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Introduccin

Uno de los puestos ms importantes y comunes que asumir un ingeniero


industrial en el ejercicio de su profesin es la de administrador (gerente o
director) de las operaciones; un individuo con la capacidad de disear,
operar y mejorar los sistemas que crean, adquieren, almacenan y

Cap
tulo

La administracin de
las operaciones

Isidro Marco Antonio Cristbal Vzquez


Maestra en Ciencias en Ingeniera Industrial
Texas A&M University

Administrar es hacer las cosas acertadamente,


liderazgo es hacer las cosas acertadas
Peter Drucker

Objetivo
Introducir al proceso de gestin de los recursos, de las personas y de los sistemas
necesarios para la creacin-compra, almacenamiento y distribucin de los bienes y/o
servicios en las empresas; a modo de optimizarlos, demostrando calidad y sustentabilidad.

distribuyen los productos1, servicios e informacin de las empresas 2. Se


conoce como operaciones al rea funcional de las organizaciones que se
encarga, entre otras actividades, de la manufactura de bienes o diseo de
servicios, la planeacin y el control de la produccin, el aseguramiento de la
calidad, la ingeniera, las compras y el abastecimiento de materiales, la
logstica o distribucin y el mantenimiento industrial. Es por ello que se
considera que las operaciones son la mdula espinal de las compaas y
esto hace imperiosa la necesidad de que todas las decisiones relacionadas
con ellas sean tomadas por profesionales debidamente capacitados en el
rea.

Concepto,
evolucin
e
importancia
administracin de las operaciones

de

la

El trmino Administracin de Operaciones (AO) es la traduccin al espaol


del vocablo en ingls Operations Managements, nombre con el que se
conoce a la parte de la administracin que contempla una serie de mtodos
y tcnicas cuantitativas3 para lograr la eficiente y efectiva produccin y
distribucin de los bienes y/o servicios 4 ofrecidos por una empresa. La AO se
considera tambin un proceso de gestin de las personas y los recursos de
una compaa, as como de la logstica necesaria, para la creacin de dichos
productos.5 La AO debe entenderse entonces como el manejo que se le da a
dichos recursos y a los procesos organizacionales de una empresa con la
finalidad de lograr una produccin optimizada, sustentable 6
y que
demuestre un nivel razonable de calidad. A la AO se le conoce tambin con
1 En este captulo se utilizarn las palabras producto, bien, mercanca y
artculo como sinnimos, entendindose por ellos el resultado de la
produccin.
2 Los trminos empresa, compaa, firma, organizacin, sociedad,
corporacin y negocio se utilizarn indistintamente como sinnimos.
3 Tcnica cuantitativa se refiere a aquella que utiliza especficamente
mtodos analticos para la determinacin de sus resultados.
4 Empresa de servicios es aquella compaa que ofrece productos
intangibles y que requiere de la participacin del cliente o usuario final para
completar el proceso de creacin del mismo.
5 Vase Nahmias (2005)
6 Sustentable se refiere a que los procesos de una empresa deben ser
eficientes y efectivos con la premisa adicional de cuidado del medio
ambiente.

los nombres de gestin de las operaciones, planeacin y control de la


produccin, gestin de la produccin, anlisis de la produccin, etctera.
Es importante que el lector comprenda con claridad la amplitud de las
definiciones expresadas antes. Para empezar la AO tiene una caracterstica
fundamental: sus decisiones sern el resultado de un proceso metdico
cuantitativa y analticamente fundamentado, que tendr la premisa de
mejorar los resultados que obtenga un negocio mediante la optimizacin del
uso de sus recursos. Cuando se habla que la AO puede aplicarse a empresas
que prestan servicios, cabe recordar que en sus principios se dedicaba
exclusivamente al anlisis de procesos productivos relacionados con la
manufactura; sin embargo, la disciplina ha evolucionado al grado de
considerar las actividades de todo tipo de empresas incluyendo bancos,
hoteles y empresas de comida rpida, entre otras.
El proceso de la AO se deber seguir al administrar el sistema completo que
produce y entrega un producto, auxiliando a los ejecutivos de las
organizaciones a tomar decisiones razonadas que tendrn impacto en el
largo, mediano y corto plazo de la organizacin.
Como se ha explicado a lo largo de este libro, una empresa no est
constituida solamente por el edificio y su personal, sino tambin por la
interaccin y flujo de sus materiales, y sobre todo, de su informacin. En la
figura 6.1 se puede observar la importancia que tiene cada una de las tres
principales reas funcionales dentro de una organizacin productiva:
mercadotecnia, finanzas y operaciones.

El objetivo de esta figura es explicar que las empresas deben administrar


sus operaciones y que stas se encuentran relacionadas directa e
indirectamente a las actividades de las otras dos reas funcionales; esto
implica responsabilidades y retos muy importantes para un administrador, 7
mismos que deben ser cuidadosamente coordinados para que un negocio
opere de manera eficaz y eficiente.
7 Se deber entender el termino administrador como aquel ejecutivo
(gerente o directivo) que toma decisiones en las empresas.

Eficiencia y eficacia son vocablos que pueden resultar engaosos en el


idioma espaol.8 El trmino eficiencia se tradujo de efficiency, que en ingls
significa la realizacin de alguna actividad al costo mnimo, dicho de otro
modo, una empresa es eficiente al obtener un producto o proveer de un
servicio, utilizando la menor cantidad de insumos posible. Por otra parte,
eficacia o ser eficaz, se tradujo literalmente del trmino effectiveness que
se refiere a la realizacin de las acciones acertadas que crearn el mximo
valor para la empresa. Como puede concluirse, la visin sajona 9 en la que
las bases de la AO se desarrollaron por primera vez, a diferencia de la latina,
describe que buscar beneficios econmicos puros a las organizaciones, y
que no basta con el simple hecho de hacer o lograr algo.
Si esto no es suficiente para motivar en el lector el estudio de las tcnicas
de la AO, se describen a continuacin tres de sus principales ventajas que
se pueden lograr en la prctica: poseer un procedimiento sistemtico; tener
una carrera profesional exitosa mediante su aplicacin y la universalidad de
sus herramientas.
Primero, se debe entender que la AO provee de un procedimiento
sistemtico para el anlisis de los procesos organizacionales; esto significa
que la persona dedicada a administrar las operaciones deber hacer uso
extensivo del pensamiento analtico 10 para la solucin de problemas reales.
La figura 6.2 describe cmo se debera dar este procedimiento al analizar
los procesos de la organizacin.

El segundo factor tiene que ver con las numerosas oportunidades de carrera
que pueden presentarse como practicante de la misma. En octubre de 2006
8 La Real Academia de la Lengua Espaola define eficiencia como: La
capacidad de disponer de alguien o de algo para conseguir un efecto
determinado y eficacia como: La capacidad de lograr el efecto que se
desea o se espera.
9 Inglesa y estadounidense.
10 Que procede descomponiendo-un problema en sus partes que la
conforman, que pasa del todo a las partes.

se utilizaron los sitios web de distintas empresas de bsqueda y colocacin


de empleos en la Repblica Mexicana11 para observar el nmero de ofertas
de trabajo disponibles relacionadas con la AO; los resultados mostraron un
rango del nmero de ofertas de trabajo para esta rea que fluctuaba entre
60 y 850 posiciones disponibles diariamente. Los empleos abarcaban todo el
espectro jerrquico de una empresa: desde la supervisin directa de las
operaciones (jefaturas de lneas de produccin, supervisores), posiciones de
staf12 especficas para las distintas especialidades de la AO (ms adelante
se detallan stas) y consultora externa, hasta coordinaciones generales,
gerencias y puestos directivos. Adicionalmente, las ofertas fueron realizadas
por compaas de distintos tamaos y provenientes de una variedad
extensa de industrias: electrnicos, maquiladoras, empresas de consultora,
etctera.
La tercera ventaja se refiere a la universalidad de las aplicaciones de la
AO.13 Esto significa que todos los gerentes y administradores de cualquier
tipo de industria u organizacin debern, en repetidas ocasiones, planear su
trabajo, controlar la calidad y asegurar la productividad de las personas que
tienen bajo su supervisin; y adems tendrn la responsabilidad de
entender y dar a conocer al resto de la empresa, el funcionamiento de las
operaciones del negocio para que todos en conjunto ejecuten de manera
efectiva su labor, stas son actividades ntimamente relacionadas a la
gestin de las operaciones.
Sin embargo, en su inicio la AO no fue concebida as y su historia se
encuentra muy relacionada a la historia misma de la ingeniera industrial y
al desarrollo de la sociedad. 14 Despus de la Revolucin Industrial, la
produccin cambi de ser una actividad de bajo volumen a una de gran
escala con maquinaria sencilla, controlada totalmente por los dueos de los
medios de produccin. Estas personas conocan muy bien sus respectivos
oficios, pero poco o nada sobre la conduccin de sus nacientes empresas.
Esto provoc la necesidad de pedir consejo a observadores externos que
decan poseer cierta experiencia en el manejo de negocios de este tipo. Con
dicha asesora, la mayora de los dueos implementaron controles
exageradamente rgidos a los cuales se deberan adaptar tanto trabajadores
como el resto de los recursos e insumos. En estas condiciones precarias se
11 Vanse los sitios web http://w\yw.occ.coin.mx/ y
l1ttp://wuwv.lucas5.com/. Resultados obtenidos en octubre de 2006.
12 Se denomina posicin staf al puesto de trabajo especializado, de nivel
medio y superior dedicado exclusivamente al anlisis y asesora en la toma
de decisiones a los directivos de las distintas reas de una empresa.
13 Vase Chase, et al. (2006).
14 Vase Mansour (2003).

fue dando en forma lenta la aparicin de nuevas formas de trabajo y de


conocimiento industrial, y fue hasta la segunda mitad del siglo XIX que
gracias al avance de la industria de la hulla, 15 se generaron los primeros
estudios formales sobre configuracin de lneas de ensamble, localizacin y
manejo de plantas. La AO haba nacido formalmente.
En el periodo comprendido entre 1890 y 1920 surgieron los primeros
administradores de la produccin en Estados Unidos de Amrica. Las
operaciones posean ya un alto grado de complejidad fuera del alcance de la
mayora de los dueos; as surgieron las tcnicas cientficas 16 de manejo
de las compaas con Frederick Taylor, cuya principal aportacin fue el
anlisis de las operaciones mediante su divisin en sus distintos elementos
bsicos.17 Otras necesidades de administracin tcnica de plantas surgidas
en esta poca incluyen la coordinacin de lneas de produccin
diversificadas y la creacin de programas dinmicos de produccin. Otras
personas como Henry Gantt y los esposos Gilbreth, entre otros,
contribuyeron tambin al desarrollo de la AO con tcnicas que permitan
mejorar las operaciones dentro de las empresas de aquel entonces.
Se considera a los aos comprendidos entre 1920 y 1960 como una era
dorada del desarrollo industrial de Estados Unidos de Amrica y de Europa
del oeste. Gracias a la movilidad de la mano de obra, las condiciones
laborales mejoraron considerablemente y los mtodos cientficos
encontraron tierra frtil para posibles aplicaciones industriales. En las
dcadas de 1950 y 1960 se mejoraron de manera extensa las herramientas
de la investigacin de operaciones como la simulacin, la teora de lneas de
espera, la teora de decisiones, la programacin matemtica y las diversas
tcnicas de programacin de proyectos; estas aplicaciones tuvieron un
catalizador muy poderoso con la introduccin comercial de las
computadoras a inicios de la dcada de 1960. De esta forma se comenzaron
a crear modelos matemticos para los pronsticos, control de inventarios,
control de calidad, programacin de la produccin, administracin de
proyectos y planeacin de los requerimientos de los materiales (MRP), todo
con el afn de encontrar continuamente mejoras en los niveles de
produccin y de calidad. En esas fechas la AO lleg a Amrica Latina, y en
1958 se imparti en Brasil el primer curso formal en ingeniera de
produccin.

15 Hulla, tambin conocido como carbn de piedra.


16 Se ha puesto entre comillas el trmino ya que como se describir en el
resto del captulo, la AO contempla aspectos tan complejos en la actualidad
que representan verdaderos retos para los practicantes, analistas,
catedrticos y cientficos.
17 Vase Benrand et al. (2002).

Sin embargo, conforme los mercados fueron creciendo y la competencia se


hizo presente y cada vez difcil, debido entre otras situaciones a cambios
polticos, sociales y geogrficos que se estaban gestando en el mundo (por
ejemplo, el colapso del socialismo), se present un fenmeno de cambio de
las economas de muchos pases a un rgimen de mercado libre, 18
acelerndose entonces la globalizacin 19 de la economa mundial. No es
difcil pensar que los poseedores de industrias y de grandes capitales
provenientes de Estados Unidos de Amrica (pas que para entonces fue
reconocido como la economa ms grande del mundo) encontraran mejores
condiciones de produccin, costos y calidad en lugares tan diversos como
Alemania, Japn, el Lejano Oriente e incluso Amrica Latina, aumentando
considerablemente la cantidad de transacciones e inversiones directas
realizadas con esos pases y regiones. Surgi as en la dcada de 1980 un
nuevo periodo de la AO, que tiene que ver con el comercio internacional y
de incorporacin de nuevas filosofas y formas de trabajo a la estrategia de
manufactura. Se comenz a hablar de crculos de calidad, 20 de sistemas
flexibles de manufactura, de la automatizacin y la robtica, del justo a
tiempo (JIT), del control total (le calidad (TQC) y de la teora de las
restricciones.
En la dcada de 1990, cuatro nuevas teoras y tendencias volvieron a
revolucionar las operaciones de los negocios y la forma de administrarlas:

La administracin de la calidad total (TQM) que presenta un esquema


de desarrollo de las funciones de Calidad dentro de las empresas y un
paradigma de mejora continua, aspectos que se haban venido
desarrollando desde varios aos atrs, en especial con la publicacin
de las normas ISO 9000.21

18 Mercado libre (Free Market) se refiere a un mercado econmico en el


que la oferta y la demanda de bienes y servicios no se encuentran
reguladas (o con muy poco control) por parte del Estado. Las transacciones
son arreglos voluntarios entre particulares en una sociedad.
19 Globalizacin es la tendencia de las inversiones y negocios a crecer fuera
del mercado local y nacional hacia otros mercados en el mundo, propiciando
la interconexin de los mismos.
20 Los crculos de calidad, creados en Japn, permiten al trabajador de una
empresa expresar sus comentarios sobre el desarrollo de productos y
procedimientos de produccin.
21 ISO 9000 es el ttulo que se le dio a la serie de normas de aseguramiento
de la calidad de la Organizacin Internacional para la Estandarizacin. Estas
normas exigen la documentacin de aquellos procesos, actividades y
responsabilidades que propicien la calidad en las empresas.

La reingeniera de procesos de negocios, propuesta por Michael


Hammer, que pretende que los negocios se cuestionen de manera
profunda su razn de ser y la forma en que realizan todas sus
actividades. La aplicacin de esta teora puede llevar a una empresa
a dedicarse a cuestiones totalmente distintas si las condiciones
futuras as lo vislumbran.
El auge de empresas electrnicas que basaban por completo sus
operaciones
en
Internet
(empresas
punto-com). 22
Desafortunadamente, una corriente especulativa muy fuerte
entre1997 y 2001, conocida como efecto burbuja punto-com origin
un desplome del valor de las acciones de dichas empresas y, por
ende, la fusin, cierre y en muchos casos la quiebra total de ellas.
El auge del concepto de administracin de la cadena de suministro,
propiciada principalmente por las empresas de tecnologas de
informacin,23 SAP de Alemania y Oracle de Estados Unidos de
Amrica, mismas que con el uso de aplicaciones tipo clienteservidor24
tratan de mejorar las operaciones de las empresas
considerando todas las reas funcionales de la misma.

Desde finales de la dcada de 1990 y en lo que va del nuevo siglo, las


tecnologas de informacin (IT por sus siglas en ingls), internet y el
comercio electrnico estn redefiniendo nuevamente el comportamiento y
el consumo de la sociedad; los negocios reaccionan a tal redefinicin y la AO
sigue evolucionando. Empresas como Amazon y eBay, 25 entre otras, han
tenido crecimientos sorprendentes porque han creado nuevas formas para
que los administradores ejecuten y coordinen sus funciones de distribucin
a una velocidad increble; es decir, se trata de una nueva forma de
administracin de operaciones que permite la generacin, captura, manejo
22 Ejemplos de empresas punto-com exitosas: Amazo.com, AOL, eBay,
Google, MSN, Yahoo! En Amrica Latina, algunos ejemplos son:
DeRemate.com, MercadoLibre.com y Bumeran.com.
23 La Sociedad de la Informacin de Telefona de Espaa define a las TIC
(Tecnologas de la Informacin y Comunicaciones) como aquellas que se
requieren para la gestin y transformacin de la informacin, apoyada en el
uso de ordenadores y software que permiten crear, modificar, almacenar,
proteger y recuperar dicha informacin.
24 Cliente-servidor es un tipo de arquitectura informtica en la que un
cliente realiza peticiones de informacin a un servidor dentro de una red
de computadoras. Esta forma de configuracin permite repartir la capacidad
de procesamiento entre ambos elementos, ganndose ventajas en la
administracin de la informacin y reduccin del trfico en la red.
25 Vase: http://www.amazon.com/ y http://wrvur.ebay.com/

y procesamiento de una cantidad inmensa de datos relacionados con los


negocios y que ocasiona que uno de los principales retos para los ingenieros
industriales de la actualidad sea el conocer y capacitarse arduamente en
esas herramientas,26 saber utilizar los resultados que arrojan dichas
tecnologas, ir un paso ms all y obtener el mejor rendimiento de esos
sistemas complejos, utilizndolos en la toma de cada vez mejores
decisiones.

Qu hace un administrador de las operaciones?

Figura 6.3. El rol del administrador de las operaciones en una empresa

Como el lector se habr dado cuenta, las actividades que deber realizar
quien desee ejercer la AO son variadas e interdisciplinarias; es por eso que
siempre se le ha ligado de manera muy cercana a la ingeniera industrial.
Sin embargo, no hay que olvidar que son dos disciplinas diferentes aunque
complementarias. Como se muestra en la figura 6.3, el proceso de
transformacin de insumos en productos tangibles y/o servicios es complejo
y contempla una serie de operaciones; la AO tiene que ver con la
administracin de esos procesos y buscar la manera de ejecutarlos
efectivamente. Es por eso que todo ingeniero industrial deber ser un buen
administrador dc las operaciones y tener conocimiento de las distintas
tcnicas y beneficios que la aplicacin de la AO puede traer a las
organizaciones.
Es necesario remarcar que no solo las empresas con problemas evidentes o
que operen en pases con economas difciles debern revisar de manera
exhaustiva sus operaciones y optimizarlas, sino que todo aquel negocio que

26 La herramienta informtica irs comn en la actualidad es el ERP


(Enterprise Resource Planning System) sistema que pretende coordinar las
actividades de las reas funcionales mencionadas con anterioridad. El ERP
se describe y se detallan sus caractersticas en el captulo dedicado a
logstica.

busque ser realmente rentable y quiera obtener el mximo beneficio de su


actividad deber incorporar una o varias de las practicas que se describirn
en el resto del presente capitulo.
Esta situacin debiera ser prioritaria para todas las empresas de los pases
latinoamericanos (principalmente PyMES 27 y empresas familiares) y es
necesario cambiar su ideologa de conformismo por una de pro actividad,
que busque de manera constante la mejora operacional y del uso de sus
recursos. Ese conformismo surge por la naturaleza noble de los negocios,
es decir, el ingreso generado por las ventas es tal que permite cubrir las
necesidades bsicas de operacin de la empresa (nmina mensual, gastos
directos de produccin, etctera) y los costos generados por decisiones
errneas derivadas principalmente de la falta de planeacin y previsin (por
ejemplo, contratar de emergencia transportes a un precio ms elevado,
costos por retrabajos, desperdicios, entre otros); por supuesto, al final se
obtienen algunas utilidades, pero los directivos, gerentes y empleados se
preguntaran pudo la empresa haber ganado ms si la decisin hubiera sido
otra?, qu se puede hacer para reducir esos costos por malas decisiones?
Es una verdadera lstima que en muchos negocios no existe una forma de
analizar estas cuestiones; es un objetivo del ingeniero industrial buscar que
todos los integrantes de una organizacin se esfuercen al mximo en la
toma de mejores decisiones y logren que las ganancias obtenidas sean cada
vez mayores. El lector quedara sorprendido por la cantidad de dinero
desperdiciado anualmente como resultado de las malas decisiones tomadas
por los administradores (de empresas grandes y pequeas) y lo peor del
caso es que en muchas ocasiones los administradores no tienen conciencia
de ello y a muchos otros no les interesa en lo ms mnimo. Las firmas en
todas partes del mundo, pero especialmente en Latinoamrica, deben tener
como estrategia y obligacin la produccin y distribucin eficaz y eficiente
de sus bienes y/o servicios; esto les permitir sortear las frecuentes
vicisitudes que pudieran presentarse y crear un respaldo que les permita
perdurar. Sern esos misinos administradores los responsables del diseo y
puesta en marcha de dichas estrategias.
Para llevar a la prctica lo anterior, los administradores de operaciones
debern capacitarse en distintas tcnicas que sern descritas en el resto del
presente capitulo, entender los supuestos que las originaron, conocer sus
limitaciones y alcances y encontrar posibles aplicaciones dentro de sus
negocios, pero, cules son esas tcnicas? Varias especialistas han
mencionado los distintos elementos que conforman la AO; a continuacin se
mencionaran los mas representativos aunque las opiniones varan, existen
coincidencias importantes que sern tomadas como las tcnicas esenciales
de la AO para efectos de este libro.
El doctor Steven Nahmias, reconocido investigador en el rea, en su libro
Anlisis de la produccin y de las operaciones, presenta una lista (que
27 PyME: Pequea y Mediana Empresa

parece la ms completa) de los principales problemas econmicos en los


que un ingeniero industrial en su faceta de administrador de las operaciones
puede intervenir para la toma de decisiones operacionales dentro de una
organizacin. Estos son:
1. Inventarios
2. Programacin y control de la produccin
3. Seleccin y reemplazo de equipo
4. Mantenimiento de equipo industrial
5. Dimensiones y localizacin de las plantas productivas
6. Distribucin de plantas (Layout de la empresa)
7. Control e inspeccin de la calidad
8. La logstica y/o la administracin de la cadena de suministro
9. Manejo y trafico de materiales
10.Diseo del trabajo
Aunque la capacitacin en estas 10 disciplinas es vital en la formacin del
ingeniero industrial, es importante resaltar que desde el enfoque de la AO,
es solamente en las primeras ocho donde se pone de manifiesto la
necesidad del uso de mtodos analticos para la obtencin de los resultados
que propiciaran el logro de los objetivos cuantitativos planteados por una
empresa. Por ser un tema de gran importancia en la actualidad, la logstica
y administracin de la cadena de suministro tienen un captulo especial en
la presente obra al igual que la calidad. Los dos ltimos temas, aunque son
tambin muy importantes para la ingeniera industrial y la AO, contemplan
una serie de aspectos cualitativos que sern tratados en otras secciones de
la presente obra.
Otros autores28 complementan la lista anterior mencionando objetivos y
conocimientos que debern poseer los ingenieros industriales en su versin
de ejecutivos de la AO:
a) Conocer la demanda de los productos y/o servicios requeridos por el
cliente. Esto obliga al administrador de las operaciones a conocer y
entender las estrategias de las operaciones como rea funcional
dentro de determinada empresa, sobre diseo de productos y
procesos, determinar cul es la mejor localizacin fsica para una
instalacin productiva o auxiliar (plantas, fabricas, almacenes,
centros de distribucin) y/o sugerir el equipamiento que necesitara
as como la colocacin al interior de la misma; adems deber
planear su capacidad de produccin o procesamiento y realizar

28 Vase Mansour (2003) y Chase, et al. (2006)

pronsticos para poder estimar los niveles de demandas, de ventas,


de recursos materiales y de dinero en el futuro prximo.
b) Producir dichas cantidades dc manera eficiente. Para esto se
requerir que el practicante tenga conocimiento de modelos
matemticos bsicos como de programacin lineal 29 en los que
fundamente sus decisiones. Tambin deber estar al tanto de
modelos de planeacin agregada, control de los inventarios, gestionar
proyectos, analizar puntos de equilibrio, teora de filas de espera,
curvas de aprendizaje y anlisis de costo-beneficio (todas estas
tcnicas se explicarn con mayor detalle ms adelante).
c) Producir con niveles razonables dc calidad. La persona encargada de
administrar las operaciones en una empresa requerir el
conocimiento de tcnicas para controlar y asegurar que los productos
y/o servicios se hagan con calidad, una de las prcticas ms
difundidas es quizs la administracin de la calidad total (TQM)
aunque existen otras herramientas estadsticas similares.
d) Producir teniendo en cuenta los efectos en el medio ambiente. Para
ello, el administrador tendr que revisar y conocer las reglas de
proteccin
ambiental
emitidas
por
organismos
locales
e
internacionales, como la EPA (Environmental Protection Agency,
Agencia de Proteccin del Ambiente de Estados Unidos de Amrica),
que incluyen regulaciones sobre la calidad del aire y las emisiones
que realizan las industrias, as como tambin de las partculas toxicas
en el agua, etctera.
Deber ser claro para el interesado en estudiar ingeniera industrial y que
quiera especializarse en la AO que al obtener su diploma o ttulo
universitario habr revisado la gran mayora de estos aspectos a nivel
bsico; al igual que en muchas otras profesiones, el ingeniero industrial
tendr que continuar capacitndose y profundizar en la tcnica o rea que
le parezca ms interesante a lo largo de sus Vida profesional. De las
actividades sealadas, el practicante deber primero aprender los
fundamentos, lo que le permitir la construccin de aplicaciones ms
complejas que le servirn solo entonces para resolver situaciones
problemticas reales en las empresas. La figura 6.4 intenta explicar este
fenmeno.

29 Programacin lineal: Es una de las tcnicas bsicas de la investigacin


operativa que trata de describir el comportamiento de una serie de factores
por medio de relaciones lineales entre sus variables y que se basa l.-n ellas
para encontrar las mejores soluciones a objetivos econmicos, restringidos
principalmente por la escasez o ausencia de recursos.

Figura 6.4. El gerente de operaciones construye modelos complejos basndose en los bsicos

Para finalizar esta seccin se debe resaltar que el gerente de operaciones se


desarrollara en un medio en el que todos estos conocimientos se vern
masivamente integrados gracias a las tecnologas de informacin y al poder
de cmputo que seguir evolucionando en los aos venideros. Estas
tecnologas ya son una realidad, pero estarn tan avanzadas y sern tan
comunes al momento en que los lectores comiencen su vida profesional,
que el aumento en la complejidad de las operaciones y la incorporacin de
modelos matemticos en los sistemas afectarn la vida cotidiana de las
personas y las organizaciones. Ser su responsabilidad conocer y
capacitarse lo mejor posible para poder convivir en ese mundo demandante,
poder entender, utilizar y disear esos sistemas avanzados, evitando que
Latinoamrica siga siendo slo consumidor de tecnologa creada en otros
pases, y que dichos sistemas se conviertan en cajas negras a las cuales
el usuario slo introduce datos y obtiene resultados sin saber, a ciencia
cierta, qu sucede al interior de esos sistemas. En las secciones
subsecuentes se brindar una explicacin detallada de cada una de las
actividades principales que conforman la AO.

Las operaciones como una estrategia competitiva


Como se ha explicado, las operaciones son una de las reas funcionales de
una empresa y de las ms relevantes para la actividad del ingeniero
industrial. Sin embargo, el ingeniero administrador de las operaciones no se
guiar totalmente por su cuenta al momento de tomar decisiones; lo ms
adecuado es que cumpla los objetivos de la empresa para la cual trabaja
apoyndose en las estrategias del negocio. stas marcan el rumbo de las
organizaciones y definen el tipo de decisiones que deben tomar todos los
integrantes de la empresa, incluyendo por supuesto, aquellos que tienen
que ver con la AO.
De manera genrica una estrategia puede considerarse como la forma en
que las organizaciones manejan sus recursos para alcanzar sus objetivos
planteados; dichos objetivos por lo comn "se encuentran establecidos en
enunciados conocidos como la visin y misin de la firma. La visin es la
filosofa que da origen y sustento a una compaa, su razn de ser y la
direccin que seguir; cuando una visin se articula, es decir, se expresa
con palabras, se transforma en una misin. Con las misiones los dirigentes

de una organizacin comparten la visin con el resto de los integrantes de la


empresa para que la hagan propia y busquen cumplirla todos en conjunto.
Para ejemplificar, se muestra a continuacin la misin de la empresa
mexicana productora de cementos CEMEX, que dice:
servir las necesidades globales de construccin y crear valor para
nuestros inversionistas convirtindonos en la cementera ms
eficiente y redituable del mundo.
Otro ejemplo es la misin del lder cervecero del mismo pas, Grupo Modelo,
que establece:
... fabricar, distribuir y vender cerveza de calidad, a un precio
competitivo, optimizando recursos y rebasando las expectativas del
cliente, para contribuir al desarrollo econmico y social del pas.
Como puede apreciarse, ambos enunciados describen clara y directamente
los objetivos que persiguen las mencionadas empresas; esto es muy
importante pues la formulacin de misiones entendibles y concretas es el
primer paso para determinar estrategias coherentes de negocio sin importar
que la organizacin ofrezca cemento, cerveza, boletos de avin, comida
rpida, etctera. La definicin de las estrategias de negocio debe incluir
cuatro aspectos fundamentales:

El mercado en el cual se competir.


El nivel de inversin30 que se tendr.
Los medios para la asignacin de los recursos.
Las estrategias de las reas funcionales (mercadotecnia, finanzas y,
por supuesto, de las operaciones).

La importancia de realizar un anlisis del mercado en el cual competir la


empresa radica en que existen muchas y diversas presiones del ambiente
competitivo que prevalece en la actualidad, originadas principalmente por
un rpido cambio de las condiciones de consumo y demanda. 31 Estos
cambios se deben, entre otras cosas a:

Diversidad de requerimientos del cliente en mercados globales. En la


actualidad los negocios no slo compiten de manera local sino
globalmente. Esto los obliga a disear y ofrecer productos y/o

30 Esto es la cantidad de recurso econmico (dinero) de la cual se dispondr


para iniciar o continuar un negocio y que es resultado de acuerdos con
inversionistas y la bsqueda de financiamientos bancarios privados o
pblicos.
31 Vase Swann (2005).

servicios encaminados a satisfacer las necesidades de clientes con


gustos tan diversos como los europeos, asiticos o del Medio Oriente.

Demanda de personalizacin masiva y ms variedad de productos.


Esta misma diversidad en los requerimientos puede entenderse como
una tendencia hacia la individualizacin de los productos, es decir, las
compaas debern ofrecer una variedad interesante de artculos o
valores agregados en ellos de entre los cuales el cliente puede elegir
el que ms se adapte a sus necesidades. Un ejemplo concreto es la
empresa Nike que cuenta con una pgina web 32 desde la cual los
consumidores pueden ordenar productos que ellos mismos adaptan,
cambiando y combinando colores, formas y tamaos, imprimiendo su
sello personal o seleccionando los materiales con los que se fabrican.

Ciclos de vida de los productos cada vez ms cortos. Como si se


tratara de seres vivos, los productos, al ser entes dinmicos, tambin
presentan un ciclo de vida (vase figura 6.5). No obstante, la duracin
de este ciclo es cada vez ms corta debido a que las necesidades de
los clientes van evolucionando y variando conforme pasa el tiempo,
resultado de una mayor diversificacin en la oferta y la informacin
con la que cuentan los consumidores en la actualidad.

Necesidad de flexibilidad y reduccin de tiempos a los clientes.


Clientes son desde la persona que consume una cerveza hasta la
compaa que adquiere turbinas para el armado de aviones. Las
demandas de estos clientes pueden ser tan diversas que las
compaas estn obligadas a ser flexibles. Esto les permite adaptarse
fcil y rpidamente a las condiciones externas y ser capaces de
responder a los requerimientos de los clientes. La exigencia ms
comn es la rapidez de entrega de un producto, pero debe pensarse
tambin en poder satisfacer diseos especiales, tolerancias
complicadas, especificaciones minuciosas, etctera. La flexibilidad
acrecentar las posibilidades de xito en la negociacin de contratos
y, por ende, el crecimiento de las empresas, pero no hay que olvidar
que exigir tambin ms trabajo porque las operaciones son mucho
ms complejas. La tarea del ingeniero industrial es preguntarse y
responder cmo puede la empresa adaptarse ms fcil y
rpidamente?

32 Vase: http://nikeid.nike.com/

Figura 6.5. El ciclo de vida de los productos y su duracin, ms corta en la actualidad.

Ciclos ms pequeos para innovar y desarrollar productos. Con todo


lo anterior es evidente que las firmas necesitan poseer mtodos de
trabajo que permitan la concepcin y obtencin de bienes y/o
servicios de una manera Una organizacin puede tener la capacidad
de generar excelentes productos, pero si no lo hace en los tiempos
demandados por los consumidores es muy probable que pierda la
oportunidad de negocio ante otra empresa que s se haya preparado
en este aspecto.

El inventario se convierte en un riesgo. Con las condiciones tan


dinmicas de la actualidad existe el peligro de que la mercanca que
se encuentra almacenada caduque (pase de moda) rpidamente, se
haga obsoleta o sea incluso objeto de algn siniestro (robo,
terrorismo, etctera). Estos riesgos representan altos costos (seguros,
impuestos, almacenaje) y los administradores de las operaciones
tienen la obligacin de minimizarlos a toda costa.

Es probable que el lector se pregunte: cul es entonces la relacin entre la


estrategia general de la empresa con las estrategias de operaciones? La
respuesta es que las segundas son la versin ms aterrizada de las
primeras y, a su vez, las guas para la formulacin de planes y programas
mucho ms detallados; para explicar esto, la figura 6.6 intenta describir la
relacin entre estos dos tipos de estrategias.
Anlisis de las
condiciones
internas/eternas

Planes,
programas,
metas y
objetivos a nivel

Estrategia
del mercado

El consumidor
requiere de ms
producto en
menos tiempo

Estrategia
corporativa

Incrementar el tamao
de la empresa para
responder a las
necesidades del
mercado

Estrategia
de
operaciones
Incrementar la
capacidad de
produccin
construyendo una
planta de
manufactura nueva

Planes para cada


fase de
construccin
acondicionamiento
y puesta en
marcha de la
planta

Figura 6.6. Relacin entre la estrategia corporativa y de las operaciones

Las estrategias de operaciones se sujetarn a un marco de referencia. Este


marco contendr las dimensiones competitivas que servirn para
posicionar33 a una empresa y valorar la efectividad de las estrategias; las
dimensiones ms importantes para las estrategias de operaciones son:
a) Costo y precio. En lo referente al precio y costo del producto, la
estrategia posicionar a la firma como una empresa preocupada por
mantener costos bajos o una que se diferencie 34 del resto. El ejemplo
ms comn de una organizacin que busca siempre ofrecer los
precios ms bajos a sus clientes es Wal-Mart, por el contrario, la
empresa Mercedes-Benz es un buen ejemplo de una empresa que
busca la diferenciacin en todos los sentidos al ofrecer productos
(automviles en este caso) que se distinguen por su apariencia,
desempeo y beneficios adicionales. Aunque ya se mencion que
mantener costos de operacin reducidos es algo prioritario para la
mayora de los negocios, la prctica latinoamericana permite ver que
la visin y prioridades se enfocan ms a brindar niveles de servicio 35
aceptables al cliente sin importar caer de manera ocasional en
excesos de costo. Esta forma de trabajar es vlida slo si las
empresas (sus administradores especficamente) tienen definido de
manera clara que ste es el camino que desean seguir y que pueden
33 Posicionar una empresa: hacerla diferente del resto de su competencia.
34 Diferenciar, como estrategia, significa que la empresa proporcionar un
producto de alto precio, pero que ser percibido por el usuario como uno de
alto valor y calidad. Un producto que podr ser adquirido al tener cierto
ingreso econmico por lo que brindar un estatus al que lo utiliza.
35 Nivel de servicio es el grado de cumplimiento de una empresa a sus
clientes. Ejemplo: una empresa tiene un porcentaje (le entregas correctas
de 98% (98 de cada 100 se entregan sin dificultades).

vivir con las consecuencias que esta prctica tendr en los costos
totales, de otro modo debern corregir su desempeo.
b) La calidad. La estrategia corporativa, y por ende la de operaciones,
debe indicar cul es la perspectiva del negocio respecto a la calidad.
El problema, como ya se dijo, es que calidad tiene vanos significados
en distintos contextos; en resumen, se dice que es el grado en que un
producto y/o servicio cumple con las expectativas del usuario.
Artculos sencillos y complicados pueden realizar correcta o
incorrectamente la tarea para la cual fueron diseados; por ejemplo,
al analizar el caso de los telfonos mviles (celulares), una empresa
que se dedique a fabricarlos o comercializarlos se dar cuenta de que
la palabra calidad para un padre de familia significar que el aparato
sea econmico, fcil de operar, posea una agenda bsica (nombre del
contacto y nmero), se escuche ntidamente y tenga un teclado
cmodo para la vista; por el contrario, para el hijo adolescente del
mismo padre de familia, ser imprescindible que el mvil cuente
adems con cmara digital de alta resolucin, tenga diseos y colores
de moda, reproduzca msica digital, sea interactivo con Internet
(poder descargar sonidos de alarma o ringtones), posea juegos
precargados y adems que se pueda personalizar. Los
administradores de las operaciones debern entonces disear,
manufacturar y/o vender productos que satisfagan y rebasen todas
estas expectativas. En el captulo que trata la calidad se detalla el
concepto con ms profundidad.
c) Velocidad y confiabilidad de entrega. La certeza y rapidez de una
entrega es considerada un punto superior frente a la competencia.
Existen organizaciones que fundamentan por completo sus
estrategias de operaciones en esta dimensin, por ejemplo, Dominos
Pizza, FedEx, UPS, etctera. Adems con el concepto de cadena de
suministro en boga, las firmas dedicadas a la subcontratacin 36 de
actividades se estn enfocando tambin en esta dimensin. Un punto
importante es que el interesado en estudiar ingeniera industrial debe
estar consciente de que otras empresas (micro y pequeas) pueden y
deben tomar esta dimensin si quieren subsistir y prosperar, la
razn?: un proveedor 100% confiable y rpido ser preferido y
solicitado a pesar de que el costo de sus servicios quizs sea ms alto
que el del resto.
36 Subcontratacin, conocida tambin como maquila, tercerizacin u
outsourcing, hace referencia a una empresa que contrata a otra
especializada en algn tipo de actividad (ensamble, almacenaje, transporte,
distribucin, etctera) para que efecte las operaciones de la primera,
liberndola de tareas que no son la parte central del negocio. En el caso (le
subcontratacin de servicios logsticos estas empresas se denominan 3PL
(third party logistics).

d) Flexibilidad. Ya se explic con anterioridad que es una de las causas


de cambio en el comportamiento del mercado. El verdadero reto que
presenta esta dimensin es que el administrador de las operaciones
tiene que prepararse para responder lo ms rpidamente posible a
los cambios impredecibles en las exigencias de los consumidores.
El gerente de operaciones determinar cul o cules de las dimensiones
mencionadas anteriormente tendr(n) mayor relevancia para las estrategias
de su organizacin; despus analizar la capacidad de la empresa para
lograrlas. En este anlisis, deber enfocarse en las fortalezas de las
operaciones de su negocio y reportar sus conclusiones sobre el estado de
los siguientes puntos:

La empresa realiza investigacin y desarrollo?37


Qu tecnologa utiliza la empresa?, es actual?
Cmo estn conformados los sistemas (organizacionales y de
informacin)?
Cul es la situacin del recurso humano?
Cmo se distribuyen los artculos producidos?

Todo lo anterior deber estar sustentado y avalado por las directrices


marcadas por las reas de finanzas, recursos humanos y de informtica
(tecnologas de informacin) de la empresa. En el caso de que la situacin
actual no fuera la mejor para cumplir con lo que se ha puesto como
objetivo, el administrador propondr los cambios, adiciones y
modificaciones necesarias (las estrategias) y la forma en que se medir el
desempeo de las mismas. La figura 6.7 resume los pasos descritos para la
conformacin del marco de referencia para las estrategias de las
operaciones en una empresa.

37 Investigacin y desarrollo es un rea de los negocios tambin conocida


como R&D (research and development) que se encarga de la continua
indagacin sobre nuevos materiales, productos y tcnicas que permitirn a
una empresa obtener ms beneficios al tener productos innovadores. Uno
de los casos ms claros es el de las compaas farmacuticas que dedican
gran parte de sus ingresos a la constante bsqueda de nuevas y mejores
formulaciones que les permitan apoderarse del mercado.
Desafortunadamente, empresas con este tipo de actividades son pocas en
Latinoamrica.

Figura 6.7. El marco de referencia para las estrategias de operaciones y capacidades de la


empresa.

Se mencion que las dimensiones descritas servirn tambin pata realizar


una evaluacin del desempeo de las estrategias. Esto significa que el
ingeniero industrial-administrador de las operaciones tenga herramientas
para medir los beneficios obtenidos al efectuarlas. Existen varias formas de
llevar a cabo esta valoracin; sin embargo, utilizar el concepto de
productividad puede ayudar en esta tarea. La productividad ya ha sido
discutida ampliamente en el captulo 4 de este libro, por lo que aqu slo se
har referencia a la definicin bsica del trmino: una medida que permite
conocer qu tan bien se han utilizado los recursos de una empresa. Su
frmula elemental dice
que habr que dividir
los resultados obtenidos
sobre
los
recursos
utilizados (insumos) para
obtener
esos
resultados.
Por ejemplo, suponga que la empresa a la que hace referencia la figura 6.6
obtuvo antes de la construccin de la nueva planta de produccin, utilidades
netas por $90 O00 y dedicaba $10 OOO para cubrir los gastos que por
concepto de mano de obra, capital, materiales y energa se haban
generado; de acuerdo con la frmula anterior, el ndice de productividad de
esta compaa fue de 9; ntese que este resultado es adimensional y que
por s solo no da una idea clara de lo que sucede con la organizacin. Para
que un ndice de productividad tenga sentido, ste deber ser comparado
contra otro que deber calcularse en condiciones similares. Suponga ahora
que la misma empresa, despus de la construccin y puesta en marcha de
la planta, obtiene utilidades netas por $180 000, pero los gastos ahora
ascienden a $18 000; el nuevo ndice de productividad es de 10, por lo que
comparado con el resultado anterior se puede entonces deducir que existi
un aumento en la productividad. En un anlisis preliminar a priori, 38 la

38 Inicial, preliminar.

estrategia de operaciones planteada y ejecutada fue benfica para esta


empresa.
Para concluir, es necesario mencionar que a lo largo de la historia se han
propuesto diversas corrientes y metodologas para el planteamiento de las
estrategias corporativas y de operaciones de las empresas; la que se ha
mostrado aqu es slo una que pudiera servir a quien se inicie en el estudio
de la ingeniera industrial en el entendimiento de la complejidad y la
cantidad de trabajo necesarios para la obtencin de estrategias coherentes
y tiles. Entre las mencionadas propuestas, una que ha causado gran
controversia desde su publicacin es la reingeniera de procesos39 en ella los
autores utilizan el principio fundamental de los ingenieros industriales: cada
proceso, mtodo y actividad pueden ser mejorados mediante su anlisis,
buscando as el perfeccionamiento de las operaciones en las empresas. Los
dirigentes de una firma deben preguntarse por qu realizan sus actividades
de determinada manera, y no debern conformarse hasta encontrar que la
actividad tiene sentido y aporta valor a la organizacin; si no hay
justificacin de la tarea se procede a evaluar su posible eliminacin.
Hammer y Champy hacen hincapi en los siguientes principios para el
anlisis de las operaciones dentro de una corporacin:

Siempre existe la posibilidad de combinar distintas tareas en una


sola.
El trabajador debe estar lo suficientemente capacitado y tener la
autoridad necesaria para que tome decisiones correctas por su
cuenta.
Para todo proceso debe existir un orden natural de las actividades
que lo conforman.
Todos los procesos pueden tener distintas versiones.
Las actividades deben realizarse slo si encuentran justificacin.

Desafortunadamente, esta corriente ha sido mal interpretada por algunos


de sus seguidores y ha servido para justificar despidos masivos en distintas
empresas de varios pases. Es por eso que el ingeniero industrial debe
conocer a detalle sta y otras iniciativas estratgicas propuestas y
auxiliarse en el procedimiento descrito anteriormente para tener entonces
una gua que le permita definir la forma de trabajo que mejor se adapte a
sus necesidades. Con base en ello podr establecer estrategias de
operaciones efectivas que verdaderamente busquen el cumplimiento de los
objetivos corporativos de la empresa en la que labora.

Administracin de proyectos
Una de las tareas fundamentales de los administradores de las operaciones
es la administracin de los proyectos (AP), tambin conocida como Project
39 Conocida tambin como BPR (Business Process Reengineering), fue
publicada en 1993 por Hammer y Champy.

Management. Un proyecto es una serie de operaciones (tareas) relacionadas


que persiguen una finalidad en comn y que estn restringidas en el tiempo
disponible para efectuarlas. Ejemplos de proyectos pueden ser: la
construccin o expansin de una planta de manufactura, el diseo de un
producto nuevo, la implementacin de un nuevo sistema informtico para
agilizar la toma de decisiones, etc. A partir de la Segunda Guerra Mundial la
AP tom importancia cientfica, ya que los proyectos aumentaron de manera
considerable en su nmero de tareas a ejecutar, los recursos y reas
funcionales participantes y en las restricciones de tiempo a las que
estuvieron sujetos; en pocas palabras, acrecentaron enormemente su
complejidad. Esto llev a varios investigadores a crear una serie de tcnicas
que permitieran planear, dirigir, y controlar los recursos (principalmente
personal, equipo y materiales) para satisfacer ciertas restricciones tcnicas
de costo y tiempo de los proyectos de una organizacin. 40
Para administrar un proyecto, el ingeniero industrial a cargo (al cual se le
asigna comnmente el ttulo de director o lder del proyecto) deber realizar
las actividades mostradas en la figura 6.8.
Identificar las
operaciones
(tareas) del
proyecto

Supervisar el
progreso del
proyecto, en
tiempo y $

Estimaciones
de la duracin
de las
operaciones

Realizar
ajustes de
los planes si
es necesario

Estimar los
requerimiento
s de los
recursos

Preparar
presupuesto
s

Finalizar el
proyecto y
evaluar los
resultados

Generar
conocimiento
sy
experiencias
para ser

Figura 6.8. Proceso de la administracin de proyectos

El primer paso consiste en dividir el proyecto en sus elementos bsicos


(operaciones o tareas) que se necesitarn para lograr el objetivo final; es
necesario identificar claramente el inicio y fin de cada tarea para determinar
dos cosas: el tiempo aproximado que tomar su ejecucin; y basado en este
tiempo, una estimacin del resto de los recursos necesarios (personal,
equipo y materiales). Con esta informacin, el director del proyecto ser
capaz de preparar presupuestos41 que le permitirn evaluar la cantidad de
recursos expresados en trminos de dinero y que l espera emplear en la
ejecucin de todo el plan. Al comenzar el proyecto ser responsabilidad del
administrador supervisar en forma estricta su progreso de acuerdo con lo
40 Vase Chase, et al. (2006).
41 Presupuesto es la planeacin y asignacin de los recursos monetarios
necesarios para llevar a cabo una tarea.

planeado, especialmente en relacin con el dinero, pues esta no es una


actividad muy frecuente en la administracin de proyectos en
Latinoamrica. En el caso de existir desviaciones en los planes, se tendrn
que realizar los ajustes necesarios para corregir el camino. Una vez
finalizado el proyecto, el director har entrega de los resultados al usuario
final, explicando y justificando las desviaciones presentadas, si existiesen, y
deber proceder al anlisis del desempeo de todo el equipo en la
ejecucin. Todo el conocimiento y experiencias ganadas sern estudiados y
estructurados de tal manera que sean tiles en responsabilidades futuras.
El caso de proyectos de desarrollo e implementacin 42
de sistemas
informticos es un ejemplo muy comn de la gestin de proyectos. Las
empresas dedicadas a esta actividad desarrollan metodologas propias en
las que un gran nmero de las tareas tienden a identificar aspectos crticos
para adaptar dichos sistemas a los procesos de negocio de las empresas y
entonces lograr proyectos exitosos. Es el caso de la instalacin y puesta en
marcha de Sistemas de Administracin de Almacenes y Centros de
Distribucin (WMS, por sus siglas en ingls) 43 donde el autor ha tenido un
gran nmero de experiencias. Un ejemplo de las fases de implementacin
de proyectos de este tipo de software se presenta en la figura 6.9.
Alineacin de los Configuracin, hechura
Integracin,
objetivos de la
de modificaciones y
pruebas e
empresa proveedoraadaptacin del software. instalacin final.
con los del cliente Validacin por el cliente.

Capacitacin al
usuario final.

Soporte y ayuda
pos-instalacin

Figura 6.9. Fases de un proyecto de implementacin de software, caso WMS

Organizacin del recurso humano


Todo lo que se ha comentado hasta ahora requiere del trabajo y
participacin de seres humanos, por lo que una de las tareas fundamentales
para asegurar el xito al administrar un proyecto es organizar al recurso
humano; esto puede hacerse de varias formas, algunas son: organizacin
como proyecto puro, funcional y en matriz:

Proyecto puro. Es quizs la forma ms comn de organizacin, su


caracterstica distintiva es que el equipo trabajar como un
organismo autnomo de la empresa ya que los integrantes pueden
ser externos a la organizacin, contratados exclusivamente para el

42 Implementacin se refiere a la instalacin y puesta en marcha de algn


tipo de software o herramienta informtica diseada con un fin especfico en
alguna empresa.
43 VVMS: Warehouse Management System.

proyecto o en el caso de formarse a partir de integrantes de la


compaa, stos debern apartarse de manera temporal de sus
actividades y dedicarse nicamente al desarrollo del proyecto. Con
este tipo de estructura, el gerente del proyecto tendr autoridad
plena sobre los integrantes del equipo, las lneas de comunicacin se
acortan y se puede ocasionar alta motivacin, compromiso y orgullo
de equipo. Por el contrario, mediante su uso es factible que se
generen duplicidades de funciones, que el equipo no respete las
polticas de la empresa y que los integrantes del equipo se sientan
aislados, pues no pertenecern a un rea especfica.

Proyecto funcional. Se denomina de esta manera porque el proyecto


pertenece a un rea funcional dentro de la empresa. As encontramos
proyectos del rea de manufactura, de calidad, de mercadotecnia,
etc. Con esta forma de organizacin una persona puede trabajar en
distintos proyectos a la vez; si la informacin es confidencial, sta no
se distribuye fuera del departamento al que pertenece; los
empleados trabajan en un rea especfica, lo que les da sentido de
pertenencia y se crea un ambiente de especializacin bastante fuerte.
Este enfoque en el rea funcional hace que aspectos no relacionados
directamente con ella no sean tratados con la debida importancia y
profundidad, adems de que, por lo general, la motivacin de los
miembros del equipo es dbil.

Estructura en matriz. Quizs es la forma ms adecuada de organizar a


los recursos humanos de un proyecto, pues toma los aspectos
positivos de las otras dos formas de organizacin. Los
administradores de distintos proyectos as como el resto de los
participantes provienen de diferentes reas funcionales de la
compaa,
lo
que
permite
una
comunicacin
mejorada
interdepartamental; la duplicidad de funciones se minimiza y los
participantes tienen sentido de pertenencia, pues no dejan de
trabajar para su rea funcional sino que lo hacen a la par con las
actividades del proyecto, cumpliendo las polticas y lineamientos de
la firma. La desventaja de esta forma de estructura es que se suelen
tener varias personas a quienes reportar (muchos jefes), y depender
de ellos y sus habilidades de negociacin para liderar efectivamente
al personal. Esto nos indica que existe un riesgo importante de
subutilizacin de los recursos, por lo que los objetivos y medios de
control debern pensarse muy bien antes de elegir esta estructura.
La figura 6.10 ilustra estos tipos de organizacin para un proyecto.
Direccin
General

Direccin
General
Finanz

Ingenie

Manufac

Proyecto
Proyecto

Mercadote
Ingeniera
Manufactu
Finanzas

Direccin
General

Proyecto
Proyecto

Finanz
Proye
cto A

Proye
cto B

Ingenie

Manufac

Proye
cto C

Proye
cto D

Proyecto

Figura 6.10. Tipos de organizacin de proyectos: a) puro, b) funcional y c)matriz

Control de proyectos
Existen varias formas de administrar y controlar las fases de un proyecto, la
ms comn es por medio de su representacin grfica. La ms sencilla es
quiz la grfica de Gantt.44 En este diagrama (vase la figura 6.11), el
administrador de proyectos coloca en el eje vertical las actividades, tareas y
trabajos que conforman un proyecto; en el eje horizontal dibuja una escala
de tiempo adecuada (horas, das semanas, etctera).
Por medio de barras horizontales,
representa el tiempo que espera
dure cada actividad. Esta es una
forma fcil de observar las
relaciones entre las distintas
actividades y saber si algunas
necesitan que finalicen otras para
ser comenzadas (a esto se le
conoce
como
reglas
de
precedencia).
Adems,
el
ingeniero
puede
observar
fcilmente la duracin completa
Figura 6.11. industrial
Grafica de Gantt
para control
de
estimada del proyecto, llevar un control del avance del mismo y tornar
acciones correctivas en el caso de que por alguna razn comience con
retrasos al terminar cierta actividad. Anteriormente, la grfica de Gantt se
dibujaba sobre papel y se colocaba en algn lugar visible de modo que los
participantes del proyecto podan observar el avance y realizar las
anotaciones y/o correcciones sobre el mismo. En la actualidad la prctica de
colocar una impresin del grfico no ha cambiado, pero s las herramientas
utilizadas para su realizacin.
Cuando se desee representar con mayor detalle la estructura de uno o
varios proyectos a la vez, es decir: mostrar la jerarqua de las tareas,
subtareas y paquetes de trabajo que sern ejecutados, la grfica de Gantt
cambia a una grfica de estructura detallada de proyectos; la figura 6.12
muestra un ejemplo de esta representacin.
44 Inventada por Henry Gantt durante la Primera Guerra Mundial

Figura 6.12. Grafica de estructura detallada de proyectos

Otra forma bastante recurrente para la representacin de proyectos es por


medio de redes. Las redes son un conjunto de nodos y arcos
(circunferencias y flechas) que. simbolizan las tareas que conforman un
proyecto, sus tiempos de inicio y terminacin, as como las relaciones entre
ellas. La ventaja de representar un proyecto como una red radica en que se
han desarrollado distintas tcnicas de anlisis para poder responder a las
siguientes preguntas:

Cul es el tiempo mnimo necesario para finalizar un proyecto?


Cul es la mejor ro amacin ara iniciar y terminar una actividad?
Qu actividades podran retrasarse sin afectar la terminacin de
todo el proyecto?

En la figura 6.13 puede observarse un ejemplo de representacin de


proyectos por medio de redes. Dentro de cada nodo se encuentra la
identificacin de cada actividad o tarea y sobre los arcos las duraciones de
las mismas; a esta forma de representacin se le conoce como actividad en
nodos. El lector podr observar que existen varios caminos (dos en este
caso) para recorrer de principio a fin las actividades necesarias de una red;
sin embargo, siempre habr un camino ms largo que los dems, es decir
una ruta que tome el tiempo ms largo para completarse; a sta se lo
conoce como la ruta crtica. Este trayecto permite conocer informacin
bsica sobre la programacin de las tareas dentro de un proyecto,
responder las preguntas planteadas con anterioridad y administrar un
proyecto de manera adecuada. La tcnica que permite identificar dichos
caminos se conoce como Mtodo de Ruta Crtica (CPM). 45

45 Critical Path Method

Figura 6.13. Ejemplo de una red de actividades en nodos para presentar un proyecto.

Determinacin de CPM
El CPM tiene tres variantes: con estimacin nica de tiempos, con tres
estimaciones de tiempos y modelos de tiempo-costo.
a) El CPM con estimacin nica se utiliza cuando la duracin de una
actividad es conocida con seguridad. Se determinarn estimados de
la duracin del proyecto de cada una de las actividades y las holguras
permitidas.
b) El CPM con tres estimaciones se usa cuando no se tiene certeza de la
duracin de las actividades por lo que es necesario el uso de
escenarios (optimista, medio y pesimista) asignando a cada uno una
probabilidad de ocurrir.
c) Los modelos de tiempo-costo se emplean cuando el costo del
proyecto es el factor determinante en la planeacin del mismo. Para
su correcta aplicacin se efectan negociaciones para reducir el costo
total del proyecto con la condicin de terminarlo en el menor tiempo
posible.
Para determinar el CPM con una sola estimacin del tiempo se deben seguir
estos pasos:
1.
2.
3.
4.

Identificar las actividades y tareas del proyecto.


Idennficar las secuencias de las actividades (precedencias).
Construir la red.
Determinar la ruta crtica.

Para ejemplificar, supngase que se tiene que cumplir con un proyecto


escolar. Para ello se han identificado las siguientes tareas, la duracin en
tiempo de las mismas y sus precedencias:

La figura corresponde exactamente al ejemplo de red mostrado en la figura


6.13. Se procede entonces a determinar los tiempos de inicio adelantado,
de finalizacin adelantada (IA y FA) y los tiempos de inicio y finalizacin
tardos (IT y FD para cada actividad. A fin de entender a qu se refieren
estos tiempos se procede al clculo: en los primeros, deber comenzarse en
la actividad A con un tiempo de inicio adelantado igual a cero, su tiempo de
finalizacin adelantada ser simplemente el tiempo necesario para
completar la tarea (O + 2 = 2 das); este resultado sirve como el tiempo de
inicio adelantado para la actividad 3 y se repite el procedimiento
recorriendo la red hasta su terminacin. Ntese que para calcular el tiempo
de inicio adelantado para la actividad F se debern considerar los tiempos
de inicio adelantado de las dos tareas que le preceden (D y E),
seleccionando el mayor (9 das correspondientes a la realizacin de la
actividad E); de no ser as, la actividad E no tendra tiempo suficiente para
realizarse y, por ende, la actividad F no podra iniciarse. Para determinar los
tiempos tardos (los que llevan mayor tiempo), el tiempo de finalizacin
adelantado de la ltima actividad corresponder tambin al tiempo de
finalizacin tardo del proyecto, la inicializacin tarda de la tarea G se
calcula restando su tiempo de ejecucin (15 - l = 14 das). Ahora se deber
tener cuidado al calcular el tiempo de finalizacin tarda de actividades con
precedencia mltiple (actividad C); para calcular el tiempo de finalizacin
tarda de esta actividad, se deber elegir el menor tiempo de inicio tardo de
las actividades precedentes (D y E). Se repite el proceso hacia atrs en la
red hasta llegar a la primer actividad. Los resultados se muestran en la
figura 6.14.

Figura 6.14. Calculo de los tiempos adelantados y tardos para el ejemplo del proyecto
escolar

La ruta crtica para este ejemplo tiene una duracin de 15 das y est
conformada por el camino compuesto por las actividades A, B, C, E, F y G
(vase figura 6.15). El ingeniero industrial deber entonces verificar
estrictamente el cumplimiento de estas tareas, pues la falla en una de ellas
har que el proyecto se retrase en su totalidad y se tendrn que pagar las

penalizaciones que por contrato se establecen en la mayora de los


proyectos.
Debe notarse tambin que existe adems una holgura de tres das en el
tiempo de la ejecucin de la tarea D. Una holgura se identifica cuando
existen diferencias entre los tiempos de inicio adelantado y tardo (que ser
la misma diferencia entre los tiempos de finalizacin adelantado y tardo) y
significa que se tiene una tolerancia para la ejecucin de la mencionada
tarea; en el ejemplo presentado, la actividad D que toma dos das para su
ejecucin puede realizarse hasta en cinco das. Las holguras son una ayuda
muy importante en la direccin de proyectos ya que permiten dedicar los
recursos a actividades que conforman la ruta crtica cuando por razones de
la misma ejecucin, las actividades tarden ms de lo planeado.

Figura 6.15. La ruta crtica y las holguras para el ejemplo del proyecto escolar

Cuando los tiempos de duracin de las actividades no tienen la suficiente


certeza, es decir, se duda de su exactitud, el CPM utilizar tres estimaciones
de tiempo: un escenario optimista, el escenario que es ms probable y el
pesimista. A esta forma del CPM se le conoce como PERT (por sus siglas en
ingls, Project Evaluation and Review Technique). La determinacin de estos
tiempos requiere de experiencia por parte del director del proyecto y deber
referirse, en todo caso, a los expertos, para realizar dichas estimaciones. El
escenario optimista refleja el tiempo factible ms corto en el cual una

actividad puede ser terminada. El escenario ms probable contempla un


promedio de tiempo en el cual la tarea se ha ejecutado en el pasado y si no
existiese esa informacin deber hacerse una estimacin objetiva respecto
a la duracin de la actividad. Por su parte, en el escenario pesimista se
plantean las condiciones en que se desarrolla el proyecto al extremo de
tardanza posible. Es importante que el administrador de las operaciones
recuerde que tanto el escenario optimista como el pesimista tienen
posibilidades de ocurrir, por lo que no habr que subestimarlas. Despus de
establecer de estos escenarios, se obtiene un promedio ponderado a partir
de ellos; por ejemplo, supngase que para la actividad A del ejercicio
anterior, se han determinado los tres escenarios de la manera siguiente:
Actividad

Recopilacin de
material en la
biblioteca
escolar

Identificaci
n

Predeceso
r

Duracin
Optimista
(Das)

Duracin
ms
Probable

Duraci
n
Pesimis
ta

ninguna

Se procede al clculo del tiempo de duracin esperado para la actividad. La


esperanza es un promedio ponderado utilizado en probabilidad que indica
los valores ms factibles para determinada situacin y considera en su
clculo el uso de las frecuencias con las que ocurre una situacin a las que
se les asigna un peso especfico definido por el ingeniero industrial con
anticipacin; ntese que es diferente al promedio geomtrico. 46 En el caso
del ejemplo, imagnese que el administrador del proyecto ha decidido darle
ms importancia al valor de la duracin ms probable que a las otras dos
duraciones; ms an, el peso que le asigna es cuatro veces ms que el de
los escenarios optimista y pesimista. 47 Esto significa que el promedio
ponderado considerar los tres escenarios pero en mayor escala a la
duracin ms probable, que de acuerdo con el peso asignado tendr cuatro
de las seis posibilidades de ocurrencia. El clculo queda de la siguiente
manera:

La duracin de la actividad A se espera entonces que sea ya no de slo 2,


sino de 2.17 das por efecto de la existencia de otras dos posibilidades
46 El promedio geomtrico de la duracin de la actividad A, sera igual a (1
+ 2 + 4)/3 = 2.33 das.
47 Una ponderacin de 4 al escenario ms probable es un valor bastante
comn y recomendado en el CPM.

(optimista y pesimista), este proceso se repite para el resto de las tareas y


se procede a determinar la ruta crtica de la misma manera que ya se ha
mostrado.
Un ingeniero industrial estar capacitado para hacer estimaciones de la
duracin total de los proyectos y de la posibilidad de que stos se retrasen o
se adelanten, con esta informacin, efectuar negociaciones que le
permitirn obtener beneficios adicionales en el caso de terminacin
temprana o conocer el riesgo que existe de pagar penalizaciones por tardar
ms de lo esperado. Para ello utilizar los conceptos de probabilidad y
estadstica y supondr que la duracin de los proyectos tiene un
comportamiento que se puede representar con una curva semejante a una
campana,48 esta campana se dibuja sobre una lnea horizontal que simula
distintas duraciones y la altura de la curva vara de acuerdo con las
frecuencias con que se presentan dichas duraciones; es decir, habr ms
ocurrencias hacia el centro de la campana que a los extremos de la misma.
Suponiendo que el tiempo esperado de un proyecto es de 100 das, la figura
de campana lucir como se muestra en la figura 6.16.

Figura 6.16 Distribucin normal de los tiempos de duracin de un proyecto

El rea que se encuentra bajo esta curva representa la probabilidad de que


una duracin ocurra, por lo que la suma de toda el rea (probabilidades) es
100% (recurdese que las probabilidades se expresan como nmeros
decimales o porcentajes entre 0 (0%) y 1 (100%)). Ocupando una
transformacin especial que se conoce como la estandarizacin de la curva
normal (cambiar la escala de la lnea horizontal para que en lugar de 100
das represente slo 1) y usando tablas estadsticas u hojas de clculo, se
podr hacer un clculo de la porcin del rea bajo la curva que represente
una duracin especfica. As, por ejemplo, si se desease calcular la
probabilidad de que el mismo proyecto de la grfica anterior durara slo 53
das o se excediera hasta 130 das, se deber obtener el rea bajo la curva
que lucir en cada caso, como lo muestra la figura 6.17.

48 Es decir, se comporta mediante una distribucin normal.

Figura 6.17. Calculo de la probabilidad para distintos tiempos de duracin de un proyecto

El tercer tipo de modelo CPM, es el modelo de tiempo-costo. ste supone


que existe una relacin directa entre el tiempo de finalizacin de una
actividad y el costo del proyecto, por lo que su objetivo principal es obtener
puntos de equilibrio entre los factores ms relevantes para un proyecto
(vase figura 6.18):

Los costos directos de las distintas tareas o actividades.


Los costos indirectos del proyecto.
Los tiempos de finalizacin de las tareas.

Figura 6.18. Determinacin del tiempo ptimo de finalizacin de un proyecto usando el


modelo de tiempo-costo.

Al momento de administrar proyectos, el CPM ha mostrado ser una


herramienta muy efectiva; las limitaciones de su aplicabilidad radican ms
en las caractersticas del proyecto de que se trate que en el CPM en s:

Cuando las tareas y/o actividades no pueden ser identificadas como


unidades de trabajo, es decir, no existe un claro punto de inicio y
finalizacin para cada una de ellas.

Cuando la relacin de secuencia de las diferentes actividades no es


clara, no se puede especificar o representar mediante una red.
Cuando un proyecto no se deba controlar usando la ruta crtica, sino
otros factores.

Gracias a la versatilidad del CPM y de las grficas de Gantt se han


incorporado diversos programas de software especializado en la AP, tal es el
caso del Microsoft Project, 49 que es el lder en este segmento. El Microsoft
Project es una herramienta robusta que permite al administrador de las
operaciones, mediante el uso de una interfaz grfica, el control de las
actividades, recursos, avance y finanzas de uno o varios proyectos a la vez,
tambin permite realizar reportes y presupuestos fcilmente e inclusive la
revisin concurrente de un proyecto con distintos participantes, ya sea va
internet o mediante el uso de la intranet 50 de las empresas; la figura 6.19
muestra una pantalla tpica de este sistema.

Figura 6.19. Pantalla tpica de Microsoft Project

No obstante los beneficios del Microsoft Project, existen distintas empresas


que ofrecen este mismo tipo de software; un famoso motor de bsqueda en
49 Vase: http://office.microsoft.com/en-us/project/
50 Una intranet es una red de computadores de una red de rea local (LAN)
privada, empresarial o educativa la cual tiene como funcin principal poder
compartir archivos, carpetas y recursos con mayor seguridad y auxiliar la
productividad de los empleados; es tambin un importante medio de
difusin de informacin hacia el interior de una empresa.

internet arroja alrededor de 270 000 000 de entradas relativas a los


trminos Project y software y ms de 3 500 000 entradas para las palabras
software y proyectos. Lo importante es que algunas de estas compaas
ofrecen sus productos de manera gratuita, 51 lo que permite al ingeniero
industrial tener herramientas de fcil acceso para realizar estas actividades
de la AO de una manera ms gil y profesional.

Pronsticos, combate a la incertidumbre


Pronosticar es una prctica recurrente de los negocios, sobre todo
pronosticar la demanda de bienes y/o servicios para poder planear y
establecer los requerimientos de la manufactura, las cantidades a comprar
(empresas comercializadoras) o la cantidad de servicios a brindar en
determinado perodo. Las reas de mercadotecnia y produccin son las que
ms hacen uso de los pronsticos para predecir las ventas que se espera
tener en el futuro y entonces tener una base para calcular los
requerimientos de materia prima y de personal que necesitar una
compaa en un perodo determinado. Ms an, algunas decisiones, como
entrar a un mercado especfico o no, modificar la capacidad de produccin o
implementar un plan de promociones pueden basarse en pronsticos. En
trminos generales, pronosticar consiste en una prediccin del
comportamiento futuro de algn dato de inters hecho con la finalidad de
combatir su incertidumbre.52
Para determinar los pronsticos, los ingenieros industriales y gerentes de
operaciones suelen basarse en algunos factores:

Factores subjetivos (basados en el juicio de las personas).


Factores objetivos (basados en el anlisis de datos).
En una combinacin de ambos.

Pronosticar en una actividad de relevancia que conlleva mucha


responsabilidad y complejidad para el ingeniero administrador de las
operaciones; esta dificultad demanda que el analista conozca a profundidad
los distintos tipos de pronsticos que existen, sus particularidades,
supuestos y su aplicabilidad. Ms an, los pronsticos tienen algunas
caractersticas especiales que los hacen ser ambivalentes, es decir, ser algo
positivo o negativo al mismo tiempo segn sea el esfuerzo dedicado a su
elaboracin. Dentro de esas caractersticas de los pronsticos se pueden
citar las siguientes:

Los pronsticos son incorrectos siempre. Esta es quizs su principal


caracterstica y no debe subestimarse. Un pronstico no mostrar

51 Consltese por ejemplo: http://www.aceproject.com/


52 Incertidumbre: falta de certeza, falta de conocimiento seguro y claro de
algo.

exactamente lo que suceder en el futuro; an no existe tcnica que


pueda lograr tal situacin; en el mejor de los casos, intentar
aproximarse al dato que se est investigando. Por lo anterior, es
necesario que el analista haga dos cosas: complementar sus
predicciones con una estimacin del error que su prediccin pudiera
tener, y no tomar los resultados del pronstico como un hecho, esto
significa que el ingeniero deber crear una forma de trabajo que
permita modificar las decisiones basadas en sus pronsticos.

Entre ms amplio sea el horizonte de planeacin, el pronstico es an


peor. Los pronsticos pueden auxiliar en la planeacin en distintas
ventanas de tiempo; sin embargo, se deber tener especial cuidado
con los plazos largos ya que se ha observado que stos tienden a ser
menos exactamente conforme el perodo de anlisis es mayor.

Los pronsticos con datos agrupados (consolidados) suelen ser ms


exactos. Esta caracterstica se basa en un fenmeno estadstico que
menciona que la varianza53 (dispersin) de los datos de una parte del
todo (muestra) ser siempre menor a la varianza de toda la
poblacin. Por ejemplo, en el caso de planeacin estratgica en una
empresa al detalle, del giro almacenes departamentales, ser ms
til pronosticar por lnea generales de producto (ejemplo: lnea
blanca) en lugar de hacerlo para cada uno de los tipos de producto
(lavadoras, secadoras, lavavajillas, etctera).

Existen distintos mtodos y tcnicas para realizar pronsticos; seleccionar


cul es la ms adecuada para una empresa es una tarea importante para el
ingeniero industrial. Antes de mencionar pautas generales para la seleccin
de la mejor tcnica es necesario revisar brevemente en qu consisten
dichos mtodos. Las clasificaciones ms comunes de los pronsticos
mencionan que stos slo son subjetivos u objetivos. El que un mtodo de
pronstico sea subjetivo significa que est basado en el juicio (opinin) de
las personas; por otra parte, el ser objetivo significa que se necesita del
anlisis de datos para emitir una prediccin y estos datos por lo general son
histricos.54 Se describen a continuacin estos tipos de pronsticos.

Mtodos de juicio (subjetivo)


53 varianza: es una medida estadstica absoluta de la dispersin que existe
entre una serie de datos. Entre mayor varianza exista, se dice que los datos
tienen ms separacin entre unos y otros, y por ende, la informacin
derivada de ellos es de menor calidad.
54 Datos histricos hace referencia al registro y coleccin de datos que
sobre un aspecto en particular del negocio se efectuara a travs del tiempo,
pensando que mediante el anlisis de esta i formacin servir para describir
el futuro

Se apoyan en la opinin y juicio de las personas relevantes dentro y fuera


de una organizacin. Despus de recolectarse las opiniones se analizan y se
emite un valor final. Para que estas opiniones tengan valor, es necesario
seleccionar cuidadosamente y aquellos individuos que proporcionarn sus
comentarios y seguir un procedimiento adecuado para extraer y examinar la
informacin. Las tcnicas ms comunes son:
a) Compuestos de fuerzas de ventas. Los vendedores tienen contacto
directo con los clientes y, por tanto, pueden conocer y sentir los
cambios en sus gustos y preferencias. En esta tcnica, a cada
vendedor se le solicita un estimado de las ventas en un periodo
futuro de tiempo (mensual o anual), el gerente de ventas recopila la
informacin, la conjunta lgicamente y emite y resultado final que
puede estar estratificado por regin geogrfica o tipo de producto. Se
deber tener cuidado de emplear esta tcnica en la organizacin
existe una cuota mnima de ventas, pues los empleados tratarn de
situar el pronstico de ventas por debajo de niveles reales para
lograrlo ms fcilmente.
b) Jurados (paneles) de expertos. sta tcnica se utiliza principalmente
cuando no existe informacin previa sobre el dato que se pretende
pronosticar, como es el caso del desarrollo e introduccin de los
productos nuevos. El punto clave de esta metodologa es alcanzar el
consenso de distintos expertos (interno, externo y de diferentes reas
funcionales dentro de la empresa) mediante entrevista con su
comunicacin abierta y compartir informacin.
c) Mtodo de Delfos (Delphi). Es una variante ms estructurada y
compleja del mtodo de jurados de expertos. La diferencia radica en
que los participantes (expertos y consultores externos a la empresa)
sern cuestionados de forma independiente y por escrito; esta
propiedad pretende reducir el dominio que algn experto pudiera
tener sobre otro debido a sus caractersticas personales, como
liderazgo o empata. A cada participante se le pide su opinin sobre
algn aspecto en particular y una vez recopilada todas las opiniones,
se conjuntan en un resumen que ser enviado nuevamente a los
expertos para su revisin. Existe la posibilidad de que algn experto
cambie la opinin si lo considera adecuado. El proceso se repite
tantas veces como sea requerido hasta lograr un consenso
mayoritario. La persona que dirija un tipo de dinmica Delphi debiera
poner mucha atencin a la formulacin del cuestionario y evitar
preguntas ambiguas, pues no habr manera directa de efectuar
aclaraciones.
d) Mtodos de investigacin del mercado. Se trata especficamente de la
aplicacin de pruebas y encuestas a los consumidores o clientes
potenciales:

Pruebas de mercado. Se aplica pruebas a diferentes grupos de


clientes y consumidores potenciales con la finalidad de
observar su respuesta a (los) producto(s) en cuestin. En esta
informacin de extrapola55 a un mercado entero para obtener
estimaciones de la entrada del mismo.

Encuestas con los consumidores. La informacin de tendencias


y cambios en las preferencias se obtiene directamente de
sondeos a los clientes, ya sea por entrevistas o encuestas
telefnicas y/o escritas. El factor crtico en esta tcnica es la
realizacin de un diseo cuidadoso del cuestionario, el nmero
de personas a ser entrevistadas y la forma en que se aplicarn
las encuestas. Si no hace de manera correcta, el resultado
contendr conclusiones errneas.

Mtodos objetivos
Se dijo ya que estos mtodos se basan en el anlisis de datos para emitir las
predicciones; existen principalmente dos tipos de mtodos objetivos: los
mtodos causales y las series de tiempos.
a) Mtodos causales. Estos son mtodos matemticos que generan
pronsticos basados en datos histricos diferentes al que desean
predecir; es decir, dependen o son funciones de uno o varios datos
diferentes e independientes entre ellos. Por ejemplo, un pronstico
causal de las ventas de un producto puede depender de una, dos,
tres o todas las variables siguientes: la tasa inflacin nacional, el PNB
(Producto Nacional Bruto), el PIB (Producto Interno Bruto), el tipo de
cambio respecto al dlar, el euro o yuan 56, etc. El lector seguramente
ya ha tenido contacto con el concepto de lnea recta, por lo que
comprender fcilmente que la relacin ms sencilla entre esas
variables dependientes (el valor que se desea pronosticar) y las
variables independientes (cuyos valores son conocidos de antemano)
es la lineal y sta puede ser representada de la siguiente manera:

Variable a pronosticar=a0 + a1 variable1 +a 2 variable2 ++ an variable n


La tarea para el ingeniero industrial es conocer los valores de los
parmetros

a0 , a1 , a2 hastaa n , lo cual puede lograrse mediante el uso de

mtodos especiales como el de mnimos cuadrados. Para ejemplificar,


supngase que despus de hacer un anlisis causal, un joven encuentra que
55 Extrapolacin: con los datos originales se intenta predecir el
comportamiento de algn fenmeno, el ajuste es por lo general lineal.
56 Yuan es la moneda de la Repblica Popular de China.

la mesada asignada por sus padres cada mes est en relacin directa y
lineal al nmero de veces que ayuda en las labores domsticas. Este joven
ha encontrado que el modelo que mejor describe el fenmeno es:
Cantidad de mesada = 30 + 200 (nmero de veces que ha auxiliado)

La nica decisin pendiente ser entonces que el joven decida el nmero de


veces que le resulte ms conveniente pues, por una parte, no ayudar
implicara poco dinero y la probable reprimenda por parte de sus padres; en
el otro extremo, auxiliar 10 veces representa un ingreso mayor, pero quiz
le reste tiempo para otras actividades.
b) Series de tiempo. Estas tcnicas usan datos histricos del mismo tipo
que se desea predecir, o sea, si se desean pronosticar ventas de un
producto, los datos histricos debern corresponder a ventas del
mismo producto, en periodos de tiempo similares aunque anteriores.
Estos modelos aslan los patrones ms comunes que se presentan en
los datos: tendencia, estacionalidad, ciclicidad y aleatoriedad. La
figura 6.20 intenta describir cada uno de estos patrones.

Figura 6.20. Ejemplificaciones de distintos patrones en el tiempo

Los mtodos de series de tiempo intentan desglosar y resolver los patrones


que se han ilustrado anteriormente, las tcnicas ms comunes es:

Promedios mviles.
Cada nuevo pronstico es el promedio geomtrico de un nmero predefinido
de datos pasados. Se le llama mvil porque los datos contemplados en el
promedio se recorren en la lista cada vez que un nuevo dato histrico
ocurre. El factor ms importante para el ingeniero industrial es seleccionar
el nmero de datos a considerar en el promedio de manera que se
minimicen las irregularidades en los datos. En este mtodo se supone que
no existe tendencia en los datos.
Un ejemplo se muestra a continuacin, supngase que un estudiante desea
pronosticar el nmero de llamadas por telfono mvil que realizar en los
meses siguientes utilizando la tcnica de promedios mviles. Para ello ha
registrado en una tabla las llamadas hechas durante los primeros tres
meses de anlisis, por lo que decide utilizar una ventana de tiempo de tres
meses para el clculo, el pronstico para el mes cuarto es entonces el
promedio redondeado de 30, 45 y28 llamadas, es decir, el estudiante
pronostica realizar 34 llamadas en ese mes. El tiempo transcurre y en
realidad el joven realiz 43 llamadas, mismas que contina registrando en el
listado. Se dice que existe un error en el pronstico de nueve llamadas
extra. El pronstico para el mes cinco, considerar los datos ocurridos de los
meses 2, 3 y 4, por lo que redondeado el resultado es de 39 llamadas.
Supngase que ocurren realmente 32 solamente por lo que el error es ahora
de siete llamadas por debajo del pronstico. Se sigue de la misma manera
hasta terminar el periodo de anlisis. Supngase ahora que el estudiante
hubiera elegido una ventana de tiempo de seis periodos histricos para
realizar sus predicciones; ntese que de ser as debi haber recolectado
informacin de seis periodos previos, por lo que su primer pronstico pudo
realizarse hasta el mes 7, en el que se han calculado las desviaciones
respectivas. Cul sera el nmero de datos elegido por el lector? La tabla
usada para los clculos se muestra a continuacin:

Suavizacin exponencial.
Este mtodo es similar al de promedios mviles pues el pronstico es el
resultado de promediar datos histricos, la diferencia radica en que se
trata de un promedio ponderado 57 entre la ltima cantidad pronosticada
y la observacin real ms reciente (observacin actual). En este mtodo
tambin se supone que no existe tendencia en los datos; la frmula para
los pronsticos en este mtodo es:

1constante de suavizacin
pronsticonuevo=( observacin actual )( constante de suavivacin ) +(ltimo pronstico realizado)
)
La constante de suavizacin es un valor entre 0 y 1 que determina si se
est dando ms peso a la observacin actual (la ms reciente) o los
datos pasados usados en la realizacin exponencial debido a que la
constante de suavizacin da cada vez menos importancia a los datos
histricos, los va suavizando y esa importancia cada vez menor dibuja
una curva del tipo exponencial (vase figura 6.21).

57 Promedio ponderado: es un mtodo de clculo de un tipo de media


aritmtica de un conjunto de nmeros en los cuales algunos elementos del
conjunto tienen mayor importancia (peso o ponderacin) que otros. Por
ejemplo, las calificaciones por lo general son promedios ponderados:
exmenes 50%, proyecto (asignacin) final 30%, tareas 10%, opiniones
(participacin en clase) 10%.

Figura 6.21. La
datos anteriores

suavizacin de los
forma una curva
exponencial.

El problema para el ingeniero industrial es definir una constante de


suavizacin adecuada al problema que quiere resolver: si la constante se
aproxima a 1, se estar dando ms peso a la. ms reciente del dato de
inters y menos peso a las observaciones pasadas(pronostico anterior); esto
ocasionara que el pronstico reaccione rpidamente a los cambios de los
datos, pero el pronstico tendr un patrn con mucha variacin; por el
contrario, si la constante de suavizacin es pequea(valor cercano a cero),
el pronstico calculado dar ms importancia a los datos pasados por lo que
el compromiso es ms estable(vase figura 6.22).Los valores recomendados
por algunos varan entre 0.1 y 0.2.
Continuando con el ejemplo del estudiante, supngase que este decide
utilizar la suavizacin exponencial en su pronstico de llamadas para el mes
1 (mes anterior) fue de 35 llamadas y adems decide utilizar una constante
de suavizacin igual a 0.4. Se procede entonces a determinar el pronstico
de llamadas para el mes 2 de la siguiente manera: (30) (0.4)+ (35) (1-0.4)=
33 llamadas. Si el estudio hubiera optado por una constante de suavizacin
de 0.8, Cul sera el pronstico?

Figura
6.22. Efecto de la utilizacin de distintos valores de constantes de suavizacin en el
pronstico.

Mtodos para series de datos con tendencias.

Si una tendencia es identificable en los datos, lo mejor es utilizar mtodos


como el anlisis de regresin lineal y/o el mtodo de Holt. El mtodo de
regresin lineal ajusta los datos a una lnea recta y los pronsticos se
calculan a partir de sta lnea. La lnea recta, recurdese, puede ser
representada por y = mx + b, donde y, la variable dependiente, estar
representada por el pronstico del dato de inters (demanda), m es la
pendiente de la recta (la inclinacin), x la variable independiente (el tiempo)
y b es la interseccin al eje y. Con las parejas de datos (vase el ejemplo
siguiente), se calcularn los parmetros m y b de modo que se encuentre la
recta que mejor se ajuste a los datos utilizando un mtodo conocido como
de los mnimos cuadrados.58 Ntese que el concepto es similar al mtodo
causal explicado anteriormente, con la diferencia de que la variable
independiente para el caso del anlisis de regresin es ahora el tiempo (los
datos se grafican contra el tiempo). Los mtodos de pronstico para cierre
de datos con tendencias requieren que se utilicen frmulas de ajuste a
lneas rectas de ms complejidad que las tratadas hasta ahora, por lo que
solo se mostrarn ejemplos con clculos ya hechos de manera que el lector
pueda comprender el tipo de resultados obtenidos con stas tcnicas.
Afortunadamente, se encuentran disponibles en el mercado de herramientas
de software que realizan el ajuste a lneas rectas, inclusive la funcin LINEST
de Microsoft Excel puede ayudar a determinar los parmetros a y b
necesarios para graficar la recta.
Por ejemplo, considrese que se tiene la siguiente serie de datos histricos
de la demanda mensual de un producto para una empresa:

La figura 6.23 muestra una grfica de dispersin de los datos y la recta


ajustada. Se utilizarn los valores encontrados para los parmetros a y b
que permitan hacer pronsticos para los meses 13 en adelante.
Por otra parte, el mtodo de Holt combina la suavizacin exponencial con la
habilidad de identificar tendencias lineales en los datos y es por eso que se
le conoce como un mtodo de doble suavizacin exponencial. Este mtodo
requiere que el ingeniero industrial especifique dos constantes de
suavizacin: una para los valores de la serie y otra para la tendencia, eso
58 Se denomina mtodo de los mnimos cuadrados debido a que se busca
minimizar la suma de las distancias al cuadrado entre la lnea recta
encontrada en la regresin y los datos.

quiere decir que se describir la tendencia de los datos por medio del
clculo de pequeos segmentos de rectas.

Figura 6.23. a) Grafica de dispersin de los datos histricos de demanda. b) Grfica de la


lnea recta ajustada y el valor de los parmetros a y b.

Figura 6.24. Comparacin de los pronsticos calculados basados en regresin linea| y mtodo
de Holt.

La figura 6.24 compara los pronsticos obtenidos utilizando regresin lineal


y el mtodo de Holt; es un hecho que en este segundo mtodo siempre ser
ms fcil actualizar los resultados pronosticados cada vez que nuevos datos
observados se encuentren disponibles. Los datos que se tomaron como base
para este ejercicio son: 200, 250, 175, 186, 225, 285, 305 y 190.
Un inconveniente del mtodo de Holt es que necesita inicializarse, es
decir, determinar valores de las constantes de suavizacin al inicio del
pronstico, y esto explica tambin por qu los pronsticos calculados
basados en este mtodo no abarcan todos los datos en la grfica. Otro
ejemplo del mtodo de Holt aplicado a una serie de datos histricos se
muestra en la figura 6.25.

Figura 6.25. Otro ejemplo del clculo de pronsticos utilizando el mtodo de Holt.

Mtodos
para
(temporadas)

series

de

datos

con

estacionalidad

Los datos presentan estacionalidad cuando poseen un patrn que se repite


cada determinado nmero de perodos, a ese nmero de periodos se le
conoce como estacin y/o temporada (vase la figura 6.26).

Figura 6.26. Ejemplo de serie de datos de demanda con estacionalidad.

Para encontrar un pronstico basado en series de datos con estacionalidad


se debe especificar la duracin de la estacin o temporada. Dos de los
mtodos ms comunes que se utilizan cuando los datos presentan
estacionalidad son la descomposicin estacional y el mtodo de Winter.
La descomposicin estacional intenta remover los patrones de temporadas
de los datos y aplicar alguno de los mtodos descritos anteriormente. La
figura 6.27 muestra un ejemplo de la calidad de pronsticos obtenidos
mediante ese procedimiento. Obsrvese que la temporada para este
ejemplo es de cuatro meses.

Figura 6.27. Ejemplo de pronstico obtenido con descomposicin estacional.

El mtodo de Winter, por su parte, es una versin modificada de la


suavizacin exponencial y del mtodo de Holt que analiza las tendencias y
la estacionalidad a la vez, se dice que esta tcnica de pronsticos es del tipo
triple suavizacin exponencial, lo que lo hace ser actualizado de una
manera muy sencilla una vez que un nuevo dato real se conoce. El mtodo
utiliza tres ecuaciones de suavizacin exponencial en cada perodo del
anlisis para actualizar estimaciones de las series de datos sin la
estacionalidad, sin los factores de temporadas y sin la tendencia, uno a la
vez. Cada una de las tres ecuaciones posee una constante de suavizacin, y
al igual que los mtodos de suavizacin exponencial y de Holt, al utilizar
valores de las constantes cercanos a 1, el pronstico responder
rpidamente a cambios en la tendencia, pero tambin lo har menos
estable, esto hace forzoso que el administrador de las operaciones deba
intentar varias combinaciones de estos parmetros antes de obtener lo que
mejor se ajusten al caso descrito; pero una vez hecho esto, el mtodo de
Winter aproxima muy bien los datos pronosticados por lo que aunque
presenta cierta complejidad en su aplicacin, es un mtodo bastante usado
por las empresas alrededor del mundo. La figura 6.28 permite observar los
pronsticos obtenidos para una serie de datos utilizando el mtodo de
Winter.

Figura 6.28. Ejemplo de pronstico obtenido con el mtodo de Winter.

Mtodos ms avanzados

En este apartado se describirn dos mtodos: el Box - Jenkins y el mtodo


de planeacin colaborativa, pronsticos y reabastecimiento (CPFR) 59 que se
basa en internet. El mtodo de Box y Jenkins (apellidos de las dos personas
que lo publicaron en 1970), cruza varias series de tiempo para obtener otra
o ms series de tiempo con las que se podr estimar la demanda futura. El
mtodo supone que existe una relacin de dependencia entre los valores de
las series de datos de un perodo a otro tiempo, a diferencia del resto de las
tcnicas descritas anteriormente que suponen que los datos observados
subsecuentes son independientes entre s. La dependencia de los datos
observados, separados por un nmero fijo de perodos se conoce como
autocorrelacin y tener en consideracin esas dependencias mejora
substacialmente los pronsticos.
La autocorrelacin puede ser positiva o negativa y orden uno, dos, etc.,
dependiendo del nmero de perodos que contempla. Por ejemplo si el
ingeniero industrial percibe que en una empresa se da el fenmeno de que
a un mes de ventas bajas le sigue uno de ventas buenas, la serie de datos
tendr una autocorrelacin negativa y de orden uno. Si a valores altos de los
datos, lo siguen los valores altos en el perodo prximo, la autocorrelacin
es positiva de orden uno; si en la misma empresa el fenmeno se repite
cada dos perodos, entonces la correlacin es de orden dos y as
sucesivamente. Para usar este mtodo se debern determinar las
autocorrelaciones de muestras de datos para un perodo de separacin,
para dos perodos, tres perodos hasta lograr el ajuste necesario.
El modelo Box - Jenkins tiene distintas versiones. La ms conocida es la de
Promedios Mviles con Autorregresividad Integrada (ARIMA). Los modelos
ARIMA no son sencillos de construir, pues requieren un entendimiento
profundo delos procesos que contempla. El ingeniero industrial utilizar
tcnicas matemticas sofisticadas para la estimacin de los parmetros del
modelo y deber tener grandes cantidades de datos histricos (se
recomiendan al menos 72 observaciones). Lo interesante es que mediante
el uso de este tipo de mtodos se obtienen predicciones de corto plazo de
muy buena calidad. En la figura 6.29 se encuentra un ejemplo del clculo de
pronsticos utilizando ARIMA.

59 CPFR: Collaborative Planning, Forecasting and Replenishmerrt.

Figura 6.29. Ejemplo de pronstico obtenido con Box-Jenkins (ARlMA).

El modelo CPFR se public por primera vez en 1995. Utiliza herramientas


basadas en internet para coordinar los pronsticos de la demanda con la
planeacin de la produccin, de las compras y reabastecimiento de
inventarios entre distintos elementos de la cadena de suministros, 60 la figura
6.30 muestra una cadena de suministros tpica y la forma en que se da el
flujo de informacin derivado de la CPFR. El objetivo de la tcnica es el
intercambio de informacin interna selecta de las empresas utilizando un
servidor web61 compartido que permitir determinar demandas futuras
confiables (a mediano y largo plazo) utilizando un procedimiento cclico e
interactivo62 que derivar en pronsticos consensuados (recurdese los
mtodos de juicio). Despus de realizarse, los pronsticos sern
compartidos con el resto de los integrantes de la cadena para proceder al
reabasto de bienes. Los pasos generales a seguir para la aplicacin del CPFR
son:
1. Negociaciones para llegar acuerdos. Se deber establecer el objetivo
de la colaboracin, los recursos (tcnicos, humanos, etc.) y la firma
del acuerdo de confidencialidad.63
2. Planeacin conjunta. Creacin de estrategias y planes de trabajo para
identificar la secuencia y frecuencia de las actividades de planeacin
que son vitales y que puede afectar el flujo de productos.
3. Elaboracin de pronstico de demanda. Usualmente se utiliza los
promedios mviles para la generacin de pronsticos de rdenes y de
venta de varios productos.
4. Reparto del pronstico. Tiene la finalidad de que los elementos de la
cadena (especialmente los proveedores) conozcan la informacin y en
caso de existir diferencias se llegue a un pronstico consensuado.

60 Cadena de suministro es la conjuncin de proveedores, productores,


distribuidores mayoristas y minoristas y consumidores que intercambian
bienes, servicios e informacin. Este concepto se trata con ms amplitud en
el captulo dedicado a la logstica.
61 Reparto de informacin a travs de internet.
62 Que se repite.
63 Acuerdo entre empresas o entre personas y empresas que tienen por
objetivo no dar a conocer ni compartir informacin importante con terceros
bajo ninguna circunstancia.

5. Flujo de productos para reabastecimiento de inventarios. Despus de


que el pronstico es acordado por las partes se convierte
automticamente en un pedido al proveedor e inicia el proceso de
abastecimiento del producto.

Figura 6.30. Cadena de suministro tpica y su flujo de informacin y de bienes.

Para finalizar esta seccin, es importante mencionar que el ingeniero


industrial deber plantearse una serie de cuestionamiento para seleccionar
la tcnica de pronostico que mejor se adapte a las necesidades de su
organizacin; preguntas como cul es el propsito y uso del pronstico?,
La demanda es sensible agentes externos, es estacional o existen
tendencias crecientes o decrecientes?, Se cuenta con datos histricos?, es
importante para la empresa analizar datos pasados?, Cul es el error
permisible que se puede obtener del pronstico? Son cuestiones bsicas que
el analista deber plantearse antes de comenzar a trabajar con un mtodo u
otro. En general, menciona Duran (2005), las tcnicas de pronostico
cuantitativas resultan ms efectivas para pronosticar la demanda a mediano
y corto plazo. Adems, estas tcnicas son susceptibles de automatizarse
mediante el empleo de software comercial ampliamente disponible en el
mercado.

Planeacin agregada
Se ha mencionado que el ingeniero industrial puede trabajar para empresas
de distinto giro y tamao. Sin embargo, un aspecto que deber recordar
siempre es que no es lo mismo administrar una empresa de gran
envergadura que una PyME y que necesitar distintas habilidades y grados
de detalle en la informacin para la toma de decisiones en uno u otro caso,
todo lo anterior como tambin se describi ya tendr que ajustarse a los
lineamientos descritos por la estrategia de la organizacin. Cuando el
administrador de las operaciones enfrenta aspectos como la planeacin de
la fuerza de trabajo o los niveles de produccin de toda la compaa es muy
probable que tenga que usar la planeacin agregada (PA) 64 en su trabajo. La
PA tambin es conocida como macroplaneacin 65 y es utilizada por
empresas manufactureras y de servicios para determinar la cantidad de
64 De Aggregate Planning, trmino en idioma ingls.
65 Vase Nahmias (2005).

mano de obra, los productos y sus cantidades necesarias (inventarios) a fin


de cumplir sus objetivos estratgicos. La PA, sobretodo, tambin permitir
establecer el rasgo que caracterizar una firma respecto al compromiso con
su recurso humano, es decir, si estar dispuesta a fijar responsabilidades
con su personal en tiempos malos o considerar a sus empleados un recurso
del cual prescindir inmediatamente si es forzoso. Es por lo anterior que la PA
es una tcnica a la que el ingeniero industrial latinoamericano debe prestar
atencin y considerar aspectos ticos en su aplicacin; en pases donde
existe gran cantidad de mano de obra a un costo relativamente bajo, la
aplicacin de este tipo de tcnicas puede traer beneficios considerables en
la reduccin de costos, pero deber ejecutarse con cuidado.
En trminos generales, la PA comienza con la determinacin de un
pronstico de la demanda esperada del producto (vase la seccin anterior).
Posteriormente, el gerente de operaciones deber determinar cul es la
capacidad agregada de su empresa para satisfacer los requerimientos
esperados (capacidad de produccin actual, cantidad de mano de obra
disponible en el momento y los niveles de inventario existentes). Despus
de determinar la diferencia entre esas dos cantidades (gap), la tarea ser
balancear estos elementos y ejercer acciones para cumplir con los objetivos.
La figura 6.31 ilustra este procedimiento.

Figura 6.31. EI esquema de trabajo de la planeacin agregada.

Agregar debe entenderse como agrupar, consolidar o conjuntar los datos e


informacin. Esta necesidad surge por tres razones fundamentales:

La cantidad de datos provenientes de las operaciones se hace cada


vez ms compleja.

Actualmente, estos datos pueden obtenerse con relativa facilidad


gracias a las tecnologas de informacin con las que cuentan las
empresas, un ejemplo son los sistemas ERP.66

66 ERP: Enterprise Resources Planning System. Es un sistema de


informacin evolucin del MRP (Materials Resource Planning) y del DRP
(Distribution Resource Planning) que ocupan las empresas con la finalidad
de conjuntar la informacin de sus distintas reas funcionales, con el

Aunque esas mismas tecnologas permiten el procesamiento de


grandes cantidades de datos, los pronsticos con datos consolidados
tienen a ser ms exactos.

Para ilustrar lo anterior, considrese, por ejemplo, las 10000 a 120000


diferentes cuentas (clientes) a las que tiene que atender un sistema de
distribucin de empresas de bebidas embotelladas, 67 o el ms de un milln
de SKUs68 (nmero de diferentes productos) que pasan a travs de la red de
empresas detallistas (retailers) del tipo de almacenes de tiendas de
prestigio en Mxico.69 Esto hace imperioso utilizar algn criterio para
agrupar de los clientes y/o productos y tener informacin condensada que
puede servir en la PA y otras tcnicas de la AO. La consolidacin puede
basarse en alguno de los siguientes criterios:

a) Para la agrupacin de los productos, se pueden utilizar criterios como:

El tipo de producto. Se refiere a la conjuncin de los artculos


de acuerdo con la similitud de sus caractersticas logsticas:
volumen, peso, tamao, etctera.

El patrn de distribucin. En este esquema se conjuntan


aquellos productos provenientes del mismo origen y/o aquellos
cuyo destino es el mismo punto.

b) Los clientes se agrupan segn su proximidad geogrfica y la clase a la


que pertenecen:

objetivo de hacerlas ms eficientes brindando informacin confiable y de


utilidad a la alta direccin. Se puede encontrar ms informacin en la
seccin de administracin de la cadena de suministro y el captulo dedicado
a la logstica.
67 Vase Simchi-Levi, et al. (2003).
68 SKU: Stock Keeping Unit. Es una serie de dgitos (jue una empresa ocupa
para identificar a la unidad ms pequea de los productos que maneja
(piezas, cajas, tarimas, etctera).
69 El Puerto de Liverpool S.A. de C.V. y El Palacio de Hierro S.A. de C.V. son
las empresas lderes del sector de tiendas departamentales de prestigio en
Mxico (compaas tipo JC Penney o Sears); y han implementado medidas
exitosas en el manejo de altos volmenes de mercanca en los ltimos aos.

Un agrupamiento por proximidad puede realizarse gracias al


cdigo o zona postal, o al rea geogrfica (ciudad, regin,
estado, provincia, etctera) a la que pertenece el consumidor.

Nivel de servicio. Frecuentemente, se pueden identificar


distintas clases en los clientes de acuerdo con la importancia
relativas que representan segn su nivel de consumo. As
encontramos, por ejemplo, clientes tipo A, Platino, V.I.P, 70
etctera, lo que indica la necesidad de un nivel de servicio
diferenciado hacia stos.

El lector puede preguntarse qu tan confiable es el uso de datos


consolidados algo que el ingeniero industrial aprender es que la agrupacin
reduce la variabilidad o ruido contenido en los datos; es decir, los patrones
se atenan (vase la figura 6.32). El efecto (error) inducido por este
maquillaje en los datos deber ser cuantificado y se tendr que decidir si es
factible su utilizacin. En el campo del transporte, como muestra, diversas
investigaciones han demostrado que al agrupar los datos entre 150 a 200
puntos por resultado un error de no ms de 1% al estimar los costos de
distribucin.71

Figura 6.32. La variacin de los datos a) anterior y b) posterior a la consolidacin


(agregacin).

La PA trabaja muy de cerca a las estrategias corporativas de una


organizacin y si una de las dimensiones elegidas por la empresa es la de
reaccin rpida a las variaciones en la demanda, esto puede implicar
cambios frecuentes en la cantidad de mano de obra utilizada en la
elaboracin de un bien o servicio, es decir, el constante despido y
recontratacin de la fuerza laboral segn se necesite. A esta forma de
trabajo se le conoce como una estrategia de persecucin.

70 VIP: Very Important People.


71 Vase Ballou (1999).

La estrategia de persecucin no es benfica para un negocio en el largo


plazo, pues generara en los empleados un temor constante a perder su
empleo y, por tanto, enfocaran su atencin en la bsqueda de mejores
oportunidades laborales en otra empresa. Sin embargo, en el otro extremo,
si se decide mantener una plantilla estable, el administrador se enfrentara a
otro tipo de problemas como la sobreproduccin o existencia de recurso
ocioso en temporadas bajas de ventas y la consecuente crisis de cubrir las
nminas en cada periodo de pago. Aqu se pueden citar el caso de la
armadora de autos Volkswagen, en su planta de Puebla. Cuando se
presentan periodos de recesin en la demanda de autos de marca a nivel
nacional e internacional, gracias a diversas negociaciones entre el sindicato,
los administradores de la planta, directivos de Alemania y autoridades del
ministerio de trabajo local, se han podido implementar programas de
respeto a la plantilla laboral que contemplan el uso de medias jornadas,
pagos de fracciones de salarios, perodos predeterminados de inactividad,
etctera.
Para finalizar esta seccin, cabe recordar que el ingeniero industrial puede
tener como objetivo la bsqueda de la minimizacin de los costos. Cuando
suponga que estos costos son lineales, por ejemplo, si el costo de
contratacin de un trabajador adicional es el mismo costo de contratacin
del empleado anterior, o si el costo de mantener una pieza ms en el
inventario es igual al costo de mantenimiento de las otras piezas, entonces
podr hacer uso de la programacin lineal (PL) para encontrar la solucin
que optimice su problema de PA. Las soluciones que arroja la PL, por ser
cuantitativas, son bases bastante slidas para la correcta toma de
decisiones en las empresas. Las tcnicas de la PA, aunque concebidas para
la alta direccin72 y su aplicacin a nivel macro, pueden ser utilizadas en
cualquier estrato jerrquico de las organizaciones. Solamente deber tener
presente un grado de agrupacin adecuado para la informacin que se
pretenda analizar.

Administracin de los inventarios


En trminos sencillos inventario es la acumulacin de algn tipo de artculo,
material o producto que representa valor y utilidad para una empresa. Este
material puede servir como insumo (materia prima) para la generacin de
otros productos; tambin puede tratarse como producto intermedio (el cual
se encuentra en proceso de transformacin y ser trasladado a una
siguiente etapa del proceso productivo), o ser un bien terminado (se ha
finalizado el proceso productivo y se encuentra esperando su transportacin
hacia el cliente). Existe un nmero considerable de razones por las cuales
las organizaciones mantienen inventario, sin embargo, la ms importante
pareciera ser el combate de la incertidumbre (vase la seccin de
pronsticos); esto significa que la mencionada acumulacin de producto
72 Presidencias y vicepresidencias en las organizaciones. Ejecutivos que
definen y toman las decisiones a nivel estratgico en las empresas.

servir como un escudo ante la falta de certeza por parte de la empresa de


las fechas y cantidades en las que un consumidor (cliente final) requerir el
bien que se le ofrece; la ocurrencia de dificultades inesperadas a los
proveedores,73 como es el caso de descomposturas en sus vehculos de
reparto y/ maquinaria o la misma falla de sus propios proveedores; cambios
en la programacin de la produccin (flexibilidad), la especulacin, 74 entre
otras.
Estas circunstancias son situaciones comunes pero complejas de analizar en
los negocios, lo que obliga al ingeniero industrial a disear y revisar los
Sistemas de Inventario (SI) en una compaa. Los SI son el conjunto de
polticas,75 decisiones y controles que sugeran cuales son los artculos y sus
cantidades adecuadas que debern mantenerse 76 en inventario, as como el
tamao del pedido y la frecuencia con la que una empresa deber comprar
el producto terminado (en el caso de empresas comercializadora) o las
materias primas(empresas manufactureras) necesarias para la produccin.
En otras palabras, el diseo del SI deber resolver el problema de las
cantidades a reservar en inventario para equilibrar los costos generados por
el inventario (se buscar que el costo sea el menor posible) y el nivel de
servicio que se desea brindar al cliente derivado de dicha cantidad. Los
mtodos para disear SI se clasifican en dos grandes rubros: SI de demanda
independiente y SI de demanda dependiente.
La diferencia entre ambos radica sobre todo en el conocimiento de la
informacin (especficamente la demanda), los primeros consideran que
sta es independiente, es decir no existe relacin entre la demanda de
producto en periodo de tiempo determinado y aquella del siguiente periodo.
Los segundos por el contrario utilizan planes maestros de produccin para
calcular directamente los requerimientos de inventario.
Los SI pueden lucir de manera muy distinta dependiendo de la empresa, an
en la actualidad existe un gran nmero de ellas que administran sus
inventarios utilizando papel y registros manuales, otras ocupan sistemas
incipientes como hojas de clculo, software tipo ERP y las ms sofisticadas

73 Proveedor: persona o empresa que abastece de todo lo necesario para


un fin a una empresa, un grupo, asociaciones, comunidades, etc.
74 Operacin comercial que se practica con mercancas, valores o electos
pblicos, con nimo de obtener lucro, basados en las variaciones de los
precios o de los cambios.
75 Poltica: orientaciones o directrices que rigen la actuacin de una
persona o entidad en un asunto o campo determinado.
76 Acumularse, almacenarse, retenerse.

emplean software especializado en inventario. Sin embargo, un SI bien


diseado deber considerar aspectos como:

La demanda del producto y/o servicio que es aleatoria y estimada por


los pronsticos.

Los tiempos que transcurren desde la elaboracin de requisiciones


hasta la llegada de la mercadera al usuario (lead time).77

El nmero de productos de la empresa.

Los costos que trae consigo el inventario.

El nivel de servicio al cliente que desea brindar la corporacin.

El tiempo que deber pasar entre las revisiones a los niveles


existentes del inventario. La posibilidad de que el cliente solicite
producto que no se encuentre en existencia actualmente y que est
dispuesto a aguardar el reabastecimiento del mismo (a esta forma de
trabajo se la conoce como backorder).78

Los cambios que se puedan presentar en el inventario a travs del


tiempo.

Hablar de costos del inventario es todava un tab para muchas empresas


latinoamericanas. El problema radica en que no realizan clculos ni
estimaciones de la cantidad de dinero gastado por concepto de sus
inventarios.79 El costo total del inventario se forma sumando el costo de
mantenimiento, el costo de pedimento y el de penalizacin. El costo de
mantenimiento (tambin conocido como costo de acarreo) es un costo
proporcional a la cantidad de mercanca retenida como inventario; debe
entenderse como el costo en que se incurre por conservar los artculos a
travs del tiempo. Es bien sabido que mantener inventario es en la
actualidad un riesgo, pues al estar en una posicin esttica, el inventario
puede ser sujeto de robos, daos ocasionados por desastres naturales y
77 Lead Time, para efectos de inventario puede entenderse como el tiempo
que tarda un proveedor en entregar los pedidos que se le realizan
78 Los backorders son aquellas rdenes de compra realizadas por el cliente
que no pudieron ser abastecidas por el proveedor debido a falta de producto
disponible, y que se ha acordado satisfacer cuando se compre o se fabrique
ms producto, segn sea el caso.
79 Es objetivo del presente texto es motivar en el futuro ingeniero industrial
la prctica de investigacin, estimacin y conocimientos de los costos
derivados del inventario, ya que son un factor crtico que le permitir
cuantificar los beneficios obtenidos al realizar mejoras al SI.

originados por el hombre (terremotos, inundaciones, incendios, etc.),


caducar (en caso de alimentos y qumicos), volverse obsoleto (pasar de
moda) y/o perder valor a travs del tiempo. Por todo lo anterior, el costo de
mantener se est multiplicando un porcentaje (inters) por el costo de una
unidad del bien. El inters se forma por:

El costo del espacio fsico en el que se almacena el producto (rentas


de espacio).
Impuestos.
Primas de seguro.
Cargos por riesgo de obsolescencia y/o deterioro.
Costos de oportunidad. 80

Un ejemplo de esta situacin es el siguiente:


Supngase que una empresa tiene los siguientes datos: 28% de costo de
capital, 2% de prima de impuestos y seguros, 6% de costo de
almacenamiento y 1% por obsolescencia; el inters base del costo de
mantener inventario asciende entonces a 37%, lo que significa que se har
un cargo de 37 pesos por cada 100 pesos invertidos en inventarios durante
el periodo de 1 ao.
El costo de ordenar (de pedir al proveedor) es proporcional a la cantidad
solicitada o producida; este costo se compone de una parte fija y otra
variable. La parte fija contempla los costos originados por la generacin de
la orden de compra, costo de envo y transporte, costo de recepcin y
manejo del producto en la organizacin, etc. La parte variable comprende el
nmero de unidades adquiridas por su costo unitario. Por su parte, el costo
de penalizacin es el costo en que se incurre cuando no se tiene inventario
suficiente para hacer la demanda. Si la empresa trabaja con backorders, la
penalizaciones slo el costo de los registros y/o costos de los retrasos; sin
embargo, puede darse el caso de que el cliente se pierda, en tal situacin la
penalizacin ser la ganancia perdida por la venta no realizada. Casos ms
complejos de la estimacin del costo de penalizacin tienen que ver con los
costos originados por el deterioro de la imagen de la empresa ante el
cliente.
Si un gerente de operaciones posee estos datos, podr determinar
fcilmente la Cantidad Econmica a Ordenar, 81 cifra es el punto de equilibrio
entre los costos de ordenar y de mantenimiento en inventario y que
coincide con la cantidad de menor costo total. El ingeniero industrial puede
determinar esta cantidad graficando en una hoja de clculo los costos de
mantener y pedir; a este nivel de inventario se le conoce como la cantidad
80 Los costos de oportunidad reflejan un inters que pudo haberse obtenido
al dedicar el dinero a alguna inversin alternativa y no a la compra de
producto como inventario.
81 Tambin conocida como EOQ (Economic Order Quantityv).

econmica a ordenar. Hace varios aos, los especialistas derivaron una


frmula para encontrar el punto mnimo de la curva del costo total (el EOQ)
que dice:

Figura
La

6.33.

determinacin grfica del EOQ.

El EOQ es una tcnica que no pretende ser la respuesta a fenmenos


complejos de inventarios que suceden en las empresas, pero como se
mencion al principio de este captulo, el ingeniero industrial deber
entender primero los modelos sencillos (como el EOQ) para construir SI ms
elaborados.
El mtodo EOQ no considera la incertidumbre en la demanda ni el uso de
pronsticos para combatirla. Un SI ms realista en las empresas requiere
que los gerentes de
operaciones
sean
conscientes de la
situacin originada
por
una
mala
estimacin de la
demanda y que se
describe en la figura
6.34:

Figura 6.34. Resultados de una estimacin errnea de la demanda.

Para evitar estimaciones incorrectas de la demanda y completar su


variabilidad, es necesaria la obtencin de un pronstico de demanda del
artculo que se desea analizar (vase seccin de pronsticos). Debido a que
se trata de decisiones que involucran riesgo, el pronstico ser
comnmente del tipo probabilstica. Un ejemplo que muestra como lucen
dichos pronsticos se presenta en la figura 6.35. En este ejemplo se puede
observar que un
escenario de ventas de
200 piezas tiene
una probabilidad de 40
de ocurrencia y as
sucesivamente.

Figura 6.35. Ejemplo de pronstico probabilstico de la demanda de un artculo.

Se procede al clculo de utilidades esperadas, 82 mismas que pueden


graficarse contra las unidades adquiridas o producidas, cmo se muestra en
la figura 6.36, y entonces identificar fcilmente cul es el nivel de inventario
que represente una utilidad promedio mayor. Esta grfica de utilidades
promedio siempre tendr la forma de una U invertida, es decir, crece
hasta cierto punto a partir del cual comienza a decrecer. Al incrementarse la
cantidad a producir, el riesgo (entendido como la probabilidad de grandes
prdidas) siempre se incrementar; no obstante, la probabilidad de grandes
ganancias tambin aumentar, a esto se le conoce como equilibrio riesgopremio.

Figura 6.36. Grfica de utilidades esperadas

Si una empresa manufacturera tuviera que decidir entre comenzar la


produccin de los artculos del inventario o no, tendra que realizar de nuevo
los puntos clculos de utilidades esperadas para ambos casos (producir o
82 Utilidad esperada: Es la utilidad total de todos los escenarios ponderados
con la probabilidad de que cada escenario ocurra.

no), claramente, encontrara un punto de quiebre a partir del cual las


utilidades promedios obtenidas al producir sean mayores que las obtenidas
sin produccin por el simple efecto de los costos fijos. A este punto se le
conoce como punto de re orden y es la base tcnica denominada mximos y
mnimos o mtodos (s, S) (vase figura 6.37).

Figura 6.37. Grfica de utilidades esperadas con y sin produccin en de re orden.

Esta tcnica consiste en que siempre que el nivel de inventario de un


producto llegue o sea menor a cierto valor, s (un punto llamado de
reabastecimiento y de re orden), la compaa deber pedir ms producto,
en caso de tratarse de una empresa comercializadora, o producirlo, si es
una manufacturera, hasta alcanzar un nivel mximo de inventario, dgase S.
La diferencia entre s y S estar dada por los costos fijos asociados con el
pedido, manufactura y transporte del producto. Esta forma de trabajo ha
sido entendida de manera emprica por varias organizaciones y se han
impuesto reglas de dedo que indican que tener producto suficiente para
dos o tres meses de ventas es buena prctica.
En el caso anterior se sobreentiende que el proveedor es capaz de brindar
un nivel de servicio adecuado a sus clientes (entregas en tiempo y en
cantidad exactas); para que esto suceda en la realidad, las empresas
debern negociar y hacer acuerdos para repartir el riesgo existente. De esta
forma el costo asociado con el inventario disminuye y se podrn obtener
beneficios adicionales (ms utilidades) para ambas partes. Las
negociaciones ms comunes para el reparto del riesgo con los proveedores
son:

Precio y descuentos por volumen (entre ms se compra, el precio del


producto desciende).
El proveedor recompra el producto que el cliente no pudo vender a
un precio pactado con anterioridad.
Reparto del ingreso (se acuerda una reduccin en el precio de los
productos por parte del proveedor a cambio de un porcentaje del
ingreso obtenido por el cliente.

Tratamiento a las devoluciones (el proveedor devuelve totalmente la


cantidad pagada de artculos no vendidos siempre y cuando el
nmero de devoluciones no sea ms grande de cierta cantidad
preestablecida).
Los rebates.83 Las negociaciones y acuerdos efectivos motivarn a los
integrantes de la cadena de suministro a cambiar las estrategias
tradicionales de provisin en las que cada elemento intenta optimizar
su propio beneficio por unas en las que la utilidad de la cadena es
maximizada (optimizacin global).

Para concluir esta seccin se explican algunas estrategias efectivas de


reduccin de inventarios que el ingeniero industrial deber aplicar y
monitorear en las compaas:
a) Uso de revisiones continas. Esta tcnica calculan un punto de re
orden (s) conformado por inventario promedio y un inventario de
seguridad84 lo suficientemente grande para contrarrestar la variacin
de la demanda del producto durante el tiempo de entrega del
proveedor que es el periodo en el que ms indefensa se encuentra
la compaa. Adems la tcnica calcula un nivel mximo de inventario
(S), aadiendo a s el tamao del EOQ.
b) Revisin peridica. El inventario es revisado en un intervalo de
tiempo fijo previamente determinado y se emite una orden de compra
al proveedor. Este tipo de poltica hace posible identificar productos
obsoletos y/o de bajo movimiento, permitiendo reducir los niveles de
inventario.
c) Supervisin estricta de los tiempos de entrega, inventario de
seguridad y razn de uso (consumo) de lo inventariado. Al revisar
estos parmetros se asegura que la empresa posea o mantenga
niveles adecuados de inventario; el administrador de las operaciones
deber estipular un proceso de control bien definido que ayude a
identificar cuando un artculo inventariado ya no se est ocupando
con regularidad. Si no se toman acciones efectivas, el inventario
comenzar a abultarse.
d) Reduccin de niveles de inventario de seguridad. Se logra
principalmente con la reduccin de tiempos de entrega de los
proveedores (Lead Time).
83 Es una cantidad de dinero pagada por el proveedor por las unidades
vendidas a partir de cierta cantidad preestablecida.
84 Cantidad de inventario que el distribuidor necesita mantener en sus
bodegas, almacenes o centros de distribucin a fin de protegerse contra las
variaciones de la demanda promedio durante el tiempo de entrega del
proveedor.

e) Implementacin o mejora de la prctica del conteo cclico en las


empresas. ste reemplaza el conteo fsico anual de todo el inventario
por un sistema donde slo una porcin del mismo es contado
peridicamente y en donde cada tem es contado varias veces al ao
dependiendo de la importancia relativa del producto para la empresa.
f) Mtodo ABC. Los tems se clasifican
en tres categoras
(principalmente). Clase A son aquellos productos con la ms alta
utilidad, de manera tpica representan el 80% de las ventas anuales y
slo el 20% de artculos en el inventario; la clase B representa el 15%
de las ventas anuales, y la clase C se refiere a productos de baja
utilidad pero que son las mayora en trminos de volumen.
g) Mantenimiento de la mayor cantidad de inventario posible (o la
posesin del mismo) con el proveedor y/o con los clientes.
h) Uso de mtodos cuantitativos. Estn enfocados a mantener un
balance adecuado entre los costos de ordenar y mantener
i) Clculo, seguimiento y control de nivel de rotacin del inventario. Es
un ndice definido como las ventas anuales sobre nivel de inventario
promedio. Un incremento en la rotacin significa un decremento en
los niveles promedio de inventario, lo que conlleva un alto nivel de
liquidez,85 bajo riesgo de obsolescencia y una baja inversin en
inventarios ocasionado por un menor riesgo de ventas perdidas.
Se ha mencionado en este captulo, que la calidad es una de las
dimensiones competitivas en las que las empresas basan sus estrategias.
Calidad en un trmino complejo que tiene significados distintos
dependiendo del contexto; sin embargo, varios autores coinciden en que la
calidad es el grado en que un producto y/o servicio cumple con las
necesidades para las que fue creado. Estas circunstancias obligan al
ingeniero industrial a demostrar que las operaciones administradas cumplen
con las disposiciones de las estrategias del negocio e introduzcan calidad en
los productos ofrecidos.
A travs del tiempo se han desarrollado distintas ideologas que intentan
definir, medir y acrecentar la calidad en las organizaciones; sin embargo, el
concepto de Administracin de la Calidad Total (TQM, 86 por sus siglas en
ingls) es quizs el ms difundido en occidente. El TQM es un sistema
efectivo87 que busca la satisfaccin total de los consumidores por medio de
la integracin de los esfuerzos de desarrollo, mantenimiento y mejora de la
85 Liquidez es tener la capacidad de transformacin de los productos en
efectivo (lquido) de una manera rpida.
86 Total Quality Management. Trmino acuado por Feigenbaum en 1983,
aunque los orgenes datan de la dcada de 1950.

calidad de todos los grupos dentro de una organizacin. La figura 6.38


muestra los elementos clave88 que el administrador debe cuidar al momento
de administrar un programa TQM.

Figura 6.38.
un programa TQM

Puntos clave de

Para lograr tal


fin, se han
propuesto
ocho
dimensiones89
con las que
los productos deben analizarse para definir el grado de calidad que poseen;
algunas de estas dimensiones intentan cuantificar el valor inherente del
producto en el mercado. Otras miden el grado en que las especificaciones
del diseo de productos y/o servicios son cumplidos. Estas dimensiones de
la calidad son:

El desempeo del producto.


Sus caractersticas particulares.
Su confiabilidad.
Su cumplimiento de las especificaciones.
Su durabilidad.
Su utilidad.
Su esttica.
La calidad percibida.

Los beneficios de la TQM slo pueden ser alcanzados si la empresa planea,


controla y perfecciona la calidad. La planeacin involucra saber quines son
los clientes de la compaa y cules son sus necesidades. El control de
calidad se refiere a la bsqueda de fuente de variacin o desviaciones en los
procesos que imposibiliten la calidad y su consiguiente eliminacin. La
mejora de la calidad asegurar que la empresa que posea procedimientos
de revisin contina de los planes de calidad, tenga la infraestructura
87 Recurdese la definicin en ingls de ser efectivo.
88 Vase Sohal, et al. (2005)
89 Dimensiones propuestas por Garvin en 1988

adecuada (recursos dedicados al fin) y que las mejoras sean evaluadas y


llevadas a la prctica. Al ejecutar estas actividades, la empresa crear un
crculo virtuoso que se sustentar en el aprendizaje sobre los procesos de
calidad dentro de la organizacin.
La TQM tiene un soporte fundamental en los crculos de calidad. El concepto
se desarroll en Japn a principios de la dcada de 1960 y se refiere a un
grupo pequeo de empleados dentro de una misma rea productiva que se
renen peridicamente para la discusin y resolucin de problemas. Los
crculos de calidad tienen como objetivo central el perfeccionamiento de la
misma en una organizacin buscando la causa de los problemas presentes y
la prevencin total de los defectos futuros. Adems, los crculos auxilios en
el entrenamiento y capacitacin del empleado a fin de que adopte esta
nueva filosofa de trabajo y la utilice da a da. Al participar voluntariamente
en un crculo de calidad el empleado adquiere conocimiento, motivacin
personal y por
ende su desarrollo no
slo
como
trabajador sino como
individuo.
La
estructura
de
un
crculo de calidad
se presenta en la
figura 6.39.

Figura 6.39. Estructura bsica de un circulo de calidad

Tendencias futuras de la administracin de las


operaciones
Las distintas disciplinas de la AO seguirn evolucionando y transformando la
manera en que se analizan y resuelven los problemas de una corporacin y
a la vez adaptndose para mantener la creciente complejidad de las
operaciones del futuro. Algunas de las cuestiones con las que muy
probablemente los lectores interesados lidiaran en un futuro no muy lejano
sern:

Seguir creando conciencia de la importancia de las operaciones como


arma estratgica.
Administrar las experiencias de los clientes respectos a los servicios
como parte de su portafolio de soluciones.
La incorporacin de modelos complejos y tecnologa para la
optimizacin de la red de distribucin.

Seguir coordinando la relacin entre compaas que se apoyan entre


s pero que son independientes.
Produccin combinada de bienes tangibles y servicios.
Administracin de puntos de contactos con los clientes.
Incremento sustancial en el poder de cmputo aplicado a
herramientas para la AO.

Como se observa la AO tiene un espectro de aplicacin muy amplio y con


seguridad los ingenieros industriales del futuro encontrarn en ella un
conjunto de herramientas poderoso y necesario para cumplir, los objetivos
de su profesin.

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