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Cap
tulo
La administracin de
las operaciones
Objetivo
Introducir al proceso de gestin de los recursos, de las personas y de los sistemas
necesarios para la creacin-compra, almacenamiento y distribucin de los bienes y/o
servicios en las empresas; a modo de optimizarlos, demostrando calidad y sustentabilidad.
Concepto,
evolucin
e
importancia
administracin de las operaciones
de
la
El segundo factor tiene que ver con las numerosas oportunidades de carrera
que pueden presentarse como practicante de la misma. En octubre de 2006
8 La Real Academia de la Lengua Espaola define eficiencia como: La
capacidad de disponer de alguien o de algo para conseguir un efecto
determinado y eficacia como: La capacidad de lograr el efecto que se
desea o se espera.
9 Inglesa y estadounidense.
10 Que procede descomponiendo-un problema en sus partes que la
conforman, que pasa del todo a las partes.
Como el lector se habr dado cuenta, las actividades que deber realizar
quien desee ejercer la AO son variadas e interdisciplinarias; es por eso que
siempre se le ha ligado de manera muy cercana a la ingeniera industrial.
Sin embargo, no hay que olvidar que son dos disciplinas diferentes aunque
complementarias. Como se muestra en la figura 6.3, el proceso de
transformacin de insumos en productos tangibles y/o servicios es complejo
y contempla una serie de operaciones; la AO tiene que ver con la
administracin de esos procesos y buscar la manera de ejecutarlos
efectivamente. Es por eso que todo ingeniero industrial deber ser un buen
administrador dc las operaciones y tener conocimiento de las distintas
tcnicas y beneficios que la aplicacin de la AO puede traer a las
organizaciones.
Es necesario remarcar que no solo las empresas con problemas evidentes o
que operen en pases con economas difciles debern revisar de manera
exhaustiva sus operaciones y optimizarlas, sino que todo aquel negocio que
Figura 6.4. El gerente de operaciones construye modelos complejos basndose en los bsicos
32 Vase: http://nikeid.nike.com/
Planes,
programas,
metas y
objetivos a nivel
Estrategia
del mercado
El consumidor
requiere de ms
producto en
menos tiempo
Estrategia
corporativa
Incrementar el tamao
de la empresa para
responder a las
necesidades del
mercado
Estrategia
de
operaciones
Incrementar la
capacidad de
produccin
construyendo una
planta de
manufactura nueva
vivir con las consecuencias que esta prctica tendr en los costos
totales, de otro modo debern corregir su desempeo.
b) La calidad. La estrategia corporativa, y por ende la de operaciones,
debe indicar cul es la perspectiva del negocio respecto a la calidad.
El problema, como ya se dijo, es que calidad tiene vanos significados
en distintos contextos; en resumen, se dice que es el grado en que un
producto y/o servicio cumple con las expectativas del usuario.
Artculos sencillos y complicados pueden realizar correcta o
incorrectamente la tarea para la cual fueron diseados; por ejemplo,
al analizar el caso de los telfonos mviles (celulares), una empresa
que se dedique a fabricarlos o comercializarlos se dar cuenta de que
la palabra calidad para un padre de familia significar que el aparato
sea econmico, fcil de operar, posea una agenda bsica (nombre del
contacto y nmero), se escuche ntidamente y tenga un teclado
cmodo para la vista; por el contrario, para el hijo adolescente del
mismo padre de familia, ser imprescindible que el mvil cuente
adems con cmara digital de alta resolucin, tenga diseos y colores
de moda, reproduzca msica digital, sea interactivo con Internet
(poder descargar sonidos de alarma o ringtones), posea juegos
precargados y adems que se pueda personalizar. Los
administradores de las operaciones debern entonces disear,
manufacturar y/o vender productos que satisfagan y rebasen todas
estas expectativas. En el captulo que trata la calidad se detalla el
concepto con ms profundidad.
c) Velocidad y confiabilidad de entrega. La certeza y rapidez de una
entrega es considerada un punto superior frente a la competencia.
Existen organizaciones que fundamentan por completo sus
estrategias de operaciones en esta dimensin, por ejemplo, Dominos
Pizza, FedEx, UPS, etctera. Adems con el concepto de cadena de
suministro en boga, las firmas dedicadas a la subcontratacin 36 de
actividades se estn enfocando tambin en esta dimensin. Un punto
importante es que el interesado en estudiar ingeniera industrial debe
estar consciente de que otras empresas (micro y pequeas) pueden y
deben tomar esta dimensin si quieren subsistir y prosperar, la
razn?: un proveedor 100% confiable y rpido ser preferido y
solicitado a pesar de que el costo de sus servicios quizs sea ms alto
que el del resto.
36 Subcontratacin, conocida tambin como maquila, tercerizacin u
outsourcing, hace referencia a una empresa que contrata a otra
especializada en algn tipo de actividad (ensamble, almacenaje, transporte,
distribucin, etctera) para que efecte las operaciones de la primera,
liberndola de tareas que no son la parte central del negocio. En el caso (le
subcontratacin de servicios logsticos estas empresas se denominan 3PL
(third party logistics).
38 Inicial, preliminar.
Administracin de proyectos
Una de las tareas fundamentales de los administradores de las operaciones
es la administracin de los proyectos (AP), tambin conocida como Project
39 Conocida tambin como BPR (Business Process Reengineering), fue
publicada en 1993 por Hammer y Champy.
Supervisar el
progreso del
proyecto, en
tiempo y $
Estimaciones
de la duracin
de las
operaciones
Realizar
ajustes de
los planes si
es necesario
Estimar los
requerimiento
s de los
recursos
Preparar
presupuesto
s
Finalizar el
proyecto y
evaluar los
resultados
Generar
conocimiento
sy
experiencias
para ser
Capacitacin al
usuario final.
Soporte y ayuda
pos-instalacin
Direccin
General
Finanz
Ingenie
Manufac
Proyecto
Proyecto
Mercadote
Ingeniera
Manufactu
Finanzas
Direccin
General
Proyecto
Proyecto
Finanz
Proye
cto A
Proye
cto B
Ingenie
Manufac
Proye
cto C
Proye
cto D
Proyecto
Control de proyectos
Existen varias formas de administrar y controlar las fases de un proyecto, la
ms comn es por medio de su representacin grfica. La ms sencilla es
quiz la grfica de Gantt.44 En este diagrama (vase la figura 6.11), el
administrador de proyectos coloca en el eje vertical las actividades, tareas y
trabajos que conforman un proyecto; en el eje horizontal dibuja una escala
de tiempo adecuada (horas, das semanas, etctera).
Por medio de barras horizontales,
representa el tiempo que espera
dure cada actividad. Esta es una
forma fcil de observar las
relaciones entre las distintas
actividades y saber si algunas
necesitan que finalicen otras para
ser comenzadas (a esto se le
conoce
como
reglas
de
precedencia).
Adems,
el
ingeniero
puede
observar
fcilmente la duracin completa
Figura 6.11. industrial
Grafica de Gantt
para control
de
estimada del proyecto, llevar un control del avance del mismo y tornar
acciones correctivas en el caso de que por alguna razn comience con
retrasos al terminar cierta actividad. Anteriormente, la grfica de Gantt se
dibujaba sobre papel y se colocaba en algn lugar visible de modo que los
participantes del proyecto podan observar el avance y realizar las
anotaciones y/o correcciones sobre el mismo. En la actualidad la prctica de
colocar una impresin del grfico no ha cambiado, pero s las herramientas
utilizadas para su realizacin.
Cuando se desee representar con mayor detalle la estructura de uno o
varios proyectos a la vez, es decir: mostrar la jerarqua de las tareas,
subtareas y paquetes de trabajo que sern ejecutados, la grfica de Gantt
cambia a una grfica de estructura detallada de proyectos; la figura 6.12
muestra un ejemplo de esta representacin.
44 Inventada por Henry Gantt durante la Primera Guerra Mundial
Figura 6.13. Ejemplo de una red de actividades en nodos para presentar un proyecto.
Determinacin de CPM
El CPM tiene tres variantes: con estimacin nica de tiempos, con tres
estimaciones de tiempos y modelos de tiempo-costo.
a) El CPM con estimacin nica se utiliza cuando la duracin de una
actividad es conocida con seguridad. Se determinarn estimados de
la duracin del proyecto de cada una de las actividades y las holguras
permitidas.
b) El CPM con tres estimaciones se usa cuando no se tiene certeza de la
duracin de las actividades por lo que es necesario el uso de
escenarios (optimista, medio y pesimista) asignando a cada uno una
probabilidad de ocurrir.
c) Los modelos de tiempo-costo se emplean cuando el costo del
proyecto es el factor determinante en la planeacin del mismo. Para
su correcta aplicacin se efectan negociaciones para reducir el costo
total del proyecto con la condicin de terminarlo en el menor tiempo
posible.
Para determinar el CPM con una sola estimacin del tiempo se deben seguir
estos pasos:
1.
2.
3.
4.
Figura 6.14. Calculo de los tiempos adelantados y tardos para el ejemplo del proyecto
escolar
La ruta crtica para este ejemplo tiene una duracin de 15 das y est
conformada por el camino compuesto por las actividades A, B, C, E, F y G
(vase figura 6.15). El ingeniero industrial deber entonces verificar
estrictamente el cumplimiento de estas tareas, pues la falla en una de ellas
har que el proyecto se retrase en su totalidad y se tendrn que pagar las
Figura 6.15. La ruta crtica y las holguras para el ejemplo del proyecto escolar
Recopilacin de
material en la
biblioteca
escolar
Identificaci
n
Predeceso
r
Duracin
Optimista
(Das)
Duracin
ms
Probable
Duraci
n
Pesimis
ta
ninguna
Mtodos objetivos
Se dijo ya que estos mtodos se basan en el anlisis de datos para emitir las
predicciones; existen principalmente dos tipos de mtodos objetivos: los
mtodos causales y las series de tiempos.
a) Mtodos causales. Estos son mtodos matemticos que generan
pronsticos basados en datos histricos diferentes al que desean
predecir; es decir, dependen o son funciones de uno o varios datos
diferentes e independientes entre ellos. Por ejemplo, un pronstico
causal de las ventas de un producto puede depender de una, dos,
tres o todas las variables siguientes: la tasa inflacin nacional, el PNB
(Producto Nacional Bruto), el PIB (Producto Interno Bruto), el tipo de
cambio respecto al dlar, el euro o yuan 56, etc. El lector seguramente
ya ha tenido contacto con el concepto de lnea recta, por lo que
comprender fcilmente que la relacin ms sencilla entre esas
variables dependientes (el valor que se desea pronosticar) y las
variables independientes (cuyos valores son conocidos de antemano)
es la lineal y sta puede ser representada de la siguiente manera:
la mesada asignada por sus padres cada mes est en relacin directa y
lineal al nmero de veces que ayuda en las labores domsticas. Este joven
ha encontrado que el modelo que mejor describe el fenmeno es:
Cantidad de mesada = 30 + 200 (nmero de veces que ha auxiliado)
Promedios mviles.
Cada nuevo pronstico es el promedio geomtrico de un nmero predefinido
de datos pasados. Se le llama mvil porque los datos contemplados en el
promedio se recorren en la lista cada vez que un nuevo dato histrico
ocurre. El factor ms importante para el ingeniero industrial es seleccionar
el nmero de datos a considerar en el promedio de manera que se
minimicen las irregularidades en los datos. En este mtodo se supone que
no existe tendencia en los datos.
Un ejemplo se muestra a continuacin, supngase que un estudiante desea
pronosticar el nmero de llamadas por telfono mvil que realizar en los
meses siguientes utilizando la tcnica de promedios mviles. Para ello ha
registrado en una tabla las llamadas hechas durante los primeros tres
meses de anlisis, por lo que decide utilizar una ventana de tiempo de tres
meses para el clculo, el pronstico para el mes cuarto es entonces el
promedio redondeado de 30, 45 y28 llamadas, es decir, el estudiante
pronostica realizar 34 llamadas en ese mes. El tiempo transcurre y en
realidad el joven realiz 43 llamadas, mismas que contina registrando en el
listado. Se dice que existe un error en el pronstico de nueve llamadas
extra. El pronstico para el mes cinco, considerar los datos ocurridos de los
meses 2, 3 y 4, por lo que redondeado el resultado es de 39 llamadas.
Supngase que ocurren realmente 32 solamente por lo que el error es ahora
de siete llamadas por debajo del pronstico. Se sigue de la misma manera
hasta terminar el periodo de anlisis. Supngase ahora que el estudiante
hubiera elegido una ventana de tiempo de seis periodos histricos para
realizar sus predicciones; ntese que de ser as debi haber recolectado
informacin de seis periodos previos, por lo que su primer pronstico pudo
realizarse hasta el mes 7, en el que se han calculado las desviaciones
respectivas. Cul sera el nmero de datos elegido por el lector? La tabla
usada para los clculos se muestra a continuacin:
Suavizacin exponencial.
Este mtodo es similar al de promedios mviles pues el pronstico es el
resultado de promediar datos histricos, la diferencia radica en que se
trata de un promedio ponderado 57 entre la ltima cantidad pronosticada
y la observacin real ms reciente (observacin actual). En este mtodo
tambin se supone que no existe tendencia en los datos; la frmula para
los pronsticos en este mtodo es:
1constante de suavizacin
pronsticonuevo=( observacin actual )( constante de suavivacin ) +(ltimo pronstico realizado)
)
La constante de suavizacin es un valor entre 0 y 1 que determina si se
est dando ms peso a la observacin actual (la ms reciente) o los
datos pasados usados en la realizacin exponencial debido a que la
constante de suavizacin da cada vez menos importancia a los datos
histricos, los va suavizando y esa importancia cada vez menor dibuja
una curva del tipo exponencial (vase figura 6.21).
Figura 6.21. La
datos anteriores
suavizacin de los
forma una curva
exponencial.
Figura
6.22. Efecto de la utilizacin de distintos valores de constantes de suavizacin en el
pronstico.
quiere decir que se describir la tendencia de los datos por medio del
clculo de pequeos segmentos de rectas.
Figura 6.24. Comparacin de los pronsticos calculados basados en regresin linea| y mtodo
de Holt.
Figura 6.25. Otro ejemplo del clculo de pronsticos utilizando el mtodo de Holt.
Mtodos
para
(temporadas)
series
de
datos
con
estacionalidad
Mtodos ms avanzados
Planeacin agregada
Se ha mencionado que el ingeniero industrial puede trabajar para empresas
de distinto giro y tamao. Sin embargo, un aspecto que deber recordar
siempre es que no es lo mismo administrar una empresa de gran
envergadura que una PyME y que necesitar distintas habilidades y grados
de detalle en la informacin para la toma de decisiones en uno u otro caso,
todo lo anterior como tambin se describi ya tendr que ajustarse a los
lineamientos descritos por la estrategia de la organizacin. Cuando el
administrador de las operaciones enfrenta aspectos como la planeacin de
la fuerza de trabajo o los niveles de produccin de toda la compaa es muy
probable que tenga que usar la planeacin agregada (PA) 64 en su trabajo. La
PA tambin es conocida como macroplaneacin 65 y es utilizada por
empresas manufactureras y de servicios para determinar la cantidad de
64 De Aggregate Planning, trmino en idioma ingls.
65 Vase Nahmias (2005).
Figura
La
6.33.
Figura 6.38.
un programa TQM
Puntos clave de