad para trabajar con la informacin que
llegaba de los mercados exteriores La coordinacin entre el departamento
de calidad y el comercial fueron clave en los primeros pasos que dimos en los
mercado exteriores. Recuerdo con satisfaccin las largas conversaciones que
ambos departamentos tenamos con nuestro distribuidor en Alemania. Gracias
a estas conversaciones ampliamos nuestro conocimiento sobre las posibles
mejoras a incorporar a nuestro producto. A la hora de afrontar nuevos mercados
es muy til contar con distribuidores de confianza que te proporcionen la
informacin necesaria del mercado y de cmo tu producto se posiciona frente
a la oferta local y la competencia extranjera. Si esta informacin es tenida en
cuenta por los distintos departamentos de la empresa, el xito a medio plazo es
ms que probable.
El departamento de proyectos e investigacin, desarrollo e innovacin trabajaba
para flexibilizar los procesos de produccin con el fin de automatizar las tareas
de los puestos de trabajo. En los ltimos aos haba realizado proyectos como
el diseo y construccin de mesas elevadoras basculantes hidrulicas para el
inyectado de sus productos, eliminando esfuerzos y riesgos laborales. Tambin
haba diseado y construido ensambladoras programables en las lneas de
produccin. Estas innovaciones estaban enfocadas a mejorar el desempeo del
trabajador en su puesto de trabajo.
El compromiso de Infrico iba ms all de sus clientes y de sus trabajadores
Infrico, siguiendo con su poltica de respeto y conservacin al medio ambiente
haba implementado un sistema de gestin ambiental basado en la norma
187
internacional ISO 14001:2004, a travs de la cual se controlaba el cumplimiento

de todos los requisitos legales y se ponan en prctica polticas de reduccin de
utilizacin de recursos naturales, reciclaje y gestin de residuos, aspectos muy
valorados en los pases a los que Infrico exportaba.
Fran J. Ramn, Director Comercial resuma de esta forma todo el esfuerzo que
Infrico haca a nivel tcnico de esta forma El compromiso de Infrico con la calidad
es total, lo ha sido desde sus inicios. No cabe duda que desde que estamos en la
nueva fbrica la incorporacin de nueva maquinaria y de nuevos procesos de control
han hecho que suban todos los niveles de exigencia y por tanto de calidad. Pero
siempre ha sido una mxima para Infrico llevar la calidad al extremo, de tal forma
que todos y cada uno de los productos terminados pasan por un estricto control,
que nos asegura su correcto funcionamiento. Este valor es una garanta total
para nuestros distribuidores que constantemente nos felicitan por el escaso nivel
de incidencias que soporta nuestro producto. Si esta poltica de calidad mxima
es muy apreciada por el mercado nacional, cuando hablamos de los mercados
exteriores los efectos positivos y la confianza del distribuidor se multiplican.
El mercado nacional, detonante del nuevo impulso al mercado exterior
Infrico abasteca a toda Espaa y Portugal a travs de una red de 12 delegaciones
(vase Anexo 2). Contamos con una gran capacidad productiva y de almacenaje
para abastecer nuestra estructura comercial nacional y de exportacin que nos
proporciona una gran flexibilidad y entregas rpidas, declaraba Jos Mara
Torres, director de marketing de Infrico. Una flota propia de camiones garantizaba
un servicio rpido de reparto de los pedidos del fabricante y que estos llegasen
a su destino en perfecto estado.
Durante el periodo 2002 2007 la evolucin del mercado nacional fue bastante
positiva ya que Infrico consigui incrementar ms de un 87% su volumen de negocio.
El salto en facturacin fue importante pues se pas de facturar 22 millones de
euros en 2002, a 37,5 millones y medio de euros en 2007 (vase Anexo 3).
En 2007 empezamos a recibir seales de que el mercado nacional no iba a seguir
manteniendo el crecimiento que haba conseguido los cinco aos anteriores, por lo
que en 2008 comenzamos a planificar la estrategia que nos permitiese rentabilizar
las grandes inversiones realizadas en la nueva planta de produccin.
De las reflexiones que se iniciaron en el 2008 surgieron cuatro lneas de actuacin
enfocadas a proteger su cuota de mercado e incrementar la cifra de negocio en
mercados extranjeros:
Innovacin de procesos productivos
Desarrollo de nuevos productos
188
Ctedra Extenda
Expansin hacia nuevos mercados

Desarrollo de los mercados exteriores con presencia estable
Actividad exportadora hasta 2008
Fran haba recibido un correo electrnico (vase Anexo 4) antes de iniciar la vuelta
de Singapur y no poda dejar de repasar mentalmente el plan de exportacin
que durante tanto tiempo haba preparado. Prevea que esa reunin supondra la
puesta en marcha del nuevo plan y durante el largo trayecto record sus inicios
y las experiencias acumuladas que tanto le haban servido para disear el nuevo
impulso que necesitaba Infrico en los mercados exteriores.
Infrico venda en ms de 40 pases de los cinco continentes (vase Anexo 5), a pesar de
esto Fran J. Ramn consideraba que en el mbito de la exportacin an somos una
empresa joven ya que nuestra actividad comenz hace quince aos aproximadamente.
Para nosotros competir en mercados extranjeros supone un reto enorme, pues nos
enfrentamos a productores locales y a empresas alemanas, francesas o italianas que
llevan trabajando 30 o 40 aos en los mercados ms atractivos .
Cuando asum la responsabilidad del departamento de exportacin hace 8 aos,
la estrategia era diferente a la que hemos mantenido hasta el 2008. Hace 10
aos la prioridad era consolidarse en tres mercados de amplio potencial como
son el mercado francs, alemn y el portugus. Aquel plan nos permiti dar los
primeros pasos y aunque los objetivos comerciales del plan no se cumplieron
al completo, s proporcionaron a Infrico una valiosa experiencia que sirvi a la
direccin para dotarse de los recursos necesarios y establecer las prioridades
de una forma ms certera.
Hasta el ao 2009 nuestro desarrollo internacional ha sido muy similar en
todos los pases salvo en Francia y en Portugal. En estos pases disponemos
de dos agentes comerciales y lo tratamos de la misma forma que el mercado
nacional, de hecho en Francia disponemos de un almacn regulador con un
stock permanente de entre 400 y 500 mquinas. La implantacin en Francia es
bastante importante y se ha conseguido tras un duro trabajo de 15 aos en ese
mercado.
Los agentes comerciales que disponemos en esos pases son profesionales
independientes que actan por cuenta ajena remunerados mediante comisin.
En estos pases disponemos de delegaciones donde almacenamos el producto
y desde donde prestamos el servicio logstico a todos los distribuidores de ese
pas. La filial comercial de Francia nos ha permitido consolidar nuestra presencia
y reducir el riesgo que supone dejar el desarrollo de un mercado estratgico en
manos de un grupo reducido de distribuidores o importadores.
189
La dinmica de trabajo en el resto de mercados ha seguido en todos los

casos un mismo patrn. Mediante la asistencia a Ferias Internacionales del
sector o mediante las diversas misiones comerciales que Extenda organiza,
establecemos contactos con potenciales distribuidores de distintos pases. Si
la exportacin al pas es posible, desarrollamos los puntos principales con el
potencial distribuidor y llegamos a una serie de compromisos por ambas partes.
Para Infrico es fundamental, en estos primeros pasos, que nuestro distribuidor
se centre prcticamente en exclusiva con nosotros. A veces esto no es posible y
permitimos que un distribuidor trabaje con una o dos marcas ms. La experiencia
nos demuestra que con un nivel de implicacin alto por parte del distribuidor
y con nuestro apoyo desde la central, lo primeros pedidos llegan en un corto
periodo de tiempo.
Los puntos principales que Infrico acordaba con el distribuidor de cada pas se
referan fundamentalmente a solicitudes de pedidos, portes, precios, embalajes,
devoluciones, garanta y recambios.
Cuando se iniciaba el desarrollo de un mercado era habitual que el distribuidor
se asegurarse que Infrico slo vendiera en ese mercado a travs de l. Sin
embargo Infrico en ningn caso conceda la exclusividad a sus distribuidores en
los mercados extranjeros, ya que un desacuerdo en el desarrollo de la actividad
comercial, dejara a Infrico sin capacidad de maniobra. Esto dificultaba en
algunas ocasiones la deteccin de distribuidores pero sin embargo aumentaba
las probabilidades de xito en el mercado.
Infrico no contemplaba la venta directa en mercados extranjeros pues el producto
necesitaba de un personal capacitado para su instalacin y transporte, adems
de una cierta proximidad que permitiera dar un servicio postventa.
Esta estrategia permiti al departamento de exportacin conseguir que ms
de un 30% de la cifra de facturacin de Infrico se obtuviese de los mercados
extranjeros. Infrico pas de facturar 7 millones de euros en 2002 a 17,5 millones
en 2007 lo que supuso un incremento del 145% frente al incremento del 87% que
se obtuvo en el mismo periodo en el mercado nacional.
Siempre que se desarrolla un plan de exportacin hay que tener en cuenta
tres factores determinantes, la competitividad de tu oferta en el mercado
de destino, el equipo disponible para desarrollar el mercado y la capacidad
financiera para aguantar en los inicios un ciclo comercial ms largo que en
el mercado de origen. Fran J. Ramn haba tenido estos tres factores muy
presentes a la hora de preparar la reunin con Jos Torres, pues saba que
desde el momento que aprobasen el plan de exportacin todo iba a ir muy
deprisa.
190
Ctedra Extenda
La mejor tarjeta de presentacin nuestra cartera de productos

Segn el criterio del Director Comercial cuando inviertes en nuevos
mercados es muy importante saber que la oferta que llevas al pas elegido es
muy competitiva o que tienes una rpida capacidad de respuesta a las demandas
que te plantean en cada pas. En este aspecto los quince aos de experiencia
internacional nos han dado el conocimiento necesario para poder iniciar las
negociaciones con la mxima confianza.
Infrico era un referente en el mercado nacional e internacional por su capacidad
de produccin y por su amplia gama de equipamiento de refrigeracin. Contaba
con ms de 500 referencias en catlogo y produca al ao unas 45.000 unidades.
Su cartera de productos estaba compuesta por seis gamas (vase Anexo 6);
enfriadores de botellas, mesas refrigeradas, armarios de refrigeracin, vitrinas
refrigeradas, cmaras frigorficas y maquinaria para hostelera. Segn Fran J.
Ramn Nuestra capacidad de produccin nos sita como el fabricante con la
mayor cartera de productos de equipamiento de refrigeracin a nivel mundial.
Todos los aos analizamos nuestra cartera de productos y la adaptamos en
funcin de las necesidades de nuestros distribuidores. Anualmente eliminamos
los modelos que no cumplen los criterios de rotacin, e incorporamos otros
nuevos que nos permiten cubrir las necesidades que nos plantean en los diversos
mercados en los que estamos presentes. En nuestro plan estratgico, est prevista
una renovacin peridica de todas nuestras referencias. Cada cinco o seis aos
renovamos toda la esttica de nuestros productos, aunque ao tras ao vamos
mejorando ciertos aspectos tcnicos de todas nuestras referencias, consecuencia
del trabajo continuo que se desarrolla en los departamentos de I+D+i y de Calidad.
El trabajo continuo de estos departamentos es lo que nos permite incrementar el
nivel de satisfaccin de nuestros distribuidores ao tras ao.
El mercado de equipamiento de refrigeracin a nivel mundial estaba regulado
por diversas normativas y supona para Infrico un gran esfuerzo el cumplir
con los estndares que les permitan estar presente en ms de cuarenta
pases. La normativa que ms afectaba era la que dicta el organismo
europeo CENELEC referida al sector de equipamiento de refrigeracin
a travs de la EURONORMA y la GASTRONORM. El cumplimiento de esta
normativa de estandarizacin facilitaba el acceso a una gran amplitud de
mercados, aunque cuando el departamento comercial decida exportar o
buscar implantacin en un determinado pas, previamente estudiaba los
condicionantes y las normas que el mercado y las instituciones de origen
imponan al equipamiento de refrigeracin.
Todos los productos posean una ficha de control a modo de carn de
identidad en la que los operarios que haban participado en su proceso
191
de fabricacin certificaban la calidad de los mismos. La ficha de producto

estaba provista de un cdigo de barras que permita conocer y registrar la
trazabilidad del proceso, al mismo tiempo que controlar cules eran son sus
componentes. Asimismo se realizaban pruebas finales a todos y cada uno
de los equipos fabricados hacindolos trabajar en una sala de pruebas para
verificar que cumplan con la normativa vigente en materia de seguridad
elctrica y compatibilidad electromagntica.
Infrico trabajaba a diario en la mejora de su catlogo de productos ya que
segn su director comercial es nuestra mejor tarjeta de presentacin, por
eso cuidamos su imagen, que renovamos anualmente. La amplitud de nuestro
catlogo nos permite establecer las primeras relaciones con los distribuidores
de los pases a los que exportamos. La fidelidad y el incremento de la cifra de
facturacin lo conseguimos con la fiabilidad tcnica de todas nuestros productos
y con el trabajo diario y directo con los distribuidores de cada pas.
Quin compra los productos de Infrico en ms de cuarenta pases?
Existen diferentes tipos de consumidores de fro comercial: Pasteleras y
Panaderas, Hostelera y Alimentacin, Colectividades y Grandes superficies
de Alimentacin. La Hostelera y Restauracin, y grandes colectividades es el
mercado objetivo que marca la pauta en el sector del fro comercial. Cada vez
ms, las cadenas hoteleras demandan proyectos conjuntos que les aporten
soluciones integrales por lo que el fro pasa a integrarlo dentro de sus proyectos.
El mercado de la restauracin es el que termina absorbiendo la mayor parte
de la oferta existente. Es un mercado diverso donde el tipo de producto de
refrigeracin se centra en muebles bajo mostradores, armarios, y expositores.
Otro sector es la Pastelera y Panadera, sector que hace algunos aos no tena
mucha incidencia en el mercado de fro, ltimamente se ha desarrollado con las
tiendas mixtas de bocadillos, pizzas, croissant, pan, etc. Este mercado sufre de
estacionalidad en el ao, siendo su punto lgido el otoo invierno.
Por ltimo, los Centros Hospitalarios, Sociales y Geritricos comienzan a ser
un nuevo mercado objetivo debido a su demanda sobre armarios refrigerados y
muebles bajos con la caracterstica HACCP.
El da de la reunin
Fran J. Ramn apenas haba tenido 48 horas para reponerse de largo viaje y
preparar los ltimos detalles de la reunin con Jos Torres. No obstante, se
senta seguro y confiado de que se aceptara su principal peticin para conseguir
el difcil reto que tena por delante el equipo de exportacin.
Jos Torres fue claro y directo Fran he analizado con detenimiento el nuevo
plan estratgico del departamento de exportacin y considero que el incremento
192
Ctedra Extenda
de personal en el departamento es coherente con la cifra de facturacin que

pretendemos conseguir en los mercados exteriores. Si tienes claro que las
personas con las que quieres contar son las que me propones, inicia los trmites
necesarios con el departamento de personal para que, lo antes posible, se
proceda a su incorporacin. Esta primera fase del nuevo plan de exportacin
debe estar finalizada antes del ao 2010 aunque pretendemos ver resultados en
la cifra de facturacin durante el ao 2009.
Cmo intua Fran la reunin fue corta y satisfactoria, pero a partir de este momento
las exigencias del equipo de exportacin iban a ser mayores por lo que ese mismo
da inici los contactos con las personas elegidas para incorporarse a Infrico.
El plan de exportacin 2008-2010.
Hasta 2008 la fortaleza del mercado nacional y la disponibilidad de recursos
humanos determinaron la estrategia de exportacin de Infrico, Una vez que
te planteas que el mercado de exportacin es un pilar de tu estrategia debes
contar con un equipo adecuado. En el departamento de exportacin contamos
con dos personas a nivel administrativo que realizan todas las gestiones,
ambas dominan los idiomas necesarios para atender desde la oficina a
todos los distribuidores de los mercados en los que estamos presentes.
Ellas estn en la oficina pero su labor es fundamental en el trabajo diario
con los distribuidores internacionales, ya que durante estos siete ltimos
aos todos los mercados, en los que no contbamos con delegacin propia
eran gestionados directamente por m. Desarrollar cuarenta mercados
no sera posible sin contar con un apoyo administrativo muy cualificado y
competente.
Las nuevas lneas estratgicas que se haban marcado implicaban una apuesta
an ms decidida por el mercado internacional por lo que haba sido necesario
ampliar el equipo y se incorporaron cuatro personas ms durante el ao 2009
con el fin de que contasen con la experiencia necesaria para asumir los retos
que Infrico se haba propuesto conseguir a partir de 2010.
El plan de exportacin aprobado por el director general de Infrico, Jos Torres,
supona intensificar el comercio exterior general y desarrollar los mercados
donde existan posibilidades importantes de crecimiento. Dentro de su modelo
de exportacin, Europa era el mayor cliente y Francia era el modelo a seguir
para incrementar cuota de mercado en aquellos mercados en los que se contaba
con experiencia y se haba constatado un alto potencial de crecimiento.
A la vez que el nuevo equipo daba los primeros pasos en su nuevo plan, Jos
Torres mantena contactos con Extenda para acogerse al programa de Extenda
Desarrollo Internacional. A travs de este programa Extenda apoyaba a
193
las empresas con recursos econmicos y con los estudios necesarios que
permitiesen minimizar los riesgos y facilitar los trmites administrativos que
tiene implantar una filial en los mercados exteriores.
Jos Torres contaba con una lista de pases preferentes donde ubicar las nuevas
filiales pero no era fcil decidir el orden de prioridades y los posibles descartes, ya
que estos pases pertenecan a tres continentes diferentes, Europa, frica y Amrica
(vase Anexo 7).
El equipo de exportacin.
Las primeras incorporaciones eran conocidas para Fran J. Ramn pues desde
haca aos haba mantenido contactos con ellos. Todo el equipo era importante
pero conocer y elegir adecuadamente a las personas que iban a tener la
responsabilidad de casi el 80% de la cifra de negocio de exportacin era vital.
Una eleccin acertada supona una garanta de seguridad y ms tiempo para
dedicar a los mercados emergentes para Infrico y las nuevas filiales.
Mark conoca el sector y haba demostrado su vala en su amplia trayectoria en
el mercado del frio industrial. No obstante antes de cerrar su contratacin Infrico
tuvo que permitir que Mark mantuviese su residencia en Valencia. Segn Fran J.
Ramn para contar con los mejores profesionales y los ms adecuados hemos
tenido que vencer ciertas barreras tradicionales que existan y existen en todas las
empresas. De forma tradicional la ubicacin geogrfica de todo el departamento
la ha marcado nuestras instalaciones, el personal comercial estaba ubicado o en
nuestra central o en nuestras delegaciones. Hemos iniciado una nueva experiencia
y se ha incorporado con nosotros Mark que es de origen britnico y reside en
Valencia. Creemos que es la persona ms adecuada para nuestro negocio en
pases en los que tenemos puestas grandes esperanzas y donde vamos a realizar
inversiones muy considerables, por lo que hemos dejado en un segundo plano su
ubicacin y nos hemos centrado en lo que realmente nos interesa que es contar con
profesionales que nos diferencien, con buena formacin y la mxima motivacin.
Para un profesional que viaja y que est fuera de casa, periodos de diez o quince
das, es importante una cierta flexibilidad que le permita compaginar su vida
familiar con los continuos viajes. Con los medios tecnolgicos que disponemos hoy
en da un profesional puede estar en su casa y llevar a cabo todas sus funciones de
administracin comercial con los clientes y con la empresa sin ningn problema.
Jos Mara Torres conoca la empresa desde sus inicios y desde siempre haba
demostrado su inters en el comercio exterior por lo que una vez terminados
sus estudios universitarios y la formacin de post grado se traslad a Francia
para aprender y seguir de cerca las claves del xito de este mercado para Infrico.
Las esperanzas puestas en Jose Mara eran muy grandes pues de l iban a
depender mercados cmo Francia, Blgica, Luxemburgo y parte de frica. Centro
194
Ctedra Extenda
y Suramrica eran dos reas en la que Infrico quera intensificar su actividad y

donde posiblemente se iba a ubicar una filial comercial, estas reas tambin
iban a ser gestionadas por Jose Mara con la ayuda de Fran J. Ramn desde la
direccin comercial.
Aziz y Dragan eran dos personas en la que Fran tena depositada mucha
confianza y a las que dedicaba una especial atencin. Dragan se incorpor a
Infrico gracias al plan de Extenda Profesionales Internacionales. Durante tres
meses haba estado en periodo de formacin y al final de su formacin se le
haba asignado su rea de responsabilidad internacional. Extenda nos facilit
a profesionales especializados y con experiencia contrastada para el desarrollo
del proyecto internacional. Con todos los candidatos que nos presentaron
hicimos una seleccin conjunta con Extenda y seleccionamos al que cumpla con
nuestros requisitos. Durante un periodo de un ao Extenda efectuara una labor
de tutorizacin a travs de un consultor internacional lo cual era beneficioso
para todos porque facilita la adaptacin del EPI a la empresa y para el EPI porque
en sus primeros meses contara con el apoyo de la empresa y de un consultor
especializado que le facilitara la adaptacin a su nuevo cometido.
Las primeras indagaciones que se hicieron para implantar las filiales comerciales
demostraron que haba una clara oportunidad de negocio en Marruecos y que
desde all se poda dar cobertura a varios pases donde Infrico poda tener
oportunidades de negocio. Fran J. Ramn consideraba que en Marruecos
actuamos con rapidez y a final de 2009 ya tenamos constituida nuestra filial
comercial. Marruecos era un mercado con un gran potencial para el fro industrial
por sus condiciones climticas y no existan productores locales. Esto explicaba
que las barreras arancelarias fueran prcticamente inexistentes, por lo que no
nos planteamos a corto plazo establecer all una filial productiva. Sin embargo
tras un estudio en profundidad del mercado decidimos que establecer all una
filial comercial nos dara un posicin de ventaja frente a la competencia y muy
buena imagen en las instituciones locales. Aziz era la persona responsable a
nivel comercial de esta filial y desde all gestionaba la actividad de Infrico en
Marruecos, Tnez, Libia, Egipto y Senegal.
En general la primera fase se ha completado con unos resultados muy
esperanzadores y creemos que es asumible que el cincuenta por ciento de
la facturacin de la empresa se obtenga de los mercados exteriores. Pero
para conseguirlo tendremos que superar las barreras que plantea el entorno
econmico en el que nos encontramos. Fran haba combinado en su plan
experiencia y juventud, Podra conseguir el objetivo marcado con el plan que
haba decidido desarrollar?.
195
ANEXOS
Anexo 1. Organigrama de Infrico
Consejo de administracin
Agustn Rivas, Juan Torres, Jos Torres
Gerencia
Jos Torres
Director tcnico
Director compras
Director comercial
Director produccin
Anexo 2. Delegaciones en Espaa
196
Ctedra Extenda
Anexo 3. Cifra de negocio 2002 vs 2007
Anexo 4. Correo electrnico
197
Anexo 5. Ventas por pases
Anexo 6. Reparto de fabricacin por gamas
Anexo 7. Filiales en mercado exterior
198
Ctedra Extenda
Anexo 8. Certificados de calidad
199
Anexo 9. Certificados de calidad
200
Ctedra Extenda
Anexo 10. Nuevos modelos catlogo 2010
201
202
Ctedra Extenda
203
204
Ctedra Extenda
Anexo 11. Centro de Produccin Infrico
205
206
Ctedra Extenda
ROMATE EN CHINA
UNA DECISIN COMPLEJA

Preparado por el profesor Dr. Antonio Leal Jimnez (UCA)
con el fin de que sirva como elemento de debate para los
alumnos de las universidades andaluzas y nunca como
ejemplo de gestin eficiente o ineficiente de una situacin
empresarial.
de D. Marcelino Piquero Director Comercial de ROMATE,
bajo convenio con Extenda, Agencia Andaluza de
Promocin Exterior.
207
ROMATE EN CHINA
UNA DECISIN COMPLEJA
China podra ser un mercado
muy importante para el futuro de
Romate dado que, en los ltimos
aos ha experimentado un proceso
de transformacin econmica y
social de una gran importancia. Sin
embargo, el comercializar productos
de origen occidental es un difcil
reto que habr que afrontar. Nos
encontramos ante un mercado en el que se necesita invertir tiempo para alcanzar
conocimiento de su cultura, formas de negociar, comportamiento de compra de los
consumidores, etc. La introduccin en el mercado chino puede tener consecuencias
muy positivas para la empresa a medio plazo, si se hace de forma inteligente.
Introduccin
El 20 de enero de 2010 D. Guillermo Fuentes, Director de Exportacin de la
Bodega Snchez Romate Hnos. con sede en Jerez de la Frontera, regresaba a
casa en el vuelo LH 723 de Lufthansa, Beijing/Madrid. El tiempo de vuelo eran
14 horas con 40 minutos, con una escala de una hora en el Franz Josef Strauss
de Munich; el viaje era largo, y aunque estaba acostumbrado a ello, los 15 das
pasados en China haban sido muy intensos de trabajo, por lo que no le faltaran
temas para pensar; tena que encontrar respuestas claras. Las reflexiones y el
cansancio acumulado le auguraban una travesa rpida.
En el asiento A4, justo a su lado, viajaba un miembro del Equipo de Direccin
de una universidad andaluza, concretamente de la Universidad de Cdiz. Haba
pasado cuatro das en Tianjin, ciudad de 10 millones de habitantes situada en la
costa nordeste del pas, con importantes pozos de petrleo, minas de magnesio
e industrias petroqumicas. El motivo principal de su viaje era asistir a la Chinese
Internacional Education Fair en Shaoxin.
El mandatario universitario haba firmado un acuerdo con las autoridades
acadmicas chinas para que sus estudiantes universitarios viajaran a Cdiz a
realizar cursos de aprendizaje del espaol en el Centro Superior de Lenguas
Modernas (CSLM). Un total de 175 universitarios chinos se desplazaran a la
Universidad de Cdiz durante el curso acadmico 2010/2011, donde adems
de participar en el curso reglado Enseanza del espaol como lengua
extranjera, realizaran otros cursos especficos con propuestas centradas en
aspectos socioculturales del mundo hispnico, fundamentales para garantizar
208
Ctedra Extenda
la comunicacin y destrezas concretas. Igualmente, se facilitara el acceso a los

cursos online AVE creados por el Instituto Cervantes, lo que permitira que un
gran nmero de estudiantes chinos pudieran introducirse en el aprendizaje del
espaol. Despus de las oportunas presentaciones, cada uno se concentr en
sus pensamientos.
D. Guillermo Fuentes haba ido a China con la idea de estudiar las posibilidades
de comercializar las marcas de brandy de la empresa bodeguera de Jerez para
la que trabaja en el pas asitico, y ms concretamente el brandy Cardenal
Mendoza. La travesa result muy distendida y evidentemente corta. La voz
clida de la sobrecargo comunicaba que faltaban 20 minutos para aterrizar en el
aeropuerto de Madrid Barajas. Eran las 8:40 de la maana.
Los dos ejecutivos se despidieron con el deseo de organizar un encuentro
Empresa/Universidad en la prxima primavera; en sus agendas anotaron la
fecha del 10 de marzo como posible da para volver a encontrarse. Esta vez sera
en las emblemticas instalaciones de la bodega. Anotaron como tercer punto
en la agenda Establecimiento de una Ctedra de Investigacin. Comentaron la
necesidad de intentar descubrir nuevos hallazgos en relacin a las aportaciones
de la ingesta de sus marcas de Sherry y Brandy a la salud, bajo un consumo
responsable.
Una agenda completa
Durante su estancia en el pas asitico, lo primero que hizo D. Guillermo Fuentes
a su llegada fue dirigirse a la Oficina Extenda en Beijing, instalada en las oficinas
que la firma espaola de consultora comercial Marlocor tiene en el distrito
financiero y diplomtico de Chaoyang. Tras una entrevista de ms de tres horas
con el director de la oficina, D. Pablo Recio, tuvo la oportunidad de conocer las
singularidades del mercado, dada la magnfica disposicin de las personas de la
oficina de Extenda para poner a su disposicin recursos humanos y profesionales
que necesitase.
Al encontrarse cerca del Beijing Capital Internacional Airport, solo tres horas
despus mantena un segundo encuentro con D. Manuel Len, director de
la Oficina de Extenda en Shanghai. La reunin continu con una cena ligera,
resultando ser muy interesante. El Sr. Len, que lleva ocho aos en el mercado
chino, tiene una gran experiencia en temas de consultora comercial e inversiones.
Adems proceda de la Oficina de Extenda en Beijing. El eje central de la reunin
gir en torno al estudio Nota sectorial del vino y del brandy en China, realizado
por Extenda en mayo de 2008.
En resumen, la informacin que recab (estudios de mercado, listado de
importadores y distribuidores, normativa referente a barreras de entrada,
209
normativa sobre etiquetado, tarifas arancelarias, formacin y estudio de precios,

percepcin de los productos andaluces, distribucin, listado de ferias importantes
etc.) le sera muy til.
Durante los siguientes das, estableci contactos con las representaciones de
instituciones espaolas en el pas y se aventur a la bsqueda de posibles socios
de manera que pudiera tener un fotografa lo ms precisa posible del mercado
chino, con el fin de conocer perfectamente los procesos de introduccin en caso
que su empresa aprobara el proyecto.
Al cabo de una semana de estancia en el pas asitico, visit el Consulado General
de Espaa y la Oficina Econmica y Comercial de la Embajada de Espaa en
Shanghai. En una reunin con los tcnicos, analizaron y actualizaron uno de los
informes sectoriales, concretamente el titulado El sector del brandy en la R.P.
China, realizado por D. Mayte Abia en el ao 2005. Posteriormente concert
entrevistas con los verdaderos actores del mercado, adems de organizar
encuentros comerciales con los siguientes agentes del sector:
Empresas locales fabricantes
Empresas distribuidoras
Empresas que en alguna ocasin
de brandy:
de brandy:
han distribuido brandy espaol:
Linyi Yueda Grape Wine Co,
TBC, Euroam, Shanghai Nanpu
Chengdu Smartain Enterprise,
Ltd., Wangchao Grape Brewage
Food Co., Ltd.
Ltd.,
Co, Ltd., Yantai Zhangyu Group
Montrose Food & Wine,
Co, Ltd., Qingdao Zeshan Wine
Oriente Prospero Co, Ltd.
Brewage Co, Ltd.

Entrevista y visita a
Restaurantes:
Hotel y Club:
Supermercados:
1221,
Hotel Equatorial Park 97
Orient Shopping Center,
Gran Bodega
City Supermarket,
Carrefour.
Adems, estudi los otros indicadores que le permitiran tener una visin
generalizada del atractivo que presentaba China como mercado. Segn el
estudio realizado anualmente por la Consultora A.T. Kearney, China lider en
el ao 2010, y desde el ao 2003, el ranking del Foreign Direct Investment (FDI)
Confidence Index. Ello es debido a que China goza de una serie de ventajas a
medio y largo plazo: su elevada integracin en la economa mundial, sus buenas
infraestructuras fsicas, un modelo de desarrollo que genera muchos puestos de
trabajo y una relativa estabilidad durante las primeras dcadas del siglo XXI. La
regin de Asia y el Pacfico estn teniendo y van a tener un atractivo importante
para las empresas internacionales. Se proyecta que la regin llegue a ser una
210
Ctedra Extenda
potencia tecnolgica, poltica y econmica con el incremento simultneo de la

demanda de los consumidores (Czinkota y Ronkainen, 2002).
Dichas ventajas proceden en gran medida del modelo chino de desarrollo, esto
es, del denominado Consenso de Pekn, que tiene como componentes clave el
capitalismo de Estado, gradualismo, apertura al exterior, autoritarismo poltico
y capacidad de innovacin y flexibilidad (Fanjul, 2009).
Tal y como ilustra la Tabla 1, las tasas de crecimiento del Producto Interior Bruto
(PIB) en China durante los ltimos aos se sitan en torno al diez por ciento,
brindando importantes oportunidades a las empresas que decidan establecerse
en este pas.
Tabla n1. Evolucin del Producto Interior Bruto - Tasa de crecimiento real
para el perodo 2005-2009
Ao
2005
2006
2007
2008
2009
China
9,1%
10,2%
10,7%
11,9%
9%
Fuente: The World Factbook (2009)
China era a final de la primera decena del siglo XXI, la tercera potencia econmica
del planeta debido a sus ventajas en coste y el ser el pas ms poblado del
mundo. Segn el ltimo censo que se hizo pblico en el ao 2000, se estableci
la poblacin en 1.295,33 millones de habitantes, aunque ahora se estima que
los chinos son ms de 1.320 millones. Casi 300 millones pertenecen a la clase
social media/alta (Zhong he Gao Shou Ru) que busca, a travs de la compra
de marcas occidentales, satisfacer sus necesidades de prestigio y estatus, que
le ha permitido bautizarlo como el mercado potencial ms importante del
mundo. Por ese motivo, desde principios de la dcada de los ochenta, Espaa
est realizado un esfuerzo notable y sostenido por desarrollar su presencia en
el pas asitico.
Demasiados interrogantes
Durante las noches que precedieron al viaje de regreso, D. Guillermo Fuentes no
dejaba de hacerse preguntas: cmo adaptarse mejor al entorno fsico? habr que
olvidarse del Oeste de China por no disponer de infraestructuras, poca densidad
de poblacin y escaso hbito de consumo de productos occidentales, cmo
hacerlo al entorno legal? la forma ms comn de operar en China es a travs
de un socio local que cuente con contactos con la autoridades, cmo adquirir
la cultura necesaria que define el mercado? conocer los protocolos y estimular
las relaciones de confianza son pasos ineludibles para operar en este mercado.
211
Importante tambin, era conocer las distintas formas de comunicacin y de

negociacin (las relaciones personales resultan definitivas, visin a largo plazo y
no contemplar acciones individuales, entre otras), as como el significado de los
smbolos (los animales son portadores de felicidad, el nmero ocho es percibido
como el de la fortuna y los colores grises son para productos de baja imagen.
Habra llegado el momento de introducirse en el pas?, podra garantizar
el retorno de la inversin en el tiempo y en la forma habitual de la empresa?,
sera rentable el mercado chino para Snchez Romate Hnos?, tendra xito
en el futuro?, qu nivel de introduccin sera mejor recomendar?, dispona de
todo la informacin clave?, podra convencer a los Consejeros?... El tamao del
mercado, el desarrollo de los coacs franceses, la calidad de los brandes que
tena para ofertar y los cambios experimentados de los consumidores por los
productos de lujo occidentales eran razones para apostar por este proyecto.
Sin embargo, D. Guillermo Fuentes saba bien que haba otros mercados que no
necesitaban fuertes inversiones en marketing, que los distribuidores son muy
especiales y que se iba a enfrentar a un mercado, en principio, muy diferente de
los habituales. Deba seguir adelante con su proyecto o informar a su Consejo
que todava no era el momento para introducirse en el mercado chino.
Jerez de la Frontera: un mes despus
Haba pasado casi un mes desde su regreso y la semana siguiente, concretamente
el 26 de febrero de 2010, tendra lugar un Consejo de Direccin, en cuya agenda
figuraba en el punto tres Pertinencia o no de afrontar con garantas de xito la
entrada en el mercado chino.
Aunque dispona de una magnfica informacin del mercado, e iba a afrontar
el tema de una manera clara y contundente, D. Guillermo Fuentes estaba
preocupado. Es tambin el responsable comercial del mercado domstico. En
las ltimas semanas, a pesar de que tena concertadas visitas con importantes
grupos de distribucin para la firma de plantillas, haba dedicado un considerable
tiempo extra a preparar la reunin del tema que nos ocupa.
Despus de madurar sus ideas estaba convencido de la necesidad de iniciar la
introduccin en el mercado Chino. Aunque lo tena claro, era consciente de que
tendra que dar respuestas a mltiples preguntas. Por otro lado, le haban llegado
noticias de que algunos de los miembros del Consejo no estaban convencidos de
la necesidad de afrontar un reto importante en un mercado casi desconocido,
y ms an en este momento en el que la situacin de las ventas en dos de sus
principales mercados en exportacin se encontraba en un momento delicado.
Efectivamente, las cifras de ventas en Holanda y Alemania estaban estacionadas
con claros sntomas decrecientes, lo que preocupaba a sus distribuidores.
212
Ctedra Extenda
Adems, en el mercado nacional los Brandis Solera Gran Reserva estaban

cayendo un 9,20%, aunque su marca Cardenal Mendoza mantena su posicin
de liderazgo.
La situacin, aunque delicada, es la que todo buen ejecutivo a veces desea
enfrentarse. D. Guillermo Fuentes estaba preparado para dar respuesta a
todo tipo de preguntas en el terreno comercial, financiero y de distribucin
que pudieran hacerle. De sus respuestas dependera en gran parte la decisin
de la compaa: introduccin en un pas de moda, pero muy singular y con
caractersticas culturales muy peculiares y desconocidas.
Como potencialidades de desarrollo futuro, tambin se les presentaba la
oportunidad de alcanzar otros mercados del sudeste asitico donde habitan ms
de 600 millones de personas: Filipinas con 90 millones, donde la competencia
directa est muy bien posicionada y es un mercado con tendencia creciente,
Indonesia con 250 millones, Tailandia con 65 millones y Vietnam con 87 millones.
No debemos olvidar que a pesar de que Snchez Romate Hnos., es una pequea
empresa familiar con una plantilla inferior a 50 personas, comercializa sus
productos en ms de 45 pases.
Su argumentacin la fundamentara en lo que haba visto durante su estancia en el
pas, en su olfato y experiencia, en el equipo de personas con las que contara para
desarrollar el plan y en alguno de los resultados que obtuvo cuando plante la misma
situacin en otros mercados emergentes, y que en el momento actual, algunas de
sus marcas son lderes del mercado de Brandis Soleras Gran Reserva espaoles.
Faltaban pocos minutos para entrar en la reunin, mientras D. Guillermo
Fuentes repasaba mentalmente las posibles preguntas que podran hacerle y
sus respuestas ms objetivas. Era el momento oportuno para dedicar esfuerzos
y recursos a un mercado con un gran potencial aunque deberan competir con
fabricantes locales muy conocedores del mercado, con precios muy agresivos
y grandes marcas de grupos internacionales que llevaban instaladas en el
mercado ms de diez aos, y que haban necesitado realizar fuertes inversiones
en acciones de comunicacin y below the line.
Curiosamente tena entre sus manos un ejemplar del Diario de Jerez, en el que uno
de sus titulares anunciaba la fijacin para enero de 2011 de prximas reuniones
entre las delegaciones de China y Espaa para la firma de numerosos acuerdos
comerciales. En el cuerpo de texto se sealaba la buena impresin que se tiene en
China de las empresas espaolas. Ello podra ser tambin un argumento a utilizar.
Nuevas preguntas le surgan: cul sera la mejor forma de hacerlo?, qu
estructura mnima necesitaran?, con qu productos deberan comenzar?,
213
cul sera la estrategia ideal?, cmo lo gestionaran?, deberan ir con toda

la gama de productos?, cules son sus previsiones de ventas en los prximos
cinco aos?, qu inversin ser necesaria?...
Aunque tena una gran confianza en su experiencia en estas situaciones, y lo
haba demostrado en otras ocasiones para dar respuestas a los Consejeros con
los que se iba a enfrentar, no dejaba de pensar en la fuerte oposicin que obtuvo
cuando un ao antes haba propuesto la necesidad de ir a un mercado emergente
como es la India. Y aunque haba conseguido sacar adelante su propuesta, los
escasos resultados que hasta este momento estaba obteniendo le preocupaban
especialmente. Seguro que se lo recordaran.
Snchez Romate Hnos. S.A.
Esta firma figura entre los ms venerables nombres de las antiguas bodegas
jerezanas. Fue fundada en 1781, por lo que ya ha cumplido ampliamente los dos
siglos de existencia. A finales del siglo XVIII, la ciudad de Jerez progresaba gracias
a la exportacin de sus afamados vinos y la pujanza del negocio vincola atraa a
comerciantes de medio mundo, pero fue un espaol, Juan Snchez de la Torre, el
que sent las bases de la sociedad Snchez Romate Hermanos, una de las pocas
bodegas que en el ao 2010 contina en manos de propietarios jerezanos.
En 1887, la Casa Snchez Romate Hnos. inici su primera solera de Brandy de
Jerez, de la cual an se conservan cuatro botas guardadas como oro en pao.
Esta solera era para el estricto consumo de la familia y su ms ntimo crculo
de amistades. Cuando la familia decide aumentar sus soleras para hacer frente
a la previsible demanda, tiene muy en cuenta que ha de hacerlo manteniendo
la calidad. Con el tiempo, la bodega creci y se adapt a los sucesivos avances
tcnicos manteniendo el respeto a la tradicin elaboradora. Ms de un siglo
despus de su fundacin, la firma alcanza uno de sus principales hitos cuando
en 1887 la cuarta generacin de los Snchez Romate decide crear un brandy
exclusivo para la familia y los amigos ms allegados.
Nace as Cardenal Mendoza Solera Gran Reserva, el brandy insignia de la
casa y una de las marcas ms afamadas en los mercados internacionales. Su
eslogan El brandy cumbre de las bodegas jerezanas lo expresaba muy bien. Su
singularidad se manifiesta en la seleccin de las holandas y en el envejecimiento
hecho por el mtodo mixto, es decir, primero se envejece por aadas para pasar
luego al tradicional mtodo de soleras y criaderas.
Manteniendo hasta hoy la independencia, con una magnifica situacin econmica
y financiera, la historia de la bodega ha conocido otros episodios sealados. En
1909, por ejemplo, fue nombrada proveedora de la Cmara de los Lores del
Reino Unido; poco ms tarde, en el 17, alcanz el ttulo de proveedora del Sacro
214
Ctedra Extenda
Palacio Apostlico del Vaticano. Hoy los vinos y brandies de Snchez Romate
mantienen su vocacin internacional, con una decidida expansin por los cinco
continentes.
Para conmemorar el Bicentenario (1781-1981) Snchez Romate reserv una
Solera del brandy CARDENAL MENDOZA CLSICO para ese evento, y as naci
CARDENAL MENDOZA NON PLUS ULTRA, de calidad y vejez inigualable, del
que se realiza una produccin limitada. Junto a este brandy, la Casa tiene en
su gama los prestigiosos: CARDENAL MENDOZA LUJO, CARDENAL MENDOZA
CARTA REAL, y ROMATE UNO EN MIL.
Adems, sus vinos de Jerez gozan de una gran reputacin, estando su calidad
respaldada por cuatro extensos viedos propios en la zona productora de
denominacin de origen. La Bodega comercializa vinos La Sacrista, Reservas
Especiales y vinos de Romate, de la Denominaciones de Origen Jerez-XrzSherry - Manzanilla Sanlcar de Barrameda -- Vinagre de Jerez, vino de mesa
bajo la marca MOMO, vinagres de Jerez y acaban de incorporar un vino de la
denominacin de origen Ribera de Duero bajo la marca Bohrquez. En el momento
de redaccin del caso (2010), la Bodega pertenece a cinco familias jerezanas.
Fuentes, conoca bien la progresin de la Bodega, ya que llevaba ocupando un
cargo directivo ms de 15 aos, viajando por todo el mundo. Desde que termin
sus estudios de Derecho y Empresariales, trabaj en el sector bodeguero en una
de las compaas ms importantes. Primero como asistente de Jefe de Producto,
luego como Delegado de Ventas, pas por el Departamento de Marketing, Director
de Ventas para Asia y EE.UU., adquiriendo una gran experiencia en Marketing y
Comercial, hasta que se incorpor al proyecto de empresa que le propusieron los
propietarios de Snchez Romate Hnos.
Llegado el momento decidi hacer una presentacin apoyndose en las nuevas
tecnologas- pensaba que le ayudara a sacar adelante su propuesta-. Tambin y
por primera vez decidi preparar un pequeo resumen de lo que iba a plantear
para centrar ms el tema. Habl con uno de sus rea Manager: Gonzalo Prez,
que ya tena una experiencia de 5 aos en los mercados internacionales,
licenciado en Direccin y Administracin de Empresas y becario de EXTENDA de
la primera promocin. Haba vivido en EE.UU., Dubai y Sydney.
Snchez Romate Hnos., es una empresa slida y sus rasgos caractersticos han
quedado definidos en su espritu. Desde la llegada de Fuentes, se definieron
formas y procedimientos, como identificadores de lo que significa trabajar en
Snchez Romate Hnos., dirigido a las personas que forman parte del equipo en el
Departamento Internacional. Fuentes, redact lo que despus, se transformara
en el espritu internacional de ROMATE:
215
El espritu internacional de ROMATE

1
El hacer negocios a nivel global comporta retos
tan dispares como por ejemplo trabajar en
esfuerzo diario para hallar el compromiso de
diferentes culturas en las que los sistemas de
respeto a nuestros compaeros, la competencia,
comercializacin son muy diversos.

2
Necesidad de actuar de forma coherente y
la sociedad, el trabajo y nuestra vida familiar.

7
mejora continua de resultados financieros,
Tendremos oportunidades de hacer negocios
fijando objetivos de crecimiento en mercado y en
Nuestros futuros clientes esperan mucho de
beneficios.
8
Flexibilidad para atender problemas surgidos
nosotros.
con nuestros clientes y garantizar un servicio de
Todos nosotros debemos seguir los estndares
entrega de acuerdo a los plazos comprometidos.
globales sobre la tica en los negocios.

5
Asumimos compromisos de trabajar por la
adecuada en cualquier situacin y lugar.
en funcin de lo que digamos y lo que hagamos.
Los valores de la empresa se resaltan con el
Debemos ser innovadores y eficaces en todo lo

que hagamos.
Apoyamos la declaracin universal de los

Derechos Humanos de la ONU.
10
Hagamos las cosas de manera que al final del

da nos sintamos felices.
El proyecto de China
Fuentes comenz diciendo:
El presente informe tiene por objeto ofrecer una visin global del sector del
Brandy en la Repblica Popular de China, que nos permita tomar decisiones
en relacin a iniciar o no, la introduccin en el mercado. Para ello, nos hemos
basado en las siguientes fuentes de informacin:
Unidad de Promocin de Negocios de EXTENDA en Beijing y Shanghai.
Informe de la Oficina Econmica y Comercial de la Embajada de Espaa en
Shanghai.
Publicaciones en prensa electrnica y artculos de Internet World Trade Atlas
Resumen Cmo negociar con xito en 50 pases. Olegario LlamazaresGarca Lomas.
Base de datos ESTACOM.
Entrevistas a fabricantes, distribuidores, agentes y especialistas del sector.
A continuacin, Fuentes describi el proceso de su exposicin:
He estructurado la presentacin en dos partes diferenciadas. En la primera,
intentar darles una visin sobre el mercado de bebidas alcohlicas en general
y el brandy en particular. La parte segunda har algunas consideraciones y
recomendaciones finales, y la pertinente invitacin a la toma de decisiones.
216
Ctedra Extenda
Las bebidas alcoholicas en China: algunas caractersticas

El mercado de las bebidas alcohlicas, ha estado dominado por los licores
domsticos (vinos amarillos de baja graduacin alcohlica, como el Shaoxing, el
Chengang o el vino aejo Jimo, y vinos blancos, procedentes de la destilacin de
vinos amarillos, de alta graduacin, como el Maotai, el Fenjiu y el Wuliangyue,
entre otros).
La materia prima la constituyen los cereales, como sorgo, arroz, trigo, maz o
arroz glutinoso, muchos de los cuales estn marcados por sus caractersticas
regionales. Adems, poseen numerosa variedad de vinos de frutas. Es significativo
resaltar que China es el mayor fabricante mundial de cerveza. Existen ms de
1500 marcas y ms de 2000 compaas relacionadas con la industria. Las marcas
Yanjing y Tsingdao son las que dominantes. La creciente preocupacin entre la
poblacin local sobre temas relativos a la salud, inclina la balanza a favor del
consumo de otro tipo de bebidas de menor contenido alcohlico.
Las especialidades locales son las que tienen mayor cuota de mercado y las que
tienen un mayor crecimiento, tanto en volumen como en valor. An as, los licores
nacionales tienen mala fama, debido a su alta graduacin (50-60%) que tiene
efectos negativos en la salud, y estn prohibidos en los banquetes oficiales.
El mercado chino de bebidas alcohlicas est creciendo debido al incremento
continuado del poder adquisitivo del consumidor chino, especialmente en
las ciudades ms importantes, y tambin al hecho de que la base anterior
era muy baja.
La industria de las bebidas alcohlicas est bajo un estricto control en China. La
State Administration of Light Industry emite las estipulaciones de la inversin
para la industria alimentaria, incluida la bebida. Para producir y distribuir alcohol
es necesaria una licencia. El Bur Municipal de Alcohol emite las licencias de
produccin de alcohol, de venta y de distribucin.
Al publicitar el alcohol est prohibido utilizar trminos medicinales para
describir sus productos, y el material promocional no debe ofrecer bebidas
alcohlicas como premio. Los productores domsticos han adoptado un
marketing mix y una promocin ms sofisticada. Los anuncios de bebidas
alcohlicas pueden verse tanto en la televisin nacional como provincial, as
como en la prensa escrita.
Los alcoholes occidentales, como la ginebra, el vodka o el ron, son todava poco
consumidos por los chinos. Los precios de venta de estos productos estn fuera
del alcance de la mayor parte de los consumidores chinos. Su compra se suele
reservar para ocasiones especiales y festivas.
217
La poblacin rural es generalmente ms conservadora que la que vive en zonas

urbanas. Los menores de 18 aos tienen prohibida la compra de alcohol. De
todas formas, esta ley no es seguida de forma muy estricta. Los chinos prefieren
las bebidas alcohlicas con poca graduacin, lo que les permite beber ms.
La distribucin de bebidas alcohlicas est regulada siguiendo las directrices de
la Administracin General de Supervisin de Calidad, la Inspeccin y Cuarentena
(AQSIQ),la General Administration of Quality Supervision, Inspection and
Quarantine) y la Administracin China de Estandarizacin (SAC Standardization
Administration of China), y el Ministerio de Comercio. Para operar en este
mercado las empresas debern tener una buena clasificacin crediticia y solidez
financiera. Tambin deben contar con los permisos necesarios, las licencias de
apertura y realizar un gestin muy estricta.
Con la entrada de China en la OMC, las importaciones de productos
agroalimentarios extranjeros van a aumentar. La reduccin arancelaria y las
leyes ms relajadas del control de las empresas extranjeras, permitirn que
ms empresas forneas entren en el mercado y las que estn expandan sus
operaciones ms fcilmente.
A manera de resumen
Fuentes resuma los aspectos ms significativos de la panormica general del
mercado de brandy en China. Es importante resaltar que este subsector ha
comenzado a desarrollarse en los ltimos aos. Entre los factores importantes
destacamos:
De una parte, el incremento de renta que se est produciendo entre las
familias.
Y de otra el deseo de una parte importante de la poblacin de adquirir nuevos
productos occidentales, que adems se asocian con el alto estatus social y la
calidad de vida.
Es en esta categora donde encontraramos clasificado al brandy. En el mercado
chino, el brandy se encuentra presente bajo dos tipos de categoras perfectamente
diferenciadas:
Como brandy local, que suele ser de calidad y precio bajo. Se consume
preferentemente en el hogar y la marca se convierte en un elemento
secundario, adquiriendo importancia el precio y se encuentra en las superficies
comerciales. La produccin local de este producto es reducida; se sita en
torno a las 35.000 toneladas anuales, y est concentrada en la compaa local
Changyou que produce el 85 por ciento. Se trata de un brandy que, a pesar
218
Ctedra Extenda
de ser el ms conocido en China, no se percibe como de gran calidad. Otras

marcas locales son Dinasty, Great, Wall, Wangchao, Leinuo, Chanceen, Jin
Jiang, Changcheng y Furuisi. Geogrficamente, se elabora principalmente en
Yantai, en la provincia de Shandong. En el sur del pas, en las provincias de
Fujian y Guangdong, la produccin de brandy est creciendo. Entre los puntos
dbiles que presenta la industria local destacamos:
Escasa capacidad productiva, en general, y no existen marcas reconocidas
por el consumidor local.
No se hace nada por conseguir fidelizacin de los consumidores
Todo el producto est dirigido a la poblacin con bajo poder adquisitivo
El brandy local es usado en los restaurantes japoneses teppanyakis para
la elaboracin de sus platos Clubs
Y como brandy francs (coac). Es un producto considerado como un smbolo
de pertenencia a determinada clase social. Su introduccin en el mercado fue
en la dcada de los noventa del siglo anterior y esta posicionado como en el
segmento de lujo. Respecto a la evolucin en sus ventas, es opinin generalizada
entre las personas consultadas que el crecimiento en el consumo de este
producto se puede situar en torno al 50 por ciento entre las tres marcas lderes
en el mercado. Los tipos de brandy (coac) que gozan de mayor aceptacin en
el mercado son los pertenecientes a las categoras XO y VSOP.
Las marcas que dominan el mercado pertenecen a tres empresas multinacionales:
Remy Martn, cuya participacin de mercado hace cinco aos era de un 10 por
ciento; Martell con un 28 por ciento y Hennessy, lder absoluto alcanza un 60
por ciento. Existen otras marcas con escasa presencia como son Biscuit, Camus
(con notables ventas en duty free) Courvoisier, Passion, Louis Wann, Varon
de Chastelard Tesseron, Hine, Croizet y Bonaparte. La presencia de marcas
espaolas no es significativa.
Las tres entraron en el mercado en la dcada de los 90 y todas ellas, al principio
perdieron dinero. Por aquel entonces, el mercado no estaba lo suficientemente
desarrollado. Sin embargo, diez y ocho aos despus su presencia est consolidada
proporcionando a sus respectivas empresas considerables ingresos.
Fuentes, bebi agua y continu su exposicin:
Los siguientes 20 minutos los dedic a definir los hbitos de los consumidores y
luego, coment aspectos relativos a la distribucin, la importancia del packaging
y la marca, terminado con algunos aspectos de promocin.
Los consumidores habituales de este producto suelen ser hombres, de renta
media-alta o alta, cuya edad se sita en la franja de los 30-50 aos y que
gozan de una posicin social de cierto reconocimiento.
219
El tipo de brandy consumido en cada lugar es diferente. Los momentos del

ao que mayores ventas se producen son durante las Fiestas de Primavera y
de Otoo que los chinos celebran mucho.
En general los factores determinantes para la demanda de un brandy/coac
de los consumidores chinos son la marca, la calidad y el precio.
Los consumidores valoran como elemento determinante para la adquisicin de
un brandy la marca, y como factor adicional, la presentacin de los productos.
Hay que tener en cuenta que en la mayora de las ocasiones el brandy/coac
se utiliza como regalo con lo que la incorporacin de un regalo adicional suele
ser junto al precio y la calidad percibida factores determinantes.
En restaurantes, karaokes y hoteles se consume coac, se suele optar por un
tipo de producto de reconocimiento en el mercado, la marca es el determinante
fundamental. Su consumo se sita principalmente en las grandes ciudades
(Pekn, Shanghai y Cantn), sobre todo, en la zona de la costa sureste del
pas, ms que en reas rurales.
En la zona del Delta del Yangtz, las principales ciudades consumidoras son
Shanghai, Ningbo y Hangzhou. En la provincia de Guandong su consumo es
muy habitual en comidas y cenas. Otros lugares dentro de la R.P.China donde
destaca el consumo de este producto es Hong Kong y Macao.
En los restaurantes dirigidos al segmento de los profesionales altamente
cualificados y gente de negocios, la bebida extranjera ms consumida es el
vino, seguida por el whisky, el brandy XO y el vodka. No suelen contar con
brandy local en la carta.
Los clientes que frecuentan los hoteles son mayormente hombres, mayores
de 30 aos, profesionales o turistas que se alojan en el hotel o clientes de
nacionalidad china que acuden al mismo a tomar algo.
En clubes de msica en directo frecuentados por clientes locales suele
consumirse whisky, aunque el consumo de brandy est creciendo
lentamente.
Los consumidores, en restaurantes, hoteles o clubes, pueden adquirir
sus botellas e irlas consumiendo a medida que visitan el mismo
establecimiento.
Los karaokes son lugares donde el consumo de bebidas alcohlicas es
elevado. Las marcas se convierten en un elemento muy importante cuando
220
Ctedra Extenda
se acude a ellos por motivo de negocios, ya que es una ocasin para invitar a
clientes y es bsico elegir una marca de renombre. Normalmente las bebidas
ms consumidas son whisky y coac slo.
En el segmento hostelero, en el caso de los hoteles, aunque el consumidor
local suele ser fiel a una marca, existe una gran receptividad a probar nuevos
productos a travs de las promociones que suelen realizar los distribuidores
en colaboracin con el fabricante.
El pblico que acude a clubs y karaokes de poder adquisitivo medio-alto
con objeto de realizar una invitacin a otra empresa por temas de negocios,
suelen ser fieles a una marca, ya que est en juego el prestigio social; se opta
por referencias ampliamente contrastadas. En los restaurantes cada da se
realizan ms actividades de promocin.
En los clubes, para promocionar una bebida, se suelen celebrar fiestas
temticas. Con motivo de fiestas de primavera/ otoo, se organizan fiestas en
las que se invita a alguna estrella y hay oportunidad de obtener regalos.
El envase suele tener una capacidad de 700 mililitros. La botella puede
encontrarse incluida en formato gift box con pequeos obsequios en su
interior o simplemente comercializarse dentro de estuches en cartn o
plstico.
La marca es un factor importante para los consumidores locales, cuando se
organiza una comida o cena de negocios o acto social con objeto de realizar
una invitacin, no importa si el producto es ms o menos caro, no se suele
prestar demasiada atencin al precio, sino al prestigio del mismo.
Una prctica habitual en el subsector vinos y licores son las comisiones de
descorche, donde se le ofrece una comisin al camarero por ofertar una
marca concreta. Esto supone un esfuerzo econmico y de atencin por parte
de la marca que se quiera promocionar.
El brandy a granel es el formato habitual utilizado por la exportacin
espaola. Respecto al brandy embotellado, apenas supone un 3% sobre el
total exportado, mostrando una evolucin muy errtica en el tiempo, con
ascensos y descensos anuales bruscos.
La escasa cantidad de brandy espaol embotellado presente en el mercado
no se corresponde con cantidad de brandy a granel espaol exportado, lo
que hace suponer que gran parte del mismo se comercialice bajo marcas
pertenecientes a otros pases.
221
Escasa incidencia del brandy espaol referenciado y que adems no se

corresponde con la cantidad de brandy exportado no referenciado que
aparece en las estadsticas del Consejo Regulador del Brandy. Ello hace
suponer que posiblemente gran parte del mismo se comercialice bajo
marcas pertenecientes a otros pases. Efectivamente, las salidas de bodegas
al mercado chino alcanzaron un volumen de 457.000 litros en el ao 2008,
significando un descenso de un 13 por ciento en relacin al ao anterior.
En resumen, la escasez de brandy embotellado exportado provoca que la
imagen del brandy espaol apenas exista. Francia ha alcanzado un slido
posicionamiento en el mercado de los embotellados de alta calidad.
En hipermercados como Carrefour y Metro, se comercializa brandy
mayoritariamente de nacionalidad francesa, aunque tambin existen algunas
referencias de marcas locales. Las bebidas espirituosas forneas suelen
ocupar los lineales de un pasillo. Un parte de ellos dedicada a distintos licores
espirituosos como tequila, ginebra, ron, y la otra se distribuye entre whisky
y brandy, ocupando este al menos el 60 por ciento del espacio. Tambin es
habitual encontrar vitrinas donde se exponen los productos ms selectivos.
Consideraciones y recomendaciones finales
El camino abierto por los franceses puede orientar la decisin final. Nos
encontramos ante un mercado que ofrece posibilidad a nuevas marcas con
valores diferenciales y que motiven al consumidor, porque le estamos ofreciendo
algo distinto (calidad y origen), con toques diferenciales, precio escasamente por
debajo de los franceses y una imagen asociada al prestigio social. Las marcas
francesas han necesitado tiempo e inversin en marketing para alcanzar las
posiciones actuales.
Cardenal Mendoza clsico, podra cubrir este espacio en el mercado, al
presentarse como un producto de gama media alta, nico en el mundo, de gran
tradicin en el mercado espaol y en otros mercados ya consolidados. El resto
de las marcas debera posicionarse similar a la gama alta de los franceses.
Respecto a la demanda, sealar que el brandy francs (coac) es un producto
adquirido en hipermercados, supermercados de productos importados, tiendas
especializadas y centros comerciales, principalmente con objeto de realizar
obsequios, mientras que el brandy local se adquiere para ser consumido en
los hogares. En el sector hostelera, el consumo de brandy francs (coac) y el
whisky compiten como bebidas de origen forneo asociadas al alto estatus.
Fuentes se encontraba a punto de ir concluyendo la exposicin cuando son el
telfono. Aunque haban dado instrucciones de nada de llamadas, en este caso
222
Ctedra Extenda
estaba justificada su recepcin. Llamaban desde Tallinn en Estonia. Haca dos

meses que haba estado all intentando abrir ese mercado. Conect el altavoz y
se oy:
Sr. Fuentes soy Kesklinn su distribuidor en Estonia. Disculpe la llamada pero
el tema es importante. La cadena de Hoteles Baltic quiere tener una reunin con
usted la semana prxima. Su deseo es que el brandy Cardenal Mendoza se venda
en exclusiva en todos sus hoteles y cadena de restaurantes. Puede suponer unas
ventas totales de 5.000 botellas en el primer ao.
Muchas gracias por su llamada Sr. Kesklinn, ahora no puedo dedicarle el tiempo
preciso para hablar del tema. Le llamar inmediatamente al terminar la reunin
en la que me encuentro...
Fuentes respir hondo... estaba seguro que la llamada haba producido un efecto
muy positivo en todos los miembros del Consejo y eso le favoreca... continu con
la exposicin En tono distendido realiz la propuesta que consisti en dedicar
recursos suficientes para la puesta en marcha de un Plan Estratgico donde se
definan los puntos clave para conseguir en los prximos cinco aos, es decir, a
finales del 2015, un 15 por ciento de participacin en el mercado de brandies/
coacs importados. Ello significaba una inversin por encima del milln de
euros cuyo retorno de la inversin poda preverse a partir del ao 2016 y unas
ventas en el ao 5 de 25.000 botellas.
Por un momento elev el tono, poco habitual en l, diciendo:
Es el momento de empezar a pensar y actuar en el mercado chino. Tenemos
importantes oportunidades de negocio de cara al futuro. Tenemos los mejores
productos del mercado y marcas fuertemente posicionadas en otros pases.
Recomiendo dar el primer paso: Elijamos un buen socio en China. Es la clave
para este mercado. El perfil ptimo debe pasar porque tenga una buena
organizacin, ningn problema financiero, mucha experiencia en el desarrollo
de marcas importadas, excelentes relaciones con los clientes y las instituciones.
Necesitamos tres meses para ello.
Muchas gracias por su atencin y estoy a su disposicin para cuantas preguntas
quieran hacerme.
La decisin a tomar
Dolores Asuero, Consejera Delegada de la empresa tom la palabra:
Quiero dedicar mis primeras palabras en nombre del Consejo. Nuestra ms
cordial felicitacin al Sr. Fuentes, por el trabajo realizado. No tenemos ninguna
duda respecto al esfuerzo trabajo, tiempo y aprovechamiento que usted ha
realizado durante sus das de estancia en China. Para este Consejo, ha sido una
magnfica inversin.
223
Inmediatamente pas la palabra al Director General. Esto dijo Martn- Lobera:

Son muchas las empresas que abocan todos sus esfuerzos a la conquista de uno
de los mercados que hoy por hoy son ms seductores y que ofrecen un amplio
potencial. Se trata de un terreno virgen por explotar, hablamos en concreto del
mercado chino.
Hoy en da China se ha convertido en el pas de los negocios crecientes y de
las oportunidades, muchas empresas agroalimentarias ya han marcado las
estrategias que deben seguir para poder seducir y conquistar a los consumidores
chinos con sus productos, algunos de ellos ya han iniciado su camino, aceites,
jamn, vinos, etc. o mejor dicho, por las bebidas bien elaboradas y de calidad, e
incluso el creciente deseo de actuar como los consumidores occidentales.
Ahora debemos analizar y decidir si ha llegado el momento para Snchez
Romate, Hnos. Lo que tengo claro es que otras bodegas del sector han decidido ir
a la conquista de este singular mercado. Durante los prximos das tomaremos
la decisin correcta que nos permita afrontar el futuro de la empresa, en la
misma medida de lo que hasta ahora estamos consiguiendo.
Despus de algunas horas de discusin y tras analizar todos los puntos tratados
se recordaron algunos temas de inters:
Era poltica de la bodega no cambiar absolutamente nada del concepto de
producto. Su filosofa era global y no iban a cambiar por ello. Se valor la
importancia de que en caso de ser aprobado iniciar la introduccin en el
mercado, el punto clave era dar con un socio seguro. A partir de aqu se
podra analizar el mercado, definir en qu segmento eran los ms atractivos,
en qu canales, cul sera el esfuerzo en comunicacin, promocin, etc.
El mercado se vea atractivo y se citaron las palabras que otros empresarios
espaoles manifestaron en una reunin con el presidente de la Junta de
Andaluca, al afirmar que, el Brandy de Jerez era uno de los productos
andaluces con mayores posibilidades de conquistar el mercado chino en
mayor medida que lo han hecho los franceses con su coacs.
Los chinos son muy ldicos y les gusta mucho el alcohol. En los ltimos aos
se ha creado una corriente de consumo de licores de menos grados que los
suyos tradicionales como el baiju (que puede superar los 60 grados).
La forma de pensar de los consejeros estaba dividida. Por un lado, cuatro de
ellos eran optimistas, pero el resto eran reticentes.
224
Ctedra Extenda
Dolores Asuero, que lideraba los no partidarios coment:

Consolidemos los mercados donde estamos e intentemos ganar posiciones,
ya los conocemos, nos conocen y haremos ms rentable nuestras inversiones.
Todava es pronto para nuevas aventuras.
Lo cierto es, que haba que tomar una decisin. La noche ya estaba encima.
Alguno de los consejeros tenan que viajar a Bruselas, ya que formaba parte de
la Comisin que estaba dando forma a la Memora de Responsabilidad Social
Corporativa que todas las Bodegas del marco de Jerez deberan poner en
marcha el prximo ao.
Los retos de futuro para ROMATE, si decide comercializar sus productos en
el gran gigante asitico, pasan fundamentalmente por: el establecimiento de
relaciones con socios locales (guanxi), tener en cuenta sus elementos culturales,
por tratar de superar la barrera del idioma y por la importancia de considerar los
valores ticos y religiosos as como del tipo de poder poltico.
20:30. La reunin se ha dado por finalizada.
Guillermo Fuentes, piensa en su prximo destino: TALLINN
225
ANEXOS
Anexo 1. El arte de vivir
Snchez Romate Hnos., en la actualidad contina situada en el centro histrico
de Jerez, especializada en la elaboracin de brandies, vinos y vinagres y cuyas
marcas ms importantes son:
CARDENAL MENDOZA CLSICO: En 1887 los propietarios de Snchez Romate

Hermanos empiezan a elaborar un brandy diferente y nico para consumo privado.
Su calidad impulsa pronto una fama creciente y la bodega decide comercializarlo
con el nombre de Cardenal Mendoza. La marca homenajea a Pedro Gonzlez
de Mendoza (1423-1495), personaje histrico que tuvo un papel crucial en la
conquista del reino musulmn de Granada y sobre todo en el descubrimiento
de Amrica, pues intercedi ante los Reyes Catlicos a favor del proyecto de
Cristbal Coln.
CARDENAL MENDOZA LUJO: El primer Cardenal Mendoza, de consumo
estrictamente privado para la familia propietaria y sus allegados, se conservaba
en un precioso decantador de cristal fino. Hace pocos aos se recuper este
recipiente original para embotellar el brandy de la gama Lujo, especialmente
creado para las ocasiones ms exclusivas. La transparencia del delicado envase
permite disfrutar an ms de la caracterstica tonalidad caoba que singulariza
al Solera Gran Reserva
226
Ctedra Extenda
CARDENAL MENDOZA CARTA REAL: En 1981, con los ojos puestos en el nuevo
siglo, se guard una reserva de Cardenal Mendoza que ha permanecido ms
dos dcadas bajo el cuidado y mimo de sus capataces. Hoy Carta Real se revela
como un brandy nico con una seductora apariencia de radiante caoba vieja. Su
aroma elegante de madera vieja con trazas de pasa dulce y ciruela, as como un
gusto perfectamente redondo, suave y duradero, conforman unas caractersticas
excepcionales que el tiempo ha sabido suavizar y elevar.
CARDENAL MENDOZA NON PLUS ULTRA: En los aos 1970, poco antes del
bicentenario de Snchez Romate Hermanos, se reservaron 40 botas de Cardenal
Mendoza para conmemorar la efemride. A partir de esta limitada guarda vio la
luz Non Plus Ultra, un brandy inigualable de color caoba muy oscuro, reluciente
y excitante a la vez. Su aroma, de lmpida distincin y trazas de pasas secas
y ciruelas, remite al vino oloroso viejo. Seco y delicado al paladar, su gusto
templado, persistente y muy suave posee matices de nuez moscada y naranja
seca. En suma, un autntico privilegio que atesora la historia de la bodega en
una exclusiva presentacin.
ROMATE UNO EN MIL: Brandy Romate y Uno en Mil: dos opciones diferentes y
originales para degustar el sabor del brandy de Jerez. Uno en Mil, Solera Gran
Reserva, es la ltima creacin de la bodega, convirtindose, probablemente, en
el brandy ms original del mercado.
227
Anexo 2. Premios recibidos

2001
Junta de Andaluca
Diploma Premio Alas (por la destacada trayectoria empresarial en mercados internacionales)
Les Olympiades Du vin
Medalla de Bronce Cardenal Mendoza Carta Real
Cardenal Cisneros Reservas Especiales
2002
International Spirits Challenge

Medalla de Plata Uno en Mil Solera Gran Reserva
2004

Medalla de Plata Cardenal Mendoza Carta Real
Mencin Especial Brandy de Jerez Uno en Mil
International Wine & Spirits Competition
Medalla de Plata Cardenal Mendoza Carta Real
Mencin Especial Uno en Mil Brandy de Jerez
2005
Challenge International du Vin

Medalla de Bronce Brandy de Jerez Uno en Mil
2006
Internationale Spirituosen Wettbewerb

Brandy del Ao Cardenal Mendoza Solera Gran Reserva
Medalla de Oro Cardenal Mendoza Carta Real
2007
VI Certamen Internacional Habano Sommelier (La Habana)

Medalla de Oro Maridaje entre Habano Romeo y Julieta y Cardenal Mendoza
2008
San Francisco World Spirits Competition

Doble Medalla de Oro Cardenal Mendoza NPU
Beverage Testing Institute
Medalla de oro Cardenal Mendoza S.G.R.
(Calificado 94 puntos: Excepcional)
Medalla de plata Cardenal Mendoza Carta Real
Anexo 3. Datos bsicos de China

POBLACIN: 1.300 millones de habitantes. La Repblica Popular se considera
a s misma una nacin multitnica, con 56 grupos reconocidos. El 91% son de
etnia han. Sin embargo, en una gran parte del territorio, en particular en el
oeste, predominan otras etnias.
228
Ctedra Extenda
SUPERFICIE: China se encuentra en el este de Asia, en la orilla occidental del

ocano Pacfico. Tiene una superficie terrestre de 9,6 millones de kilmetros
cuadrados. Adems del continente, cuenta con grandes extensiones martimas.
El mar de Bohai, el mar Amarillo, el mar Oriental y el mar Meridional se unen y
rodean el litoral oriental y suroriental del pas.
ORGANIZACIN TERRITORIAL: La Repblica Popular China se subdivide en
un primer nivel en 33 entidades administrativas locales: 22 provincias (23 si
se incluye Taiwn), cinco regiones autnomas, cuatro municipalidades bajo
administracin directa del Gobierno central y dos regiones administrativas
especiales. La divisin administrativa ms comn es la provincia. Las cinco
regiones autnomas estn asociadas con las cinco minoras tnicas mayoritarias
en el pas: los tibetanos, los uigures, los mongoles, los hui y los zhuang. Las
reas metropolitanas de las cuatro ciudades de Pekn, Tianjin, Shanghai y
Chongqing tienen un rango similar al provincial, constituyendo las llamadas
municipalidades bajo administracin directa del Gobierno central. Las antiguas
colonias europeas de Hong Kong y Macao mantienen una gran autonoma como
regiones administrativas especiales, conservando su propio sistema econmico
y judicial, adems de muchas caractersticas propias de estados independientes,
como su propia moneda, dominio de Internet, prefijo telefnico, bandera, etc. La
Repblica Popular China considera tambin a Taiwn como una provincia ms,
aunque en la prctica la isla es independiente, y se encuentra bajo la soberana
del rgimen de la Repblica de China, Estado reconocido de manera oficial por
slo 23 pases del mundo que no reconocen a la Repblica Popular China
PIB per cpita: 2.400 dlares USA
RELIGIN: Las religiones predominantes de China son el budismo, el taosmo,
el confucianismo y la religin tradivcional China que, en muchos casos, son
practicadas conjuntamente y en una forma de sincretismo religioso.
IDIOMAS: El idioma oficial es el chino, usado por la poblacin ms numerosa
del pas, mientras que las 55 minoras tnicas tienen en general sus propias
lenguas. Respecto a los negocios es el ingls.
PRINCIPALES CIUDADES: En China encontramos algunas de las ciudades
ms grandes del mundo, como Beijing (12 mill.), Shanghai (14 mill.), Tianjin
(10 mill.), Hong Kong (7 mill.) No se encuentra la macrocefalia de otros pases
subdesarrollados, pero slo porque es un pas muy grande y la poblacin no se
concentra en una sola ciudad.
DIVISA: La divisa china es el Yuan.
229
DEPORTES: China es una potencia en varios deportes, como el tenis de mesa,

el bdminton y el voleibol. La capital china fue sede de los Juegos Olmpicos de
Verano de 2008.
DAS FESTIVOS EN CHINA: Da del Ao Nuevo: 1 de enero (2 das festivos). Da
del Ao Nuevo de Calendario Lunar de China: se celebra entre enero y febrero,
aunque la fecha puede variar dependiendo del calendario lunar y del calendario
chino. Da del trabajo: 1 de mayo (con tres das festivos segn Travel China
Guide), Fiesta nacional: 1 de octubre (3 das festivos segn Travel China Guide),
Fiesta de la primavera: normalmente en enero o febrero (4 das de vacaciones)
Da Internacional de la Mujer: 8 de marzo (media jornada de fiesta slo para las
mujeres) Da de la Juventud China: 4 de mayo (1 da o medio da de descanso
para los jvenes),Da Internacional del Nio : 1 de junio (1 da o medio da festivo
para los nios en las escuelas) ,Aniversario del CCP: 1 de julio (celebrado con
reuniones), Aniversario del Ejrcito de Liberacin (1 de agosto): celebrado por
el ejrcito
Anexo 4.
RESUMEN DE SALIDAS ACUMULADAS
ENERO - DICIEMBRE
1. NACIONAL
2007
2008
2009
Brandy de Jerez Solera
22.501.941
21.056.500
16.370.299
Brandy de Jerez Solera Reserva
3.617.780
3.460.909
3.056.350
Brandy de Jerez Solera Gran Reserva
972.163
708.575
620.865
TOTAL
27.091.884
25.225.984
20.047.514
2. EXPORTACIN (No incluye graneles y salidas sin denominacin)
230
2007
2008
2009
14.517.864
14.309.317
11.419.660
4.201.401
3.876.966
3.793.081
978.498
826.467
683.395
TOTAL
19.697.763
19.012.750
15.896.136
Ctedra Extenda
3. SIN DENOMINACIN (Incluye graneles y salidas sin denominacin)

2007
TOTAL
2008
1.038.267
765.902
2007
2008
2009
3.739.812
4. TOTAL
2009
37.019.805
35.365.817
27.789.959
7.819.181
7.337.875
6.849.431
1.950.661
1.535.042
1.304.260
Sin denominacin
1.038.267
765.902
3.739.812
TOTAL
47.827.914
45.004.636
39.683.462
Fuente: Consejo Regulador de la Denominacin Especfica Brandy de Jerez. Noviembre 2010.

Estadsticas elaboradas por el departamento de Registros del Consejo Regulador
Anexo 5.

231
Anexo 6.

232
Ctedra Extenda

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CASOS DE

Casos de internalizacin de empresas andaluzas

Catedra EXTENDA de Internacionalizacin

Nota introductoria ..........................................................................................

Presentacin de los casos .............................................................................

CASTILLO DE CANENA OLIVE JUICE

INES ROSALES, S.A.U.

Casos de internalizacin de empresas andaluzas

la economa andaluza, desde distintos ngulos, perfiles o enfoques, con objeto

Teresa Sez Carrascosa

Alfonso Vargas Snchez

Casos de internalizacin de empresas andaluzas

PRESENTACIN DE LOS CASOS PRCTICOS

exclusivamente a aceites de alta gama, las condiciones de produccin son muy

El caso Cruzber aborda la problemtica de una pequea empresa familiar,

los consumidores internacionales. Haba sido realmente una buena idea la

Romate decide crear un brandy exclusivo para la familia y los amigos ms

MODOS DE ENTRADA EN EL EXTERIOR:

Estas empresas afrontan la globalizacin como una oportunidad de crecimiento

de Participaciones Industriales (SEPI) y sali a concurso pblico en el ao 2002.

residuos (produccin de biomasa, sistemas de cogeneracin elctrica,

competidores importantes eran Ybarra, tras su unin con el grupo Migasa,

internacionalizacin, ms all de la exportacin del producto. Junto a estos

olivarera mundial. Asimismo, Espaa era tambin el primer pas exportador

Otro competidor diferente era la cooperativa Oleoestepa, creada en 1986 en

El acceso a cada mercado requiere de conocimientos y habilidades diversas, ya

No obstante, las barreras de entrada son importantes: dificultades en el etiquetado

nuevos productos. No obstante, en 1999 se produjo una importante devaluacin

Aceites del Sur

Puente del Obispo Factory

Dos Hermanas Factory

Anexo 2: Evolucin mundial de la produccin y consumo de aceite de oliva

Casos de internalizacin de empresas andaluzas

Anexo 3: Evolucin de las exportaciones de aceite de oliva de ACESUR

Anexo 4: Evolucin de las exportaciones de ACESUR y sus principales

Anexo 5: Cuota de mercado de Acesur de aceite de oliva espaol en diversos

Anexo 6: Campaas promocionales de ACESUR en China

Casos de internalizacin de empresas andaluzas

Anexo 7a: Principales cadenas de distribucin en Arabia Saud

Groupe BIN DAWOUD

Groupe OMAR ALI

Anexo 7b: Principales cadenas de distribucin en Emiratos rabes Unidos

Cuota Anual 2006

Casos de internalizacin de empresas andaluzas

Cuota Anual 2006

Super & Commerce

Anexo 7c: Principales cadenas de distribucin en Kuwait

Casos de internalizacin de empresas andaluzas

Anexo 7d: Principales cadenas de distribucin en Qatar

Regional, mais 80%

Regional, mais 80%

Regional, mais 80%

Regional, mais 80%

Regional, mais 80%

Salam, Tosca Blu,

Regional, mais 80%

Regional, mais 80%

Salam International 42.700.000

En la empresa trabajaban 32 personas y estaba dirigida por un Consejo

Los consumidores rusos no conocan las distintas variedades de aceitunas y

anteriormente a travs de una agente comercial. Mostr bastante inters en

Mosc. El 22% de la poblacin se concentraba en grandes ciudades tales como

remedio que habituarnos a mantener la calma y esperar a que pasara el temporal,