Cuadro de Mando Integral

CUADRO DE MANDO
INTEGRAL
(BSC)
Gonzalo Viloria Martnez
objetivos
1. CONOCER por qu un CMI y
cmo estructurar en indicadores la

Gestin Estratgica.
2. APRENDER a desarrollar un
proceso de Gestin Estratgica

desde 4 perspectivas:
Accionistas, Clientes, Procesos
y Personas.
3. DESCUBRIR cmo el CMI
permite identificar los factores de

xito como herramienta de
clarificacin, comunicacin,
delimitacin de responsabilidades
y aprendizaje organizativo.
4. ELABORAR un CMI siguiendo
un Modelo en once pasos a partir

de los parmetros estratgicos.
I
Por Qu Implantar
un Cuadro de Mando
Integral?
QU SON RESULTADOS (1)

Delalagestin
gestinde
deCostes
Costes.
.
De
T Reduccin de costes.
T Hacer tender a cero los gastos de
personal.
T Gestin de factores hard
(Tangibles):
Cierres.
Reconversiones.
Despidos.
Reduccin de plantillas.
Outsourcing.
T Competencias en precios con los
pases de menores costes: el tercer
mundo.
.aalalagestin
gestinde
deIntangibles
Intangibles
.
T Creacin de valor.
T Hacer tender a infinito el capital intelectual.
T Gestin de factores soft (Intangibles) que
generan valor:
Calidad.
Diseo.
Innovacin.
Posicionamiento.
Satisfaccin del cliente.
Clima laboral.
Imagen.
Estilo de direccin.
Talento.
T Competencia global con los ms
productivos.
QU SON RESULTADOS (2)

LaEstrategia
Estrategiaen
entiempo
tiemporeal
realexige:
exige:
La
Gestionar Causas:
No slo gestionar Efectos:

T
T
T
T
T
T
T
T
T
T
T
T
Ventas.
Facturacin.
Mrgenes.
Resultados.
Cuota de mercado.
Pasar de los sistemas de

seguimiento y control...
Clima laboral.
Estilos de direccin.
Talento.
Conocimiento.
Informacin.
Posicionamiento.
Satisfaccin de clientes.
a los sistemas de
alerta temprana
Slo
Slose
segestiona
gestionaloloque
quese
semide.
mide.
Si
Siquieres
quieresque
quealgo
algomejore,
mejore,mdelo.
mdelo.
LA MEDIDA DE LA ESTRATEGIA
El beneficio y la rentabilidad
han dejado de ser la nica
medida del acierto estratgico.
Hoy se mide la estrategia a
travs del CUADRO DE MANDO
INTEGRAL, que integra:
La
La
La
La
perspectiva
perspectiva
perspectiva
perspectiva
Financiera.
del Cliente.
de Procesos.
del Empleado.
La clave es la alineacin
estratgica de arriba abajo,
polarizando y concentrando
energas.
LOS 5 PRINCIPIOS DE UNA ORGANIZACIN BASADA EN LA ESTRATEGIA

5
Movilizar el cambio a travs
del liderazgo directivo:
1
Traducir la
estrategia a trminos
operativos:
Movilizacin
Proceso de gobernabilidad
Sistema de gestin estratgica
Mapas estratgicos
Cuadro de mando integral
4
Hacer que la
estrategia sea un
proceso continuo:
C.M.I.
2
Alinear la
organizacin con la
estrategia:
Papel de la empresa
Sinergias de las unidades de
negocios
Sinergias de los servicios
compartidos
Vincular presupuestos y
estrategias
Sistemas analticos y de
informacin
Aprendizaje estratgico
Hacer que la
estrategia sea el
trabajo de todos:
Conciencia de la Estrategia
Cuadros de Mando Personales
Sueldos con incentivos
KAPLAN Y NORTON (1996) - C.M.I.

La estrategia es el punto de referencia
para todo el proceso de gestin
La visin compartida es la base para la
formacin estratgica
Aclarando y
traduciendo
la visin y
la estrategia
La alineacin de los
objetivos existe de
arriba a abajo
La educacin y la
comunicacin
abierta sobre la
estrategia con bases
para la delegacin
de poder en los
empleados
La compensacin
est vinculada a la
estrategia
Comunicando
y
Vinculando
Cuadro de Mando
Integral
Feedback
estratgico y
formacin
Planificacin
y establecimiento
de objetivos
Se establecen y se aceptan los objetivos
Se identifican claramente las iniciativas
estratgicas
Las inversiones son determinadas por la
estrategia
Los presupuestos anuales estn vinculados a los
planes de largo alcance
El sistema de
feedback utilizado
para comprobar las
hiptesis sobre las
que se basa la
estrategia
Equipo de solucin
de problemas
El desarrollo de la
estrategia es un
proceso continuo
QU ES EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL?
Sistema de GESTIN ESTRATGICA

que traduce la Misin y Estrategia de la Compaa
en OBJETIVOS e INDICADORES tangibles en
equilibrio, contemplando la actuacin de la
Organizacin desde 4 Perspectivas:
1 Financiera o Accionistas.
2 Cliente.
3 Procesos Internos.
4 Aprendizaje + Crecimiento.
PERSPECTIVAS DEL C.M.I.
Ini
c ia
t iv
as
FINANZAS
Ob
jet
i vo
Ind
s
ica
do
res
Me
tas
Cmo
deberamos
aparecer
ante
nuestros
accionistas,
para tener
xito
financiero?
PROCESOS INTERNOS
Visin y
Estrategia
Ob
jet
i vo
s
Ind
ica
do
Me
r
tas es
Ini
c ia
t iv
as
as
c ia
t iv
Ini
FORMACIN Y CRECIMIENTO
Cmo
mantendremos y
sustentaremos
nuestra capacidad de
cambiar u mejorar,
para conseguir
alcanzar nuestra
visin?
Ob
jet
i vo
s
Ind
ica
do
res
Me
tas
Ini
c ia
t iv
as
Cmo
deberamos
aparecer ante
nuestros clientes
para alcanzar
nuestra visin?
Ob
jet
i
Ind vos
ica
do
res
Me
tas
CLIENTES
En qu
procesos
debemos ser
excelentes para
satisfacer a
nuestros
accionistas y
clientes?
PRINCIPALES BENEFICIOS DEL CMI
BENEFICIOS CMI
Durante el Proceso
de definicin
Como Modelo de Gestin

Aprendizaje
Clarificacin
Ciclo Continuo
Simplificacin
Alineamiento
Trabajo en Equipo
Flexibilidad
Como Herramienta de
Gestin
Foco en la Estrategia
Pro-actividad
Delegacin
EL CMI VINCULA LA VISIN CON LOS OBJETIVOS PERSONALES

Misin
Por qu existimos
Valores fundamentales
En qu creemos
Visin
Qu queremos ser
Estrategia
Nuevo plan de juego
Cuadro de Mando Integral (CMI)
Implementacin y enfoque
Iniciativas estratgicas
Qu necesitamos hacer
Objetivos personales
Qu necesito hacer yo
RESULTADOS ESTRATGICOS
Accionistas
satisfechos
Clientes
encantados
Procesos
efectivos
Plantilla motivada y
preparada
INTEGRAR Y ALINEAR INICIATIVAS

COMPARTIR
LA VISIN
HACER OPERATIVA LA
ESTRATEGIA
ALINEAR
INICIATIVAS
Financiera
Clientes
Planificacin
de carreras
Procesos
Aprendizaje
Tecnologa de
la informacin
Perspectiva
Financiera
Como aparecemos
ante nuestros
accionistas?
VISIN
Perspectiva
del Cliente
Como
aparecemos
ante nuestros
clientes?
ESTRATEGIA
ESTRATEGIA
ABC
Valor para el
accionista
Procesos
Productivos
Qu procesos
del negocio
crean valor?
Aprendizaje
Organizativo
Somos capaces de
mantener la innovacin,
el cambio y la mejora?
Reingeniera
de Procesos
EFQM
TQM
Fidelizar al
cliente
Six-Sigma
Desarrollo
nuevos
productos
Desarrollo de
competencias
clave
Gestin del
conocimiento
LA PERSPECTIVA FINANCIERA (1)
DETERMINACIN
DIFERENTES OBJETIVOS
FINANCIEROS
= OBJETIVO FINANCIERO
PARA TODAS U.N.
% ROA
% ROE
EVA
= OBJETIVOS
FINANCIEROS
U.N. CON ESTRATEGIAS =
NECESITAN DIFERENTES
DESARROLLOS
FINANCIEROS
LA PERSPECTIVA FINANCIERA (2)
CRECIMIENTO SOSTENIMIENTO
COSECHA
SALIDA
B EXPLOTACIN
ROE
BOA
B EXPLOTACIN
ROE
MARGEN BRUTO
EVA
MAX. CASH-FLOW REDUCCIN
PASIVOS
REDUCCIN
K CIRCULANTE MANTENIMIENTO
VALOR EMPRESA
LA PERSPECTIVA DEL CLIENTE (1)

IDENTIFICACIN
IDENTIFICACIN
SEGMENTOS
SEGMENTOS
CLIENTE/MERCADO
CLIENTE/MERCADO
EQUIPARACIN
EQUIPARACIN
INDICADORES
INDICADORES
CLAVEDE
DECLIENTES
CLIENTES
CLAVE
CONSEGMENTOS
SEGMENTOS
CON
SELECCIONADOS
SELECCIONADOS
T
T
T
T
T
Satisfaccin.
Fidelidad.
Retencin.
Adquisicin.
Rentabilidad.
PROPUESTASDE
DE
PROPUESTAS
VALORAADIDO
AADIDOAA
VALOR
ENTREGARAALOS
LOS
ENTREGAR
SEGMENTOS
SEGMENTOS
FUNCIONALIDAD
FUNCIONALIDAD
CALIDAD
CALIDAD
PRECIO
PRECIO
SSEGMENTACIN
EGMENTACIN
IMAGEN
IMAGEN
RELACIONES
RELACIONES
SERVICIOS
SERVICIOS
PRESTIGIO
PRESTIGIO
CMI IDENTIFICARA OBJETIVOS DEL CLIENTE DE CADA SEGMENTO SELECCIONADO

RENTABILIDAD DE POR VIDA / CRECIMIENTO

POTENCIAL
CLIENTES
RENTABLES
NO RENTABLES
SEGMENTO
SELECCIONADO
RETENER
TRANSFORMAR
SEGMENTO NO
SELECCIONADO
ANALIZAR
VIABILIDAD
ELIMINAR
LA PERSPECTIVA DE LOS PROCESOS INTERNOS (1)

1 PROCESO
PROCESO
INNOVACIN
INNOVACIN
2 PROCESO
PROCESO
OPERATIVO
OPERATIVO
3 SERVICIO
SERVICIO
POSTVENTA
POSTVENTA
ONDA
ONDA
LARGA
LARGA
ONDA
ONDA
CORTA
CORTA
ESTAMOS
ESTAMOS
EN
ENONDA?
ONDA?
CREADOR
CREADOR
VENTAJAS
VENTAJAS
COMPETITIVAS
COMPETITIVAS
++REPETITIVO
REPETITIVO
BUSCAR
BUSCAR
EFICIENCIA
EFICIENCIA
CALIDAD
CALIDAD
LA PERSPECTIVA DE LOS PROCESOS INTERNOS (2)

El modelo de la cadena genrica de valor
(KAPLAN / NORTON)
Proceso de
innovacin
Las
Las
necesidades
necesidadesdel
del
Cliente
Clientehan
han
sido
sido
identificadas
identificadas
Identificacin
Creacin
Construcci
n
del
del
mercado
Proceso
operativo
producto
/
oferta de
servicio
Proceso de
servicio Postventa
Entrega
de los
de los
Productos /
Productos /
Servicios
Servicios
Las
Lasnecesidades
necesidades
Servicio al
del
delCliente
Cliente
Cliente
estn
estn
(Mantenimien
satisfechas
to)
satisfechas
PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO

PROPSITO CLAVE
del C.M.I.
DESARROLLAR una ORGANIZACIN del
CONOCIMIENTO en constante cambio y evolucin, que
asegure la COMPETITIVIDAD de la Empresa en el futuro.
CMO?
PERSPECTIVA DE CRECIMIENTO
Y APRENDIZAJE
Establecimiento OBJETIVOS e INDICADORES que sern
inductores necesarios para conseguir Resultados Excelentes en
las 3 perspectivas anteriores.
Considerando el Control de Gestin como CONTROL
ESTRATGICO que cultiva Capital Intelectual y facilita el
Aprendizaje Organizacional.
Invirtiendo en 3 VARIABLES CLAVE:
A. CAPACIDADES de los Empleados.
B. CAPACIDADES de los SISTEMAS de
INFORMACIN.
C. MOTIVACIN, DELEGACIN y COHERENCIA
de OBJETIVOS.
LA CREACIN DE VALOR Y LA GESTIN DE LOS RR.HH.
VALOR DE LA EMPRESA
CAPITAL
RELACIONAL
Lealtad de Clientes
Satisfaccin de Clientes.
Cercana al mercado.
Relaciones con proveedores.
CAPITAL
FINANCIERO
Maximizacin de Valor
Aadido de los empleados.
Maximizacin de las
inversiones en personal.
Satisfaccin de los empleados.

Nivel de desempeo.
Nivel de capacitacin del personal.
Configuracin de la plantilla.
CAPITAL HUMANO
CAPITAL
ESTRUCTURAL
Tecnologa de procesos de
Negocio.
Propiedad intelectual.
Tecnologas de productos.
Innovacin de productos
y procesos.
BSC Y CAPITAL INTELECTUAL
La perspectiva Financiera. (VALOR DE LA

EMPRESA)
La perspectiva del Cliente (CAPITAL
RELACIONAL).
C.M.I.
La perspectiva del Proceso Interno (CAPITAL

ESTRUCTURAL).
La perspectiva del Aprendizaje y Crecimiento
(CAPITAL HUMANO).
PERSPECTIVA DE RR.HH.
Accionistas
Cmo deberamos
medir la contribucin
de los empleados a la
generacin de valor
para el accionista?
Resultados de Negocio
Cmo deberamos
evaluar en la gestin del
negocio el resultado
econmico de la gestin de
las personas?
Clientes Externos
C.M.I.
Empleados o Clientes
Internos
De qu nivel de
capacidad profesional
disponemos en nuestra
plantilla para desarrollar
con xito nuestro proyecto
empresarial?
Cmo deberamos
evaluar nuestra gestin
de personal atendiendo
a los intereses de la
compaa ante los
clientes?
Procesos y capacidad
de de gestin de las
personas
Cmo tengo que evaluar
la utilizacin de los
sistemas y prcticas de
gestin en las personas y
cmo sustentaremos nuestra
capacidad de cambiar y
mejorar?
INDICADORES DE APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO

RESULTADO
Indicadores
Clave
PRODUCTIVIDAD
DEL EMPLEADO
RETENCIN DEL
EMPLEADO
SATISFACCIN DEL
EMPLEADO
Medios
COMPETENCIAS
DEL PERSONAL
INFRAESTRUCTURA
TECNOLGICA
CLIMA
LABORAL
ESTRUCTURA DEL C.M.I.

Perspectiva Financiera
ElElCuadro
Cuadrode
de
Mando
Integral
Mando Integral
(Balanced
(Balanced
Score
ScoreCard)
Card)
T Ingresos.
T B.A.I.
T Capitalizacin (valor).
T Rentabilidad.
Perspectiva de Clientes/Mercados
T Fidelizacin de cliente.
T Aumento de cuota de mercado.
T Mayor valor aadido al cliente.T Entrada en nuevos

mercados/segmentos/nichos
Segn
Segn
Norton
Norton
yyKaplan
Kaplan
Perspectiva de Procesos/Innovacin
T Mejora de procesos existentes. T Innovacin: nuevos procesos.

T Mayor rapidez.
T Aportacin de mejoras.
T Mayor calidad.
T Hacer lo mismo de otra manera.
Perspectiva de Personas/Aprendizaje
T Competencias.
T Clima Laboral.
T Cultura deseada y actual.

T Estilos de Direccin.
II
Proceso de Creacin
del Cuadro de Mando
Integral
ESTRATEGIA Y EFQM
ElModelo
ModeloEuropeo
Europeode
delalaCalidad
CalidadTotal
Totaldefinido
definidopor
porlalaE.F.Q.M.
E.F.Q.M.
El
(EuropeanFoundation
Foundationfor
forQuality
QualityManagement)
Management)para
paraconceder
concederlos
los
(European
premioseuropeos
europeosaalalacalidad,
calidad,operativiza
operativizaun
unsistema
sistemade
demedida
medida
premios
delalacalidad
calidadde
deuna
unaempresa,
empresa,segn
segnelelsiguiente
siguienteesquema:
esquema:
de
Gestindel
del
Gestin
Personal
Personal
90puntos
puntos(9%)
(9%)
90
Liderazgo
Liderazgo
100puntos
puntos
100
(10%)
(10%)
Polticayy
Poltica
Estrategia
Estrategia
80puntos
puntos(8%)
(8%)
80
Satisfaccin
Satisfaccin
delPersonal
Personal
del
90puntos
puntos(9%)
(9%)
90
Procesos
Procesos
140puntos
puntos
140
(14%)
(14%)
Satisfaccin
Satisfaccin
delCliente
Cliente
del
200puntos
puntos(20%)
(20%)
200
Resultados
Resultados
delNegocio
Negocio
del
150puntos
puntos
150
Impactoen
en
Impacto
Sociedad
lalaSociedad
60puntos
puntos(6%)
(6%)
60
Recursos
Recursos
90puntos
puntos(9%)
(9%)
90
Cuntosde
deestos
estosfactores
factoresmide
midelalacontabilidad
contabilidadtradicional?
tradicional?
Cuntos
(15%)
(15%)
Crecimiento
Rentabilidad
Inversin
Riesgo
Sociedad
Clientes (segmentacin
y Proposicin de Valor al Cliente) (Proposicin de Valor a la Sociedad)
Diseo
y Desarrollo
de Productos
y Servicios
EFQM
Operaciones
Gestin
Relaciones
con clientes
Informacin
y
Conocimiento
Gestin
Relaciones
con Sociedad
Tecnologa
Perspectiva
Subperspectiva
Edificios,
equipos y
financieros
Recursos
Econmicos
y financieros
Alianzas
Personas
Liderazgo
Capacidades
& Recursos
BSC
Procesos
Clientes
Financiera
EL MODELO INTEGRADO EFQM & C.M.I. - MAPAS ESTRATGICOS
UNA VISION GLOBAL DEL PROCESO (1)

SISTEMAS DE
CONTROL DE
GESTIN
DESARROLLO
DE LA
ESTRATEGIA
VISIN
GLOBAL
PROCESO
C.M.I.
ORGANIZACIN
DEL
APRENDIZAJE
DESARROLLO DE
SISTEMAS Y
TECNOLOGAS DE LA
INFORMACIN

DESARROLLO DE LA ESTRATEGIA
Mtodo de control del negocio
Visin de la empresa
Expresin ms tangible de las metas y factores claves de la estrategia
SISTEMAS DE CONTROL DE GESTION

Utilizacin de indicadores
Conexin de los indicadores con las perspectivas
Desarrollo de las competencias

SISTEMAS Y DESARROLLO DE LA TI
Registro, verificacin y puesta a disposicin de la informacin
Recoleccin de datos
Soluciones prcticas y respuestas relacionadas
LA ORGANIZACIN QUE APRENDE

Controlar operaciones de la empresa y contribucin de cada empleado
Facilitar la gestin del conocimiento
Incentivos, indicadores y recompensas

VISION--FORMULACION
FORMULACION
VISION
DELA
LAESTRATEGIA
ESTRATEGIA
DE
COMUNICACINDE
DE
COMUNICACIN
LAESTRATEGIA
ESTRATEGIA
LA
C.M.I.
PLANIFICACION
PLANIFICACION
FEEDBACK
FEEDBACKYY
APRENDIZAJE
APRENDIZAJE
DE LA VISION AL PLAN DE ACCION (1)

Visin
Cul es nuestra visin
del futuro?
Perspectiva
Financiera
Metas Estratgicas
Si nuestra visin tiene xito, en qu
seremos diferentes?
Factores crticos para tener xito

Cules son los factores crticos de
xito para alcanzar nuestras metas
estratgicas?.
Indicadores estratgicos
Cules son los indicadores crticos que
indican nuestra direccin estratgica?
Plan de Accin
Cul tendra que ser nuestro plan de
accin para tener xito?
Cliente
Procesos
Personas
DE LA VISION AL PLAN DE ACCION (2)

1.- VISIN
Situacin futura que desea tener la Empresa

Visin general se descompone en 4 Perspectivas:
B
CLIENTE
2.- PERSPECTIVAS
A
FINANCIERA
3.- METAS
ESTRATGICAS
Visin expresada en un n de METAS ms

especficas: guas para la Empresa
4.- FACTORES
CLAVE DE XITO
Descripcin de FACTORES crticos para que la

Empresa tenga xito con su Visin
5.- INDICADORES
ESTRATGICOS
Descripcin de INDICADORES de gestin que

permiten a la Direccin, seguir los esfuerzos
sistemticos de la Empresa para explotar los Factores
de xito.
6.- PLAN DE ACCIN
Descripcin de ACCIONES y Pasos a seguir especficos

que se necesitarn en el futuro
C
PROCESOS
D
PERSONAS
ORGANIZACIN Y PARTICIPACION
ALTA DIRECCION
Lderes de
Visin
Proceso de
Desarrollo
Actividades
afectadas
opinin
O
R
G
A
N
I
Z
A
C
I
O
N
Participacin
Equipo de
gestin
LOS 10 PASOS DEL PROCESO DE CREACIN DEL CMI (1)
PASOS
DESCRIPCIN
PROCEDIMIENTO
DURACIN
PASO 1
Definir el sector, describir su

desarrollo y el papel de la
empresa
Entrevistas personales
Investigacin sobre situacin y tendencias
1-2 Meses
PASO 2
Establecer la visin de la
empresa
Seminario conjunto con altos directivos y

lderes de opinin
1-2 reuniones de
un da y medio
PASO 3
Establecer las perspectivas
Seminario con asistencia de altos directivos,

grupo de proyecto y expertos
1-2 das
PASO 4
Desglosar la visin en cada

perspectiva y formular metas
estratgicas generales
Seminario conjunto con el mismo grupo del

paso 2
Ver ms abajo
PASO 5
Identificar los factores crticos

para tener xito
En el seminario anterior
Incluyendo paso
4: 2-3 das
PASO 6
Desarrollar indicadores,
identificar causas y efectos y
establecer un equilibrio
En el seminario anterior, si es posible.

Puede ser beneficioso un intervalo
Paso 5
1-2 das
LOS 10 PASOS DEL PROCESO DE CREACIN DEL CMI (2)
Determinacin final de la alta direccin y el

grupo de proyecto con participacin de
expertos
PASO 7
Establecer cuadro de mando al

ms alto nivel
PASO 8
Seminarios con participacin de todos los

involucrados bajo el liderazgo del grupo de
Desglosar el cuadro de mando y proyecto
los indicadores por unidad
Informe sobre avances y coordinacin con la
organizativa
alta direccin
Ayuda de expertos
Propuesta de los lderes de cada unidad
Aprobacin final de metas por la alta
direccin
PASO 9
Formular metas
PASO 10
Plan de implantacin del cuadro

Aprobacin por la direccin
de mando
1-2 das
Total de 2 hasta x
meses
Para cada
seminario local,
entre medio da y
un da y medio
1 mes
Preparacin a cargo de cada grupo

Control continuo de su desarrollo
1 mes
PASO 1: DEFINIR EL SECTOR Y EL PAPEL DE LA EMPRESA

OBJETIVO: Proporcionar las bases de la reflexin
estratgica
Anticipar escenarios competitivos futuros
Modelo de Anlisis
de Entornos (Porter)
Anlisis
D.A.F.O.
Modelo Estratgico
Competencial
(Pralahad y Hamel)
PASO 2: ESTABLECER UNA VISIN COMPARTIDA DE LA ORGANIZACIN

OBJETIVO: Crear una Visin Compartida que cohesione
las percepciones y visiones individuales.
VISIN
MISIN
ESTRATEGIAS
GLOBALES
OBJETIVOS
GENERALES
PASO 3: ESTABLECER LAS PERSPECTIVAS

OBJETIVO: Sentar las bases para la creacin del C.M.I
Modelo Standard
Financiera
Financiera
Clientes
Clientes
Procesos
Procesos
Modelo Personalizado
Aprendizaje
Aprendizaje
Crecimiento
yyCrecimiento
?
?
?
?
?
?
?
?
O
L
DI NT
O
E
CN A M BIE
E
T G
AM E
O
En funcin de la Estrategia
RAZONES
RAZONESESTRATGICAS
ESTRATGICAS
PASO 4: DESGLOSAR LA VISIN Y FORMULAR METAS GENERALES

OBJETIVO: Transformar la visin en trminos tangibles
ACCIONISTAS
Crecimiento.
Rentabilidad.
Riesgos
aceptables.
Costes.
CLIENTES
Cuotas.
Fidelizacin.
Crecimiento.
Satisfaccin.
Rentabilidad
Cliente.
Cartera de
Productos.
PROCESOS
Desarrollo
Productos.
Recursos a
mejorar.
Procesos a
desarrollar.
PERSONAS
Rotacin.
Productividad.
Incremento de
Rendimiento.
PASO 5: IDENTIFICAR LOS FACTORES CRTICOS DE XITO

OBJETIVO: Centrarse en los elementos fundamentales
AUTOMTICA
AUTOMTICAAL
AL
PRIORIZAR
PRIORIZARFCE
FCE
DIAGRAMA
DIAGRAMAFLUJOS
FLUJOS
BUSCAR
BUSCARCOHERENCIA
COHERENCIA
RELACIN
RELACINNATURAL
NATURALENTRE
ENTREFCE
FCE
PASO 6 (1): DESARROLLAR INDICADORES Y CAUSAS Y EFECTOS

OBJETIVO: Concretar las metas en indicadores medibles y
gestionables
Preparar el Mapa Estratgico
Relacionar Causas y Efectos
BRAINSTORMING
BRAINSTORMING
REGRESIONES
REGRESIONES
MNIMO
MNIMO
CUADRATICAS
CUADRATICAS
MEDICIONES
MEDICIONES
EVITAR
EVITARCONFLICTOS
CONFLICTOS
ENTRE
ENTREMEJORAS
MEJORASC/P
C/P
CON
CONMETAS
METASL/P
L/P
PASO 6 (2): DESARROLLAR EL MAPA ESTRATGTICO

Estrategia de Crecimiento
Mximo valor para

Mximo
valor para
los accionistas
los accionistas
Crecimiento
Crecimiento
estable
beneficios
estable beneficios
Rendimiento
ptimo por
empleado
Mrgenes
competitivos
Surtido ptimo
de productos
Ventas
excelentes
Rendimiento
ptimo inversin
Administracin
eficiente bajo coste
Estrategia de Produccin
Produccin costeProduccin
costeefectiva
efectiva
Produccin flexible y
distribucin al coste
ms bajo posible
Procesos de compra
centrados en el cliente
al coste ms bajo
posible
Financiera
Alto valor para el

Alto valor
para el
cliente
cliente
Relacin ptima
precio / valor
Cliente
Alta imagen
de marca
Procesos internos
Procesos
internos
eficientes
eficientes
Conocimiento
segmento cliente
Comunicacin
eficaz del mercado
Comunicacin
interna y externa
Sistemas de
informacin eficaces
Empleados
Empleados
motivados
motivados
Participacin
prcticas TI
Comunicacin
entre Dptos.
Prcticas en reas de
importancia
estratgica
Contratar y retener
gente competente
Produccin,
distribucin y
logstica
eficaces
Desarrollo competitivo
Desarrollo
competitivo
del producto
del producto
Participacin en
patentes nuevas
Procesos
eficaces de
compras
Inversin en
I+D
Proceso
Interno
Aprendizaje
y
Crecimiento
PASO 6 (3): RELACIONES CAUSALES ENTRE INDICADORES

P. Accionista
Beneficios/
total activos (%)
Ingresos/total
activos (%)
Costes/total
activos (%)
P. Cliente
P. Procesos
Fidelidad del
cliente (%)
Cuota de
mercado (%)
Objetivo de calidad
de la empresa (n)
Satisfaccin
del cliente (%)
Resultados empr/
objet calidad (%)
P. Personas
Recursos I+D/total
de recursos (%)
Indice de
motivacin (n)
Horas de
formacin(%)
Tiempo de
proc. (n)
PASO 7: ESTABLECER EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL

OBJETIVO: Definir el contenido y formato del CMI
a/b
c%
7, 8
T Explicacin Proceso Elaboracin
T Sugerencias trabajo en grupo
PASO 8: DESGLOSAR EL CMI POR UNIDADES ORGANIZATIVAS

OBJETIVO: Hacer tangible y concreto el Cuadro de Mando
GRUPO
GRUPO
EMPRESARIAL
EMPRESARIAL
LA EMPRESA
LA UNIDAD de
NEGOCIO
EL
DEPARTAMENTO/
LA FUNCIN
DIVISIN11
DIVISIN
DIVISIN22
DIVISIN
Defectos/quejas, PRODUCCIN
PRODUCCIN
produccin
EL GRUPO de TRABAJO
UNIDADDE
DE
UNIDAD
PRODUCCIN11
PRODUCCIN
CHASIS
CHASIS
Satisfaccin del cliente
DIVISIN33
DIVISIN
Control de calidad
de los proveedores.
Defectos/quejas
CONSTRUCCIN
CONSTRUCCIN
COMPRAS
COMPRAS
UNIDADDE
DE
Defectos/quejas, unidad
UNIDAD
PRODUCCIN22
de produccin 1
PRODUCCIN
INTERIOR
INTERIOR
Defectos/quejas, chasis
PASO 9: FORMULAR METAS

OBJETIVO: Traducir la estrategia en metas concretas de
cada unidad, grupo y persona
1.1.-PROPUESTAS
PROPUESTASDE
DELOS
LOSLIDERES
LIDERESDE
DECADA
CADAUNIDAD.
UNIDAD.
2.2.-TESTAR
TESTARCOHERENCIA
COHERENCIACON
CONLA
LAVISIN
VISINGLOBAL.
GLOBAL.
3.3.-CREAR
CREARPROCESO
PROCESOPARA
PARAFIJAR
FIJARMETAS
METASYYMEDIR
MEDIRRESULTADOS.
RESULTADOS.
TT DE
DEQU
QUMODO?
MODO?
TT PARA
PARAQUE
QUEUNIDADES?
UNIDADES?
TT CON
CONCUANTA
CUANTAFRECUENCIA?
FRECUENCIA?
TT QUIEN?
QUIEN?
4.4.-APROBACIN
APROBACINFINAL
FINALDE
DEMETAS
METASPOR
PORALTA
ALTADIRECCIN.
DIRECCIN.
PASO 10: DESARROLLAR EL PLAN DE IMPLANTACIN

OBJETIVO: Concretar las actividades de puesta en
marcha y establecer el calendario, los
procedimientos y los responsables
QU
QUHACER?
HACER?
CUANDO
CUANDOHACERLO?
HACERLO?
QUIEN
QUIENLO
LOHACE?
HACE?
T Lista prioridades.
T Calendario.
COMO
COMOIMPLEMENTARLO?
IMPLEMENTARLO?
EJEMPLOS DE DISTINTOS SECTORES
HALIFAX
Metas
Metas
C.M.I. como Sistema Operativo

de Gestin
Requisitos de los indicadores:
Relacin con funciones y
responsabilidades
Enfoque en cascada
Desarrollo de objetivos e
informacin sobre gestin
Uso de informacin
histrica o tendencias
Control y actualizacin variable
Mantener los clientes

y aumentar operaciones
Nuevos clientes
Cultura positiva
Mejorar resultados de
gestin y de sucursales
Fomentar desarrollo empleados
Reducir papeleo
Financiera
Resultados
Factores
Crticos
Costes
Rentabilidad
Calidad
crdito
Valor $
Cliente
DAFO
CMI
Proceso
interno
Desarrollo
Personal
Imagen
Calidad
Desarrollo y
Satisfaccin Eficacia
formacin
Cumplir
Control operativo Conocimiento del
servicio y
Disponibilidad producto
respuesta
tecnolgica
Eficacias
Entrega/valor Interface
operativas
Indice de serv. Nmero de
Visitas y
Ventas cruzadasencuesta a
Indicadores Cuentas
agencias
corrientes
Inversiones
Identificacin
Identificacin
actividad
actividad
empresarial
empresarial
Resultados de
controles
planificacin/gestin
Gastos de gestin Comunicacin
Adelantos
Trabajo equipo
Tasa conversin Formac/Desarrollo
EJEMPLOS DE DISTINTOS SECTORES

ELECTROLUX
Seguir adelante con la estrategia de la empresa

Apoyar el desarrollo de procesos empresariales
Integrar la organizacin
Ligar estrategia con planes de empresa
Metas
Metas
CMI
Indicador
Seguimiento
Indicador
Seguimiento
Indice de cuentas estratgicas Anual
Cliente Indice de actitud de la
Trimestral
actividad al por menor

Indice satisfaccin del cliente Anual
Producto verde/Alcance total Trimestral
Indicador
Beneficio operativo
Financ. acumulativo III (%)
Cultural Encuesta sobre la actitud de los Cuatrimestre

empleados
Perfil de autoevaluacin
Indicador
Seguimiento
Trimestral
Ventas
Operat. Cuota de mercado
Beneficio operativo II (%)

Mensual
Gastos fusiones y adquisiciones Mensual
(%)
Mensual
Beneficio bruto (%)
Anual
Seguimiento
Mensual
Trimestral
Productividad por cabeza
Trimestral
Tasa de servicio de pedidos
Mensual
Tasa de llamadas al Sevv. Tcn. Trimestral
III
Gestin por
Competencias
QU SON LAS COMPETENCIAS?

Se entiende por competencia aquella caracterstica personal que est
directamente relacionada con una actuacin eficiente en el trabajo
Vnculo puesto-persona
Repertorios de
comportamientos concretos:
Competencias
Observables
Medibles
Observable
Motivacin
(Quiero...)
Relacionadas con el entorno

Carcter dinmico
Inconscientes
Estables
Se basan en:
Rasgos
(Soy...)
Aptitudes
(Puedo...)
Conocimientos
Aptitudes
Rasgos
Motivacin
Conocimientos y destrezas
(S...)
Lugar
Lugarpara
paratexto
texto
Educable
UN EJEMPLO DE COMPETENCIA
Tenacidad
Definicin:
Capacidad para progresar, superando

obstculos e impedimentos.
Niveles:
Manifiesta optimismo: Muestra una actitud positiva

hacia la consecucin de la tarea.
Acta para superar obstculos: Sostiene sus esfuerzos a
pesar de las resistencias
Insiste repetidamente: Lo intenta hasta que los dems
se dan por vencidos, o ya no es razonable seguir
Realiza mltiples y diferentes acciones para superar la
resistencia: Contina insistiendo por todas las vas posibles,
hasta conseguir su objetivo
COMPETENCIAS MS EMPLEADAS
Autoconfianza
Capacidad analtica
Orientacin al logro
Iniciativa
Orientacin al cliente
Tenacidad
Comunicacin
Persuasin
Liderazgo
Autocontrol
Direccin de personas
Trabajo en equipo
POR QU EMPLEAR COMPETENCIAS?

Son predictoras de xito (C.I.
insuficiente)
IMPACTO EN LOS
RESULTADOS
Propician el servicio al cliente

Ayudan al conocimiento
individual de las personas
Formalizan el sistema de
evaluacin
Mayor Productividad:
(diferencia en productividad de
los mejores: del 48 al 120%)
Mayor Motivacin: disminuye
la rotacin
6x
Facilitan un enfoque dinmico

de la gestin
Gerencia
Sealan comportamientos, no
modelos
Servicios
Alinean a las personas con la

estrategia y las necesidades del
negocio.
Ventas
Diferencia
sobre el
desempeo
estndar
Tcnicos especialistas
Operarios
1x
EL DICCIONARIO DE COMPETENCIAS
Diccionario
de
competencias
Perfiles
profesionales
Anlisis
competencias
personas
EFICACIA PERSONAL:
Aplicaciones
en RR.HH.
LOGRO:
Autocontrol.
Iniciativa.
Bsqueda y anlisis de la
informacin.
Orientacin a resultados.
Adaptacin al cambio.
Mejora de la calidad.
Orientacin al cliente.
Trabajo en equipo.
INFLUENCIA:
DIRECCIN:
Persuasin racional.
Desarrollo de personas.
Desarrollo de relaciones.
Direccin de equipos.
Visin de futuro.
Innovacin.
EJEMPLO DE UN PERFIL DE COMPETENCIAS

Delegado comercial de una compaa de cosmtica
Puntuacin
1
10
1. Comunicacin.
2. Iniciativa. (*)
3. Capacidad de aprendizaje.
4. Orientacin al cliente.
5. Energa y empuje.
6. Sensibilidad
interpersonal.
7. Adaptabilidad.
(*) Competencias en negrita: consideradas crticas (imprescindibles) para el desempeo
superior en el puesto. Las dems, competencias secundarias, necesarias para un desempeo

medio
EJEMPLO DE COMPARACIN PERFIL-PERSONA

Delegado comercial de una compaa de cosmtica
Puntuacin
1
1. Comunicacin.
2. Iniciativa. (*)
3. Capacidad de aprendizaje.
4. Orientacin al cliente.
5. Energa y empuje.
6. Sensibilidad
interpersonal.
7. Adaptabilidad.
Puesto.
Persona.
10
APLICACIONES DE LA GESTIN POR COMPETENCIAS
Reclutamiento
Seleccin
Formacin
Anlisis de potencial
Poltica retributiva
IV
Gestin del
Desempeo
QU ES GESTIN DEL DESEMPEO?
PROCESO de MEJORA
CONTINUA de los empleados,
que facilita la ejecucin de la
ESTRATEGIA del NEGOCIO
PARA QU UN SISTEMA DE GESTIN DEL DESEMPEO (SGD)?

Conciliar expectativas entre jefe y empleado, y fomentar
el trabajo en equipo.
"Objetivar" la contribucin de cada empleado.
Identificar necesidades de formacin y de desarrollo de
cada empleado.
Identificar empleados con potencial en la organizacin.
...Pero, sobre todo, orientar el

esfuerzo de los empleados
hacia los objetivos del negocio
SGD: NCLEO DE GESTIN DE LOS RECURSOS HUMANOS
Orientar hacia el
Proyecto de
empresa
Facilitar la
Comunicacin
Consenso
Hacia dnde vamos
Feedback
Qu se espera de m
Ncleo de
Gestin
Apoyar/Facilitar
la Formacin y el
Desarrollo
Valorar y reconocer
la Contribucin
individual
Formacin
Reconocimiento
Autodesarrollo
Retribucin
Potencial
Promocin vertical y horizontal
Y EJE DE LA GESTIN INTEGRADA DE RECURSOS HUMANOS

Seleccin
Metodologa / Gua
Desarrollo
Carreras
Potencial
Formacin
Gestin del Desempeo
MISIN,
VISIN Y
VALORES
DEL
NEGOCIO
Sucesin
Necesidades
de Formacin
Re/diseo
Implantacin
Recompensa
Diseo y Desarrollo
Estrategia de
Recompensa
Estructura Salarial/
Ajustes Salariales
Reconocimiento
Incentivos a Corto Plazo

Beneficios Sociales/Especie
Incentivos a Largo Plazo
Implantacin y Evaluacin
LA PROBABILIDAD DE XITO DEL SGD AUMENTAR SI...

...el SGD est en la agenda de la Direccin como
otro medio de gestin
...hay un clima de confianza entre empleados y
empresa, y se puede convivir con la inevitable
subjetividad
...el SGD es vlido y simple para el usuario
...se evala el funcionamiento del SGD regularmente,
para mejorarlo
...no se promete lo que no se puede hacer
...se valora el feedback en el da a da como la mejor
forma de desarrollo
LAS GRANDES PREGUNTAS EN EL DISEO DE UN SGD:
A.
A.Filosofa
Filosofayy
Principios
Principios
Por
Porqu
quyypara
paraqu?
qu?
Mnimos
Mnimosinnegociables
innegociables
Implicaciones
Implicaciones
Contenido
Contenido
B.
B. Diseo
Diseo
Cul
Cules
eslalasecuencia?;
secuencia?;qu
qufases?
fases?
Qu
Qu"actores"?;
"actores"?;con
conqu
qupapel?
papel?
Proceso
Proceso
C.
C. Materiales
Materiales
Qu
Quentendemos
entendemospor
pordesempeo?
desempeo?
Hay
distintos
criterios?;
Hay distintos criterios?;Para
Paraqu
quyyquines?
quines?
Resultados
y/o
competencias?
Resultados y/o competencias?
cuntos
cuntosyycules?
cules?
ponderados?
ponderados?
con
conun
un"rating"
"rating"global?
global?
Qu
Qu"feedback"?
"feedback"?
Se
Sepuede
puedeapelar?
apelar?
Formularios
FormulariosyyFlujograma
Flujograma
Manual
Manualdel
delEmpleado
Empleado/ /Jefe
Jefe
Comunicacin
y
Formacin
Comunicacin y Formacin
CONTENIDO DE LA GESTIN DEL DESEMPEO
CMO?
QU?
COMPETENCIAS
OBJETIVOS / RESULTADOS
Actitudes y capacidades
clave para desarrollar mis
funciones
Logros ms significativos
durante un ejercicio
Retribucin Variable (*)
Grupo/Empresa
QUS
POTENCIALES CONTENIDOS DE UN SGD
OBJETIVOS
(Organizacin)
OBJETIVOS
(Equipo)
COMPETENCIAS
(*) Aplicacin Retributiva ms comn, no necesariamente la nica

Retribucin Fija (*)
RESPONSABILIDADE
S
Desarrollo
Individuo
CMOS
OBJETIVOS
(Individuales)
DISTINTOS COLECTIVOS PUEDEN UTILIZAR DISTINTOS CRITERIOS
Ejemplo:
QU HACER?
CMO?
RESULTADOS
Funciones
Competencias
Objetivos
individuales
Directores
Jefes de rea
Tcnicos y
Administrativos

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CUADRO DE MANDO

cmo estructurar en indicadores la

proceso de Gestin Estratgica

3. DESCUBRIR cmo el CMI

permite identificar los factores de

4. ELABORAR un CMI siguiendo

un Modelo en once pasos a partir

Gonzalo Viloria Martnez

QU SON RESULTADOS (1)

QU SON RESULTADOS (2)

No slo gestionar Efectos:

Pasar de los sistemas de

Gonzalo Viloria Martnez

LOS 5 PRINCIPIOS DE UNA ORGANIZACIN BASADA EN LA ESTRATEGIA

KAPLAN Y NORTON (1996) - C.M.I.

QU ES EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL?

Sistema de GESTIN ESTRATGICA

Gonzalo Viloria Martnez

PERSPECTIVAS DEL C.M.I.

Gonzalo Viloria Martnez

PRINCIPALES BENEFICIOS DEL CMI

Como Modelo de Gestin

Gonzalo Viloria Martnez

EL CMI VINCULA LA VISIN CON LOS OBJETIVOS PERSONALES

Gonzalo Viloria Martnez

INTEGRAR Y ALINEAR INICIATIVAS

LA PERSPECTIVA FINANCIERA (1)

Gonzalo Viloria Martnez

LA PERSPECTIVA FINANCIERA (2)

LA PERSPECTIVA DEL CLIENTE (1)

LA PERSPECTIVA DEL CLIENTE (2)

CMI IDENTIFICARA OBJETIVOS DEL CLIENTE DE CADA SEGMENTO SELECCIONADO

LA PERSPECTIVA DEL CLIENTE (3)

RENTABILIDAD DE POR VIDA / CRECIMIENTO

Gonzalo Viloria Martnez

LA PERSPECTIVA DE LOS PROCESOS INTERNOS (1)

LA PERSPECTIVA DE LOS PROCESOS INTERNOS (2)

Gonzalo Viloria Martnez

PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO

Gonzalo Viloria Martnez

LA CREACIN DE VALOR Y LA GESTIN DE LOS RR.HH.

Satisfaccin de los empleados.

BSC Y CAPITAL INTELECTUAL

La perspectiva Financiera. (VALOR DE LA

La perspectiva del Proceso Interno (CAPITAL

Gonzalo Viloria Martnez

Gonzalo Viloria Martnez

INDICADORES DE APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO

ESTRUCTURA DEL C.M.I.

T Aumento de cuota de mercado.

T Mayor valor aadido al cliente.T Entrada en nuevos

T Mejora de procesos existentes. T Innovacin: nuevos procesos.

T Hacer lo mismo de otra manera.

T Cultura deseada y actual.

Gonzalo Viloria Martnez

Gonzalo Viloria Martnez

EL MODELO INTEGRADO EFQM & C.M.I. - MAPAS ESTRATGICOS

UNA VISION GLOBAL DEL PROCESO (1)

UNA VISION GLOBAL DEL PROCESO (2)

SISTEMAS DE CONTROL DE GESTION

Gonzalo Viloria Martnez

UNA VISION GLOBAL DEL PROCESO (3)

LA ORGANIZACIN QUE APRENDE