36492

UNIVERSIDAD DE COSTA RICA
Facultad de Ciencias Econmicas

Escuela de Administracin Pblica
Prctica Dirigida para optar por el

Grado de Licenciatura en Administracin Pblica
PROPUESTA DE MEJORA DE LA CENTRAL DE RADIOCOMUNICACIONES Y

EMERGENCIAS DE LA CAJA COSTARRICENSE DE SEGURO SOCIAL
Luis Andrey Salazar Cuadra
A55131
Ciudad Universitaria Rodrigo Facio
Enero 2014

FACULTAD DE CIENCIAS ECONMICAS
Acta #6-2014
Acta de la Sesin 6-14 d_el Comit Evaluador de la Escuela de Administracin Pblica, celebrada el 07 de
marzo del .2014,
cor:i . el fin de proceder
a. la Defensa del Trabajo Final de Graduacin de: Luis Andrey
.
.
Sal azar Cuadra, carn A55131; quien opt por la modalidad de: Prctica Dirigida.
Presentes:
Licda. Dahianna Marn Chacn quien presidi;
Lic. Max Gutirrez Lpez como tutor; Licda. Ana Luca
Bonilla Ceciliano como lectora; MBA. Pedro Navarro Torres como lector y Licda. Silvia Castillo Snchez,
quien actu como secretaria de la sesin.
Artculo 1
El Presidente informa que el expediente de la estudiante postulante, contiene todos los documentos que el
Reglamento. exige. Declara que ha cumplido con todos los requisitos del Programa de la Carrera de
Licenciatura en Administracin Pblica.
Artculo 2
La estudiante hizo la exposicin del Trabajo Final titulado "ProP.uest;i de Mejora de la Gentral de.
Radiocomunicacion y Emergencias de la CCSS".
Artculo 3
Terminada la disertacin, los miembros del Comit Evaluador, interrogaron a la

reglamentario.
Las
respuestas
':;)n\i --,\,.,,,,-\.--.,r ""'-'
fueron
en
postulante el tiempo
opinin
del
Comit.
(satisfactorias/insatisfactorias)
Artculo 4
Concluido el interrogatorio, el Tribunal procedi a deliberar.

Artculo 5
Efectuada
la
votacin,
el
Comit
Evaluador
--~'?">~'b.~\~,~~-,~-;.,,.."=e"~\~"~'-=''~---' y lo declar
(Satisfactorio/insatisfactorio)
consider
el
Trabajo
Final
de
Graduacin
(), 5\"-,._,''o,-._(} r.,
(aprobado/no aprobado)
Artculo 6
El presidente del Comit Evaluador comunic en pblico a la aspirante, el resultado de la deliberacin y la

declar Licenciada en Administracin Pblica.
Se le indic la obligacin de presentarse al Acto Pblico de Juramentacin. Luego se dio lectura al acta que
firmaron /Os miem os del Comit y la estudiante a las
l J .00
horas.
~~-ibp0/
Lic. Max Gutirrez Lpez
Tutor del Trabajo
Lectora
MBA. Pedro Navarro Torres

Lector
Licda. ~ 1 Castillo Snchez

Secre;ario de la Sesin
Segn lo establecido en el Reglamento de Trabajos Finales de Graduacin, artculo 39 "... En caso de
trabajos sobresalientes; si as lo acuerdan por lo menos cuatro de los cinco miembros del Comit, se
podr conceder una aprobacin con distincin".
Se aprueba. con Distincin
Observado nes:
Original: Estudiantes, copia: Esc.Adm. Pblica
10 de marzo de 2014
Seores (as)
Escuela de Administracin Pblica
Estimados seores (as):
Por este medio se informa que la versin final del Trabajo Final de Graduacin realizado por Luis
Andrey
Salazar
Cuadra
carn
A55131,
titulado
"Propuesta
de
Mejora
de
la
Central
Radiocomunicaciones la Caja Costarricense de Seguro Socia Ju, se encuentra correcta.
Lo anterior, con el pro"psito de cur:nplir con 10~ requisitos de grC)duacin establecidos en la

normativa vigente.
MBA. Max Gutirrez Lpez

TUTOR
COMIT ASESOR
Dedicatoria
A Dios que me ha otorgado el don de la vida y me bendice da a da.
Este Trabajo Final de Graduacin es dedicado a mis paps Ronald y Elizabeth, a mis
hermanos Jeffrie y Sofa,
a mi novia Natalia Alfara,
quines me han
apoyado
incondicionalmente a lo largo de este recorrido que el da de hoy se materializa.
Reconocimientos
A mi familia Elizabeth Cuadra, Ronald Salazar, Jeffrie y Sofa Salazar Cuadra,
quines con su amor, apoyo y comprensin me dieron la fuerza suficiente para concluir este
Trabajo Final de Graduacin.
A mi novia Natalia Alfara, quien me ha ayudado a desarrollarme individualmente, a

crecer como persona y me brind apoyo incondicional durante la realizacin de este trabajo.
Al Comit Asesor, al MBA. Max Gutirrez Lpez, quien agradezco profundamente la

confianza y asesora brindada. A la Licda. Ana Luca Bonilla, quin me aconsej en el
momento oportuno y realiz destacadas observaciones al trabajo. Al Msc. Pedro Navarro,
quin brind grandes aportes para el desarrollo de la investigacin.
A todos los funcionarios de la Central Radiocomunicaciones y Emergencias, quienes

mostraron gran inters durante la recopilacin de informacin y fueron de gran ayuda
durante la investigacin, entrevistas y consultas.
Al lng. Gerardo Len Sals, Jefe, del rea Servicios Generales, que me dio la
oportunidad de realizar el trabajo en este centro de trabajo y me brind los recursos
requeridos para el avance del mismo.
Al
Lic.
Aristides
Guerrero
Rodrguez,
Director
de
la
Direccin
Servicios
Institucionales, quien brind apoyo significativo y asesor durante la investigacin.
Agradezco al sistema educativo costarricense, que por medio de la docencia

primaria, secundaria y universitaria me ha brindado formacin acadmica y personal,
demostrando que si hay oportunidades en el pas para quienes las buscan y se esfuerzan
por alcanzarlas.
RESUMEN EJECUTIVO
En este Trabajo Final de GraduaGin se desarrolla un anlisis integral de la Central

Radiocomunicaciones y Emergencias adscrita al rea Servicios Generales de la Caja
Costarricense de Seguro Social, considerando las funciones bsicas que conforman el
proceso administrativo, Jos cuales corresponden a planeacin, organizacin, direccin y
control.
En
primera
instancia
se
establece
la
metodologa
seguir,
describiendo
antecedentes, alcance, limitaciones, objetivos, planteamiento del problema, as como la

justificacin de la importancia que reviste la realizacin de esta Prctica Dirigida.
Posteriormente, se presenta el perfil
de la Central
Radiocomunicaciones y
Emergencias de la CCSS, en el que se realiza un diagnstico de la situacin actual de la

unidad en estudio, identificando, analizando y relacionando elementos fundamentales del
proceso administrativo como la planeacin, organizacin, direccin y control. El anlisis de
componentes de la planeacin como misin, visin, polticas, valores, objetivos, metas,
estrategias y presupuesto permiten determinar la planeacin estratgica presente en el
centro de trabajo, la cual se considera como referencia para el planteamiento de mejoras en
la gestin administrativa y operativa. De igual manera, se efecta el anlisis de otros
elementos que conforman la organizacin de la unidad de trabajo, tales como estructura
organizacional, procesos y procedimientos, diagramas de flujo, administracin del recurso
humano, anlisis de puestos, especializacin del trabajo, distribucin en planta, entre otros.
Posteriormente, se realiza la identificacin y anlisis de los componentes inmersos dentro de
la direccin del proceso de trabajo, los cuales corresponden al desempeo organizacional,
cultura organizacional, estandarizacin, productividad, eficiencia y eficacia, entre otros.
Asimismo, se toma en consideracin el anlisis de elementos inherentes al control del
proceso administrativo, en el que se estudian los sistemas de evaluacin, el cumplimiento de
normativas como la Ley de Control Interno, Ley de Creacin del Sistema de Emergencias 91-1, Plan Nacional de Atribucin de Frecuencias, as como el desarrollo de herramientas o
instrumentos de control.
Al efectuar el estudio y anlisis del perfil del centro de trabajo se identifican aspectos
de mejora en la ejecucin del proceso administrativo en cuanto a planeacin, organizacin,
direccin y control, los cuales apuntan a un rezago en la gestin administrativa y operativa
de dicha unidad.
Con base en lo anterior, se considera necesaria la implementacin de una propuesta

de mejora, la cual permita fortalecer los elementos que componen el proceso administrativo
y de sta manera se pueda aportar en mayor proporcin a la prestacin del servicio de salud
que brinda la Caja Costarricense de Seguro Social.
Derechos de Propiedad Intelectual
Este documento fue elaborado con el propsito de cumplir con los requisitos de graduacin
para optar por el grado de Licenciatura en Administracin Pblica de la Universidad de
Costa Rica, a la vez pretende brindar un aporte a la Central de Radiocomunicaciones y
Emergencias de la Caja Costarricense de Seguro Social, por lo que se prohbe la
reproduccin parcial o total de este documento con fines lucrativos.
vi
ndice de contenido
INTRODUCCIN ........................................................................................................................................... 1
CAPTULO 1.......................................................................................................................................... 3
MARCO METODOLGICO ......................................................................................................................... 3
1.1.
JUSTIFICACIN DEL TEMA ...................................................................................................................... 4
1.1.1.
Importancia estratgica .................... .,....................................................................................... 4
1. 1.2.
Compromiso legal....................................................................................................................... s
1.1.3.
Cambio tcnico ........................................................................................................................... 6
1.1.4.
Planteamiento de la necesidad administrativa ....................................................................... 6
1.1.5.
Conveniencia institucional......................................................................................................... 7
1.2.
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA .............................................................................. 8
1.3.
DELIMITACIN ........................................................................................................................................ 9
1.3.1.
Tiempo ......................................................................................................................................... 9
1.3.2.
Geografa ..................................................................................................................................... 9
1.3.3.
Poblacin ................................................................................................................................... 10
1.4.
BJETIVOS ........................................................................................................................................... 10
1.4.1.
Objetivo general........................................................................................................................ 10
1.4.2.
Objetivos especficos ............................................................................................................... 10
1.5.
METODOLOGiA DE LA INVESTIGACIN ................................................................................ 11
1.5.1.
1.5.2.
1.5.3.
1.5.4.1.
1.5.4.
1.5.5.
Tipo de investigacin ............................................................................................................... 11

Operacionalizacin de objetivos............................................................................................. 12
Recoleccin y anlisis de informacin .................................................................................. 14
Instrumentos utilizados para la obtencin de la informacn ......................................... 14
Seleccin de la poblacin. ....................................................................................................... 19
Limitaciones del estudio .......................................................................................................... 19
CAPITULO ll .................................................................................................................................................21
MARCO TERIC0 .......................................................................................................................................21
2.1.
2.2.
ANTECEDENTES HISTRICOS .................................................................................. 21
2.3.
SUSTENTO TERICO CONCEPTUAL ....................................................................................... 25
CREACIN DE LA CENTRAL DE RADIOCOMUNICACIONES Y EMERGENCIAS Y SUS FUNCIONES ........ 22
2.3.1.
2.3.2.
2.3.2. 1.
2.3.2.2.
2.3.2.3.
2.3.2.4.
2.3.2.5.
2.3.2. 6.
2.3.2. 7.
Proceso administrativo ............................................................................................................ 25

Planeacin ................................................................................................................................. 26
Misin ..................................................................................................................................... 26
Visin ..................................................................................................................................... 28
Polticas ................................................................................................................................. 29
Valores ................................................................................................................................... 30
Objetivos ................................................................................................................................ 30
Metas ..................................................................................................................................... 31
Estrategias ............................................................................................................................ 33
vi
2.3.2.8.
2.3.2.9.
2.3.3.
2.3.3.1.
2.3.3.2.
2.3.3.3.
2.3.3.4.
2.3.3.5.
2.3.3.6.
2.3.3. 7.
2.3.3.8.
Cronogramas ........................................................................................................................ 34
Presupuestos ........................................................................................................................ 35
Organizacin ............................................................................................................................. 35
Tipos de organizacin ......................................................................................................... 37
Administracin ...................................................................................................................... 39
Anlisis administrativo ......................................................................................................... 40
Manuales administrativos ................................................................................................... 40
Diseo de la estructura organizacional............................................................................. 41
Organigramas ....................................................................................................................... 43
Procesos y procedimientos................................................................................................. 46
Diagramacin de los procesos y procedimientos de trabajo ......................................... 49
> Norma American National Standard lnstitute (ANSI) ................................................................................50
> Diagrama de flujo con simbologa ANSI .....................................................................................................51
2.33:~9=
Administraein-de/-reeurse-hJmanf! .................................................................................. 53
2.3.3.10.
Puestos de trabajo ............................................................................................................... 55
> Mtodos y tcnicas ........................................................................................................................................57
2.3.3.11.
Divisin del trabajo ............................................................................................................... 58
Especializacin del trabajo ................................................................................................. 60
2.3.3. 12.
2.3.3.13.
Distribucin en planta .......................................................................................................... 60
Direccin .................................................................................................................................... 62
2.3.4.
Desempeo organizacional ................................................................................................ 63
2.3.4.1.
Optimizacin ......................................................................................................................... 65
2.3.4.2.
Estandarizacin
.................................................................................................................... 65
2.3.4.3.
Productividad ........................................................................................................................ 66
2.3.4.4.
Eficiencia ............................................................................................................................... 67
2.3.4.5.
Medicin
de la eficiencia ...............................................................................................................................68
>
Eficacia
.................................................................................................................................. 69
2.3.4.6.
Cultura organizaciona/......................................................................................................... 71
2.3.4.7.
> Metodologa ....................................................................................................................................................72
Control........................................................................................................................................ 73
2.3.5.
Evaluacin ............................................................................................................................. 74
2.3.5.1.
Ley de Control Interno N8292........................................................................................... 75
2.3.5.2.
Indicadores de gestin ........................................................................................................ 77
2.3.5.3.
CAPTULO lll ................................................................................................................................................80
PERFIL DE LA CENTRAL RADIOCOMUNICACIONES Y EMERGENCIAS DE LA CAJA
COSTARRICENSE DE SEGURO SOCIAL ............... ,...............................................................................80
3.1.
ESTRUCTURA DE LA CENTRAL RADIOCOMUNICACIONES Y EMERGENCIAS ........................................ 80
3.1.1.
Misin ......................................................................................................................................... 81
Visin .......................................................................................................................................... 82
3.1.2.
Polticas...................................................................................................................................... 83
3.1.3.
Valores ....................................................................................................................................... 85
3.1.4.
Objetivos .................................................................................................................................... 86
3.1.5.
vii
3.1.6.
3.1.7.
3.1.8.
3.1.9.
3.1.10.
3.1.11.
3.1.12.
3.1.13.
3.1.14.
3.1.15.
3.1.16.
3.1.17.
3.1.18.
Metas .......................................................................................................................................... 86
Estrategias ................................................................................................................................. 87
Presupuesto .............................................................................................................................. 88
Estructura organizaciona! y organigrama actual... ............................................................... 89
Procesos y procedimientos ..................................................................................................... 92
Diagramacin de procesos de la CRE .................................................................................. 95
Administracin de Recurso Humano ..................................................................................... 98
Puestos de trabajo ................................................................................................................... 99
Especializacin del trabajo.................................................................................................... 102
Distribucin en planta ............................................................................................................ 103
Desempeo organizaciona! .................................................................................................. 105
Cultura organizaciona! ........................................................................................................... 101
Productividad, eficiencia y eficacia ...................................................................................... 111

> Productividad y eficiencia ............................................................................................................................ 111
> Eficacia ..........................................................................................................................................................112
3.1.19.
Sistemas de eva/uacin ......................................................................................................... 113
> Evaluacin del desempeo ......................................................................................................................... 114
3. 1.20. Normativa relacionada con la operacin de fa CRE ......................................................... 115
> Ley de Creacin del Sistema de Emergencias 9-1-1 .............................................................................. 115
> Ley General de Telecomunicaciones ........................................................................................................116
> Plan Nacional de Atribucin de Frecuencias ............................................................................................117
> Manual de Organizacin de la Direccin Servicios lnstitucionales .......................................................117
CAPTULO IV .............................................................................................................................................119
ANLISIS E INTERPRETACIN DE LA INFORMACIN ..................................................................... 119
4.1.
PLANEACIN ...................................................................................................................................... 119
4.1.1.
>
4.1.2.
>
4.1.3.
4.1.4.
4.1.5.
4.1.6.
4. 1. 7.
4.1.8.
4.2.
Anlisis de fa misin establecida por la CRE. .................................................................... 119

Vinculacin con la misin institucional ......................................................................................................121
Anlisis de fa visin establecida por la CRE ...................................................................... 122
Vinculacin con la visin institucional .......................................................................................................123
Anlisis de fas polticas.......................................................................................................... 124
Anlisis de valores ................................................................................................................. 128
Anlisis de objetivos............................................................................................................... 130
Anlisis de metas ................................................................................................................... 135
Anlisis de fas estrategias ..................................................................................................... 138
Anlisis de presupuesto ........................................................................................................ 140
ORGANIZACIN .................................................................................................................................. 141
4.2.1.
Anlisis de la estructura organizaciona/ .............................................................................. 141

Tipo de organigrama ....................................................................................................................................141
Tipo de organizacin ...................................................................................................................................141
Clasificacin de la estructura organizacional ...........................................................................................142
Anlisis de la aplicacin de procesos y procedimientos documentados ....................... 142
4.2.2.
> Aplicacin del proceso sustantivo Servicio de Comunicacin ante situaciones de inters
Institucional y Nacional. ........................................................................................................................................143
>
>
>
viii
>
>
>
Aplicacin del proceso Coordinacin traslado areo de pacientes en estado crtico . ....................... 144
Aplicacin del proceso Coordinacin traslado terrestre de pacientes a centros hospitalarios. ....... 145
Aplicacin del proceso Comunicacin para la atencin de Emergencias Nacionales (Desastres
Naturales) y Eventos Especia/es.........................................................................................................................146
4.2.3.
4.2.4.
>
>
>
Capacitacin .................................................................................................................................................148
Nivel Acadmico ........................................................................................................................................... 151

Jornadas de Trabajo ..................................................................................................................................... 152
4.2.5.
4.2.6.
4.2. 7.
4.3.
Anlisis de la diagramacin de procesos y procedimientos ............................................ 147

Anlisis de recurso humano.................................................................................................. 148
Anlisis de puestos de trabajos ............................................................................................ 153

Anlisis de la especializacin del trabajo ............................................................................ 159
Anlisis de la distribucin en planta ..................................................................................... 159
DIRECCIN ......................................................................................................................................... 161
4.3.1.
4.3.2.
4.3.3.
>
>
4.4.
Anlisis del desempeo organizacional .............................................................................. 161

Anlisis de la cultura organizacional ................................................................................... 162
Anlisis de la productividad, eficiencia y eficacia .............................................................. 169
Productividad y eficiencia ............................................................................................................................ 169
Eficacia ..........................................................................................................................................................179
CONTROL ........................................................................................................................................... 181
4.4. 1.
>
Anlisis de los sistemas de evaluacin ............................................................................... 181

Evaluacin del desempeo ......................................................................................................................... 181
4.4.2.
Anlisis de la normativa relacionada con la CRE. ............................................................. 182
CAPTULO V ..............................................................................................................................................186
PROPUESTA DE MEJORA ......................................................................................................................186
5.1.
5.2.
REPLANTEAR LA NATURALEZA DEL CENTRO DE TRABAJ0 ................................................................. 187

ESTABLECER POLTICAS .................................................................................................................... 187
a.
b.
5.3.
5.4.
5.5.
5.6.
5.7.
5.8.
5.9.
Poltica genera! ............................................................................................................................................. 188

Polticas especficas ....................................................................................................................................188
INTERIORIZAR LA APLICACIN DE VALORES INSTITUCIONALES ......................................................... 190
CREAR OBJETIVOS Y METAS .............................................................................................................. 191
DISEAR ESTRATEGIAS ..................................................................................................................... 194
DESLIGAR EL PRESUPUESTO CON EL REA SERVICIOS GENERALES ............................................... 194
MODIFICAR LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL Y ORGANIGRAMA ACTUAL. ...................................... 194
REDISEAR LOS PROCESOS Y ACTIVIDADES DE TRABAJO ................................................................ 196
DIAGRAMAR PROCESOS Y PROCEDIMIENTOS DE TRABAJO ............................................................... 200
5.1 o.
SATISFACER NECESIDADES DEL RECURSO HUMANO Y PUESTOS DE TRABAJO ............................ 201
5.11.
REDISTRIBUCIN DEL ESPACIO FfSICO .......................................................................................... 208
Escenario #1 ........................................................................................................................................................... 208

Escenario #2 ........................................................................................................................................................... 210
5.12.
5.13.
5.14.
5.15.
REFORZAR MECANISMOS PARA MEDIR Y EVALUAR EL DESEMPEO ORGANIZACIONAL. ............... 211

MEJORAR EL CLIMA ORGANIZACIONAL .......................................................................................... 212
AUMENTAR LA PRODUCTIVIDAD, EFICIENCIA, EFICACIA ................................................................ 213
PROMOVER LA IMPLEMENTACIN DE UN SISTEMA DE EVALUACIN INTEGRAL. ............................ 213
ix
5.16.
CUMPLIMIENTO DE NORMATIVA ............................................................................. 214
5.17.
PROPUESTA DE MEJORA INTEGRAL ............................................................................................... 215
CONCLUSIONES .......................................................................................................................................216
BIBLIOGRAFA .................................................................................................................................................. 218
ndice de Tablas
TABLA 1: MATRIZ DE OPERACIONALIZACIN DE OBJETIVOS ................................................................................. 12

TABLA2: RESUMEN DE NORMATIVA EN ELREA DE LAS RADIOCOMUNICACIONES ..................................... 14
TABLA 3: DESCRIPCIN DE ELEMENTOS CONTEMPLADOS PARA ANLISIS DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL ... 16
TABLA 4: PONDERACIN DEL CUESTIONARIO CULTURA ORGANIZACIONAL ........................................... 18
TABLA 5: CONSOLIDADO DE POLTICAS Y DIRECTRICES ....................................................................................... 83
TABLA 6: VALORES INSTITUCIONALES DE LA CCSS ............................................................................................ 85
TABLA 7: IDENTIFICACIN DE PROCESOS LEVANTADOS EN LACRE .................................................................... 93
TABLA 8: DESCRIPCIN DE LA SIMBOLOGA UTILIZADA EN LOS PROCESOS DE LACRE ............................... 96
TABLA 9: SIMBOLOGA UTILIZADA EN LA NORMA ANSI ........................................................................................ 97
TABLA 1 O: RECURSO HUMANO DE LA CENTRAL RADIOCOMUNICACIONES Y EMERGENCIAS ..................... 98
TABLA 11: DESCRIPCIN DE ELEMENTOS CONTEMPLADOS PARA EL ANLISIS DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL
............................................................................................................................................ 107
TABLA 12: PONDERACIN DEL CUESTIONARIO CULTURA ORGANIZACIONAL. .......................................... 109
TABLA 13: SEMEJANZAS EN LA DIAGRAMACIN DE PROCESOS NORMA ANSI/ PROCESOS CRE ................... 147
TABLA 14: CAPACITACIN TCNICA RECIBIDA POR EL PERSONAL OPERATIVO DE LACRE ........................ 148
TABLA 15: NIVEL ACADMICO DE LOS FUNCIONARIOS DE LA CRE .................................................................... 151
TABLA 16: DISTRIBUCIN DE LAS JORNADAS DE TRABAJO DE LOS FUNCIONARIOS DE LACRE ........... 152
TABLA 17: APLICACIN DE TAREAS ASIGNADAS DE LOS OPERADORES DE RADIOCOMUNICACIN .................. 154
TABLA 18: APLICACIN DE TAREAS DEL SUPERVISOR DE RADIOCOMUNICACIN .................................. 157
TABLA 19: METODOLOGA PARA INTERPRETACIN RESULTADOS DE EVALUACIN DE LA CULTURA
ORGANIZACIONAL ............................................................................................................... 162
TABLA 20: CANTIDAD DE INCIDENTES MENSUALES REGISTRADOS EN LA CRE PERIODO SETIEMBRE 2012FEBRERO 2013 .......................................................................................................... 169
TABLA 21: CANTIDAD DE INCIDENTES DIARIOS REGISTRADOS EN LACRE SETIEMBRE 2012- FEBRERO 2013
...................................................................................................................................... 171
TABLA 22: CANTIDAD DE LLAMADAS RECIBIDAS EN EL SISTEMA DE EMERGENCIAS 9-1-1 PERIODO NOVIEMBRE
2012 A FEBRERO 2013 .................................................................................................. 173
TABLA 23: PROMEDIO DE LLAMADAS MENSUAL, POR DA, HORA Y MINUTO RECIBIDAS EN EL SISTEMA 9-1-1
NOVIEMBRE 2012- FEBRERO 2013 ........................................................................................................... 173
TABLA24: ARBOL DE INCIDENTES SISTEMA 9-1-1 PARA CCSS ................................................. 175
TABLA 25: COMPARACIN DE NIVELES DE PRODUCTIVIDAD EN LA CRE ............................................... 178
TABLA 26: PROGRAMACIN DE CUMPLIMIENTO META CRE PERIODO 2012-2013 ................................ 179
TABLA27: MATRIZ DE MANDATOS CRE .......................................................................................... 182
TABLA 28: PROPUESTA DE OBJETIVOS POR PROCESOS "SUSTANTIVOS" DE TRABAJO DOCUMENTADOS ...... 191
TABLA 29: PROPUESTA DE OBJETIVOS POR PROCESOS "COMPLEMENTARIOS" DE TRABAJO DOCUMENTADOS192
TABLA 30: PROPUESTA DE METAS POR OBJETIVO DE TRABAJO DE LACRE ...................................... 193
TABLA 31: CLCULO DE INDICADORES DE PROCESOS Y ACTIVIDADES ............................................. 198
xi
TABLA 32: PROPUESTA Y FUNCIONES DE PROCESOS ESTRATGICOS Y OPERATIVOS ...................................... 199

TABLA 33: PROPUESTA DE RECURSO HUMANO PARA EL REA DESARROLLO RADIOCOMUNICACIN
INSTITUCIONAL. ................................................................................................,................. 201
TABLA
34:
PROPUESTA DE RECURSO HUMANO PARA LA SUB-REA OPERACIN SISTEMA DE
RADIOCOMUNICACIONES ................................................................................................. 204

TABLA 35: RESUMEN REQUERIMIENTO DE TALENTO HUMANO PARA PROPUESTA DE MEJORA ................... 207
TABLA 36: RELACIN ENTRE UNIDAD-PROCESO-NORMATIVA .......................................................................... 214
xii
ndice de Ilustraciones
ILUSTRACIN 1: FUNCIONES ADMINISTRATIVAS BSICAS ..................................................................................... 25

ILUSTRACIN 2: DIMENSIONES DE UNA MISIN ..................................................................................... 28
ILUSTRACIN 3: CUADRO COMPARATIVO DE LAS ORGANIZACIONES FORMALES/INFORMALES ................ 38
ILUSTRACIN 4: ORGANIGRAMA VERTICAL Y HORIZONTAL ............................................................... 45
ILUSTRACIN 5: CONCEPTO DE PROCESO ............................................................................................................ 47
ll:i:JS'fRACIN-6: DIFEREN61A-EN'fRE-PRElE:ESO-Y-PREl8EDIMIENTO ..................................................................... 49
ILUSTRACIN 7: SIMBOLOGAANSI ..................................................................................................................... 51
]LUSTRACIN 8: EJEMPLO DE DIAGRAMA DE FLUJO CON SIMBOLOGA ANSI. .......................................... 52
ILUSTRACIN 9: FACTORES DEL DESEMPEO ORGANIZACIONAL ........................................................... 64
ILUSTRACIN
1O:
ORGANIGRAMA INSTITUCIONAL CCSS .................................................................................... 90
ILUSTRACIN 11: RELACIN JERRQUICA CCSS-CENTRAL RADIOCOMUNICACIONES Y EMERGENCIAS ...... 91

ILUSTRACIN 12: ORGANIZACIN INTERNA DE LA CENTRAL RADIOCOMUNICACIONES Y EMERGENCIAS .......... 92
!LUSTRACIN 13: PROCESOS SUSTANTIVOS Y COMPLEMENTARIOS DOCUMENTADOS EN LACRE ................. 94
ILUSTRACIN 14: EJEMPLO DE DIAGRAMA DE FLUJO CRE- PROCESO- SERVICIO DE COMUNICACIN ANTE
SITUACIONES DE INTERS INSTITUCIONAL Y NACIONAL ............................................................................... 96
ILUSTRACIN 15: DISTRIBUCIN ACTUAL DEL ESPACIO FSICO DE CRE ......................................... 104
ILUSTRACIN 16: MATRIZ DE DESEMPEO, SEGUIMIENTO, EVALUACIN Y VINCULACIN PND-PEI CON PLAN
OPERATIVO- PRESUPUESTO 2012-2013 ................................................................................. 106
ILUSTRACIN 17: HERRAMIENTA DE MEDICIN DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL EN LA CRE ........................ 110
ILUSTRACIN 18: EVALUACIN DEL DESEMPEO NO PROFESIONAL
ccss ...................................................... 115
ILUSTRACIN 19: DATOS UTILIZADOS PARA MEDIR LA PRODUCTIVIDAD EN LA CRE ................................... 171
ILUSTRACIN 20: ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL PROPUESTA ........................................................................ 196
ILUSTRACIN 21: PROPUESTA DE MAPA DE PROCESOS DEL CENTRO DE TRABAJO ................................... 197
!LUSTRACIN 22: ESCENARIO #1 PROPUESTA DE DISTRIBUCIN DEL ESPACIO F[SICO EN LACRE .......... 209
!LUSTRACIN 23: ESCENARIO #2 PROPUESTA DE DISTRIBUCIN DEL ESPACIO FiSICO DE LACRE ............ 210
ILUSTRACIN 24: PLAN DE DESARROLLO LABORAL. ............................................................................... 212
ILUSTRACIN 25: PROPUESTA DE MEJORA INTEGRAL DE LACRE .......................................................... 216
xiii
ndice de Grficos
GRFICO 1: RESULTADOS PORCENTUALES DE LA EVALUACIN DE LA CULTURA RGANIZACIONAL EN LACRE
.................................................................................................................................................................... 163
GRFICO 2: RESULTADOS PORCENTUALES DEL ENTORNO LABORAL ................................................ 164
GRFICO 3: RESULTADOS PORCENTUALES DE LA SATISFACCIN DE LAS LABORES REALIZADAS ............. 165
GRFICO
4:
RESULTADOS PORCENTUALES DE LA REMUNERACIN SALARIAL. ................................. 166
GRFICO 5: RESULTADOS PORCENTUALES DE LA RELACIN CON LA JEFATURA INMEDIATA ............... 166

GRFICO 6: RESULTADOS PORCENTUALES DE LAS RELACIONES ENTRE COMPAEROS .......................... 167
GRFICO 7: RESULTADOS PORCENTUALES DE LA CAPACITACIN ..................................................... 168
GRFICO 8: RESULTADOS PORCENTUALES DE LAS CONDICIONES AMBIENTALES ............................................. 168
GR~FTCU9: CONIPORTAMIENTO MENSUAL DE INCIDENTES REGISTRADOS EN LA CRE-SETIEMBRE-2012-
FEBRERO 2013 ........................................................................................................................................... 170

GRFICO 10: DISTRIBUCIN DE LOS INCIDENTES CREADOS EN EL SISTEMA DE EMERGENCIAS 9-1-1
NOVIEMBRE 2012 A FEBRERO 2013 ......................................................................................................... 174
xiv
Indice de abreviaturas
ARH: Administracin de Recursos Humanos

ASG: rea Servicios Generales
ATP: Anlisis de Puestos de Trabajo
CCO: Centro Control de Operaciones
CCSS: Caja Costarricense de Seguro Social
CNE: Comisin Nacional de Emergencias
COTEA: Comit Tcnico Asesor
CRC: Cruz Roja Costarricense
CRE: Central Radiocomunicaciones y Emergencias
OSI: Direccin Servicios Institucionales
ICE: Instituto Costarricense de Electricidad
IVM: Invalidez Vejez y Muerte
MSP: Ministerio Seguridad Pblica
OIJ: Organismo de Investigacin Judicial
PAO: Plan Anual Operativo
PIE: Programa Institucional de Emergencias
SVA: Servicio Vigilancia Area
XV
Introduccin
Mediante el presente Trabajo Final de Graduacin, se pretende desarrollar un

anlisis integral de la Central Radiocomunicaciones y Emergencias adscrita al rea
Servicios Generales de la Caja Costarricense de Seguro Social, considerando como parte
del estudio los elementos que componen el proceso administrativo, los cuales corresponden
a la planeacin, organizacin, direccin y control.
De esta manera, se podrn identificar y evaluar las condiciones en que dicha Central
ejecuta sus funciones y a la vez se puede determinar la mejor forma de gestionar los
recursos, a fin de mejorar su gestin administrativa y operativa.
Este trabajo se compone de cinco captulos, en el Captulo 1 se presenta el Marco

Metodolgico, el cual contempla la justificacin de la importancia que reviste la realizacin
de esta prctica, el planteamiento del problema, delimitaciones, objetivos y la metodologa
de trabajo empleada en el desarrollo de la investigacin, as como fuentes y tcnicas que se
utilizan para la adecuada obtencin de informacin.
En el Captulo 11, se detallan los antecedentes histricos relacionados con la Caja

Costarricense de Seguro Social y especficamente de la Central Radiocomunicaciones y
Emergencias, tambin se detallan aspectos relacionados con la creacin y desarrollo de
esta unidad de estudio. Adicionalmente, se explica la base terica en la que se fundamenta
la presente investigacin, establecimiento distintos componentes y conceptualizaciones de
los elementos que conforman el proceso administrativo.
El Captulo 111 presenta el perfil de la Central Radiocomunicaciones y Emergencias de

la CCSS, en este enunciado se realiza un diagnstico de la situacin actual de la unidad en
estudio, en el que se identifican, analizan y relacionan los elementos fundamentales del
proceso administrativo como la planeacin, organizacin, direccin y control. El anlisis de
componentes de la planeacin como misin, visin, polticas, valores, objetivos, metas,
estrategias y presupuesto permiten determinar la planeacin estratgica presente en el

centro de trabajo, la cual se considera como referencia para el planteamiento de mejoras en
Ja gestin administrativa y operativa. De igual manera, se efecta el anlisis de otros
elementos qu? conforman la organizacin de la unidad de trabajo, tales como estructura
organizacional, procesos y procedimientos, diagramas de flujo, administracin del recurso
humano, anlisis de puestos, especializacin del trabajo, distribucin en planta, entre otros.
Posteriormente, se realiza la identificacin y anlisis de los componentes inmersos dentro de
Ja direccin del proceso de trabajo, los cuales corresponden al desempeo organizacional,
cultura organizacional, estandarizacin, productividad, eficiencia y eficacia, entre otros.
Asimismo, se toma en consideracin el anlisis de elementos inherentes al control del
proceso administrativo, en el que se estudian los sistemas de evaluacin, el cumplimiento de
normativas como la Ley de Control Interno, Ley de Creacin del Sistema de Emergencias 91-1, Plan Nacional de Atribucin de Frecuencias, as como el desarrollo de herramientas o
instrumentos de control.
Una vez realizada
la
identificacin
de Jos distintos
aspectos
mencionados
anteriormente, en el Captulo IV se procede a efectuar el respectivo anlisis e interpretacin

de los datos, comparando los fundamentos tericos con el entorno reconocido, a fin de
obtener las
conclusiones y
percepciones
de
la
realidad
presente
en
la
Central
mejora
de
la
Central
Radiocomunicaciones y Emergencias.
En
el
Captulo
se
presenta
la
propuesta
de
Radiocomunicaciones y Emergencias de la CCSS, la cual se deriva del anlisis realizado a

Jos cuatro elementos del proceso administrativo (planeacin, organizacin, direccin y
control), con el propsito de presentar una propuesta integral que permita la optimizacin de
recursos y promover el fortalecimiento del centro de trabajo. Finalmente, se realizan las
conclusiones generales, procedentes del estudio de campo y anlisis realizado en este
Trabajo Final de Graduacin.
CAPTULO 1
MARCO METODOLGICO
En el presente captulo se presenta la justificacin que da sustento al desarrollo del
presente proyecto de graduacin, as como las razones que dan importancia al desarrollo de
un proyecto de investigacin en la unidad de estudio. De igual manera, se establecen los
objetivos que se pretenden alcanzar a travs del desarrollo
de la investigacin;
adicionalmente se presenta el problema de la investigacin mediante el planteamiento de

una pregunta de investigacin, cuyo fin es establecer las relaciones con el tema y objetivos
del estudio.
Tambin se presentan los alcances y limitaciones del estudio, donde se menciona la

trascendencia y el mbito de la investigacin, en el caso de las limitaciones se indican las
dificultades que presentaron durante el desarrollo del proceso investigativo.
1.1.
Justificacin del terna
Con el propsito de plasmar la importancia de realizar un anlisis integral de la

Central Radiocomunicaciones y Emergencias, se han definido los siguientes criterios.
1.1.1. Importancia estratgica
De conformidad a lo mencionado por Mager (2006), un anlisis organizacional se

utiliza para determinar cmo debe ser una organizacin para lograr su misin. Este anlisis
se centra
en verificar que los distintos componentes de
la organizacin,
reas,
departamentos, secciones, etc. (modelo clsico), estn diseados o interconectados de la

mejor forma posible para llevar a la organizacin hacia donde se desea llegar; y especificar
resultados significativos que conduzcan al cumplimiento de la misin.
La Central de Radiocomunicaciones y Emergencias es la unidad responsable de

coordinar diferentes traslados de pacientes en estado crtico de salud, ya sean entre
establecimientos de salud de la CCSS, o bien traslados realizados por un tercero hacia un
centro
de salud (Cruz Roja,
Bomberos, Ambulancias Privadas etc.), tomando
en
consideracin la funcin sustantiva de dicha unidad, se considera oportuno y conveniente

desarrollar un anlisis organizacional de dicha unidad, a fin de examinar las reas
administrativas necesarias para asegurar que los funcionarios realicen su trabajo de forma
eficaz.
La Central se encarga de coordinar previo a que el paciente llegue al establecimiento

de salud las condiciones y equipo requerido para la atencin del paciente, a fin de salvar la
vida del mismo, de conformidad al diagnstico emitido por el especialista en salud
responsable de la atencin en soporte bsico del paciente.
Adems, es la unidad encargada de coordinar en conjunto con las instituciones de

primer auxilio los planes de prevencin ante un posible desastre derivado de un evento
masivo, en donde se requiere a nivel institucional todo un enlace de comunicacin entre los
diferentes centros de salud, clnicas, hospitales perifricos, regionales y nacionales, a fin de

que la referencia de pacientes se realice acorde a la capacidad instalada de cada centro de
salud de una manera gil y oportuna para salvaguardar la salud de la poblacin.
1.1.2. Compromiso legal
En el artculo 4 de la Ley de Creacin del Sistema de Emergencias 9-1-1 se hace

referencia a la conformacin de una Comisin Coordinadora del Sistema, la cual deber
estar conformada por un representante de alto nivel perteneciente en forma directa a la
dependencia u rgano de cada institucin involucrada, entre las cuales se seala a la Caja
Costarricense de Seguro Social como miembro de dicha comisin.
En el artculo 6 de dicha Ley, se establece la obligatoriedad de crear unidades de

apoyo en todas las instituciones miembros de la Comisin Coordinadora, mismo artculo se
menciona a continuacin:
"Artculo 6.- Unidades de apoyo.

Crase, en cada institucin integrante de la Comisin Coordinadora, una
unidad especializada de apoyo al Sistema de Emergencias 9-1-1. Las
funciones de estas unidades constituirn actividades ordinarias de la
institucin y su objetivo ser atender, inmediata y eficientemente, las
emergencias que se le reporten, conforme a las directrices emanadas por la
Comisin Coordinadora."
De lo anterior, se concluye que en cada institucin integrante de la Comisin

Coordinadora deber crearse una unidad
especializada de apoyo al Sistema
de
Emergencias 9-1-1, la cual se encargue de realzar el despacho correspondiente de los

incidentes reportados, y adems su objetivo ser atender, inmediata y eficientemente, las
emergencias que se le reporten, por medio del sistema. En la actualidad la Central
Radiocomunicaciones y Emergencias no brinda este servicio de apoyo al Sistema de
Emergencias 9-1-1.
En este sentido, el departamento institucional destinado para realizar dicha labor es

la Central de Radiocomunicaciones y Emergencias de la Caja Costarricense de Seguro
Social, la cual presta su servicio de comunicacin las 24 horas del da los 365 das del ao y
tiene bajo su responsabilidad la administracin operativa del sistema institucional de
radiocomunicacin.
1.1.3. Cambio tcnico
En la norma CR 033 del Plan Nacional de Atribucin de Frecuencias, se indica que a

partir del 1 de Enero del ao 2016 todos los sistemas de radiocomunicacin debern haber
migrado en su totalidad, a tecnologa digital y ajustarse a una separacin de canales de 6,25
kHz y/o 2 x 6,25 kHz contiguos.
Actualmente, los usuarios de la red inalmbrica de radiocomunicacin de Ja Caja

Costarricense de Seguro Social, opera su sistema en una separacin de canales de 12,5
kHz, por lo que para el 1 de Enero de 2016 deber haber migrado a una separacin de
canales de 6.25 kHz.
En este sentido, la Central de Radiocomunicaciones y Emergencias como ente rector

y asesor en la administracin y operacin del sistema de radiocomunicacin deber
participar en la coordinacin respectiva, a fin de realizar este cambio de manera parcial e
integral en conjunto con los diferentes centros de salud y sucursales de la institucin, a
travs del suministro de asesora y apoyo tcnico.
1.1.4. Planteamiento de la necesidad administrativa
Existe la necesidad de realizar un aporte mediante una investigacin de esta

naturaleza, con el propsito de detectar las reas de mejora, elementos crticos, y aspectos
clave para la optimizacin del recurso en la Central, mediante la implementacin de un
anlisis integral de la misma, as como el desarrollo de una propuesta de mejora en la
gestin.
A travs de Ja estandarizacin de procedimientos para la operacin del sistema

institucional de radiocomunicaciones, la CCSS podr aprovechar dicho recurso al mximo
en sus diferentes actividades de apoyo para el cumplimiento de su misin, Ja cual consiste
en proporcionar servicios de salud y otorgar proteccin econmica, social y de pensiones a
Ja poblacin costarricense, ya que se podrn reforzar la comunicacin en actividades
complementarias como traslados de pacientes, servicios de farmacia, seguridad, transporte
de medicamentos y ropa, visitas comunitarias, entre otros.
1.1.5. Conveniencia institucional
Para una institucin como la CCSS, es de gran importancia efectuar una revisin de
las diferentes dependencias que la conforman, ya que requiere mejorar sus funciones,
optimizar recursos, evaluar niveles de efectividad y eficiencia, as como el diseo y
establecimiento de planes de mejora.
Mediante el desarrollo del presente trabajo final de graduacin se pretende dotar a Ja

Administracin de un estudio cientfico que permita disear una propuesta para la mejora en
la gestin administrativa y operativa de la Central Radiocomunicaciones y Emergencias.
A travs de la implementacin del plan de mejora la institucin podr contar con una
unidad encargada de coordinar adecuadamente las diferentes emergencias que se
presenten a nivel interno de la CCSS como a nivel nacional, debido a que podr contar con
un reforzamiento en la transferencia de informacin para la toma de decisiones por los
jerarcas, as como la estandarizacin de protocolos de accin para la adecuacin atencin
de estos incidentes.
Por otra parte, la Caja Costarricense de Seguro Social es la institucin pblica

encargada de brindar servicios de salud a la poblacin nacional, as como la responsable de
otorgar proteccin econmica y pensiones a la sociedad costarricense, segn lo establecido
en la Ley Constitutiva de la CCSS No. 17 del 22 de octubre de 1943.
De esta manera los procesos desarrollados por la Central Radiocomunicaciones y

Emergencias, sirven como instrumento de apoyo para que la CCSS pueda cumplir con su
misin institucional, colaborando al desarrollo de nuestra sociedad, tanto a las regiones
urbanas como a las rurales.
Esta investigacin pretende mediante la realizacin del anlisis integral de la Central

Radiocomunicaciones y Emergencias, analizar el funcionamiento de la Central y su relacin
existente con la misin, roles y funcionamiento otorgados a la CCSS por ley, asimismo,
busca realizar una serie de recomendaciones que permitan optimizar su funcionamiento
operativo, mediante el mejoramiento y documentacin de los procesos y procedimientos y
su adecuada integracin con los subsistemas institucionales.
Un anlisis integral en la Central Radiocomunicaciones y Emergencias, puede

permitir a la institucin facilitar la toma de decisiones estratgicas y operativas, disear e
implementar polticas institucionales que regulen y administren los diferentes sistemas de
radiocomunicacin existentes en la CCSS.
1.2.
Planteamiento del problema
La idea es determinar s la Central Radiocomunicaciones y Emergencias, con el

transcurrir del tiempo, ha sufrido un rezago en la definicin de su rol operativo, de igual
manera, si en la actualidad se carece de manuales de procedimientos y protocolos de
accin, que permitan estandarizar y optimizar las diferentes formas de trabajar por parte de
los colaboradores de la unidad.
Se analizar si este despacho tiene claramente definidos los tipos de incidentes que
son atendidos y la frecuencia en que se presentan, a fin de determinar la necesidad del
recurso humano requerido, as como la especializacin o capacitacin que se requiera para
la coordinacin y/o atencin de un asunto particular.
De esta manera, se evidenciar si la institucin carece de polticas, normativa,

manuales y directrices de acatamiento que regulen la operacin del sistema institucional de
radiocomunicaciones.
As
como
determinar
si
corresponde
la
Central
Radiocomunicaciones y Emergencias y sus superiores jerrquicos, entre las cuales se

encuentran el rea Servicios Generales y la Direccin Servicios Institucionales la
formulacin, el diseo, desarrollo, aprobacin y administracin de este marco normativo y
lineamientos de accin para que todas las dependencias de la institucin realicen una
adecuada operacin del sistema de radiocomunicacin.
A partir de lo anterior, el problema a analizar se plantea de la siguiente manera:
Es posible mejorar la gestin, optimizar el uso de Jos recursos y elevar los niveles de
eficiencia en la Central Radiocomunicaciones y Emergencias de la CCSS, mediante el
desarrollo de una propuesta de mejora?
1.3.
Delimitacin
1.3.1. Tiempo
Esta investigacin contempla la identificacin y anlisis de los elementos que

conforman el proceso administrativo (planeacin, organizacin, direccin, control) en la
Central Radiocomunicaciones y Emergencias, para lo cual se utilizan datos, reportes y
estadsticas del periodo 2012-2013 para efectuar el anlisis respectivo. A la vez se
consideran otros aspectos histricos de referencia como antecedentes para la realizacin de
la misma.
1.3.2. Geografa
Este estudio se realiza en la Central Radiocomunicaciones y Emergencias, adscrita

al rea Servicios Generales de la Caja Costarricense de Seguro Social, la cual se encuentra
ubicada en Barrio Vasconia, San Jos, frente a la Clnica Carlos Durn, especficamente en
el Centro de Desarrollo Social (CEDESO) de dicha institucin.
En esta investigacin se pretende realizar un diagnstico integral de la Central

Radiocomunicaciones y Emergencias adscrita al rea Servicios Generales de la CCSS,
evaluando elementos del proceso administrativo relacionados con la planeacin,
la
organizacin, la direccin y el control interno de la unidad.
1.3.3. Poblacin
La poblacin sometida a estudio en el presente trabajo corresponde a todos los

funcionarios propios de la Central Radiocomunicaciones y Emergencias de la Caja
Costarricense de Seguro Social.
1.4.
Objetivos
1.4.1. Objetivo general
>
Desarrollar
una
propuesta
de
mejora
en
la
gestin
de
la
Central
Radiocomunicaciones y Emergencias de la CCSS, que permita optimizar el uso de

los recursos y elevar los niveles de eficiencia y eficacia.
1.4.2. Objetivos especficos
a. Conocer antecedentes, entorno y sustento terico conceptual de los elementos que

conforman
el
proceso administrativo
de
la
Central
Radiocomunicaciones
Emergencias.
b. Realizar un diagnstico del perfil de la Central Radiocomunicaciones y Emergencias

de la CCSS, evaluando los elementos que componen el proceso administrativo
correspondiente a la planeacin, organizacin, direccin y control.
c.
Efectuar un anlisis e interpretacin de las caractersticas descritas en el perfil de la

Central Radiocomunicaciones y Emergencias.
10
d. Construir una propuesta de mejora del proceso administrativo en la Central

Radiocomunicaciones y Emergencias de la Caja Costarricense de Seguro Social.
1.5.
Metodologa de la investigacin
1.5.1. Tipo de investigacin
a. Descriptiva
Mediante la implementacin de ste tipo de investigacin, se podrn conocer \as

costumbres, actitudes y aptitudes predominantes a travs de la explicacin de las
actividades desarrolladas en la Central Radiocomunicaciones y Emergencias, por lo que se
pretende determinar la situacin tal y como es la unidad, a fin de caracterizar el
comportamiento de la misma durante el desempeo de sus labores.
Para el desarrollo de esta investigacin se utilizarn fuentes primarias y secundarias

de informacin, con el propsito de tomar en consideracin aspectos administrativos,
tcnicos, operativos y legales en relacin a la Central de Radiocomunicaciones y
Emergencias.
b. Explicativa
Esta investigacin ser explicativa, por cuanto se pretende estudiar mediante un

estudio de campo, las distintas prcticas administrativas y operativas presentes en la Central
de Radiocomunicaciones y Emergencias, cuyo propsito es conocer las causas y efectos
que del problema a investigar.
Mediante este tipo de investigacin se podr realizar una descripcin de la situacin
actual y las relaciones existentes los distintos involucrados del proceso administrativo
desarrollado en la CRE, tomando en consideracin elementos de planeacin, organizacin,
direccin y control, con el propsito de identificar las causales del problema de investigacin
as como \os efectos generados.
11
c. Exploratoria
A travs de la aplicacin de este tipo de investigacin, se podr conocer con ms

detalle
las
distintas
prcticas
administrativas
presentes
en
la
Central
de
Radiocomunicaciones y Emergencias, con el fin de obtener una visin general de la gestin

administrativa y operativa de la unidad. Es importante indicar que este tema ha sido poco
analizado en la Caja Costarricense de Seguro Social, por lo que se considera relevante
efectuar un anlisis integral de los diferentes componentes que conforman y administran el
sistema de radiocomunicacin institucional.
A manera de ejemplo para el anlisis de la misin y visin para la verificacin de

esta informacin, se procedi a realizar visitas a la unidad, en los diferentes turnos de
trabajo y a distintos funcionarios mientras desarrollan sus tareas diarias en su puesto, con el
propsito de observar las acciones que se desempean en la unidad, as como revisar
registros relevantes como informes, notas, expedientes, bitcoras, correos electrnicos,
entre otros, que permitan constatar o confirmar si el grupo de colaboradores de la CRE,
realizan en la prctica lo descrito en la misin documentada.
1.5.2. Operacionalizacin de objetivos
En el siguiente cuadro se presenta una matriz de operacionalizacin de objetivos,

con el propsito de observar de manera prctica el cumplimiento de los mismos durante el
desarrollo de la presente investigacin.
Tabla 1: Matriz de operacionalizacin de objetivos

Objetivo General
Desarrollar una propuesta de
mejora en la gestin de la
Central Radiocomunicaciones
Variable
Aplicacin de
acciones de mejora
'
Parmetro
Niveles de
productividad y
eficiencia
Instrumento
Datos estadsticos y
medicin de
indicadores
12
y Emergencias de la CCSS,
Niveles de
eficacia
que permita optimizar el uso

de los recursos y elevar los
niveles de eficiencia y
eficacia.
Objetivos Especficos
Variable
Parmetro
Instrumento
Conocer antecedentes,
entorno y sustento terico
conceptual de los elementos
que conforman el proceso
administrativo de la Central
Antecedentes del
entorno
Hechos histricos
de la CRE
Conceptos tericos
del proceso
administrativo
Teora sobre
planeacin,
organizacin,
direccin y control
Emergencias.
Entrevistas
Revisin
bibliogrfica
Realizar un diagnstico del

perfil de la Central
Caractersticas,
funciones y prcticas
de la CRE
Perfil de los
elementos que
conforman la
planeacin,
organizacin,
direccin y control
en la CRE
Aplicacin de
conceptos tericos
en la prctica
durante el desarrollo
de las funciones
Conceptos
tericos del
proceso
administrativo
Revisin
bibliogrfica
Recomendaciones
de la propuesta de
mejora
Acciones de
mejora por cada
componente del
proceso
administrativo
Trabajo Final de
Graduacin
Emergencias de la CCSS,
evaluando los elementos que
componen el proceso
administrativo correspondiente
Revisin
bibliogrfica
Visitas de campo
a la planeacin, organizacin,
direccin y control.
Efectuar un anlisis e
interpretacin de las
caractersticas descritas en el
perfil de la Central
Emergencias.
Construir una propuesta de
mejora del proceso
administrativo en la CRE.
13
1.5.3. Recoleccin y anlisis de informacin
1.5.4.1. Instrumentos utilizados para la obtencin de la informacin
a. Entrevistas
Se realizarn entrevistas no estructuradas y semi-estructuradas a Jos funcionarios de

la Central Radiocomunicaciones y Emergencias, as como al superior jerrquico de Ja
unidad, es decir la jefatura del rea Servicios Generales, con el propsito de obtener
informacin relevante para la identificacin de aspectos de mejora.
b. Revisiones bibliogrficas
Se revisar la documentacin escrita relacionada con el tema en estudio, con el

propsito de indagar sobre datos, as como interpretar y analizar informacin con la finalidad
de obtener resultados que sirvan de base para el desarrollo del presente proyecto de
investigacin.
Adicionalmente se realizar un estudio de la normativa relacionada en el rea de las

radiocomunicaciones,
la cual
est relacionada
con
el
accionar de la
Central
de
Radiocomunicaciones y Emergencias, entre los cuales se encuentran leyes, reglamentos,

manuales, instructivos, circulares, y dems documentos de inters, relacionados con
aspectos tcnicos, legales, administrativos, normas nacionales e internacionales, diarios
oficiales, actas de reuniones, entre otros.
En el siguiente cuadro se presenta un resumen de la normativa que ser expuesta a

investigacin.
Tabla 2: Resumen de Normativa en el rea de las Radiocomunicaciones
14
Documento
lasificacin
Ley General de Telecomunicaciones (N 8642)
Ley de Radio (N1758)
Ley de Creacin del Sistema de Emergencias 9-1-1

(N 7566)
Normativa Externa
Reglamento a la Ley General de

Telecomunicaciones (N 34765-MINAET)
Plan Nacional de Atribucin de Frecuencias

(ecreto_l':\J 35257-MINAET Modificado Por Decreto
N 35866-MINAET)
Poltica para la organizacin de respuesta a

emergencias y desastres en la Caja Costarricense
de Seguro Social.
Normativa Interna
Convenio para la realizacin de traslados areos de

pacientes en estado crtico de salud y ayuda
comunitaria.
Manual de Organizacin de la Direccin Servicios

l nstitucionales
Fuente: Elaboracin Propia
Esta informacin ser brindada por algunos de los sujetos de investigacin

mencionados anteriormente.
c. Cuestionarios
Se aplicarn cuestionarios de preguntas estructuradas a diferentes colaboradores de

la Central Radiocomunicaciones y Emergencias, con el propsito de conocer aspectos
especficos relacionados con la cultura organizacional presente en el despacho.
15
Para efectuar el anlisis de la cultura organizacional se utilizar una herramienta de

evaluacin de la cultura organizacional, a fin de aplicarla a los siete funcionarios de la CRE,
en la que se contemplan los elementos contenidos en el siguiente cuadro:
Tabla 3: Descripcin de elementos contemplados para anlisis de la cultura

organizacional
--------Descripcin - ---.-
'.-----~--~
~ ---~uL ____________~_..:____ ~-~-~
:-------Efementos-~,--r-------~
Trayectoria laboral en la institucin.

Aplicacin de valores.
Entorno Laboral
Ejecucin de polticas.
Si est orgulloso de las labores realizadas.
Satisfaccin con lo que se hace.
Conformidad con el trabajo.
Satisfaccin de las labores

realizadas
Lealtad con el puesto.

Inters en las labores realizadas.
Capacidades y actitudes para realizar el
trabajo.
Percepcin
de la
remuneracin
salarial
recibida por las labores realizadas.

Remuneracin
Salarial/Beneficios
Adicionales
Comparacin de la remuneracin con las

labores realizadas.
Percepcin de los beneficios o incentivos
adicionales.
Posibilidad de cambiar de puesto de trabajo
por el mismo salario.
Si se recibe amabilidad en el trato con la
jefatura.
Relaciones con la jefatura

inmediata
Nivel de exigencia de la jefatura.

Comunicacin con la jefatura.
Forma de tomar las iniciativas de sus
subalternos.
16
Respaldo por las labores realizadas.

Apoyo entre compaeros.
Relaciones entre
compaeros
Espritu de trabajo en equipo.

Relacin entre compaeros.
Si
existen
buenas
oportunidad
de
capacitacin.
Si
hay
preocupacin
por
mantener
informado al personal de nuevas tcnicas

Capacitacin
relacionadas al trabajo.
Si
los
programas
de
capacitacin
son
suficientes.
Si
hay
inters
en
llevar
cursos
de
capacitacin.
Espacio fsico de trabajo.
Iluminacin
Temperatura
Condiciones Ambientales
Ruido
Sillas
Ubicacin del equipo.
Fuente: Elaboracin propia.
Este cuestionario contiene un total de 7 tems, los cuales contienen 43 preguntas

cerradas, para lo cual la respuesta requiere cierta valoracin del encuestado y se establece
una categorizacin de la misma. La ponderacin de las preguntas cerradas est establecida
de menor a mayor en un rango de 1 a 5. Adicionalmente, se incluyen 2 preguntas abiertas, a
fin de que el funcionario pueda expresar con sus propias palabras los diferentes aspectos
relacionados con su condicin laboral dentro del centro de trabajo.
La categorizacin y ponderacin de las opciones de respuesta a cada pregunta, se

presenta en el siguiente cuadro:
17
Tabla 4: Ponderac in del cuestionario c u ltura o rganizacional
Calificacin
.:1
Desacuerdo
Indeciso
De acuerdo
Total Acuerdo
Significado
Total Desacuerdo
Fuente: Elaboracion propia.
En la siguiente figura se demuestra una ilustracin del cuestionario elaborado, a fin

de utilizarlo como herramienta para la recopilacin de datos relacionado con el anlisis de la
cultura organizacional de la Central Radiocomunicaciones y Emergencias.
Figura N
Herramienta de medicin de la cultura organizaciona l en la CRE
Evaluacin Central de Rawccmunicaciones y Emergencias CCSS
Practica Dirigida: Propuesta de Mejora de la Centra l de Radiocomuntcaclone~ y Emergencias de la CCS!
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Se I denti fica con las po!ti<:a5 generalas de la Institucin y de la Gerencla?
Se si ente orgullos de trabajar en esta institucion?
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Considero que su trabajo e:.ra suffcientemente reconocido y conside rado por su efe'?
Le i:ustara permane::er en su puesto de trabajo d'!ntro de su emp1esa~
Considera que reafa un tr;;bajo tii?
eonsidera que sus tapacidades te<:n icas son usadas de ta forma ms provechosa~
Se encuentra momado en este trabajo?
Exl!;ten posibilidades reales d e mo'iitdad en la instltucion?
Subtoral:
J'
--------~
11
18
Una vez concluida la herramienta, se procedi a distribuir la misma a todos los

funcionarios de la Central Radiocomunicaciones y Emergencias, a fin de medir la percepcin
de cada colaborador del centro de trabajo.
Posteriormente, se acopiaron todos los cuestionarios,
a fin de realizar una
consolidacin de datos y obtener una apreciacin de la cultura organizacional presente en la

1.5.4. Seleccin de la poblacin
La poblacin identificada para efectuar esta investigacin corresponde a los siete

funcionarios de la Central Radiocomunicaciones y Emergencias, los cuales se encargan de
desarrollan las funciones encomendadas a la unidades dentro del servicio de apoyo que
prestan a la institucin.
1.5.5. Limitaciones del estudio
~e
_considera que existen limitaciones en cuanto a los siguientes aspectos
determinantes para el desarrollo de la investigacin:
Acceso a la informacin, debido a la carencia de documentos relacionados con el

desarrollo y crecimiento administrativo de la Central Radiocomunicaciones y
Emergencias.
Dificultad en la programacin de reuniones, se requiere realizar entrevistas a

diferentes colaboradores de la unidad, sin embargo se debe solicitar la separacin de
un espacio en sus agendas, lo cual limita el tiempo y frecuencia con la que se
requiere el acceso a la informacin.
Existe una resistencia al cambio por parte de los colaboradores, en cuanto a la

documentacin de las tareas realizadas diariamente y a la evaluacin de sus
procesos de trabajo.
19
Carencia de estudios o diagnsticos realizados a la Central Radiocomunicaciones y

Emergencias que permitan conocer la situacin presentada en dicho centro de
trabajo ..
La carencia de personal profesional que labora en la Central Radiocomunicaciones y

Emergencias, ya que se dificulta la transferencia de informacin y conceptos tericos
profesionales entre los funcionarios de la Central y Jos investigadores.
20
CAPITULO 11
MARCO TERICO
En el marco terico se van a describir algunos conceptos bsicos que son la base del
presente proyecto de investigacin, de manera_ que podr orientar la aplicacin de los
conceptos
permita
comprender
mejor
lo
que
se
quiere
hacer en
la
Central
Radiocomunicaciones y Emergencias. Para la elaboracin de este marco terico, se

plantearn los conceptos para establecer el marco de referencia, a fin de comprender mejor
eJ trnhajo_ar:e.alizar y la forma en que s_e obtendrn los resultados del estudio.
2.1.
Antecedentes histricos
La Caja Costarricense de Seguro Social se cre el 1 de noviembre de 1941,

mediante la Ley N17, en la que se conform como institucin semiautnoma durante la
administracin del Dr. Rafael ngel Caldern Guardia como Presidente de la Repblica de
Costa Rica.
El 22 de octubre de 1943, la Ley de la creacin de la CCSS fue reformada,

constituyndose en una institucin autnoma, destinada a la atencin del sector de la
poblacin
asalariada
mediante
un
sistema
tripartito
de financiamiento
(Estado,
Trabajadores y Patronos).
El rgimen de pensiones Invalidez, Vejez y Muerte (1.V.M.) se crea en 1947, inclua a

los trabajadores del Estado, instituciones autnomas, semiautnomas y las Municipalidades,
y para el mes de julio del mismo ao se incorporan los trabajadores administrativos de la
empresa privada. Posteriormente, se fueron incluyendo de manera parcial los trabajadores.
de los diferentes sectores productivos y comerciales, por lo que en el ao 1-97'.1
se
incluyeron a todos los obreros del pas dentro del sistema de seguridad social admllstr.ado
por la CCSS.
21
Para el ao 1993 Ja CCSS, asume en forma integral Ja prestacin de servicios a los

ciudadanos tales como promocin de la salud, prevencin de la enfermedad, curacin y
rehabilitacin, as como la administracin de las pensiones tanto de rgimen de Invalidez,
Vejez y Muerte como la del Rgimen No Contributivo.
Para el periodo 2012 el presupuesto ordinario de la Caja Costarricense de Seguro

Social fue de 1.390.821.496,64 (en miles de colones) para el Seguro de Enfermedad y
Maternidad (SEM), para el Rgimen Pensiones de Invalidez, Vejez y Muerte fue de
792.526.412,35 (en miles de colones) y para el Rgimen Pensiones No Contributivo fue de
109.036.853,30 (en miles de colones) para un total institucional de 2.292.384.762,28 (en
miles de colones).
La CCSS cuenta con una planilla de 43.954 plazas distribuidas en los diferentes
grupos ocupacionales utilizados en la institucin, entre Jos cuales se puede destacar
personal de enfermera, mdicos y personal administrativo. Estos funcionarios conforman
los 29 Hospitales, 103 reas de Salud y 1013 EBAIS, segn lo sealado por la Direccin
Proyeccin de Servicios de Salud de Ja institucin.
2.2.
Creacin de la Central de Radiocomunicaciones y Emergencias y sus funciones
Conforme fue creciendo en tamao la institucin,
la demanda de servicios
incrementaba proporcionalmente, as como las necesidades de comunicacin entre Jos

diferentes centros de atencin mdica. De esta manera, se dio paso a Ja creacin de la
Central de Radiocomunicaciones, misma que vio sus inicios con la inauguracin del sistema
institucional de comunicaciones en el ao 1972, bajo la aprobacin del proyecto a cargo del
Lic. Rodrigo Fournier, gerente general de Ja CCSS en dicha poca.
En el ao 1972, la persona a nivel institucional responsable y encargada de la

creacin y desarrollo del sistema institucional de radiocomunicacin fue el seor Francisco
Mora Brenes, quin inici como nico funcionario de la Central.
22
Desde sus inicios la Central de Radiocomunicaciones y Emergencias estaba adscrita

al rea Servicios Generales, posteriormente se traslad para formar parte de la estructura
organizacional de la Direccin Mantenimiento Institucional, la cual estuvo aproximadamente
11 aos bajo la supervisin de dicha unidad, luego la unidad fue trasladada al rea
Administracin
de
Edificios,
la
cual
estuvo
adscrita
este
departamento
por
aproximadamente 2 aos, luego volvi a formar parte del equipo de trabajo de Servicios
Generales hasta la fecha. De lo anterior se puede determinar que la Central ha estado
adscrita a 3 unidades diferentes, en sus 39 aos de existencia en la institucin y en la
unidad se carece de documentacin relacionada con estos cambios dentro de la estructura
de organizacin.
En el ao 1988 el Sr. Dennis Obando Fernndez, inici sus labores en la Central

como colaborador del Sr. Francisco Mora, hasta el ao 1992, en el que el Sr. Mora se
acogi a su derecho de pensin por vejez y en donde el Sr. Obando asumi el puesto de
supervisor de la Central hasta la fecha.
Actualmente la Central cuenta con siete funcionarios en total, de los cuales seis son
operadores de radio y un supervisor, este departamento labora 24 horas, 365 das al ao.
Es importante indicar que dichos funcionarios realizan labores de despacho de llamadas, as
como trabajos de campo en la instalacin de sistemas de radiocomunicacin en los
diferentes lugares donde se desarrolle un incidente o evento.
En el Manual de Organizaciones de la Direccin Servicios Institucionales, se

establecen las competencias asignadas a dicha Direccin y a sus dependencias adscritas,
entre las cuales se sealan las encomendadas al rea Servicios Generales y a la Central
Radiocomunicaciones
Emergencias,
el
mismo
es
denominado
"Subproceso
Radiocomunicacin", el cual indica lo siguiente:
"Le compete Ja administracin y Ja operacin de Jos equipos de radiocomunicacin,

asesorar a fas unidades institucionales en Ja materia de su competencia y coordinar
con las instancias correspondientes en casos de emergencia nacional e institucional."
23
Adicionalmente, se establecen tres actividades sustantivas de la Central, las cuales

se indican a continuacin:
a. "Emitir y recibir mensajes mediante los equipos de radiocomunicacin.

b. Monitorear la red de comunicacin y de emergencias.
c.
Desarrollar los mecanismos de comunicacin para atender los estados de

emergencia en el mbito institucional."
Como se menciona en lo descrito anteriormente, entre los principales propsitos de

esta Central se encuentra funcionar como el elemento fundamental en la captacin de
informacin relevante para el manejo de situaciones cotidianas de la institucin, as como
facilitar los medos de radiocomunicacin en las diferentes emergencias que afectan al pas
en las que se requiere la participacin de la CCSS, a travs de la prestacin de los servicio
de salud que brinda.
Esta recepcin y canalizacin de informacin que realiza la Central permite a la

CCSS, atender de mejor manera los incidentes que se presentan en el territorio nacional, ya
que busca el bienestar
d~
la poblacin en general, debido a que se requiere de
comunicacin cada vez que se realice un traslado de un paciente de un establecimiento de

salud a otro, en donde la comunicacin debe ser gil y oportuna, ya que la vida de diferentes
personas corren peligro a diario.
As mismo, la Central se encarga de coordinar y atender eventos masivos con

diferentes instituciones de primer auxilio existentes en el pas como la Cruz Roja
Costarricense, Bomberos, Comisin Nacional de Emergencias, Sistema de Emergencias 91-1, ya sea para la ejecucin de planes de prevencin y preparacin ante un incidente, o
bien para la atencin de pacientes.
Esta Central de Radiocomunicaciones y Emergencias ha participado en la prestacin

del servicio de comunicacin inalmbrica en diferentes incidentes que ha vivido el pas como
terremotos, inundaciones, incendios, eventos masivos, pandemias, entre otros; dicho
24
servicio ha sido de gran utilidad para los jerarcas de la institucin en la toma de decisiones y
mitigacin de los efectos negativos generados por este tipo de incidentes.
2.3.
Sustento terico conceptual
2.3.1. Proceso administrativo
En este apartado se conocern diferentes concepciones acerca de conceptos

generales, propios del proceso administrativo, de conformidad a lo mencionado por
Hellriegel y otros (2006), donde sealan que la administracin se refiere a las tareas y
actividades implicadas en la direccin de una organizacin o de una de sus unidades.
planeacin, organizacin, direccin y control. Asimismo indican que en la actualidad se
refieren a la administracin como un grupo de gerentes en una organizacin, encargados de

realzar las tareas mencionadas con anterioridad.
A raz de esta situacin, las diferentes concepciones incluidas en el presente marco

terico sern ordenadas de conformidad a los cuatro dimensiones de la administracin
mencionadas anteriormente .
La siguiente figura pretende ilustrar las cuatro funciones bsicas administrativas en

q\.le sern ordenados los conceptos del marco terico.
Ilustracin
1~
Funciones adm inistrativas bsicas
25
Fuente: (Hellriegel, Jackson y Slocum. 2006)
2.3.2. Planeacin
En lo correspondiente al desarrollo de aspectos relacionados con esta funcin

administrativa, se tomar en consideracin la definicin de planeacin como tal y otras
concepciones como misin, visin,
polticas,
valores,
objetivos,
metas,
estrategias,
cronogramas y presupuestos.
De conformidad a lo mencionado por Hellriegel y otros (2006), la planeacin implica

determinar las metas y medios de la organizacin para alcanzarlas; sealan adems que los
gerentes planean por tres razones 1) para establecer una direccin general para el futuro de
la organizacin, como aumentar las utilidades, lograr una mayor participacin en el mercado
y la responsabilidad social, 2) para identificar y destinar los recursos de la organizacin al
logro de sus metas, 3) para decidir cuales tareas deben realizarse para alcanzar esas
metas.
Adicionalmente, Stoner y otros (1996), sealan que planificar implica que Jos
administradores piensan con antelacin en sus metas y acciones y que basan sus actos en
algn mtodo, plan o lgica, y no en corazonadas.
Crespo y otros (2003), consideran el concepto de planificacin como un proceso

racional de toma de decisiones. Consiste en decidir por anticipado qu objetivos se desean
alcanzar y las acciones necesarias para ello. Representa un punto de unin entre la
situacin actual y la situacin futura deseada.
2.3.2.1.
Misin
Palacios (2002) plantea que la misin es como los fines ltimos de la organizacin
que legitiman la existencia de una organizacin, plantea adems que los mismos pueden ser
polticos, sociales y econmicos, la misin sobrepasa los objetivos.
26
Sobre este tema, Fleitman (2000) menciona que la misin es lo que pretende hacer
la empresa y para quin lo va hacer. Es el motivo de su existencia, da sentido y orientacin
a las actividades de la empresa; es lo que se pretende realizar para lograr la satisfaccin de
los clientes potei:iciales, del personal, de la competencia y de la comunidad en general.
La misin es considerada como la finalidad pretendida por una empresa o definicin

del papel que desea cumplir en su entorno o en el sistema social en el que acta, y que real
o pretendidamente, supone su razn de ser, segn planteado por Andrade (2005).
Adicionalmente se debe tomar en consideracin que la misin comprende la labor de todo
un equipo de trabajo, ms que la actividad de una sola persona, pues es importante
asegurar que se involucren todos dentro de la organizacin con base en la informacin y con
la perspectiva suficiente y complementaria, adems de que es una buena forma de que se
obtenga mayor participacin y compromiso hacia su cumplimiento por parte de los
colaboradores de la organizacin.
La misin es un importante elemento de la planificacin estratgica porque es a partir

de sta que se formulan objetivos detallados que son los que guiarn a la empresa u
organizacin, as lo expone Kotler (2008), donde este concepto sirve de gua para definir sus
planes y estrategias para el alcance de sus objetivos.
En sntesis la misin es el motivo, propsito, fin o razn de ser de la existencia de

una empresa u organizacin porque define lo que pretende cumplir en su entorno o sistema
social en el que acta, lo que pretende hacer, y para quin lo va a hacer.
Adems es influenciada por algunos elementos como la historia de la organizacin,

las preferencias de los superiores jerrquicos, los factores externos o del entorno, los
recursos disponibles, y sus capacidades distintivas.
Tomando como referencia lo mencionado por Hill y Janes (2009), donde sealan que
la misin contempla tres dimensiones, las cuales son grupos de clientes, necesidades de
clientes, y habilidades, conocimientos o competencias distintivas. En la siguiente figura se
ilustra de mejor manera lo indicado por dichos autores.
27
Ilustracin 2: Dim ensiones de una misin
G1upos de
Necesidades de
clientes
clio? nt ~s
H.3bilid,ldo?s. co n ocn1i~nt c: e
rn mpo?te ncias distinti' l ::
Fuente: (Hill y Jones 2009).
2.3.2.2.
Visin
Para Fleitman (2000) la visin estratgica tiene como finalidad describir supuestos
escenarios estratgicos futuros , en correspondencia con los intereses y objetivos de la
empresa, a fn de obtener elementos de juicio que permitan tomar las previsiones
respectivas para el logro de dicho escenario.
Segn Niebles y otros (2006) la visin estratgica se puede entender como la

capacidad de ver ms all, de tener puesta la mirada en la oportunidad donde se presente
una reciprocidad entre la realidad cambiante del contexto y la dinmica de la organizaci n.
En el mundo empresarial Fleitman (2000), define la visin como el camino al cual se
dirige la empresa a largo plazo y sirve de rumbo y aliciente para orientar las decisiones
estratgicas de crecimiento junto a las de competitividad.
28
La visin es la imagen que se tiene del lugar a donde se quiere llegar, de cmo
queremos vernos, como institucin, en un futuro definido. Esta le permite a la organizacin
plantear un futuro deseable, que sea lo suficientemente claro y motivador para otros, como
para trabajar en su cumplimiento.
Lo anterior describe la situacin futura que desea tener la organizacin, el propsito

de la visin es guiar, controlar y alentar a la organizacin en su conjunto para alcanzar el
estado deseable o proyectado.
2.3.2.3.
Polticas
Para Rodrguez (2007), las polticas se asemejan a las reglas en que ambas son
normas de accin, pero difieren de stas en que las polticas requieren la decisin de un jefe
inferior para poder ser aplicadas. Tambin se seala, segn Reyes Ponce, afirma que toda
regla, o se inspira en una poltica, o necesita una para ser interpretada en caso de duda, o
bien se sustituye con una poltica cuando el caso concreto carece de norma aplicable.
Sobre este tema, Lpez (1998), seala que las polticas orientan la accin y
determinan como alcanzar las metas y objetivos, con una exposicin general que posibilita
cambios o modificaciones segn la situacin y pertinencia, facilitando la toma de decisiones.
Adems seala que las polticas requieren claridad y concrecin en sus enunciados, que
deben ser escritos y encontrarse al alcance de todos los implicados.
Villalobos y Marn (2007), mencionan en su obra que para los autores Koontz y
Weihrich (2006), las polticas son enunciados o criterios generales que orientan o encausan
el pensamiento en la toma de decisiones. Adicionalmente, exponen que son formulaciones o
interpretaciones generales que guan el juicio de Jos administradores en Ja toma de
decisiones. De igual manera, concluyen que las polticas institucionales estn orientadas
ideolgicamente a la toma de decisiones para la consecucin de los objetivos de la
organizacin.
29
2.3.2.4.
Valores
Tomando en consideracin que para la implementacin de valores como parte del

accionar diario de una institucin o una empresa, es importante conocer la
propu~sta
de
Robbins y Coulter (2005), en el cual sealan que la administracin por valores es una
metodologa de direccin en la que los gerentes establecen y sostienen Jos valores que se
comparten en la organizacin, valores que expresan el sentido de la empresa y sus
convicciones.
Para Benjamn (2007) menciona que la administracin por valores es una prctica
empresarial cuyo objetivo es motivar e inspirar a todos los que integran o interactan con
una organizacin, para generar un proceso de colaboracin y trabajo en conjunto que
permita pensar y expresar ideas libremente, convirtiendo los valores en la base para Ja toma
de decisiones y el accionar en un clima de seguridad y confianza.
De lo anterior, se puede destacar que la administracin por valores es un proceso de

integracin entre todos los involucrados de la organizacin, los cuales tienen la libertad de
externar sus propuestas, con el propsito de alcanzar un objetivo comn, adems de que
brinda un ambiente de confianza y seguridad entre los colaboradores.
Rodrguez (2006) presenta una concepcin ms general, en la que seala que Jos
valores son como las convicciones que tienen las personas acerca de lo que es y debe ser
importante y no importante, lo bueno y lo malo, lo correcto y lo incorrecto. Los valores
representan las convicciones filosficas de Jos administradores que dirigen empresas hacia
Jos objetivos y planean para lograr el xito. Son las fuentes de la motivacin de cada
conducta consciente e inconsciente.
2.3.2.5.
Objetivos
El autor Chiavenato (2000), define los objetivos como los valores buscados o
resultados deseados por la organizacin, que espera alcanzarlos a travs de la eficiencia de
30
su operacin. S esta operacin falla, los objetivos o resultados se alcanzarn parcialmente,

o simplemente se frustrarn.
Vllalobos y Marn (2007) apuntan a que si los objetivos de una organizacin se

formulan adecuadamente se obtiene como resultado una accin coordinada, que entre otras
ventajas ofrece la posibilidad de animar a todos los miembros de Ja organizacin a trabajar
Jos mismos objetivos organizacionales; hacen la conducta ms racional, coordinada y
efectiva a lo interno de la organizacin, debido a que todos conocen los objetivos hacia Jos
cuales trabajan.
Palacios (2002), seala que los objetivos son los resultados de o productos que se
desean obtener mediante la ejecucin de sus procesos operativos determinados.
De lo anterior, se puede determinar que los objetivos organizacionales definen el

destino de la organizacin; se mueven hacia delante con tanta rapidez, en la medida en que
est ms cerca de ellos o que se logre alcanzarlos.
Adicionalmente, es importante tomar en consideracin lo mencionado por Reyes

(2005), el cual seala que los objetivos deben fijarse por escrito, esto ayuda a que todos en
Ja organizacin tengan exactamente la misma idea de los que se pretende lograr. En este
sentido, indica que para fijar con precisin y en forma completa los objetivos, se pueden
considerar seis famosas preguntas de Rudyard Kipling: Qu, Cmo, Quin, Por qu,
Dnde, Cuando?
2.3.2.6.
Metas
Segn Hellriegel y otros (2006), las metas de la organizacin son los resultados que
Jos gerentes y otros han seleccionado y estn comprometidos a lograr para la supervivencia
a largo plazo y el crecimiento de la empresa. Estas metas puede expresarse tanto en forma
cualitativa como cuantitativa (lo que se va a lograr, cunto se va a lograr y para cundo se
va a lograr).
31
Las metas organizacionales segn Koontz y Weihrich (2006) son los fines que se
persiguen por medio de una actividad, de una u otra ndole. Representan no solo el punto
terminal de la planeacin, sino tambin el fin que se persigue mediante la organizacin, Ja
integracin del personal, la direccin y el control.
Cuando una organizacin se propone construir sus metas para concretar su misin,
visin u objetivos, tendr una mayor claridad de los aspectos que debe considerar a corto,
mediano y largo plazo, a partir de las operaciones diarias que en la misma se realizan.
Para Hill y Janes (2009) las metas organizacionales bien construidas deben tener al
menos cuatro caractersticas, las cuales deben ser precisas y medibles, referidas a temas
esenciales, desafiantes aunque realistas, y tiene que indicar el periodo en que deben ser
alcanzadas. A continuacin se presenta una descripcin de cada una de las caractersticas
definidas por dichos autores, a fin de explicar con mayor detalle los aspectos que deben
contener el diseo de una meta:
Precisas y medibles: dan a los administradores un parmetro o estndar con
el que puedan juzgar su desempeo.
Referidas a temas esenciales: los administradores deben seleccionar las
principales metas para evaluar el desempeo de la compaa.
Desafiantes aunque realistas: dan a los empleados un incentivo, para buscar
formas de mejorar las operaciones de la organizacin.
Especifican el perodo en el que deben alcanzarse, cuando es apropiado:
especificar el tiempo indica a los empleados que, para tener xito, la meta
debe lograrse en una fecha determinada, no despus de ella. Las fechas
lmite, pueden generar una sensacin de urgencia para alcanzar la meta y
actuar como motivador. Sin embargo, no todas las metas deben estar sujetas
a limitaciones temporales.
32
Para Coulter y Robbins (2000), las metas corresponden a los resultados deseados
para los individuos, grupos u organizaciones enteras. Ellos marcan el rumbo para todas las
decisiones de la administracin y forman los criterios frente a los cuales es posible medir los
logros reales.
Es importante tomar en consideracin que las metas establecidas pretenden

alcanzar el logro de un aspecto especfico y que el alcance del conjunto de metas contribuye
a la consecucin de los objetivos definidos por la organizacin.
La formulacin de las metas deben tener caractersticas especficas las cuales deben
permitir ser claros y concisas, medibles, flexibles, motivadores, entre otros aspectos, de
manera tal que permitan a Jos colaboradores de la organizacin contar con parmetros
necesarios para analizar la consecucin de los objetivos.
2.3.2.7.
Estrategias
Para Hellriegel y otros (2006), las estrategias son los cursos de accin principales
(elecciones) seleccionados y puestos en prctica para lograr una o ms metas.
Asimismo, seala que las estrategias se elaboran en tres niveles primarios:
La estrategia en el nivel corporativo: se centra en los tipos de negocios en los

que desea entrar la empresa, formas de adquirir o renunciar a negocios,
asignacin de recursos entre los negocios y formas de desarrollar el
aprendizaje.
La estrategia en el nivel de negocios: se refiere a los recursos asignados y a

las acciones emprendidas para lograr las metas deseadas al servir a un
mercado especfico con un conjunto de bienes o servicios, o ambos, muy
interrelacionados.
33
La estrategia en el nivel funcional: se refiere a las acciones y compromisos

de recursos establecidos para las operaciones, mercadotecnia, recursos
humanos, finanzas, servicios legales, contabilidad, y otras reas funcionales
de la organizacin.
De conformidad a lo mencionado por Rodrguez (2004), las estrategias permiten a la

organizacin adaptarse al entorno cambiante. Para que sobreviva la organizacin es
esencial que sea viable la estrategia, que tome en cuenta las habilidades de la organizacin
as como de las otras oportunidades y amenazas que presenta el ambiente.
Sobre este tema, Lpez (1998), indica que las estrategias se presentan como
programas generales de accin y utilizacin de recursos, para conseguir los objetivos
generales a largo plazo en una planificacin.
2.3.2.8.
Cronogramas
Parafraseando lo mencionado por Surez y otros (2002), sobre una concepcin

general de lo que consiste realizar un cronograma, indica que es un documento que
contiene una tabla, grfica o diagrama del plan de trabajo, donde se numera por escrito las
tareas que se van a llevar cabo y asignar a cada una de ellas el tiempo real que de acuerdo
a las circunstancias se necesita para cumplirlo.
Es importante conocer la concepcin sobre la adecuada elaboracin de un

cronograma, la cual segn Rodrguez (2005) el cronograma es una presentacin del
programa de actividades, que facilita realizacin y el control del avance de la investigacin;
los elementos bsicos que la constituyen son las actividades y los tiempos de realizacin,
los cuales se detallan a continuacin:
Actividades; para organizar las actividades es necesario considerar las etapas

del proceso de investigacin, con el fin de seguir una secuencia lgica.
34
Determinacin del tiempo; para la fijacin del tiempo de realizacin de cada

actividad, se considera el criterio del investigador, que se basa en el esfuerzo
individual y colectivo que est dispuesto a realizar.
En todo proceso administrativo es importante contar con un cronograma de

actividades que permita organizar de manera secuenciada cada paso o tarea a realizar en
un tiempo estimado. De igual manera, as lo plantea Cohen (2003), donde seala que tener
un cronograma estricto y bien planeado ahorrar tiempo y dinero, y mejorar del trabajo.
Tamayo (2004) seala que el cronograma es la descripcin de las actividades en

relacin con el tiempo en el cual se van a desarrollar, lo cual implica, primero que todo,
determinar con precisin cules son esas actividades, a partir de los aspectos tcnicos
presentados en el proyecto.
2.3.2.9.
Presupuestos
Con respecto a la nocin de este concepto, se puede tomar en consideracin lo

mencionado por Robbins y Coulter (2005), donde un presupuesto es un plan numrico para
distribuir recursos a actividades especficas. Entre las sugerencias para mejorar la
elaboracin de presupuestos, se recomienda que el mismo sea flexible, que se coordine la
elaboracin de presupuestos con toda la organizacin, cuando sea apropiada utilizar
software de presupuestos y planeacin.
Para Besley y Brigham (2008), la elaboracin del presupuesto es un plan que detalla
los flujos de ingreso y egreso proyectados durante algn periodo futuro, es decir es un
proceso de planear y evaluar gastos en activos cuyos flujos de efectivo se espera que se
extiendan ms all de un ao.
2.3.3. Organizacin

administrativa, se tomar en consideracin la definicin de organizacin como tal, y adems
35
otras concepciones como administracin, anlisis administrativo, manuales administrativos,

diseo de la estructura organizacional, tipos de organizacin, organigramas, procesos y
procedimientos, diagramacin de procesos, administracin del talento humano, puestos de
trabajo, divisin del trabajo, especializacin del trabajo y distribucin en planta ..
Segn lo mencionado por Hellriegel y otros (2006), la organizacin es el proceso de

definir quines tomarn las decisiones, quin realizar qu trabajos y tareas, y quin le
reportar a quin en la compaa. Adems indican que organizar implica crear una
estructura con el establecimiento de departamentos y descripciones de funciones.
En trminos generales, Benjamn (2009) seala que el trmino organizacin tiene

diferentes acepciones y cada una de ellas se utiliza en funcin del significado, contexto o
sentido que se le quiere dar. Si el concepto se quiere ver como parte del proceso
administrativo, es la etapa en Ja que se define la estructura organizacional, la forma de
delegar las facultades, el enfoque para manejar los recursos humanos, la cultura y el cambio
organizacional.
Para Koontz y otros (2008), el concepto de organizacin corresponde a una

estructura intencional, formalizada de roles o posiciones, de igual manera puede ser
utilizada en todos los mbitos ya sea en lo empresarial, sector pblico, social, deportivo,
familiar, etc.
Ferre! y Hirt (2004) describen que este concepto consiste en ensamblar y coordinar
los recursos humanos, financieros, ff sicos, de informacin y otros, que son necesarios para
lograr las metas, y en actividades que incluyan atraer a gente a la organizacin, especificar
las responsabilidades del puesto, agrupar tareas en unidades de trabajo, dirigir y distribuir
recursos y crear condiciones para que las personas y las cosas funcionen para alcanzar el
mximo xito.
Adicionalmente el trmino organizacin se relaciona con un instrumento o medio

para trabajar o hacer algo, segn Fernndez y Snchez (1997), asimismo, sealan que
existen diferentes definiciones o conceptos usuales de organizacin, entre los cuales se
36
destacan elementos como conjunto de individuos o grupos interrelacionados, definicin de

objetivos que se persiguen de un modo intencionado, como una especializacin y
diferenciacin funcional, o bien como una coordinacin racional e intencionada.
Por su parte, Robbins y Coulter (2005) indican que organizacin consiste en

determinar qu tareas hay que hacer, quin las hace, cmo se agrupan, quin rinde cuentas
a quin y dnde se toman las decisiones.
Para efectos de esta investigacin, se va a tomar en consideracin el concepto de

organizacin definido por Benjamn, en el que se proceder a analizar Ja Central
Radiocomunicaciones y Emergencias como una organizacin, a fin de conocer la forma en
que se administran los recursos, la cultura organizacional y las relaciones con otras
unidades dentro de la estructura organizacional en que se encuentra a nivel institucional.
2.3.3.1.
Tipos de organizacin
Para Porret (2008), existen dos tipos de organizacin, las cuales son clasificadas
como formales e informales, sus caractersticas se describen a continuacin:
Formales: Aquellas que se distinguen pr tener una estructura bien definida,

con cierta tendencia a la rigidez, la lnea de autoridad clara, se rigen por
normas preestablecidas y delimitadas, tienen vocacin de perduracin en el
tiempo y sus miembros son plenamente conscientes de estar insertos en
ellas. Generalmente se hallan identificadas por organigramas, manuales de
funciones, representaciones grficas, marcas, logotipos, siglas, etc.
Informales: Aquellas que estn escasamente organizadas, poco delimitadas,

nacen generalmente de manera de espontnea y en buen parte de las
ocasiones, no acostumbran a tener definido el tiempo previsto de duracin,
sus miembros con cierta frecuencia, ni saben s pertenecen a ellas, la
comunicacin es my fluida y son muy flexibles.
37
Con el propsito de ilustrar de mejor manera lo planteado por Porret (2008), se

presenta la siguiente figura, la cual indica de maner:a resumida las caractersticas de los
tipos de organizaciones formales e informales:
Ilustracin 3: Cuadro comparativo de las organizaciones formales/informales
- ORCWGzActN .....
1. . .
Determinada por la direccin

de la organizacin
~-~ No determinada por la

organizacin formal
Estructurada
Rgida
Definida
Durable
Normas formales
Dbil
Flexible
Poco definida
Espontnea
Nonnas tcitas
El cuadrv expresa extremos. lleO en la prctica ooe<len e~slir modelos hbridos Qe ha'!an dificil su encuadre.
Fuente: (Porret. 2008).
Da Silva (2002), seala en su obra en los tpos de organizacin segn Etzioni, donde
menciona que dicho autor clasific a las organizaciones, a partir de una estructura de
consentimiento como coactivas, remuneratvas o normativas, las cuales se describen a
continuacin :
Las coactivas, son aquellas en fas que la coaccin es el medio principal para
controlar a sus miembros. a fa vez que la orientacin de estos se caracteriza
por una gran alienacin. As como ejemplo existen los campos de
concentracin, las crceles, hospitales de enfermos mentales, etctera.
Las remunerativas, son aquellas que emplean las recompensas materiales

como el principal medio para controlar a sus miembros y , en ellas, stos
determinan su nivel de nvolucramiento para sacar mayor beneficio. Este tipo
de
involucramiento
es
caracterstico
de
organizaciones
industriales,
laboratorios de investigacin, actividades comisionadas, etc.
38
Las normativas, son aquellas en las que el involucramiento moral y la

aceptacin . social son la principal fuent.e de control, mientras que la
orientacin de los participantes se caracteriza por su gran involucramiento
con la organizacin. Por ejemplo se encuentran las entidades religiosas, las
organizaciones de justicia y las asociaciones mdicas.
2.3.3.2.
Administracin
Koontz y otros (2008) plantea que la administracin es un proceso que implica el

diseo y mantenimiento de un ambiente donde individuos, que trabajan juntos en grupos,
cumplen metas especficas de manera eficiente.
Por su parte Robbins y Coulter (2008) complementan esta definicin al incluir la

necesaria coordinacin de las actividades de trabajo entre esos grupos, de modo que se
realicen de manera eficiente y eficaz con otras personas y a travs de ellas.
Tomando como referencia una perspectiva un poco ms amplia Chavenato (2004)

seala, la administracin como el proceso de planear, organizar, dirigir y controlar el uso de
recursos para lograr los objetivos organzaconales.
Para Hitt y otros (2006) la administracin es el proceso de estructurar y utilizar

conjuntos de recursos orientados haca el logro de metas, para llevar a cabo las tareas en
un entorno organizaconal. Asimismo Oliveira (2002) ndica que administracin es un
conjunto de actividades dirigido a aprovechar los recursos de manera eficiente y eficaz con
el propsito de alcanzar uno o varios objetivos o metas de la organizacin.
De Jo anterior, se puede inferir que necesariamente se est administrando desde el

mismo momento en que se deben tomar decisiones en funcin de la necesidad de optimizar
el uso de los recursos disponibles en una institucin, de manera que se puedan aprovechar
y garantizar el logro de los objetivos planteados por la unidad.
39
2.3.3.3.
Anlisis administrativo
Segn lo mencionado por Varela (2001), el anlisis administrativo tiene como

objetivo c~ntral definir las necesidades de perfil de grupo empresarial y de personal que el
negocio exige, las estructuras, y los estilos de direccin, los mecanismos de control, las
polticas de administracin de personal y de participacin del grupo empresarial en la
gestin y en los resultados, y, claro est, en la posibilidad de contar con todos estos
elementos.
Asimismo Flrez (2007), seala que el anlisis administrativo tiene como objetivo
central definir las necesidades de perfil del grupo empresarial y de personal que el negocio
exige, las estructuras y los estilos de direccin de direccin, los mecanismos de control, las
polticas de administracin de personal y participacin del grupo empresarial en la gestin y
en los resultados y claro est, la posibilidad de contar con todos estos _elementos.
Es importante tomar en consideracin, lo planteado por Flrez (2007), ya que seala

que el anlisis administrativo contiene elementos muy similares a los del proceso
administrativo (organizacin, administracin, direccin y control), donde se puede relacionar
la organizacin con el perfil del grupo empresarial y de personal, la administracin con las
polticas de personal y participacin del grupo, el concepto de direccin est directamente
relacionado con las estructuras y los estilos de direccin, y el control, tiene relacin con la
definicin de mecanismos de control, mencionado con este autor.
De una manera ms general lo seala Toro (2007), el cual indica que el anlisis
administrativo seala las necesidades de estructura administrativa y de personal que el
proyecto exige y las posibilidades reales de satisfacerla.
2.3.3.4.
Manuales administrativos
Como parte de la concepcin del anlisis administrativo presentado en el enunciado

anterior, es importante tomar en consideracin los manuales administrativos, es lo que
segn Hernndez (2007), seala que un manual es un libro que se tiene a la mano. Es un
40
documento que contiene informacin vlida y clasificada sobre una determinada materia de
la organizacin. Asimismo indica que es un conjunto de instrucciones, debidamente
ordenadas y clasificadas, que proporciona informacin rpida y organizada sobre las
prcticas administrativas.
Para Rodrguez (2002), los manuales administrativos constituyen medios valiosos

para la comunicacin, y fueron concebidos dentro el campo de la administracin para
registrar y trasmitir, sin distorsiones, la informacin referente a la organizacin y
funcionamiento de una empresa, as como la de las unidades que la constituyen. La
necesidad de contar con manuales administrativos se ha hecho imperativo, no solo por un
ordenamiento, o por la moda, sino al creciente volumen de las operaciones, al incremento
de personal, a la adopcin de tcnicas modernas y la complejidad misma de las estructuras
administrativas.
Adicionalmente, en la obra de Eyssautier (2006), se puede conocer otro tipo de

concepto asignado a Jos manuales administrativos, los cuales son cuerpos sistemticos que
indican las actividades a ser cumplidas por los miembros de la organizacin y la forma en
que las mismas debern ser realizadas, ya sea conjunta o separadamente. El propsito
fundamental de los manuales, es el de instruir a los miembros de la organizacin, acerca de
aspectos como funciones, autoridad, normas, procedimientos, polticas, objetivos, etctera.
2.3.3.5.
Diseo de la estructura organizacional
En esta funcin administrativa es importante tomar en consideracin el diseo de Ja

estructura organizacional, un ejemplo de ste es la concepcin definida por Guerra (2002),
en el que el diseo de la estructura organizacional consiste en determinar la estructura de la
organizacin que es ms conveniente para la implementacin de la estrategia y Jos objetivos
de la empresa, la administracin del personal, la tecnologa empleada y las tareas de Ja
organizacin.
41
Segn Robbins y Coulter (2005), existen tres diseos organizacionales tradicionales,

los cuales se indican a continuacin:
Estructura simple, es un diseo con escasa departamentalizacin, amplitwdes

de control extensas, autoridad centralizada
en
una persona y poca
formalizacin. Esta estructura la usan con mayor frecuencia, las empresas

pequeas en las que el propietario y el gerente son la misma persona.
Estructura funcional, es un diseo organizacional que agrupa especialidades

ocupacionales similares o relacionadas. Es el enfoque funcional hacia la
departamentalizacin aplicado a toda la organizacin.
Estructura de divisiones, es una estructura organizacional integrada por

unidades o divisiones de negocios separadas. En este diseo, cada unidad o
divisin posee autonoma relativamente limitada, con un gerente de divisin
responsable del rendimiento y que tiene autoridad estratgica y operativa
sobre su unidad.
Al conocer y estudiar estos tipos de estructura planteados por Robbins y Coulter

(2005), se buscar determinar cul o cules de estos diseos se ajusta ms a la estructura
de Ja Central de Radiocomunicaciones y Emergencias, tomando en consideracin diferentes
elementos como tamao de la unidad, cantidad de funcionarios, tipos de procesos y
funciones asignadas, entre otros.
Continuando con el anlisis de la obra expuesta por Robbins y Coulter (2005), se

seala que adicional a Jos diseos de estructura organizacional tradicionales, se establecen
otros tipos de diseos organizacionales contemporneos, los cuales son estructura de
equipo, estructura de proyecto de matriz, estructura sin lmites y estructura de organizacin
que aprende.
Para Palacios (2002) la estructura organizacional consiste en la agrupacin de

aquellas actividades afines en forma coherente, darles una denominacin y un nivel
42
jerrquico, de acuerdo con la importancia relativa de sus respectivas funciones y establecer

las relaciones entre los mismos, a efectos de alcanzar los objetivos especficos que
contribuyan a la consecucin de la finalidad de la organizacin. Es por tanto, la visin del
trabajo de acuerdo a la especializacin de cada rea o sector.
En razn de lo anterior, la estructura organizacional corresponde a las diferentes

maneras en que puede ser dividido el trabajo dentro de una organizacin. En el caso
especfico de la CCSS, a nivel interno existe una divisin de las funciones segn sus niveles
jerrquicos, las cuales se encuentran clasificadas de conformidad a las responsabilidades
en Gerencias, Direcciones, reas y Sub-reas de Sede.
Para Lusthaus y otros (2002), la estructura organizacional se entiende como la

capacidad de una organizacin de dividir el trabajo y asignar funciones y responsabilidades
a personas y grupos de la organizacin, as como el proceso mediante el cual la
organizacin trata de coordinar su labor y sus grupos.
Adicionalmente,
Villalobos
Marn,
(2007)
conceptualizan
la
estructura
organizacional como un marco administrativo de referencia para determinar los niveles de

toma de decisiones; por lo tanto, al definir la misma, debe permitirse una relacin racional y
eficiente entre recursos disponibles (humanos, financieros y tecnolgicos) y las funciones
asignadas al personal de la organizacin, responsabilidades, relaciones internas y externas
de cada una de las dependencias, de forma que se establezca una organizacin acorde con
la misin para la cual fue creada.
Vale la pena resaltar lo referente a que la estructura organizacional es la visin del

trabajo de acuerdo a la especializacin de cada rea o sector, asimismo, as como la
relacin existente entre los recursos disponibles y las funciones asignadas al personal, en
busca de los objetivos de la organizacin.
2.3.3.6.
Organigramas
43
Dentro del diseo de la estructura organizacional se encuentra la elaboracin y

definicin de los organigramas de cada organizacin, en el que Pino y otros (2008), sealan
que el organigrama es la representacin grfica de la organizacin de la empresa. Consiste
en un grfico que representa la estructura de una empresa, as como la interdependencia
entre sus departamentos y servicios.
Asimismo indican que el organigrama tiene gran importancia tanto para la empresa
como para el exterior, ya que permite analizar la organizacin existente y detectar los
defectos posibles en la asignacin de funciones.
Adicionalmente, estos autores sealan que para elaborar un organigrama de la forma

ms adecuada se debe tomar en consideracin lo siguiente:
Deber ser elaborado por los responsables de la empresa, de esta forma la

estructura de la misma ser aceptada ms fcilmente.
Se evitar la subjetividad en la asignacin de personas para desempear las

funciones correspondientes, por lo que deber pensarse primero en las
caractersticas y necesidades del puesto y despus en la persona ms
idnea para ocuparlo.
La jerarqua se establecer de forma clara, concreta y concisa.
Permitir una continua evolucin de la estructura empresarial, aprovechando

los cambios existentes en la misma.
De igual manera sealan que los organigramas pueden ser de dos tipos verticales u
horizontales, segn se demuestra en la siguiente figura:
44
Ilustracin 4: Organigrama Vertical y Horizontal

,'(
0111!001 ottP~L.
f -
Director adminisiracf0n
Drecter fnanci~o
Jef~ Pfewpueslos
Jefe ck contabilidad
DIRECTOR GeNtM.L
:ere p"supves:9s
Fuente: (Pino, Pino y Snchez. 2008).
Para efectos de esta investigacin, se tomar como referencia el organigrama

vertical, a fin de ilustrar de manera ms clara y concisa la estructura de la Central
Radiocomunicaciones y Emergencias, adems de que a nivel institucional este es el tipo de
organigrama que se utiliza para establecer los distintos niveles jerrquicos establecidos en
la organizacin.
En relacin a este fema, Pino y otros (2008) indica que en el organigrama vertical a
medida que asciende a niveles superiores, mayor autoridad y responsabilidad; al descender,.
la autoridad y responsabilidad tambin van disminuyendo. En el caso de los organigramas
horizontales, la autoridad va de derecha a izquierda, cuanto ms a la izquierda se encuentre
la figura correspondiente, mayor es su autoridad.
Para Cohen (1991 ), los organigramas de empresas o de departamentos se pueden

usar para informar a las personas ajenas a fa empresa, a los nueva incorporacin a la
misma y a aquellos que asumen un nuevo puesto dentro de ella; para reflejar las relaciones
45
formales dentro de la compaa, para indicar los canales de comunicacin dentro de Ja

empresa, y como punto de partida para un cambio organizativo.
En el caso <;Je la Central de Radiocomunicaciones y Emergencias, es importante

tomar en consideracin el diseo de un organigrama que permita definir las relaciones
internas, y adems los diferentes niveles de toma de decisiones, de responsabilidad y
autoridad.
2.3.3.7.
Procesos y procedimientos
Para Palacios (2002) el concepto de proceso es el conjunto de procedimientos

interrelacionados entre s que buscan la obtencin de un objetivo. Es decir, los procesos se
identifican en los subsistemas operativos y guardan una estrecha relacin con la obtencin
de los objetivos que se sealan en la planificacin institucional.
Palacios (2005), seala que los procesos pueden ser entendidos como el conjunto de
procedimientos, secuenciados, interrelacionados y cronolgicamente dispuestos, con una
naturaleza propia y definida, cuya principal caracterstica es la bsqueda de los objetivos
organizacionales, directa o indirectamente.
Adicionalmente, Villalobos y Marn (2007), conciben que los procesos buscan

alcanzar los objetivos a travs de las realizaciones propiamente dichas, motivo por el que la
estructura administrativa resulta de la conformacin de estos. Asimismo, estos autores
sealan la percepcin de Karl Ettinger, la cual consiste en que un proceso es la serie de
acciones u operaciones de acuerdo con un plan, que hacen pasar un material o
procedimiento de una fase a otra, para llegar a completarlos.
En la obra de Prez (201 O), se seala la concepcin de proceso segn la norma ISO
9000, la misma consiste en el conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que
interactan, las cuales transforman elementos de entrada en resultados. Sobre esto se
indica que es una secuencia ordenada de actividades repetitivas cuyo producto tiene valor
intrnseco para su usuario o cliente.
46
A continuacin se presenta una figura en la que se lustran los diferentes elementos

presentes en un proceso.
Ilustracin 5: Concepto de proceso
__
,
INPUT I ENTRADA
.._...,...,._..,_ ,
REC~lfACJOflE'I
SECUE"ICIA DE
OUTPIJT / SAi.iDA
~
~
PRODUCTO QSP
PRODUCTO - QSP
CUENTE
EMPRESA
ACTIVIDADES
l. Pr0f~9!9A
traclllan
GEST lO..
1
CAU3A
" YGnlloNn
L__.
'
Fu cnto: (Prcz. 201 O).
Segn Prez (2010) , todo proceso tiene tres elementos, los cuales se destacan a
continuacin:
Input (entrada principal), es un producto con unas caracterfstlcas objetivas

que responda al estandar o criterio de aceptacin definido.
Secuencia de actividades, propiamente precisan de medios y recursos con

determinados requisitos para ejecutarlo. asi como su respectivo mtodo de
trabajo.
Oulput (salida). es el producto que va destinado a un usuario o cliente.
47
Para Alarcn (1999) el concepto de procesos consiste en un conjunto de actividades

que, con un input recibido, es capaz de crear un producto de valor para el cliente. Dichas
actividades estn relacionadas unas con otras e integradas de manera coherente y terminan
con la entrega del producto o servicio al cliente.
El investigador Palacios (2002) seala que procedimiento es el conjunto o sucesin

de tareas secuenciadas
(conocidas tambin como
pasos)
ampliamente vinculadas
cronolgicamente dispuestas, que precisan la forma de hacer algo, incluyendo el qu, cmo
y a quin le corresponde el desarrollo de las tareas.
De conformidad a lo indicado por Hellriegel y Slocum (2009), los procedimientos son

secuencias de pasos, previamente establecidos, que los gerentes y los empleados deben
seguir para desempear sus tareas y lidiar con los problemas.
Adicionalmente, Stoner y otros (1996), sealan que procedimiento corresponde a un

plan establecido que contiene lineamientos detallados para manejar actos de la organizacin
que se presentan con regularidad.
Una percepcin similar es la sealada por Coulter y Robbins (2000), en la que

indican que los procedimientos son planes por medio de los cuales se establece un mtodo
para el manejo de actividades futuras. Consisten en secuencias cronolgicas de las
acciones requeridas. Son guas de accin, no de pensamiento, en las que se detalla la
manera exacta en que deben realizarse ciertas actividades.
Palacios (1998) expone que los procedimientos son en esencia formas de actuacin
preestablecidas con el fin de orientar a Jos miembros de la organizacin en la ejecucin de
sus tareas, actividades y acciones especficas.
Para Beltrn y otros (2002) existe una diferencia entre procesos y procedimientos,
para lo cual indican que los procedimientos documentados han servido y sirven para
establecer documentalmente la manera de llevar a cabo una actividad o un conjunto de
48
actividades, centrndose en la forma en la que se debe trabajar o que se deben hacer las
cosas para llevar a cabo una determinada tarea. Por otra parte, sealan que un proceso
transforma entradas en salidas, lo que acenta la finalidad de las actividades que componen
dicho proceso.
Para ilustrar esta manera de exponer la diferenca entre procesos y procedimientos

se presenta la siguiente figura:
Ilustracin 6: Diferencia entre proceso y procedimiento
PROCESO
PROCEDIMIENTO
"Con.~.mto de actividades
muttmmente relaciooaas o quo
fnteractan. las c ualoo transforman
" Forma especificada para llevar a

e.a bo Uf]a ac!Mdad o 1.1n proceso"
entradas en salidas"
fuente: (Beltrn
y otros 2002)
Tornando en consideracin estas percepciones se puede determinar para efectos de

esta investigacin, que los procesos estn compuestos por una serie de procedimientos, en
busca de un objetivo de Ja organizacin. Asimismo, los procedimientos corresponden al
conjunto de actividades o acciones especficas realizadas en una secuencia de pasos para
el desarrollo de producto o servicio, con una metodologa particular y un responsable para el
desarrollo de cada actividad.
2.3.3.8.
Diagramacin de los procesos y procedimientos de trabajo
Es importante indicar que para efectos de esta i nvestigacin se tomara como

referencia para la diagramacin de procesos y procedimientos la nomenclatura establecida
por la Norma ANSI, para lo cual el Ministerio de Planificacin Nacional y Poltica Econmica
en su "Gua para la elaboracin de diagramas de flujo", explica de la siguiente manera :
49
>
Norma American Nationaf Standard fnstitute (ANSI)
El Instituto Nacional de Normalizacin Estadounidense, es una organizacin privada

sin fines lucrativos que administra y coordina la normalizacin voluntaria y las actividades
relacionadas a Ja evaluacin de conformidad en los Estado Unidos.
La simbologa que ha desarrollado ANSI para la elaboracin de diagramas de flujo es

la siguiente:
50
Ilustracin 7: Simbologa ANSI

Sfmboto
Sit:mlfkao
l.Para que se utiHza?
tnh:;Jp/ Hn
Indica cl lnldo y el final del

ctlagrama de flujo,
Operachfo J Ad:Mdad
Documento
Smbolo de proceso, representa la

realizad6n de una operacin o
actMdad
relativas
a
un
procedimiento.
Representa cualquier tipo de
que entra. se utilice,

genere o salga del
dOcumento
se
Procedimiento.
Datos
lndc.a la salida y entr.ada~ .de

datos,
Almacenamiento l Archivo
Indica el dep6sito permanente de

un documento o informacin
dentro de un a.rchivo.
Decisin
Indica un punto dentro del t1ujo en

que son posibles varios caminos
alternativos.
lneas de flujo
orden en que se deben realizar
Conector
Conetta los sfmbolos sealando el
Conector de pgina
!as dist!ntas operaciones.

Conector dentro de pagina.
Representa la continuidad del
diagrama dentro de la misma
pgina. Enlaza dos pasos no
consecutivos en una misma
Representa
fa
diagrama
en
continuidad del
otra
pgina.
Representa una conexin o enlace
con -01.'Ta hoja diferente en !a que
continua el diagrama de flujo.
Fuente: Ministeo de Planificacin Nacional y Poltica Econmica. 2009
Diagrama de flujo con simbologa ANSI
El Ministerio de Planificacin Nacional y Poltica Econmica, expone el slgt;1ieAte

ejemplo de diagrama de flujo utilizando la simbologa de Ja Norma ANSI.
51
Ilustracin 8: Ejemplo de diagrama de flujo con simbologa ANSI

Dep:art:arnento 1:P- F'ffson:al
1nieres:ad:1
Bllcc. Rmlumr.
hielo
P.rallp!lam1
ftiQI~ ~~
i5U1'.JOZ1 ']
ftll.ll
ll l!ifll \I~
~I)bll
oantalll"
llrJii'.i ,
Cnbn r
R:mo
,
_.--:;;r-
-~'"iic"!~.?..:..._)
--_:__---
f':"""\
l'
T
(
Rn
=(::--..
---~i---~
=..,_,/
) .
-----
LE'r'EN DP. '

8 :: Ballr:ll"i.J t~ .u.rrlaip1 lt
BUllUD
OP :: Cnillr ll 1'1!CD
Fuente: Gua para la elaboracin de diagramas de flujo- Ministerio de Planificacin Nacional y Poltica
Econmica. 2009.
Adconalmente, Heizer y Render (2004), sealan que existen cuatro herramientas

que ayudan a comprender las complejidades del diseo y redseo del proceso, las cuales
52
corresponden a diagramas de flujo, grfica de la funcin-tiempo, diagramas del proceso y

diseo preliminar del proceso. Los mismos se explican a continuacin:
Diagrama de flujo, es un esquema o un dibujo del movimiento de los

materiales, productos o personas. Estos diagramas ayudan a entender,
analizar y comunicar un proceso.
Grfica de funcin-tiempo, es un diagrama de flujo al que se le agrega tiempo

en el eje horizontal. Este tipo de anlisis permite que los usuarios identifiquen
y eliminen desperdicios, como pasos de ms, duplicidades y demoras.
Diagramas de proceso, comprenden smbolos, tiempo y distancia, con la

finalidad de ofrecer una forma objetiva y estructurada para analizar y registrar
las actividades que conforman un proceso.
Diseo preliminar del servicio, es una tcnica de anlisis del proceso que se
presta para enfocarse en el cliente y en la interaccin del proveedor con el
cliente.
2.3.3.9.
Administracin del recurso humano
En el presente trabajo final de graduacin se realizar un diagnstico del recurso

humano de la Central Radiocomunicaciones y Emergencias, para lo cual es importante
conocer distintas percepciones que permitan contar con mayor cantidad de elementos de
juicio para efectuar dicho diagnstico.
Para Mondy y Noe (2005), la administracin de recursos humanos (ARH) es la

utilizacin de las personas como recursos para lograr objetivos organizacionales. Asimismo,
sealan cinco reas funcionales que hacen eficaz la ARH, las cuales se detallan a
continuacin:
53
Proceso de empleo: a travs de este proceso las organizaciones se aseguran

de contar siempre con el nmero adecuado de empleados que posean las
competencias necesarias, en los puestos correctos y en el momento
oportuno, para lograr sus objetivos.
Desarrollo de recursos humanos: es una funcin importante de Ja ARH que

consiste no solo en capacitacin, sino tambin en la planeacin de carreras
individuales
actividades
de
desarrollo,
desarrollo
organizacional
evaluacin del desempeo.
Compensaciones y beneficios: un sistema de compensacin bien diseado

proporciona a los empleados gratificaciones adecuadas y equitativas por su
contribucin al cumplimiento de las metas organzacionales.
Seguridad social y salud: la seguridad social implica proteger a Jos

empleados de lesiones causadas por accidentes de trabajo. La salud se
refiere a la ausencia de enfermedad fsica o emocional de los empleados.
Relaciones laborales y con empleados: cuando un sindicato representa a Jos

empleados de una organizacin, la actividad de recursos humanos se refiere
a menudo como relaciones industriales, que se encargan de la negociacin
colectiva.
Robbins y Decenzo (2002) sealan que la administracin de recursos humanos en la

funcin de la administracin que se encarga de conseguir, capacitar, motivar y retener a
empleados competentes.
Para Rodrguez (2007), la administracin de recursos humanos consiste en la

planeacin, reclutamiento, seleccin, administracin de sueldos, capacitacin, relaciones
laborales, higiene y seguridad en las organizaciones. Entre sus principales objetivos se
encuentra regular de manera justa y tcnica las diferentes fases de las relaciones laborales
54
de una organizacin, para promover al mximo el mejoramiento de bienes y servicios

producidos.
De similar manera lo plantea Dessler (2004), el cual seala que la administracin de

recursos humanos se refiere a las prcticas y polticas necesarias para mejorar los asunto
que tienen que ver con las relaciones humanas en el trabajo administrativo; en especfico se
trata de reclutar, capacitar, evaluar, remunerar y ofrecer un ambiente seguro y equitativo
para los empleados de la compaa.
De lo anterior, se puede determinar que la administracin de recursos humanos es

todo un proceso de gestin, en el que involucra el desarrollo de diferentes actividades como
el
reclutamiento y seleccin,
capacitacin y formacin
de personal,
evaluaciones,
remuneracin y bonificaciones, as como la promocin de un ambiente laboral ptimo para el

cumplimiento de los objetivos y metas organizacionales.
2.3.3.1 O.
Puestos de trabajo
El diseo de los puestos de trabajo sirve para fijar las actividades a realizar en el
mismo, segn lo explica De Miguel (2005), adicionalmente seala que es importante por dos
motivos, ya que agrupa las actividades de forma razonable, buscando la eficiencia de la
organizacin, y tambin porque puede influir sobre la motivacin de los empleados.
De igual manera seala que existen cuatro principales planteamientos para el diseo
de puestos, los cuales son simplificacin, rotacin, ampliacin y enriquecimiento. En este
sentido, De Miguel explica cada uno de los planteamientos de la siguiente manera:
Simplificacin: con la simplificacin se busca que slo se haga en el puesto

de trabajo un nmero de tareas muy reducido.
Rotacin: la rotacin de puesto es el cambio peridico de los trabajadores en

un conjunto de puestos de acuerdo con un orden planificado. Se pretende
reducir la monotona que se da en los puestos simplificados.
55
Ampliacin: la ampliacin del puesto supone aumentar el nmero de tareas

realizadas en el mismo. Lo que busca es un trabajo ms estimulante.
Enriquecimiento: se pretende transformar los trabajos rutinarios en otros ms

motivadores, dando para ello ms responsabilidad, autonoma y "feedback".
En el mismo orden de ideas, en la obra de Valenzuela y Ortiz (2004), sealan Ja

importancia de efectuar un anlisis de puestos descrita por Reyes Ponce (2003), la cual
indican que la tcnica de anlisis de puestos responde a una urgente necesidad de las
empresas, ya que para organizar eficazmente el trabajo, es indispensable conocer con toda
precisin "lo que cada trabajador hace" y "las actitudes que se requieren para hacerlo bien".
Asimismo, dichos autores ven el anlisis de los puestos de trabajo como una
necesidad legal, argumentando en todo trabajo existen dos partes, por un lado Ja
organizacin (el patrono) y por otro lado el trabajador. De igual manera, ven esta percepcin
como una necesidad social cuando se refiere a que en toda organizacin hay relaciones
existentes entre Jos seres humanos, ya que el individuo pasa la tercera parte del da dentro
de la organizacin, lo que propicia que al convivir con otras personas se formen grupos con
caractersticas diferentes a las del grupo familiar o social. Igualmente, ven el anlisis de
puestos como una necesidad de productividad, en la medida en que es indiscutible que toda
organizacin requiere de un desarrollo constante, por lo que los altos directivos se
preocupan por contar con recurso humano capaz de desempear en forma eficiente y
productiva los diferentes puestos de trabajo.
Desde el punto de vista de la Administracin de Recursos Humanos, Olleros (2005),

seala que poseer un exacto conocimiento del puesto de trabajo es indispensable para
iniciar correctamente un proceso de seleccin de personal, ya que si dicho proceso lo va a
llevar a cabo la misma empresa o bien por consultores externos, siempre se impone un
anlisis del puesto y de su entorno.
56
Adicionalmente, Olleros (2005) seala que los anlisis y descripciones de puesto son
tiles para una gran variedad de aplicaciones en el campo de la funcin de personal:
seleccin, orientacin profesional, planificacin de carreras, valoracin de puestos de
trabajo, evaluacin del desempeo, formacin, seguridad e higiene, clasificacin de puestos,
entre otros.
Femndez (1995) describe en su obra que los puestos de trabajo es la exposicin

detallada, estructurada, ordenada y sistemtica, segn un protocolo que conlleva al
desarrollo de un Anlisis de Puestos de Trabajo (ATP). Esta exposicin podr ser redactada
en prosa en forma narrativa o presentada en formatos codificados, segn reglas
previamente establecidas o de forma mixta, y no tiene que incluir necesariamente la
especificacin, aunque es comn que se acompae.
Es importante indicar que Fernndez hace referencia a las siglas APT, cuyo
significado es Anlisis de Puestos de Trabajo, el cual lo define como el proceso a travs del
cual un puesto de trabajo es descompuesto en unidades menores e identificables. Estas
unidades menores suelen ser las tareas, pero el proceso analtico puede ir ms all para
descender, por ejemplo a nivel de las operaciones, acciones y movimientos.
>-
Mtodos y tcnicas
De conformidad al estudio de los puestos de trabajo realizado por Roig (1996), indica
que existen dos grupos de mtodos y tcnicas utilizados comnmente en este tipo de
anlisis, los cuales son los mtodos directos o clsicos y los mtodos indirectos, los mismos
se describen en el siguiente prrafo.
Los
mtodos
directos
clsicos,
comprenden
todos
aquellos
sistemas,
procedimientos y tcnicas de estudio o de anlisis de los puestos de trabajo, que permiten

obtener un
conocimiento
directo
e inmediato
de
la
estructura,
funcionamiento
implicaciones o exigencias del puesto, ya sea observando, registrando y anotando en el

mismo lugar de trabajo, todas y cada una de las operaciones, actividades, tareas y
cometidos o funciones que ejecuta el operario o empleado del puesto de trabajo.
57
Entre estos mtodos directos se destacan:
Mtodos interrogatjvos (tcnica de la entrevista y tcnica del cuestionario).

Mtodos de observacin (directa, inmediata, de suficiente duracin, integra,
objetiva, contrastada, reservada o discreta y aceptada por los empleados).
Los mtodos indirectos, comprenden todos aquellos sistemas, procedimientos y

tcnicas que pretenden deducir, de forma indirecta el tipo de tareas y exigencias o
implicaciones de los distintos puestos de trabajo que se van estudiar a travs de
observaciones de incidentes, de fallos, de errores, de reacciones con simuladores, entre
otros.
Roig (1996), divide este mtodo en tres grupos:
Tcnicas de registro y anlisis de errores, registra y sistematiza conductas

omitidas, las actividades mal realizadas, errores y fallos cometidos.
Los mtodos de anlisis funcional de los puestos como sistemas, dos clases
de funciones y relaciones, intrasistmicas o intragrupales (dentro de cada
grupo, subgrupo, subsistema) y extrasistmicas o intergrupales (entre los
distintos grupos que conforman una organizacin y entre cada organizacin o
institucin).
Los mtodos de simulacin, se lleva a cabo a travs de simuladores o

puestos artificiales, que son modelos fsicos o maquetas que reproducen lo
ms exactamente posible y en su totalidad el puesto real.
2.3.3.11.
Divisin del trabajo
Una vez realizado un estudio de los puestos de trabajo presentes en la Central de

Radiocomunicaciones y Emergencias, se considera relevante determinar si existe una
58
divisin del trabajo, y si la misma responde a los objetivos y metas planteadas por el
departamento. Por lo que se describe de manera diferentes percepciones de la divisin del
trabajo, a fin de que la misma se pueda comprender y de esta manera desarrollar una
propuesta de divisin del trabajo en la CRE.
De conformidad a lo indicado por Hellriegel y Slocum (2009) la divsin del trabajo se

refiere a las distintas formas de dividir las tareas y el trabajo para poder alcanzar las metas.
Asimismo, se supone que cuantas menos tareas desempee una persona, tanto mejor se
espera que lo haga. No obstante, un incremento continuo de la divisin del trabajo puede
llegar a ser contraproducente, ya que los empleados que slo desempean trabajos simples
y rutinarios, que requieren pocas habilidades, se sentirn aburridos y frustrados.
Para Rodrguez (2002), la divisin del trabajo definirse como la separacin y

delimitacin de las actividades, con el fin de realizar una funcin con la mayor precisin,
eficiencia y el mnimo esfuerzo, lo cual da Jugar a la especializacin y perfeccionamiento en
el trabajo. Asimismo, para la organizacin significa la base que permite determinar las
distintas actividades que se van a realizar, as como los deberes y las relaciones que existen
entre ellas.
En la obra de Gilli (2007), se mencionan los principales antecedentes relacionados

con la divisin del trabajo, donde seala que Adam Smith en 1776, es el primero que hace
mencin
a la
divisin
del trabajo
como
base del
aumento
en la
productividad.
Posteriormente, Frederick Taylor, al considerar la importancia de observar y estudiar el

trabajo en forma sistemtica, propone la divisin del trabajo como base de la especializacin
y del aumento de la productividad. Tambin es uno de los principios planteados por Henri
Fayol en 1976, y tiene por finalidad producir ms y mejor con el mismo esfuerzo.
En este sentido, se considera importante para el desarrollo del presente proyecto que
se efecte un anlisis, si en la actualidad existe una divisin del trabajo en la CRE, en caso
de que exista se pretende determinar si la misma se enfoca en razn de los concepciones
mencionadas con anterioridad.
59
2.3.3.12.
Especializacin del trabajo
Para Robbins y Decenzo (2002) la especializacin del trabajo es un componente de

la estructura de la organizacin que implica que cada una de las distintas personas
desempea slo uno de los pasos de un trabajo, en lugar de que una sola realice todo el
trabajo; de manera que se hace uso eficiente de las diversas habilidades que poseen las
personas.
Adicionalmente Robbins (2004), en otra de sus publicaciones seala sobre esta

concepcin como el grado en que las tareas de la organizacin estn dividas en puestos de
trabajo, es decir, que en lugar de que un solo individuo haga todo el trabajo, ste se divide
en varios pasos y cada uno lo completa una persona por su cuenta.
Una concepcin importante sobre especializacin del trabajo es la que menciona

Mintzberg (2005) indicando que el mayor tamao de una organizacin crea una mayor
especializacin del trabajo dentro de las unidades, y ambos factores crean primero una
mayor diferenciacin entre unidades, y subsecuente mente ms niveles jerrquicos.}
Para efectos de esta investigacin, se tomar en consideracin si en la CRE hay una

especializacin del trabajo, en funcin de las distintas labores realizadas en la unidad. En
este sentido, la especializacin del trabajo se puede concebir como divisin de las diferentes
actividades y tareas que se desarrollan en un centro de trabajo, donde cada colaborador se
especializa en un rea o un tema especfico de un proceso de produccin o de un servicio.
2.3.3.13.
Distribucin en planta
Como complemento al anlisis de puestos que se pretende realizar, as como el

estudio de la divisin del trabajo y la especializacin del trabajo que se realiza en la CRE, se
considera relevante efectuar un anlisis de la distribucin en planta de la unidad, en funcin
del proceso y procedimientos ejecutados, para lo cual se tomar en consideracin la
siguientes referencias para el desarrollo de dicho anlisis.
60
Para De la Fuente y Fernndez (2005), la distribucin en planta consiste en la

ordenacin fsica de los factores y elementos industriales que participan en el proceso
productivo de la empresa, en la distribucin del rea, en la determinacin de las figuras,
formas relativas, y ubicacin de los distintos departamentos.
De la Fuente y Fernndez (2005), sealan que dependiendo del tipo de produccin

de la empresa la distribucin podr realizarse de cinco tipos distintos, los cuales se
describen a continuacin:
a. Distribucin de proyecto singular, referida al conjunto de actividades en

algunos casos de carcter irrepetible que tienen lugar como consecuencia de
proyectos de alta envergadura.
b. Distribucin de posicin fija, se usa cuando el producto es demasiado grande
o engorroso para moverlo a fo largo de las distintas fases del proceso.
c. Distribucin por grupos autnomos de trabajo, se usa cuando los volmenes
de produccin para cada producto particular no son suficientes como para
justificar una distribucin del producto, mientras que si se agrupan en forma
lgica ciertos productos en familias, la distribucin de producto puede ser
adecuada para cada familia.
d. Distribucin basada en el producto, se utiliza en procesos de produccin en
los cuales a maquinaria y los servicios auxiliares fluyen directamente desde
una estacin de trabajo a la siguiente.
e. Distribucin basada en el proceso, la maquinaria y los servicios se agrupan
(,':'
segn caractersticas funcionales, esta se emplea cuando existe un bajo

volumen de produccin de numerosos productos desiguales.
En el caso particular de la Central Radiocomunicaciones y Emergencias, el tipo de

distribucin en planta que podra utilizarse es la distribucin basada en el proceso, donde
todo el equipo se agrupa segn las caractersticas funcionales, adems tomando en
consideracin la diversidad de incidentes o eventos que son atendidos en la unidad donde
se relaciona con una produccin de productos desiguales.
61
Boria y Garca (2005), sealan que la distribucin en planta consiste en determinar la

mejor disposicin de los diferentes elementos que componen el proceso productivo, de
manera que se consigan los objetivos fijados de la forma ms adecuada y eficiente posible.
Trata bsicamente de decidir cul ser la mejor disposicin de los talleres o lugares de
trabajo, de forma que se reduzcan distancias a recorrer y que el costo de manipulacin de
los materiales sea mnimo.
De esta manera Su y otros (2004) sealan que la distribucin en planta persigue

optimizar la ordenacin de las mquinas, personas, materiales y servicios auxilares de
manera que el valor aadido por la funcin de produccin sea mximo. Sealan que a travs
de la distribucin en planta se pretende minimizar el manejo de materiales para que el
tiempo de transporte sea mnimo, a fin de reducir los costes de movimiento de materiales, ya
que se utilizan mquinas y personas para realizar esta actividad, adems busca reducir las
prdidas en los productos sensibles al transporte, ya que cuanto ms se transportan los
productos van a producir ms deterioro.
Adicionalmente, con la distribucin se pretende utilizar el espacio disponible de la

mejor forma posible, donde las instalaciones deben ser un adecuado equilibrio entre la
prestacin de un servicio fcil y rpido, y un flujo eficiente de materiales e informacin para
las operaciones internas.
2.3.4. Direccin

administrativa, se tomar en consideracin la definicin direccin como tal, y adems otras
concepciones
como
desempeo
organizacional,
optimizacin,
estandarizacin,
productividad, eficiencia, eficacia y cultura organizacional.
De conformidad a lo mencionado por Hellriegel y otros (2006), la direccin implica

lograr que otros realicen las tareas necesarias motivndolas a lograr las metas de la
organizacin; sealan adems que la direccin no slo se hace despus de que terminan la
planeacin y la organizacin; es un elemento crucial de esas funciones.
62
Segn Rodrguez (2003), en la direccin se pueden hacer planes, organizar y

obtener recursos, pero no se lograr ningn resultado tangible hasta que se lleven a cabo
las decisiones que corresponden a las actividades propuestas y organizadas. Seala
adems que, para dirigir hay que inducir a los dems a realizar los planes que se han
trazado y a que se mantengan dentro de los lmites impuestos por el organismo.
Para Stoner y otros (1996), dirigir implica mandar, influir y motivar a los empleados
para que realicen tareas esenciales. Sealan adems que la direccin llega al fondo de las
relaciones de los gerentes con cada una de las personas que trabajan con ellos. Los
gerentes dirigen tratando de convencer a los dems de que se les unan para lograr el futuro
que surge de los pasos de la planeacin y la organizacin.
2.3.4.1.
Desempeo organizaconal
Para Lusthaus y otros (2002), la mayora de las organizaciones sin fines de lucro
consideran su desempeo en trminos del cumplimiento de los mandatos asociados a su
misin, sus objetivos o sus metas. La efectividad y la eficiencia en una poca constituan los
conceptos estndares utilizados para determinar el desempeo
organizacional.
Sin
embargo, desde los aos setenta han surgido otras numerosas variables relacionadas con el
desempeo organizacional, como la moral, la innovacin, el recambio de personal, la
adaptabilidad y la orientacin al cambio.
En la siguiente figura se ilustran los diferentes factores que inciden en el desempeo

organizacional:
63
Ilustracin 9: Factores del desempeo organizacional
- --------
~rno
/
externo
Administrativo
Poltico
\
\
Sociocuhurol
Econmico
./
"-
lnleresodos d irectos
Mlii!Jliiiilllil
.-----
----....
Capacidad
/
Motivacin
organix.a cional
:~:,::~::~::'ico
\\
ill Estrvcturo
H i~torio
Geslin llnonciero
Misin
........' -
Culturo
""'"'------....______./""~-/
lncentivol y rocompensos
Vnculos o relaciones
---------/
e ntre or9oniz.oc1ones
Fuente: (Lusthaus, Adrien, Anderson, Carden y Montalvn. 2002).
Para Fuentes y Hurtado (2002). el desempeo es un trmino abundantemente

utilizado dentro de la literatura de las organizaciones, sin embargo, el concepto, el nivel de
anlisis y la medicin presentan una gran ambigedad. Bajo la denominacin de desempeo
organizacional podernos encontrar la productividad, la satisfaccin de los empleados, la
rentabilidad , la eficiencia, etc. El desempeo es un concepto multidimensional y un nico
tem puede no ser capaz de proporcionar una adecuada comprensin de las implicaciones
de otros conceptos de inters en el mismo.
Una concepcin similar es la que presenta James y Lindsay (2008). en la que

sealan que la medicin y el anlisis del desempeo organizacional se enfoca hacia los
principales componentes de un sistema de medicin del desempeo eficaz; se ocupa de la
64
seleccin, administracin y uso de los datos y la informacin en una organizacin para la

medicin y anlisis del desempeo en apoyo a la planeacin organizacional y la mejora del
desempeo.
2.3.4.2.
Optimizacin
Desde un enfoque de procesos Tovar y Mota (2007), sealan que la optimizacin

consiste en el anlisis detallado de las actividades que integran al proceso, con el fin de
buscar las condiciones, los medios y la mejor ruta para lograr el mximo rendimiento, y la
mejor utilizacin de los recursos, y as cumplir con los objetivos establecidos.
Si se analiza este concepto desde una perspectiva de costes logsticos, segn

Lozano (2003) optimizar algo es conseguir los mximos objetivos con el mnimo esfuerzo.
Asimismo, por optimizacin de costes debe entenderse cualquier accin que vaya dirigida,
ms all de una simple reduccin de costes, a hacer mximo el beneficio de la empresa.
La Real Academia Espaola define el concepto optimizar como buscar la mejor

manera de realizar una actividad.
De todas las concepciones anteriores, donde se expone el concepto de optimizacin

desde diferentes perspectivas, se puede concluir que optimizacin corresponde a sacar el
mximo provecho a los recursos disponibles que son utilizados para el cumplimiento de los
objetivos propuestos, de una manera equilibrada y racional.
2.3.4.3.
Estandarizacin
Si se analiza este concepto desde un punto de vista productivo Gaither y Frazier
(2000), sealan que la estandarizacin se refiere a la actividad de diseo que reduce la

diversidad en un grupo de producto o componentes. La estandazacin de los grupos o
componentes da por lo general un volumen ms elevado de cada uno de los productos o
modelo de componente, lo que puede resultar en costos menores de produccin, mejor
calidad del producto, mayor facilidad de automatizacin y menor inversin en inventarios.
65
De similar manera lo menciona Lamb y otros (2006), donde sealan que las
empresas que practican la estandarizacin global del marketing elaboran productos
globalmente estandarizados que se vendern en la misma forma en todo el mundo. La
produccin uniforme debe permitir a las compaas reducir los costos de produccin y
marketing e incrementar las utilidades.
Czinkota y Ronkainen (2008), realizan un anlisis de las ventajas y desventajas de la

estandarizacin, donde realizan una comparacin con fa adaptacin en Jugar de la
estandarizacin, al respecto indican entre los beneficios de la estandarizacin de vender el
producto en todo el mundo son los ahorros en costos de produccin y marketing; desde la
perspectiva de la adaptacin es que existen influencias gubernamentales de regulacin que
suelen ser distintas en el mundo.
2.3.4.4.
Productividad
Una vez que se conoce la concepcin de estandarizacin en el enunciado anterior,

se considera que la misma est relacionada con el concepto de productividad, sta se
puede constatar en la publicacin de conclusiones cientficas, las cuales indican que si
existe una adecuada estandarizacin de la produccin, existir una mayor productividad,
especialmente en aquellas organizaciones enfocadas en la industria de productos.
Con el propsito de tomar como referencia obras que tengan mayor relacin con el
tipo de organizacin que es la Central de Radiocomunicaciones y Emergencias, se tomar
en consideracin lo expuesto por Pucho! (2007), donde seala que para medir la
productividad de un departamento que no produce nada tangible, y que tampoco vende
nada, hay que recurrir a la nocin de cliente interno, que como se sabe es aquella persona o
departamento con el que se relacionan profesionalmente. Este autor menciona el ejemplo de
un hospital, el cliente de laboratorio de anlisis no es la persona a quien se le efectan estas
pruebas, por ms que sea l o ella quien paga la factura. El cliente es el mdico, o la
consulta que prescribe dicho anlisis.
66
Una percepcin general sobre productividad
es mencionada por Huertas y
Domnguez (2008), donde seala que consiste en aumentar el rendimiento de Jos recursos
disponibles de un pas, de una regin, o de una empresa. Ha permitido el crecimiento
econmico de las naciones y el de sus ciudadanos, elevando ingresos y mejorando su
calidad de vida proporcionndoles tiempo de ocio.
Para Daft (2007), las metas de productividad comprenden la cantidad de produccin

alcanzada a partir de los recursos disponibles. Por lo general se refieren a la cantidad de
entradas de recursos requeridos para lograr la produccin deseada y por lo general estn
expresadas en trminos de "costos por unidad de produccin", "unidades producidas por
empleados" o "costo de recurso por empleado".
Segn Gaither y Frazier (2000), la productividad de un recurso es la cantidad de

productos o servicios producidos en un periodo, dividido entre el monto requerido de dicho
recurso.
2.3.4.5.
Eficiencia
Existe una relacin entre la percepcin de productividad y eficiencia, as lo explica

Medina (2005), donde seala que el concepto de eficiencia y productividad son semejantes,
ya que ambos relacionan recursos con resultados. La diferencia est en que la primera
considera Jos recursos como unidades fsicas, mientras la eficiencia traduce los insumos a
unidades monetarias.
Segn Huertas y Dominguez (2008) la eficiencia se logra el objetivo perseguido con

el mnimo de inputs. Parafraseando lo indicado por estos autores, el concepto de eficiencia
corresponde al alcance de las metas utilizando la menor cantidad de recursos posible.
Segn Koontz y Weihrich (2004) se entiende como eficiencia al logro de Jos objetivos
con el empleo de la mnima cantidad de recursos.
67
De conformidad a lo indicado por Silva (2007), eficiencia consiste en realizar un

trabajo o una actividad al menor costo posible y en el menor tiempo, sin desperdiciar
recursos econmicos, materiales y humanos; pero a la vez implica calidad al hacer bien lo
que se hace.
Para Stoner y otros (1996), la eficiencia es la capacidad de reducir al mnimo los

recursos usados para alcanzar los objetivos de la organizacin: "hacer las cosas bien".
Para efectos de esta investigacin el concepto de eficiencia consiste en la medicin

de los esfuerzos que se requieren para alcanzar los objetivos. El costo, el tiempo, el uso
adecuado de factores materiales y humanos, cumplir con la calidad propuesta, constituyen
elementos inherentes a la eficiencia.
Medicin de Ja eficiencia
Para Daft (2007) seala
que es difcil medir la
efectividad global
en
las
organizaciones. Las organizaciones son grandes, diversas y fragmentadas; llevan a cabo

muchas actividades de manera simultnea, persiguen metas mltiples y generan muchos
resultados, algunos planeados y otros no intencionados. Adems seala que los directores
determinan qu indicadores medir con el fin de medir la efectividad en sus organizaciones.
A continuacin se van a mencionar tres enfoques establecidos por Daft (2007) los
cuales estn basados en buscar cul es la parte de la organizacin que los administradores
consideran prioritario medir.
Enfoque basado en metas: consiste en identificar las metas de produccin de

una organizacin y evala que tan bien las est logrando. Las metas
importantes a considerar son las operativas.
Enfoque basado en recursos: consiste en la capacidad de la organizacin en

trminos relativos o absolutos, para obtener recursos escasos y valiosos e
integrarlos y administrarlos exitosamente.
68
Enfoque basado en el proceso interno: se mide en funcin de la salud y la

eficiencia interna organizacionaL Una organizacin efectiva tiene un proceso
interno sin problemas y bien lubricado. Los empleados estn satisfechos y
felices.
Como complemento a lo anterior, Vida! (2004), menciona que la eficiencia es un

concepto relativo, que exige sea evaluado en relacin con algo o con alguien. Mide el uso
adecuado de recursos para obtener un producto o servicio. Las principales caractersticas
de los indicadores de eficiencia son:
Estn relacionados con aspectos internos de la organizacin.

Estn dados por el nmero de unidades producidas por unidad de recurso
utilizado, con respecto al nmero esperado de unidades producidas por
unidad de recurso.
Es dada como una medida del manejo de los recursos presentes en el
proceso tales como: materiales humanos, tecnolgicos,
econmicos y
logsticos.
2.3.4.6.
Eficacia
De la mano de la concepcin de eficiencia, se encuentra el concepto eficacia en las

organizaciones, en el que Da Silva (2002), menciona que la eficacia est relacionada con el
logro de los objetivos/resultados propuestos, es decir con la realizacin de actividades que
permitan alcanzar las metas establecidas. La eficacia es la medida en que alcanzamos el
objetivo o resultado.
Para Koontz y Weihrich (2004) el concepto de eficacia se refiere al logro de los

objetivos. Por lo que se puede determinar que eficacia en una organizacin es cuando, se
han alcanzado los objetivos planteados inicialmente, al realizarse las tareas correctamente y
se utilizan la cantidad de recursos disponibles, sin que ste sea un factor determinante para
la consecucin del objetivo.
69
En una concepcin similar Huertas y Dominguez (2008) sealan que la eficacia es la

obtencin de los resultados marcados como objetivos, y puede ser expresado en una
cantidad, en la calidad percibida o .en ambos.
Parafraseando la anterior, se puede decir que eficacia, mide los resultados

alcanzados en funcin de los objetivos que se han propuesto, presuponiendo que esos
objetivos se mantienen alineados con la visin que se ha definido.
Stoner y otros (1996), seala que la eficacia implica elegir las metas acertadas, es
decir es la capacidad para determinar los objetivos apropiados "hacer lo que se debe hacer".
Adicionalmente seala, ningn grado de eficiencia puede compensar la falta de eficacia,
indica Drucker que la eficacia es la clave del xito de una organizacin. Como conclusin se
menciona que antes de dedicarse a hacer algo en forma eficiente, se tiene que estar
seguros de que se ha encontrado algo acertado para hacer.
Vida! (2004), seala que se entiende por eficacia el logro de los resultados
propuestos. Desde la ptica del proceso debe entenderse que todo proceso es una cadena,
que siempre tiene proveedores y clientes este ltimo el que determina el logro de resultados.
Entre los atributos del producto/servicio se encuentran los siguientes:
Calidad: se calcula
por el
porcentaje de aceptaciones,
rechazos
devoluciones que hagan los clientes o usuarios.
Precio: esta medida est dada por la percepcin que tiene el cliente del
beneficio recibido por el producto o servicio.
Oportunidad: cumplimiento en el tiempo de entrega de los productos

solicitados por el cliente. Se mide como el porcentaje de despachos que
estn dentro o fuera del tiempo pactado con el cliente.
70
Confiabilidad (garanta): est relacionada con la garanta del bien o servicio

de que ste funcionar adecuadamente y con la calidad y suficiencia de la
informacin que el cliente recibe para hacer un buen uso del producto o
servicio. Se mide por el porcentaje de reclamos recibidos.
Comodidad: facilidad del cliente para acceder a los productos o servicios de

la empresa. Se mide con encuestas de satisfaccin.
2.3.4.7.
Cultura organizacional
Armenteros y otros (2012), sealan que la cultura para el aprendizaje organizacional

se caracteriza en que cada organizacin desarrolla suposiciones, conocimientos y reglas
que permitan compartir el conocimiento, como oportunidad de desarrollo creando sentido de
pertenencia, facilitando la adaptacin de los empleados, incentivando la generacin y
difusin de nuevos conocimientos, tcito y explicito.
De conformidad a Jo sealado por Koontz y otros (2008) la cultura organizacional es

el patrn general de conducta, creencias y valores que sus miembros comparten. Se le
puede inferir de lo que la gente dice, hace y piensa en el contexto de una organizacin.
La cultura organizacional influye directamente, en la toma de decisiones de cada uno

de Jos miembros de una organizacin, durante el transcurso del tiempo, lo cual genera que
no cambie fcilmente, y promueve un comportamiento particular de sus integrantes,
impulsando valores y principios para lograr un clima propicio para el aprendizaje y la
innovacin.
Para Benjamn (2009), el trmino de cultura organizacional contempla diferentes

aspectos relacionados con el comportamiento de los individuos en una organizacin y
abarca diferentes caractersticas como el conjunto de creencias, actitudes, valores, hbitos,
costumbres y formas de hacer las cosas que comparten los miembros de una sociedad en
funcin de su contexto social y valores que Ja sustentan.
71
En este sentido, se pretende analizar los diferentes componentes de la cultura

organizacional sealados por estos autores, a fin de determinar el comportamiento de la
Central de Radiocomunicaciones y Emergencias y la percepcin que tienen ante diversas
costumbres y prcticas que se realizan en la misma.
Con el propsito de efectuar un anlisis de la cultura organizacional en la Central de

Radiocomunicaciones y Emergencias, se tomar en consideracin aspectos metodolgicos
que permitan desarrollar este estudio.
>
Metodologa
En razn de lo anterior, de conformidad a lo mencionado por Lusthaus y otros (2002),

donde
sealan
que
antes
de
considerar la
manera
de
enfocar una
evaluacin
organizacional, es preciso reflexionar sobre por qu y para quines se realiza. Por lo

general, las evaluaciones son iniciadas por algn patrocinador, inversionista o miembro de
una organizacin o por la organizacin misma. Adems, el desafo final de realizar una
evaluacin organizacional y la implantacin de sus resultados es determinar de qu manera
la intervencin puede mejorar el desempeo de la organizacin.
Con respecto a la metodologa a seguir, Lusthaus y otros (2002) indican que la

evaluacin organizacional sigue la tradicin de una metodologa conocida como "estudio de
casos". Un estudio de caso es una forma cualitativa de evaluar, si bien utiliza datos tanto
cualitativos como cuantitativos.
Un estudio de casos requiere identificar las fuentes de informacin, los instrumentos

que se han de utilizar y las maneras de recopilar informacin, as como de analizar la
informacin. A continuacin se resumen las tareas establecidas por Lusthaus y otros al
(2002):
Fuentes de datos, en un estudio de casos se acostumbra utilizar seis fuentes

de prueba, documentacin, datos de archivo, entrevistas, visitas al terreno,
72
observacin directa y artefactos fsicos (en algunas organizaciones existen

tableros electrnicos con informacin).
Recopilacin de datos, es la creacin de varias bases de datos, con grficos,

cuadros y nmeros, algunos de los cuales se utilizan en el texto; otra
informacin se adjunta como apndice, mientras que otros datos no se
utilizan para nada.
Anlisis de datos, es importante que los evaluadores tengan bien claro que
tipos de anlisis se requieren, donde, por ejemplo, si se requieren analizar
cuestiones de estructura, se separaran los datos relacionados con la
direccin de la junta directiva de los datos de las operaciones.
2.3.5. Control

administrativa, se tomar en consideracin la definicin control como tal, y adems otras
concepciones como evaluacin, Ley de Control Interno N8292, herramientas de evaluacin
e indicadores de gestin.
De conformidad a lo mencionado por Hellriegel y otros (2006), el control es un

proceso por el cual una persona, grupo u organizacin vigila en forma consciente el
desempeo y toma una accin correctiva.
Para Daft (2004), el control organizacional es el proceso sistemtico con que los
ejecutivos
regulan
las actividades para hacerlas compatibles con
las expectativas
establecidas en los planes en los objetivos y en las normas de desempeo.
De igual manera para Robbins y Coulter (2005), el control es un proceso que

consiste en supervisar las actividades para garantizar que se realicen segn lo planeado y
corregir cualquier desviacin significativa.
73
Segn Stoner y otros (1996), la funcin del control es que el gerente debe estar
seguro de los actos de los miembros de la organizacin que, de hecho, la conducen hacia
las metas establecidas. El control entraa tres elementos bsicos, (1) establecer estndares
de desempeo, (2) medir los resultados presentes, (3) comparar estos resultados con las
normas establecidas, (4) tomar medidas correctivas cuando se detectan desviaciones.
2.3.5.1.
Evaluacin
De la mano del control se encuentra la evaluacin, la cual es una prctica

administrativa que se puede aplicar a los procesos de trabajo, proyectos, objetivos, metas, al
recurso humano, entre otros; por lo que en trminos generales la Real Academia Espaola
define el concepto evaluar como la accin de estimar, apreciar, calcular, o sealar el valor
de algo. Por lo que para efectos de esta investigacin se tomar en consideracin la
concepcin de evaluacin del recurso humano, de proyectos y de procesos.
Manucci (2006), explica que la definicin de los procesos de evaluacin consiste en

el diseo de una serie de indicadores de gestin que permiten monitorear el proceso de
redefinir las acciones. A travs de los indicadores se evala el resultado de los procesos
desarrollados y se establece un esquema de prioridades para la redefinicin y creacin de
nuevas acciones.
Desde la perspectiva de la administracin de recursos humanos Robbins y Decenzo

(2002), la implementacin de un sistema de administracin del desempeo es un proceso
para establecer parmetros del desempeo y evaluarlo con el propsito de poder tomar
decisiones acerca de los recursos humanos y presentar la documentacin que fundamente
las acciones tocantes al personal.
Daft y Marcic (2006), sealan que la evaluacin del desempeo comprenden los
pasos de observacin y evaluacin del desempeo de empleados, registro de la evaluacin
y suministro de retroalimentacin al empleado. Durante la evaluacin del desempeo los
administradores talentosos proporcionan retroalimentacin y felicitaciones en relacin con
los elementos aceptables del desempeo de los empleados.
74
En este sentido, desde la perspectiva de la evaluacin de proyectos, Crdoba (2006)

seala que la evaluacin es la medicin de factores concurrentes y coadyuvantes, cuya
natucaleza permite definir la factibilidad de ejecucin del proyecto. La evaluacin de un
proyecto, se fundamenta en la necesidad de establecer las tcnicas para determinar lo que
est sucediendo y como ha ocurrido y apuntar hacia lo que encierra el futuro si no se
interviene.
2.3.5.2.
Ley de Control Interno N8292
En el artculo 1 de esta normativa se establece el contenido y mbito de aplicacin

de la Ley N8292, el cual se detalla a continuacin:
Artculo 1.- Contenido y mbito de aplicacin
Esta Ley establece los criterios mnimos que debern observar la Contralora
General de la Repblica y los entes u rganos sujetos a su fiscalizacin, en el
establecimiento,
funcionamiento,
mantenimiento,
perfeccionamiento
evaluacin de sus sistemas de control interno.
De conformidad con lo establecido en dicha Ley, emitida por la Contralora General

de la Repblica, se define la valoracin del riesgo como la identificacin y anlisis de los
riesgos que enfrenta la institucin, tanto de fuentes internas como externas relevantes para
la consecucin de los objetivos; deben ser realizados por el jerarca y los titulares
subordinados, con el fin de determinar cmo se deben administrar dichos riesgos.
Adems en el artculo 14, se establecen los deberes que tienen los jerarcas y
titulares subordinados con respecto a la valoracin del riesgo, los cuales se detallan a
continuacin:
75
a) Identificar y analizar los riesgos relevantes asociados al logro de los

objetivos y las metas institucionales, definidos tanto en los planes anuales
operativos como en los planes de mediano y de largo plazos.
b) Analizar el efecto posible de los riesgos identificados, su importancia y la

probabilidad de que ocurran, y decidir las acciones que se tomarn para
administrarlos.
c) Adoptar las medidas necesarias para el funcionamiento adecuado del

sistema de valoracin del riesgo y para ubicarse por lo menos en un nivel de
riesgo organizacional aceptable.
d) Establecer los mecanismos operativos que minimicen el riesgo en las

acciones por ejecutar.
Adicionalmente, la Ley N8292 en su artculo 18 seala que todo ente u rgano

deber contar con un sistema especfico de valoracin del riesgo institucional por reas,
sectores, actividades o tarea que, de conformidad con sus particularidades, permita
identificar el nivel de riesgo institucional y adoptar los mtodos de uso continuo y
sistemtico, a fin de analizar y administrar el nivel de dicho riesgo.
Para Fiorito (2006), investigador argentino, seala que el trmino riesgo se utiliza en
general para situaciones que involucran incertidumbre, en el sentido de que el rango de
posibles resultados para una determinada accin es en cierta medida significativo.
Para Cuello y otros (2008), todas las definiciones de riesgo llevan a pensar que en
una situacin riesgosa existen muchos elementos que es necesario analizar para poder
llegar a controlarlo (objetivos, probabilidad, incertidumbre, efectos), y si bien los riesgos
pueden traer consecuencias negativas, no tomarlos en algunas ocasiones puede ser un
riesgo en s mismo, pues se pueden perder oportunidades que podran traer mayores
beneficios.
76
Segn Soldano (2008), la definicin de riesgo corresponde a la probabilidad de que

una amenaza se convierta en un desastre.
Es importante tomar en consideracin, las diferentes maneras en )as que se puede

administrar un riesgo, a fin de minimizar su impacto negativo, as como la implementacin
de acciones que revertir los efectos negativos. Adicionalmente, en las organizaciones debe
existir una adecuada administracin de los riesgos, la cual tiene que estar incorporadas en
los diferentes procesos y procedimientos ejecutados dentro de la organizacin.
2.3.5.3.
Indicadores de gestin
Para Benjamn (2007), los indicadores de gestin en el proceso administrativo

evalan en trminos cualitativos y cuantitativos el puntual cumplimiento de sus etapas y
propsitos estratgicos a partir de la revisin de sus componentes.
En este sentido, Manucci (2006), seala que los indicadores son los factores de
evaluacin que se utilizan para analizar el desempeo, la ejecucin o el desarrollo de
determinadas
intervenciones
especficas.
Los
indicadores
especficamente para evaluar determinadas acciones,
se
pueden
disear
o bien se pueden
importar
indicadores de otras reas (rentabilidad, market share, indicadores financieros, etc.) para
utilizarlos en la lectura de evaluacin.
Para Soldevila y Roca (2004), indican que los indicadores de gestin pueden ser los
siguientes:
Indicadores internos y externos: los primeros controlan la evolucin de las

variables referidas a hechos que se producen fuera de la organizacin. En
cambio, los indicadores internos controlan la evolucin de variables y de
hechos que se producen dentro de la organizacin.
1ndicadores cuantitativos y cualitativos: un indicador cuantitativo se concibe

como aquel que mide el resultado del comportamiento de un factor clave,
77
expresando la magnitud numricamente. Los indicadores cualitativos no

utilizan una magnitud numrica, sino que se basan en la descripcin
cualitativa de una situacin o en los caracteres que diferencian a una
situacin o variable determinada.
Indicadores
monetarios
no
monetarios:
miden
el
resultado
del
comportamiento de un factor clave en trminos monetarios como una

magnitud de medida, ya sea con referencia a ventas, costes, inversin, etc.
Un indicador no monetario mide la actuacin en trminos diferentes.
Indicadores financieros y no financieros: los financieros tienen la cualidad de

relacionar la evolucin de un factor clave con la situacin econmica y la
situacin financiera de la organizacin.
Lo anterior, con el fin de identificar las debilidades presentadas en los distintos

procesos y procedimientos de trabajo ejecutados en el departamento, as como determinar
si las funciones realizadas concuerdan o responden a lo establecido en la normativa vigente.
A raz de lo anterior se pretende describir y analizar componentes administrativos de

la CRE relacionados con la planeacin como la misin, visin, polticas, valores, objetivos,
metas, estrategias y presupuesto. En lo correspondiente a la organizacin se busca efectuar
un anlisis y diseo de la estructura organizacional actual, as como realizar el
levantamiento, diagramacin y anlisis de los procesos y procedimientos de la unidad, as
como realizar un anlisis del recurso humano, de los puestos de trabajo, y la especializacin
del trabajo. Desde la perspectiva del componente de la direccin, se procura elaborar un
anlisis del desempeo organizacional, buscar una estandarizacin de los procesos,
procedimientos y actividades de trabajo, asf como medir la productividad, eficiencia y
eficacia de la unidad, acompaada de un anlisis integral de la cultura organizacional
presente en el centro de trabajo. Asimismo, desde el punto de vista del control de espera
verificar la aplicacin de la Ley de Control Interno, as como identificar la existencia de
sistema de evaluacin en los procesos de trabajo.
78
Una vez realizado
el anlisis de cada uno de los aspectos mencionados
anteriormente, se presentar una propuesta con recomendaciones de mejora en la gestin

administrativa y operativa que permita la optimizacin de recursos y mejorar los niveles de
eficiencia en la unidad. Esta propuesta ser presentada al superior jerrquico de la CRE, es
decir, la Jefatura del rea Servicios Generales de la CCSS, el cual tiene la competencia
encomendada para autorizar la implementacin inmediata de algunas recomendaciones
expuestas. Adems, podr elevar a los niveles superiores dicha propuesta, a fin de que sea
valorada por los jerarcas y se defina la aprobacin o no de los recursos, poltica y
modificaciones propuestas.
79
CAPTULO 111
PERFIL DE LA CENTRAL RADIOCOMUNICACIONES
Y EMERGENCIAS DE LA CAJA COSTARRICENSE
DE SEGURO SOCIAL
En este captulo se describe la situacin actual presente en el proceso administrativo

de
la
Central
Radto-comunicaciones y
Emergencias,
recup-Handu -lus- -pyuc-esus- y-
procedimientos existentes, identificando el propsito de la unidad de trabajo y su aporte para

el cumplimiento de la misin y visin de la institucin, as como el establecimiento de
objetvos y metas de la unidad de trabajo.
Adicionalmente, se procura sealar distintos aspectos presentes en los puestos de

trabajo, as como la distribucin del trabajo existente en la unidad y la especializacin del
mismo, como complemento a estos factores se har un estudio de la distribucin en planta
de la Central, en funcin de los procesos y procedimientos ejecutados en la misma.
En este sentido, se presenta el comportamiento del entorno organizacional de la

unidad, por medio de la descripcin de la cultura organizacional, a la vez se explica el
desempeo organizacional de los distintos funcionarios de la Central Radiocomunicaciones
y Emergencias, a fin de encontrar elementos de productividad, la satisfaccin de los
funcionarios, eficiencia y eficacia, entre otros.
Tambin, se describen distintos aspectos del sistema de control interno y su relacin

con la normativa vigente, as como la aplicacin de herramientas de evaluacin.
3.1.
Estructura de la Central Radiocomunicaciones y Emergencias
80
En este enunciado se presenta un diagnstico de la situacin actual de la Central

Radiocomunicaciones y Emergencias, en la que se toma como referencia los elementos que
contemplan el proceso administrativo, as como los componentes que conforman la
pJqneacin, organizacin, direccin y control de este centro de trabajo.
Como complemento se presenta una matriz de mandatos, la cual contempla aquellas

disposiciones o lineamientos establecidos en la Ley de Creacin del Sistema de
Emergencias 9-1-1 y la Ley General de Telecomunicaciones, as como las sealadas en el
Manual de Organizacin de la Direccin Servicios Institucionales, las cuales inciden
directamente en el accionar administrativo y operativo de la Central Radiocomunicaciones y
Emergencias.
Dentro de los componentes inmersos en la planeacin se procede a identificar y

describir los siguientes:
3.1.1. Misin
La misin de la CRE no est establecida en un documento oficial, sin embargo en el

centro de trabajo se encuentra visible un documento ubicado en una de las pizarras de
informacin, el cual indica que la misin es la siguiente:
"Dar un servicio eficiente y oportuno, fas 24 horas del da a nuestros usuarios, tanto a
nivel institucional como nacional, en el rea de la radiocomunicacin y en la
coordinacin de la atencin de las emergencias."
Esta misin no se encuentra debidamente autorizada por un superior jerrquico del

centro de trabajo, sino que la misma naci como una iniciativa por parte de los
colaboradores para establecer de alguna manera la razn de ser del departamento.
Una vez aclarado este aspecto y tomando en consideracin esta iniciativa es la nica
misin presente en la unidad, se procede a efectuar el anlisis de la misma, en la que se
destaca que el grupo de clientes o usuarios a los que se dirige el servicio de la Central de
81
Radiocomunicaciones y Emergencias, son las diferentes unidades de la Caja Costarricense

de Seguro Social, principalmente las dependencias adscritas a la Gerencia Mdica, las
cuales corresponden a Hospitales, reas de Salud y EBAIS de la institucin. Otro de los
usuarios que requieren con mayor r'.)gularidad los servicios suministrados por la Central, es
el Programa Institucional de Emergencias, ya que solicitan la prestacin del servicio cada
vez que se presenta un incidente a nivel institucional o en una regin especfica, asimismo
para el desarrollo de talleres o capacitaciones en manejo de emergencias a diferentes
unidades de la institucin.
Adicionalmente, existe otro grupo de clientes o usuarios para la Central, que no

forman parte de la estructura organizativa de la institucin, las cuales corresponden a
instituciones externas como Cruz Roja, Bomberos, Comisin Nacional de Emergencias,
Fuerza Pblica y el Organismo de Investigacin Judicial.
En la misin de la Central se puede apreciar que se menciona a quin le brindan el

servicio, ya que la misma indica "Dar un servicio eficiente y oportuno, las 24 horas del dia a
nue~tros
usuarios, tanto a nivel institudonal como nadonal" (lo resaltado en negrita no
corresponde al original), esto hace referencia a que en la descripcin de esta misin se

enfoca al grupo usuarios que utilizan con mayor frecuencia el servicio.
3.1.2. Visin
Al igual que la misin, el centro no cuenta con una visin aprobada y formalizada por
un superior jerrquico, sino que la misma surge como iniciativa por parte de los
colaboradores para establecer un rumbo a seguir, a continuacin se describe la visin que la
Central Radiocomunicaciones y Emergencias estableci para sus propsitos internos:
"Somos Ja Sub-rea encargada de brindar y coordinar Ja comunicacin inalmbrica,

tanto en el mbito rutinario y administrativo, as como en Ja atencin de las eventuales
emergencias a nivel institucional como nacional.
11
82
3. 1.3. Po lticas
En la Central Radiocomunicaciones y Emergencias, no se evidencia la definicin o

elaboracin de polticas generales propias de la unidad. Sin embargo, en entrevistas
realizadas al Sr. Dennis Obando Femndez. supervisor de la CRE, menciona que existen
polticas o directrices especficas para la ejecucin de los procesos de trabajo que se
encuentran documentados en la unidad.
Ante esta situaci n es importante sealar que en la revisin efectuada a los procesos
documentados en la unidad, se detecta un enunciado que indica "politicas y directrices". los
cuales se incluyen en el proceso sustantivo denominado Servicio de comunicacin ante
situaciones de inters institocional y nacional'\ y en los procesos complementarios llamados

"Coordinacin traslado areo de pacientes en estado critico''. "Coordinacin traslado
terrestre de pacientes a centros hospitalarios" y "Coordinacin para la atencin de
emergencias nacionales (desastres naturales) y eventos especiales".
Tal y como se puede apreciar en esta revisin efectuada a los procesos

documentados CRE, se puede determinar la existencia de polticas operativas que son
utilizadas durante la ejecucin de labores ordinarias de los colaboradores de la unidad.
Asimismo. se observ si realmente los colaboradores obedecen estos lineamientos

durante la ejecucin de sus procesos de trabajo, por lo que en el siguiente cuadro se
presenta un .consolidado de los 12 lineamientos denominados "polticas y directrices"
identificados y se presentar en qu casos se logr identificar el acatamiento de estas
disposiciones.
Tabla 5 : Con solidad o de p o lticas y d i rectrices

N
" Polticas y Directrices"

La solicitud de traslado areo de un paciente debe ser
Documento en el que se
encuentra documentado
Proceso Sustantivo
pronunciada por un mdico de la CCSS, el cual debe

brindar su respectivo nmero de cdigo de mdico.
Servicio de comunicacin ante
83
La coordinacin de traslado areo se brinda nicamente
situaciones de inters
para aquellos pacientes con estado de salud crtico
institucional y nacional
(criterio mdico), y para la realizacin de labores

humanitarias segn las necesidades de la poblacin.
La informacin sobre el estado de salud de paciente
debe provenir de un paramdico de Cruz Roja o de un

Mdico con su respectivo cdigo.
El traslado de pacientes es de ndole confidencial, con el
fin de respetar la privacidad del mismo.

Se debe pedir Jos datos de Ja persona que solicita la
colaboracin o el apoyo.
La solicitud de traslado areo de
un paciente debe ser
pronunciada por un mdico de la CCSS.
Proceso Complementario
Se debe asignar un nmero de consecutivo al formulario
"Servicio traslado areo para pacientes en estado crtico".
Coordinacin traslado areo de
pacientes en estado crtico

La informacin sobre el (diagnstico y estado general del
paciente a trasladar) debe provenir de un paramdico de
Cruz Roja o del cuerpo de bomberos y el estado del
paciente abordado en nuestra Institucin debe provenir

de un Mdico con su respectivo cdigo.
Se debe pedir los datos de la persona que solicita la
10
colaboracin o el apoyo.
Coordinacin traslado terrestre

de pacientes a centros
hospitalarios

11

En los casos de requerirse la radiocomunicacin para los
12
Eventos Especiales, se coordina mediante solicitud

directa de Ja Jefatura inmediata, Direcciones Regionales
o Gerencias.
Coordinacin para la atencin de

emergencias nacionales
(desastres naturales) y eventos
especiales
84
Como se puede apreciar en el cuadro anterior, en la CRE se tiene establecidas

polticas, las cuales corresponden a lineamientos especficos para la ejecucin de sus
procesos de trabajo. Sin embargo, se detecta que las polticas con los numerales del 1 al 5
que corresponden al proceso sustantivo son un consolidado de la aplicacin de los otros tres
procesos complementarios, por esta situacin se repiten dichas directrices.
3.1.4. Valores
La Caja Costarricense de Seguro Social, cuenta con la definicin de valores

institucionales, los cuales se encuentran publicados en su pgina web se sealan a
continuacin:
Tabla 6: Valores institucionales de la CCSS
Dignidad
Excelencia
Est relacionada con el honor y el respeto, elementos
Es
que deben guiar la actuacin de los funcionarios de la
sobresalen en mrito o estimacin y que estn
Institucin. Toda accin del sujeto est en relacin
acordes con los parmetros de eficiencia, eficacia y
con
productividad establecidos en la Institucin.
los
dems,
por
eso
la
dignidad
no
se
realizar
acciones
de
calidad
superior
que
conceptualiza en trminos individualistas. Como seres

sociales, sta debe ser vista dentro de la interaccin
entre el sujeto con otros individuos y con l mismo.
Lealtad
Integridad
Es la obligacin de los funcionarios de cumplir con lo
Se presenta cuando el funcionario acta en forma
que exigen las leyes de la fidelidad, la discrecin y
recta, intachable, en concordancia con las normas
del honor.
sociales y legales establecidas.
Transparencia
Responsabilidad
Se refiere a que las actuaciones de los funcionarios en
Capacidad
cualquier asunto institucional y de cualquier orden, se
reconocer y aceptar las consecuencias de un hecho
deben
realizar
en
forma
evidente,
clara,
sin
ambigedad y que no permitan dudas.
Honestidad
realizado
existente
libremente.
en
Es
todo
la
funcionario
obligacin
de
para
los
funcionarios para cumplir con sus responsabilidades.
Compromiso
Se refiere a la capacidad de una persona para.
Est conceptualizado como la importancia de cumplir
comportarse y actuar en forma decente, decorosa,
fielmente con la obligacin contrada, la palabra
justa y honrada.
dada, la fe empeada.
85
Respeto
Empata
Es la obligacin que tenemos todos los funcionarios de
Es situarse en la posicin y situacin del otro, para
respetar el derecho de los dems (compaeros y
tratarle de acuerdo con sus necesidades. La empata
usuarios),
es el sentimiento de participacin efectiva de una
a la honra,
al buen nombre,
reputacin, a la intimidad personal y familiar.
a la
persona en la realidad que afecta a otra.
Fuente: Caja Costarricense de Seguro Social
3.1.5. Objetivos
En este apartado se pretende analizar la existencia de objetivos en la Central

Radiocomunicaciones y Emergencias, as como evaluar y constatar el cumplimiento de los
mismos por parte de los colaboradores de la CRE.
En revisin de la documentacin del centro de trabajo no se pudo evidenciar la

existencia de objetivos generales ni especficos por parte de la CRE, sin embargo el Area
Servicios Generales es el superior jerrquico de la unidad, la cual incluye dentro de su Plan
Anual Operativo (PAO) los objetivos de las diferentes departamentos adscritos a dicha
unidad, stos se encuentran establecidos en la Matriz de Desempeo, Seguimiento,
Evaluacin y Vinculacin PND-PEI con Plan Operativo - Presupuesto 2012-2013.
Con base en Jo anterior, se logr identificar el siguiente objetivo asignado a la CRE

para el periodo 2012-2013 en Plan Anual Operativo del Area Servicios Generales:
"(. ..)
OU 9. Implementacin de la plataforma de informacin del Sistema de

Emergencias 9-1-1"
3.1.6. Metas
En el numeral anterior, se describieron y analizaron los objetivos establecidos en la

elaboracin del Plan Anual Operativo de los periodos 2011 y 2012, sin embargo para el
anlisis de las metas, nicamente se tomar en consideracin las definidas para el periodo
86
2012, ya que para el periodo 2011 no se evidenci la existencia de metas en Ja Central

Para el periodo 2012 el rea Servicios Generales defini en su Plan Anual Operativo
una meta para Ja Central Radiocomunicaciones y Emergencias, la cual se detalla a
continuacin:
"(. . .)
9.1Que durante Jos aos 2012 y 2013 se implemente en un 100% la plataforma
de servicio del Sistema de Emergencias 9-1-1. ( .. .)"
3.1.7. Estrategias
Entre
los hallazgos
documentales,
se
encuentra
el
documento
institucional
denominado "Una CCSS renovada hacia 2025", en el que se establecen entre otras cosas,
el Planeamiento Estratgico Institucional y Programacin de Inversiones, dichas estrategias
y lineamientos estratgicos se encuentran agrupadas en cinco perspectivas, para un total de

26, las cuales se sealan a continuacin:
a. Estrategias y lineamientos estratgicos desde la perspectiva de los usuarios.

b. Estrategias y lineamientos estratgicos desde la perspectiva de los recursos
humanos.
c.
Estrategias y lineamientos estratgicos desde la perspectiva financiera.
d. Estrategias y lineamientos estratgicos desde la perspectiva del desarrollo cientfico

tecnolgico.
e. Estrategias y lineamientos estratgicos desde la perspectiva organizacional.
En otro orden de ideas, en diferentes revisiones realizadas a la documentacin de la

CRE, no se evidenci la definicin o elaboracin de estrategias propias de la unidad, ni que
las mismas estuviesen divulgadas dentro del centro de trabajo.
87
En entrevistas realizadas al Sr. Dennis Obando Fernndez, supervisor de la CRE, se

indica que el despacho no tiene documentadas estrategias que establezcan normas o
lineamientos a seguir por parte de los colaboradores de la unidad, por lo que no presentan
estrategias como programas generales .de accin y utilizacin de recursos, para conseguir
los objetivos generales a largo plazo en una planificacin, segn lo seala Lpez (1998).
3.1.8. Presupuesto
Entre los hallazgos se pudo verificar que la Central Radiocomunicaciones y

Emergencias no tiene asignado presupuesto propio para el desarrollo de sus funciones, ya
que dependen administrativamente del rea Servicios Generales. En este sentido, para el
periodo 2012 se le asign un total de 3.089.585.217.09 anuales para ejecutar las tareas
encomendadas.
Adicionalmente, este presupuesto es distribuido entre el rea Servicios Generales y

sus cinco unidades adscritas, las cuales son la Sub-rea Transportes, Sub-rea Taller
Servicio
Automotriz,
Sub-rea
Archivo
Correspondencia
Institucional,
la
Central
Radiocomunicaciones y Emergencias y la Central Telefnica, lo cual implica que el

otorgamiento de recursos debe ser priorizado por el ASG.
Se procedi a realizar una entrevista a la funcionaria encargada de presupuesto del

rea Servicios Generales, a fin de conocer las partidas presupuestarias en las que se
destina recursos financieros a la CRE, por lo que en el siguiente cuadro se presenta el
detalle de las partidas presupuestarias, segn la clasificacin interna de la CCSS, en la que
se destinan recursos a la unidad en estudio.
En entrevista realizada a la Sra. Carmen Julia Cspedes, encargada de presupuesto

del rea Servicios Generales, se le consulta sobre la posibilidad de conocer el gasto en las
distintas partidas presupuestarias correspondiente a la CRE, sin embargo dicha funcionaria
'
seala que este dato no se puede obtener, ya que el sistema in~titucional de presupuesto
carece de esta opcin para obtener dicha informacin.
88
En otro orden de ideas, en revisin de las partidas presupuestarias destinadas a la

operacin de Ja CRE, corresponden a diferentes rubros de operacin, entre los cuales se
puede
destacar
salarios,
tiempo
extraordinario,
viticos,
recargos
nocturnos,
telecomunicaciones, mantenimiento de vehculos y equipo, materiales y suministros de

oficina, entre otros.
Dentro de Jos componentes inmersos en la organizacin se procede a identificar y

describir los siguientes:
3.1.9. Estructura organizacional y organigrama actual
Tomando como referencia el organigrama oficial de la institucin ms actualizado (a

diciembre de 2011 ), se puede determinar que Ja CCSS, se encuentra estructurada en el
siguiente orden jerrquico:
Junta Directiva y 2 unidades de asesora
Presidencia Ejecutiva y 2 unidades de asesora
Gerencias (6)
Direcciones de Sede (36)
Direcciones Regionales (12)
reas de Sede (106)
Hospitales, reas de Salud, Sucursales, Centros Especializados
En la siguiente figura se presenta el organigrama institucional actualizado a

diciembre 2011.
89
Ilustracin 10: Organigrama Institucional CCSS

c,t.,.,:.cc :r:...e;;cE.M:: oEu~P.C :.XIA\.
cr:c~.1i~~AV ... INS':":1"_:
:>NA.l
: 1CEXE~-:-01
-"'"'"'-
....-;.-
.... t<J.-.r
to .-a..:- ..-..
..,._,..;;r
'
Fuente: Caja Costarricense de Seguro Social
--- L::::=:i - - - -/ - -- - ----
--- )
.--..,L.;
En la siguiente figura se presenta la relacin jerrquica existente entre la CRE y las

dems unidades de la CCSS,
mximo
de
la
institucin .
en el que se describe desde el nivel superior jerrquico

hasta
llegar
al
nivel
correspondiente
la
Central
Ilustracin 11 : Relacin jerrquica CCSS-Central Radiocomunicaciones y
Emergencias
Junta
Directiva
Sistem<1 Polltico y
de Fisc<1llzacin
Presidencia
Ejecutiva
1
Gerencia
Administrativ<1
Sistema Politico y
de Fscalzacin
Sistema de
Administracin
J
Sistema
Decisorio
Direccin Servicios
Institucionales
1
re<> Servicios
Generiles
1
Ce ntral
Radiocomunicaclone s
y Emercencias
Sistema
Operativo
Sistem<1
Operativo
--
Fuente: Elaboracin propia
Se aclara que los niveles de estructura establecidos por la Direccin de Desarrollo

Organizacional de la Caja Costarricense de Seguro Social, corresponden a:
91
Presidencia Ejecutiva
Gerencias
Direcciones de Sede
reas de Sede
Sub-reas de Sede
Como se puede apreciar, la Central Radiocomunicaciones y Emergencias no cuenta

con el perfil de Sub-rea de Sede. sin embargo la misma depende jerrquicamente del rea
Servicios Generales. Por lo anterior, parte de la propuesta de mejora que se pretende
desarrollar en este trabajo , consiste en exponer la necesidad institucional y los recursos
requeridos para que la CRE pueda encontrarse dentro de los perfiles de estructura
establecidos por la institucin.
En otro orden de ideas, la organizacin interna de la CRE, se compone de un

supervisor y seis operadores de radio, laborando en los tres turnos de la jornada laboral,
dicha organizacin se demuestra en la siguiente figura:
Ilustracin 12: Organizacin Interna de la Central Radiocomunicaciones y

Emergencias
___ ----...... _....

Superv;sor
~ de Radio .
1
._
Operador
d e Radio
Operador
de Radio
Operador
de Radi o
_ ._
Operador
Operador
de Radio
de Radio
Operador
de Radio
Fuente: Elaboracin propa.
3.1.10. Procesos y procedimientos
92
Antes de iniciar con la identificacin de los procesos y procedimientos que han sido
levantados en ta Central Radiocomunicaciones y Emergencias, es importante tomar en
consideracin lo establecido por distintos autores en relacin con la descripcin de cada
concepto como tal, en el que Palacios (2005), seala que los procesos pueden ser
entendidos como el conjunto de procedimientos, secuenciados, interrelacionados y
cronolgicamente dispuestos, con una naturaleza propia y defina, cuya pncipal
caracteristica es la bsqueda de los objetivos organizacionales, directa o indirectamente.
Entre los aspectos investigados, es importante destacar que la Direccin Servicios

Institucionales solcit a las reas adscritas el levantamiento de sus procesos sustantivos,
para lo cual rea Servicios Generales estableci en total cinco procesos sustantivos, entre
ellos se encuentra uno relacionado con las funciones de la CRE , el cual fue aprobado por
dicha Direccin el 31 de agosto de 2011 .
Asimismo, el rea Servicios Generales, levant tres procesos complementarios de la

Central Radiocomunicaciones y Emergencias, los cuales fueron aprobados en la misma
fecha .
Otro de los hallazgos realizados, es que en el rea Servicios Generales y en la

Central Radiocom unicaciones y Emergencias, se carece de manuales administrativos o
manuales de procedimientos que constituyen medios valiosos para la comunicacn y
registro de la informacin referente a las principales funciones del centro de trabajo.
En este sentido, los procesos que se encuentran documentados en la Central

Radiocom unicaciones y Emergencias corresponden a un proceso sustantivo y tres procesos
complementarlos, los cuales se detallan en el siguiente cuadro:
Tabla 7: Identificaci n de p rocesos levantados en la CRE
Cdigo
GA-DS 1-ASG-5004
DSl-ASG-SAR-C01
Nombre
Servicio de Comunicacin ante situaciones
de inters Institucional y Nacional.
pacientes en estado crtico.
Clasificacin Interna
Proceso Sustantivo
93
DSl -ASG-SAR-C02
DSl-ASG-SAR-C03
Coordinacin traslado terrestre de

oacientes a centros hospitalarios.
Comunicacin para la atencin de
Emergencias Nacionales (Desastres
Naturales) y Eventos Especiales.
Fuente: Elaboracin p rop ia.
El proceso sustantivo y los procesos complementarios mencionados anteriormente,

establecen la forma de trabajo para desarrollar diferentes funciones, las cuales se ilustran en
la siguiente figura:
Ilustracin 13: Procesos sustantivos y complementarios documentados en la CRE

Coordinacin de traslado
areo de pacientes en
estado critico de salud
Coordinacin traslado
terrestre de pacientes a
centros hospitalarios
Comunicacin para la atencin

de Emergencias Nacionales y
Eventos Especiales
P~OC~SOSVSTANTIVO
Fuente: Ela.boracin p ropia.
En la presente investigacin se logr identificar los procesos que han sido levantados
en la CRE. los cuales son ejecutados a diario en el centro de trabajo. Asimismo, en este
94
apartado se pretende identificar aquellas prcticas de la unidad que no han sido

debidamente documentadas con una metodologa especfica aplicada.
A continuacin se presenta un detalle de aquellas actividades desarrolladas en la

CRE que no han sido documentadas ni levantadas en un proceso o procedimiento formal, la
identificacin de estas procedimientos se obtuvo a travs de la observacin directa de las
actividades realizadas durante el desarrollo del presente estudio, as como a las entrevistas
realizadas a los distintos funcionarios de la CRE, as como a sus superiores jerrquicos
dentro de la institucin.
a. Procedimiento para la instalacin de equipo de radiocomunicacin.

b. Procedimiento para la atencin de incidentes que ingresan por la lnea 9-1-1.
c. Procedimiento para la revisin y evaluacin del sistema de radiocomunicacin.
3.1.11. Diagramacin de procesos de Ja CRE
A continuacin se presentan los smbolos utilizados en el levantamiento de procesos

realzado en la Central Radiocomunicaciones y Emergencias:
95
Ilustracin 14: Ejemplo de diagrama de flujo CRE- Proceso- Servicio de comunicacin

ante situaciones de inters institucional y nacional
__..,_
OV.ORAMA CE PRC>Clil:O 6ERVlCIO Ot ccwu-.ic.i.c :oN Ah"TO:" Tl..ACIONlil: ::lli
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...,.., -v,""' -('11
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~11.s <!t
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Re-isJ la lmrNon 1e;cstrec:3 en1:1 :iOc--.ia

f'l~lt m r it 'li t9MI' ~ ln1 1m..nn 11 ;l;un~
unidad ~e 1ac~e u al;una Qh 1ri?ti1ucin
our;h:o quo aol lo 1caul~ra 1 de 5e1necesano lo
onA:i.
fin tHit r 10\.MO
......
l )(rtCrSlll
---
Fuente: Centra l Radiocomunicaciones y Emergencias, CCSS. Proceso GA-DS1-ASG-S004.
De lo anterior, se puede identificar que las principales figuras utilizadas son las
siguientes.
Tabla 8: Descripcin de la simbologa utilizada en los procesos de la CRE
96
Representa la ejecucin de una actividad.

1
Representa la realizacin de una pregunta.

4
Significa la elaboracin de un documento y que toda

informacin debe ser registrada.
Representa el fin del proceso.
A continuacin en la siguiente figura se presenta el significado de la smbologa

utilizada en la Norma ANSI para la elaboracin de diagramas de flujo:
Tabla 9: Simbologa utilizada en la Norma ANSI

Smbolo
D
CJ
Sl<mlflcado
Inicio/ Fin
Operacin / Actividad
Documento
o.to..
Almacenamiento f Archivo
DfOCP.50,
rP.allza~ln
(I~
relativas
1Jroce!11111le!lto.
Represe11ta rn~rquter
genere
11n
t11ir
<IOtlm)e1ito <fui? eiitra. st?
dP.
t1\.IH.c~.
salga
ln!llC<" l,l S<lllcld y

tltos,
ciE>I
e-nt~d .11
d~
Oec.lsln
Lineas de flujo
o inforn1ad11
""de11tro ele un ,;rct,lvo.
CfCU!l1i?l1to
11u llC1 lit\ printo !lo?ntro di=I flujo ~r,

qL1e son poslules vMIO$ c."ninos
,;ltenH t!vos.
Conectd los sl111hol05 SP.'lanclo

Conec\01-
ctebo
f.l~1>res~1't<'
Conector
clt?
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p,.\y_lnn. E11tza dos
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"n
COflSt:i'Cl1\IVOS
Conector de pgina
~I
~n que s~ clE'b-?n r~allzar

l~s <ilHintas op~racio 11t'.l"i-
orden
0~(11 1 '~ .
ro
ro?prese11to
u:id 01~'<lc ln o
,,e ti vicia ti
se
del
ln<llca el teposi;o p.;1ma11ente de
~!':\
!l\1folo <I;;>
11n~I
i:~ror'? 'li n,iet' tn
~~"
l Para ,.,e se umza?

Indica '11 inicio y el
dio<]raina de flL~ o.
la
~"
'
l\11Smti
pi1SOS no
UIM
mlsni"
COl1ttnLt!Cfo(I cli?l
o~ra
RO?JJt1Seql, t lld conexi11
~(fina,
o e1l tac~
con on~ hoja clifer~nte '=fl lq

continua f?i <ilt1'oron_
l a d~ f!wo ~
q ~1i;.
Fuente: Gua para la elaboracin de diagramas de flUJO - M1msterio de Planificacin Nacional y Poltica Econmica.
2009.
97
3. 1.12. Administracin de Recurso Humano
Para efectuar el anlisis del recurso humano perteneciente a la CRE, es importante

tomar en consideracin la percepcin de Rodrguez (2007), la cual indica que la
administracin de recursos humanos consiste en la planeacin, reclutamiento, seleccin,
administracin de sueldos, capacitacin, relaciones laborales, higiene y seguridad en las
organizaciones. Entre sus principales objetivos se encuentra regular de manen=1 j usta y
tcnica las diferentes fases de las relaciones laborales de una organizacin, para promover
al mxi mo el mejoramiento de bienes y servicios producidos.
Asimismo, Mondy y Noe (2005) sealan la existencia de cinco reas funcionales que
hacen eficaz la administracin de recursos humanos. En este sentido, en el presenteenunciado se pretende identificar, en primera instancia las caractersticas propias del
recurso humano de la CRE, y como segunda parte se va a desarrollar un anlisis que
permita determinar el nivel de cumplimiento de estas cinco areas funcionales dentro de la
administracin del recurso humano de la Central Radiocomunicaciones y Emergencias
dentro de la Caja Costarricense de Seguro Social.
Segn lo mencionado anteriormente, la unidad cuenta con el siguiente personal

operativo encargado de ejecutar las diferentes actividades de la Central, los cuales se
detallan
a continuacin:
Tabla 10: Recurso Humano de la Central Radiocomunicaciones y Emergencias

N Plaza
27402
27236
21343
26457
Descripcin
SupeNisor de
Radiocomunicaciones
Operador de
Nombre
Condicin
Obando Fernndez Dennis
Propiedad
Camacho Calvo Freddy
Propiedad
Elizondo Calderon Ronney
Propiedad
Esquive! Valverde Reinaldo
Propedad
Radiocomunicaciones
Operador de
Radiocomunicaciones
Operador de
98
00993
27240
34291
Radiocomunicaciones
Operador de
Radiocomunicaciones
Operador de
Radiocomunicaciones
Operador de
Radiocomunicaciones
Marn Zeledn Steven
Propiedad
Mndez Hernndez Edward
Propiedad
Zamora Soto Vriato
Propiedad
!
Fu ente: Elaborac1on propia.
Como se puede apreciar en este cuadro, el grupo de trabajo de la CRE est

compuesto por seis operadores de radiocomunicaciones y un supervisor, para un total de
siete funcionarios.
3.1.13. Puestos de trabajo
Para efectuar una identificacin de los puestos de trabajo, es importante tomar en

consideracin lo establecido por De Miguel (2005), en el que el diseo de los puestos de
trabajo sirve para fijar las actividades a realizar en el mismo, adicionalmente seala que es
importante por dos motivos, ya que agrupa las actividades de forma razonable , buscando la
eficiencia de la organizacin, y tambin porque puede influir sobre la motivacin de los
empleados.
Asimismo, para la identificacin de los puestos de trabajo se implementaron los

mtodos descritos por Roig (1996), en el que principalmente se utilizaron los mtodos
directos, los mismos se detallan a continuacin, as como las acciones realizadas:
Mtodos interrogativos: aplicacin de entrevistas formales e informales al personal

de la CRE, con el propsito de conocer las tareas desarrolladas.
Mtodos de observacin: se observa la ejecucin de las actividades diarias de los

funcionarios de la CRE, con el fin de determinar las caractersticas del puesto que
desempean y el cumplimi.ento de las mismas
99
Adicionalmente, al realizar una investigacin en la normativa interna de la institucin,

se descubri que en el Manual Descriptivo de Puestos de la CCSS se establece el perfil
ocupacional de los funcionarios de la Central Radiocomunicaciones y Emergencias, los
cuales se detallan a continuaci!il:
Operador de radiocomunicacin
En la naturaleza del trabajo se indica que le corresponde realizar lo siguiente:
"Opera equipo de radiocomunicacin para el envo y verificacin de informacin

y
canalizarla
al nivel correspondiente
en situaciones normales y
de
emergencia."
Asimismo,
las
tareas
que
les
corresponde
realizar
los
operadores
de
radiocomunicacin, se encuentran las siguientes:
"Recibir y canalizar las llamadas, que entran por medio del radio al nivel
jerrquico correspondiente.
Conocer Ja ubicacin de las repetidoras en Ja geografa del pas.
Responder a las !Jamadas de emergencia que recibe en Ja central en Jos

equipos, especialmente diseados con ese objeto.
Evaluar con exactitud Ja solicitud de ayuda de emergencia.
Capturar Ja informacin pertinente en una pantalla de computador segn

procedimientos de informe de incidentes, que figuran en el manual operacional.
Aprender de memoria los cdigos ms frecuentes y ms importantes del

manual operacional.
100
Transferir las llamadas al despachador de respuesta de emergencia o unidad

correspondiente.
Informar de inmediato al supervisor acerca de cualquier circunstancia especial,

como son problemas tcnicos.
Coordinar y establecer el contacto con Jos hospitales y mdicos disponibles.
Efectuar otras tareas relacionadas con el cargo."
Tambin en el Manual Descriptivo de Puestos de la CCSS, se seala que la

naturaleza del trabajo es la siguiente:
"Supervisin, coordinacin, monitoreo y control de las actividades rutinarias de

las funciones de radiocomunicaciones de emergencia en el rea de operacin
del Sistema Institucional de Radiocomunicaciones."
Las tareas que le corresponde realizar al supervisor de radiocomunicacin, son las

siguientes:
"Supervisar a operadores de radiocomunicaciones de emergencia y monitoreo

en trabajo durante del funcionamiento de rutina.
Tomar las medidas rutinarias de disciplina, para asegurar la operacin

adecuada del sistema.
Interactuar con Jos operadores y despachadores para mantener un clima de

trabajo adecuado para el desempeo de las labores.
Documentar todos Jos problemas disciplinarios y de productividad de su centro

de trabajo.
101
Preparar los roles de trabajo mensuales para los turnos respectivos.
Elaborar el plan de vacaciones anual de su Unidad.
Evaluar y
determinar las
necesidades
de
reparacin
del
equipo
de
Velar por el correcto funcionamiento de los equipos e instalaciones de la

Unidad de trabajo.
Elaborar presupuestos sencillos para el funcionamiento de la unidad.
Ejecutar las labores administrativas derivadas de su gestin.
Realizar otras labores afines al cargo."
3.1.14. Especializacin del trabajo
De conformidad a la identificacin y anlisis de los puestos de trabajo presentes en el

centro de trabajo, en el presente estudio se va describir la especializacin del trabajo
presente en la Central Radiocomunicaciones y Emergencias, para lo cual Robbins y
Decenzo (2002) sealan que la especializacin del trabajo es un componente de la
estructura de la organizacin que implica que cada una de las distintas personas
desempea slo uno de los pasos de un trabajo, en lugar de que una sola realice todo el
trabajo; de manera que se hace uso eficiente de las diversas habilidades que poseen las
personas.
Tomando en consideracin esta concepcin terica, se logr identificar que en la

ejecucin de los procesos complementarios de la
Central
Emergencias hay un establecimiento formal de las etapas o actividades que corresponden
102
realizar a cada funcionario durante toda la ejecucin del proceso, las cuales una parte las
realiza el operador de radiocomunicaciones y la otra al supervisor de la unidad. Mediante
esta especializacin del trabajo el operador obtiene experiencia en la atencin y
coordinacin. de diferentes incidentes o eventos que se presentes, y a la vez el supervisor
realiza sus funciones de revisin y asesoramiento en los casos que correspondan.
Esta especializacin del trabajo se puede apreciar en las funciones asignadas a cada
colaborador del centro de trabajo, para lo cual cada uno se especializa en realizar las
actividades de Operador de Radiocomunicacin y de Supervisor de Radiocomunicacin.
3.1.15. Distribucin en planta
Con el propsito de efectuar el anlisis de la distribucin del espacio fsico presente

en la unidad de trabajo, es importante tomar en consideracin lo mencionado por Boria y
Garca (2005), en lo referente a determinar la mejor disposicin de los diferentes elementos
que componen el proceso productivo, de manera que se consigan los objetivos fijados de la
forma ms adecuada y eficiente posible. Trata bsicamente de decidir cul ser la mejor
disposicin de los talleres o lugares de trabajo, de forma que se reduzcan distancias a
recorrer y que el costo de manipulacin de los materiales sea mnimo.
En la siguiente figura se ilustra la distribucin en planta del espacio fsico actual de la

Central Radiocomunicaciones y Emergencias. A continuacin se va a presentar una figura
con la distribucin actual, en la que se va a describir cada uno de estos espacios, segn la
numeracin asignada:
103
Ilustracin 15: Distribucin actual del espaco fsico de CRE
Fuente: Elaboracin propia con Esteban Vega Sols- rea Servicios Generales
Numeral 1: este espacio corresponde a la entrada principal de la CRE, en este

espacio hay una sala de espera la cual se encuentra separada de los 2, 3 y 4.
Numeral 2: este espacio est destinado al almacenamiento de servidores que son

utilizados para la operacin de las consolas que administran el sistema de
radiocomunicacin institucional.
Numeral 3: este espacio es utilizado como bodega para el almacenamiento de

documentos, activos, entre otros.
104
Numeral 4: este espacio se destina para la operacin de los operadores de
radiocomunicacin, en el que se encuentra el equipo requerido para el desarrollo de

sus funciones como radios, consolas, equipo de cmputo, telfonos, entre otros.
Numeral 5: este espacio es utilizado como comedor de los funcionarios y como
espacio para descanso de los operadores.
Numeral 6: en este espacio la ubicacin Jos servicios sanitarios, se puede apreciar
que se cuentan con baera, adems del inodoro y lavatorio.
Numeral 7: este espacio es utilizado como bodega para el almacenamiento de
radios porttiles y mviles, documentos y otros activos que no son de uso ordinario;
se puede apreciar que para tener acceso a esta bodega, se debe ingresar por los
servicios sanitarios.
Numeral 8: esta es una salida de emergencia que se direcciona hacia un
estacionamiento ubicado en la parte de atrs de la CRE.
3.1.16. Desempeo organizacional
De manera inicial, en este enunciado se realiza una identificacin de aquellas

herramientas, mecanismos o indicadores que son utilizados en la CRE, para medir el
desempeo organizacional de la unidad.
No se evidencia la existencia de una herramienta o mecanismo que sea

implementado para evaluar el desempeo organizacional. Sin embargo, se toma en
consideracin el nico indicador disponible para este fin,
el cual corresponde al
establecimiento de una meta en la Matriz de Desempeo, Seguimiento, Evaluacin y

Vinculacin PND-PEI con el Plan Anual Operativo, la cual se puede considerar como un
indicador para medir el desempeo de la CRE como unidad administrativa en el alcance de
un logro comn.
105
Esta meta se encuentra establecida en los siguientes trminos:
"Que durante los aos 2012 y 2013 se implemente en un 100% la plataforma

de servicio del Sistema de Emergencias 9-1-1 . ''
Para la medicin de esta meta, se estableci como indicador el porcentaje de avance
de cada una de las cuatro etapas del proceso de implementacin 2012-2013. A la vez, el
rea Servicios Generales seala en el informe Evaluacin Anual PAO 2012, que dicha meta
fue alcanzada en un 25%, haciendo referencia a avances relacionados con las labores
realizadas en conjunto con el PIE para la representacin en el COTEA del 9-1-1 , promocin
de la instalacin del sistema en la institucin y avance en la elaboracin de los cdigos
necesarios para la implementacin del mismo, as como preparacin del personal encargado
de operar dicho sistema .
En la siguiente figura se demuestra una ilustracin de la herramienta utilzada para

medir el cumplimiento de la meta:
Ilustracin 16: Matriz de Desempeo, Seguimiento, Evaluacin y Vinculaci n PND-PEI

con Plan Operativo- Presupuesto 2012-2013
Ma~iz
de Desempeo, Seguimiento, Evaluacin y Vinculacin PND-PEI con Plan Operativo -Presupuesto 2012-2013
n~tftudo;
Cojo Cosfonlcense de Se9w:o Sooiol
Cdigo de kJ Unfdo d;:

Unidad Responsable ;
(1)
t.od'-09
W:>"'-o.:;i
A<hw:fod
UNIDADES ADMINISTRATIVAS
(I")
.......->l";lDV~bre
Ac c~ rOMl~o
ri.ct 'O rnvt'
:.loP1"0.;:.oodf'iel
1 H4
J\l(EA SERVICIOS GENERALES
t>
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1011
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J()l)
"',,
PM'D
(10)
v~r-o~
"
Fuente: rea Servicios Generales, CCSS.
106
3.1.17. Cultura organizacional
Con el propsito de conocer la cultura organizacional presente en la Central

Radiocomunicaciones y Emergencias, se considera relevante incorporar algunos elementos
mencionados por Benjamn (2009), en cuanto a que la cultura organizacional contempla
diferentes aspectos relacionados con el comportamiento de los individuos en una
organizacin y abarca diferentes caractersticas como el conjunto de creencias, actitudes,
valores, hbitos, costumbres y formas de hacer las cosas comparten los miembros de una
sociedad en funcin de su contexto social y valores que la sustentan. Asimismo, para
realizar el anlisis de la cultura organizacional se considera oportuno incluir lo indicado por
Koontz y otros (2008), la cual se considera como el patrn general de conducta, creencias y
valores que sus miembros comparten. Se le puede inferir de lo que la gente dice, hace y
piensa en el contexto de una organizacin.
Se procedi a disear la herramienta de evaluacin de la cultura organizacional, la

cual se elabor tomando en consideracin las concepciones de Koontz y otros (2008) y
Benjamln (2009) . En la elaboracin de la herramienta se contemplaron los siguientes
elementos:
Tabla 11: Descripcin de elementos contemplados para el anlisis de la cultura

o rganizacional
.-
Elementos
Desc ripcin
-
Trayectoria laboral en la institucin.

Aplicacin de valores.
Entorno Laboral
Ejecucin de politicas.
Si est orgulloso de las labores realizadas.
Satisfaccin con lo que se hace.
Satisfaccin de las labores

realizadas
Conformidad con el trabajo.

Lealtad con el puesto.
Inters en las labres realizadas.
Capacidades y actitudes para realizar el
107
trabajo.
Percepcin acerca remuneracin salarial
por las labores realizadas.
Remuneracin
Salarial/Beneficios
Adicionales
Comparacin de la remuneracin con las

labores realizadas.
Percepcin
acerca
los
beneficios
incentivos adicionales.
Posibilidad de cambiar de puesto de trabajo
por el mismo salario.
Si se recibe amabilidad en trato con la
jefatura.
Nivel de exigencia de la jefatura.
Relaciones con la jefatura

inmediata
Comunicacin con la jefatura.

Forma de tomar las iniciativas de sus
subalternos.
Respaldo por las labores realizadas.
Apoyo entre compaeros.
Relaciones entre
compaeros
Espritu de trabajo en equipo.

Relacin entre compaeros.
Si
existen
buenas
oportunidad
de
capacitacin.
Si
hay
preocupacin
por
mantener
informado al personal de nuevas tcnicas

Capacitacin
relacionadas al trabajo.
Si
los
programas
de
capacitacin
son
suficientes.
Si
hay
inters
en
llevar
cursos
de
capacitacin.
Espacio fsico de trabajo.
Condiciones Ambientales
Iluminacin
Temperatura
108
Rudo
Sillas
Ubicacin del equipo.
Este cuestionario contiene un total de 7 items, los cuales contienen 43 preguntas

cerradas, para lo cual la respuesta requiere cierta valoracin del encuestado y se establece
una categorizacin de la misma. La ponderacin de las preguntas cerradas est establecida
de menor a mayor en un rango de 1 a 5. Adicionalmente, se incluyen 2 preguntas abiertas, a
fin de que el funcionario pueda expresar con sus propias palabras los diferentes aspectos
relacionados con su condicin laboral dentro del centro de trabajo.
Con el propsito de presentar dicha categorizacin y ponderacin de las opciones de

respuesta a cada pregunta. se ilustra en el siguiente cuadro :
Tabla 12: Pondera cin del cuestionario cultura organizacional

Calificacin
Significado
Total Desacuerdo
Desacuerdo
Indeciso
De acuerdo
Total Acuerdo
Fuente: Elaboraclon propia.
En la siguiente figura se presenta una ilustracin del cuestionario elaborado, a fin de

utilizarlo como herramienta para la recopilacin de datos relacionado con el anlisis de la
cultura organizaconal de la Central Radiocomunicaciones y Emergencias.
109
Ilustracin 17: Herramienta de medicin de la cultura organizacional en la CRE

Evaluacin Central de Raiocomunicaciones y Emergencias CCSS
Prctica Orilda. Propu~
bol~
An<h
de~~
de Ja Central de Radiocomunfcacionec; V Emeriencias de 13 C""..S.:
~~ C11.id1
IPuritu.Jclon
f4vo1eva!u. 1e.id.uno de IOl sigui~ntef' puntos~ ac~rdo
la s19..,.tt1<t l~bla, sobrt ta 1e31idad .tc.tuat d~J consorcio:
Orripdn
CahhaJ:16ti
--
--
~Se siente
satisfecho co n la trayectoria en t.:!. insrituco n?

Se siente con torme con la cuirura y !~'#Olores de Ja ltf511lUlf"''
se Identifica c:on IU po11t1cas generaies de l.1 1nstitucin 1de111 Gerencia?
1Se siente ou:ullO""..o de 7abatar en esta lflSflllJcJn1
-'Recomendarla o ouu personas trabaar tn es\J lnstJwcton'1
StlbtOtal
--
- - - - -- ...
....
-~
---
~-
----
.
-
,con.!Otdera que su mi bajo e l o su1oeNe.men _ wenoao.,

;C:Or;s1dl"f11 q1;e"' ir3b1o ~a:.wftief1tetnCll~ reainoudo YH!!"llOHlJdo oc1 ~11 ttt-::1
t i 111itart1J r~rmr;ac,., n~u o:uesm a~tr.1bao1tentroC2L' ~1J e<na1csa1

t <.on~~'' q11~ 1~1 10 " tJGO.';Ji> cir11?
Consi dera que \l>S capacidades t .!:cmC.U!.0'1 usadas dt! la forma mas prO\~chosa?
t' e-11rut'rttnt motivado en este trabajo?
Exi~ten ~bilidades reales de movilidad en la HlStJtuc_
n.;.1_ _ _ _ _ _ _ _ _ _--1.
S lJbtO@I:
Fuente: El aboraci n propia.
Una vez concluida la herramienta, se procedi a distribuir la misma a todos los

funcionarios de la Central Radiocomunicaciones y Emergencias, a fin de medir la percepcin
de cada colaborador del centro de trabajo.
Posteriormente, se acopiaron todos los cuestionarios, a fin de realizar una
consolidacin de datos y obtener una apreciacin de la cultura organizacional presente en la
110
3.1.18. Productividad, eficiencia y eficacia
Al tomar como referencia lo mencionado por Pucho! (2007), se puede determinar que
Ja Central Radiocomunicaciones y Emergencias .no produce nada tangible, sino que presta
el servicio de comunicacin a los clientes que en su mayora son usuarios internos de la
institucin, ya que el producto final del centro de trabajo es brindar un servicio de apoyo en
comunicacin para que la CCSS pueda realizar parte de sus funciones sustantivas, las
cuales corresponden a la prestacin del servicio de salud a la poblacin costarricense.
Productividad y eficiencia
Tomando en consideracin la afirmacin expuesta por Medina (2005), en la que

apunta que eficiencia y productividad son semejantes, ya que ambos relacionan recursos
con resultados. Se van a identificar algunos datos e informacin que sirven como base para
la elaboracin de los anlisis de productividad y eficiencia.
Es importante indicar que en la investigacin documental realizada, as como en las

distintas visitas de campo realizadas a la CRE, no se logr evidenciar la documentacin de
indicadores o estadsticas que permitan generar reportes relacionados con informacin
sobre cantidad, tiempos, tipos, entre otros, de incidentes y casos que se atienden en el
centro de trabajo.
El nico registro disponible en el centro de trabajo que puede ser tomado como
referencia para efectuar un anlisis de productividad y eficiencia, es una bitcora en fsicocontenida en un libro de actas- y su respaldo en digital -contenida en un archivo en Word-,
la cual, Ja nica informacin que tiene es la fecha, la hora y una breve descripcin del
incidente, reporte o solicitud que se presenta a la unidad. Es importante indicar que este
breve detalle de los incidentes no contiene una estructura o estandarizacin en el registro de
ste, sino que la anotacin de la informacin queda a criterio de cada Operador, por lo que
se puede observar que no existe concordancia en los datos registrados. Esta situacin
dificulta en gran medida la bsqueda de informacin, as como la obtencin de estadsticas
que sirva como referencia para la toma decisiones.
111
A pesar de la dificultad expuesta en el prrafo anterior, con el propsito de realizar

una medicin de la productividad y eficiencia con la informacin disponible en el centro de
trabajo, se va tomar el registro de bitcora realizado durante el periodo del 1 de setiembre
2012 al 28 de febrero 2013.
De esta manera, para efectuar dicha medicin se va a determinar cantidad de

incidentes atendidos entre el recurso humano utilizado, esto en un periodo de tiempo
determinado, en caso se va a realizar por da y mes.
La cantidad mensual de incidentes registrados y atendidos por la CRE durante el

periodo mencionado con antelacin, el cual se obtuvo a travs de una revisin de la bitcora
del centro de trabajo, dicha contabilizacin se hizo de forma manual, revisando uno por uno
los incidentes reportados, situacin que resulta ser tediosa y requiere la inversin de mucho
tiempo, ya que se debe verificar la informacin de cada anotacin, adems se debe
observar con mucha precisin cada registro, ya que hay incidentes que pueden tardar en
cerrarse horas, lo cual implica que durante un da existan varios acciones sobre el mismo
incidente.
);>-
Eficacia
Como se mencion anteriormente, debido a la carencia de indicadores, registros o

mecanismos existentes en la Central Radiocomunicaciones se dificulta la medicin de estos
aspectos relacionados con el rendimiento del centro de trabajo.
Dada esta situacin, solamente se logr identificar el planteamiento de una meta en

la Matriz de Desempeo, Seguimiento, Evaluacin y Vinculacin PND-PEI con el Plan Anual
Operativo, la cual se puede considerar como el nico indicador o dato para efectuar una
medicin de estos trminos, el cual se ajusta al concepto de eficacia.
La meta y el indicador establecido por el rea Servicios Generales en conjunto con la

Central Radiocomunicaciones para el periodo 2012-2013 son los siguientes:
112
Meta: "Que durante Jos aos 2012 y 2013 se implemente en un 100% Ja
plataforma de servicio del Sistema de Emergencias 9-1-1."
Indicador: "Porcentaje de avance de cada una de las cuatro etapas del
proceso de implementacin 2012-2013."
Asimismo, la CRE estableci que el avance en el cumplimiento de esta meta se

compone del desarrollo de cuatro etapas, las cuales conforme se concrete cada una de ellas
se obtiene un avance de un 25% hasta llegar a completar el 100% de la meta.
3.1.19. Sistemas de evaluacin
Con el propsito de determinar si actualmente la Central Radiocomunicaciones y

Emergencias cuenta con un sistema de evaluacin implementado y consolidado, es
importante tomar en consideracin que Manucci (2006), explica que los procesos de
evaluacin consisten en el diseo de una serie de indicadores de gestin que permiten
monitorear el proceso de redefinir las acciones. A travs de los indicadores se evala el
resultado de los procesos desarrollados y se establece un esquema de prioridades para la
redefinicin y creacin de nuevas acciones.
Ahora bien, realizando una investigacin de campo en la CRE se logra determinar

que en la unidad se implementan dos sistemas de evaluacin, uno es la evaluacin y
seguimiento del Plan Anual Operativo, la cual se realizan dos evaluaciones anuales; el otro
sistema implementado es la Evaluacin del Desempeo del personal, la cual se realiza una
vez al ao. A continuacin se va a realizar, una descripcin de cada uno de los sistemas de
evaluacin impJementados en la unidad.
Este sistema de evaluacin es diseado, administrado por la Direccin Sistemas

Administrativos de la CCSS, a fin de que sea utilizada a nivel institucional para el
seguimiento y evaluacin del PAO. En este sentido para evaluacin realizada durante el
periodo 2012, seal que las acciones realizadas representan un cumplimiento del 25% en
113
el alcance de esta meta, las cuales incluyen las labores realizadas en conjunto con el PIE
para la representacin en el GOTEA del 9-1-1, adicionalmente se promueve la instalacin
del sistema en la institucin y se trabaja en la elaboracin de los cdigos necesarios para la
implementacin del mismo, as como en la preparacin del personal.
>-
Evaluacin del desempeo
Se evidenci la existencia de una nica herramienta para evaluar el rendimiento de

cada uno de los funcionarios de la Central, la cual es elaborada y administrada por la
Direccin Administracin y Gestin de Personal de la CCSS, la misma pretende evaluar el
rendimiento y comportamiento de los colaboradores de toda la institucin, segn el perfil
ocupacional de cada funcionario.
En este caso particular, la evaluacin del desempeo para los operadores de

radiocomunicacin es aplicada por el supervisor, y la jefatura del rea Servicios Generales
aplica la evaluacin del desempeo al supervisor de la CRE; dicha herramienta contempla la
evaluacin de los siguientes elementos:
Calidad de trabajo
Cooperacin
Confiabilidad
Iniciativa
Conocimiento del puesto
Asistencia y puntualidad
Hbitos de orden y aseo
Relaciones interpersonales
Habilidad para aprender
Esta evaluacin es realizada por el Supervisor del centro de trabajo, por lo que en la
siguiente figura se presenta un ejemplo de la herramienta de evaluacin del desempeo
aplicada a los funcionarios de la CRE:
114
Ilustracin 18: Evaluacin del desempeo no profesional CCSS
1 CAiidad
de il"Z!bllJO : Evala el conudmletrto tcnko para el buen d~empeiio de sus funcJDnes. Su g~t!On es oportuna y pres.e.nhl independenda en tn
!Puntuar.In n.s1gnndn~ 15
ejecucin de sus fondones. Mace: un uso .adecuado y rado.naJ de Jos recursos asJgnailos. El trabajo rcaU:z:ado es eficaz y cumple coti los objetivos
~ esperados
.Z.
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. . H.
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mj::irarlo.
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'. tnt!iajo d su wiidad.
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~ Evala sJ el trabajo que rea.U= :et fondonarlo -es el adecuado, .sln erro fes, asi como la lealtad tanto con su unklad de traba}o como con Ja 1Puntuaclbn aslgnnda: 1.2
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1 Coo;u:r~r; : EYllfa 111; cai-cklad de trabajar para proporcionar coJa-boracin a sus su~riores. ccmpafcro.s de b'abi:tjo- y usuarkls.
_ jithtur:t. y O>fl\pci'ien:s
[: U..b* sk u unl::la<!.
fro-cunel;o d.muut:ra 1u lrlts y ,.sfun:t t e:.'ttlnu,a~~ ;:or lcgr::r u:n m"J<;.r ali!f;i:!
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:su."' Uafaj~, ,..,. k :iud""n crmr~r b!reas de t p:o.no e~ubor JU t:r.eo~J"
t .,J,.cvtar s-.: t1e!>,.jo. te 1.. pu~e cvnfin ~~ni ~ea>tar 1.:.1 tno!aj1'.
:: tnbajc.
; a:lda.Co.
cu,alq~rbr<e:o,
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supervisin col1tlu:o,. no se St
pu<d~ d ..ju solo cm la
eJewdCJ<
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___________________________________ _; ______________________ _...;
1 Inic:.abva ! Implka el tomar uru a.cdn apropiada sin tener que esperar una ltistruc::dn -cspedflc;i pafa lot}rar los resultados deseados. La 'llntklpadn
de
~
las ncc-eslcfades y la bsqueda de mtod~ pr.idicos pi.ir.al prodll(;lr--los

soludon:cs tnes para m:c}orar Jos resultados de: su gestin.
r~ttadus
esp1:rados.
Presenta-u~Jtud
abkt-ta al-cambio. Propone
Puntuacl6n asignada: 1:0
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~:_____________~ -----------~: _______________ t'"_b)"___________ .. __________ j __________ . _. ____ _
Conodrniento
del Pu~o ~ Evala d oivel de comprensin y dominio tcnico de Jos tarea del puesta que actualmente .desempea, Demuestra fa
profund!.dad del entendimiento y eficiencia en L-, ;:i.pfk:adn de
aspectos fundamentales de la tafea.
I~
Puntu1Kin
~signada: 1-0
Fuente: Direccin Administracin y Gestin de Personal, CCSS.
3.1.20. Normativa relacionada con la operacin de la CRE
>-
Ley de Creacin del Sistema de Emergencias 9-1-1.
Esta Ley fue creada el 18 de diciembre de 1995, la misma fue reformada mediante
Ley N7949 del 30 de Noviembre de 1999, y su ltima reforma se realiz a travs de la Ley
General de Telecomunicaciones el 04 de Junio de 2008.
En el artculo 1 se constituye la creacin del Sistema de Emergencias 9-1-1, con

cobertura en todo el territorio nacional y adscrito al Instituto Costarricense de Electricidad.
En el artculo 4 se hace referencia a la conformacin de una Comisin Coordinadora

del sistema, la cual deber estar conformada por un representante de alto nivel
perteneciente en forma directa a la dependencia u rgano de cada institucin involucrada.
La Comisin est conformada por un representante de las siguientes instituciones:
115
>>>>>>>>-
Comisin Nacional de Emergencias.

Caja Costarricense de Seguro Social.
Cuerpo.de Bomberos del Instituto Nacional de Seguros.
Ministerio de Seguridad Pblica.
Direccin General de Trnsito del Ministerio de Obras Pblicas y Transportes.
Organismo de Investigacin Judicial de la Corte Suprema de Justicia.
Instituto Costarricense de Electricidad
Cruz Roja Costarricense.
Adicionalmente, en el artculo 6 se establece la conformacin de las Unidades de

Apoyo, las cuales corresponden a centros de trabajo de cada institucin miembro de la
Comisin Coordinadora y tendrn como funciones la ejecucin de actividades propias de
cada organizacin, adicionalmente sern las encargadas de atender los diferentes
incidentes que se reporten a travs del Sistema de Emergencias 9-1-1. En el caso particular
de la Caja Costarricense de Seguro Social, debe existir una unidad encargada de atender
Jos incidentes o emergencias que ingresan a travs del Sistema de Emergencias 9-1-1, por
Jo que la Central de Radiocomunicaciones y Emergencias de la CCSS, es el despacho
encargado de brindar el apoyo operativo para la adecuada atencin del sistema, as como
informar a los diferentes niveles de la institucin, segn el tipo de emergencias en los que
debe participar la CCSS.
>-
Ley General de Telecomunicaciones

Esta Ley se cre el 4 de Junio de 2008 y fue publicada en La Gaceta N 125 del 30
de Junio de 2008, en el artculo 1 se puede determinar que dentro del margen de

competencia de esta Ley, se encuentra la regulacin del espectro radioelctrico, el cual es
utilizado
por la
Central
de Radiocomunicaciones y Emergencias como
medio
de
comunicacin entre las diferentes dependencias de la institucin, as como por las dems
instituciones pblicas del pas.
116
Asimismo, en el artculo 77, se indica la reglamentacin derivada de la presente Ley,

entre las cuales se destaca la creacin de la siguiente normativa:
>
>
>
>
>
Reglamento sobre medidas de proteccin de la privacidad de las comunicaciones.
>
Plan Nacional de Atribucin de Frecuencias
Reglamento a la Ley General de Telecomu.nicaciones.

Reglamento sobre administracin, gestin y control del espectro radioelctrico.
Plan Nacional de Atribucin de Frecuencias.
Plan Nacional de Numeracin.
Este Plan Nacional Atribucin de Frecuencias fue establecido mediante decreto

ejecutivo N 35257-MINAET, del 16 de abril de 2009, el mismo fue modificado mediante
decreto ejecutivo N 35866-MINAET publicado en La Gaceta N 78 el 23 de abril 201 O.
La nota la CR 033 tiene gran incidencia sobre el sistema de radiocomunicaciones de

la Caja Costarricense de Seguro Social y tambin sobre las dems instituciones y empresas
operadoras del espectro radioelctrico nacional. Dentro de lo que establece esta nota, se
indica que el pas debe realizar una migracin de tecnologa analgica a digital, y para el 1
de Enero de 2016, deber ajustarse a una separacin de frecuencias de 12.5 kHz a 6.25
kHz. Esta situacin implica que la CCSS deba ajustar y renovar sus equipos de
radiocomunicacin, a fin de que puedan ser utilizados bajo esta nueva modalidad de
operacin.
>
Manual de Organizacin de la Direccin Servicios Institucionales
En este Manual, se establecen las competencias asignadas a la Direccin Servicios

Institucionales y a sus dependencias adscritas,
entre las cuales se sealan
las
encomendadas al rea Servicios Generales y a la Central Radiocomunicaciones y

Emergencias, el mismo es denominado "Subproceso Radiocomunicacinn, el cual indica lo
siguiente:
117
"Le compete la administracin y la operacin de los equipos de radiocomunicacin,

asesorar a las unidades institucionales en la materia de su competencia y coordinar
con las instancias correspondientes en casos de emergencia nacional e institucional."
Adicionalmente, se establecen tres actividades sustantivas de la Central, las cuales

se indican a continuacin:
d.
"Emitir y recibir mensajes mediante los equipos de radiocomunicacin.
e.
Monitorear fa red de comunicacin y de emergencias.
f.
Desarrollar Jos mecanismos de comunicacin para atender los estados de

emergencia en el mbito institucional."
Una vez presentados los mandatos otorgados a la Central Radiocomunicaciones y

Emergencias, se procede a realizar el diagnstico de la situacin actual de la unidad, en el
que se analizan elementos de planeacin, organizacin, direccin y control del proceso
administrativo.
118
CAPITULO IV
ANLISIS E INTERPRETACIN DE LA
INFORMACIN
4.1.
Planeacin
4.1.1. Anlisis de la misin establecida por la CRE
Tomando en consideracin que la definicin de misin mencionada con anterioridad,

se procede a verificar si la misma se implementa dentro de las funciones que se desarrollan
a diario y si los colaboradores realizan actividades y/o acciones que expresen la razn de
ser de este departamento dentro de la Caja Costarricense de Seguro Social.
En la revisin de la bitcora se muestra que los funcionarios prestan el servicio de

comunicacin, para atender y coordinar traslados terrestres de pacientes con la Cruz Roja,
principalmente ante casos de accidentes de trnsito, agresin, traumas en las personas,
entre otros. La principal labor de la CRE es informar al establecimiento de salud de
referencia, la condicin y estado en que se encuentra cada paciente, con el propsito de que
el Hospital o el rea de Salud de Ja CCSS activen sus protocolos internos y estn
preparados para recibir a los pacientes de conformidad al diagnstico preliminar emitido.
En Ja misin se menciona sobre la disponibilidad de prestar el servicio las 24 horas,

en este sentido existen roles de trabajo distribuidos en tres turnos durante el da, los siete
das de las semana. Tambin se seala el planteamiento de brindar un servicio oportuno, en
este caso la Central brinda el servicio de comunicacin en el momento en que se solicita,
por Jo que en la mayora de casos se coordinan y atienden incidentes en el momento en que
se generan y presentan las distintas solicitudes.
Asimismo, existen notas con solicitudes del Programa Institucional de Emergencias,

as como de Direcciones Mdicas de establecimientos de salud, las cuales estn dirigidas a
119
solicitar el servicio de comunicacin para la prctica de simulacros de emergencia en

diferentes regfones, como por ejemplo en Turrialba, cuando se dio la activacin del volcn
de la zona, en donde hubo emanacin de cenizas, se establecieron planes de accin en
donde se requera contar con una plataforma de comunicacin para coordinar distintos
aspectos con los actores involucrados. Ante este tipo de incidentes, la CRE presta el
servicio de comunicacin a sus usuarios, en este caso el establecimiento de salud y el PIE.
Adicionalmente, la Central presta el servicio de comunicacin en la coordinacin de

traslados areos, es importante contar con una respuesta gil y oportuna por parte de la
CRE, ya que el mdico tratante requiere que se gestione el traslado de manera expedita,
debido a que la mayora de estos se realizan cuando el paciente se encuentra en condicin
crtica de salud y el tiempo de atencin se convierte en un factor determinante para
salvaguardar la vida del paciente. Asimismo, durante el periodo 2012 se coordinaron
traslados areos de zonas rurales como Ciudad Neily, Golfito, Liberia, Osa, Upala, Quepos,
Talamanca, Cbano entre otros, hacia hospitales especializados ubicados en el rea
metropolitana.
Otra de las acciones realizadas por la CRE en la que se pone en prctica lo

establecido en su misin, es la existencia de solicitudes de parte de Directores o
Administradores de establecimientos de salud de la CCSS, en las que se solicita que los
colaboradores de la Central realicen una visita de campo para instalar temporalmente
equipo de radiocomunicacin en las zonas, a fin de que puedan crear una red de
comunicacin local con grupos especficos para la transferencia de informacin relevante
entre los involucrados. La instalacin y operacin de este equipo permite coordinar o
atender incidentes que se han presentado a nivel local en una regin particular, como
inundaciones, traslados fsicos de establecimientos de salud o centros. de produccin que
involucra movilizacin de pacientes, funcionarios, equipos, materiales, medicamentos, entre
otros.
Se evidencia la existencia de la solicitud realizada por el Hospital Monseor Sanabria

de Puntarenas, en la que como consecuencia del Terremoto de Nicoya del 05 de setiembre
2012, se requera de manera urgente contar con comunicacin a nivel nacional, a fin de
120
tener comunicacin con los jerarcas de la institucin ubicados en San Jos, a fin de tomar
decisiones conjuntas, de igual manera se requera comunicacin a nivel local para atender
situaciones propias del Hospital.
Se evidencia el desarrollo de acciones realizadas por los funcionarios de la CRE, las

cuales no se encuentran contempladas en el establecimiento de la misin, un ejemplo de
estas es que el rea Servicios Generales traslada solicitudes escritas realizadas por
establecimientos de salud, en la que se requieren que se efecte un diagnstico de los
equipos de radiocomunicacin. Ante esta instruccin, los operadores realizan visitas a las
unidades y hacen evaluaciones de los equipos de radiocomunicacin, en la que se emiten
recomendaciones tcnicas que se utilizan para reparar dichos equipos.
)::o-
Vinculacin con Ja misin institucional
En Ja pgina Web de la Caja Costarricense de Seguro Social www.ccss.sa.cr , se

puede consultar la misin de Ja institucin. Asimismo, esta misin se encuentra debidamente
establecida en el documento "Plan Estratgico Institucional 2010-2015," la cual se seala a
continuacin:
"Proporcionar Jos servicios de salud en forma integral al individuo, la familia y fa

comunidad, y otorgar la proteccin econmica, social y de pensiones, conforme Ja
legislacin vigente, a la poblacin costarricense, mediante:
El respeto a fas personas y a los principios filosficos de la CCSS: Universalidad,

Solidaridad, Unidad, Igualdad, Obligatoriedad, Equidad y Subsidiaridad.
El fomento de los principios ticos, la mstica, el compromiso y Ja excelencia en el

trabajo en Jos funcionarios de fa Institucin.
La orientacin de los servicios a la satisfaccin de Jos clientes.
La capacitacin continua y la motivacin de los funcionarios.
La gestin innovadora, con apertura al cambio, para lograr mayor eficiencia y calidad
en la prestacin de servicios.
121
El aseguramiento de la sostenibi!idad financiera, mediante un sistema efectivo de

recaudacin.
La promocin de la investigacin y el desarrollo de las ciencias de fa salud y de la

gestin administrativa."
Tomando en consideracin esta misin, se puede determinar que existe una

vinculacin entre la misin de la Central Radiocomunicaciones y Emergencias con la de la
Caja Costarricense de Seguro Social en los siguientes aspectos:
A travs de la prestacin del servicio de comunicacin y transferencia de informacin

a los establecimientos de salud de referencia, stos pueden estar mejor preparados
y prestar un servicio de salud con mayor agilidad en el momento oportuno sobre los
pacientes que requieren ser atendidos a raz de sufrir un accidentes de trnsito,
agresin, trauma u otros.
Al existir comunicacin entre los diferentes niveles jerrquicos de la institucin facilita

la toma de decisiones ante diferentes situaciones presentes en la gestin diaria de la
institucin.
La prestacin del servicio de comunicacin permite que Jos establecimientos de salud

de la CCSS se puedan preparar de mejor manera para atender las emergencias que
se presenten a nivel nacional o local, y de esta forma brindar un servicio de salud
acorde a las necesidades del contexto.
4.1.2. Anlisis de la visin establecida por la CRE
Tomando en consideracin la redaccin de la visin establecida por la Central

Radiocomunicaciones y Emergencias, se puede apreciar que la misma cuenta con las
siguientes carencias:
122
La redaccin inicia con la palabra "somos", lo cual indica que es una accin en
tiempo presente, es decir, se hace referencia a una situacin actual y no futura.
No se menciona el planteamiento de una alternativa o cambio a futuro, en funcin del

contexto actual, sino que describe las actividades que actualmente ejecuta la CRE,
sin una proyeccin o rumbo a seguir.
No describe la definicin de un escenario futuro, sino que indican que son la "Subrea encargada de ( ... )", por lo que se est describiendo las funciones asignadas y
razn de ser de la unidad.
"
No se evidencia que se tome en consideracin los objetivos y metas del despacho

para la definicin de la visin.
"
La definicin de esta visin no funciona como aliciente para orientar las decisiones
estratgicas de la unidad ni el crecimiento de la misma.
Tomando en consideracin los trminos en los que est planteada la visin de la

CRE, as como las carencias descritas anteriormente, donde la misma no establece el
rumbo a seguir o lo que pretende ser en un futuro cercano, por lo que se dificulta realizar
una medicin, valoracin, o bien determinar si las acciones que realizan actualmente
contribuyen a alcanzar algo en el futuro; en especial porque no se cuenta con una idea o
concepto claro sobre lo que la Central pretende ser en un futuro.
>
Vinculacin con Ja visin institucional
Esta
misin se encuentra debidamente establecida en el documento "Plan
Estratgico Institucional 2010-2015," adicionalmente la misma se puede apreciar en la

pgina web www.ccss.sa.cr, dicha visin se destaca a continuacin:
"Seremos una Institucin articulada, lder en Ja prestacin de los servicios integrales

de salud, de pensiones y prestaciones sociales en respuesta a los problemas y
123
necesidades de la poblacin, con servicios oportunos, de calidad y en armona con el

ambiente humano."
A continuacin, se van a describir los aspectos en los que se eni:;uentra una

vinculacin entre las acciones desarrolladas por la CRE con la visin institucional, segn
siguientes trminos:
En aquellos casos en los que los pacientes reciben atencin extra hospitalaria por
otras instituciones como Cruz Roja o Bomberos, y se requiere el traslado del
paciente hacia un establecimiento de salud con mayor capacidad resolutiva, se
coordina de previo con la CRE, a fin de informar sobre la condicin del paciente y se
indique el centro de referencia ms cercano, a fin de que pueda ser trasladado lo
antes posible. En este momento la CRE informa al centro de salud que le va a llegar
un paciente con ciertas condiciones especiales, esto permite el establecimiento
mdico, realice las gestiones internas para preparar los recursos requeridos para que
el paciente pueda ser atendido de manera oportuna.
Otro aspecto en el que se considera que la participacin de la CRE apoya a que la

CCSS cumpla con lo establecido en su visin, es que mediante la utilizacin de
herramientas de radiocomunicacin
permite
la
comunicacin
oportuna
entre
funciones de la CCSS para diversa ndole de funciones, a un menor costo (en

comparacin con la llamada telefnica) y de manera simultnea si fuese necesario.
Este apoyo permite que la CCSS pueda dar una respuesta ms gil ante los
problemas y necesidades de la poblacin.
4.1.3. Anlisis de las polticas
Al efectuar un anlisis de la relacin existente entre las polticas para la ejecucin de

procedimiento internos de la Central con las institucionales, se considera oportuno identificar
las polticas de la CCSS establecidas en el documento denominado "Una CCSS Renovada
hacia el 2025", en el cual se indican las Polticas Institucionales 2007-2012. En este
124
documento se puede identificar que las polticas estn clasificadas en tres grupos segn su
naturaleza, los cuales se detallan a continuacin:
1) Polticas que contienen los principios y valores, necesarios para fomentar un

direccionamiento de la cultura organizacional y el accionar de los trabajadores.
2) Polticas de impacto directo en los niveles de salud, proteccin social y calidad de
vida.
3) Polticas para incrementar la capacidad operativa institucional.
Las funciones y acciones realizadas en la
Central
Radiocomunicaciones
Emergencias, responden especficamente al numeral "3) Polticas para incrementar la

capacidad operativa institucional", el cual corresponde a polticas para que la gestin
institucional adopte principios orientados a la respuesta oportuna y efectiva para incrementar
la capacidad operativa.
A continuacin se presenta aquellas polticas institucionales en la que la CRE

implementa accionar, con el fin de cumplir y acatar estas disposiciones de la CCSS:
La poltica nmero 3.2.2. seala "La C.C.S.S procurar la extensin de la proteccin

de los Seguros Sociales a grupos que en razn de condiciones particulares, no
disponen de su aseguramiento o de su documentacin que los acredite como tales,
por medio de los cambios correspondientes en materia de reglamentacin,
organizacin, tecnologa y recursos humanos."
Este lineamiento si es acatado por la CRE, especialmente en la coordinacin de

traslados de pacientes por va area y terrestre, ya que se han presentado casos en
que personas que no son aseguradas tienen una situacin especial con su salud y se
requiere el traslado de la misma hacia un centro especializado. Un ejemplo de ello
son los traslados que se realizan a los pobladores de las reservas indgenas, los
cuales son trasladados para recibir atencin y muchos no se encuentran en los
registros de la institucin como asegurados.
125
La poltica 3.2.14 "La C.C.S.S. fortalecer la gestin en Salud Ocupacional mediante

la aplicacin de conocimientos tcnicos y cientficos para la seguridad e higiene en
las condiciones y medio ambiente de trabajo, en los procesos productivos de bienes
y servicios, la calidad de la materia prima, la tecnologa adquirida, la capacitacin y
entrenamiento adecuado para el desarrollo de las tareas y garantizando el
cumplimiento de la normativa correspondiente."
En este prrafo se evidencia que tanto el rea Servicios Generales como la Central
Radiocomunicaciones
Emergencias
estn
cumpliendo
parcialmente
esta
disposicin, ya que ambos solicitaron en conjunto al rea Salud Ocupacional de la

CCSS, un estudio para determinar las condiciones y necesidades ocupacionales de
los funcionarios de dicha unidad en cuanto a aspectos de ergonoma que requiere el
centro de trabajo, a fin de obtener los recursos presupuestarios para la adquisicin
de las mismos y modificacin de los mismos.
La poltica 3.2.17. establece "La Institucin procurar la proteccin de los usuarios,

de sus instalaciones fsicas, y la continuidad efectiva de los procesos de atencin,
ante emergencias y desastres, mediante sistemas de organizacin preventivo y Ja
aplicacin de planes de reduccin de la vulnerabilidad, emergencia y evacuacin,
capacitacin, establecimiento de brigadas de auxilio, demarcacin de reas de
proteccin y salidas de emergencia, desde la perspectiva de la Poltica de Hospital
Seguro y la Poltica de Seguridad del Paciente."
La aplicacin de esta poltica queda demostrada en la reaccin institucional ante el

Terremoto de Nicoya del 05 de setiembre de 2012, en el que la CRE particip
instalando equipos de radiocomunicacin, e instalando redes de comunicacin entre
los jerarcas de Ja institucin con las autoridades de los diferentes establecimientos
de salud, principalmente con el Hospital de Puntarenas el cual result ser Ja
infraestructura ms afectada.
El servicio de comunicacin prestado por la CRE, facilit la toma de decisiones, la
coordinacin en el traslado de funcionarios, pacientes, medicamentos, equipos y
dems recursos de apoyo para facilitar la gestin institucional.
126
En este anlisis realizado, se presentaron las polticas en las que la CRE est
realizando acciones para el cumplimiento de las mismas en su rea de competencia a nivel
institucional. De igual manera, se procede a describir aquellas polticas en la que la CRE no
est cumpliendo con lo establecido por la institucin, o bien no se evidenci la realizacin de
acciones direccionadas en la atencin de las mismas. Estas polticas se sealan a
continuacin:
La poltica 3.2.1 O. menciona "La C.C.S.S. avanzar hacia una "organizacin digital",
interconectada, que facilite la ejecucin e integracin de todos sus procesos
sustantivos y de apoyo, que permita una relacin directa y amigable con los usuarios,
por medio del uso adecuado y estratgico de las tecnologas de informacin y
telecomunicaciones."
Se puede identificar que la CRE no ha sido capaz de avanzar en trminos de

tecnologa en los ltimos 1 O aos, puesto que segn lo menciona el supervisor de la
CRE, la institucin no ha vuelto a invertir recursos para la renovacin y ampliacin
del equipo instalado, esta situacin dificulta la integrcin de los procesos de la
Central con otros de la institucin, debido al rezago presente en esta materia.
La poltica institucional 3.2.12. "Los trmites administrativos que realiza la Institucin

deben ser revisados y ajustados, para reducir los tiempos de respuesta, eliminacin
de requisitos excesivos a los usuarios y la simplificacin de procesos internos de
trabajo que afecten la gestin."
No se evidencia la existencia de acciones realizadas por la CRE relacionadas con la

revisin y actualizacin de los trmites administrativos para reducir los tiempos de
respuesta y simplificar los procesos internos de trabajo, ya que evidenci la
existencia de notas enviadas por el rea Servicios Generales, en las que se solicita
emitir la recomendacin tcnica para efectuar mantenimiento preventivo y correctivo
a equipo propio del sistema de radiocomunicacin institucional, a fin de agilizar el
proceso de contratacin, pero la CRE no ha emitido dichas recomendaciones, ya que
127
segn observacin del supervisor se carece de los recursos suficientes para cumplir
con dicha tarea.
4.1.4. An$1isis de valores
Una vez identificados los valores institucionales, se procede a realizar una

verificacin sobre la aplicacin de los mismos en los procesos de trabajo de la CRE, a fin de
comprobar si la aplicacin de los valores es la base para la toma de decisiones y el accionar
de la unidad en un clima de seguridad y confianza. Esta constatacin de puesta en prctica
de valores se realiza a travs de la observacin durante la ejecucin de sus laborales
diarias, as como entrevistas realizadas al supervisor de la unidad.
Entre los aspectos verificados se puede destacar que existe una divulgacin de los
valores institucionales en el centro de trabajo, ya que se encuentran descritos en un lugar
visible dentro de la CRE; al estar publicados en un lugar visible permite que tanto los
colaboradores de la organizacin como cualquier visitante pueda observar los valores
institucionales.
Es importante indicar que no se evidencia la promoc1on o divulgacin de valores

distintos a los establecidos por la institucin, la institucin, por lo que no se puede evidencia
que exista una prctica de valores no autorizados por la CCSS.
A continuacin se va a describir la incorporacin de los valores institucionales en los

diferentes procesos de trabajo, as como en la misin y visin definida por la CRE.
Dignidad: se puede observar que en el trato entre compaeros as como con el

ofrecido a los usuarios se da con respeto, de esta manera se puede ver la dignidad
como la interaccin entre individuos y con l mismo.
Lealtad: segn la definicin establecida por la institucin, se puede determinar que

los funcionarios de la Central actan con lealtad en cuanto a la aplicacin de
normativa vigente en el desarrollo de sus tareas cotidianas, como por ejemplo
128
acatando lo establecido en el Reglamento Interior de Trabajo en lo referente al

respeto de las jornadas de trabajo, obligaciones y responsabilidades, prohibiciones,
das de descanso semanal y feriados, vacaciones, permisos, condiciones salariales,
asistencia, entre otros.
Transparencia: se puede verificar Ja aplicacin de ese valor en al acatamiento de sus

polticas o directrices sealan que las solicitudes de traslado areo de un paciente
debe ser pronunciada por un mdico de la CCSS, estas mismas solicitudes son
verificadas a travs de la ejecucin del pago de traslados areos en ejecucin del
convenio entre Ja CCSS y el Ministerio de Seguridad Pblica para el traslado areo
de pacientes en estado crtico de salud. De igual manera al definir que la informacin
sobre el (diagnstico y estado general del paciente a trasladar) debe provenir de un
paramdico de Cruz Roja o del cuerpo de bomberos y el estado del paciente
abordado en la Institucin debe provenir de un Mdico con su respectivo cdigo.
Mediante la aplicacin de estas medidas se pretende desarrollar las actividades de
manera transparente.
Honestidad: Al analizar las acciones realizadas en la CRE se puede evidenciar la

promocin o aplicacin del valor institucional honestidad, ya que a diario existen
enlaces de comunicacin para la atencin y coordinacin de diferentes situaciones
y durante la ejecucin del su trabajo Jos colaboradores se comportan y actan en
forma decente, decorosa, y justa.
Respeto:
se ve reflejado
en
la
aplicacin
de
los procesos
sustantivos
complementarios de la unidad, ya que dentro de la aplicacin de sus polticas o

directrices los traslados de pacientes se efectuaron con diligencia, a fin de de
respetar el derecho de los dems (compaeros y usuarios), a la honra, al buen
nombre, a la reputacin, a la intimidad personal de los pacientes y familiares.
Excelencia: no se pudo evidenciar la adecuada aplicacin de este valor, ya que en la

unidad no se dispone de herramientas de control y evaluacin que permitan medir
acciones de calidad superior que sobresalen en mrito o estimacin y que estn
129
acordes con los parmetros de eficiencia, eficacia y productividad establecidos en la

1
nstitucin.
Integridad: este valor se puede ver aplicado por los funcionarios, cuando actan en
apego a los procesos y procedimientos definidos por la unidad, en concordancia con
las normas sociales y legales establecidas, lo cual se pudo constatar frecuentemente
durante las visitas y observaciones realizadas.
Responsabilidad: este valor se ve aplicado cuando los funcionarios de la CRE

ejecutan los procesos de conformidad a lo establecido, de similar manera a la
verificacin realizada en el valor anterior.
Compromiso: para el supervisor de radiocomunicacin, todos los colaboradores de la

unidad actan con compromiso en el desarrollo de sus funciones y tratan de realizar
su trabajo de la mejor manera posible.
Empata: de igual manera que el valor anterior, y segn lo indicado por el supervisor
de la CRE, este valor se pone en prctica en los casos en que se ejecutan Jos
procesos complementarios de traslados de pacientes por va terrestre y por va
area, ya que en muchas veces la vida o una parte del cuerpo de estos pacientes
corre peligro, por lo que la coordinacin que se debe realizar de manera gil con los
distintos centros de salud o con las instituciones de primera intervencin. Ante estas
situaciones los funcionarios de la CRE actan con empata y traten de realizar su
trabajo de la mejor manera en apego a los lineamientos establecidos por la
institucin.
4.1.5. Anlisis de objetivos
Para el periodo 2012 el rea Servicios Generales defini en su Plan Anual Operativo
un objetivo para la Central Radiocomunicaciones y Emergencias. Al analizar este objetivo,
se puede determinar que el mismo est directamente relacionado con la aplicacin de la Ley
de Creacin del Sistema de Emergencias 9-1-1, en la que el artculo 6 establece la
130
conformacin de las Unidades de Apoyo, las cuales corresponden a centros de trabajo de

cada institucin miembro de la Comisin Coordinadora y tendrn como funciones la
ejecucin
de actividades propias de cada
organizacin,
adicionalmente sern
las
encargadas de atender los diferentes incidentes que se reporten a travs del Sistema de
Emergencias 9-1-1, dicho artculo se cita a continuacin:
Artculo 6.- Unidades de apoyo.

Crase, en cada institucin integrante de la Comisin Coordinadora, una
unidad especializada de apoyo al Sistema de Emergencias 9-1-1. Las
funciones de estas unidades constituirn actividades ordinarias de la
institucin y su objetivo ser atender, inmediata y eficientemente, las
emergencias que se le reporten, conforme a fas directrices emanadas por la
Comisin Coordinadora.
En otro orden de ideas, si se analiza la redaccin del objetivo planteado por el rea
Servicios Generales, se puede identificar que no cuenta con una redaccin en infinitivo,
situacin que hace referencia a una accin, por lo que ms bien parece una meta o un
propsito, sin embargo incluye algunos aspectos establecidos por Rudyard Kiplng, las
cuales son destacadas por Reyes (2005); dichos aspectos se analizan a continuacin:
Responde a la pregunta Qu?
En este caso el objetivo s responde a la pregunta, en lo referente a que lo que se

quiere es implementar la plataforma de informacin del sistema 9-1-1.
Responde a la pregunta Cmo?
No responde a la pregunta, ya que el objetivo no indicar como se pretende alcanzar

lo establecido en el mismo.
Responde a la pregunta Quin?
131
En este caso el objetivo no responde a esta pregunta, ya que no menciona quin

ser el responsable del alcance del mismo.
Responde a la pregunta Por qu?
Asimismo, no respond,e a esta pregunta, ya que no seala el inters o relevancia de

implementar este sistema en la institucional, tampoco se indica el posible impacto que
podra generar el alcance del mismo.
Responde a la pregunta Dnde?
Este objetivo responde parcialmente a esta pregunta, ya que en lo nico que se hace
referencia al dnde es que la implementacin de este sistema se realizar en al Central
Responde a la pregunta Cundo?
En la redaccin del objetivo no se indica el cundo; sin embargo se puede determinar

que el periodo corresponde al 2012-2013, puesto que se est obteniendo la informacin del
PAO establecido para dicho periodo.
Con el propsito de analizar el cumplimiento de los objetivos planteados para el

periodo 2012, se procedi a identificar documentos en los que se indique el nivel de avance
o cumplimiento de lo expuesto.
En dicha investigacin se logr identificar en el rea Servicios Generales la

existencia del informe "Evaluacin Anual PAO 2012", es el nico documento con informacin
disponible que podra ser utilizado para medir de manera parcial los niveles de cumplimiento
de cada uno de los objetivos y metas planteadas. En lo correspondiente al objetivo de la
Central Radiocomunicaciones y Emergencias, se extrae la siguiente descripcin del ASG:
"Objetivo 9
132
"OU 9. Implementacin de la plataforma de informacin del Sistema de Emergencias

9-1-1.
Meta 9.1: Que durante los aos 2012 y 2013 se implemente en un 100% la
plataforma de servicio del Sistema de Emergencias 9-1-1.
Indicador 9.1.1: que durante Jos aos 2012 y 2013 se implemente en un 100% Ja
plataforma de servicio del Sistema de Emergencias 9-1-1.
Resultado: durante todo el periodo 2012 las acciones realizadas representan un
cumplimiento del 25% de la implementacin de este proyecto, las cuales incluyen las
labores realizadas en conjunto con el PIE para la representacin en el GOTEA del 91-1, adicionalmente se promueve la instalacin del sistema en la institucin y se
trabaja en la elaboracin d los cdigos necesarios para la implementacin del
mismo, as como en la preparacin del personal, adicionalmente se define la
propuesta
de
mejoras
en
cuanto
reorganizacin
de
la
sub
rea
de
Radiocomunicaciones, lo cual de acuerdo a la meta planteada, se logra nicamente

un cumplimiento de un 50% de la meta planteada para este periodo 2012.
Justificacin: segn la meta propuesta, se requera de un 50% de ejecucin que

1
comprende la segunda etapa del proyecto; sin embargo a pesar de que se logr la
instalacin del sistema telefnico de 4 dgitos en algunos de los centros hospitalarios,
este proceso
se interrumpi
debido
a que el
contrato
con
la
empresa
correspondiente cumpli su vigencia. Ante esta situacin, se replantearon algunas

actividades definiendo el desarrollo de una nueva herramienta informtica para el
sistema de comunicacin 9-1-1 a nivel nacional, que se ajuste en mayor medida a las
necesidades de las diferentes instituciones.
Medida correctiva: Actualmente se est realizando una labor de anlisis de
proveedores para el desarrollo de la nueva plataforma de comunicacin, lo cual es

ejecutado por personal Sistema 9-1-1, en colaboracin con el resto de las
133
institucionales involucradas dentro del proceso de atencin de emergencias, de Jo

cual se estar en constante seguimiento y participacin."
El rea. Servicios Generales seala que las acciones realizadas representan un

cumplimiento del 25% de la implementacin de este objetivo, argumentando la realizacin
de las siguientes acciones:
Inclusin de labores realizadas en conjunto con el PIE para la representacin en el

COTEA del 9-1-1.
Promover la instalacin del sistema en la institucin.
Elaboracin de los cdigos necesarios para la implementacin del sistema.
"
Preparacin del personal.
Ahora bien, en vista de que no se evidencia la existencia de un instrumento,

mecanismo o indicador que se utilice para medir el cumplimiento de esta meta, se procedi
a realizar una construccin propia supuesto descrito en el siguiente cuadro, con el propsito
de identificar el lapso de tiempo en el que se debe ir concretando las acciones requeridas
para el cumplimiento de dicha meta.
Tomando en consideracin la explcacin y sealamiento de logros por parte del

rea Servicios Generales, se procede a realizar una investigacin y anlisis para verificar si
realmente se han realizado dichas acciones y esfuerzos por parte de la Central
Radiocomunicaciones y Emergencias, a travs de la identificacin de informes, notas,
registros o estadsticas que demuestren si realmente se han llevado a cabo el desarrollo de
las mismas, o bien por medio de entrevistas al supervisor de la CRE.
Representacin de la CCSS en el COTEA: entre los hallazgos se encuentra la

existencia de minutas elaboradas por los representantes de las instituciones
involucradas. Entre estos participantes se encuentra la participacin del Supervisor
de la Central Radiocomunicaciones y Emergencias, en las que se analiza las
ventajas y desventajas que genera la operacin del sistema de informacin actual.
En este sentido, se puede apreciar aportes que se han realizado en estas reuniones,
134
las cuales fueron recomendadas por representantes de la CCSS, por lo que se

puede constatar que si hay acciones realizadas dirigidas al cumplimiento de este
objetivo.
Promover la instalacin del sistema en la institucin: el rea Servicios Generales

indica que se ha realizado esta accin, sin embargo no se ha encontraron registros,
notas o informes en donde se haya emitido alguna recomendacin por parte de la
CRE ni de ningn otro departamento tcnico que recomienden o promueva la
inclusin de la institucin en este sistema de informacin.
Elaboracin de cdigos: en verificacin de documentos realizada, no se evidenci la

existencia de algn informe o propuesta de codificacin de incidentes para la
incorporacin de la institucin en el sistema de de emergencias 9-1-1. Esta situacin
se logra comprobar, en consulta realizada al supervisor de la unidad, en la que
seala que si se ha conversado sobre este requerimiento pero no se ha elaborado
una propuesta en concreto.
Preparacin del personal: no se evidenci la existencia de un programa de

capacitacin o similar para los colaboradores de la CRE, en el que se instruya sobre
la utilizacin e incorporacin al sistema de informacin. Asimismo, se consulta al
supervisor de la unidad, el cual seala que hasta el momento no se ha recibido
capacitacin sobre el uso de la plataforma de informacin.
Una vez realizado el anlisis y verificacin anterior, se puede determinar que realmente ese
25% de alcance del objetivo sealado por el rea Servicios General, realmente no se ha
cumplido a cabalidad, esto se demuestra en la evaluacin realizada a los 4 indicadores
anteriores, donde se pudo evidencia el cumplimiento de solamente uno de ellos.
4.1.6. Anlisis de metas
135
Con el propsito de efectuar un anlisis de la meta planteada, se tomar en

consideracin lo establecido por Hill y Jones (2009), donde sealan que las metas
organizacionales bien construidas deben tener al menos cuatro caractersticas, las cuales
deben ser precisas y medibles, referidas a temas esenciales, desafiantes aunque (ealistas, y
tiene que indicar el periodo en que deben ser alcanzadas.
En este sentido se proceder a comparar estas metas con las cuatro caractersticas
en mencin:
Precisas y medibles: se considera que esta meta es precisa por cuanto seala
claramente el inters de implementar la plataforma de informacin del sistema de
emergencias 9-1-1. Para caracterizarse como una meta medible, se debe establecer
de manera concisa una programacin de las etapas de implementacin del sistema,
las cuales permitan medir el nivel de avance en cada actividad.
Referidas a temas esenciales: en este caso el rea Servicios Generales, establece

esta nica meta para la CRE para lo cual considera que es un tema de relevancia e
inters para la unidad.
Desafiantes aunque realistas: se puede considerar esta meta como desafiante, ya

que pretende la implementacin de un sistema de informacin existente y que es
utilizado en otras instituciones, a la vez es realista, ya que se est atendiendo lo
establecido en la Ley de Creacin del Sistema de Emergencia 9-1-1.
Especifican el perodo en el que deben alcanzarse: en este caso si se indica el

periodo en el que se pretende alcanzar la meta, el cual a la vez ser tomado como
parmetro de medicin de la misma.
De lo anterior, se puede determinar que la meta est planteada en trminos

generales y su redaccin se parece al objetivo, por lo que la diferencia entre este y el otro es
mnima. Es importante tomar en consideracin que las metas establecidas pretenden
136
alcanzar el logro de un aspecto especfico y que el alcance del conjunto de metas contribuye
a la consecucin de Jos objetivos definidos por la organizacin.
En el informe "Evaluacin Anual PAO 2012" elaborado por el rea Servicios

Generales, se presenta un sealamiento de los niveles de cumplimiento de cada uno de los
objetivos y metas planteadas. En lo correspondiente a esta meta, se realiz una verificacin
de informacin, a fin de determinar el cumplimiento real de la misma, Jos aspectos
encontrados se sealan a continuacin:
Com_o_se_menclon_aoterionnente_,_ eLre.aB.eDLi.cio.s..s.e ala_q.u.e_se....alcaoz un 25%

de esta meta, sin embargo al evaluar las acciones realizadas durante el periodo 2012 y
primer trimestre de 2013, se pueden identificaron pocos avances en relacin a este tema,
Jos cuales se sealan a continuacin:
En conversaciones con el supervisor, as como con los colaboradores de la unidad,

se pudo constatar que existe anuencia por parte de estos funcionarios para Ja
implementacin de este sistema.
Se pudo constatar la existencia de correos electrnicos entre la Jefatura del rea

Servicios Generales y el supervisor de la CRE, en la que se coordina una reunin
con el personal del Sistema de Emergencias 9-1-1. Esta reunin se lleva a cabo en
marzo de 2012, y se conoce sobre la operacin del sistema y Jos requisitos para
incorporarse al mismo.
El personal del Sistema de Emergencias 9-1-1 realiz una explicacin sobre el "rbol
de Incidentes", el cual es utilizado para atencin de incidentes, ste fue de
conocimiento del supervisor de la CRE, y se acord que la CCSS iba a revisar dicho
documento para establecer Jos procedimientos internos de operacin.
No se identific la elaboracin de procedimiento relacionados con este tema,

adicionalmente el supervisor de CRE indica que para la elaboracin de stos se
137
requiere la participacin de otras unidades como PIE y la Gerencia Mdica de la

institucin.
Como se puede apreciar, las acciones realizadas para el cumplimiento de esta meta
no han sido suficiente para que se concrete la misma, as como el nivel de avance reportado
por el ASG no es congruente con lo que realmente se ha hecho.
4.1.7. Anlisis de las estrategias
En este enunciado se pretende _identificac __sL.la _.DB.E apLi.ca las estrategias.

establecidas por la institucin en la realizacin de actividades y funciones ordinarias,
especialmente en las estrategias desde la perspectiva del desarroll,o cientfico tecnolgico.
Tomando en consideracin las caractersticas propias del servicio que presta la CRE,
Ja cual asume un rol de apoyo dentro de la gestin sustantiva de la Caja Costarricense de
Seguro Social, se procede a evaluar el acatamiento o no de las estrategias que puedan ser
empleadas en el marco operativo de la CRE, a fin de tomar stas estrategias como
fundamento para el fortalecimiento del servicio:
16.
Desarrollar la
capacidad instituConal para
realizar la
planificacin
estratgica, tctica y operativa en materia de desarrollo cientfico y tecnolgico.
La C. C.S.S. desarrollar, en las distintas reas de la organizacin, las

destrezas e instrumentos necesarios para definir prioridades y planificar
acciones de investigacin y desarrollo tecnolgico en salud, pensiones y otras
reas de la seguridad social.
En Ja investigacin realizada, no se logr identificar la implementacin de acciones
que
permitan
planificar
recursos
para
el
desarrollo
del
sistema
institucional
de
radiocomunicacin, en la que se incluyan estudios tcnicos, evaluaciones y diagnsticos

sobre el sistema, proyecciones presupuestarias, entre otros, a fin de incluir tecnologa de
punta en la operacin de dicho sistema.
138
17.
Destinar un porcentaje mnimo obligatorio del presupuesto institucional
para financiar el desarrollo de la agenda cientfica y tecnolgica
La C.C.S.S. asignar recursos exclusivos y suficientes para su desarrollo

cientfico y tecnolgico, y crear instrumentos novedosos y giles para financiar
los proyectos de investigacin, por ejemplo, un fondo rotatorio conforme a las
prioridades establecidas.
No se evidenci la realizacin de acciones por parte de la CRE en la que se solicite a

las autoridades institucionales la inclusin dentro de la agenda cientfica y tecnologa, el
desarrollo tecnolgico del sistema de radiocomunicacin institucional, esta situacin implica
una dificultad en la asignacin de recurso presupuestario tanto para mantenimiento de la red
como para el desarrollo de la misma.
20. Hacer un uso racional y estratgico de las nuevas tecnologas de

informacin y
comunicacin,
como
elemento clave para
el desarrollo
institucional sostenible.
La
C.C.S.S.
har
ms
eficientes y
eficaces
todas
las
operaciones
institucionales mediante el uso apropiado, intensivo y estratgico de las

tecnologas de informacin y telecomunicaciones. Con ello la institucin
avanzar hasta convertirse en una "organizacin digital", interconectada, lo que
facilitar la ejecucin e integracin de sus procesos sustantivos y de apoyo, y
permitir una relacin ms directa y amigable con los usuarios."
Esta estrategia institucional podr tomarse en consideracin para la elaboracin de la

estrategia interna que permita establecer las lneas de accin de la CRE, en funcin de la
misin, visin y objetivos propios de la unidad. Asimismo, dicha estrategia est enfocada en
el desarrollo de las tecnologas de informacin y telecomunicaciones, entre las cuales podra
incluirse el fortalecimiento del sistema institucional de radiocomunicacin.
139
26. Fortalecimiento del Sistema de control lntemo y de Valoracin de Riesgos

Institucionales
Es importante que la unidad realice esfuerzos para implementar medidas y se

fortalezca el sistema de control interno y valoracin del riesgo, ya que se logr evidenciar la
inexistencia de de un sistema de valoracin de riesgo para los procesos de la CRE. La
implementacin de herramientas de este tipo se considera que deben ser prioritarias dentro
de la unidad, especialmente por las caractersticas propias del servicio que se presta, en la
que se est en contacto frecuente con emergencias de toda naturaleza.
Si se compara la definicin de esta estrategia con lo mencionado por Hellriegel y

otros (2006), en la que seala que las estrategias se elaboran en tres niveles primarios, se
puede apreciar que esta estrategia se encuentra dirigida al "nivel de negocios", en el que se
refiere a los recursos asignados y a las acciones emprendidas para lograr las metas
deseadas al servir a un mercado especfico con un conjunto de bienes o servicios, o ambos,
muy interrelacionados.
4.1.8. Anlisis de presupuesto
Una vez efectuada esta identificacin de asignacin de recursos, se procede realizar

un anlisis del posible requerimiento de recursos en la CRE:
Asignacin de recursos para la adquisicin de activos: a travs de la asignacin de

este recurso en esta partida presupuestaria, la CRE puede realizar una planificacin
del mismo para el reemplazo y ampliacin de equipo de radiocomunicacin, a fin de
fortalecer la red y mejorar la prestacin del servicio. Asimismo, se puede invertir en la
renovacin y adquisicin de equipo de cmputo e inmobiliario de oficina acorde a las
necesidades de Ja unidad y segn disposiciones de Salud Ocupacional.
Asignacin de recursos en las partidas de mantenimiento de equipo: si se asignan

recursos en esta partida, se pueden establecer programas de mantenimiento y
correctivo del equipo de radiocomunicacin, especialmente los repetidores (la mayora
140
ubicados en cerros y montaas) y las actualizaciones de software que requieren las

consolas que administran todo el sistema de radiocomunicacin.
Recursos presupuestarios para capacitacin: mediante la obtencin de recursos en

estas partidas la CRE podr formar a sus colaboradores en los distintos temas que se
presenta mayor necesidad, y a la vez puede mejorar el desarrollo de las funciones y
contar con personal ms calificado y productivo.
4.2.
Organizacin
4.2.1. Anlisis de la estructura organizacional
>
Tipo de organigrama
Es importante tomar en consideracin lo mencionado por Pino y otros (2008), los

cuales hacen referencia a la existencia de dos tipos de organigramas horizontales y
verticales, en este caso al analizar el diseo del organigrama de la Caja Costarricense de
Seguro Social, se puede determinar que corresponde a un organigrama vertical, en el que a
medida que asciende a niveles superiores, existe mayor autoridad y responsabilidad; al
descender, la autoridad y responsabilidad tambin van disminuyendo.
Se pudo verificar la aplicacin del orden jerrquico en las relaciones existentes entre
estas unidades, en donde los niveles superiores tienen mayor autoridad y responsabilidad
en los procesos que desarrolla cada una de ellas. De igual manera, esta relacin queda
demostrada en las autorizaciones que debe solicitar cada uno a su superior, o bien en la
medida en que descienden las instrucciones entre cada uno.
>
Tipo de organizacin
Para complementar este anlisis del diseo de la estructura organizacional, se

considera importante realizar la clasificacin de la CRE como organizacin, de conformidad
a lo establecido por Porret (2008), el cual seala que existen dos tipos de organizacin,
141
clasificadas como formales e informales. En este sentido, la Central Radiocomunicaciones y

Emergencias cumple en mayor parte las caractersticas relacionadas a organizaciones
formales, las cuales se detallan a continuacin:
Formales: Aquellas que se distinguen por tener una estructura bien definida,
con cierta tendencia a la rigidez, la lnea de autoridad clara, se rigen por
normas preestablecidas y delimitadas, tienen vocacin de perduracin en el
tiempo y sus miembros son plenamente conscientes de estar insertos en
ellas. Generalmente se hallan identificadas por organigramas, manuales de
funciones, representaciones grficas, marcas, logotipos, siglas, etc.
Se puede constatar que la CRE tiene una estructura definida dentro de la CCSS, en
cuanto al establecimiento de sus relaciones y la autoridad de sus superiores jerrquicos, lo
cual se demuestra en la presentacin de informes de gestin y reportes que debe presentar
cada una de las unidades, en el que permite determinar la existencia de una lnea de
autoridad clara.
>
Clasificacin de Ja estructura organzaconaf
En otro orden de ideas; de conformidad a lo establecido por Robbins y Coulter

(2005), existen tres diseos organizacionales tradicionales, los cuales corresponden a
estructura simple, funcional y de divisiones. Al clasificar la estructura organizacional en la
que est inmersa la Central Radiocomunicaciones y Emergencias, se puede determinar que
se pertenece a la estructura de divisiones definida por dichos autores, la cual est integrada
por unidades o divisiones de negocios separadas. Asimismo, cada unidad o divisin posee
autonoma relativamente limitada, con un gerente de divisin responsable del rendimiento y
que tiene autoridad estratgica y operativa sobre su unidad.
4.2.2. Anlisis de la aplicacin de procesos y procedimientos documentados
Se procede a demostrar la aplicacin real de lo establecido en los documentos

hallados, dicha verificacin de informacin se realiza a travs de visitas a la unidad, en los
142
diferentes turnos de trabajo y a distintos funcionarios mientras desarrollan sus tareas diarias
en su puesto, con el propsito de observar las acciones que se desempean en la unidad,
as como revisar registros relevantes como informes, notas, expedientes, bitcoras, correos
electrnicos, entre otros, que permitan constatar o confirmar si el grupo de colaboradores de
la CRE, realizan en la prctica lo descrito en la misin documentada.
;,. Aplicacin del proceso sustantivo Servicio de Comunicacin ante situaciones

de inters lnstituconal y Nacional.
En la observacin realizada para verificar la adecuada ejecucin de las actividades

que componen este proceso de trabajo, se puede determinar lo siguiente:
Este proceso est compuesto por un total de ocho actividades, de las cuales seis son
realizadas por los operadores de radiocomunicacin y las dos restante son desarrolladas por
el supervisor.
En trminos generales, los funcionarios aplican en la prctica lo indicado en los

documentos, sin embargo resulta relevante efectuar las siguientes observaciones:
La actividad 2 indica que el operador de turno recopila los datos acerca del evento
como: ubicacin, tipo de incidente, cantidad de posibles afectados, referencias de las

personas involucradas, estado del clima, entre otros aspectos segn la naturaleza de
Jo atendido. Es importante indicar la importancia de elaborar una herramienta o
instructivo de trabajo que indique la metodologa para la recopilacin de estos datos
de manera estandarizada, ya que en la prctica cada funcionario obtiene la
informacin de diferentes maneras y a travs de preguntas formuladas de manera
distinta.
En la actividad nmero 4, se seala que en caso de que la informacin ingrese a
travs del Sistema de Emergencias 9-1-1, atiende y da respuesta mediante la

plataforma del mismo sistema. En la actualidad lo correspondiente a la atencin y
respuesta de esta manera actividad se realiza, segn lo establecido. Sin embargo,
143
una vez que se implemente la plataforma de informacin del Sistema 9-1-1, esta
actividad se puede convertir en un proceso sustantivo de la unidad.
En las actividades 7 y 8 se indica que el responsable de las mismas es el Jefe de la

Sub-rea Radiocomunicaciones, sin embargo es importante aclarar que en la
prctica estas actividades
son
realizadas
por el
Supervisor de
la
Central
Radiocomunicaciones, ya que la misma no cuenta con la plaza de jefatura de subrea.
Aplicacin del proceso Coordinacin traslado areo de pacientes en estado

crtico.
En la actividad nmero , el proceso inicia con la actividad que indica que el

operador de turno identifica la necesidad de coordinar un traslado areo de paciente
en estado crtico por solicitud y valoracin del mdico tratante, sin embargo, en la
realidad el proceso inicia con la solicitud por parte del mdico del establecimiento de
salud que atiende al paciente.
En estos casos, es importante indicar que al operador se le dificulta constar que la

solicitud proviene, ya que la comunicacin es por va radio o por telfono y no en
persona, lo que conlleva a que se trabaje bajo cierto nivel de confianza y
compromiso por parte de la unidad que solicita el traslado. De igual manera, si se
realiza una constatacin de la informacin, cuando el centro de salud enva el
formulario Servicio traslado areo para pacientes en estado crtico con la firma
correspondiente del mdico que lo autoriz.
En la actividad nmero 7, se indica que el operador de turno coordina con la Cruz

Roja, Bomberos o CCSS la ubicacin de una ambulancia en el aeropuerto de arribo
para trasladar va terrestre al paciente hacia el hospital especializado ms cercano,
sin embargo se constataron casos en los que propiamente el Servicio de Vigilancia
Area ha coordinado la llegada del vehculo. Ante esta situacin, se consult al
supervisor sobre la reaccin de la CRE para modificar este asunto, en el que seal
144
que esa es una prctica constante de parte del Servicio de Vigilancia Area (SVA) y
que ha sido muy difcil detener. De esta manera, no se evidenci la existencia de
solicitudes al rea Servicios Generales para solucionar esta situacin.
>-
Aplicacin del proceso Coordinacin traslado terrestre de pacientes a centros

hospitalarios.
En la actividad nmero 1, el proceso inicia con la actividad que indica que el

operador de turno identifica la necesidad de coordinar un traslado terrestre de un
paciente bajo diferentes causas. Sin embargo, el proceso inicia con la solicitud del
traslado, ya sea por un establecimiento de salud de la CCSS, la Cruz Roja,
Bomberos, etc, sin importar la causa. Asimismo, no se evidencia es la existencia de
un protocolo o gua con preguntas clave para la obtencin de informacin de manera
estandarizada, se considera oportuno el diseo y aplicacin de este instrumento para
que sea aplicada y no omita la consulta de informacin relevante para el traslado.
Se considera importante que la CRE cuente con un sistema de informacin que

permita el registro de datos conforme se va avanzando y cumpliendo cada una de las
actividades del proceso, ya que en todos los casos verificados se registra la
informacin una vez concluido el incidente, lo que provoca que se omitan datos de
relevancia para la obtencin de estadstica y registros que faciliten la medicin metas
y objetivos.
Las actividades 2, 3 y 4 corresponden a acciones a realizar ante diferentes casos

que puedan presentar, las cuales no llevan un orden secuencial. Se considera que
en la prctica este proceso se realiza de manera distinta, ya que a raz de la solicitud
del traslado, el operador debe hacer una serie de preguntas bsicas para obtener
informacin y se procede de inmediato a coordinar con el establecimiento de salud
de la CCSS la recepcin del o los pacientes; por lo que estas tres actividades se
pueden resumir en una sola, siempre y cuando se implemente una herramienta con
preguntas clave para la obtencin de informacin relevante para coordinar el
traslado.
145
);>
Aplicacin del proceso Comunicacin para Ja atencin de Emergencias

Nacionales (Desastres Naturales) y Eventos Especiales.
En este caso la actividad 1, si concuerda con lo que sucede en la prctica, ya que el

proceso inicia con la recepcin de una solicitud, y no con una identificacin del
incidente como lo indican en los procesos anteriores.
En la actividad 7, se indica que el operador de turno es el que determina la

necesidad de trasladarse personalmente al lugar del incidente o evento por solicitud
de las unidades institucionales, sin embargo en la prctica el que identifica la
necesidad es el supervisor de unidad.
En Ja actividad 8, se indica que el operador de turno es el encargado de autorizar el

traslado de los operadores al lugar del evento, sin embargo esta autorizacin la
realiza el jefe del rea Servicios Generales.
Como se puede apreciar anteriormente, en los procesos documentados existen

algunas diferencias al comparar lo que realmente procede realizar o ejecutar en la realdad,
por Jo que se considera oportuno efectuar una revisin y actualizacin de los mismos, a fin
de que se ajusten a prctica institucional y se puedan implementar acciones correctivas en
los casos que amerita.
En otro orden de ideas, en la presente investigacin se logr identificar los procesos

que han sido levantados en la CRE, los cuales son ejecutados a diario en el centro de
trabajo. En este apartado se pretende identificar aquellas prcticas de la unidad que no han
sido debidamente documentadas con una metodologa especfica aplicada.
A continuacin se presenta un detalle de aquellas actividades desarrolladas en la

CRE que no han sido documentadas ni levantadas en un proceso o procedimiento formal, la
identificacin de estas procedimientos se obtuvo a travs de la observacin directa de las
actividades realizadas durante el desarrollo del presente estudio, as como a las entrevistas
146
realizadas a los distintos funcionarios de la CRE, as como a sus superiores jerrquicos

dentro de la institucin.
Procedimiento para la instalacin de equipo de radiocomunicacin.
b. Procedimiento para la atencin de incidentes que ingresan por la linea 9-1-1.

c. Procedimiento para la revisin y evaluacin del sistema de radiocomunicacin
4.2.3. Anlisis de la diagramaci n de procesos y procedimientos
S se realiza la comparacin de la Norma ANSI referenciada por el Mini sterio de

Planificacin Nacional y Poltica Econmtca de Costa Rica, con la simbologa utilizada por la
Direccin Servicios Institucionales para el levantamiento de los procesos de la Central
Radiocomunicaciones y Emergencias, se pueden apreciar las siguientes semejanzas
Tabla 13: Semejanzas en la Diagramacin de Procesos Norma ANSI/ Procesos CRE

Smbolo Procesos CER
Smbolo Norma ANSI
S1gn1f1cado
Indica
el
Inicio/
Fin
del
procedimiento
Significa que esta actividad se
debe tomar una decisin.
'
$1
Indica el desarrollo de una

actividad u operacin.
Representa la generacin de
un documento y el registro de
informacin.
Son los conectores utilizados
para sealar la secuencia del
procedimiento.
147
Como se puede apreciar en el cuadro comparativo anterior, existen una gran

semejanza en la simbologa de la Norma ANSI y la utilizada para el levantamiento de los
procesos de la CRE, la mayora de smbolos tiene el mismo significado y son utilizados para
el mismo propsito. La principal diferencia detect.ada es que en los procesos de la CRE los
smbolos utilizados tiene rellenos de colores, sin embargo no se considera que esta
diferente altere la concepcin de la base terica utilizada.
4.2.4. Anlisis de recurso humano
::..
Capacitacin
A continuacin se van a presentar los diferentes cursos, seminarios y capacitaciones

que ha recibido el personal de la Central Radiocomunicaciones y Emergencias. Entre los
cuales destaca que en su mayoria han recibido cursos relacionados con atencin de
emergencias y operacin de radio.
Tabla 14: Capacitacin tcn.ica recibi da por el personal operativo de la CRE
Operador
Obando Fernndez
Dennis
Capacitacin
Empresa
Actualizacin de Instructores y Docencia
Simss de
Mantenimiento
Evaluacin de Daos y Anlisis de Necesidades
C.N.E
Operacin y mantenimiento preventivo de monitores

de servicio
SonyVsin
Seminario de asuntos civiles
Oficina de
Defensa de los
E.E.U.U.
Interaccin laboral
CENDEISS
Reuniones
produc~vas
de trabajo
Reduccin de riesgos en instalaciones de salud

-
Recursos GcSS
O.P.S y P.l.E.
-
148
Prevencin de catstrofes
AE.S.S
Curso para instructores
CENDEISS
Actualizacin de Instructores
CENDEISS
Manejo de emergencias volcnicas
O.P.S. Cruz
Roja, C.N.E.
Introduccin a emergencias masivas y desastres
U.C.R
Instalaciones de Salud Seguras
PIE, Simss y
C.N.E.
Reformas del Sector Salud
Banco Mundial
Capacitacin para uso y mantenimiento preventivo de

consola Zetron 4048
Electronig
Engneerng
Radoperador Civil
!.N.A
Curso de radofcionado
Radio Club de
Costa Rica
Curso para obtener licencia de Radioafcionado
Control de
Rado
Primeros Auxlos
Cruz Roja
Costarricense
Cuarta operacin de Medicina Tctica, plan

Emergencia Local
Camacho Calvo
Freddy
Salud
Ocupacional
ccss
Preparativos en casos de Desastre
Simss
Mantenimiento
Organizacin
Panamericana
de la Salud
Radoperador Civil
!.N.A
Comunicaciones va Satlite
!.N.A
149
Sistemas de alimentacin y transmisin
l.N.A.
Seminarios de Asuntos Civiles
Oficina de
Defensa de los
E.E.U.U.

consola Zetron 4048
Electronig
Engineering
Curso especializado en comunicaciones
Bomberos
Radiocomunicacin tcnica
Empresa Seltec
Curso radioaficionado
Radio Club de
Costa Rica

consola Zetron 4048
Electronig
Engineering
CENDEISS
C.N.E.
Radioperador Civil
l.N.A

consola Zetron 4048
Electronig
Engineering
Seminarios de Asuntos Civiles
Oficina de
Defensa de los
E.E.U.U.

consola Zetron 4048
Electronig
Engineering
Operacin y Mantenimiento de Servicios para

Radiocomunicacin Monitores de Servicio
SonyVisin
Reduccin de riesgos en instalaciones de salud
CENDEISS

consola Zetron 4048
Electronig
Engineering
Elizondo Calderon
Ronney
Esquive! Valverde
Reinaldo
Marn Zeledn
Steven
Mndez Hernndez
Edward
150
Instalaciones de Salud Seguras
Organizacin
Panamericana
de la Salud
Primeros auxilos
Cruz Roja

consola Zetron 4048
Electronig
Enginee[ing
Zamora Soto Viriato
Fuente: Elaboracin propa.
Entre los aspectos ms importantes sobre la capacitacin recibida se citas los

siguientes:
Todos los operadores cuentan con capacitacin para uso y mantenimiento
preventivo de consola letrn 4048, la cual es utilizada actualmente para el

clesarroflo de las actividades en el centro de trabajo.
Slo tres operadores cuentan con capacitacin en temas especficos de atencin

de emergencias (Evaluacin de Daos y Anlisis de Necesidades).
nicamente tres operadores de radio cuentan con capacitacin en Radio operador

Civil, la cual establece fundamentos bsicos sobre la operacin de equipos de
radiocomunicacin.
>-- Nivel Acadmico

El siguiente cuadro muestra en detalle la preparacin acadmica del equipo de
trabajo operativo.
Tabla 15: Nivel acadmico de los funcionarios de la CRE
Operador
Nivel Acadmico
Obando Fernndez Dennis
Secundaria Incompleta
Camacho Calvo Freddy
151
Elizondo Ca lderon Ronney
Secundaria 1ncompleta
Esquivel Valverde Reinaldo
Marn Zeledn Steven
Secundaa Incompleta
Mndez Hernndez Edward
Zamora Soto Viriato
Fuente: Elaborac n pro pia .
En el cuadro anterior, se puede apreciar que el nivel acadmico tanto del supervisor
como de los operadores de radiocomunicaciones corresponde a la Secundaria Incompleta.
Jornadas de Trabajo
La Central de Radiocomunicaciones y Emergencias opera los 7 das de la semana

las 24 horas del da, para lo cual labora en turnos de 8 y 12 horas cubiertos por 2
operadores, segn la siguiente distribucin:
Tabla 16: Distribucin de las jornadas de trabajo de los funcionarios de la CRE
~ ..
Prlmei Turno1.
-
1,.
..,
::-__ -
- -
~ ~
Domingo, Martes, Mircoles, y Jueves : 6am
Martes, Mircoles, Jueves y Sbado: 6.am a
a 2pm.
2pm.
Lunes: 6 am a 6prn., pa ra reponer 4 horas
Viernes: 6am a 6pm ., para reponer 4 horas
sema nales.
sema nales.
Viernes y Sbado: libre.
Domingo: libre
Segundo Turno
Domingo, Martes, Mircoles
y Jueves: 2pm Martes, Mircoles, Jueves y Sbado: 2pm a
a 10pm.
10pm.
Lunes: 10am a 10pm., para reponer 4 horas
Viernes : 10am a 10pm. , para reponer 4
semanales.
horas semana les.
Viernes y Sbado: Libre
Domingo y Lunes: Libre

TerGE1 u. no
152
Lunes a Jueves de 9pm a 6pm.

Domingos de 1Opm a 6pm.
Viernes y Sbado: Libre
Supervisor
Lunes a Jueves de 8am a 5pm.

Viernes de 8am a 4pm.
Sbado y Domingo: libre
Fuente: Central
adiocomunicaciones y Emergenci as, CCSS.
De lo anterior, se puede destacar lo siguiente:
La Central de Radiocomunicaciones y Emergencias no cuenta con supervisor los

das sbado y domingo, ya que actualmente es el nico funcionario con el puesto
asignado. Tampoco cuenta con supervisor despus de la jornada laboral ordinarra.
es decir de 5pm a 8am.
Es importante realizar una revisin de la normativa interna de la CCSS, en cuanto

al otorgamiento del recargo de tiempo laboral ordinario, as como los das libres
por recargo y por descanso.
En el tercer turno slo se asigna un operador de radiocomunicacin, ya que por

programacin de rol y por recurso humano disponible slo se puede disponer de
un funcionario. Esta es una situacin de riesgo, ya que dicho funcionario requiere
utilizar sus tiempos de alimentacin y de reposo, por lo que durante estos
periodos el puesto podra quedar descubierto y presentarse un incidente.
4.2.5. Anlisis de puestos de trabajos
En este anlisis se pretende determinar si las tareas realizadas por los funcionarios
de la Central Radiocomunicaciones y Emergencias, se ajustan a las establecidas en el
Manual Descriptivo de Puestos de la institucin. En este cuadro se presenta la verificacin o
no de dichas tareas:
153
Tab la 17: Aplicacin d e tareas asignadas de los Operadores de Radiocomunica ci n
Tarea
Aplicacin
Recibir y canalizar las llamadas, que entran En este caso si se demuestra la aplicacin
por medio del radio al nivel jerrquico
de esta tarea. un ejemplo de ello es el
correspondiente.
terremoto de Nicoya del 05 de setiembre de

2012, en el que las autoridades de la
institucin requeran informacin sobre el
incidente para tomar decisiones y brindar el
apoyo pertinente.
Conocer la ubicacin de las repetidoras en Esta tarea si se pone prctica, ya que para
la geografa del pas.
hacer los canales de comunicacin entre

unidades se deben hacer en funcin de los
repetidores. Tambin cuando van a instalar
equipo de radiocomunicacin
en zonas
locales requieren ubicar las antenas en

direccin hacia los repetidores.
Responder a las llamadas de emergencia
Diariamente realizan esta tarea en el centro
que recibe en Ja central en los equipos,
de trabajo, tanto para la coordinacin de
especialmente diset1ados con ese objeto.
traslados de pacientes como para atender

incidentes como terremotos, inundaciones,
amenazas de bomba, entre otros.
Evaluar con exactitud la so/7citud de ayuda Los funcionarios realizan la coordinacin y

de emergencia.
atencin en funcin del tipo de incidente

identificado, por ejemplo si se trata de un
traslado terrestre, areo o instalacin de
equipo para soporte .
Capturar la informacin pertinente en una
Se evidencia la existencia de una bitcora
pantalla
en digital, cuyo archivo se almacena en una
de
computador
segn
procedimientos de informe de incjdentes,
computadora .
que figuran en el manual operacional.
Es importante indicar que la CRE no cuenta

con un manual operacional , segn se indica
------------
154
en esta tarea.
Aprender de memoria Jos cdigos ms
En la mayora de casos se pudo constatar el
frecuentes y ms importantes del manual
conocimiento de los cdigos de cada base
operacional.
ms utilizados, sin embargo en los casos en

los que no tena claro cul es el cdigo,
cuentan con un libro al alcance de todos
para consultar sobre dicho cdigo.
Transferir las llamadas al despachador de
En estos casos dicha tarea no se pone en
respuesta
prctica,
de
emergencia
unidad
correspondiente.
ya
transfieren
que
los
llamadas,
operadores
sino
que
no
remiten
informacin.
Informar de inmediato al supervisor acerca
Esta tarea si se pone en prctica, ya que se
de cualquier circunstancia especial, como
evidencia la constante comunicacin entre el
son problemas tcnicos.
supervisor y los operadores, en donde se

comunican
situaciones
cotidianas
circunstancias especiales.
Coordinar y establecer el contacto con Jos
Esta
hospitales y mdicos disponibles.
especialmente
se
realiza
de
para
manera
la
constante,
coordinacin
de
traslados de pacientes.
Efectuar otras tareas relacionadas con el

cargo
Se
realizan
ordinarios,
trmites
como
administrativos
recursos
humanos
vacaciones, tiempo extraordinario, recargo

nocturno, entre otros, tambin control de
activos, registros del vehculo, etc.
Como se puede apreciar en el cuadro anterior, la. mayora de tareas son

desarrolladas por los operadores de radiocomunicacin, sin embargo hay una tarea que no
se ejecuta en la prctica, ya que los operadores no transfieren llamadas, sino que
transfieren informacin o datos al receptor establecido en los procedimientos.
155
En este sentido, se identificaron algunas tareas que son realizadas por los
operadores de radiocomunicacin pero las mismas no se encuentran documentadas en el
Manual Descriptivo de Puestos, dichas tareas se mencionan a continuacin:
Instalar de equipo de radiocomunicacin.
Revisar y hacer diagnsticos de equipos de radiocomunicacin.
Hacer reparaciones menores a equipos de radiocomunicacin.
Supervisor de radiocomunicacin
En el Manual Descriptivo de Puestos de la CCSS, se seala que la naturaleza del

trabajo es la siguiente:
"Supervisin, coordinacin, monitoreo y control de las actividades rutinarias de

fas funciones de radiocomunicaciones de emergencia en el rea de operacin
del Sistema Institucional de Radiocomunicaciones."
Las tareas que le corresponde realizar al supervisor de radiocomunicacin, son las

siguientes:
"Supervisar a operadores de radiocomunicaciones de emergencia y monitoreo

en trabajo durante del funcionamiento de rutina.
Tomar fas medidas rutinarias de disciplina, para asegurar fa operacin

adecuada del sistema.
Interactuar con los operadores y despachadores para mantener un clima de

trabajo adecuado para el desempeo de las labores.
Documentar todos los problemas disciplinarios y de productividad de su centro

de trabajo.
156
Preparar /os roles de trabajo mensuales para /os turnos respectivos.
Elaborar el plan de vacaciones anual de su Unidad.
Evaluar y
determinar las
necesidades de
reparacin
del equipo de
Velar por el correcto funcionamiento de los equipos e Instalaciones de la

Utiidad de trabajo.
Elaborar presupuestos sencillos para el fun cionamiento de la L1nidad.
Ejecutar las labores administrativas derivadas ds su gestin.
Realizar otras labores afines al cargo."
Una vez identificadas las tareas asignadas al supervisor de radiocomunicacin a

travs del Manual Descriptivo de Puestos de la CCSS, se procede a verificar la apfrcacin de
estas, dicha constatacin se realiza a travs de la observacin y entrevistas, la cual se
presenta en el siguiente cuadro:
Tabla 18: Aplicacin de tareas del Supervisor de Radiocomunicacin
Tarea
Supervisar
operadores
radiocomunicaciones
monitoreo
en
Aplicacin
de
trabajo
emergencia
durante
de
En este caso el supervisor pasa pendiente
de lo sucedido en la CRE y cohsta ntemente
del
funcionamiento de rutina.
est
con
los
operadores
apoyando
asesorando cada vez que lo considere

oportuno.
Tomar las medidas rutinarias de disciplina,
Segn
indicacin
del
supervisor,
Ste
para asegurar la operacin adecuada del considera que el comportamiento de los

sistema.
operadores es norrnal y que en los ltimos 2
157
aos solamente ha tenido que tomar una

medida disciplinaria contra un funcionario.
y
Se evidencia la comunicacin constante con
despachadores para mantener un c!ima de
los operadores durante todos los visitados a
trabajo adecuado para el desempeo de fas
la CRE.
Interactuar
con
Jos
operadores
labores.
Documentar
todos
los
problemas
Se solicit al supervisor la presentacin de
disciplinarios y de productividad de su centro
registros
de trabajo.
evidencie los problemas disciplinarios de la

unidad,
estadsticas
sin
embargo
en
se
el
que
carece
se
de
documentacin relacionada con esta tarea.

Preparar Jos roles de trabajo mensuales
En la prctica se demuestra la ejecucin de
para los turnos respectivos.
esta tarea, en la que elabora el rol mensual

de trabajo.
Elaborar el plan de vacaciones anual de su
Se solicit
presentar el plan
anual
de
Unidad.
vacaciones de los funcionarios, sin embargo

no se cuenta ste.
Evaluar y determinar fas necesidades de
Se evidenci la existencia de oficios del
reparacin
rea Servicios Generales desde octubre
del
equipo
de
2012 en el que se solicita informacin para
radiocom uncaciones.
la
implementacin
de
un
plan
de
mantenimiento preventivo y correctivo del

equipo de la CRE, sin embargo los mismos
no se han respondido.
Velar por el correcto funcionamiento de Jos
Como
se
indic
equipos e instalaciones de la Unidad de
evidencia
la
trabajo.
realizadas
para
anteriormente,
existencia
no
se
de
acciones
velar por el
adecuado
mantenimiento de los equipos del centro de

trabajo.
Elaborar presupuestos sencillos para
funcionamiento de la unidad.
el
Se solicit la presentacin de presupuestos

sencillos
para
el
desarrollo
de
alguna
158
actividad especial o un proyecto especfico,

sin embargo los mismos no han elaborado.
Ejecutar
las
labores
administrativas
derivadas de su gestin.
Si se evidencia la existencia de labores

administrativas
como
recursos
humanos,
elaboracin de informes, sin embargo las

mismas son mnimas en comparacin con la
carga de trabajo de la unidad.
Realizar otras labores afines al cargo.
Se evidencia la elaboracin de informes

sobre acciones realizadas y relacionados
con cumplimiento del PAO .
..
Fuente: Elaborac1on propia.
En este cuadro, se puede apreciar que de las 11 tareas encomendadas, hay 5 que
no se realizan en la prctica, es decir el 45% de stas no son realizadas por el supervisor de
4.2.6. Anlisis de la especializacin del trabajo
En este caso particular, por condiciones propias de las funciones que se

desempean en la CRE, se dificulta que cada operador de radiocomunicacin realice o
ejecute una parte del trabajo, ya que cada incidente que se reporte a la unidad es atendido
por un solo operador, de igual manera hay ocasiones en las que slo hay un funcionario por
turno, por lo que a ste le corresponde realizar todo el procedimiento de atencin de
incidentes.
Adicionalmente, se evidencia la ausencia de formularios o instructivos de trabajo que

permitan la estandarizacin en la recopilacin de informacin cuando se presenta un
incidente.
4.2.7. Anlisis de la distribucin en planta
159
En este enunciado, se pretende realizar un anlisis de las ventajas y desventajas que

tiene la distribucin del espacio fsico actual, en funcin del proceso desarrollado y las
actividades diarias que se realizan en la CRE.
Ventajas
Cuenta con un espacio de comedor para los funcionarios, esto hace que los
funcionarios no deban solicitar espacio en otras unidades y estar sujetos a la
disponibilidad de otras unidades.
Cuenta con una salida de emergencia.
Desventajas
La oficina o puesto de trabajo del supervisor de radiocomunicaciones no est

dentro del espacio fsico de la CRE, esta situacin implica que el mismo no est
la mayora de su tiempo supervisando las labores realizadas por cada operador.
El espacio mencionado en el numeral 1, se encuentra subutilizado, ya que en

ste no se recibe ni se atienden visitas o personal institucional en ejercicio de sus
labores.
La distribucin de los equipos que son utilizados por los operadores de

radiocomunicaciones no est acorde a la funcionalidad del proceso, ya que se
requiere que el desplazamiento constante de los operadores en cada uno de los
cubculos.
No hay divisin entre los cubculos operativos, lo que permite la interferencia de

ruido cada vez que dos o ms operadores de radiocomunicacin atiende un
incidente diferente cada uno.
160
El hecho que exista mucho espacio disponible para almacenamiento de

documentos, equipos y otros activos, propicia la acumulacin de materiales y
artculos que realmente no son utilizados.
Existen problemas de ventilacin, ya que la divisin entre el comedor y el espacio

operativo, es de ventanas corredizas pero con aberturas que permiten p9so de
olores entre habitaciones.
El servicio sanitario al estar prcticamente dentro del comedor, permite que al

abrir la puerta salgan olores del mismo, a la vez hay una la mezcla de bacterias y
dems microorganismos producidos en el servicio sanitario con los alimentos que
consumidos por los colaboradores.
El ingreso a una de las bodegas es por el servicio sanitario.
4.3.
Direccin
4.3.1.
Anlisis del desempeo organizacional
Tal y como se mencion anteriormente, el nico objetivo organizacional planteado

para la CRE, se encuentra en el Plan Anual Operativo del rea Servicios Generales. En este
sentido, al efectuar un anlisis del desempeo organizacional se toma como referencia, la
evaluacin que se realiza a este instrumento para medir de cierta manera el desempeo
organizacional en el centro de trabajo.
En esta evaluacin realizada para el periodo 2012, se pudo determinar que la meta
asignada a la Central Radiocomunicaciones y Emergencias fue alcanzada en un 25%, las
cuales incluyen las labores realizadas en conjunto con el PIE para la representacin en el
GOTEA del 9-1-1, adicionalmente se promueve la instalacin del sistema en la institucin y
se trabaja en la elaboracin de los cdigos necesarios para la implementacin del mismo,
as como en la preparacin del personal; por lo que para efectos institucionales y de
161
aplicacin de dicha herramienta se puede determinar que el desempeo de la unidad es

muy satisfactorio.
De esta manera, queda en evidencia la inexistencia de parmetros de referencia que

pueda contar para efectuar un anlisis sobre los diferentes mecanismos de evaluacin
aplicados, para lo cual se descubre lo siguiente:
No existen objetivos y/o metas que permitan que permitan establecer un parmetro
de medicin del desempeo organizacional.
Se carece de un sistema de evaluacin del desempeo organizacional, dentro del

Area Servicios Generales, as como de la institucin en general.
No se cuenta con una herramienta que facilite el desarrollo de evaluaciones y

medicin de la productividad, eficiencia, eficacia , relevancia de las funciones, entre
otros.
4.3.2.
Anlisis de la cultu ra organizacional
Para la interpretacin de resultados de la evaluacin realizada sobre la cultura

organizacional de la Centra Radiocomunicaciones y Emergehcias, es importante establecer
ia sguiente metodologa de ponderacin de datos. la cual est realizada con base en la
categorizacin de los elementos que fueron evaluados:
Tabla 19: Metodologa para interpretacin resultados de evaluacin de la cultura

organizacional
Ponderacin
De 20% a 35.99%
De 3 6% a 51.9g'/o
De 52% a 67.99Yo
De 68% a 83.99'/o
De 84% a 100'/o
callficacr
'l.
rl
Resultado
Total Desacu erdo
Desacuerdo
Indeciso
De acuerdo
Total Acu erdo
..
162
En et siguiente grfico se presenta el resultado de la evaluacin de la cultura

organizacional de la Central Radiocomunicaciones y Emergencias en trminos generales
como unidad consolidada, en el que se puede observar el porcentaje de satisfaccin de los
funcionarios de la unidad por cada elemento evaluado, con una escala de 20% a 100%.
Cuantas personas fueron entrevistadas.
Grfico 1: Resultados porcentuales de la evaluacin de la Cultura Organizacionl en la

CRE
. 1
.1
''
Cond1c1or,cs Ambi0nt,1lcs
ipnci t,1cin
RC'l.:ic1ont's con comp.:irforos
Relacione~ con
la jefJlurJ ..
Remuneracin SalariJI
5.llt!.JCcin de labores ...
[ntorno laborJI
.,
1
1
'
'
20%
40%
0%
60%
80% 100%
Al analizar el contenido del grfico anterior, se arrojan los siguientes resultados en

cuanto a la cultura organizacional de la CRE:
Los funcionarios
estn
en
total
acuerdo
acerca
las "Relaciones
con
compaeros", la satisfaccin de labores realizadas" y el "Entorno Laboral", ya

que las mismas obtuvieron una calificacin ponderada promedio de 94.29%,
90.86% y 86.86% respectivamente.
Los funcionarios estn de acuerdo con las "Relaciones con la jefatura" y con la
"Capacitacin", las cuales obtuvieron una ponderacin promedio de 82.86% y
71 .83% respectivamente.
163
Los funcionarios estn indecisos o en desacuerdo con la "Remuneracin

Salarial"
y con "Condiciones Ambientales",
las cuales
obtuvieron
una
ponderacin promedio de 60.57% y 55.51 %
No hay funcionarios que se encuentren en desacuerdo o en total desacuerdo

con algunos de los elementos evaluados.
En el grfico anterior se presentaron los resultados Central Radiocomunicaciones y

Emergencias en trminos generales, es decir el consolidado de todos los funcionarios del
centro de trabajo. Ante esta situacin, se pretende presentar la informacin de lo general a
lo especifico, por lo que a continuacin se va a sealar el resultado de la calificacin que
cada funcionario de la CRE asign a los elementos evaluados en la herramienta en
mencin, tomando en consideracin la misma ponderacin utilizada anteriormente.
En los siguientes grficos se van a presentar los resultados de la evaluacin de la

cultura organizacional de manera individual por cada uno de los elementos que fueron
tomados en consideracin para realizar la valoracin. Como primer segmento se presentan
los resultados del entorno laboral.
Grfico
2~
Resultados porcentuales del Entorno Laboral
Tow l Dc~ncllcrdo
Dcsucucrdo
lncli:ciso
OC' JClK'r'O
Total Acuerdo
Como se puede apreciar en este grfico el 71 % de los funcionarios estn en total

acuerdo con el entorno laboral de la Central Radiocomunicaciones y Emergencias, lo cual
164
corresponde a 5 funcionarios en total. Mientras que los 2 colabores restantes estn de

acuerdo con el entorno laboral. De lo anterior, se puede determinar que la mayora de
funcionarios estn satisfechos con la trayectoria en la institucin, con la aplicacin de los
valores y politicas, as como el sentmiento de orgullo de trabajar para la institucin .
A continuacin se presentan los resultados del elemento evaluado denominado
satisfaccin de las labores realizadas.
Grfico 3: Resultados porcentuales de la satisfaccin de las labores realizad as
To tJI Dcsacut'rdo
Desacuerdo
Indeciso
De Jcucrdo
Tol<il Acuerdo
En este grfico se puede determinar que un 86% de los funcionarios de la CRE estn
en total acuerdo con la satisfaccin de las labores realizadas en el centro de trabajo. este
dato corresponde a 6 funcionarios en t otal, el otro fu ncionario est de acuerdo con las
labores realizadas en la unidad. Con esta informacin se puede concluir que la mayoria de
colaboradores de la CRE est en total acuerdo con el desempeo de sus funciones, por
cuanto se sienten realizados personalmente, cuentan con suficiente capacidad para realizar
su trabajo y que les gustara mantenerse en su puesto de trabajo 1 entre otras.
A continuacin se describen los resultados obtenidos con relacin a la percepcin

que tienen los funcionarios acerca la remuneracin salarial por el trabajo que realizan en la
CRE
165
Grfico 4: Resultados porcentuales de la remuneracin salarial
r%
1%
Dcsc.1CL1erdo
Indeciso
De ucuercto
Tol <il Acuerdo
En este grfico se puede apreciar que un 43% de los trabajadores estn en

desacuerdo con la remuneracin salarial recibida por las laborales desempeadas, lo que
equivale a 3 personas en total , de igual manera un 43% est indeciso con dicho rubro , lo
que corresponde 3 personas; sin embargo un 14% equivale a 1 persona que est de
acuerdo con la remuneracin salarial recibida. En este sentido, se puede determinar que la
mayora de personas consideran que su trabajo no es bien remunerado y que los beneficios
e incentivos no son suficientes para las funciones realizadas.
En el siguiente grfico se demuestran los resultados de la relacin de los

funcionarios con la jefatura inmediata.
Grfico 5: Resultados porcentuales de la relacin con la jefatura inmediata
To tJ I DesJcucrclo
Dcsucucrdo
Indeciso
De <1cucrdo
166
Este grfico demuestra que un 43% est totalmente de acuerdo el tipo de relacin
existente con la jefatura inmediata, lo cual corresponde a 3 personas en total , el otro 57%
considera que la una muy buena relacin con su jefatura inmediata, lo que equivale a 4
personas restante. De lo anterior, se puede concluir que la mayora de funcionarios
mantienen muy buena relacin con su jefatura inmediata, considera que existe amabilidad
en el trato. que el nivel de exigencia es adecuado. que existe una buena comunicacin entre
s, que se recibe respaldo de parte del superior jerrquico. as como se considera que para
que las cosas marchen bien debe existir una relacin ptima.
A continuacin se presenta el grfico con los resultados obtenidos en cuanta .a la

percepcin de las relaciones entre los compaeros de la Central Radiocomunicaciones y
Emergencias.
Grfico 6: Resultados porcentuales de las relaciones entre compaeros
Tol <il Dcs<icucrdo

CS.:J CllC l'd O
Indeciso
De on1c1do
Total Acuerdo
En este grfico se ilustra que 6 personas en total (86%) estn en total acuerdo con
las relaciones presentes entre los compaeros de la unidad, y solamente una persona est
de acuerdo con dicha relacin , De lo anterior, se puede inferir que la mayora considera que
lleva bien entre sf, que existe apoyo entre los compaeros, que el espritu de trabajo en la
unidad es el mejor, que se trabaja en equipo, ente otros.
El siguiente grfico presenta la percepcin en cuanto a la capacitacin recibida en el

centro de trabajo.
167
Grfico 7: Resultados porce ntuales de la capacitacin
--
"'l.
01.}u
Totol DcSDcucrdo
Dcs.:ict1crdo
l11clcc1so
De .:icucrclo
Tot.:il Acuerdo
Fuente; Elaboracin propia.
Este grfico presenta que 3 de los funcionarios (43%) de la unidad estn indecisos
con la percepcin acerca de la capacitacin recibida; mientras que 2 consideran que estn
de acuerdo y otros 2 consideran que estn totalmente de acuerdo, lo equivale al 57%
restante. Esta situacin implica que la mayora considera que existen buenos programas
que la institucin ofrece buenas oportunidades de capacitacin y que estn interesados en

llevar cursos de capacitacin para mejorar su desempeo, entre otras cosas.
En el siguiente grfico se presenta el resultado de la percepcin que evidenci este

cuestionario acerca las condiciones ambientales de los funcionarios de la CRE.
Grfico 8: Resultados porcentuales de las condiciones ambientales
0%
Totill Dcs.:iwcrdo
Dcsncucrclo
Indeciso
De clcucrdo
Tolnl Acuerdo
Fuente; Elaboracin propia.
168
En este grfico se puede observar que existe una mayor difereneia en cuanto a la
percepcin de este elemento. se destaca que un 43% est indeciso acerca este rubro, lo
que corresponde 3 personas en total; mientr:as que un 29%, es decir 2 personas estn en
desacuerdo con las condiciones ambientales presentes en la CRE. Asimismo, hay una
persona que est en total desacuerdo con este elemento: mientras que hay otra persona
que est de acuerdo con las condiciones ofrecidas sobre este aspecto. En este sentido, la
mayora de funcionarios expresan su disconformidad sobre este rubro, en el que destaca
que la mayora est disconforme con la iluminacin, comodidad, temperatura, ruido, sillas y
dems componentes fsicos del centro de trabajo.
En otro orden de ideas, al analizar y consolidar las respuestas a las dos preguntas
.a biertas que se incluyeron en la herramienta de medicin, se obtuvieron respuestas muy
similares por parte de los funcionarios de la CRE, las cuales destacan por ser propuestas de
mejora a la gestin de la unidad, entre las mismas se puede destacar las siguientes:
Dotacin de mejores instrumentos de trabajo, especialmente sillas y equrpo

tecnolgico en radiocomunicacin.
Brindar mantenimiento a los equipos de radiocomunicacin.
Fortalecimiento de los programas capacitacin.
4 .3.3.
Anlisis de la productiv idad, eficiencia y eficaca
Productividad y eficiencia
Una vez realzada la revisin respectiva, en el siguiente cuadro se presentan la

cantidad mensual de incidentes atendidos.
Tabla 20: Cantidad de incidentes mensua les registrados en ta CRE periodo Setiembre
2012- Febrero 201 3

Mes
Setiembre
Octub>re
Cantidad
324
231
169
Nicoya el 05 de setiembre de 2012 y que en el mes diciembre se presenta esta situacin

recurrente por las actividades y celebraciones de fin de ao.
Tomando en consideracin los datos anteriores, se procede a obtener un promedio

diario de la cantidad de incidentes registrados y atendidos en la CRE:
Tabla 21: Cantidad de incidentes diarios registrados e n la CRE Setiembre 2012Febrero 2013
e tid- d- - --Mes
an
Setiembre
324
Octubre
231
Noviembre
226
Diciembre
Total
269
236
241
1501
Promedio
255
Enero
Febrero
- ofas del
mes
30
31
30
31
30
28
Pron1edlo diario
11
8
8
9
8
g
Como se puede apreciar en el cuadro anterior. se obtuvo un promedio diario de la

cantidad de incidentes registrados y atendidos en la CRE, en el que obtuvo como resultado
un promedio diario de 9 incidentes, esto durante las 24 horas del dia.
Con base en la cantidad promedio mensual y diaria de Incidentes atendidos en la

CRE, se procede a realizar la medicin de la productividad en el centro de trabajo, utilizando
la siguiente relacin:
Ilustracin 19: Datos utilizados para medir la productividad en la CRE

Productividad:
Incidentes atendidos
Recursos humano utilizado
En este sentido, se procede a realizar el calculo de la productividad mensual en la

CRE, durante el periodo Setiembre 2012 a Febrero 2013.
171
Productividad:
(Promedio de incidentes mensuales) 255

(Recurso humano utlzado) 6
42
El resultado de la relacin entre estos dos indicadores representa que Ja

productividad de la Central Radiocomunicaciones y Emergencias es de 42 incidentes
mensuales atendidos por cada Operador de radiocomunicacin.
Asimismo, si se procede a determinar el dato de productividad diaria de Jos

funcionarios de la CRE, se presenta el siguiente detalle:
Productividad:
(Promedio de incidentes diarios) 9

(Recurso humano utilizado) 6
1,5
De lo anterior, se determina que la productividad diaria por cada Operador de

Radiocomunicacin en la CRE es de 1,5 incidentes por da, es decir que cada funcionario
durante su respectivo turno de trabajo atiende 1,5 incidentes.
Adicionalmente se considera oportuno hacer mencin algunos aspectos identificados

en Ja bsqueda de informacin realizada. Se pudo verificar de manera general que la
mayora de los incidentes consultados corresponden a atencin de incidentes ante los
siguientes casos:
.,
Coordinacin de traslado terrestre de pacientes hacia establecimientos de salud

de la CCSS, debido a accidentes de trnsito.
Coordinacin de traslados areos de pacientes estado crtico de salud.
Situaciones presentadas en establecimientos de salud de la CCSS, como actos

de violencia de pacientes, hurtos, amenazas de bomba, entre otros.
Solicitud de enlaces de comunicacin entre unidades en el Hospital Monseor

Sanabria de Puntarenas.
Es importante indicar que mediante la Ley de Creacin del Sistema de Emergencias

9-1-1, la Caja Costarricense de Seguro Social est en la obligacin de atender y coordinar
172
tos incidentes que ngresen por esta plataforma de servicio. Por lo que se va a realizar una
estimacin de la demanda del servicio y de esta forma medir de manera aproximada el nivel
de eficiencia que debera tener la unidad.
En visita realizada al Sistema de Emergencias 9-1-1, se pudo conocer distintos

aspectos administrativos y operativos que involucran gestin de este sistema nacional para
la atencin de emergencias. Asimismo, se obtuvo acceso a datos estadlsticos en el registro
de incidentes y emergencias atendidos en el sistema de informacin que se utiliza por este
despacho.
Para ejemplificar esta proyeccin es relevante conocer la cantidad de llamadas

ingresadas al sistema 9-1-1, durante el periodo de Noviembre 2012 a Febrero 2013:
Tabla 22: Cantidad de llamadas recibidas en el Sistema d e Emergencas 9-1-1 p eriodo

Noviembre 2012 a Febrero 201 3
--
IVIES
9-1-1
Noviembre
353.412
Diciembre
401.773
Enero
368.989
Febrero
394.205
Total
1.518.379
'
Fuente : Sistema de Emergencias 911 .
Como se puede ap recjar el total de llamadas recibidas durante los ltimos cuatro
meses en el Sistema de Emergencias 9-1-1 es de 1.518 .379~ para un promedio mensual de
379.595, de lo cual se puede obtener el siguiente promedio de llamadas recibidas:
Tabl a 23: Promedio de llamadas mensual, por da, hora y minuto recibidas en el
sistema 9-1-1Noviembre 2012- Febrero 201 3
e@i&"~4ffidl
=1=:
=1
General
379 595
173
Por da
Por hora
12.653
Por minuto
527
..
En el cuadro anterior, se puede apreciar que en el Sistema de Emergencia 9-1-1 , se

reciben en promedio por da 12.653 llamadas, las cuales significan 9 llamadas recibidas por
minuto. Actualmente, estas llamadas son registradas en un sistema de informacin y se crea
el Incidente, en ese momento se asigna a cada institucin segn corresponda.
En el siguiente grfico , se presenta la distribucin de llamadas realizada a cada una

de las instituciones que actualmente cuentan con acceso al sistema de informacin y
conforman la red de comunicacin , correspondiente al periodo Noviembre 2012 a Febrero
2013.
Grfico 10: Distribucin de los incidentes creados en el Sistema de Emergenci as 9-1-1

Noviembre 2012 a Febrero 2013
60.000
50.000
41.101
40 .000
Nov
30.000
Die
321
20.000
Ene
Feb
10.000
8.240
...39
118
Fuente: Sistema de Emergencias 9-1 -1.
174
Se puede observar que la mayor cantidad de llamadas son despachadas hacia el

Ministerio de Seguridad Pblica (Fuerza Pblica), Cruz Roja , Trnsito y Bomberos.
Ahora bien, la mayora de incidentes que atienden estas instituciones implica. una
lesin o dao flsico de una o ms personas, las cuales son trasladas a centros mdicos de
la CCSS , conforme su estado de salud lo amerite y segn el nivel de atencin requerido.
Tomando en consideracin lo anterior, en este apartado se realiza un anlisis

exhaustivo del "rbol de incidentes del Sistema de Emergencias 9-1-1", en el que se obtiene
una clasificacin y numeracin de los incidentes que generan el traslado de pacientes hacia
establecimientos de salud de la CCSS, con el propsito de efectuar una proyeccin de la
demanda de servicios que .en la prctica debera tener la Central Radiocomunicaciones y
Emergencias.
Tabla 24: rbol de incidentes Sistema 9-1-1 para CCSS

.
--
--
Clasitlc.ncJn P.rimarts
DAl'IOS
CONTRA LA
PROPIEDAD
PROCESO
CON HERIDOS
Mujer
CON HERIDOS
CON HERIDOS
Hombre
VIOLENCIA
INTRAFAMILIAR Nio
Adulto Mayor
VIOLENCIA
CON HERIDOS
Aborto
Aborto Proceso
Tentativa de suicidio
Tentativa de suicidio
DELITOS
SEXUALES
Tentativa de Violacin
CON HERIDOS
Violacin
CON HERIDOS
INTEGRIDAD
FISICA
ORDEN
PBLICO
CONTRA EL
ORDEN
CON HERIDOS
HECHOS
CONTRA LA
VIDA
SEGURIDAD
ESCUELAS
COLEGIOS
EVENTOS
Agresin
-CON HERIDOS
10
Ria
CON HERIDOS
11
Disturbio Civil
CON HERIDOS
12
Manifestaciones
CON HERIDOS
13
Manifestaciones de estudiantes
CON HERIDOS
14
Bloqueos por estudiantes
CON HERIDOS
15
Peleas Sin armas Estudiantes
CON HERIDOS
16
Peleas Con Annas Estudiantes
CON HERIDOS
t7
Colapso de gradera
CON HERIDOS
l8
175
MASIVOS
ARMAS Y
EXPLOSIVO
Aire Libre
CON HERIDOS
19
Agresin con Arma
20
Inconsciente
21
Inconsciente
22
Inconsciente
23
Inconsciente
24
CARDACOS
Inconsciente
25
DIABTICOS
Inconsciente
26
-RESPIRA:i:8R18- -1 Aconsei ente-
2:7
ARMAS
GINECO
OBSTETRICA
ALTERACION
DE LA PRESIN
ARTERIAL
CONVULSIONE
DOLOR
ABDOMINAL
MDICO
SALUD
RESPIRATORIO
GRIPE
Inconsciente
28
INTOXICACIN
Inconsciente
29
OTROS
MDICOS
Inconsciente
30
PARO CARDIO
RESPIRATORIO
Inconsciente
31
OVACE
Inconsciente
TOTAUPARCIAL
QUEMADURAS Inconsciente
TRAUMA
CARRETERA
/VIA
FERREA
FSICO/
QUMICO/
RADIOLGIC
Hechos de
Trnsito
INCENDIO
32
33
CAIDA
PRECIPITACIN
Inconsciente
34
LESIONES POR
ANIMALES
Inconsciente
35
OTROS
TRAUMAS
Inconsciente
36
Atropello
CON HERIDOS
37
Colisin
CON HERIDOS
38
Vuelco /derrape
CON HERIDOS
39
Salida de la va
CON HERIDOS
40
CON HERIDOS
41
CON HERIDOS
42
CON HERIDOS
43
Incendio Centro
Mdico CCSS
44
Conductor sin
licencia
Vehculo no
automotor en la
va
Eventos
Ferroviarios
Estructural
Centro mdico
176
AMENAZA
DE BOMBA
Estructural
Centro mdico
Amenaza de Bomba
en Centro Mdico
45
ccss
Fuente: Sistema de Emergencias 9-1-1.
Con base en el cuadro anterior, se puede realizar una proyeccin con el siguiente
supuesto:
Contabilizando cada uno de estos incidentes se presenta un total de 45 tipos

distintos de eventualidades.
Por caractersticas propias de cada incidente, constantemente cada uno de ellos

requiere la coordinacin del traslado hacia algn establecimiento de salud de la
CCSS.
Si se proyecta que por da se presenta un incidente de estos en el pas y se

canalice a travs del Sistema de Emergencias 9-1-1, se puede determinar que la
Central Radiocomunicaciones y Emergencias deber atender 45 incidentes por
da, cifra muy distinta a la registrada en la bitcora, en la que se reportan en
promedio 9 incidentes por da.
Con la incorporacin de la CCSS dentro de este Sistema de Emergencias, se

estar en cumplimiento con lo establecido en la Ley de Creacin del Sistema de
Emergencias 9-1-1.
Con la estimacin de datos realizada anteriormente, asumiendo que por da se

presenten 45 incidentes por da, en un mes ordinario de 30 das se estaran presentando
1350 incidentes. Considerando que todos estos sean despachados a la Central de
Radiocomunicaciones y Emergencias de la CCSS (segn lo indica la Ley N7566), se
procede a realizar el clculo de productividad:
Productividad mensual:
(Promedio de ncidentes mensuales): 1350

(Recursos humano utilizado): 6
225
177
Al realizar el clculo anterior, se determina que la productividad mensual por cada

Operador de Radiocomunicacin en la CRE debera ser la atencin de 225 incidentes por
mes. Con esta proyeccin, se va a realizar una comparacin entre ta productividad actual
con la que deberlan tener los funcionarios de este centro de trabajo.
Tabla 25: Comparacin de nive1es de productividad en la CRE
Productividad actual por
Productividad.estimada por d(a
mes
(Cumplimfento Ley N7566)
Con estos resuftados obtenidos, se pretende realizar una medicin de los niveles de
eficiencia de la CRE. Actualmente, con el recurso humano disponible en el centro de trabajo ,
cada funcionario atiende 45 incidentes por mes, Al implementar Ja plataforma del Sistema de
Emergencias 9-1-1 en la CRE, se proyecta que la cantidad de incidentes mensuales que
seran atendidos por mes es aproximadamente 195 por cada uno de los seis funcionarios de
la unidad.
En caso de que en promedio cada funcionario de la CRE logre atender estos 225
incidentes. se puede decir que existira un aumento en la eficiencia del centro de trabajo, en
los siguientes trminos:
{Productividad mensual proyectada - Productividad mensual actual)

Eficiencia-=
Productividad mensual actuar
100]
(225-42)
Eficiencia =
42
100]
=435%
Al realizar el clculo respectivo se puede determinar que si cada Operador de

Radiocomunicacin llega a atender 225 incidentes mensuales, el centro de trabajo estara
incrementando su eficiencia en un 435%.
178
Es importante indicar que para efectos de la obtencin de estos datos y la faifa de registros
histricos de informacin, se toma en consideracin nicamente aquellos incidentes en los
que los pacientes se trasladan hacia establecimientos de salud de la CCSS en condicin
inconsciente o se encuentran heridos. Sin embargo, existen casos en los que el paciente a
pesar de estar consciente o no estar herido, siempre se trasladan a los centros de la CCSS
para realizarse un chequeo mdico de prevencin .
}- Eficacia
Para efectuar .e.I anlisis de eficacia se va a tomar como indicador la meta

establecida para la CRE documentada en el Plan Anual Operativo 2012-2013 del A rea
Servicios Generales.
En el informe denominado "Evaluacin Anual PAO 2012" realizado por el rea

Servicios Generales. se presenta de manera consolidada el cumplimiento de metas de esta
unidad y de sus centros de trabajo adscritos. En lo que respecta a la meta especfica de la
CRE se indica que la misma fue alcanzada en un 25%, haciendo referencia a avances
relacionados con las labores realizadas en conjunto con el PIE para la representacin en el
GOTEA del 9-1-1, promocin de la instalacin del sistema en la institucin y avance en la
elaboracin de los cdigos necesarios para la implementacin del mismo, as como
preparacin del personal encargado de operar dicho sistema.
A continuacin se realiza una medicin de la eficacia, sin embargo la metodologia

utilizada es un diseo propio. ya que el rea Servicios Generales y la Central
Radiocomunicaciones y Emergencias carecen de un instrumento y/o herramienta de
medicin que permita el montoreo de este rubro.
Tabla 26: Programacin de cumplimiento meta CRE periodo 2012-2013
179
Con el propsito de efectuar una evaluacin que permita medir la eficacia de la CRE,
tomando como referencia el cumplimiento de esta meta, se procede a realizar el siguiente
clculo:
(%avance total de meta 2012-2013): 100 =
(%avance total de meta en 2012): 50
(Nivel de eficacia): X=
{%de avance alcanzado en 2012): 25
En donde el nivel de eficacia a obtener es:
100*25
X= - - - - - = 50%
50
Una vez realizados los clculos respectivos, se puede determinar que el nivel de
eficacia de la Central Radiocomunicaciones y Emergencias para el cumplimiento de su meta
es de un 50% de rendimiento, quedando pendiente an el alcance del 75% de dicha meta
con una menor cantidad de tiempo para concretarla, lo que implica que concentrar esfuerzo
adicionales si desean cumplir con la misma.
Con fundamento en lo sealado en el prrafo anterior, se puede determinar que para

todo el periodo 2012, la CRE alcanz solamente el 25% de la meta, cuando lo programado
era cumplir con el 50% de la misma.
Es importante indicar que la Central Radiocomunicaciones carece de informacin,

estadsticas y datos que permitan determinar la relacin entre el uso de los recursos con Ja
demanda del servicio, costos, tiempos de llamadas, frecuencia de llamadas, entre otros.
Ante esta situacin y con el propsito de explicar Jos principales hallazgos relacionados con
esta dificultad, se presenta el siguiente detalle:
La nica informacin se registra en una bitcora, la cual nicamente contiene

datos como fecha, hora y breve descripcin del incidente. Este registro no se
realiza de manera estandarizada, ya que cada funcionario lo ejecuta segn su
criterio.
180
En algunos casos se omite informacin, debido a la premura con Ja que se debe

atender el incidente.
Se carece de una herramienta que permita registrar toda la informacin por

incidente, por ejemplo tiempos de duracin, frecuencia, clasificacin, entre otros.
Con el registro actual de informacin se dificulta en gran medida realizar un
estudio de tiempos de cada incidente, ya que no se puede visualizar de una
manera unificada el seguimiento y acciones para cada uno ellos.
Para la obtencin de estadstica de incidentes se debe hacer de forma manual,

ya que la contabilizacin de los mismos se debe realizar uno por uno.
No se identifican los incidentes que se presentan con ms frecuencia, a fin de

brindarle a estos una atencin especial.
4.4.
Control
4.4.1.
Anlisis de los sistemas de evaluacin
Evaluacin del desempeo
Se evidencia que en la Central Radiocomunicaciones y Emergencias utiliza Ja

evaluacin del desempeo institucional para medir el comportamiento y rendimiento
individual de sus colaboradores, la misma es instruida por la Direccin Administracin y
Gestin de Personal de la CCSS.
Al analizar sta forma de evaluar el desempeo de cada colaborador del centro de

trabajo se detectaron las siguientes debilidades en la misma:
En la mayora de jefaturas no existe un compromiso real para la aplicacin de la

evaluacin del desempeo, en algunos casos sealan que las mismas no se
ajustan a las necesidades internas de cada centro de trabajo.
No se promueven espacios para presentar propuestas de modificaciones o

variaciones en la herramienta, a fin de facilitar su aplicacin y hacerla acorde a
las necesidades del contexto.
181
Se carece de planes o capacitaciones para instruir a las jefaturas sobre la

adecuada aplicacin de la herramienta.
Los resultados de la evaluacin del desempeo no influyen en el otorgamiento de

beneficios o incentivos laborales para los funcionarios.
4.4.2.
Anf is is de la normativa relacionada con la CRE
Al efectuar un anlisis de la normativa que incide directamente en el accionar de la

Central Radiocomunicaciones y Emergencias menc'ionado en el enunciado anterior, se
presenta el siguiente extracto que se denomina Matriz de Mandato. a fin de dentificar
aquellas disposiciones o mandatos a seguir.
Tabla 27: Matriz de mandatos CRE
'
i
-,~crn~tlv
~--
MandatO
Enunciado
-
,. , . ,
Su objetivo ser participar,
oportuna y eficientemente, en la
atencin
Artculo 1
de
situaciones
de
emergencia para la vida, libertad,

integridad
seguridad
de
los
ciudadanos o casos de peligro. "

Ley de Creacin del
La
Sistema de Emergencias
Comisin
Coordinadora
est
conformada por un representante de las
9-1-1.
siguientes instituciones:
11
Artculo 4
Comisin Nacional de Emergencias.

Caja Costarricense de Seguro Social.
Cuerpo de Bomberos.
Ministerio de Seguridad Pblica.
Direccin General de Trnsito
182
Organismo de Investigacin Judicial

Instituto Costarricense de Electricidad
Cruz Roja Costarricense.
Unidad de apoyo
"Crase,
en
integrante
cada
institucin
la
Comisin
de
Coordinadora,
una
unidad
especializada de apoyo al Sistema

de
Artculo 6
Emergencias
funciones
de
9-1-1.
estas
Las
unidades
constituirn actividades ordinarias

de la institucin y su objetivo ser
atender,
inmediata
eficientemente,
las
emergencias
que se le reporten, conforme a las

directrices
emanadas
por
la
Comisin Coordinadora."
Inciso g)
"Asegurar
Artculo
la
asignacin,
administracin y
eficiente
uso,
explotacin,
control del
efectiva
espectro
radioelctrico y dems recursos escasos."
Ley General de
Telecomunicaciones
Se indica la reglamentacin derivada de la

presente Ley, entre las cuales se destaca
Artculo 77
la creacin de la siguiente normativa:
Reglamento
la
Ley
general
de
183
telecomunicaciones.
Reglamento sobre administracin, gestin
y control del espectro radioelctrico.

Plan nacional de atribucin de frecuencias
radioelctricas.
Plan nacional de numeracin.
Reglamento sobre medidas de proteccin
de la privacidad de las comunicaciones.
"Los segmentos de frecuencias de 138144 MHz, 148-174 MHz, 225-287 MHz,

422-425 MHz, 427-430 MHz, 440-450
MHz, que se atribuyen para redes de
comunicacin
de
banda
angosta,
operarn a una separacin de canales de

12,5 kHz y un ancho de banda de 8,5
Plan Nacional de
Atribucin de
kHz. A partir del 1 de enero del 2016

Nota CR33
Frecuencias.
todos los sistemas de radiocomunicacin

que funcionen en dichas bandas debern
haber
migrado,
tecnologa
en
su
digital y
totalidad,
ajustarse
a
una
separacin de canales de 6,25 kHz y/o 2 x

6,25 kHz contiguos, con fas excepciones
que puedan darse en la banda de 225 287 MHz.,,
"Le
Manual de Organizacin
de la Direccin Servicios
Institucionales
compete
operacin
Subproceso
Radiocomunicacin
la
de
radiocomunicacin,
administracin
los
equipos
asesorar
la
de
las
unidades institucionales en la materia de

su
competencia y
coordinar con las
instancias correspondientes en casos de
184
emergencia nacional e institucional."

Se establecen tres actividades sustantivas
de la Central, las cuales se indican a
continuacin:
a.
"Emitir y recibir mensajes mediante

los equipos de radiocomunicacin.
b.
Monitorear fa red de comunicacin

y de emergencias.
c.
Desarrollar
los
comunicacin
estados
de
mecanismos
para
atender
emergencia
en
de
Jos
el
mbito institucional."
185
CAPITULO V
PROPUESTA DE MEJORA
El propsito del presente captulo es exponer las propuestas de mejora, partiendo de
las observaciones realizadas previamente y que permita optimizar el uso de los recursos, as
como fortalece el centro de trabajo, tomando en consideracin los distintos elementos que
componen el proceso administrativo de la Central Radiocomunicaciones y Emergencias,
especficamente su planeacin, organizacin, direccin y control.
186
5.1.
Replantear la naturaleza del centro de trabajo
En el captulo anterior se present la descripcin de la misin de la Central

Radiocomunicaciones y Emergencias, sin embargo se recomienda una redefinicin del rol y
la razn de ser de la CRE dentro de la gestin de la Caja Costarricense de Seguro Social, la
cual responde a una necesidad de la institucin y se encuentra directamente asociada a la
visin de la institucin.
Se-prnpor:ie-lasiguier:ite defir:iicir:i-de-su-r:iatui:aleza:
Ser el referente tcnico, brindando asesora en Ja administracin y operacin del

sistema de radiocomunicacin institucional, a fin de prestar el servicio de manera
efjciente y oportuna a los usuarios internos de la institucin, as como a las entidades
externas que Jo requieran, con el propsito de participar en Ja coordinacin de
situaciones cotidianas de Ja CCSS y en Ja atencin de emergencias a nivel local,
regional o nacional.
Con esta propuesta de razn de ser del centro de trabajo, las funciones realizadas
por la CRE aportan a la misin institucional, la cual seala el servicio final que se ofrece a
los ciudadanos. Adems, a travs de esta redefinicin de la naturaleza de la CRE, el servicio
que se presta podra permitir la articulacin institucional para la atencin y respuesta a los
problemas y necesidades de la poblacin costarricense en materia de salud, y a la vez
podra colaborar en la prestacin del servicio oportuno y de calidad, tal y como se establece
en la visin institucional.
5.2.
Establecer polticas
Tomando como referencia el formato institucional establecido para la elaboracin de

las polticas 2007-2012, y a la vez considerando lo establecido por Lpez (1998), el cual
seala que las polticas orientan la accin y determinan como alcanzar las metas y objetivos,
con una exposicin general que posibilita cambios o modificaciones segn la situacin y
187
pertinencia, facilitando la toma de decisiones; se propone unificar todas las 12 polticas

establecidas por la CRE de manera aislada en cada de los procesos documentados y
conformar una poltica institucional que permita el fortalecimiento y desarrollo del sistema
institucional de radiocomunicaciones.
Mediante el establecimiento de la presente poltica se pretende definir Jos

lineamientos y criterios generales y especficos para regular la operacin de Ja CRE en Ja
prestacin del servicio de comunicacin entre unidades de la institucin, as como entidades
externas que lo requieran.
a. Po/tca general
El servicio de radiocomunicacin se brindar de manera gil y oportuna, en Ja
ejecucin de los procesos sustantivos-de Ja institucin en busca de mejorar fa calidad
en el servicio prestado por Ja CCSS.
b. Po/tcas especficas
Polticas de servicio al usuario
Se fomentar e impulsar una cu/tura organizaciona! de servicio al usuario, con una

atencin esmerada, oportuna y de calidad.
El centro de trabajo se orientar a satisfacer Ja demanda de Jos usuarios del servicio,

de acuerdo con las polticas y estrategias institucionales.
Poltica de estructura organizacional
Se consolidar una
estructura organizaciona! racional,
plana y flexible,
con
delegacin de la autoridad y Ja asignacin de responsabilidades, dentro del concepto

de facu/tacin y competencias.
188
El trabajo se organizar por procesos, con la finalidad de lograr un desarrollo efectivo

de la gestin, oportunidad y calidad en la prestacin del servicio.
Poltica de recursos humanos
El personal debe reunir los requisitos para el puesto y ofrecer un potencial de

desarrollo, con capacidad de adaptacin, apertura al cambio y vocacin de servicio.
Se promover la motivacin individual y grupal de los colaboradores, basada en el

logro y cumplimiento de las metas planteadas.
Poltica financiera-presupuestaria
Se promover la eficiencia en la utilizacin de recursos para obtener el mximo

rendimiento del presupuesto asignado.
Se debe cumplir de manera oportuna con las fechas establecidas para la

formulacin, entrega, evaluacin y seguimiento de la gestin presupuestaria.
Poltica de control y evaluacin
Las funciones de control y evaluacin deben ser implementadas en forma continua

por las jefaturas y responsables de cada proceso, as como implementar las medidas
o herramientas a lo interno de cada unidad, a fin de lograr transparencia y efectividad

en la prestacin del servicio.
Poltica de aplicacin de normativa
Durante el desempeo de sus funciones, todos los colaboradores del centro de

trabajo deben ajustarse estrictamente a lo establecido en las leyes, reglamentos,
instructivos, manuales y dems normativa interna de la institucin.
189
Poltica de riesgo
Se deben establecer los mecanismos requeridos para identificar, cuantificar y

controlar los posibles riesgos con probabi/dad de ocurrencia en la organizacin.
Las jefaturas deben controlar la utilizacin efectiva de Jos recursos asignados para
prevenir posibles riesgos que puedan afectar la prestacin del servicio.
De esta manera, se puede establecer una-poltica en apego_aLformato institucional, y

a la vez que cumpla con lo definido por Lpez (1998), donde seala que las polticas
orientan la accin y determinan como alcanzar las metas y objetivos, con una exposicin
general que posibilita cambios o modificaciones segn la situacin y pertinencia, facilitando
la toma de decisiones. Adems seala que las polticas requieren claridad y concrecin en
sus enunciados, que deben ser escritos y encontrarse al alcance de todos los implicados.
5.3.
Interiorizar la aplicacin de valores institucionales
Se propone realizar actividades con los funcionarios del centro trabajo, cuyo fin sea
conocer, analizar y poner en aplicacin los valores institucionales, en la ejecucin de las
tareas diarias de la unidad.
Para promover la aplicacin de los valores institucionales, se puede desarrollar una

administracin por valores, segn lo mencionado por Benjamn (2007), en la que indica que
sta es una prctica empresarial cuyo objetivo es motivar e inspirar a todos los que integran
o interactan con una organizacin, para generar un proceso de colaboracin y trabajo en
conjunto que permita pensar y expresar ideas libremente, convirtiendo los valores en la base
para la toma de decisiones y el accionar en un clima de seguridad y confianza.
Entre las actividades que se pueden desarrollar se encuentran las siguientes:
190
Tomando en consideracn que en total son diez valores institucionales. se puede

realizar la distribucin de un valor cada mes, para lo cual se podrn utilizar
elementos visuales, que permitan promover y recordar al funcionario el valor del
mes.
Se pueden realizar charlas o reuniones cortas en los que se permita la participacin

de todos los funcionarios, para abrir espacio de dilogo indicando cuales son los
valores, como los aplican y que cosas pueden hacer para mejorar su implementacin
en el trabajo diario.
La CCSS tiene definido dentro del ao calendario, una semana exclusiva para Ja
promocin de los valores institucionales; por lo que se puede utilzar dicha semana
para promover concursos y actividades entre los distintos departamentos de la
institucin para decorar los centros de trabajo en funcin de la aplicacin de los
valores.
5.4.
Crear objetivos y metas
Se requiere que la CRE establezca sus objetivos de trabajo, los cuales respondan a
los procesos administrativos de la unidad y estn directamente relacionados con las
funciones desarrolladas, para lo cual se recomienda que los mismos sean claros y concisos,
a fin de que puedan ser bien entendidos por la mayora de colaboradores.
Para este centro de trabajo se recomienda el establecimiento del siguiente objetivo

general para el proceso denominado ".sustantivo" en la unidad.
Tabla 28: Propuesta de obj etivos por pr ocesos "sustantivos" de t rabaj o

documentados
situaciones de inters Institucional y

Nacional.
radiocomunicaciones. que permita

atender con efectividad las emergencias,
191
las situaciones crticas y los eventos

especiales que se presenten en la
institucin, mediante la aplicacin del
presente plan de mejora en el plazo de
un ao.
Fuente: Elaboracln propia.
Adicionalmente se recomienda establecer como mnimo un objetivo por cada proceso

de trabajo, los cuales sean lo suficientemente claros que permitan dirigir y concentrar los
esfuerzos realizados en propsitos comunes. En la siguiente matriz se presentan las
propuestas de objetivos para cada proceso denominado "complementario" documentado en
el centro de trabajo:
Tabla 29: Propuesta de objetivos por procesos .icomplementaros'' de trabajo

documentados
Proceso "complementario"
document ado

pacientes en estado crtico.
Coordinacin traslado terrestre de

pacientes a centros hospitalarios.
Comunicacin para la atencin de

Emergencias Nacionales (Desastres
Naturales) y Eventos Especiales.
Fuente:
Elabo~dn
p ropuesta d...e obj et"avcS

.
,.
Capacitar en el plazo de un ao al personal
mdico y administrativo de los
establecimientos de salud de la CCSS,
encargados de la solicitud y autorizacin de
estos traslados. a fin de optimizar la
utilizacin del recurso e incrementar la
cantidad de traslados para pacientes que
realmente lo necesitan.
Coordinar con la Cruz Roja y Bomberos el
traslado de todos los pacientes por via
terrestre ante situaciones de emergencia,
durante el periodo de un ao, con el
propsito de aumentar la coordinacin de
traslados
y
pacientes
hacia
establecimientos de salud de la CCSS.
Crear en el plazo de un ao ms canales de
comunicaci6n por medio del sistema
institucional de radiocomunicacin , a fin de
que ms establecimientos de salud puedan
estar en contacto para la coordinacin de
diferentes eventos.
propia
192
Se
recomienda
incorporar el
establecimiento
de
metas que cumplan
con
caractersticas propias del centro de trabajo, las cuales deben ser precisas y medibles,
referidas a temas esenciales, desafiantes aunque realistas, e indicar el periodo en que
deben ser alcanzadas. Mediante el establecimiento de estas metas permitir conseguir los
objetivos ms fcilmente, mejorando el rendimiento de la unidad.
En la siguiente matriz se realiza una propuesta de metas a alcanzar, con el propsito

de cumplir con los objetivos expuestos anteriormente:
Tabla 30: Propuesta de metas por objetivo de trabajo de la CRE
Objetivo propuesto
Fortalece r el sistema institucional de
radiocomunicaciones, que permita
atender con efectividad las
emergencias, las situaciones crticas
y los eventos especiales que se
presenten en la institucin, mediante
la aplicacin del presente plan de
mejora en el plazo de un ao.
Capacitar en el plazo de un ao al
personal mdico y administrativo de
los establecimientos de salud de la
CCSS, encarg ados de la solicitud y
autorizacin de estos traslados, a fin
de optimizar la utilizacin del recurso
e incrementar la cantidad de
traslados para pacientes que
realmente lo necesitan.
Coordinar con la Cruz Roja y
Bomberos e l traslado de todos los
pacientes por va terrestre ante
situaciones de emergencia, durante
el periodo de un ao, con el
propsito de aumentar la
coordinacin de traslados y
eta~
propuestas
Para el periodo 2014 se debe presentar el

presente plan de mejora la Junta Directiva
de la CCSS, a fin de obtener los recursos
para su puesta en marcha.
Desarrollar durante el periodo 2014 un plan

de capacitacin a los 1O establecimientos
de salud que ms realizan traslados areos.
Para el periodo 2014 sollcitar a las

autoridades de la Cruz Roja y Bomberos
que el traslado de todos los pacientes a
establecimientos de salud de la CCSS se
realicen en coordinacin con la Central
193
pacientes hacia establecimientos de

salud de la CCSS.
Crear en el plazo de un ao ms
canales de comunicacin por medio
del sistema institucional de
radiocomunicacin, a fin de que ms
establecimientos de salud puedan
estar en contacto para la
coordinacin de diferentes eventos .
Para el periodo 2014, crear la red de

radiocomunicacin entre las Clnicas
mayores del rea Metropolitana.
.,
Adems, se recomienda comunicar a todos los colaboradores de la CRE, los

objetivos y metas propuestos anteriormente, con el propsito de que sean tomados en
consideracin en el desarrollo de sus funciones y se canalicen esfuerzos conjuntos en el
alcanc_e .de los mismos.
5.5.
Disear estrategias
De conformidad a lo mencionado por Hellriegel y otros (2006) se recomienda el

establecimiento de estrategias en el nivel funcional que se refiera a las acciones y
compromisos de recursos establecidos para las operaciones, recurso humano, procesos y
procedimientos de trabajo, as como a la prestacin directa del servicio que se presenta en
la CRE.
5.6.
Desligar el presupuesto con el rea Servicios Generales
Con el propsito de disponer con mayor autonoma en la toma de decisiones y

flexibilidad en la ejecucin de sus funciones, se recomienda asignar presupuesto propio a Ja
Central Radiocomunicaciones y Emergencias, de esta manera se elimina la dependencia
con el rea Servicios Generales y a la vez podra permitir la priorizacin de acciones para el
alcance de objetivos y metas establecidos en el centro de trabajo.
5.7.
Modificar la estructura organizacional y organigrama actual
194
Se
recomienda
modificar
la
estructura
organizacional
de
la
Central
Radiocomunicaciones y Emergencias, la cual se debe convertir en una unidad con la

competencia suficiente a nivel institucional que permita desarrollar diferentes actividades de
rectora y asesora a nivel institucional, la cual este acorde a las necesidades de la CCSS y
en capacidad de responder a los cambios del entorno, como por ejemplo liderar la transicin
tecnolgica establecida en el Plan Nacional de Atribucin de Frecuencias, definir el rumbo
institucional en la administracin, operacin y control del sistema de radiocomunicacin, as
como cumplir a cabalidad con lo establecido en la Ley de Creacin del Sistema de
Emergencias 9-1-1.
Se considera que esta unidad debe contar con el nivel jerrquico de rea de Sede
dentro de la estructura organizacional de la CCSS, la cual debe estar adscrita a la Direccin
Servicios Institucionales. Asimismo, debe contar con un centro de trabajo del nivel jerrquico
de Sub-rea de Sede, ambas encargadas de desarrollar actividades de impacto institucional
en el campo estratgico, administrativo y operativo como servicios de apoyo a la gestin
sustantiva de la Caja Costarricense de Seguro Social.
Con base en lo anterior, se recomienda gestionar a nivel interno de la CCSS la

siguiente estructura para la Direccin Servicios Institucionales, en la que se incluye una
unidad denominada rea Desarrollo Radiocomunicacin
Institucional y la Sub-rea
Operacin Sistema de Radiocomunicaciones.
195
Ilustracin 20: Estructura organizacional propuesta
Junta
Directiva
1
Preside ntia
Ejecutiva
1
1
Gerencia
Administrativa
1
Oirectin Servicios
Institucionales
1
rea Desarrollo
Radiocomunic~cin
lnstitudonal
1
Subrea Operadn
Sistema de
Radiocomunicacin
<- - - -
CentrI
R1dlocomunc1<lones
VEmu1e11<ias
Como se puede apreciar. se propone otorgar a la Central Radiocomunicaciones y

Emergencias el nivel de estructura de Sub-rea de Sede, de conformidad a la estructura
institucional interna de la Caja Costarricense de Seguro Social, a la vez cambiar el nombre
del centro de trabajo a ''Sub-rea Operacin Sistema de Radiocomunicaciones".
5.8.
Redisear los procesos y actividades de trabajo
196
Se propone realizar un rediseo de los procesos de trabajo, basado en un modelo de

gestin por procesos, en el cual se inicie con un mapa de procesos que permita hacer una
identificacin de los mismos y a la vez conocer las relaciones existentes entre s.
La siguiente es una propuesta de mapeo de procesos que se podra realizar en el

centro de trabajo:
Ilus tracin 21: Propuesta de mapa de procesos del centro de trabajo
Desarrollo y fortalecimiento del sistema de

--
Operacin del sistema de radiocomunicacin

Institucional
Instalacin de equipo de
radiocomunicacin.
Coord1nacion traslado aereo

pacientes en ertado critico.
terrestre de :>acientes a
centros hospitalarios.
Atencin de
Fmergencias Nacionales y
Eventos fspeciales.
}
}
PROCESOS
ESTR~\TEGICOS
PROCESOS
OPERATIVOS
PROCESOS DE
APOYO
Fuente : Elaboracin propia.
En la figura anterior, se puede apreciar la relacin existente entre cada uno de los
procesos y actividades, en los que su interaccin en cadena permite que la consecucin de
los objetivos y resultados planteados. De igual manera, la ejecucin de cada uno de ellos,
aporta directamente en la prestacin oportuna de los servicios de salud de la Caja
Costarricense de Seguro Social.
Cada uno de estos procesos, debe contar con al menos un indicador, los cuales
sirvan como instrumento para recoger informacin representativa respecto a la consecucin
de resultados, a fin de medir niveles de eficacia y eficiencia. En este sentido, se proponen
los siguientes indicadores, as como el clculo respectivo para medir ese dicho indicador:
197
Tabla 31: Clculo de indicadores de procesos y actividades

Proceso y actividades
Desarrollo y
fortalecimiento del
sistema de
radiocomunicacin
institucional .
Operacin del sistema
de radiocomunicacin
institucional
Indicador
Porcentaje de unidades
institucionales con equipo de
radiocomunicacin
debidamente instalado y en
uso.
Cantidad mensual de
incidentes o eventos
reportados y atendidos en el
despacho de
radiocomunicacin.
Atencin de incidentes
del sistema 9-1-1.
Porcentaje mensual de
incidentes ingresados por
medio del sistema de
emergencias 9-1-1.
Evaluacin del sistema

de radiocomunicacin.
Cantidad de diagnsticos
mensuales realizados a las
unidades institucionales con
equipo de
radiocomunicacin.
Instalacin de equipo
de radiocomunicacin.
areo pacientes en
estado crtico.
terrestre de pacientes a
centros hospitalarios.
Atencin de
Emergencias
Nacionales y Eventos
Especiales.
Porcentaje de atencin de
solictudes de instalacin de
equipo de
radiocomunicacin.
Cantidad mensual de
traslados areos
coordinados.
Cantidad mensual de
traslados terrestres
coordinados.
Cantidad de emergencias
nacionales reportadas por
ao.
Cantidad de eventos
especiales reportados por
ao.
Clculo
Cantidad de unidades
institucionales con equipo
instalado
Cantidad de unidades
totales de institucin
100
Registro de incidentes
mensuales del despacho de
radiocomunicacin
Cantidad mensual de
incidentes ingresados al
sistema 9-1 - 1
._
Cantidad total de
incidentes registrados en
ei'desoacho
100
Registro de diagnsticos
mensuales realizados a las
unidades institucionales.
Cantidad de solicitudes
recibidas de instalacin
de equipo de
radiocomunicacin
100
Cantidad de total de
solicitudes atendidas de
instalacin de equipo de
radiocomunicacin
RegiSt'ro mensual de traslados
areos coordinados.
Registro mensual de traslados
terrestres coordinados.
Registro mensual de
emergencias nacionales y
eventos especiales reportados .
Fuente: la.boracion p rop ia,
198
A continuacin se presentan las funciones de los procesos estratgicos y operativos

que se propone redisear en la presente propuesta de mejora, as como los centros de
trabajo que se podrlan encargar de la ejecucin de Jos mismos.
Tabla 32: Propuesta y funciones de procesos estratgicos y operativos

Clasificacin del
Descripcin
Unidad Respons!ible
Proceso
Temas a Desarrollar
Ser el referente tcnico
y brindar asesora a
nivel institucional.
Actualizacin
elaboracin
de
normativa institucional.
Proceso desarrollo
Proceso Gestin
Emisin de directrices
rea Desarrollo
fortalecimiento del sistema de
Radiocomunicacin
radiocomunicacin
Estratgica
'
lineamientos
de
accin institucionaL
lnstitucionaL
institucional
Emisin
de
tcnicos
criteros
para
la
adquisicin de nueva
tecnologa.
1
;
Mantenimiento
del
sistema
de
radiocomunicacin
institucional.
' Coordinacin
Proceso Gestin
Operativa
Proceso operacin del sstema
Sub-rea Operacin
de radiocomunicacin
Sistema de
institucional.
Radiocomunicaciones.
atencin de incidentes
del
Sistema
de
Emergencias 9-1-1
Coordinacin para el
199
traslado
terrestre
pacientes
de
centros
hospitalarios.
Coordinacin
de
traslado
areo
de
pacientes
en
estado
crtico de salud.
Comunicacin para la
atencin
de
Emergencias
Nacionales y Eventos
Especiales .
Fuente:
..
Elaborac1on
propia
Adicionalmente, en el diagnstico de la situacin actual se evidenci la ejecucin de

procedimientos que no han sido documentados, por lo que se recomienda realizar la
integracin de estos en tres dimensiones, las cuales corresponden al plano operativo, al
plano administrativo y al plano de recursos humanos, de conformidad a la descripcin
realizada en el anlisis realizado al efecto.
Para concluir, es indispensable contar con el levantamiento y documentacin

respectiva de cada uno de estos procesos y procedimientos, por lo que tomando en
consideracin que en la Direccin Servicios Institucionales y el rea Servicios Generales se
dispone de colaboradores profesionales en ingeniera industrial, stos podran conformar un
equipo o una comisin encargada de realizar el levantamiento y documentacin de estos
procesos y procedimientos.
5.9.
Diagramar procesos y procedimientos de trabajo
Con fundamento en lo indicado en el enunciado anterior, se recomienda la

conformacin de un equipo de profesionales en ingeniera industrial para efectuar el
200
levantamiento de los nuevos procesos recomendados, as como aquellos procesos que se

realizan por costumbre y de manera emprica que no han sido debidamente documentados.
Es indispensable que cada uno de estos procesos cuenten con su respectiva diagramacin,
la cual puede realizarse con base en la establecido en la Norma ANSI y en la diagramacin
actual definida y autorizada por la Direccin Servicios Institucionales, ya que ambas tienen
gran similitud en su diagramacin.
5.1 O. Satisfacer necesidades del recurso humano y puestos de trabajo
Se recomienda la implementacin de un plan de capacitacin para los operadores de

radiocomunicacin, en el que puedan actualizar y reforzar sus conocimientos en la atencin
de emergencias.
Adicionalmente, se recomienda dotar el recurso humano ptimo para desarrollar los

procesos descritos anteriormente, por lo que se requiere suministrar a cada una de las
unidades con personal capacitado, de conformidad a Ja siguiente recomendacin:
Para el rea Desarrollo Radiocomunicacin Institucional ,
Tabla 33: Propuesta de recurso humano para el rea Desarrollo Radiocomunicacin

Institucional
N. Plazas . Cdigo ((e plaza.

- -~
- - -
'. - - -
- :- - -
-e
, .J,; -
1. ., f.nciQ:es a realizar
Peffi1 ~cdmico
- -
- _: ( ~-
~~
--
'
Planear, organizar, coordinar,

dirigir y controlar los procesos
y
actividades
tcnicas,
administrativas
1
Jefe rea de Sede
Administracin
profesionales.
Contribuir en la definicin de
directrices,
disposiciones
polticas,
y
normas
aplicables a nivel institucional.
201
Evaluar
los
productos
procesos,
servicios
que
brinda el rea, con el fin de

que
sean
mejorados
innovados.
Brindar asesora institucional
en el desarrollo del sistema de
radiocomunicacin
institucional.
Entre otros.
Liderar y dirigir el desarrollo
de
proyectos
de
impacto
institucional.
Desarrollar y administrar el
sistema
de
valoracin
de
planificar,
el
riesgo.
Administracin en
Profesional 3
desarrollo de proyectos
Organizar
funcionamiento y evaluacin
de
estructuras
servicios
administrativos.
Dotar de mtodos y sistemas
que
permitan
perfeccionar
actualizar
procedimientos
de trabajo.
Entre otros.
Brindar apoyo tcnico en el
desarrollo
Profesional 3
de
proyectos
Profesional Ingeniera
impacto institucional.
Mecnica o Elctrica
Brindar
apoyo
elaboracin
de
en
de
la
normativa
institucional.
202
Elaboracin
de
especificaciones tcnicas para

reparacin,
sustitucin,
adquisicin
de
equipo
de
radiocomunicacin.
Brindar apoyo tcnico a las
cinco Direcciones Regionales
de
Servicios
de
Salud
establecidas a nivel interno de

la CCSS.
Tcnicos en
Supervisar y
monitorear
Tcnico Asesor en
mantenimiento de
adecuada
ejecucin
Radiocomunicacin
equipo de
contratos
de
radiocomunicacin.
de
la
los
de
mantenimiento
equipo
de
radiocomunicacin.
Brindar
asesora
adecuada
custodia
para
operacin,
del
la
uso,
equipo
de
radiocomunicacin.
Recibir,
registrar,
clasificar,
sellar, leer, distribuir y archivar

la
correspondencia
ingresa
que
diariamente
la
unidad.
Secretaria
Ejecutiva 1
Secretariado
Atender el telfono, al pblico

y
funcionarios
de
la
Institucin, as! como resolver

consultas
trasladarlas
quien corresponda.
Llevar
la
agenda
de
reuniones, citas, compromisos
203
otras
actividades
jefatura
de
la
mantenerlo
informado al respecto .
..
Fuente: Elaborac1on propia
Para la Sub-rea Operacin Sistema de Radiocomunicaciones
Tabla 34: Propuesta de recurso humano para la Sub-rea Operacin Sistema de

Radiocomunicaciones
N..Plazas ~: Cdigo de.plaza

>
'
F1,1n~i~n-es
Peffil cdmico. :
j
-
'~
_..
;:._
~-
'
Asignar,
controlar
arealizar
~
supervisar
las
labores
personal,
encargado
ejecutar
los
y
del
de
diferentes
programas sustantivos.
Jefe Sub-rea de
Sede
Administracin
Contribuir en la definicin de
directrices,
polticas,
disposiciones
normas
aplicables en la Subrea.
Evaluar
los
productos
y servicios
procesos,
que
brinda la Subrea.
Levantamiento y rediseo de
procesos.
Profesional 2
Profesional Ingeniera
Industrial
Efectuar estudios y anlisis

de tiempos en la atencin de
incidentes.
Desarrollo
de
mtodos
204
estndares
para
medir
eficiencia y evaluacin
la
del
trabajo.
Disear y administrar planes
mantenimiento del equipo de
radiocomunicacin del centro
de trabajo.
Mantener
registros
niveles de
sobre
productividad
recomendar la aplicacin de
tcnicas
para
el
mejoramiento de la misma.
Ejecutar
estudios
especializados que mejoren

la eficiencia y eficacia de la
gestin administrative.
Supervisar las actividades de
los
operadores
de
radiocomunicacin durante el
desarrollo del trabajo.
Evaluar
determinar
necesidades
Supervisores de
Tcnicos en
Radiocomunicacin
radiocomunicacin
del
de
las
reparacin
equipo
de
Disear y preparar los roles
de trabajo para cada turno.
Documentar
aspectos
de
productividad y problemas del

centro de trabajo.
Coordinar
personal,
vacaciones
del
incapacidades,
205
sustituciones, entre otros del

personal a cargo.
Las funciones
establecidas
en el Manual Descriptivo de
Puestos de la CCSS como:
Recibir
canalizar
que
llamadas,
medio
del
las
entran
rado
al
por
nivel
jerrquico correspondiente.
Aprender
Operadores de
Tcnicos en
Radiocomunicacin
radiocomunicacin
de
cdigos
memoria
ms frecuentes
los
y
ms importantes del manual

operacional.
Transferir
las
llamadas
al
despachador de respuesta de
eme~enc~
un~ad
correspondiente.
Coordinar
establecer
el
contacto con los hospitales y

mdicos disponibles.
Redactar
cartas,
confeccionar
notas,
mensajes,
circulares, reportes, informes

y otros documentos.
Secretaria/
Recepcionista
Secretaria 3
Recibir,
registrar,
sellar,
leer,
clasificar,
distribuir
archivar la correspondencia
que ingresa diariamente a la
unidad.
Atender el telfono, al pblico
y
funcionarios
de
la
206
Institucin, as como resolver

consultas
o trasladarlas
quien corresponda .
..
Fuente: Elaborac1on propia
Es importante indicar que esta recomendacin de redistribucin y dotacin de

personal se realiza tomando en consideracin Jos anlisis realizados con anterioridad como
el estudio de puestos, la especializacin de trabajo, la demanda de servicios, Ja medicin de
eficiencia y eficacia de la unidad, entre otros.
En el siguiente cuadro se muestra el resumen de la necesidad de recurso humano y

su se respectivo perfiles, los cuales sern los encargados de desarrollar las actividades de
los procesos propuestos, estos se distribuyen en cada una de Jos centros de trabajo
descritos anteriormente:
Tabla 35: Resumen requerimiento de talento humano para propuesta de mejora
Centro de trabajo propuesto
P;erfil, ocupacional
"'
Jefe Area de Sede
' Cantidad
"
Profesional 3
rea Desarrollo
Tcnico Asesor en
Radiocomunicacin Institucional
Radiocomunicacin
2
5
Secretaria Ejecutiva 1
TOTAL
Jefe Sub-rea de Sede
Profesional 2
Supervisores de
Sub-rea Operacin Sistema de
Radiocomunicacin
Radiocomunicaciones
Operadores de
Radiocomunicacin
Secretaria/ Recepcionista
TOTAL
15
1
207
Tomando en consideracin la recomendacin sobre el recurso humano requerido

para el desarrollo de estos procesos, se recomienda gestionar a lo interno de la CCSS, la
conformacin de un nuevo puesto de trabajo que se denomine Tcnico Asesor en
Radiocomunicacin, el cual tendr como principales funciones las siguientes:
Brindar apoyo tcnico a las siete Direcciones Regionales de Servicios Salud

establecidas a nivel interno de la CCSS.
Supervisar y monitorear la adecuada ejecucin de los contratos de mantenimiento de

equipo de radiocomunicacin.
Brindar asesora para la adecuada operacin,
uso,
custodia del equipo de
radiocomunicacin en los distintos establecimientos de la CCSS.
Se recomienda efectuar un estudio de los distintos tipos de incidentes que ingresan a

la CRE, con el propsito de realizar una clasificacin de los mismos tomando en cuenta
diferentes variables como cantidad de personas afectadas, riesgos, frecuencia con se
presentan, entre otros, a fin de especializar una parte del personal en la atencin y
coordinacin de los incidentes segn su tipo y naturaleza.
5.11. Redistribucin del espacio fsico
Se recomienda efectuar una nueva distribucin del espacio fsico de la CRE, a fin de
utilizar el rea disponible de la mejor forma posible, donde las instalaciones deben estar en
adecuado equilibrio para propiciar la prestacin de un servicio fcil y rpido, facilitando un
flujo eficiente de informacin para las operaciones del centro de trabajo.
Tomando en consideracin el anlisis efectuado, se recomiendan los siguientes

escenarios para la nueva distribucin del espacio fsico:
Escenario #1
208
Actualmente, se encuentra desalojado un espacio fsico al frente de las instalaciones

de la Central Radiocomunicaciones y Emergencias, en el que se encontraba el gimnasio
para funcionarios de la CCSS, se recomienda realizar las gestiones pertinentes, a fin de
solicitar la asignacin de este espacio para la Sub-rea Operacin Sistema de
Radiocomunicaciones y se realice la siguiente propuesta de distribucin:
Ilustracin 22: Escenario #1 propuesta de distribucin del espacio fsico en la CRE
Fuente: Elaboracin propia con Esteban Vega Sols- rea Servicios Generales
En esta propuesta se puede apreciar que existe espacio suficiente para la ubicacin
de los funcionarios de la Sub-rea Operacin Sistema de Radiocomunicaciones, en el que
209
tanto la Jefatura. el Profesional, el Supervisor. la Secretana y los Operadores tienen su

espacio de trabajo asignado dentro del mismo edificio.
Escenario #2
En caso de que no se pueda gestionar el espacio fsico mencionado anteriormente,

se recomienda reacond1cionar las instalaciones de forma tal que se efecte la distribucin
ilustrada en la siguiente figura:
Ilustracin 23: Esce nario #2 propuesta de distribucin del espacio fsico de la CRE
Fuonto: Elaboracin propia con Esteban Vega Sols- rea Sorvrcros Genoralos
210
Como se puede apreciar en esta propuesta de distribucin se incorporan dos

espacios fundamentales para fortalecer la operacin del sistema de radiocomunicacin
institucional, la cual consiste en la inclusin de la oficina para el supervisor, la cual le permita
estar en contacto directo con los operadores; el otro espacio es utilizado para el
establecimiento de una sala de sesiones, debidamente equipada con el equipo de
comunicacin requerido ante la coordinacin y atencin de una eventual emergencia, a la
vez permite la reunin del Centro de Control de Operaciones de la CCSS (CCO), el cual
est integrado por jerarcas de la institucin y se encargan de tomar decisiones y emitir
lneas de accin, tomando como referencia la informacin suministrada por la CRE ante
eventuales emergencias institucionales que se presenten.
5.12. Reforzar mecanismos para medir y evaluar el desempeo organizacional
Se recomienda el desarrollo de herramientas que permitan medir el desempeo

organizacional tanto de manera grupal como individual, dicho instrumento debe estar
directamente relacionado con la definicin de objetivos y metas que se planteen en el centro
de trabajo.
Es importante indicar que estas herramientas deben incluir elementos propios de

cada centro de trabajo, as como variables generales como las siguientes:
Responsabilidades clave inherentes al puesto: evaluar por lo que cada

colaborador realiza da a da.
Comportamientos clave: aspectos de innovacin y orientacin al cambio,

trabajo en equipo y colaboracin, ser emprendedor, liderazgo, enfoque al
usuario.
Evaluacin por metas complementarias a las responsabilidades clave: es

decir aquellos aportes que los colabores realizan como valor agregado a las
funciones cotidianas.
Establecimiento de un plan de desarrollo laboral: establecer actividades y/o

acciones que fomenten el desarrollo de los colaboradores. Este plan se
211
puede instaurar tomando en consideracin los componentes de la siguiente

figura.
Ilustracin 24: Plan de desarrollo laboral
Aprender por
medio de
in~truccin
-
---
5.13. Mej orar el clima organizacional
Se recomienda implementar medidas para mejorar los aspectos en los que se

obtuvieron las califcaciones ms bajas por parte de los colaboradores de la CRE, los cuales
corresponden a Condiciones Ambientales, Remuneracin Salarial y Capacitacin.
En el caso especfico de las condiciones ambientales, se evaluaron aspectos como

espacio fsico, iluminacin, ruido, equipo, ergonoma, entre otros. Este fue el elemento con
la califcacin mas baja otorgada por los colaboradores de la CRE, de ah la importancia de
implementar acciones para modificar estas condiciones
y parte de las mismas podran
mejorarse poniendo en prctica la recomendacin redistribucin del espacio fsico propuesta

en este plan de mejora.
Adicionalmente , se recomienda solicitar a la Direccin Administracin y Gestin de

Personal de la CCSS, efectuar un estudio de salarios para los funcionarios de la CRE, con el
propsito de determinar si los mismos son competitivos en el mercado, o bien realizar una
actualizacin de su salario base.
Con respecto a la Capacitacin, se recomienda la implantacin de programas de

capacitacin que propicien el mejoramiento continuo de los procesos de trabajo, las mismas
se pueden coordinar con el Centro de Desarrollo Estratgico e Informacin en Salud y
212
Seguridad Scial de la CCSS, el cual se encarga de capacitar y formar al personal de la

institucin.
Con respecto a los otros elementos evaluados que resultaron con altos niveles de
satisfaccin por parte de los colaboradores de la institucin, se recomienda continuar con la
concientizacin y valoracin de la importancia del trabajo que se desarrolla dentro de la
institucin.
5.14. Aumentar la productividad, eficiencia, eficacia
Se recomienda incrementar la cantidad de incidentes que ingresen a la Central

Radiocomunicaciones y Emergencias, con el propsito de generar mayores ndices de
productividad y eficiencia, ya que como bien se demostr en el anlisis de estos
componentes, existe una subutilizacin del recurso. Una de las medidas que se propone
realizar es promover la implementacin de la plataforma de informacin del Sistema de
Emergencias 9-1-1 en la CRE. Al realizar una estimacin de la demanda del servicio que
podra existir, se pudo determinar que si cada Operador de Radiocomunicacin llega a
atender 225 incidentes mensuales, el centro de trabajo estara incrementando su eficiencia
en un 435%.
Adems, se recomienda la implementacin de un sistema de informacin que

permita el registro de informacin de manera estandarizada y de esta forma se pueda
obtener estadsticas reales sobre la cantidad de incidentes, tipos, tiempos y frecuencia con
la presentan los mismos. De esta manera se podr establecer una codificacin a cada
incidente y se puede administrar de inicio a fin las actividades de cada uno.
5.15. Promover la implementacin de un sistema de evaluacin integral
Se recomienda establecer un sistema de evaluacin en el centro de trabajo que

permita medir la consecucin de objetivos y metas, a la vez que permita verificar el
cumplimiento de la misin establecida. Este sistema de evaluacin, permite que la unidad
213
realice un autoexamen interno, a fin de identificar distintas reas de mejora dentro de la

prestacin del servicio y la ejecucin de los procesos y procedimientos.
5.16. Cumplimiento de normativa
Se recomienda la creacin del rea Desarrollo Radiocomunicacin Institucional y la

Sub-rea Operacin Sistema de Radiocomunicaciones, las cuales tendrn como parte de
su proceso el cumplimiento de lo establecido en estas disposiciones nacionales publicadas
y autorizadas por autoridades gubernamentales como Ministerio de Ambiente, Energa y
Tecnologa (Plan Nacional de Atribucin de Frecuencias) y la Asamblea Legislativa (Ley de
Creacin del Sistema de Emergencias 9-1-1).
En el siguiente cuadro se ilustra de mejor manera la relacin que debe existir entre
cada una de las unidades propuestas con el cumplimiento de la normativa.
Tabla 36: Relacin entre Unidad-Proceso-Normativa
__-_:
[_~=P~~~~~~-~==~-~~~~=]_-=-=--~==-=!~~~~so-===~=1~=--~Nor~~~~--~~~Pi~ _~=
Desarrollo
Proceso desarrollo y
Plan Nacional de Atribucin de
Radiocomunicacin
fortalecimiento del sistema de
Fre cu encas.
Institucional
A rea
Sub-rea
Operacin Sistema
de Radiocomunicaciones
Proceso operacin del sistema
Ley de Creacin del Sistema de
de radiocomunicacin
Emergencias 9-1-1.
institucional.
..
Se recomienda la implementacin de un sistema de administracin del riesgo,
debido a las caractersticas propias del servicio que se presta en este centro de trabajo,
principalmente para la atencin y coordinacin de emergencias a nivel institucional, local y
nacional, segn sea la magnitud intensidad de la misma.
Este sistema de administracin del riesgo puede contemplar diferentes fases como
las siguientes:
214
Identificacin del riesgo: consiste en identificar el o los riesgos presentes en el

proceso, as como describir posibles consecuencias en caso de que se llegue
a materializar dicho riesgo.
Anlisis del riesgo: consiste en analizar el impacto de dicho riesgo en la

afectacin del proceso, as como el nivel de probabilidad que el mismo
suceda.
Administracin del riesgo: consiste en establecer lneas de accin que

permitan con el fin de prevenir dicho riesgo y tambin la definicin de
medidas que se deben tomar en caso de que el riesgo se materialice.
Evaluacin: establecimiento de un programa de revisin del sistema de

riesgo, a fin de verificar y actualizar la identificacin de riesgos que se plante
inicialmente.
5.17. Propuesta de mejora integral
Con el propsito de ilustrar de mejor manera las recomendaciones propuestas en

esta investigacin, se presenta la siguiente figura, la cual muestra en resumen la integracin
de todos componentes fundamentales para fortalecer el sistema de radiocomunicacin
institucional:
215
Ilustracin 25: Propuesta de m ejora integral de la CRE

Ejecucin PNAF
,..-~
,....
1
--,'
'
Diagnstico e
Inversin
--->
Lineamientos
institucionales
--->-
Manten imiento
preventivocorrectivo
~-~
1
1
'
'
r-
Gestin Estratgica
(
1
Asesora
..-+
'
'
1
1
1
1
rea Desarrollo
Radiocomunicacin
Institucional
1
1
1
1
!.+
-i1
1
''
''
1
1
,...~
'
1
1
1
1
1
'--
Gestin
Operativa
1
1
1
1
--,
Sistema de
Emergencias
9-1-1
- -,.-+
1
1
1
Sub-rea Operacin
Sistema de
Radiocomunicaciones
1
1
.. -->
J'
CONCLUSIONES
Las funciones realizadas en la Central Rad iocomunicaciones y Emergencias, son

esenciales para la oportuna prestacin del servicio de salud de la Caja Costarricense de
Seguro Social, especialmente para la atencin de pacientes que ingresan a los servicios de
emergencias en condiciones delicadas de salud, ya que permite informar y coordinar
previamente con cada establecimiento de salud la activacin de protocolos internos para
brindar una atencin adecuada en tiempo y forma.
La participacin de la Central Radiocomunicaciones y Emergencias en situaciones de

emergencia nacional como inundaciones, terremotos, huracanes, entre otros, favorece la
216
preparacin y prestacin del servicio de la CCSS, ya que facilita la comunicacin y

coordinacin de acciones entre establecimientos de salud en los distintos niveles de
atencin, as como entre las instituciones involucradas.
Al efectuar un estudio y anlisis del perfil del centro de trabajo se identifican aspectos
de mejora en la ejecucin del proceso administrativo en cuanto a planeacin, organizacin,
direccin y control, los cuales apuntan a un rezago en la gestin administrativa y operativa
de dicha unidad.
Se considera necesaria la implementacin de la propuesta de mejora desarrollada en

la presente investigacin, con el propsito de fortalecer los elementos que componen el
proceso administrativo, y de sta manera se pueda aportar en mayor proporcin a la
prestacin del servicio de la Caja Costarricense de Seguro Social.
217
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armnica solidana mo11olit1ca armnica
armnica solidaria monoli11c<1 armnica
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.a monolfllca armnica so/1dar1a 1110110/t1ca

monoltica armnica sclidarfa monolltica armnica solidarta monolftica
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armnica
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solidaria
solidaria
solidaria
Cuadro de Mando Institucional y Gerencial
Hacia el
2025 ...
P!..AN ESTRATGICO INSTITUCIONAL

2010-2015
fE DE ERRATAS
En pgina 35, prrafos primero y segundo, lase correctamente,

El nivel poltico-estratgico est conformado por la jerarqua superior .de la institucin.
especficamente: la Junta Directiva, Presidencia Ejecutiva, las.gerencias como integrantes
del Consejo de Presidencia y Gerencias y la Secretara Tcnica de Planeamiento
Estratgico.
Los integrantes del nivel poltico-estratgico se encargan de marcar la direcciona!idad
poltica estratgica. producto del pensamiento estratgico y el razonamiento analtico que
se realiza en el seno del Consejo de Presidencia y Gerencias (conformado por el Presidente
Ejecutivo y los gerentes) y las sesiones de Junta Directiva. En este nivel se genera la
estrategia institucional.
Nota: La Junta Directiva en la Caja Costarlicense de Seguro Social, en el articulo 1, sesin N 8177,
celebrada el 15 de agosto de! 2007, acord la importancia de sistematizar, articular, integrar y socializar la
planificacin en la institucin, y determin que para una efeclva planificacin estratgica en la Institucin. es
necesario delirntar las competencias de las diversas instancas superiores en la organizacin. participantes
en este proceso. las cuales se establecen a continuacin:
Junta Direww
Aiorucba lo~ Po/incas y el Pion Estrategico lnsl.ilucona!.
Consea de Presden(ia y
Define lo Plamfiamn Estraregca Institucional.
Gerente.>
Gerencias de Divisin
E.>tablece la P!anifc.acon Estrati!qco y Tctica Gerencial.

en conjunto con tos Direccione~ adscritos.
Secretaria Tcnico de
Pla11eam!enra Estrategico
5111nm1stra instrumentos tcnicos al Consejo Presidencia v

G<Nt'nl1!;, pafa wnducir y controlar el wmpfimenro de la
planiflcarnin estratgica institucional y la programacin de
invcrsione5.
C:nndemn las Plane.s f.<1rat9icos Gereacioles y la
Prog1amac1n df! inversiones.
Direccin de Planftcacin
Asesora, condensa JI evalua la plomJirocn tcrica y
Jnsntuc,ana:
operotivn mstitucional.
Finalmente, la Junta Directiva -unnimemente- ACUERDA:
1) Teniendo a la vista los documentos elaborados por la Direccin de Desarrollo Organzacional de la

Gerencia de Divisin Administrativa. titulados:
a) Manual de Organizacin de la Secretaria Tcnica de Planeamiento Estratgico.
b) Funciones de Planificacin Estratgica responsabilidad de cada Gerencia de Divisin.
c) Reestructuracin Organizaconal de la Direccin de Planificacin Institucional.
aprobarlos segn los trminos de los documentos que quedan formando parte del expediente original de
esta acta.
2) Corresponde a la Gerencia de la Divisin Administrativa. coordinar la asignacin de los recursos
requeridos para cumplir con las responsabilidades asignadas a los rganos establecidos, para lo cual
coordinar con la Gerencia de ta Divisin Financiera. la Gerencia de la Divisin de Operaciones y la
Direccin de Recursos Humanos.
3) Las Gerencias de Divisin gestionaran los recursos requeridos para desarrollar con efectividad las
actividades sustantivas relacionadas con la planficacn gerencial y cumplir con lo aprobado por la Junta
Directiva en el presente acuerdo.
CAJA COSTARRICENSE DE SEGURO SOCIAL
PLAN ESTRATGICO INSTITUCIONAL
2010-2015

2010-2015
Contenido
Presentacin..........................................................................................................................................
Acuerdo de la Junta Directiva sobre el Plan Estratgico ............................................................. ,...
Introduccin ...........,.............................................................................................................................
Marco estratgico ................................................................................................................ :...............
Misin..................................................................................................................................................
Visin..................................................................................................................................................
Principios filosficos..........................................................................................................................
Valores...............................................................................................................................................
Mapa Estratgico..................................................................................................................................
Cuadro de Mando Institucional..........................................................................................................
11
Cuadro de Mando Institucional y Gerencial.. .......................................................................... ,........
15
Anexo 1: Sistema de Planificacin Institucional
2010-2015
Presentacin
La estrategia adoptada por la Caja Costarricense de Seguro Social, ha sido diseada
sobre la base de objetivos de largo alcance, a lograrse en los prximos quince aos, la
cual ante un proceso de mejoramiento continuo, el inicio de un nuevo gobierno y la
llegada de una nueva Junta Directiva y Presidencia Ejecutiva, demanda la revisin y
remozamiento de la estrategia institucional, con la finalidad de reorientar y modificar el
abordaje de algunas acciones, segn prioridades y necesidades del entorno dinmico y
cambiante.
Es as como en aras de cumplir con su misin establecida constitucionalmente, la CCSS
ajusta su estrategia para el prximo quinquenio, en el presente "Plan Estratgico
1nsttucional 2010-2015", elaborado mediante un proceso participativo, con coherencia,
alineamiento y unidad en las decisiones; permitiendo la continuidad de los objetivos de
largo plazo, propuestos en el documento "Una CCSS Renovada haca el 2025".
La experiencia adquirida y los principios y valores que inspiran nuestra misin, constituyen
hoy da una base slida que nos permite visualizar el futuro de la Institucin y revisar los
cimientos sobre los cuales deseamos construir una Institucin monoltica, solidaria y
armnica.
Sern los responsables de los servicios institucionales, en todos los niveles de gestin,
quienes con todo el esfuerzo en su gestin, traduzcan el contenido de las metas
estratgicas propuestas, en acciones tangibles, que los lleve a demostrar la mejora en las
condiciones en la salud de la poblacin, la atencin a los usuarios con respeto y
oportunidad, la garanta de la buena gestin de los regmenes de pensin, la
sostenibilidad financiera de la institucin pblica ms grande del pas y la mejora de
servicios en general.
Las responsabilidades sern compartidas desde el nivel poltico-estratgico de la
Institucin, mandos medios y nivel local, los cuales debern incluir en sus diferentes
planes de mediano y corto plazo, las acciones especficas de mejora para su
implementacin, debidamente articuladas y alineadas con la estrategia institucional.
Es este el momento propicio para renovar el compromiso de todos los funcionarios para
cumplir con nuestra misin y colaborar con la consolidacin de esta gran Institucin.

2010-2015
Acuerdo de la Junta Directiva sobre el Plan Estratgico

La Junta Directiva en la Caja Costarricense de Seguro Social, en el artculo 3, sesin N 8468,
celebrada el 22 de setiembre del 201 O, acord:
"ARTICULO 3
Finalmente,
Antecedente
La Junta Directiva en el artculo 18 de la sesin N 8433, celebrada el 25 de marzo del

ao 201 O, aprob el Plan Estratgico Institucional Actualizado, e instruy a la
administracin activa para la aplicacin y ejecucin de la estrategia institucional y el
alineamiento de los principales instrumentos de planificacin institucional.
Asimismo, en la citada sesin, se instruy a la administracin actualizar el Plan
Estratgico Institucional, fundamentado en la necesidad de ajustar y adaptar la
planificacin vigente a las transformaciones del entorno, las prioridades de pas y el
nuevo liderazgo institucional que inici en mayo del ao 201 O.
Se ha realizado un proceso de ajuste y remozamiento de la estrategia institucional, y
se han trasladado acciones de ndole tcticas y operativas a los diferentes niveles de
gestin de la planificacin, que tambin contribuyen con el logro de la estrategia
institucional.
Conforme la actualizacin del Plan Estratgico Institucional 2010-2015 se ha procedido
a formular el Plan Operativo Institucional (POAI) 2011 alineado a la estrategia
institucional.
!)
11)
111)
IV)
CONSIDERANDO QUE
Se han presentado los documentos "Plan Estratgico Institucional 2010-2015", que contiene los
cuadros de mando institucional y gerenciales, as como los respectivos indicadores de desempeo
institucional y el Plan Operativo Anual Institucional 2011.
1)
En la sesin del da de hoy se han expuesto los aspectos ms relevantes que,

conforme con sus responsabilidades, incluye el Plan Estratgico presentado.
2) En sus presentaciones la seora Presidenta Ejecutiva, los seores Directores y los
Gerentes han hecho hincapi acerca de la indispensable interrelacin y alineamiento
que, para efecto de lograr las metas, deber darse entre las Gerencias.
3) Con lo presentado y expuesto, se tiene que el Plan Estratgico Institucional 20102015 y el Plan Operativo Anual Institucional 2011, fortalece la implementacin de la
visin que se presenta en el documento "Una CCSS renovada hacia el 2025".
Por tanto
Con fundamento en los considerandos anteriores teniendo a la vista los oficios de fecha 16 de
setiembre de 201 O nmeros DPl-0601-1 O y DPl-0600-1 O y acogido el contenido de los documentos
presentados, la Junta Directiva ACUERDA:
!)
Aprobar el Plan Estratgico Institucional 2010-2015, con su Cuadro de Mando

Institucional y sus Cuadros de Mando Gerenciales, segn los trminos del documento
que queda formando parte del expediente original de esta acta.

2010-2015
11)
Aprobar el Plan operativo Anual Institucional 2011, alineado al PE! 2010-2015, segn
los trminos del documento que queda constando en forma anexa al borrador original
de esta acta.
111)
Instruir a la administracin para la divulgacin de estos Planes, de manera que la

Institucin pueda contar, en lnea con este Plan Estratgico 2010-2015 y el Plan
Operativo Anual Institucional 2011.
IV)
Se instruye a las Gerencias para que procedan a alinear la estrategia en todos los
niveles de gestin mediante la incorporacin de acciones en los respectivos planes,
para su inmediata ejecucin.
V)
La administracin realizar seguimientos y evaluaciones peridicamente e informar a

la Junta Directiva, al menos semestralmente.
ACl:JER80 FIRME''.

2010-2015
Introduccin
El Plan Estratgico Institucional es el instrumento que define el rumbo institucional
durante los prximos cinco aos, en donde las autoridades superiores indican las
directrices que llevarn a la organizacin al alcance de sus aspiraciones.
Sus objetivos, metas e indicadores muestran la direccin hacia la cual las instancias
institucionales debern enfocar y alinear sus recursos y esfuerzos.
Es necesario indicar que el presente plan, es producto de un proceso de actualizacin que
surge de la necesidad de adaptar la planificacin vigente a las transformaciones del
entorno, las prioridades organizacionales y el nuevo liderazgo institucional. Sin embargo,
el marco estratgico institucional e imagen objetivo de largo plazo se mantienen
-ineltiffles.
Lo anterior considerando que, la planificacin es un proceso dinmico y como tal, la
estrategia institucional debe estar permanente en revisin, con la finalidad de ajustar las
acciones que se desarrollen, con nuevas orientaciones y lineamientos.
Este proceso de actualizacin, brind la oportunidad de ajustar la estrategia institucional
vigente e incorporar nuevas acciones estratgicas relacionadas con las prioridades que
en materia de salud y pensiones tiene el pas, as como ajustar y depurar las acciones
que venan ejecutndose. Esto permiti obtener mayor integralidad en la planificacin
estratgica institucional, de cara al cumplimiento de la misin y visin.
El desarrollo de este plan fue participativo a lo interno de cada Gerencia y su producto
final fue del consenso de las autoridades superiores.
El presente Plan est estructurado en cuatro secciones principales: la primer secc1on
contiene el Marco Estratgico Institucional, en el cual se detallan la Misin, Visin,
Principios Filosficos y Valores Institucionales, elementos que definen la imagen objetivo
hacia la cual avanza la Institucin. Con respecto a la anterior versin del Plan, el marco
estratgico no presenta variaciones.
La segunda seccin, presenta el Mapa Estratgico, el cual es una representacin grfica
de la estrategia institucional, est compuesto por los objetivos institucionales, organizados
en perspectivas e interconectados a travs de relaciones de causalidad.
El Cuadro de Mando Institucional es el elemento que compone la seccin tercera. Esta
herramienta de planificacin presenta tambin los objetivos organizados por perspectiva,
la cual adiciona los indicadores que permiten operacionalizar los objetivos, las metas
correspondientes al periodo del Plan.

2010-2015
Adicionalmente la cuarta seccin incorpora el detalle de la estrategia por objetivos, pues

presenta una matriz en la cual se incorporan las acciones que se desarrollarn desde las
gerencias para el cumplimiento del Plan Estratgico. Estas acciones se complementan
con sus respectivos indicadores, metas e identificacin de responsables.
Finalmente, con base en este instrumento Jas unidades debern alinear sus planes
tcticos y operativos a la estrategia institueic:irial conforme lo establece el Sistema de
Planificacin 1nstitucional.
PLAN ESTRAT GICO INSTITUCIONAL
2010-2.015
Ma rco Estratgico 1
A partir de los enunciados de misin, visin y valores, la CCSS se propone una imagen
objetivo ms amplia y detallada de lo que se espera llegue a ser la institucin en el ao
2025. Se trata de contribuir a desa rrollar un marco conceptual y estratgico compartido,
que permita direccionar y articular los esfuerzos de todos los actores sociales claves,
incluida Ja propia organizacin, hacia la construccin de un Seguro Social universal;
equitativo, eficiente y eficaz, sufragado soldariamente por todas las personas.
Ello requiere que se consolide el carcter predominantemente pblico del sistema de
sa lud y se mejore la interaccin con un conjunto de actores cuyo concurso es
indispensable para el xito.
Msion
La CCSS ha formu lado su misin en los siguientes t rminos: Proporcionar los servicios de
salud eh forma integral al individuo, la familia y la comunidad-, y otorgar la proteccin
econmica, social y de pensiones, conforme Ja legislacin vigente, a la poblacin
costarricense, mediante:
El respC?to a las personas y a los principios filosficos de la seguridad social~
universalidad, solidaridad, unidad, igualdad, obligatoriedad, equidad y
subsidiariclad .
El fomento de los principios 'ticos, la mstica, el comprom iso y la excelencia en el
desempeo de los funcionarios ,de la Institucin.
La orientacin de los servicios a la satisfaccin de los usuarios.
La capacitacin continua y la motivacin de los funcionarios.

La gestin innovadora, .con apertura al camb io, para lograr rna.yor efidenci'a 'I
ca lidod en la prestacin d~ los servidos.
El asegurarn1ento de la sostenibi lidad financiera, medante u11 $.isterna efectivo de
recaudacin.
~
La promcin de la. investigacin y el desarroHo de las ciencias de la sa lud y de: la
gestin administrativa .
Fuente: ''Una CCSS renovada al 2025"

2010-2015
Visin
La C.C.S.S. se ha comprometido con la siguiente visin:
Seremos una Institucin articulada, lder en la prestacin de los servidos integrales de
salud, de pensiones y prestaciones sociales en respuesta a los problemas y necesidades
de la poblacin, con servicios oportunos y de calidad y en armona con el ambiente
humano.
Principios Filosficos
Los principios filosficos que rigen el quehacer de la Caja Costarricense de Seguro Social,
son los siguientes:
Obl igatoriedad
Equidad
Subsidariedad
Universalidad
Solidaridad
Unidad
Igualdad
Valores
Los valores son las creencias compartidas, constantes en el tiempo, que guan a una
entidad en el cumplimiento de su misin. Constituyen elementos profundamente
arraigados eh la cultura organizacional y condicionan el comportamiento de todos
trabajadores.
6- Comprom iso.
7- Excelencia.
8- Integrid ad.
9- Empata.
1-Dignidad.
2- Responsabilidad.
3- Honestidad.
4- Lealtad.
S- Transparencia.
2010-2015
En el proceso de desarrollo institucional, hacia la consecucin de la magen objetivo

establecida para el ao 2025, la CCSS promover con especial nfasis, el apego a los
siguientes principios y valores:
La solidaridad: adhesin a la causa comn de la seguridad social, sentirse unidos

en la comunidad humana y trabajar juntos por un inters comn.
l a honestidad: ser incapaz e engaar o defraudar a los usuarios y a los colegas, 0
de apropiarse de lo ajeno.
La urbanidad: cortesa., comportamiento en el t rato social con quien ten~mos JI
frente y que se demuestra con amabilidad y educacin.
M;.1pa es t1a tgico

Es la representacin grfica de la estrategia adaptada para el quinquenio 2010-2015 la
cual es inspirada en la visin de largo plazo que se deriva del documento "Una Caja
Renovada hacia el 2025". El mapa expone los objetivos estratgicos y sus relaciones de
causa efecto, los cuales se clasifican desde cuatro perspectivas: crecimiento y desarrollo,
procesos internos, sostenibilidad fihahcera y usuarios.
La perspectiva de crecimiento y desarrollo incluye los objetivos orientados a fortalecer los
recursos humanos fsicos y tecnolgicos. asi como generar un clima organizacional de
excelencia, lo que permitir desarrollar los procesos planteados.
La perspectiva de procesos internos contiene los objetivos destinados a consolidar un
nuevo modelo de atencin y gestin, incrementar la capacidad de gestin institucional,
educar a los usuarios y fortalecer la promocin de la salud e incrementar la capacidad
financiera de la Institucin.
La perspectiva de sostenibilidad financiera incluye el objetivo con el cual se pretende
fortalecer y promover la sostenibilldad financiera de los seguros sociales.
La perspectiva de usuarios incluye las acciones dirigidas a mejorar la equidad del sistema
y el acceso a los servicios, garantizar la seguridad , oportunidad y calidad de los servicios ,
fortalecer lo s derechos de los usuarios, mejorar el acceso de los usuarios a los servicios
de pensiones y garantizar el poder adquisitivo de las pensiones.
La siguiente imagen muestra el mapa estratgico para el periodo 2010-2015.
CAJA COSTARRICENSE OE SEGURO SOCIAL

MAPA ESTRATEGICO INSTITUCIONAL 2010 - 201 5
Vlsion
Sei;mos u~a fosbluti6n a1nrula!la, lider en la prestacin di seivioos lnlegral~s sal!ld, de pension;s y preslaoones sociatas en respuesta a las pioblemal
y necesidades d la pobf;cin, con Siniic!os oportunos y calidad y n m10ni oon el arnbienle ~umano.
lu.~p
...,
2. AA.;:,: y f,male:e:tos CttecMs de los

0$UJ(J:.s.
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7. Foria:t ctrfaRed Q)~~yla lucha

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t.41/~r...,,..IS"-"'"....O
JO. Con~iidr el model ~<.'f. ~er.c;eitt

inttg1.al dt f s.alud.
U. \nc;en-.tn~r I~ Ci?ac::fad
1~.l.'tCrem e/lliJI' li c.l~d.;;:i~ gt il)t.I\
il'lst.lueiatWJ)laplaroliearyh:iltiV,
t lw!. recursosfisicc-s y U.Cfk)f"gicos
15.lmptt t'Mnt~J t i s1~!mad1
16. Ots:ont-ttlV.11 t3 cal1l1ea:ittdi! 13
va!Of .K~na e f:e.sgos iliS&1ivcion;1!ts.
lnvai:di't ;:i noel ttglo:ii\!,
l 1 ,M t~ra:ta gtsti~n a.e. pen~1 ene s. .
tmh ot ecn~os t e~nles.
17. Fortalecer la:romc,in di ta siJl.uit y

la p1tvenc.i6n dt ta. ttiltrm~dad,
16. Eau~at-a laciudci-1a:liapa1aq.t..re

i'So'Jm SUS" ot;!ig)l;ior.Es-d-teobta<.iOny
que l)ig~"I un use a~tcro cef01 n.r,o::Cjos
dt! 13 st!;!J1id:t1Scc;ifll.
19. fortc~r 1as 1nes!Xi0tl~ sotialcs

'1iS~cia1as a salad-y petisic-nes..
_______________....
........... .............._
-------------------~
..----....-------~----------------._.-. ...............~
~
....
22. t'tS<1oo:ir,os rewrs.os hum.i:ios M
23. L~cram~ nt:.: l:i e <J,~::id31hMtitJCicn;I &n
funcin.de Ja< rtetes1Cla:lts'Cft los usuarios y

Ct !.1'11!.Mlftin.
cn.1~e(i3~ tt"CMt\l~JS lll! i11ft.rrn.ic.:6n y
2J:. lncremcm!3:1 13 C3$>atida:tins1.tuc1or.;:d
2:5. 0~S~lcfli1:; y lot3J.;c;er la lnff,)!Slrucb,Jra

p; t:t.:1da& ser1~:is ea sal!.1dy ptnStMts,
. u.,..,,,u 11"5': .,,.....
e0,.1n1t:aeh:m.
tt::lllJf.. f_
-:11 i.1vtst1~:;:16ny oos.:i:rollotecncl!)ito.
10
2010-2015
Cuadro de mando institucional

A continuacin se presenta el Cuadro de Mando Institucional el cual contiene los
indicadores que operacionalizan los objetivos estratgicos desde las P.erspectivas de
usuario, financiera, procesos internos y crecimiento y desarrollo, as como las metas
correspondientes para todo el periodo 2010-2015:
11
PLAN ESTRATGICO INSTITUCI ONAL

2010-2015
Plah Estratgico Institucional 2010 - 2015

Cuadro de Mando Institucional
Indicadores de Desempeo Institucional
Caja Costarricense de Seguro Social
Perspectiva
Objetivo
l. Mejorar la equidad del sistema y el

acceso a los servicios de la seguridad
sodal
V)
a:
et
Meta del Periodo
Indicador
2010-2015
Cantdad de adultos mayores con pensin del RNC
78.000
Porcentaje de avance en la implementacin de la

simplificacin del proceso de aseguramiento
ioo;i.
Nmero de EBAIS ~s co nformados
1'1&
Nmero d e inslillaciones de sede d e EBAI S

mejoradas
150
Nmero de reas de salud con fortalecimiento en

al menos una de sus condiciones (ur:encias,
especialidade5 bjsicas)
~Q
Cobertura de lndigenas segn la modatidad

especifica
Cobertura de Indgenas migran tes segu n la
modalidad especifica.
Porcentaje de cobertura en atencin integral de
menores de 28 das
3Dr.
15%
Aume nto 2% anual
Cobertura en atencin prenatal
Aumento 2"4 anual
Cobertura en atencin posnatal
Aumento 2% anual
::>
Vl
::>
Porcen1aje de mujeres embaraladas con VIH

positivas que recibieron tratamiehto antiretroviral
2. Ampliar y fortalecer ios de rechos de
los usuarios
Porcentafe de hospitales con servicio de pago de

lncaoacdades a pacientes hospitalilados
Porcentae de satisfaccin de los usuarios con los
servicios recibidos
2,9;-'o
lOOl~
Aumento 1% anual
Porcentaje en el nmero de quejas de los

Disminucin 1% af\ua l
3. Garantizar la seguridad, oportunidad y
usuarios
calidad de los servicios de la seguridad
social
Vejez: 1 5
Muerte: 18
Nllmero de das promedio para el otor.g amiento'
de las pensiones de IVM
Muerte con Informe socia l:
50
Relacin del incremento de la pensin minima del
11
4. G;>rantiiar el pode r adquisitivo de 13$ IVM respecto a la inflacln acumulada
pensiones
RelaGin de la pensin mnima d el RNt respeeto

de Ja. linea de pobreza
S. Me jorar con Jierramientas

Porcentaje de implementacin
tecnolgicas el acceso de los usuatos a
regionales del expediente digital
lcis servicios de pe nsiones
en
centros
'
lOOl~
Contina ...
12

2010-2015
-~ ~----------------~
Plan Estratgico Institucional 2010 - 2015

1
Perspectiva
Objetivo
Meta del Periodo

2010-2015
Indicador
,
11
fl
o
<t <t
o
:::: o::
w
tO
z
z <t
w
1- 2
V)
u.
Cobertura contibutiva del Seguro tVM
63,SOX.
Cobertura contributiva del Seguro SEM
75,4())(,
6. fortalecer y promover-la
Monto anual, en colones, de crditos. hipotecarios
sostenibilidad financiera de los s eguros
de vivienda otorgados con recursos del regimen
sociales
delVM
C69.000 millones
~4%
Tasa anual de rentabilidad real promedio de los

(promedio de los ltimos 20
ultimos aos
aos)
V)
Nmero de especialistas y persnal de apoyo,

contratados para el abordaje del cncer
7 . Fortalecer Ja Red Oncolgca y la lucha Porcentaje de avance en .los proyectos de planta

fsica y equipamiento para e.1 abordaje del cncer
contra ~J cncer
Nmero deequipos
8. Modernizar y renovar e l modelo

organizacional de la Institucin
Vl
V'l
UJ
z
o::
o::
Q.
10. Consolidar el modelo de a tencin

integral de la salud
-z
1i. Mejorarla gestin de pensiones, a
1-
travs del llesarrollo de los centros

regionales
12. Reducir la evasin y morosldad
1 3. Incrementar la capacidad
institucionai para planiticar y evaluar
14. Incrementar la capacidad de gestin
de los recursos fsicos y tecnolgicos
100%
Laboratorio de citologas
100X.
Centro de Radioterapia
8 ma.rngrafos
1
SPECTd
adquirido~
Porcentaje de avance en la evaluacin del modelo

organlzacional en el nivel central
Porcentaje de cumplimiento de metas del Plan

9. Desarrollar un modelo de gestin en
para la implementacin del Sistema Institucional
red de las unidades y'5ervicios de salud
de Mantenimiento
o
o
V'l
~4
lOOX.
~':,.-,.,
Porcentaje de avance en el reajuste de la

implementacin del modelo de atencin Integral
deslud
100<.
Porcentaje de apertura de centros regionales de

la Gerencia de Pensiones
100'4
Porcentaje de facturacin anual i:on rnorostdad

de patronos activos mayor a 30 das
ndice de funclonalldad
Planltkacin 1nstitucional
del
Sis terna
,;1 %
de
Porcentaje de cumplimiento de metas anuales del

Plan Estratgico t nstitucional
Porcentaje deabastecim1ento
lS. Implementar el sistema de valoracin r orcentaje de implementacin del SEVRI por

de riesgos institucionales
proceso en la organzacn
"'iQ'
:? 93"
98%
10()~
Estrategia y metodologa
del SEVRI actualizada
Contina ...
13

2010-2015
Plan Estratgico Institucion al 2010 - 2015

Cuadro de Mando Institucion al
Perspectiva
V)
-z
V)
2010-2015
Porcentaje de Direcciones Regionales de

Sucursales con implementacin del Sistema de
Telesalud par<1 c:alificac16n de la lnvaHdei
lOOYo
Nmero de dfas promedio para el o rorgamiento

de las pensiones por Invalidez
75 dias
Cantidad de estudlaotes s ensibilizados en la

17. FortalMU la promocin dela salud y
prevencin de la pandemia de lnfluema y
la prevencin de la enfermedad
promocin de estilos d e vida saludable
600.000
18. Educar a la ciudadana para que

Porcentaje de avance en la impleme nracfn de las
asuma sus. obligaciones de cotizacin y
estrategias de. comunicacin en s.lud, cultura
que hagan un uso austero de los servicos
contributiva y pensiones
de la seguridad social
! {)(~
Porcentaje de avarn:e de lmple mentacln V

19. Fortalecer las pre.staciones sociales
evaluacin
redlse i'lado
del
modelo
de
asociadas a salud y pensiones
prestaciones sociales
lOW.
o
za:
,_w
Indicador
Objetivo
16. Desconcentrar la calificacin de la

invalidet a nivel regional
Meta del Periodo
V)
w
u
oa:
o..
20. Foment..ir urui cultura de control

interno
,_o
z
w
o-1
uw
et
-1
-~ >- oex::
ex::
a:
\,)
21. Promover el res cate y

fo rtalecimiento de valores
---
22. Desarrollar el recurso humano .e n

funcln de las necesidades de los
usuarios y de la institucin
Porcentaje de lmplemen1aan del Mod elo de

Control Inte rno
100.0
Etapa de a vace en el desarrollo e Plan de Admlnistracln por

implemenraci n del Plan d e Admlnlst1<1n por
Valores desarrollado e
Va to res
implemenudo
--
Porcentaje de centros de trabajo con divulgacin

del Modelo de Cultura Orga nliadonal (t34
unidades organlracionales )
lOCIYo
Centros de trabajo
s enslbllizados
lOO)b de ava nce del Modelo

Poracntaje de avance de.I Modelo de Planlllcacln
de planificacin del recurso
del Recurso Humano institucional
t\umano instiruciona l
Nmero de espetfallstas contratados
VI
700
Porcentaje de cumpOmlenro del sub-portafollo de

23. Incrementar la capacidad
Institucional en materia de t.ecnologla de proyectos de tecnologas de informacin y
informacin y comunicacin
comunicaciones (SPTI C)
--
24. Increment ar la capacidad

Institucional en inves tigadn y
deurrollo tecnolrico
Porcentaje de aslgnac:ln p resupues tarla para el

HastaO,lOX
fond o de lnvesfogadn e 1nnovaan tecn~lglc:a
respecro a los gastos
referido a los gastos operativos lnsritucionales de operativos 1nstilucional~
de la administracin
la administr-acin
25. Desarrollar y ortalecer la

Porcentaje de cumplimiento dt las meta$ a nua k:s
Infraestructura para brindar servicios de
del Portafotto de Proyectos
s<1lud y pensiones
14
85%

2010-2015
Cuadro de mando lnstitucional y Gerencial

Con el fin de implementar, monitorear y evaluar el cumplimiento del plan, se dise el
instrumento denominado cuadro de Mando Institucional y Gerencial" la cual es una
herramie nta que facilita la gestin de la estrategia, donde se traduce la visin y la
estrategia Institucional, en un conjunto de indicadores que informan sobre la consecucin
de los objetivos.
Como resumen de este instrumento. en el siguiente cuad ro se muestra las acciones
asignadas a cada gerencia, para el cumplimiento de los objetivos estratgicos
y Gerenciales
Asignac;in de Acciones Estrat gjcas por Gerencia
Acciones Estratgicas
Gerencia
Gerencia de Logstica
8.1/ 14.2/ 14.3/ 15.1/ 17.1/ 18.1/ 20.1/

21.1/ 22.1/ 22.2/ 22.3/ 23.2/
1.7/ 3.3/ 14.1/ 14.4/
Gerencia de Infraestructura y t ecnologfa
3.4/ 6.4/ 9.1/ 23.l/ 24.2/ 25.1/
Gerencia d e Pensio nes
1.1/ 3.5/ 4.1/ 4.2/ 5.1/ 5.2/ 6.3/ 6.5/ 11.1/

16.1/ 16.2/ 19.1/
1.2/ 1.3/ 1.4/ 1.5/ 1.6/ 2.1/ 6.1/ 6.2/ 6.6/
6.7/ 6.8/ 12.1/ 24.1/
1.8/ 1.9/ 1.10/ 1.11/ 1.12/ 1.13/ 1.14/
1.15/ 7.1/7.2/ 10.1/ 22.4/
3.1/ 3.2/ 3.6 / 3.7/ 13.1 /13.2/ 13.3/ 13.4/
Gerencia Admi nist rativa
Gere ncia Financiera

Gerencia Mdica
Asimismo se presenta en este apartado, la matriz que contiene el Cuadro de Mando

Institucional y Gerenciales, el cual agrupa las lneas de accin por objetivo, las lineas
sombreadas conforman las metas de seguimiento institucional y las blancas de
seguimiento gerencial.
Las metas de seguimiento institucional (sombreadas en la matriz). son aquellas de
carcter estratgico que responden directamente al planteamiento de los objetivos
institucionales. Generalmente. el impacto que se busca con stas, es de fndole nacional e
institucional
15

2010-2015
Por su parte, las metas gerenciales (las lneas no sombreadas en la matriz) estn ligadas
a acciones estratgicas formuladas por las gerencias, aunque stas responden de igual
forma a los objetivos institucionales, su aporte es secundario, aunque si relevante para su
cumplimiento.
El cuadro de mando presenta los objetivos stratgicos institucionales, las acciones
estratgicas que desarrollar cada gerencia para el cumplimiento de estos objetivos, Jos
indicadores que permitirn el seguimiento y la programacin de metas para el periodo
201 O - 2015, as como la identificacin de la Gerencia responsable de la ejecucin de la
meta.
Resultados esperados
A c_oo.tiouacin se detalla los resultad_os e.sp_e_mdos una vez implementadas las acciones
establecidas en el Cuadro de Mando Institucional, al concluir el periodo de planificacin
2010-2015. Estos resultados esperados se presentan por gerencia y Presidencia
Ejecutiva.
l.
PRESIDENCIA EJECUTIVA
La Presidencia Ejecutiva de la Caja Costarricense de Seguro Social, en conjunto con las
unidades adscritas a su despacho, ha establecido acciones concretas enfocadas al
usuario y al mejoramiento de su gestin mediante las cuales se esperan los siguientes
resultados:
v'
Incremento en la satisfaccin del usuario y disminucin de la incidencia de quejas

por medio de la gestin, el aseguramiento e implementacin de la calidad en los
centros de salud, y en la Institucin. Complementado con Ja adopcin de
estndares de calidad reconocidos que permita que los servicios mejoren
significativamente.
v'
Fortalecimiento la cultura de planificacin institucional de forma que, todas las

unidades realicen procesos de planificacin estandarizados, evaluables a nivel
integral, que permita resultados visibles del desempeo y alineamiento
organizacional.
./
Integracin de la planificacin institucional en todos los niveles de gestin, con el

apoyo de una herramienta tecnolgica que agilice la toma de decisiones y facilite
el control y asignacin apropiados del presupuesto institucional.
16

2010-2015
11.
GERENCIA ADMINISTRATIVA
La Gerencia Administrativa bajo el enfoque de simplificacin, agilidad y funcionalidad para

la Institucin, espera los siguientes resultados:
./
La operacin eficaz y eficiente de los nuevos establecimientos incorporados, para

efectiva continuidad de los servicios .
./
Modernizacin y renovacin del modelo organizacional incorporando la gestin por

procesos en cada una de las gerencias .
./
Implementacin de un sistema de gestin documental y archivo institucional.
./
Incorporacin de una gestin institucional proactiva ante riesgos identificados y

aumento de la capacidad institucional para responder, redireccionar y mantenerse
ante-la materializadffd-e-lus mismos .
./
Mayor sensibilizacin y promocin de la poblacin en mtodos para la prevencin

de enfermedades, resguardo de la salud, uso adecuado de los servicios de salud y
cultura contributiva, mediante convenios con entidades clave y campaas de
comunicacin .
./
Incremento de funcionarios con aplicacin vivencia! de los valores institucionales,

cuyos resultados sean visibles y tangibles por parte de los usuarios de los
servicios .
./
Fortalecimiento de los procesos de recursos humanos, entre lo que destacan la

cultura organizacional y la gestin del talento humano
./
Desarrollo de un modelo de gestin del recurso humano, que permita de forma

proactiva y oportuna contar con el personal idneo a las necesidades de la
Institucin , de acuerdo con la legislacin y el mercado laboral.
111.
GERENCIA DE LOGSTICA
La Gerencia de Logstica, de acuerdo con su objetivo de administrar eficientemente la

cadena de suministro de la Institucin y los procesos de produccin industrial, busca
contribuir con la visin de mediano y largo plazo previendo los siguientes resultados:
./
Establecimiento del Sistema de Gestin de Suministros para la administracin

eficiente de la cadena de abastecimiento institucional
./
Integracin de la red de lavado, para el adecuado suministr de ropa limpia

hospitalaria de forma oportuna y eficaz.
17

2010-2015
IV.
GERENCIA DE INFRAESTRUCTURA Y TECNOLOGA
Mediante Ja administracin estratgica de los recursos fsicos, la GIT busca desarrollar,

mantener y mejorar continuamente el funcionamiento de las plantas fsicas, equipos
industriales y mdicos en Jos establecimientos de salud.
Unido a ello, la GIT espera estar a la vanguardia mediante la plataforma tecnolgica
adecuada al crecimiento poblacional e institucional que contribuya al desempeo ptimo
de Jos servicios de salud .
./
Implementacin Sistemas de Seguridad Contra Incendios y Explosiones a travs

as
proveer al paciente o usuario
de todo el sistema hospitalario, para
establecimientos de salud ms seguros .
./ Programa de Vulnerabilidad Ssmica implementado en busca de fortalecer y

asegurar establecimientos indemnes frente a cualquier eventualidad .
V.
./
Eliminacin de barreras fsicas para las personas con discapacidad, en los

espacios institucionales .
./
Mejoramiento contino. de la infraestructura fsica y tecnolgica necesaria para

satisfacer la demanda de los servicios de salud (cumplimiento de Portafolio de
proyectos de inversin y Plan Estratgico Institucional de Tecnologas de
Informacin y Comunicacin)
./
Implementacin de un Sistema Institucional de Mantenimiento estandarizado

acorde a las necesidades de Ja red de servicios de salud de la CCSS .
./
Metodologa apropiada para el control, evaluacin y actualizacin eficiente del

estado y/o necesidad de equipos mdicos en la red de servicios de salud
GERENCIA FINANCIERA
Mediante el uso eficiente de los recursos financieros la Gerencia Financiera busca

mantener la sostenibilidad de la Institucin en el tiempo, a fin de cubrir las necesidades de
recursos para los programas de salud y pensiones.
Las acciones a continuacin propuestas buscan como resultado una administracin sana
y moderna de los recursos financieros .
./ Dotacin equitativa de recursos financieros a centros de salud, haciendo nfasis
en centros ubicados en reas de pobreza y con problemas de accesibilidad con la
finalidad de atender de forma ptima las necesidades de servicios de salud.
18
2010-2015
../ Control de la morosidad y aumento en la cobertura contributiva de IVM y SEM por

medio de la simplificacin y estandarizacin de los trmites, el programa ordinario
y el PRECIN; apoyo de la gestin mediante tecnologas de informacin .
../ Creacin de un fondo de atencin a desastres para garantizar el acceso y la
oportunidad de los recursos sin afectar su estabilidad econmica .
../ Apertura de oficina virtual que permita eficientizar los recursos institucionales y
facilitar al usuario la realizacin de trmites y consultas
../
Pago de incapacidades a los pacientes hospitalizados en el mismo centro de

salud, en todos los hospitales .
../
Modelo de gestin financiera desarrollado e implementado en su tercera etapa,

que satisfaga las necesidades de avance institucional que permita contar con
informacin centralizada, actual y de calidad para la toma de decisiones .
../ Incentivo y apoyo financiero a la investigacin e innovacin tecnolgica en temas

prioritarios de salud y seguridad social. Desarrollo de proyectos que contribuyan a
la excelencia de los servicios de salud que brinda la ccss.
VI.
GERENCIA MDICA
La Gerencia Mdica enfocada en la atencin integral de la salud en sus diferentes fases,

ha establecido acciones en busca de los siguientes resultados:
../ Mejoramiento en la accesibilidad a los servicios de salud mediante la conformacin
y de EBAIS en todo el pas y el fortalecimiento de reas de salud de las zonas ms
pobres .
../ Aumento de la cobertura de la poblacin indgena e indgena migrante con
servicios de salud integrales, que contribuyan a la promocin de la salud .
../ Fortalecimiento del sistema nacional de prevencin y tratamiento oncolgico
mediante la incorporacin de nuevos especialistas, infraestructura y equipamiento
necesaria .
../ Reajuste de la implementacin del Modelo de Atencin Integral en Salud.
VIL
GERENCIA DE PENSIONES
La Gerencia de Pensiones en busca de amparar y brindar proteccin econom1ca a la

poblacin derechohabiente, se ha planteado bajo el sistema y principios filosficos
Universalidad, Solidaridad, Obligatoriedad, Unidad, Igualdad, Equidad, Subsidiariedad
acciones sobre las cuales se espera los siguientes resultados:
19

2010-2015
Proteccin al adulto mayor en condicin de pobreza, mediante sostn econmico

del rgimen no contributivo.
Simplificacin de los trmites (giles y accesibles) para el otorgamiento de las

pensiones (reduccin tiempos de espera).
Ajuste peridico de las pensiones contributivas IVM (que las mantenga por arriba
de la inflacin) y las no contributivas (por encima de la lnea de pobreza).
Incremento de la cantidad de millones colocados del fondo de pensiones en

prstamos hipotecarios, con el fin de extender la rentabilidad del mismo.
Administracin eficiente del fondo de forma que la rentabilidad se mantenga o se

incremente en el quinquenio.
Apertura de centros de gestin regional.
Uso de la telesalud para calificacin de pensiones por invalidez.
Trmite y administracin digital de los expedientes de beneficiados de los distintos

regmenes de pensiones, con el fin brindar un mejor servicio al usuario.
A continuacin se presenta el Cuadro de Mando Institucional y Gerencial:
20
Cuadro de Mando Institucional y Gerencial

Programacin 2010 - 2015
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2010-2015
Anexo 1
Sistema de Planificacin Institucional
El presente Plan Estratgico contiene la estrategia institucional y se constituye en una de

las herramientas medulares del Sistema de Planificacin Institucional, en l se exponen
los objetivos de carcter institucional que guiarn el accionar de todas las unidades de la
Institucin durante los prximos aos. Para comprender el rol que juega este Plan dentro
del Sistema, es necesario hacer una breve caracterizacin de ste ltlmo.
El Sistema de Planificacin Institucional, es el conjunto de elementos y funciones
interrelacionadas, afines a la planificacin institucional, en cada uno de Jos niveles de la
organizacin, cuyo objetivo es: establecer, articular y alinear el trabajo y esfuerzo
necesado.-desde-cada-una-de las unidades de la Institucin, pa~a alcanzar y cumplir
eficientemente con los objetivos institucionales.
Los objetivos del Sistema de Planificacin Institucional son:
Poner en ejecucin un nuevo modelo de gerencia estratgica, que incorpore la

gestin transversal y el alineamiento organizacional alrededor de la estrategia.
Articular el proceso de planificacin entre las diferentes reas y niveles
jerrquicos, para generar valor agregado a la prestacin de servicios
institucionales.
Contribuir a adecuar los procesos administrativos, hacia una mayor simplificacin y
efectividad, para optimizar los espacios de gestin y prestar un servicio de calidad
superior a los ciudadanos.
Ajustar la estructura organizacional y funcional, al tenor del replanteamiento del
Sistema de Planificacin Institucional y dotar los recursos necesarios adecuados a
las funciones encomendadas.
La organizacin interna de Ja CCSS supone la existencia de un sistema que articule las

distintas fases de la planificacin (formulacin, ejecucin, seguimiento y evaluacin) por Jo
que el Sistema de Planificacin Institucional est compuesto por tres niveles de gestin
(Poltico-estratgico, Tctico y Operativo), cada nivel desarrolla funciones especficas; la
figura N. 1, ilustra el lugar que ocupan las diferentes unidades y la funcin de
planificacin que corresponde realizar a cada nivel.
34
2010-2015
Figura N. 1
Es tructura por nivel es del Sistema de Planificacin Institucional
Unidades
Func.i o nes
Planificacin
estratgica
Junta Directiva
Presidencia Ejeculiva
Gerencias
Planificacin
tctica
Gerencias
Direcciones de Se<le
ractfco
<:,
Direc.clones de .Sede
Direcciones RegiOnales J
Hospitales
,.
A1ea de Salud
Unida eles Sede
' ~ Pla nificacin

operativa
sucursales
Fuente: CCSS, Direccin de Planlflcaci6n lnstl tu cona l. ,2009.
El nivel polticcrestratgico est conformado por la jerarqua superior de la institucin,

especficamente: la Junta Directiva, Presidencia Ejecutiva, las gerencias como integrantes
del Consejo de Presdencia y Gerencias, el Comit Institucional de Planificacin y la
Secretara Tcnica de Planeamiento Estratgico.
Los integrantes del nivel poltico-estratgico se encargan de marcar la direccionalidad
poltica estratgica, producto del pensamiento estratgico y el razonamiento analtico que
se realiza en el seno del Consejo Institucional de Planificacin (conformado por el
Presidente Ejecutivo y los gerentes) y las sesiones de Junta Directiva. En este nivel se
genera la estrategia institucional.
La estrategia institucional es operacionalizada en primera instancia en el nivel tctico, el
cual est conformado por: las 9erencias (unidades decisorias) y las direcciones de sede
(unidades de apoyo), estas son las encargadas de la planificacin tctica que realizan con
base en la coordinacin y orientacn tcnica de la Direccin de Planificacin Institucional.
Precisamente, las gerencias son el enlace con el nivel estratgico, a partir del cual se
obtienen los lineamientos estratgicos para el desarrollo de los procesos que se ejecutan
en el nivel tctico. Otro insumo a considerar en este nvel son las prioridades identificadas
por las unidades operativas, en lo que respecta a proyectos y necesidades de salud y de
pensiones de la poblacin, pues estas se amalgaman con los lineamientos superiores
para generar gestin integral de la planificacin .
35
2010-20"15
El nivel operativo est conformado por las direcciones de sede (unidades decisorias que
cumplen la funcin de enlace con el nivel superior), las direcciones regionales, las redes
de servicios y las unidades ejecutoras en general. Entre sus funciones estn la
programacin, conduccin y ejecucin final de la estrategia institucional desplegada
desde los niveles superiores.
En sntesis, la estrategia institucional fluye a lo largo y ancho de todo el Sistema y sus
respectivos niveles de gestin, se va desagregando conforme se da el proceso de
alineamiento en cada nivel. De esta forma la estrategia macro pasa del nivel poltico estratgico al nivel tctico, donde las gerencias y sus direcciones de sede se encargan de
generar los lineamientos y directrices que aseguren la ejecucin de la estrategia.
Finalmente, es el nivel operativo, dnde se desagrega en forma especfica por mbito de
competencia, en este nivel se ejecuta y se pone en operacin efectivamente la estrategia,
pues-es all que se ubican entrffotras, las orrrdad-es prestadoras de servicios de salad,
pensiones y prestaciones sociales.
Es necesario resaltar que la responsabilidad por la ejecucin de la estrategia recae en
todos los actores del Sistema de Planificacin, de acuerdo con su nivel de gestin. Pero
cada actor tendr responsabilidad directa sobre las acciones que programe para ejecutar
y asegurar el cumplimiento efectivo de la estrategia en su respectivo nivel.
Este ltimo detalle es importante por cuanto la evaluacin de la estrategia institucional
depende de la consolidacin de los esfuerzos que se ejecutan en cada nivel, el
incumplimiento de parte de una instancia particular puede perjudicar el funcionamiento del
Sistema de Planificacin Institucional y los resultados de la evaluacin de la estrategia.
36
2010-2015
"Necesita1nos verdaderos lderes que

amen esta institucin, que hagan
suyos los principios que inspiran
nuestra funcin cotidiana".
Dra. //ea na Balmaceda Arias
Presidenta Ejecutiva
37
2010-2015
Participantes
Gerencia Administrativa
Gerencia Financiera
Gerencia de Infraestructura y Tecnologa
Gerencia de Logstica
Gerencia Mdica
Gerencia de Pensiones
Equipo Tcnico Facilitador

Direccin de Planificacin Institucional
Lineamientos emitidos por el Consejo de Presidencia Ejecutiva y Gerencias
38
Evaluacin Central de Radiocomunicaciones y Emergencias CCSS

ctica Dirigida: Propuesta de Mejora de la Central de Radiocomunicaciones y Emergencias de la CCSS
1borado: Andrey Salazar Cuadra
~cha: 11- 10 -
1/
vor evaluar cada uno de los siguientes puntos de acuerdo

a siguiente tabla, sobre la realidad actual del consorcio;
oJ
(Puntuacin:
1
Total Oeiiicuerdo
Desacuerdo
Indeciso
Deacuerdo
Jotal Acuerdo
;e siente satisfecho con la trayectoria en la institucin?

;e siente conforme con la cultura y los valores de la institucin
ie identifica con las polticas generales de la institucin y de la Gerencia?
ie siente orgulloso de trabajar en esta institucin?
tecomendara a otras personas trabajar en esta institucin?
Subtotal:
Subtotal:
tn este trabajo se siente realizado e_ersonalmente?

onsidera que tiene la suficiente capacidad de iniciativa en su trabajo?
onsidera que tiene la suficiente autonoma en su trabajo?
onsidera que su trabajo es lo suficientemente variado?
onsidera que su trabajo est suficientemente reconocido y considerado por su jefe?
gustara permanecer en su puesto de trabajo dentro de su empresa?
onsidera que realiza un trabajo til?
onsidera que sus capacidades tcnicas son usadas de la forma ms provechosa?
encuentra motivado en este trabajo?
isten posibilidades reales de movilidad en la institucin?
111. Remunera16n S81ariall~ellalfAdicorfales

nsidera que su trabajo est bien remunerado?
onsidera que su remuneracin est por encima de la media en su entorno social, fuera de la empresa?
ee que su salario y el de sus compaeros est en consonancia con la situacin y marcha econmica de la empresa?
nsidera que tiene suficientes beneficios o incentivos adicionales al salario?

le ofrecieran un puesto con el mismo salario y beneficios, se cambiara?
Subtotal:
jefe lo trata bien, con amabilidad?

nsidera adecuado el nivel de f?Xigencia por parte de su jefe?
.
nsidera usted que existe buena comunicacin entre la jefatura y sus subordinados?
s iniciativas de mejora que usted aporta reciben respaldo de los niveles superiores?
.s iniciativas de i:nejora que sus compafleros aportan reciben respaldo de los niveles superiores?
El jefe se preocupa porque se aporten ideas que mejoren la calidad del trabajo?
6. su jefe le preocupa la calidad del trabajo que le presenta?
_a relacin con su jefe es la ms ptima para que las cosas marchen bien?
Subtotal:
Subtotal:
Subtotal:
Subtotal:
>e lleva usted bien con sus compaeros?

>e siente apoyado por sus compaeros en las labores diarias?
::sel espritu de trabajo de esta Unidad el mejor?
: onsidera usted que trabaja en equipo con su jefe y compaeros?
:sta organizacin ofrece buenas oportunidades de capacitacin?

e preocupan por mantener informado al personal de las nuevas tcnicas relacionadas con el trabajo p ara mejorarlo?
.os programas de capacitacin son suficientes y alcanzados por todo el personal?

.e interesa llevar cursos de capacitacin para mejorar o variar sus labores actuales?
iu puesto de trabajo le resulta cmodo y con espacio suficiente?

"iene suficiente luz en su lugar de trabajo?
.a temperatura es la adecuada en su lugar de trabajo?
:1 nivel de ruido es soportable?
:ree usted que su silla es adecuada?
;u pantalla est a la altura adecuada para usted?
:ada funcionario de su unidad cuenta con los elementos de trabajo necesarios?
._
__ -
Qti'i IC>S'.aspectos antlllllidOnadOsen
"vJdad efe sos la6tires?

Prctica Dirigida: Propuesta de Mejora de la Central de Radiocomunicaciones y Emergencias de la CCSS
Elaborado: Andrey Safazar Cuadra
Fecha:
Favor evaluar cada uno de los siguientes puntos de acuerdo

a la siguiente tabla, sobre la realidad actual del consorcio:
ol
!Puntuacin:
J
1
1
1
1
1Total Pi:.stU:err.to 1 Desacuerdo l
41
Indeciso
Deacuerdo
1Total Acuerdo
Descripcin
Calificacin
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Se sente satisfecho con la trayectoria en la nsttucin?

Se siente conforme con la cultura y los valores de la institucin
Se identifica con las polticas generales de la institucin y de la Gerencia?
Se siente orgulloso de trabajar en esta institucin?
Recomendara a otras personas trabajar en esta institucin?
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Subtotal:
En este trab$1jO se siente realizado personalmente?

considera que t iene la suficiente capacidad de iniciativa en su trabajo?
considera que tiene la suficiente autonoma en su trabajo?
Considera que su trabajo es lo suficientemente variado?
considera que su trabajo est suficientemente reconocido y considerado por su jefe?
Le gustara permanecer en su puesto de trabajo dentro de su empresa?
Considera que realiza un trabajo til?
considera que sus capacidades tcnicas son usadas de ta forma ms provechosa?
se encuentra motivado en este trabajo?
Existen posibilidades reales de movilidad en ta institucin ?
Subtotal~
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Considera que su trabajo est bien remunerado?
Considera que su remuneracin est por encima de la media en su entorno social, fuera de la empresa?
Cree que su salarlo y el de sus compaeros est en consonancia con la situacin y marcha econ mica de ta empresa?
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considera que tiene suficientes beneficios o incentivos adicionales al salario?

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Subtotal:
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Considera adecuado el nivel de exigencia por parte de su jefe?
Considera usted que existe buena comunicacin entre la jefatura y sus subordinados?
Las iniciativas de mejora que usted aporta reciben respaldo de los niveles superiores?
llas iniciativas de mejora que sus compaeros aportan recben respaldo de los niveles superiores?
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As~ jefe le preocupa la calidad del trabajo que le presenta?

La relacin con su jefe es la ms ptima para que las cosas marchen bien?
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Se siente apoyado por sus compaeros en las labores diarias?
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3
Subtotal:
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ctica Dirigida: Propuesta de Mejora de la Central de Radiocomunicaciones y Emergencias de la CCSS
1borado: Andrey Salazar Cuadra
1
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1Puntuacin:
revaluar cada uno de los siguientes puntos de acuerdo
ksiguiente tabla, sobre la realidad actual del consorcio:
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Descripcin
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5
--
e siente satisfecho con la trayectoria en la institucin?

e siente conforme con la cultura y los valores de la institucin
identifica con las polticas generales de la institucin y de la Gerencia?
siente orgulloso de trabajar en esta institucin?
comendara a otras personas trabajar en esta institucin?
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este trabajo se siente realizado personalmente?

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nsidera que tiene la suficiente autonoma en su trabajo?
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gustara permanecer en su puesto de trabajo dentro de su empresa?
nsidera que reallza un trabajo til?
nsidera que sus capacidades tcnicas son usadas de la forma ms provechosa?
encuentra motivado en este trabajo?
isten posibilidades reales de movilidad en la institucin?
Subtotal:
eracian sa--iartal/Benet.cros Adictonales

nsidera que su remuneracin est por encima de la media en su entorno social, fuera de la empresa?
e que su salario y el de sus compaeros est en consonancia con la situacin y marcha econmica de la empresa?
S-
nsidera que tiene suficientes beneficios o incentivos adicionales al salario?

le ofrecieran un puesto con el mismo salao y beneficios, se cambiara?
Subtotal:
jefe lo trata bien, con amabilidad?

nsidera adecuado el nivel de exigencia por parte de su jefe?
nsidera usted que existe buena comunicacin entre la jefatura y sus subordinados?
.s iniciativas de mejora que usted aporta reciben respaldo de los niveles superiores?
s iniciativas de mejora que sus compaeros aportan reciben respaldo de los niveles superiores?
S~
3f
:1 jefe se preocupa porque se aporten ideas que mejoren la calidad del trabajo?
\su jefe le preocupa la calidad del trabajo que le presenta?
.a relacin con su jefe es la ms ptima para que las cosas marchen bien?
Subtotal:
Subtotal:
Subtotal:
ie siente apoyado por sus compaeros en las labores diarias?

:sel espritu de trabajo de esta Unidad el mejor?
:onsidera usted que trabaja en equipo con su jefe y compaeros?
:Sta organizacin ofrece buenas oportunidades de capacitacin?

e p reocu pan por mantener Informado al personal de las nuevas t cnicas relacionadas con el trabajo para mejorarlo?

.e. interesa llevar cursos de capacit acin para mejorar o variar sus labores actuales?
nesAmb1
U puesto
de t rabajo le resulta cmodo y con espado suficien te?

lene suficiente luz en su lugar de trabajo?
a temperatura es la adecuada en su lugar de trabajo?
.1 nivel de ruido es soportable?
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3
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Evaluaciqn Central de Radiocomunicaciones y Emergencias CCSS
1
Prctica Dirigida: Propuesta de Mejora de la Central de Radiocom unicaciones y Eme rgencias de la CCSS
Elaborado: Andre Salazar Cuadra
!Puntuacin:
Fecha:
a la siguiente tabla, sobre la realidad actJal del consorcio:
Total Desacuerdo
Desacuerdo
Indeciso
'
Deacerdo
Total Acu~
Se siente satisfecho con la trayectoria en la institucin?

Subtotal:
En este trabajo se siente realizado personalmente?

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Considera que tiene la suficiente autonoma en su trabajo?
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e--
Considera que sus capacidades tcnicas son usadas de la forma ms provechosa?

se encuentra motivado en este t rabajo?
Existen posibilidades reales de movilidad en la inst itudn?
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considera que su remuneracin est por encima de la media en su entorno social, fuera de la empresa?
lCree que su salario y el de sus compaeros est en consonancia con ta situacin y marcha econmica de la empresa?
Considera que tie_ne suficientes beneficios o incentivos adicionales al salario?
lSi le ofrecieran un puesto con el mismo sa lario y beneficios, se cambiarla?
Subtotal:
su jefe lo trata bien, con amabildad?
considera adecuado el nivel de exigencia por parte de su jefe?
considera usted que existe buena comunicacin entre la jefatura y sus subordinados?
~Las ~n~c'.at~vas de mejora que usted aporta recben respaldo de los niveles superiores?
das 1nic1at1vas de mejora que sus compaeros aportan reciben respaldo de los niveles superiores?
A su jefe le preocupa la calidad del trabajo que le presenta?
La relacin con Sll jefe es la ms ptima para que las cosas marchen bien?
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Se siente apoyado por sus compafieros en las labores diarias?
e-

: iconsidera usted que trabaja en equipo con su jefe y compaeros?
Subtot al:

se.preocupan por mantener informado al personal de las nuevas tcnicas relacionadas con el trabajo para mejorarlo?
Los programas de capacitacin son suficientes y alcanzados por todo el personal?
Stibtotal:
Su puesto de trabajo le resulta .cmodo y con espacio suficiente?

Tiene suficiente luz en su Jugar de trabajo?
'La temperatura es la adecuada en su lu_gar de trabajo?
El nivel de ru ido es soportable?
Cree usted que su silla es adecuada?
Su pantalla est a la altura a_decuada par a usted?
Cada funcionario de su unidad ct:enta con los elementos de trabajo necesarios?
~ubtota l : .
Evaluacitn Central de Radiocomunicaciones y Emergencias CCSS

r rctica Dirigida: Propuesta de Mejora de la Central de Radiocomunicaciones y Emergen cias de la CCSS
laborado: Andrey Salazar Cuadra
echa :
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1
1
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1Total Desacuerdo 1 Desaq.1erdo
la siguiente tabla, sobre la realidad actual del consorcio:
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11
Indeciso
Oeacuerdo
5
1
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Descripcin
Calificacin

Se siente conforme con la cultura y los valores de la instftucin
Se identifica con las polticas generales de la institudon y de la Gerencfa?
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Prctica Dirigida: Propuesta de Mejora de la Centra l de Radiocomunicaciones y Emergencias de la CCSS
Elaborado: Andrey Sala zar Cuadra
Fecha:
i3
1Puntuadn ~
2 <rf(

a la siguiente tabla, sobre la realidad actual del consorcio:
1TQtal Des,11;1Aefdo]
oj
Desacuerc!o
Indeciso
Deacuerdo
Descripcin
1i otal At1H:n:fq
Callflcac:in
<~.-.....:~..._:- ~~--- ~-e. siente satisfecho con la trayectoria en la inst1tuc1on.
--
____ _J

se identifica con las polticas generales de la institucin y de la Gerencia?
se siente orgulloso de trabajar en esta institucin?
Subtotal:
Subtotal:
En este trabajo se siente reallzado personalmente?

considera que tiene la suficiente autonoma en su trabajo?
considera que su trabajo est suficient emente reconocido y considerado por su jefe?
considera que realiza un trabajo til?
Considera que sus capacidades tcnicas son usadas de la forma ms provechosa?
se encuentra motivado en este trabajo?
Existen posibilidades reales de movilidad en Ja institucin?

considera q1Je su remuneracin est por encimad~ la media en su entorno social, fuera de la empresa?
lCree que su salario y el de sus compaeros est en consonancia con la situacin y marcha econmica de la empresa?
Considera que tiene suficientes beneficios o incenttvos adicionales al salario?

si le ofrecieran un puesto con el mismo salario y beneficios, se cambiara?
Subtotal:
Considera adecuado el nivel de exigencia por parte.de su_jefe?

Las iniciativas de mejora que usted aporta reciben respaldo de los niveles superiores?
Las iniciativas de mejora que sus compaeros aportan reciben respaldo de los niveles superiores?
.
A su jefe le preocupa la calidad del trabajo que le presenta?
La relacin con su jefe es la ms ~ptima para que las cosas marchen bien?
Subtotal:
lacioftes ~rabajtt
Se siente apoyado por sus comp~~eros en las labores diarias?
Considera usted que trabaja en equipo con su jefe y compaeros?
Subtotal:
Esta organizaci n ofrece buenas oportunidades de capacitacin?

Se preocupan por mantener informado al personal de las nuevas tcnicas relacionadas con el trabajo para mejorarlo?
~s Pl'"_()~ramas de capacitacin son suficientes y alcanzados Pl)~_todo el personal?

Subtotal:
~-
=---~
su puesto de trabajo le resulta cmodo y on espacio suficiente?

Tiene suficiente luz en Sl.I lugar de trabajo?
La temperatura es la adecuada en su lugar de t rabajo?
El nivel de ruido es soportable?
cree usted que su silla es adecuada?
Su pantalla est a la altura adecuada para usted?
Cada funcionarLo de su unidad cuenta con los elementos de trabajo necesarios?
-..---
----
---
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Subtotal:
cionados en ~ctividad de slll'la
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!
rctica Dirigida: Propuesta de Mejora de la Central de Radiocomunicaciones y Emergencias de la CCSS

taborado: Andrey Salazar Cuadra
echa: /
3 oO/fJ brc
?O f(
ol
!Puntuacin:
3vor evaluar cada uno de los siguientes puntos de acuerdo

la siguiente tabla, sobre la realidad actual del consorcio:
Total Desacuerdo
Desacuerdo
Indeciso
Deacuerdo
Total Ac::uertio

StJbttal:
Subtotal:
11
:::onsidera que su trabajo est bien remunerado?

::onsidera que su remuneracin est por encima de la media en su entorno social, fuera de la empresa?
:ree que su salario y eJ de sus compaeros est en consonancia con la situan y marcha econmica de la empresa?
:onsidera que tiene suficientes beneficios o incentivos adicionales al salario?
;le ofrecieran un puesto con el mismo salario y beneficios, se cambiara?
Subtotal:
----

:::onsidera que tiene la suflciente capacidad de iniciativa en su trabajo?
:onsidera que su trabajo es lo suficientemente variado?
:onsidera que su trabajo est suficientemente reconocido y considerado por su jefe?
:::onsidera que realiza un trabajo til?
:onsidera que sus capacidades tcnicas son usadas de la forma ms provechosa?
5e encuentra motivado en este trabajo?
Existen posibilidades reales de movilidad en la institucin?
111.'ftemuneracin Salarial/8eoeflcios Adlctonates
>u jefe lo trata bien, con amabi lidad?

:onsidera adecuado el nivel de exigencia por arte de su jefe?
:onsidera usted que existe buena comunicacin entre la jefatura y sus subordinados?
.as iniciativas de mejora que usted aporta reciben respaldo de los niveles superiores?
.as iniciativas de mejora que sus compaeros aportan reciben respaldo de los niveles superiores?
:1 jefe se preocupa porque se aporten ideas que mejoren la calidad del trabajo?
r.. su jefe le preocupa la calidad del trabajo que le presenta?

_a relacin con su jefe es la ms ptima para que las cosas marchen bien?
Subtotal:
)e lleva usted bien con sus compaeros?

)e siente apoyado por sus compaeros en las labores diarias?
:sel espritu de trabajo de esta Unidad el mejor?
:onsidera usted que trabaja en equipo con su jefe y compaeros?
l)
Subtotal:
Subtotal:
: sta organizacin ofrece buenas oportunidades de capacitacin?

e preocupan por mantener in formado al personal de las nuevas t.cnicas relacionadas con el trabajo para mejorarlo?

.e interesa llevar cursos de capacitacin para mej orar o variar sus labores actuales?
iu puesto de trabajo le resulta cmodo y con espacio suficiente?

"iene suficiente luz en su lugar de trabajo?
.a temperatura es la adecuada en su lugar de trabajo?
'.I nivel de ruido es soportable?
;u pantalla est a la altura adecuada par a usted?
:ada funcion ario de su unid ad cuenta con los elementos de trabajo necesarios?
Subtotal:
___ ___
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UNIVERSIDAD DE COSTA RICA

Facultad de Ciencias Econmicas

Prctica Dirigida para optar por el

PROPUESTA DE MEJORA DE LA CENTRAL DE RADIOCOMUNICACIONES Y

Luis Andrey Salazar Cuadra

Ciudad Universitaria Rodrigo Facio

UNIVERSIDAD DE COSTA RICA

Lic. Max Gutirrez Lpez como tutor; Licda. Ana Luca

Terminada la disertacin, los miembros del Comit Evaluador, interrogaron a la

':;)n\i --,\,.,,,,-\.--.,r ""'-'

Concluido el interrogatorio, el Tribunal procedi a deliberar.

(), 5\"-,._,''o,-._(} r.,

El presidente del Comit Evaluador comunic en pblico a la aspirante, el resultado de la deliberacin y la

MBA. Pedro Navarro Torres

Licda. ~ 1 Castillo Snchez

Se aprueba. con Distincin

Original: Estudiantes, copia: Esc.Adm. Pblica

Estimados seores (as):

Radiocomunicaciones la Caja Costarricense de Seguro Socia Ju, se encuentra correcta.

Lo anterior, con el pro"psito de cur:nplir con 10~ requisitos de grC)duacin establecidos en la

MBA. Max Gutirrez Lpez

a mi novia Natalia Alfara,

incondicionalmente a lo largo de este recorrido que el da de hoy se materializa.

A mi novia Natalia Alfara, quien me ha ayudado a desarrollarme individualmente, a

Al Comit Asesor, al MBA. Max Gutirrez Lpez, quien agradezco profundamente la

A todos los funcionarios de la Central Radiocomunicaciones y Emergencias, quienes

Institucionales, quien brind apoyo significativo y asesor durante la investigacin.

Agradezco al sistema educativo costarricense, que por medio de la docencia

En este Trabajo Final de GraduaGin se desarrolla un anlisis integral de la Central

antecedentes, alcance, limitaciones, objetivos, planteamiento del problema, as como la

Posteriormente, se presenta el perfil

Emergencias de la CCSS, en el que se realiza un diagnstico de la situacin actual de la

Con base en lo anterior, se considera necesaria la implementacin de una propuesta

Derechos de Propiedad Intelectual

METODOLOGiA DE LA INVESTIGACIN ................................................................................ 11

Tipo de investigacin ............................................................................................................... 11

ANTECEDENTES HISTRICOS .................................................................................. 21

SUSTENTO TERICO CONCEPTUAL ....................................................................................... 25

CREACIN DE LA CENTRAL DE RADIOCOMUNICACIONES Y EMERGENCIAS Y SUS FUNCIONES ........ 22

Proceso administrativo ............................................................................................................ 25

Productividad, eficiencia y eficacia ...................................................................................... 111

PLANEACIN ...................................................................................................................................... 119

Anlisis de fa misin establecida por la CRE. .................................................................... 119

ORGANIZACIN .................................................................................................................................. 141

Anlisis de la estructura organizaciona/ .............................................................................. 141

Nivel Acadmico ........................................................................................................................................... 151

Anlisis de la diagramacin de procesos y procedimientos ............................................ 147

Anlisis de puestos de trabajos ............................................................................................ 153

DIRECCIN ......................................................................................................................................... 161

Anlisis del desempeo organizacional .............................................................................. 161

CONTROL ........................................................................................................................................... 181

Anlisis de los sistemas de evaluacin ............................................................................... 181

Anlisis de la normativa relacionada con la CRE. ............................................................. 182

REPLANTEAR LA NATURALEZA DEL CENTRO DE TRABAJ0 ................................................................. 187

Poltica genera! ............................................................................................................................................. 188

SATISFACER NECESIDADES DEL RECURSO HUMANO Y PUESTOS DE TRABAJO ............................ 201

REDISTRIBUCIN DEL ESPACIO FfSICO .......................................................................................... 208

Escenario #1 ........................................................................................................................................................... 208

REFORZAR MECANISMOS PARA MEDIR Y EVALUAR EL DESEMPEO ORGANIZACIONAL. ............... 211

CUMPLIMIENTO DE NORMATIVA ............................................................................. 214

PROPUESTA DE MEJORA INTEGRAL ............................................................................................... 215

TABLA 1: MATRIZ DE OPERACIONALIZACIN DE OBJETIVOS ................................................................................. 12

TABLA 32: PROPUESTA Y FUNCIONES DE PROCESOS ESTRATGICOS Y OPERATIVOS ...................................... 199

PROPUESTA DE RECURSO HUMANO PARA LA SUB-REA OPERACIN SISTEMA DE