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Capitulo II: PROGRAMACION DE OBRAS CIVILES

CAPITULO II
___________________________________________________________________

PROGRAMACIN DE OBRAS CIVILES

MODULO I

Ing. Willian Anampa Esquivel

Capitulo II: PROGRAMACION DE OBRAS CIVILES

2. PROGRAMACION DE OBRAS CIVILES

2.1. GENERALIDADES
Programacin es la etapa superior a la Planificacin o Planeamiento, tiene por
finalidad principal identificar las variables claves del proyecto, dimensionarlas y
establecer sus interrelaciones reciprocas. Este proceso se ejecuta cuando ya se
tiene respuesta a las preguntas claves del proceso de planeamiento como son:

QU VA A CONSTRUIRSE?

COMO DEBE EJECUTARSE?

CUANDO SE EJECUTARA?

DONDE SE CONSTRUIRA?

SE TIENE LA DISTRIBUCION DEL TRABAJO POR FRENTES?

En este proceso se elaboran tablas y grficos referentes a tiempos de duracin,


inicios y trminos de cada actividad. Todo esto se hace bajo ordenamiento
secuencial para cumplir con lo establecido en la etapa de planeacin.
Programar tambin implica asignar recursos para coordinarlos con los
tiempos para cada actividad.
La aplicacin de tcnicas de programacin y control de proyectos estn
ntimamente relacionados, y deberan ser indivisibles, estos constituyen un
elemento de apoyo insustituible para la administracin eficiente de la ejecucin.
Sobre todo cuando se tornan ms complejos.
Un adecuado proceso de programacin genera informacin que contribuye a
formarse un cuadro ms completo del proyecto, tiende a reducir la incertidumbre
provocada por zonas oscuras, permite prever y hacer evaluaciones preliminares
de cursos de accin alternativos, as como sealar a la direccin los aspectos
relevantes que han de tenerse en cuenta durante la materializacin de la obra.
Las respuestas ms importantes que deben aportar las tcnicas de
Programacin y control, son las siguientes
i)

Identificacin de las actividades

y subactividades ms relevantes del

Proyecto, duracin, interrelaciones y criticidad de las mismas, restricciones


tcnicas y administrativas a considerar.
ii)

Recursos totales necesarios y su calendarizacin preliminar; quiebre de las


mismos, segn tipo de recursos para las diferentes actividades, y

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calendarizacin; (costos) ahorros marginales esperados por la aceleracin o


desaceleracin; opciones de nivelacin e intercambio de recursos fsicos
sobrantes y faltantes.
iii)

Duracin estimada del Proyecto; posibilidades de comprimirlo y como se


afecta la necesidad parcial y total de recursos; alteracin de las actividades
criticas y subcriticas; sensibilidad del proyecto ante cambios en las
previsiones iniciales; holguras existentes.

iv)

Apreciaciones sobre como organizar la ejecucin del proyecto; considerando


las opciones de participacin de terceros, de modulacin de la obra y
subcontratacin de trabajos, para optimizar los resultados y minimizar los
riesgos de incumplimiento; y los contratos que por su criticidad requieren
implementar sistema de premios y multas.

v)

Evaluacin de la marcha general del proyecto, de las actividades atrasadas,


en los plazos, y adelantadas; relacin entre el avance fsico del proyecto y
los recursos utilizados / comprometidos; deteccin de diferencias e
identificacin de cursos de accin para corregirlas.

vi)

Reprogramaciones, nuevas estimaciones de termino del proyecto y de su


puesta en marcha; evaluaciones finales de la ejecucin de la obra y
cumplimiento de contratos.

Un sistema de programacin y control que de respuesta satisfactoriamente a estas


interrogantes, en trminos de veracidad, materialidad y oportunidad, costos
razonables, estar cumpliendo con creces los objetivos para los cuales fue
diseado.

2.2. CALCULO DE FASES O PARTIDAS DE CONTROL PARA PROGRAMACIN


2.2.1.

GENERACION DE FASES
Conforme se desarrolla el planeamiento, el equipo planificador cuestiona a
cada uno de los miembros del diseo

del proyecto y del equipo de

construccin preguntas relacionadas con las operaciones en el proceso

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constructivo, de tal manera que pueda desarrollar una programacin


adecuada del proyecto.
En cada fase del diseo del proyecto el planificador definir las
diferentes partes del plan mismo. Mas adelante, conforme conozca mas
detalles, se divide cada una de sus partes constituyentes en sus
componentes respectivos. Finalmente se determinan los paquetes reales de
trabajo. As el marco de trabajo que muestra las diversas partes del proyecto
conocido como estructura de divisin del trabajo (WBS, Work Breakdown
Structure). Esto significa dividir un proyecto grande y complejo en sus
componentes.
La divisin del Proyecto en paquetes de Obra (Para el caso de
componentes fsicos del Proyecto), es sumamente til para el Equipo
Planificador para desarrollar la programacin del proyecto, pues WBS nos
permite hacer subredes que normalmente obedecen a una especialidad y
responsabilidad determinada dentro del contexto del Proyecto y de la obra.
El dividir la red de programacin en subredes le permite al personal
responsable de los proyectos concentrarse en sus propias operaciones y
actividades.
La integracin posterior de estos paquetes de Obra en Partidas que
los represente y por dems la integracin de actividades de construccin,
actividades y partidas dentro de dichas partidas tienen que ser afines a su
naturaleza constructiva y posterior control. Estas partidas representativas se
denominan Partidas de control o Fases de control
El WBS tiene otro objetivo importante y este es el de proporcionar el
marco estructural para el control administrativo y de costos, usndose esta
descomposicin de paquetes de obra para el control de costos mediante
Cuentas tcnicas

asignadas a cada paquete individual o grupo de a

paquetes (llamadas tambin Cuentas tcnicas para Partidas de Control). De


tal manera as se pueden inducir gastos de obra (Mano de obra, Equipo y
Materiales) en dichas Partidas de control

manejndose adems

indirectamente responsables tcnicos en dichos paquetes. As la relacin


entre Partidas de control y Cuentas tcnicas para la contabilidad de
costos es directa como veremos mas adelante.

2.2.2. HERRAMIENTAS DE PROGRAMACIN Y CONTROL DE PROYECTOS

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El desarrollo de los mtodos de programacin y control que conocemos en la


actualidad, surgieron corno respuesta a la necesidad de sectores industriales
y de la defensa, en pases desarrollados, por mejorar la eficacia de estos
procedimientos ante la creciente complejidad de los proyectos, la nocin
estratgica del tiempo y el avance tecnolgico experimentado en campos
afines.
Los mtodos grficos de programacin y control de proyectos. De uso
ms frecuente utilizacin, son bsicamente los siguientes:
- Diagramacin de Barras

(Gantt)

- Diagramas de Redes o Mallas

(PERT, CPM. ROY)

- Curvas de Avance

(Curvas S)

- Mixtos

(Gantt, Curvas S Curvas PERT-COST)

A pesar de su intenso desarrollo y aplicacin prctica. ninguno de los


mtodos anteriores ha sido capaz, hasta ahora, de sustituir por completo a
los restantes.

Diagrama de barras
A comienzos de siglo, los seores Henry L. Gantt y Frederick W. Taylot (uno
de los padres de la administracin moderna, norteamericano, 1856-1915)
desarrollaron el mtodo de barras o carta Gantt. buscando mejorar la
eficiencia de la mano de obra utilizada en actividades industriales. Este
mtodo, por su fcil aplicacin y ventajas grficas en casos sencillos o
agregados. corno por ejemplo el Plan Maestro, mantiene su vigencia en
dichas situaciones, entregando una visin global de manera muy directa y
til.
Bsicamente, la carta Gantt identifica las actividades (al nivel de
agregacin deseado: fase o etapa - paquete de actividades - actividades subactividades -, etctera): las dimensiona en trminos de unidades de
tiempo para su ejecucin fijando su inicio y trmino programado; seala los
recursos necesarios. y controla el avance real del programa.
Su valiosa aplicabilidad a situaciones sencillas no la exime, sin embargo, de
deficiencias muy serias para tratar casos complejos, a saber:

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Manejo de un nmero muy limitado de actividades, pudiendo hacerlo


ventajosamente para no mas dc 35 a 40 (los proyectos complejos
pueden incorporar cientos y hasta miles de actividades).

No permite trabajar fcilmente las interrelaciones de secuencia entre


diferentes

actividades, como tampoco buscar opciones para

comprimir unas o descomprimir otras.


-

La trayectoria crtica y las trayectorias subcriticas no se muestran


claramente, ni presenta ventajas para su anlisis.

La Reprogramacin manual o computacional, producto de cambios


en las previsiones originales o de atrasos o adelantos en los avances
reales, es dificultosa.

La figura siguiente presenta una carta Gantt con sus hitos principales para la
compra y montaje de un equipo mayor, en un proceso en marcha. Tambin
se muestra el diagrama de barras Gantt del Proyecto Puente Yuncan
elaborada en MS PROJECT.

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CARTA GANTT - RED DE DESAGUE


PROYECTO:

RED DE DESAGUE: HUALLAMAYO (APOYO SOCIAL COMUNIDAD BENEFICIARIA)


CONTROL 9na. SEMANA

COSTO DIRECTO TOTAL:S/.

(1)
CODIG
O

(2)
PARTIDAS

(3)

(4)

UND CANT.

010-0 EXCAVACION REDES COLECTORAS

ML

S/.
1651.0

ML

S/.
1651.0

28058.99

020-0 TUBERIAS COLECTORAS UPVC 6"

UND

S/.
41.0

27088.55

030-0 BUZONES REDES COLECTORAS

UND

S/.
87.0

12682.86

040-0 CONEXIONES PREDOMICILIARIAS

ML

S/.
719.5

15675.56

050-0 EXCAVACION RED DE EMISION

ML

S/.
719.5

16124.00

060-0 TUBERIAS EMISION UPVC 8"

ML

S/.
2370.5

2603.70

070-0 PRUEBAS HIDRAULICAS: 6" y 8"

UND

S/.
16.0

16381.72

080-0 BUZONES RED DE EMISION

S/.
16.2

8743.24

090-0 TANQUE SEPTICO Y CAMARA DE REJASM3

S/.
4.0

8264.61

100-0 POZO DE PERCOLACION

UND

30447.33

(5)

(6)

SEMANAS

AVANCE

Programado
Real

10

11

12

13

14

%
100.0%
100.0%
100.0%
100.0%
100.0%
100.0%
100.0%
75.0%
100.0%
45.0%
100.0%
50.0%
100.0%
100.0%

Inicio de Actividad

Fin de Actividad

100.0%

100.0%
40.0%
100.0%
30.0%
Figura.2.1

MODULO I

FIN DEL
PROGRAMA

166,070.56

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La carta Gantt puede sealar, adems, para mayor precisin, el momento en


que deben cumplirse ciertos hitos () relevantes del programa comparado
con la realidad.
Segn el programa. la actividad 030 considera que la entregada de buzones
debe realizarse al fin de la tercera semana, pero esta fue entregada al final
de la segunda semana.
Mtodos de redes
Hacia fines de la dcada de los aos cincuenta, dos equipos desarrollaron en
Estados

Unidos,

en

forma

paralela

aparentemente

con

mutuo

desconocimiento, los mtodos basados en anlisis de redes o mallas,


intentando crear una herramienta de programacin y control aplicable a
situaciones complejas. As surgieron los mtodos CPM. (Critical Path
Method) y PERT (Program Evaluation an Review Technique) originales, los
que esencialmente se mantienen hasta la fecha, sin modificaciones
sustanciales.
El CPM conocido tambin como mtodo KellerWalker ingenieros
a cargo del proyecto conjunto por cuenta de las firmas Remington Rand y
Dupont respectivamente-, fue aplicado por primera vez en la construccin de
un proyecto industrial, qumico probablemente, el estado de Kentucky,
Estados Unidos de Norteamrica.
Por otra parte, el PERT fue implementado en 1958 por la marina del mismo
pas, para organizar (ms bien reorganizar) la ejecucin del proyecto
misilstico Polaris, el que se encontraba notoriamente atrasado habiendo
fracasado otras tentativas por actualizarlo. En este proyecto participaban
sobre tres mil contratistas o subcontratistas para desarrollar cerca de quince
mil actividades, compitiendo con otros proyectos en el rea de la defensa que
realizaba la Unin Sovitica en esos aos.

Tanto el mtodo PERT como el CPM son mtodos de anlisis y


sistematizacin de trayectoria crtica; en ambos la actividad se denota por
una flecha, el cumplimiento del suceso o condicin por un nodo, y sus
aplicaciones son similares.

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REPRESENTACION GRAFICA DE LA SIMBOLOGIA


CPM / PERT
Nodos

57

88

G
070

060
15

Secuencia
de Ejecucin

50

81

31

Duraciones

Actividad

Flechas E, F Y G indican actividades del proyecto.


Nodo 060 indica termino de actividades e, f y comienzo de G, en un suceso.
Nodo 070 indica termino de actividad G y comienzo de las siguientes.
Duraciones 15, 8 y 31 son unidades de tiempo para ejecucin de E, F y G
respectivamente.
Fechas 81 y 88 en nodo 070 indican fechas mas temprana y mas tarda de termino de G;
y mas temprana y mas tarda de inicio de las siguientes, que comienzan en el mismo
nodo.

Figura 2.3

La diferencia entre ambos mtodos radica fundamentalmente en la


base conceptual para el clculo de los tiempos necesarios para ejecutar una
actividad. El CPM considera un procedimiento de calculo determinstico
basado en dos elementos esenciales.

La cantidad de obra a realizar, y

Los rendimientos medios posibles de alcanzar con los recursos de


que se dispone.

Aun cuando ambos elementos no son conocidos con certeza absoluta, la


duracin considerada para una actividad es la mejor estimacin dada la

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informacin disponible esta cifra resultante es tratada como nica posible,


salvo posterior modificacin del clculo.
El mtodo PERT, por su parte, asume que las duraciones de las
actividades son variables aleatorias con funcin de densidad BETA (Beta es
funcin asimtrica y sus extremos acotados) en un intervalo cerrado [a,b],
siendo:
(t)

: tiempo de duracin de la actividad


(t)

, t <= a

(t)

k (t - a)(b-t)

,a<t<b

(t)

, t >= b

Grficamente:
Figura 2.4

(t)

Funcin
Beta

a: Duracin Optimista (Do)


b: Duracin pesimista (Dp)
M: Duracin Media (Dm)

.t
.a

.b

Do

Dm

Dp

Las expresiones para la duracin esperada y la Varianza son:


DE

(Do + 4Dm + Dp) / 6 , 2 = [ ( Dp Do )/6 ]2

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Adicionalmente, se definen los criterios para asignar las duraciones


Do, Dm, y Dp:
Do

: Tiempo mnimo para ejecutar la actividad dada una conjuncin de


circunstancias favorables, pero excluyendo eventos de naturaleza
excepcional.

Dm

: Tiempo normal, asumiendo rendimientos habituales y cantidad de


obra conocidos.

Do

: Tiempo mximo, dado circunstancias

desfavorables, pero

excluyendo eventos excepcionales negativos (catstrofes).


La aplicacin completa del mtodo descrito, normalizando la variable y
recurriendo a tablas precalculadas, permite conocer: la probabilidad de que
una duracin t se cumpla, para una actividad dada, la probabilidad de que
tal duracin sea mayor o menor de lo esperado, con qu probabilidad un
proyecto terminar antes o despus de tal o cual fecha, etctera.
Desafortunadamente no todo es tan sencillo como parece. Cuando el
directorio pregunte: Qu es esto de una funcin Beta? o Es esta la
distribucin que corresponde utilizar a todas las actividades por igual?;
Ingeniera argumente: Cmo se espera determinar Do y Dp correctamente
para varios cientos de actividades si la Duracin normal ya es una
estimacin? Ms an, Cmo hacerlo en el tiempo disponible?, y, adems, el
Programador solicite ayudantes, mayor capacidad computacional y ms
tiempo... probablemente la decisin final sea sencillamente usar el mtodo
CPM.
Nos hemos extendido en la explicacin terica del mtodo PERT y
sus criterios para determinar tiempos y probabilidades, porque stas son las
nicas diferencias prcticas con el CPM; cuando se utilizan tiempos
normales, ambos mtodos resultan equivalentes.
Las

ventajas

que presentan en su aplicacin estos

mtodos

de

sistematizacin y anlisis basados en redes, para la administracin del


proyecto. son mltiples:

Capitulo II: PROGRAMACIN DEL PROYECTO

Permiten conocer claramente las secuencias. interrelaciones, rutas

crticas y subcriticas con sus tiempos, homogeneizar e integrar los programas


parciales de las unidades participantes.

Facilitan el manejo computacional cuantitativo de un gran nmero de

actividades (miles), la reprogramacin y control de las mismas, cuantificacin


de holguras de tiempo y recursos involucrados.

Sirven de base para los anlisis complementarios de nivelacin de

recursos, compresin de tiempos y sus efectos marginales en costos.

Permiten evaluar decisiones de cursos de accin alternativos en

tiempos mnimos.
Sus desventajas se relacionan con el hecho de que el modelo no es de fcil
construccin ni entendimiento, para todos los niveles de la organizacin.
2.3. PROGRAMACIN DEL PROYECTO: METODO DE ROY O DE PRECEDENCIAS

Como se describi anteriormente el mtodo de Precedencias o mtodo de


Roy es apropiado cuando se trata de aplicar criterios de optimizacin y en redes
muy complejas. As este sistema se usara para el desarrollo de la Programacin de
Obras. Aqu trataremos de profundizar aun ms los conceptos tericos de este
mtodo, exponiendo adems los diferentes tipos de relaciones que se pueden dar
entre actividades de un proyecto, y la notacin que aparece en el paquete de
programacin MS Project. En los diagramas de precedencias, las actividades se
representan tambin por crculos (para mayor visualizacin) y las relaciones entre
ellas por flechas. Se aprecia que el uso de las actividades ficticias ya no es
necesario para mostrar relaciones entre algunas actividades.
Si B y C son sucesoras de A y D depende slo de C y en parte de B, las secuencias
equivalentes seran:

B1

10

30

B2

60

B1

B2

20

A
C

40

50

Capitulo II: PROGRAMACIN DEL PROYECTO

Se puede usar una notacin rectangular en donde es posible insertar informacin tal
como: responsable de la actividad, descripcin, etc.

Codificacin (Ni).........................................
Descripcin actividad..................................
....................................................................
ES

EF

LS

LF

Notacin:
ES

Iniciacin ms prxima

EF

Terminacin ms prxima

LS

Iniciacin ms lejana

LF

Terminacin ms lejana

Ni

Nmero de actividad

Duracin de la actividad

Holgura libre

CLCULOS EN LAS REDES DE PRECEDENCIAS


Relaciones de enlace
Hay cuatro relaciones que enlazan las flechas de inicio y terminacin de dos
actividades consecutivas en una red de precedencias:
Los enlaces de terminacin a inicio (finish to start), implican que la
terminacin de la primera actividad, o predecesora, determinar el inicio de la
segunda actividad o sucesora. La segunda relacin de enlace permite el
inicio de la predecesora para establecer el inicio de la sucesora. Esto se
denominar enlace de inicio a inicio (start to start). La tercera relacin permite
la terminacin de la predecesora para establecer la terminacin de la
sucesora, un enlace de terminacin a terminacin (finish to finish). La cuarta
permite el inicio de la predecesora para determinar la determinacin de la
sucesora y se denomina enlace de inicio a terminacin (start to finish). Por
tanto, la actividad se considera como una sola entidad y no dividida en varias
partes.

Capitulo II: PROGRAMACIN DEL PROYECTO

Relacin de Fin - Comienzo


Una vez que se encuentra la fecha temprana de inicio, la de terminacin
temprana se calcula sumando la duracin de la actividad. La ecuacin
resultante es:
EFI = ESI + di
De manera semejante, una vez encontrada la fecha tarda de terminacin, la
fecha tarda de inicio se determina restando la duracin de la actividad:
LSI = LFI - di
Luego, el enlace entre dos actividades relacionadas por un tiempo gua (TG),
podra plantearse as:
ESJ = EFI + TG
Se procede de manera anloga para los tiempos tardos.
Por ejemplo,

considerando las actividades cimbrar y colar muro y

descimbrar muro, se sabe que debe haber un tiempo de espera entre el


colado del muro y el descimbrado de ste, para permitir el curado del
concreto, el cual sera el tiempo gua.

REPRESENTACIN EN BARRAS GANTT: RELACIN FIN - COMIENZO


TIEMPO EN DAS

ACTIVIDAD

30

31

32

33

34

10 CONCRETO EN VIGAS
11 DESENCOFRADO VIGAS
FC = 5 das
Postergacin

Figura 2.7

35

36

37

38

Capitulo II: PROGRAMACIN DEL PROYECTO

Relaciones de Comienzo - Comienzo


En muchos proyectos de construccin, se debe despejar un lugar para
destinarlo a estacionamiento, antes de que se puedan construir los cimientos
de una nueva estructura. Esta necesidad de despejar el lugar no se puede
completar antes de que se inicie el trabajo de cimentacin, pero s hac er lo
suficiente para no impedir las nuevas actividades. Por ejemplo, se ha
estimado que deben pasar dos das de la actividad de demolicin antes de
poder iniciar la cimentacin y las dos actividades se traslapan. En este caso,
la espera de dos das para iniciar la actividad de cimentacin es el tiempo
gua. La ecuacin ser:
ESJ = ESI + TG

REPRESENTACION EN BARRAS GANTT: RELACIN COMIENZO - COMIENZO


TIEMPO EN DAS

ACTIVIDAD

10

11

12

13

14

15

16

1 EXCAVACIN ZANJAS
2 TENDIDO DE TUB. 8"
CC = 2 das
Desfase

Figura 2.8
Relacin de Fin - Fin
Sean dos actividades: reparar muros e instalar gabinetes de pared. Se
puede suponer que se est remodelando un laboratorio qumico y que
despus de remover el mobiliario actual, el muro a lo largo de un costado del
cuarto se debe replastecer antes de colocar los gabinetes de pared. Se ha
estimado que la colocacin de los gabinetes en este muro tomar tres das,
pero los del otro se pueden instalar tan pronto como se reciban del fabricante
(tiempo gua = 3 das). La ecuacin ser:
EFJ = EFI + TG

17

Capitulo II: PROGRAMACIN DEL PROYECTO

REPRESENTACIN EN BARRAS GANTT: RELACIN FIN - FIN


TIEMPO EN DAS

ACTIVIDAD

15

16

17

18

19

20

21

5 EXCAVACION COMUN

22

23

FF=1dia

6 EXCAVACION EN ROCA

Figura 2.9

Relacin de Comienzo - Fin


Un gran transformador se va a ensamblar y conectar a un sistema de control.
Se ha estimado que habr un periodo de cinco semanas antes de que el
alambrado est suficientemente avanzado para comenzar el proceso de
conexin real con el transformador. Tambin se ha decidido que deben
quedar dos semanas libres para completar la operacin de conexin. Luego,
el tiempo gua ser de siete semanas. La ecuacin ser:
ESJ = EFI + TG

REPRESENTACIN EN BARRAS GANTT: RELACIN COMIENZO - FIN


TIEMPO EN DAS

ACTIVIDAD

30

31

32

33

27 ASENTADO MURO LADRILLO


29 POZA DE DUCHA
CF = 6 das

Figura 2.10

Definiciones Importantes

34

35

36

37

38

Capitulo II: PROGRAMACIN DEL PROYECTO

Holgura total ( HT )
Es el margen, en unidades de tiempo, que puede atrasarse el inicio o el
trmino de una actividad sin afectar la fecha de trmino del Proyecto.
Holgura libre ( HL )
Es el margen de tiempo para postergar el inicio o el termino de una actividad,
cuando ella y la siguiente estan programadas para iniciarse en sus fechas
mas tempranas.
Holgura no libre ( HNL)
Es la diferencia entre la Holgura Total y la Holgura Libre. La HNL no es un
atributo exclusivo de una actividad en particular, sino de todas aquellas que
conforman un camino. Dicho de otra manera, cuando una actividad consume
determinadas unidades de tiempo de HNL, diminuye el stock de holguras
disponibles que originalmente tenan las siguientes actividades del mismo
camino.
Matemticamente, la forma de clculo de las holguras es la siguiente:
HT

LF

ES

HL

EF

ES

HNL

HT

HL

ES

Iniciacin ms prxima

EF

Terminacin ms prxima

LS

Iniciacin ms lejana

LF

Terminacin ms lejana

Ni

Nmero de actividad

Duracin de la actividad

Holgura libre

Desarrollo de diagramacin de la Red de Programacin


Para el procesamiento, diagramacin y clculo de redes se deben considerar
las siguientes etapas:
i.-

Construccin de la tabla de secuencias de las actividades a realizar.


Llamado tambin hoja de programacin.

Capitulo II: PROGRAMACIN DEL PROYECTO

ii.-

Determinacin de tiempos y costos normales de ejecucin y tiempos y


costos acelerados de actividades

iii.-

Creacin tentativa de tablas de secuencias de actividades, que es un


listado de actividades que es necesario realizar donde se indica su
relacin de precedencia / secuencia.

Figura 2.11
Tabla De Secuencia de actividades

SECUENCIA (SIGUEN)
PRECEDENCIA

A
B

X
X

E
F

G
H

X
X

"A" no tiene precedencia

X
"J" no tiene
descendencia

2.3.1. MARCHA HACIA DELANTE (FORWARD PASS)


Una vez desarrollada la diagramacin de la malla del proyecto o armado las
relaciones

de precedencias y secuencias entre actividades del Proyecto,

enumerando sus duraciones particulares, se procede a calcular las fechas


mas tempranas de inicio de las actividades haciendo la fecha mas temprana

Capitulo II: PROGRAMACIN DEL PROYECTO

de inicio de la primera actividad o nodo inicial igual a cero: Tci(A)=0, (La


actividad con la que arrancara la ejecucin del Proyecto, que tambin se
denota ES(A)), luego se suman los tiempos de izquierda a derecha.
Cuando una actividad es precedida por dos o ms actividades, ella
solo puede iniciarse una vez que se encuentre ejecutada la ultima en terminar
de las anteriores.
En la red CPM elemental siguiente se muestra una programacin con
marcha hacia delante, donde se muestran los recursos necesarios para la
ejecucin de un proyecto; aparecen las duraciones correspondientes:
6
6

Op
-2 6
P

20

1
-M

3P-

0
0
10
0
10

6 P - 3 Op - M1
4

0
2

11

6
6

6 P - 4 Op - M2
8

30
6

5 Op
- M2
5

-6

- M1
3 Op
2P- 2

O
2 p-M
2
40

14

14
14
50

P = Pen
Op = Operario
M1 = Mquina 1
M2 = Mquina 2

2
12

Figura 2.12
Programa de iniciacin ms prxima

6
20
6

6
0

11

6
10

14

30

50

8
4

2
40
2

Figura 2.13

14

Capitulo II: PROGRAMACIN DEL PROYECTO

Lij

Recursos
O M M
p 1 2

Descripci
dij
n

1020
1030
1040
2030
2050
3050
4050

Peones
Recursos/da

Das Calendario
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 1 1 1 1 1
0 1 2 3 4

1
5
1
1
2
1

Operario
Mquina 1
Mquina 2

1
5
1
1
2
1

1 1 4 4 9 9 9 9 9 6 6 6
2 2
8 8 2 2 9 9 9 9 9 4 4 4
3 3 1 1 - - - - - - - - - - - 2 2 2 2 2 1 1 1

15
1040
Grfico Peones

10

4050

10-30

20-50

5
30-50
10-20

Tab la 2.1
Programa de Iniciacin ms prxima (Marcha hacia delante)

2.3.2. MARCHA HACIA ATRS (BACK PASS)

Capitulo II: PROGRAMACIN DEL PROYECTO

Una vez calculado el calculo de la red con Marcha hacia delante y teniendo la
duracin del proyecto segn este calculo, se procede a calcular la red con
marcha hacia atrs restando las duraciones de derecha a izquierda,
obtenindose as las fechas ms tardas de inicio para cada nodo de la red
CPM, (calculo que tambin puede hacerse para el mtodo de precedencias)
Si en un nodo se inicia mas de una actividad, su fecha ms tarda de inicio
(Tli o LS de late start) ser la que resulte menor (anterior) de las
determinadas para ese nodo.
A continuacin graficamos la red del ejemplo con una muestra Gantt
para el calculo de la red hacia Atrs para su mejor comprensin.

Programa de iniciacin ms lejana

6
20

10

6
2

30

11

14

50

10

2
40
12

12

Figura 2.14
Programa de Iniciacin ms lejana (Marcha hacia Atrs)

14

Capitulo II: PROGRAMACIN DEL PROYECTO

Lij

Descripci
dij
n

1020
1030
1040
2030
2050
3050
4050

Recursos
P O M M
p 1 2

Peones
Recursos/da

Das Calendario
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 1 1 1 1 1
0 1 2 3 4

4 4 1 1 1 1 6 6 6 9 1 1 1
0 0 0 0
4 4 1
2 2 5 5 5 5 4 4 4 9 1 1 1
5 5 2
1 1 2 2 2 2 - - - - - - 1
- - - - - - 1 1 1 2 3 3 2

Operario
Mquina 1
Mquina 2

1
1
1
2
1
2

15

Grfico Peones

1040
10
20-50

10-30
5

30-50
10-20

Tabla 2.2
Programa de Iniciacin ms lejana (Marcha hacia Atrs)

2.3.3. CALCULO DE LA RUTA CRITICA DEL PROYECTO

4050

Capitulo II: PROGRAMACIN DEL PROYECTO

Basndose en las explicaciones anteriores se pueden calcular los tiempos de


duracin del proyecto y las fechas pertinentes de la programacin, mediante
el mtodo de Precedencias o mtodo de Roy (tambin se puede hacer
perfectamente para el mtodo CPM / PERT)
Las actividades que conforman el camino crtico son aquellas que no
presentan holguras, es decir cualquier atraso de ellas posterga tambin la
finalizacin del proyecto. Grficamente, son aquellas en que Tcj = Tlj ( EF =
LF Fecha ms temprana de termino es igual a fecha ms tarda de termino)
Se presentara al final un ejemplo clculo de la ruta critica de un
Proyecto.

2.3.4. CALCULO DE RECURSOS


La asignacin de recursos a las tareas es una parte importante del xito en la
administracin del proyecto. Se recomienda asignar recursos a las tareas
cuando el objetivo sea:

Llevar a cabo un seguimiento del trabajo realizado por el personal y el

equipamiento asignado a las tareas.

Garantizar una gran responsabilidad y comprensin del proyecto.

Cuando las responsabilidades estn claras, existe un menor riesgo de pasar


por alto alguna tarea.

Aumentar la flexibilidad de la programacin en cuanto al modo y al

momento en el que deben estar terminadas las tareas.

Controlar los recursos con sobreasignacin o infrasignacin de

trabajo.

Llevar un control de los costos de los recursos.

2.3.4.1.

ELABORACIN: DIAGRAMA DE RECURSOS


Con la informacin obtenida de los clculos en la red, se procede a
diagramar los recursos, de Mano de Obra, Equipo y Produccin de
concreto de la Planta de concreto y Agregados.
Criterio determinstico en el clculo de las duraciones
En la industria constructora, muchas de las actividades son de
ejecucin determinstica. Las duraciones se determinan sobre la base
del recurso dominante, que marca el tiempo de ejecucin. Si se trata
de la actividad asentamiento de muros es obvio que es el

Capitulo II: PROGRAMACIN DEL PROYECTO

rendimiento promedio del albail el criterio de duracin que gobierna


la ejecucin de la actividad. En un vaciado de concreto, ser el tipo de
mezcladora a usar; en el tendido de capa asfltica en carreteras, ser
la capacidad de produccin de la planta. Para los clculos de tiempo
se utiliza la forma que aparece ms adelante bajo el ttulo de Hoja de
Programacin y Asignacin de Recursos.
En construccin se dispone de los siguientes datos:

M=

Metrado (Volumen de Produccin)

Ru = Produccin unitario (del recurso dominante)


Tu =
T=

dij =

M
Ru
f x dij

(tiempo unitario) es la duracin ms larga de una actividad,


cuando se emplea una sola unidad del recurso
f = Factor de multiplicacin de recursos
Duracin determinstica de la actividad. Por ahora prescindimos
del hecho de que una actividad aumenta su costo directo al
acortar su duracin y disminuye al alargar su duracin.

Tabla 2.3

0010

0020

0030

10

20

P = Pen
Of = Oficial
Op = Operario

Cdig
o

S
E
E
C

100

m3
m3
m2

Cimentaciones

Muros
cabeza
K.K.

280
0

100

Excavaciones

Cant
.

Descripcin

Metrados

15

Of

Op

Rendimientos

25

Ru

400

25

Tiempo
Unitari
o
Tu

Hoja de Programacin y Asignacin de Recursos

50

Program
ado

12

Of

m.

O
p

Recursos
Da/hora/se

Capitulo II: PROGRAMACIN DEL PROYECTO

Capitulo II: PROGRAMACIN DEL PROYECTO

Tabla 2.4

Asociada a cada actividad y su duracin, existen pues, ciertos


recursos de personal, equipo y medios financieros Ri,j Ri,j ... Rni,j.
Estos recursos, de acuerdo a la programacin, se suman
cuando son semejantes y se presentan simultneamente, las
ejecuciones de las actividades. Si los recursos estn restringidos, es
obvio que la meta en la planificacin ha de ser el uso racional de ellos
bajo cierto programa de ejecucin que vare desde un programa de
iniciacin ms prximo hasta el lmite de iniciaciones ms tardas.
Si los recursos no estn restringidos, el objetivo ser el de
suavizarlos, evitando picos o hendiduras notables (congestiones,
desocupaciones, etc).

Recursos/da

Recursos/da

Tiempo

Mala distribucin

Tiempo

Mejor distribucin

Figura 2.15
Programa de iniciacin ms prxima

2.3.5. ANLISIS COSTO TIEMPO


Asociada a toda tarea en un proyecto de construccin, existe un Costo
Directo, representado por el valor de sus insumos: materiales, mano de obra,
equipo, leyes sociales, etc.; los mismos que se integran al costo en
determinadas condiciones standard. Si estas condiciones standard se

Capitulo II: PROGRAMACIN DEL PROYECTO

modifican con el objeto de ejecutar las actividades en menos tiempo, es


evidente que el costo directo tendr que aumentar. Por ejemplo, si cierto
volumen de excavacin puede ser ejecutado en condiciones normales en 60
das, trabajando en horas de sobretiempo con 2 cuadrillas (jornada doble), el
trabajo podra ser efectuado en 30 das, pero con el sacrificio de pagar ms
jornales por las horas de sobretiempo, las mismas que, como sabemos,
cuestan 50% ms. Si un encofrado debe ser desencofrado a los 21 das y se
desea recuperarlo antes, por ejemplo a los 7, el costo del concreto ser
mayor, por tener que incluir en los insumos algn acelerante de fragua.
Por lo expuesto, a la actividad Ai,j se le asociar un anlisis costo-tiempo,
dos pares (dN i,j , c N i,j) y (dF i,j , c F i,j) denominados situacin Normal y de
Fractura (lmite o crash) respectivamente. Entre ambos puntos pueden existir
muchas combinaciones de costos, combinaciones que por lo general son
lineales.
En la figura, el eje horizontal denota duraciones y el vertical costo

Ai,j

Si,j

(dNi,j

2.3.5.1.

cNi,j)
cFi,j)

(dFi,j

COSTO NORMAL
(c N i,j) Es el costo ms bajo de una actividad realizada en condiciones
normales de trabajo. En realidad, este costo es la estimacin original
hecha por el departamento de Costos. Representa el punto de partida
de la curva costo-tiempo; por ms que se alargue la duracin de la
actividad, siempre ser el mismo. La mayora de actividades pueden
ser aceleradas a partir de la duracin normal, aplicando mtodos,
equipo y materiales ms caros, aumentando recursos (maquinaria,
mano de obra), haciendo uso de sobretiempos y empleando personal
ms especializado o mejor pagado.
Por lo expuesto, siempre habr que pagar un dinero adicional si se
desea acortar la duracin de una actividad.

Capitulo II: PROGRAMACIN DEL PROYECTO

2.3.5.2.

COSTO DE FRACTURA
(c F i,j) Es el mayor de los costos de una actividad, cuando ya es
imposible lograr una disminucin en la duracin. Por la razn
expuesta, a este costo tambin se le llama Costo Lmite, pues
cualquier aumento de recursos no logra ninguna reduccin de tiempo.

Costo

N
T
Tiempo

dFi,j
dNi,j

Curva Costo-Tiempo Actividad Ai,j


Figura 2.16
Anlisis costo de fractura

2.3.5.3.

PENDIENTE DE COSTO DE LA ACTIVIDAD


Como ya se expres, entre los puntos F y N de la curva, existen
infinidad de alternativas Costo-Tiempo reflejadas en la curva
segmentada FN. Para fines prcticos, se supone FN una recta, cuya
pendiente est dada por Si,j:

Si,j =

2.3.5.4.

C
T

c F i,j - c N i,j
dN i,j dF i,j

CURVA COSTO TIEMPO TOTAL DEL PROYECTO TOTAL


Es una combinacin de todas las situaciones costo-tiempo de cada
actividad. Si todas las actividades de un proyecto fueran ejecutadas
en sus duraciones normales todo normal, tendremos un punto N con
sus valores asociados, costo normal y duracin normal de todo el
proyecto; similarmente, si todas las actividades se ejecutan en sus

Capitulo II: PROGRAMACIN DEL PROYECTO

duraciones lmites, se tendr el punto F con sus valores asociados,


costo de fractura y duracin de fractura de todo el proyecto.
Con el objeto de ilustrar el significado de pendiente de costo, se
muestran los grficos de costos para el proyecto siguiente:

6
12
6

20

0
0

S/. 125/d
13/4

50

16
16

6
10

d
0/
.6
S/ 10/7

5/d
.2
S/ 6/2

19
25

S/. 50/d
16/8

S/. 135/d
19/14

40

35

35
29 35
S/. 34/d
22/12

70

57
57
80

31

S/
.1
2
7/4 5/d

S/
.7
9/ 5/d
6
30

S/. 64/d
15/8

60

9
13

24
28

Figura 2.17

Toda la informacin puede tabularse de la siguiente forma:

Actividad
Normal
Descri I j Duraci Costo
p.
n
10-20
6
200
10-40
16
400
10-30
9
250
Muda 20-40
Muda 30-40
20-50
13
350
40-70
19
305
30-60
15
250
50-70
10
280
60-70
7
1200
70-80
22
850

Lmite
Duraci Costo
n
2
300
8
800
6
475
9
850
14
980
8
700
7
460
4
1575
12
1190
Tabla 2.5

C
100
400
225
500
675
450
180
375
340

Pendiente
T
Si,j
=C/T
4
25
8
50
3
75
4
125
5
135
7
64
3
60
3
125
10
34

Capitulo II: PROGRAMACIN DEL PROYECTO

Si todas las actividades se ejecutaran en sus duraciones normales, la


ejecucin del proyecto demandara 57 das a un costo normal de S/.
4085.

19

12
20

12

25

19

13

50

25

16

10

6
6

0
0

10

16

80

31

57

22

70

16

35

19

40

57

35

29

16

16

57

35

16

16
9

30

13

24

15

60

28

24

13

28
Figura 2.18

Y si todas las actividades se ejecutaran en sus duraciones lmites, el


proyecto demandar 34 das, a un costo lmite de S/. 7330.

Figura 2.19

11

6
2

20

15

11

50

15

10

40
6

18

22

14

70

18

4
8
30

10

34

22

0
0

14

60

14

18

34

22
12

34
80

Capitulo II: PROGRAMACIN DEL PROYECTO

Esquemticamente, se tendr el diagrama costo directo-duracin del


proyecto con 2 puntos F y N del diagrama. Entre las duraciones 57 y
34 das se tendrn infinidad de soluciones, las mismas que se
obtienen por medio de compresin de redes a partir del punto N,
mediante la compresin da a da (semana a semana), etc., de
aquellas actividades crticas que tengan menores pendientes de
costos: El procedimiento denominado descompresin de redes parte
del punto lmite F y mediante sucesivas descompresiones de las
actividades crticas, se obtienen diversos puntos de la grfica costotiempo del proyecto.
Veamos en nuestro ejemplo algunos de los mltiples puntos:

19

12

25
S/. 125/d
13/4

20

16

6
10

S/. 50/d
16/8

16

d
0/
.6
S/ 10/7

5/d
.2
S/ 6/2

16
S/. 135/d
19/14

40

57

35
29

35
70

57

35
S/. 34/d
22/12

S/
.7
9/ 5/d
6

S/
.1
2
7/4 5/d

0
0

50

9
9

30

S/. 64/d
15/8

60

13

24
28

Figura 2.20

1.

Duracin normal: 57 das


Costo normal: S/. 4085

2.

Duracin: 47 das
Costo normal: S/. 4085
Costo compresin activ.70-80:10 das x 34 = 340 S/.4425

3.

Duracin: 43 das (57-10=47)


Compresin 10-20: 4 das
Costo compresin activ. 10-20:4 das x 25 = 100 S/. 4525

80

Capitulo II: PROGRAMACIN DEL PROYECTO

Se ha logrado verdaderamente una reduccin de 4 das? La


respuesta es no, dado de que la actividad 10-20 no es critica: en
verdad el tiempo es el mismo, 47 das, pero con dos costos diferentes.
Si se desea 4 das de reduccin, estos debern buscarse en las
actividades crticas con menor pendiente; en este caso, la actividad
S/.
5330
4835
4625
4525
4425
4085
40

44

47

57

das

Figura 2.21

10-40, de 16 das la comprimimos a 12 das (se dispone an de 4 das


ms de capacidad de compresin).
1. Duracin 43 das
Costo normal: S/. 4085
-

Compresin (57 10), actividad 70-80


4085 + (10 x 34) = S/. 4425

Compresin (47 4), actividad 10-40


5425 + (4 x 50) = S/. 4625

2. Duracin 40 das
Costo normal: S/. 4085
-

Compresin (57 10), actividad 70-80


4085 + (10 x 34) = S/. 4425

Compresin (47 4), actividad 10-40


5425 + (7 x 50) = S/. 4775

7 das es la mxima compresin de la actividad 10-40, sin que ello


afecte a las actividades 20-40 y 30-40; pero la reduccin de la
duracin de la actividad 10-40 a 9 das hace que la TPT de 40-70 sea
28 das y la actividad 50-70 llega con 29 das; por lo tanto deber

Capitulo II: PROGRAMACIN DEL PROYECTO

comprimirse la actividad 50-70 en un da. Luego, el verdadero costo


ser de:
4775 + (1 x 60) = S/. 4835
Procediendo sistemticamente de la manera indicada, se pueden
calcular los diferentes puntos de la curva costo-tiempo total del
proyecto, evitando, para una misma duracin, aquellos costos que
sobrepasan el mnimo costo de la compresin, segn la grfica
siguiente:

FA

Todas las actividades fracturadas

Costo directo del proyecto

Peor combinacin

F
Actividades crticas
fractutadas

Actividades crticas
normales
Activicades no
crticas fracturadas

Mejor combinacin
N= Todas las
actividades
normales

Duracin del proyecto

Figura 2.22

2.3.5.5.

COSTO TIEMPO OPTIMO


Corresponde al punto ms bajo de la curva total de costos. La curva
se obtiene sumando algebraicamente las curvas de costos directos,
indirectos y la de penas o premios.
En proyectos importantes deber tenerse tambin en cuenta otros
factores de costos, como son los intereses de la inversin y la
recuperacin del capital.

Capitulo II: PROGRAMACIN DEL PROYECTO

Figura 2.23

2.3.6. CALCULO DE TIEMPOS


Para el calculo de tiempos y duraciones del Proyecto se emplea el criterio
determinstico explicada anteriormente, es decir las duraciones se determinan
sobre la base del recurso dominante, que marca el tiempo de ejecucin.
Asumiendo en su primer calculo el hecho de que una actividad aumenta su
costo directo al acortar su duracin y disminuye al alargar su duracin. Por
ejemplo si se trata de la actividad asentamiento de muros es obvio que es
el rendimiento promedio del albail el criterio de duracin que gobierna la
ejecucin de la actividad.
As sobre la base del rendimiento del recurso dominante y el volumen
de trabajo se calcula el tiempo unitario Tu (Tu = M/Ru), para luego este Tu
reducirlo o prolongarlo de acuerdo al factor de multiplicidad de recursos ( f)
de acuerdo a las exigencias de terminacin de las actividades.
Sin embargo este calculo de duraciones no permite planear

una

adecuada distribucin de recursos en el tiempo para las actividades, ya que


como se explico anteriormente la duracin de una actividad T depende del
cociente del tiempo unitario Tu y el factor de multiplicidad de recursos f (T =
Tu/f), y no toma en cuenta otras actividades que se desarrollan en paralelo, y
as se sobreasignan algunos recursos, ya sea debido a la capacidad limitada
de recursos o a la inoperancia de las actividades por exceso de recursos
(espacios limitados)

Capitulo II: PROGRAMACIN DEL PROYECTO

Entonces es aconsejable hacer el calculo de estas duraciones de


acuerdo a la distribucin total de las Horas Hombre y Horas maquina (H-H y
H-M) a lo largo de los plazos del proyecto. Por ejemplo si se tiene un
proyecto cuyo plazo de ejecucin aproximado es de 100 das, y segn el
presupuesto se van a necesitar 16000 HH (Sumados HH de pen, HH de
oficial, HH de Operario, etc. ), se puede partir del aproximado de necesitarse
a razn de: 16000 / 100 = 160 HH / da, y se emplea una jornada de 8h
diarias, se emplearan: 160 / 8 = 20 obreros. Esto ayudara para el calculo de
duraciones de actividades.
Tambin se puede emplear una distribucin tipo Campana de Gauss
de Horas hombre y Horas maquina en el tiempo, que correspondera a una
distribucin de trabajos de construccin, pues se sabe que las obras de
construccin de obras civiles concentran la mayor intensidad de su avance
(por unidad de tiempo) al promediar sus respectivos plazos de ejecucin, mas
que en sus inicios o etapas finales.
Para nuestro proyecto se empleo este procedimiento para el calculo
de las duraciones de las actividades en su primera iteracin, despus se
vaciaron estas duraciones en el paquete MS PROJECT, el cual permiti pulir
estas duraciones de acuerdo a un distribucin razonada de recursos en el
tiempo, empleando la configuracin de Trabajo fijo para realizacin de
tareas, es decir en la ejecucin de actividades el trabajo total ser el mismo
cuando se aaden o elimina recursos.
2.4. ELABORACIN DE DIAGRAMAS GANTT
Explicada los mtodos a emplearse para la elaboracin de Diagramas Gantt,
explicada en secciones anteriores, procedemos a la elaboracin de Diagramas
Gantt del proyecto Puente Yuncan II , este calculo es una consecuencia de la
Programacin total del proyecto, pues este diagrama es un resumen de la
ejecucin de las obras o partes mas importantes del proyecto como son Estribos,
Pilares, Tableros, acceso, etc en el tiempo. con sus respectivos costos parciales de
ejecucin.
Se presenta el diagrama Gantt desarrollada en MS Proyect, calculada a partir
de la Programacin final del Proyecto; ha este diagrama tambin se le denomina
Plan Maestro, el cual servir para informar a todos los involucrados en el proceso
constructivo de los plazos y metas que se debe cumplir y desarrollar. La Gerencia
en base ha este Plan maestro debe solicitar semanalmente los diferentes

Capitulo II: PROGRAMACIN DEL PROYECTO

documentos que permitan comparar lo planeado con lo ejecutado; y si fuera el caso


negociar modificaciones a la programacin original y por tanto al Plan Maestro.
2.5. CRONOGRAMAS DE OBRA
Calculada la Programacin del Proyecto de acuerdo a la Planeacin siguiendo el
mtodo: Estructura de Descomposicin del Trabajo (W.B.S.), y obtenida la Ruta
Critica del Proyecto, Esta programacin ser la que regir los trabajos ha
desarrollarse en el tiempo de ejecucin del Proyecto.
Entonces se procede ha hacer los diferentes cronogramas: como son el
Cronograma Valorizado de avance , Cronogramas de equipos, Cronograma de
adquisicin de materiales, etc. Los cuales sern remitidos a los encargados o
involucrados directamente en dichas reas como por ejemplo Jefe de logstica y
Compras encargado de la gestin y compra de estos materiales. A continuacin
desarrollamos estos cronogramas.

2.5.1. CRONOGRAMA VALORIZADO DE AVANCE DE OBRA


El Cronograma Valorizado de Obra se obtiene como consecuencia directa de
la Programacin del Proyecto, en el se han agrupado varios rubros o partidas
dentro de las denominadas Partidas de Control, estas no necesariamente
fueran agrupadas con partidas que tengan las mismas unidades, estas fueron
agrupadas lgicamente de acuerdo al tipo de trabajo como son: Trabajos en
concreto, Trabajos en Metal, Movimientos de tierra, Enrocados masivos,
Trabajos de Sostenimiento, etc. De tal manera que fuera fcil su control tanto
tcnico como a nivel administrativo y de costos (como se explicara mas
adelante)
Estas Partidas de Control que conforman el Cronograma valorizado
de Obra fue elaborado en base a equivalencias de las partidas que

lo

conforman. Estas Partidas de control guardan relacin con las Cuentas


Tcnicas del control contable de costos (explicada aun ms en el Cap. III
tem Centros de Costos) de tal manera que se puedan homogenizar
criterios de gasto en diferentes rubros, as la Gerencia sabe

a cada

momento: Cunto s esta gastando, por ejemplo en Trabajos en


Movimientos

de

tierras?

Corresponde

esto

lo

planeado

Presupuestado?, Porque existe la diferencia?, Cmo vamos ha corregir el


problema?, Etc. As se podr obtener informacin fidedigna tanto del rea de

Capitulo II: PROGRAMACIN DEL PROYECTO

Contabilidad como del rea de Costos y luego poder cruzar informacin para
validar los resultados.
Se muestra inicialmente el cuadro de equivalencias para los diferentes
Partidas de Control y luego el Cronograma valorizado de estas Partidas. Se
explica la procedencia de estos valores por ejemplo para la Partida de
Control Concreto Armado en losa de puente que tiene un centro de costos
C.C.. 646, cuya unidad de medida es M3
1.- La partida Concreto de Losa (E) es la representante de la Partida de
control, por ello tendr un factor de equivalencia igual a 1.00, y su precio
bsico de S/. 66.8 multiplicado por el factor dar el mismo precio.
2.- La partida Encofrado para losa ser una partida que integrara la Partida
de control, es secundaria, es decir el hecho de vaciar concreto de losa
involucra necesariamente el encofrado previo. As su factor de
equivalencia se calculara como un aporte de la cantidad de M2 de
encofrado necesaria para un M3 de concreto en losa, entonces su calculo
emerge de la relacin del metrado de encofrado total para losa de puente
y el volumen total ha vaciar en la losa de puente:
FACTOR

629.30 / 145.60

4.322

Entonces este factor multiplicado por el precio bsico de la partida


Encofrado para losa (S/. 16.049) nos dar un sumando al nuevo precio
unitario o Precio equivalente igual a: S/. 72.837. De igual manera se
calcula para las tuberas de drenaje.
3.- Al final sumados los parciales obtenemos un Precio equivalente de S/.
136.316, el cual se puede entender como: Cada vez que vaciemos un M3
de concreto en losa, El contratista debe considerar un precio para su
control de costos igual a S/. 136.316.
Se puede apreciar que esto har mucho ms fcil el control de costos tanto
por el rea de Contabilidad como por el rea de Costos, esa es la tcnica ha
emplearse en el Control de costos que se hizo para le Proyecto Puente
Yuncan II, los jefes de Frente saben perfectamente que los datos emitidos en
los Partes diarios deben hacer referencia ha estas Partidas de Control, es

Capitulo II: PROGRAMACIN DEL PROYECTO

decir los insumos gastados (Mano de Obra, Materiales, Equipos, y


Subcontratistas) estarn clasificados de acuerdo a estas Partidas de control.
CRONOGRAMA DE USO DE EQUIPOS
Su empleo es importante para la compra oportuna o alquiler necesario en la
ejecucin del proyecto, as como la adquisicin de repuestos para estos. Este
cronograma junto al de Curvas S de H-M Potencia de equipos es prioritario
para obras donde la incidencia del equipo sobrepasa el 15% del monto de la
obra. Como es el caso de la construccin del Puente Yuncan II, cuya
incidencia es del orden de 17.0%, por lo cual su empleo fue realizado.
Se presenta el Cronograma de Uso de Equipos para el Proyecto:
Puente Yuncan II, en todo el tiempo de ejecucin.

Capitulo II: PROGRAMACIN DEL PROYECTO

2.5.2. CRONOGRAMA DE ADQUISICIN DE MATERIALES


El cronograma de adquisicin de materiales es de vital importancia para la
Gerencia y el rea de Logstica y Compras, pues estos se deben coordinar
oportunamente para su abastecimiento en cantidad y calidad, pasa que
algunas veces algunos materiales son importados y para su importacin se
requieren tramites legales y tiempo de envi, si estos no se compran a tiempo
el desabastecimiento en plena ejecucin de obras, puede llevar a atrasos y
hasta paralizaciones que afectan los intereses del contratista (perdida de
dinero), tambin puede ocurrir de manera inversa cuando se adquieren
grandes cantidades de un mismo material sin una planeacin adecuada, pues
los gastos administrativos de almacenamiento y conservacin de materiales
no compensan con beneficio de evitar prontas subidas de precio. Lo ideal
seria contar con un flujo adecuado de materiales de los proveedores a
almacenes del contratista con un reducido tiempo en almacenes (Flujo
rpido)
En algunos caso se debe contar con varios proveedores de un mismo
material, as el contratista tiene varias opciones inmediatas para su compra.
A continuacin el Cronograma de Uso de Equipos:
2.6. MEDICIONES DE AVANCE DE OBRA
Como se explicara detenidamente adelante la medicin del avance de obra se
sustenta en el conocimiento y comparacin con el Avance presupuestado para el
trabajo programado versus la:
1.- Medicin de trabajos presupuestados para trabajos realizados, y
2.- Medicin del Avance efectivo del trabajo realizado
Estos estn relacionados directamente con el Control de costos para el proyecto.
Nosotros veremos aqu la

Medicin oficial del avance de Obra, es decir la

Medicin de trabajos presupuestados de trabajos realizados, que usualmente se


denominan Valorizaciones, estas mediciones de avance se hacen quincenal o
mensualmente, de acuerdo a la envergadura de la obra y tipo de contrato hecho
para la adquisicin de la Buena Pro , para nuestro caso estas valorizaciones son
mensuales.

Capitulo II: PROGRAMACIN DEL PROYECTO

En las valorizaciones mensuales o quincenales figura todos los trabajos realizados


en el periodo de trabajo, tanto obras contractuales como adicionales, respaldadas
con ordenes de cambio.
Estos documentos oficiales de avance de obra no necesariamente reflejan la
realidad de ganancia y atraso del Contratista en el proyecto, mas por constituir
documentos oficiales son sujetos a aprobaciones de parte de la Supervisin.
Adjunto a la valorizacin mensual se presentan documentos complementarios que
describimos:
Certificado de Pago de la Valorizacin
Es un resumen del monto a pagar por cuenta del Empleador al Contratista a ser
tramitado por la empresa Supervisora, este certificado es un documento provisional,
pues luego se girara una factura de parte del Contratista consignado el monto de la
valorizacin de obras contractuales y adicionales de obra. Este certificado
provisional de pago ser tramitado para luego ser pagado por la Supervisin dentro
de los plazos establecidos en el contrato entre el Empleador y contratista.
Normalmente aqu tambin figura la deduccin del Adelanto en efectivo
hecha por el Empleador y la retenciones que este hace al Contratista ( de acuerdo
al contrato que esta en funcin del adelanto en efectivo, en nuestro caso es de
10%)
Certificado de Pago de la Valorizacin
Documento Resumen donde constan los montos a favor y deducciones tanto
acumuladas anteriores, acumulados actuales y del presente mes de valorizacin.
Pagos a cuenta al contratista
Tabla donde constan los montos parciales de las valorizaciones mensuales en los
meses trabajados, as como las deducciones y retenciones hechas por el
Empleador.

Capitulo II: PROGRAMACIN DEL PROYECTO

Progreso mensual
Tabla de comparacin de los montos valorizados al presente mes con los montos
del cronograma de pagos hecha por el contratista, es una comparacin referencial
que no muestra el avance fsico del proyecto.
Metrados Aprobados por la Supervisin
Figuran las cantidades de trabajo en los diferentes rubros o partidas que se
ejecutaros a la fecha, estos metrados aprobados previamente fueron sustentados y
discutidos entre el Contratista y la Supervisin, llegndose a un acuerdo mutuo de
los volmenes de trabajo realizados.
Estos metrados constituyen la base para realizar la Valorizacin mensual y
las cantidades calculadas por el Contratista son entregadas a un determinada fecha
del mes (Cierre de Valorizaciones del mes) que no necesariamente es a fines de
este (El corte pudiera ser cada 28 de cada mes, de tal manera que se puedan hacer
el sustento de metrados hasta la fecha de entrega que pudiera ser a fines de cada
mes)

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