PENILAIAN KEBUTUHAN

Disusun untuk melengkapi tugas terstruktur mata kuliah

Man. Pelatihan dan Pengembangan
EDWIN YUDAH PUTRANTO
SITI ZULAIKHA
GUNAWAN EDY SAPUTRO
NYLA MYRDA UTARI

:115020207111056
:115020205111004
:115020202111001
:115020200111060

Jurusan Manajemen
Fakultas Ekonomi dan Bisnis
Universitas Brawijaya
Malang
2014
BAB TIGA
PENILAIAN KEBUTUHAN
PENDAHULUAN
Praktek training yang efektif melibatkan penggunaan proses desain training. Proses desain
diawali dengan penilaian kebutuhan. Langkah-langkah dalam proses ini berisi pemastian
bahwa pegawai memiliki motivasi dan skill dasar yang dibutuhkan untuk belajar,
menciptakan lingkungan pembelajaran positif, memastikan bahwa trainee menggunakan
skill pembelajaran di pekerjaan, memilih metode training, dan mengevaluasi apakah
traning meraih hasil yang diinginkan. Seperti yang ditunjukkan contoh Steelcase, sebelum
memilih metode training, penting untuk menentukan tipe training apa yang dibutuhkan
dan apakah trainee mau belajar. Penilaian Kebutuhan.
Penilaian kebutuhan ini berisi analisis organisasi, analisis orang dan analisis tugas. Sebuah
analisis organisasi mempertimbangkan konteks dimana training dilakukan. Tepatnya,
analisis organisasi berisi penentuan kepastian training berdasarkan strategi bisnis
perusahaan, sumberdaya yang tersedia untuk training, dan dukungan manajer dan rekan
ke aktivitas training. Analisis orang membantu mengidentifikasi siapa yang butuh training.
Analisis orang melibatkan (1) penentuan apakah defisiensi kinerja disebabkan oleh
kurangnya pengetahuan, skill, atau kemampuan (isu training) atau dari masalah motivasi
atau desain-kerja, (2) mengidentifikasi siapa yang butuh training, dan (3) menentukan
kesiapan pegawai untuk training. Analisis tugas mengidentifikasi tugas penting dan

pengetahuan, skill dan perilaku yang perlu ditekankan di dalam training pegawai agar bisa
menyelesaikan tugasnya.

MENGAPA PENILAIAN KEBUTUHAN DIBUTUHKAN?

Penilaian kebutuhan adalah langkah pertama dalam proses desain instruksi, dan jika tidak
dilakukan dengan tepat, maka akan terjadi:
Training tidak digunakan secara tepat sebagai solusi ke masalah kinerja (ketika
solusi harus berkaitan dengan motivasi pegawai, desain kerja, atau komunikasi ekspektasi
kinerja yang lebih baik).

Program training memiliki konten, target atau metode yang salah.

Trainee bisa dikirim ke program training padahal mereka belum punya skill dasar,
skill wajib, atau konfidensi belajar.

Training mungkin tidak memberikan pembelajaran, perubahan perilaku, atau hasil

finansial yang diharapkan perusahaan.

Uang dikeluarkan ke program training yang tidak dibutuhkan karena ini tidak
berhubungan dengan strategi bisnis perusahaan.
Gambar 3.1. Sebab dan Hasil Penilaian Kebutuhan
Gambar 3.1 menunjukkan tiga tipe analisis yang dibutuhkan dalam penilaian kebutuhan
dan juga dalam sebab dan hasil penilaian kebutuhan. Ada banyak point tekanan
berbeda yang menyatakan bahwa training memang dibutuhkan. Point tekanan ini berisi
masalah kinerja, teknologi baru, permintaan kustomer internal atau eksternal akan
training, redesain kerja, legislasi baru, perubahan dalam preferensi kustomer, produk
baru, atau kurangnya skill dasar pegawai. Perlu dicatat bahwa point tekanan tidak
menjamin bahwa training adalah solusi yang tepat. Kurangnya pengetahuan bisa diatasi
dengan training. Titik tekanan lain membutuhkan penyelesaian isu terkait konsekuensi
kinerja yang baik (sistem bayaran) atau desain lingkungan kerja.
Hasil apa yang didapat dari penilaian kebutuhan? Penilaian kebutuhan memberikan input
penting ke langkah-langkah desain training. Seperti yang ditunjukkan di Gambar 13.1,
proses penilaian kebutuhan memberikan informasi tentang siapa yang butuh training dan
apa yang dibutuhkan trainee untuk belajar, termasuk tugas yang perlu ditrainingkan dan
pengetahuan, skill, perilaku atau kebutuhan kerja lainnya. Penilaian kebutuhan
membantu menentukan apakah perusahaan perlu mengoutsourcekan training, yaitu
membeli training dari vendor atau konsultan, atau mengembangkan training lewat
sumberdaya internal. Menentukan apa yang dibutuhkan trainee dalam belajar adalah
proses penting untuk langkah selanjutnya di dalam proses desain instruksional, yaitu
mengidentifikasi hasil dan target pembelajaran.

SIAPA YANG BERPARTISIPASI DALAM PENILAIAN KEBUTUHAN?

Karena goal penilaian kebutuhan adalah menentukan apakah ada kebutuhan training,
siapa yang butuh training, dan tugas apa yang perlu ditrainingkan, maka penting untuk
melibatkan manajer, trainer, dan pegawai dalam proses penilaian kebutuhan. Dulu, hanya
trainer yang ikut dalam proses penilaian kebutuhan. Tapi, seperti yang ditunjukkan di Bab
2, ketika training mulai digunakan untuk membantu perusahaan dalam mencapai goal
strategisnya, maka manajer level atas dan level tinggi harus dilibatkan dalam proses
penilaian kebutuhan.
Seperti yang didiskusikan di Bab 2, trainer (termasuk manajer training dan desainer
instruksional) perlu mempertimbangkan apakah training sudah cocok dengan strategi
bisnis. Meski begitu, trainer tertarik dengan penilaian kebutuhan agar bisa memberikan
mereka informasi yang perlu diolah, dikembangkan dan mendukung program training
untuk itu. Informasi ini berupa pemastian apakah training harus dibeli atau dikembangkan
sendiri, mengidentifikasi tugas yang perlu ditrainingkan, dan menentukan minat dan
dukungan manajer level-atas dan level-tengah untuk training.
Manajer level-atas biasanya dilibatkan untuk menentukan apakah training memenuhi
strategi perusahaan, dan kemudian memberikan sumberdaya finansial yang tepat.
Manajer level-atas tidak biasanya dilibatkan dalam mengidentifikasi pegawai mana yang
butuh training; tugas yang ditrainingkan; dan pengetahuan, skill, kemampuan, dan
karakteristik lain yang diperlukan untuk menyelesaikan tugas tersebut. Karena itu, ini
adalah peran dari subject-matter expert (SME). Subject-Matter Expert (SME) adalah
pegawai, akademisi, manajer, pakar teknis, trainer, dan bahkan kustomer atau pemasok
yang memiliki pengetahuan tentang (1) isu training termasuk tugas yang dijalankan; (2)
pengetahuan, skill, dan kemampuan yang dibutuhkan untuk kinerja tugas yang sukses; (3)
perlengkapan yang dibutuhkan; dan (4) kondisi ketika tugas dijalankan. Isu penting di
balik SME adalah memastikan agar SME memiliki pengetahuan tentang konten yang ada di
training, atau agar mereka cukup realistik mampu memprioritaskan konten apa yang
penting saat menjatah waktu bagi konten tersebut di kurikulum training. SME harus
memiliki informasi yang relevan bagi bisnis perusahaan, dan memiliki pemahaman
tentang bahasa, alat dan produk perusahaan. Tidak ada aturan yang mengatur berapa
banyak tipe pegawai yang harus ada di kelompok yang melakukan penilaian kebutuhan.
Karena itu, penting untuk mendapat sampel inkumben kerja yang terlibat dalam proses
karena merekalah yang sering memiliki pengetahuan terbanyak tentang pekerjaan, dan
bisa menghambat training bila mereka tidak merasa punya input ke penilaian kebutuhan.
Inkumben kerja adalah pegawai yang saat ini melakukan pekerjaan yang dimaksud.
METODE YANG DIGUNAKAN DALAM PENILAIAN KEBUTUHAN

Beberapa metode digunakan untuk menjalankan penilaian kebutuhan, termasuk

mengawasi pegawai yang melakukan pekerjaan, menggunakan teknologi online, membaca
pedoman teknis dan dokumentasi lain, mewawancara SME, melakukan kelompok fokus
dengan SME, dan meminta SME menyelesaikan angket yang dibuat untuk mengidentifikasi
tugas dan pengetahuan, skill, kemampuan, dan karakteristik lain yang dibutuhkan untuk
sebuah pekerjaan. Tabel 3.2 berisi keuntungan dan kerugian dari setiap metode. Texas
Instruments mecoba menentukan cara melatih pakar teknik untuk menjadi trainer untuk
insinyur baru. Semua insinyur memiliki keahlian teknis. Masalahnya adalah bahwa level
keahlian instruksionalnya beragam. Beberapa insinyur tidak memiliki pengalaman dalam
mengajar, sedangkan lainnya hanya mengajar kursus di perguruan tinggi lokal. Ketika
insinyur baru yang kurang pengalaman diangkat menjadi instruktur, maka baik trainee dan
instruktur menjadi bingung. Dalam menilai kebutuhan training insinyur, spesialis training
dan pengembangan menggunakan lima dari enam metode yang ditunjukkan di Tabel 3.2.
Mereka mengumpulkan informasi yang berguna bagi organisasi dan analisis tugas. Daftar
kursus training dan pernyataan misi digunakan untuk mengidentifikasi misi departemen
teknik, dan tawaran kursus sekarang dan sebelumnya digunakan untuk mengembangkan
insinyur. Studi kompetensi dan checklist proyek digunakan untuk mengidentifikasi tugas
relevan. Pengamatan kelas oleh instruktur baru dan berpengalaman digunakan untuk
mengidentifikasi keunggulan dan kelemahan presentasi instruktur (analisis orang).
Instruktur dan non-instruktur diwawancara untuk memvalidasi informasi yang
dikumpulkan lewat dokumen dan survey tertulis. Contoh lain adalah Boeing, yang
menggunakan proses yang meminjam dari bidang intelejensi buatan. Pakar diamati dan
diwawancara untuk mengidentifikasi proses pikirannya untuk menyelesaikan masalah,
menindaklanjuti ketidakpastian, dan meminimalkan resiko. Praktek pakar yang sudah
diketahui kemudian dimasukkan ke kurikulum training.
TABEL 3.2. Keunggulan Dan Kelemahan Beberapa Teknik Penilaian Kebutuhan
Teknik

Keunggulan

Kelemahan

Observasi

Memberikan data yang

relevan bagi lingkungan
kerja.
Meminimalkan
interupsi
pekerjaan.

Membutuhkan
pengamat
berskill.
Perilaku
pegawai
dipengaruhi oleh observasi.

Angket

Murah.
Bisa mengumpulkan data
dari banyak orang.
Data mudah disimpulkan.

Membutuhkan waktu.
Angka return rendah, dan
responnya tidak tepat.
Kurang detail.
Hanya
memberikan

informasi yang berkaitan

langsung
dengan
pertanyaan.
Wawancara

Baik dalam menjelaskan

detail kebutuhan training,
atau sebab dan solusi
masalah.
Bisa menjelaskan isu yang
muncul tidak terduga.
Pertanyaan
bisa
dimodifikasi.

Memakan waktu lama.

Sulit dianalisis.
Membutuhkan
pewawancara berskill.
Bisa mengancam SME.
Sulit dijadwal.
SME hanya memberikan
informasi
yang
ingin
didengar.

Dokumentasi
Sumber informasi yang baik Anda
tidak
mampu
(Panduan
Teknik, sesuai prosedur.
memahami bahasa teknis.
Rekam)
Obyektif.
Materi bisa usang.
Sumber informasi tugas
yang baik untuk pekerjaan
baru dan pekerjaan yang
sedang dibuat.
Teknologi
(Software)

Online Obyektif.
Meminimalkan
interupsi
kerja.
Membutuhkan keterlibatan
manusia yang terbatas.

Bisa mengancam pegawai.

Manajer
menggunakan
informasi
untuk
menghukum,
bukan
melakukan training.
Terbatasi di pekerjaan
yang
membutuhkan
interaksi dengan kustomer
lewat
komputer
atau
telepon.

PROSES PENILAIAN KEBUTUHAN

Dalam prakteknya, analisis organisasi, analisis orang dan analisis tugas tidak
dilakukan dalam urutan tertentu. Apakah waktu dan uang untuk training berhubungan
dengan hasil analisis organisasi, analisis orang dan analisis tugas. Meski analisis tertentu
bisa mengindikasikan kebutuhan akan training, perusahaan perlu mempertimbangkan
informasi dari semua tiga tipe analisis sebelum keputusan dibuat untuk memberikan
waktu dan uang bagi training. Karena analisis organisasi ditekankan untuk
mengidentifikasi apakah training cocok dengan target strategis perusahaan dan apakah

perusahaan memiliki budget, waktu dan keahlian untuk training (konteks untuk training),
maka ini biasanya dilakukan lebih dulu. Analisis orang dan analisis tugas sering dilakukan
di waktu sama karena sulit menentukan apakah defisiensi kinerja adalah masalah training
tanpa memahami tugas dan lingkungan kerjanya. Analisis organisasi awal mungkin
menemukan bahwa perusahaan tidak ingin mengeluarkan sumberdaya finansial untuk
training. Meski begitu, jika analisis orang memperlihatkan bahwa beberapa pegawai
kekurangan skill di area penting yang berhubungan dengan target bisnis perusahaan
(seperti layanan kustomer), maka manajer level-atas memutuskan merealokasikan
sumberdaya finansial bagi training.
GAMBAR 3.2. Proses Penilaian Kebutuhan
Analisis Organisasi
Analisis organisasi berisi identifikasi apakah training mendukung arahan strategis
perusahaan; apakah manajer, rekan, dan pegawai mendukung aktivitas training; dan
sumberdaya training apa yang tersedia.
Arah Strategis Perusahaan
Peran strategis dari training mempengaruhi frekuensi dan tipe training, dan juga
mempengaruhi bagaimana fungsi training dijalankan di perusahaan. Di perusahaan dimana
training diharap membantu pencapaian strategi dan goal bisnis, jumlah uang yang
dialokasikan ke training dan frekuensi training jarang lebih tinggi dibanding di perusahaan
dimana training dijalankan secara ceroboh atau tanpa keinginan strategis.
Dukungan Manajer, Rekan dan Pegawai untuk Aktivitas Training
Banyak studi menemukan bahwa dukungan rekan dan manajer bagi training
adalah penting selama pegawai antusias dan termotivasi untuk ikut training. Faktor
penting dari kesuksesan adalah sikap positif antar rekan, manajer dan pegawai tentang
partisipasinya dalam aktivitas training; kemauan manajer dan rekan untuk memberikan
informasi ke trainee tentang cara mereka menggunakan pengetahuan, skill atau perilaku
yang dipelajari di training secara efektif di pekerjaan; dan peluang trainee untuk
menggunakan konten training di dalam pekerjaannya. Jika sikap dan perilaku rekan dan
manajer tidak supportif, maka pegawai jarang menerapkan konten training ke dalam
pekerjaannya.
Sumberdaya Training
Penting untuk mengidentifikasi apakah perusahaan memiliki budget, waktu, dan
keahlian untuk training. Contoh, jika perusahaan memasang alat manufaktur basiskomputer di salahsatu pabriknya, maka ada tiga strategi untuk memenuhi kebutuhan akan

pegawai yang cakap komputer. Pertama, perusahaan bisa memutuskan bahwa,

berdasarkan keahlian staff dan budgetnya, maka konsultan internal bisa digunakan untuk
melatih semua pegawai yang terpengaruh. Kedua, perusahaan bisa memutuskan bahwa ini
adalah cara yang lebih efektif-biaya untuk mengidentifikasi pegawai yang cakapkomputer dengan menggunakan pengujian dan sampel kerja. Pegawai yang gagal ujian
atau berkinerja di bawah standar di sampel kerja bisa ditugaskan ke pekerjaan lain.
Memilih strategi berarti bahwa perusahaan harus memutuskan memberikan sumberdaya
ke seleksi dan penempatan, bukan ke training. Ketiga, karena kurang waktu atau
keahlian, perusahaan memutuskan untuk membeli training dari konsultan.
Satu cara mengidentifikasi sumberdaya training adalah agar perusahaan yang
memiliki operasi atau departemen sama tapi tersebar di wilayah lain atau di negara lain,
untuk berbagi praktek. Jika perusahaan memutuskan membeli program training dari
konsultan atau vendor, bukan membuat program itu sendiri, maka penting untuk memilih
provider berkualitas tinggi. Provider training bisa berupa konsultan, perusahaan
konsultasi, atau institusi akademis. Banyak perusahaan mengidentifikasi vendor dan
konsultan yang memberikan layanan training dengan menggunakan permintaan proposal
atau request for proposal. Request for Proposal (RFP) adalah dokumen yang menjelaskan
ke vendor dan konsultan tentang tipe layanan yang dicari perusahaan, tipe dan jumlah
referensi yang dibutuhkan, jumlah pegawai yang perlu ditraining, dana untuk proyek,
proses follow-up yang digunakan untuk menentukan level kepuasan dan layanan, tanggal
penyelesaian proyek, dan tanggal ketika proposal diterima oleh perusahaan. RFP dikirim
ke konsultan dan vendor atau dipasang di website perusahaan. RFP menjadi penting
karena ini memberikan set kriteria standar dalam mengevaluasi konsultan. RFP juga
membantu menghapus perlunya mengevaluasi vendor luar yang tidak bisa memberikan
layanan yang dibutuhkan. Biasanya, RFP membantu mengidentifikasi beberapa vendor
yang memenuhi kriteria. Langkah selanjutnya adalah memilih provider yang disukai.
Ketika menggunakan konsultan atau vendor luar lain dalam memberikan layanan
training, maka penting untuk mempertimbangkan kapan program training bisa
dikustomisasi berdasarkan kebutuhan perusahaan, atau apakah konsultan akan
memberikan layanan training berdasarkan kerangka generik yang diterapkan di banyak
organisasi berbeda.
Berapa lama waktu yang dibutuhkan vendor atau konsultan untuk membuat sebuah
program training? Jawabanya tergantung. Beberapa konsultan memperkirakan bahwa
waktu pengembangan bisa beragam dari 10 sampai 20 jam untuk setiap jam instruksi.
Konten yang sangat teknis yang membutuhkan pertemuan sering dengan SME bisa
memberikan tambahan 50 persen waktu lebih banyak. Untuk program training yang
menggunakan teknologi baru (seperti CD-ROM), waktu pengembangan bisa berkisar dari
300 sampai 1000 jam per jam waktu program tergantung berapa banyak animasi, grafik,
video dan audio yang dilibatkan; berapa banyak kebutuhan konten barunya; jumlah

pengalaman praktek dan tipe feedback yang diberikan ke trainee; dan jumlah cabang
ke sekuensi instruksi berbeda.
Analisis Orang
Analisis orang membantu mengidentifikasi pegawai yang membutuhkan training, yaitu
apakah kinerja sekarang pegawai atau ekspektasi kinerjanya mengindikasikan sebuah
kebutuhan akan training. Kebutuhan akan training berawal dari titik tekanan di Gambar
3.1, yang bisa berupa masalah kinerja, perubahan dalam pekerjaan, atau penggunaan
teknologi baru.
Sebuah titik tekanan besar untuk training adalah kinerja yang buruk atau tidak
standar. Kinerja buruk diindikasikan oleh keluhan kustomer, rating kinerja rendah, atau
insiden on-the-job seperti kecelakaan dan perilaku tidak aman. Indikator potensial
lainnya dari kebutuhan training adalah jika pekerjaan bisa berubah sehingga level
sekarang dari kinerja perlu diperbaiki, atau pegawai harus mampu menyelesaikan tugas
baru.
GAMBAR 3.3. Proses Untuk Menganalisa Faktor Yang Mempengaruhi Kinerja Dan
Pembelajaran Pegawai
Gambar 3.3 menunjukkan proses untuk menganalisa faktor yang mempengaruhi
kinerja dan pembelajaran. Proses ini melibatkan penentuan kesiapan pegawai untuk
training. Kesiapan untuk training diartikan sebagai apakah (1) pegawai memiliki
karakteristik personal (kemampuan, sikap, keyakinan, dan motivasi) yang dibutuhkan
untuk mempelajari konten program dan menerapkannya di pekerjaan, dan (2) lingkungan
kerja akan memfasilitasi pembelajaran dan tidak merusak kinerja. Proses ini berisi
evaluasi karakteristik orang, input, output, konsekuensi, dan feedback. Karakteristik
orang adalah pengetahuan, skill, kemampuan dan sikap dari pegawai. Input berhubungan
dengan instruksi yang memberitahu pegawai apa, bagaimana dan kapan melakukan
kinerja. Input adalah sumberdaya yang diberikan ke pegawai untuk membantu mereka
dalam berkinerja. Sumberdaya tersebut bisa berua perlengkapan, waktu atau budget.
Output adalah standar kinerja dari pekerjaan. Konsekuensi adalah tipe insentif yang
diterima pegawai agar berkinerja baik. Feedback adalah informasi yang diterima pegawai
ketika mereka berkinerja.
Wawancara atau angket bisa digunakan untuk mengukur karakteristik orang,
input, output, konsekuensi dan feedback. Trend dalam data wawancara dicermati dan
dikategorikan. Contoh, pertanyaan wawancara tentang hambatan bimbingan berputar di
tiga tema, yaitu kurangnya waktu bimbingan, lingkungan fisik (bukan privasi), dan
keraguan membimbing rekan. Tiga topik ini dibicarakan di kursus bimbingan.

Karakteristik orang, input, output, konsekuensi dan feedback juga mempengaruhi

motivasi untuk belajar. Motivasi untuk belajar adalah keinginan trainee untuk
mempelajari konten program training. Perhatikan bagaimana motivasi belajar anda bisa
dipengaruhi oleh karakteristik personal dan lingkungannya. Anda mungkin mudah
memahami konten buku diktat. Tapi, pembelajaran anda bisa terhambat karena sikap
anda terhadap kursus. Mungkin anda tidak yakin bahwa kursus adalah penting bagi karir
anda. Mungkin, anda mengambil kursus hanya karena ini cocok dengan skedul anda atau
ini dibutuhkan di program gelar anda. Pembelajaran juga bisa terhambat oleh lingkungan.
Contoh, mungkin anda ingin belajar, tapi lingkungan belajar anda mencegah anda
melakukan itu. Setiap kali anda siap untuk membaca dan mereview catatan dan buku
diktat, teman sekamar anda sering berpesta. Meski jika anda tidak bergabung dengan
mereka, musiknya sangat keras sehingga anda tidak bisa berkonsentrasi.
Beberapa studi penelitian menunjukkan bahwa motivasi belajar berhubungan
dengan pengetahuan yang didapat, perubahan perilaku, atau akuisisi skill yang didapat
dari training. Selain mempertimbangkan faktor karakteristik orang, input, output,
konsekuensi, dan feedback dalam menentukan apakah training adalah solusi terbaik bagi
masalah kinerja, manajer harus mempertimbangkan faktor ini sebelum mengirim pegawai
ke program training. Faktor ini berhubungan erat dengan motivasi pegawai untuk belajar.
Bagian berikut mendeskripsikan setiap faktor dan hubungannya dengan kinerja dan
pembelajaran.
Karakteristik Orang
Skill Dasar adalah skill yang dibutuhkan pegawai untuk berkinerja sukses di dalam
pekerjaan dan belajar konten program training. Skill dasar yang dimaksud meliputi
kemampuan kognitif dan skill baca tulis.
TABEL 3.5. Langkah-Langkah Dalam Menjalankan Audit Literasi
Langkah 1:
Mengamati pegawai untuk menentukan skill dasar yang perlu ada di dalam
pekerjaan. Mencatat materi yang digunakan pegawai di dalam pekerjaan, tugas yang
dijalankan, dan bacaan, tulisan dan komputasi yang diselesaikan pegawai.
Langkah 2:
Mengumpulkan semua materi yang ditulis dan dibaca pada pekerjaan, dan
mengidentifikasi komputasi yang harus dilakukan untuk menentukan level kecakapan skill
dasar yang dibutuhkan. Materi bisa berupa tagihan, memo dan form seperti daftar
inventaris dan lembar rekuisisi.
Langkah 3:
Mewawancara pegawai untuk menentukan skill dasar yang diyakini
dibutuhkan untuk melakukan pekerjaan. Mempertimbangkan kebutuhan skill dsar dari
pekerjaan itu sendiri.
Langkah 4:
Menentukan apakah pegawai punya skill dasar yang dibutuhkan untuk
mengerjakan pekerjaan dengan sukses. Menggabungkan informasi yang dikumpulkan

dengan mengamati dan mewawancara pegawai, dan mengevaluasi materi yang mereka
gunakan dalam pekerjaan. Menulis sebuah deskripsi setiap pekerjaan berdasarkan skill
baca, tulis dan komputasi yang dibutuhkan untuk kinerja sukses.
Langkah 5:
Membuat atau membeli tes yang memberikan pertanyaan terkait pekerjaan
pegawai. Meminta pegawai menyelesaikan tes.
Langkah 6:
Membandingkan hasil tes dari langkah (5) dengan deskripsi skill dasar yang
dibutuhkan untuk pekerjaan (dari langkah 4). Jika level skill baca, tulis dan komputasi
pegawai tidak cocok dengan skill dasar yang dibutuhkan oleh pekerjaan, maka ada
masalah skill dasar.
Penting untuk dicatat bahwa kepemilikan diploma sekolah tinggi atau gelar
perguruan tinggi tidak menjamin bahwa pegawai memiliki skill dasar. Jika partisipan tidak
memiliki skill baca, tulis dan matematika dasar untuk memahami training, maka mereka
tidak mampu belajar, mereka tidak akan menerapkan training ke pekerjaan (proses yang
disebut transfer, yang didiskusikan di Bab 5), dan perusahaan akan membuang uangnya
untuk training yang tidak berjalan. Trainer perlu mengevaluasi keunggulan dan kelemahan
trainee sebelum mendesain sebuah program training. Keunggulan skill yang diidentifikasi
bisa digunakan untuk menentukan syarat yang dibutuhkan atau yang didapatkan trainee
sebelum menjalankan program training. Bagaimana trainer mengidentifikasi gap skillnya?
Pertama, trainer memilih informasi general lewat materi training spesifik-posisi dan
deskripsi kerja. Mereka juga harus mengamati pekerjaan agar memahami skill yang
dibutuhkan. Selanjutnya, trainer bertemu dengan SME yang meliputi pegawai, manajer,
insinyur, atau pihak lain yang paham dengan pekerjaan. Dengan bantuan SME, trainer
mengidentifikasi daftar aktivitas rutin dan memprioritaskan daftar tersebut berdasarkan
kepentingannya. Terakhir, trainer mengidentifikasi skill dan level skill yang dibutuhkan
untuk menjalankan aktivitas atau tugas pekerjaan.
Kemampuan Kognitif. Penelitian menunjukkan bahwa kemampuan kognitif mempengaruhi
pembelajaran dan kinerja pekerjaan. Kemampuan kognitif berisi tiga dimensi, yaitu
pemahaman verbal, kemampuan kuantitatif, dan kemampuan penalaran. Pemahaman
verbal adalah kapasitas orang dalam memahami dan menggunakan bahasa tertulis dan
ucapan. Kemampuan kuantitatif adalah seberapa cepat dan akurat seseorang bisa
menyelesaikan masalah matematika. Kemampuan penalaran adalah kapasitas orang
dalam menemukan solusi bagi masalah. Penelitian memperlihatkan bahwa kemampuan
kognitif berhubungan dengan kinerja sukses di semua pekerjaan. Kepentingan
kemampuan kognitif demi kesuksesan pekerjaan bisa meningkat ketika pekerjaan menjadi
lebih kompleks.
KEMAMPUAN MEMBACA,

Kurangnya tingkat membaca dapat menghambat kinerja dan pembelajaran dalam program
pelatihan. bahan yang digunakan dalam pelatihan harus dievaluasi untuk memastikan
bahwa tingkat
membaca tidak
melebihi yang dibutuhkan
oleh pekerjaan.
Dan
pembacaan mengacu pada tingkat kesulitan materi yang ada.
KEPERCAYAAN DIRI,
Kepercayaan diri dapat diraih dengan keyakinan mereka untuk bisa melakukan pekerjaan
dengan
baik
dan
mengikuti
program
kepelatihan. Lingkungan kerja
dapat mengancam banyak karyawan yang mungkin belum sukses di masa lalu.
Keberhasilan karyawan dapat ditingkatkan dengan :
1.
membiarkan karyawan tahu bahwa tujuan pelatihan adalah untuk mencoba untuk
meningkatkan kinerja daripada untuk mengidentifikasi bagian-bagian di mana karyawan
tidak kompeten
2.
memberikan informasi sebanyak mungkin tentang program pelatihan dan tujuan
pelatihan sebelum pelatihan yang sebenarnya atau yang benar benar pelatihan di
lapangan.
3.
Menampilkan karyawan yang telah sukses mengikuti pelatihan yang ditujukan
kepada rekan rekan kerja yang serupa pekerjaannya.
4.
menyediakan karyawan dengan umpan balik bahwa belajar adalah di bawah
kendali
mereka dan
mereka memiliki
kemampuan serta tanggung
jawab untuk
mengatasi kesulitan belajar yang mereka alami dalam program
KESADARAN AKAN KEBUTUHAN PELATIHAN, MINAT KARIER, DAN TUJUAN
agar bisa termotivasi untuk belajar dalam program pelatihan, karyawan harus menyadari
kekuatan dan kelemahan serta keterampilan mereka dan hubungan antara program
kepelatihan dengan kelemahan mereka. manajer harus memastikan bahwa karyawan
mengerti mengapa mereka diminta untuk mengikuti program pelatihan, dan mereka
harus mengkomunikasikanhubungan antara pelatihan dan peningkatan keterampilan. Hal
ini dapat dicapai dengan berbagi umpan balik kinerja dengan karyawan, mengadakan
diskusi pengembangan karir, atau karyawan mengevaluasi diri dari kelebihan,
keterampilan dan kelemahan serta kepentingan karir dan tujuan.

INPUT
Untuk memastikan bahwa lingkungan kerja meningkatkan motivasi
pelatihan, manajer harus mengambil langkah-langkah berikut :

belajar peserta

1.
Menyediakan bahan, waktu, informasi terkait
pekerjaan, dan bantuan pekerjaan
lain yang diperlukan bagi karyawan untukmenggunakan keterampilan baru sebelum
berpartisipasi dalam program pelatihan
2.

berbicara positif tentang program pelatihan perusahaan kepada karyawan

3.
Biarkan para karyawan tahu bahwa mereka melakukan pekerjaan yang baik ketika
mereka menggunakan isi pelatihan dalam pekerjaan mereka
4.
Mendorong anggota kelompok kerja untuk melibatkan satu sama lain dan mencoba
untuk menggunakan keterampilan barupada pekerjaan, dengan meminta umpan balik
serta berbagi pengalaman pelatihan dan situasi di mana isi pelatihan tersebut sangat
membantu
5.
Menyediakan karyawan dengan waktu dan kesempatan, dan juga untuk berlatih
menerapkan keterampilan baru untukpekerjaan mereka.
OUTPUT
Kinerja yang buruk atau di bawah standar dapat terjadi pada pekerjaan karena
karyawan tidak
tahu pada
tingkat
apa mereka
diharapkan untuk
melakukan.
misalnya, mereka mungkin
tidak
menyadari standar kualitas
yang
berkaitan
dengan tingkatpersonalisasi layanan
yang diharapkan.
karyawan
mungkin memiliki
pengetahuan, keterampilan, dan sikap yang diperlukan untuk melakukan, tetapi gagal
untuk melakukan karena
mereka tidak
menyadari standar
kinerja.
Kurangnya
kesadaran dari standar kinerja adalah masalah komunikasi, tapi itu tidak masalah bahwa
pelatihan dapat "memperbaiki"

KONSEKUENSI
jika karyawan tidak
percaya
adanya imbalan
atau insentif untuk
kinerja yang
memadai, mereka tidak akan mungkin memenuhi standar kinerja mereka, walaupun
mereka memiliki
pengetahuan
yang
diperlukan, perilaku, keterampilan, maupun
sikap. Juga,solidaritas kelompok kerja dapat mendorong karyawan untuk tidak memenuhi
standar kinerja.
UMPAN BALIK
masalah
kinerja dapat
terjadi
ketika karyawan tidak
menerima umpan
balik
mengenai sejauh mana mereka memenuhi standarkinerja. Pelatihan mungkin bukan solusi
terbaik untuk jenis masalah ini jika karyawan tahu apa yang seharusnya mereka
lakukan(output). karyawan perlu diberikan secara spesifik, umpan balik yang rinci dan
efektif, juga dijelaskan mengenai kinerja yang tidak efektif. bagi karyawan untuk

melakukan standar, umpan balik perlu sering diberikan kepada karyawan, tidak hanya
pada saat evaluasi kinerja tahunan saja.
TABEL 3.7
Poin-poin penting yang perlu diingat ketika melakukan analisis tugas
Analisis tugas harus diidentifikasi, apa yang karyawan benar-benar lakukan dan apa yang
mereka harus lakukan pada pekerjaan.Analisis tugas dimulai dengan memecah pekerjaan
menjadi tugas- tugas. Gunakan lebih dari dua metode untuk mengumpulkan informasi
tugas untuk meningkatkan validitas analisis . Untuk analisis tugas menjadi berguna,
informasi harus dikumpulkan dari para ahli subyek ( UKM ). UKM meliputi pekerjaan
mapan, manajer, dan karyawan yang akrab dengan pekerjaan.
Dalam memutuskan bagaimana untuk mengevaluasi pelaksanaan tugas, harus fokus pada
tugas-tugas yang diperlukan untuk mencapai tujuan perusahaan. Ini mungkin bukan tugas
yang paling sulit atau mengambil sebagian waktu.
Contoh Analisis Tugas
Masing-masing dari empat langkah dari analisis tugas dapat dilihat dalam contoh ini dari
sebuah perusahaan utilitas. Pelatih diberi tugas mengembangkan sistem pelatihan dalam
enam bulan. Tujuan dari program ini adalah untuk mengidentifikasi tugas dan
pengetahuan, keterampilan, kemampuan, dan pertimbangan lain yang akan dijadikan
sebagai dasar untuk tujuan program pelatihan dan rencana pelajaran.
Tahap pertama proyek ini melibatkan identifikasi tugas potensial untuk setiap pekerjaan
di daerah pemeliharaan listrik utilitas. Prosedur, daftar peralatan, dan informasi yang
diberikan oleh UKM yang digunakan untuk menghasilkan tugas. UKM termasuk manajer ,
instruktur , dan teknisi senior. Tugas dimasukkan ke dalam kuesioner termasuk 550 tugas.
Gambar 3.5 menunjukkan item sampel dari kuesioner untuk pekerjaan pemeliharaan
listrik. Teknisi diminta untuk menilai setiap tugas pada kepentingan, kesulitan, dan
frekuensi kinerja . Skala rating untuk frekuensi termasuk nol. Sebuah rating nol
menunjukkan bahwa teknisi tidak pernah melakukan tugas. Teknisi yang dinilai dengan
tugas nol diminta untuk mengevaluasi kesulitan tugas.
Perangkat lunak yang disesuaikan digunakan untuk menganalisis peringkat dikumpulkan
melalui kuesioner. Persyaratan utama yang digunakan untuk menentukan apakah
pelatihan tugas yang diperlukan adalah peringkat yang penting. Sebuah tugas dinilai
"sangat penting" diidentifikasi sebagai salah satu yang membutuhkan pelatihan terlepas
dari frekuensi atau kesulitan. Jika tugas dinilai cukup penting tetapi sulit, juga ditunjuk
untuk pelatihan. Tugas dinilai tidak penting, tidak sulit, atau dilakukan jarang tidak
ditujukan
untuk
pelatihan.

Daftar tugas yang ditunjuk untuk pelatihan ditinjau oleh UKM untuk menentukan apakah
itu akurat menggambarkan tugas-tugas pekerjaan. Hasilnya adalah daftar 487 tugas.
Untuk masing-masing dari 487 tugas, dua UKM mengidentifikasi pengetahuan,
keterampilan, kemampuan, dan faktor-faktor lain yang diperlukan untuk kinerja. Ini
termasuk informasi mengenai kondisi kerja, isyarat yang memulai start tugas dan akhir,
standarts kinerja, pertimbangan keselamatan, dan alat yang diperlukan dan peralatan.
Semua data ditinjau oleh teknisi pabrik dan anggota departemen pelatihan. Lebih dari
14000 pengetahuan, keterampilan, kemampuan, dan pertimbangan lain yang
dikelompokkan ke dalam area umum dan ditugaskan kode identifikasi. Kelompokkelompok ini kemudian digabungkan ke dalam cluster Cluster mewakili daerah
kualifikasi. Artinya, kelompok tugas yang berkaitan dengan tugas-tugas terkait bahwa
karyawan harus disertifikasi untuk melakukan pekerjaan. Cluster digunakan untuk
mengidentifikasi rencana pelatihan pelajaran dan tujuan program. Pelatih juga meninjau
cluster
untuk
mengidentifikasi
keterampilan prasyarat
untuk
setiap cluster.
MODEL KOMPETENSI
Dalam lingkungan global dan bisnis yang kompetitif saat ini, banyak perusahaan
menemukan bahwa sulit untuk menentukan apakah karyawan memiliki kemampuan yang
dibutuhkan untuk sukses. Kemampuan yang diperlukan dapat bervariasi dari satu unit
bisnis yang lain dan bahkan di seluruh peran dalam unit bisnis. Akibatnya, banyak
perusahaan yang menggunakan model kompetensi untuk membantu mereka
mengidentifikasi pengetahuan, keterampilan, dan karakteristik pribadi (sikap,
kepribadian) yang diperlukan untuk kinerja yang sukses dalam pekerjaan. Model
kompetensi juga berguna untuk memastikan bahwa pelatihan dan sistem pengembangan
berkontribusi pada pengembangan pengetahuan, keterampilan, dan karakteristik
pribadi.
Secara tradisional, penilaian dibutuhkan untuk mengidentifikasi pengetahuan,
keterampilan, kemampuan, dan tugas. Namun, tren saat ini dalam pelatihan adalah untuk
penilaian kebutuhan untuk berfokus pada kompetensi . Kompetensi mengacu pada bidang
kemampuan pribadi yang memungkinkan karyawan untuk berhasil melakukan pekerjaan
mereka dengan mencapai hasil atau tugas dicapai . Kompetensi dapat berupa
pengetahuan, keterampilan, sikap, nilai, atau karakteristik pribadi. Sebuah model
kompetensi mengidentifikasi kompetensi yang diperlukan untuk setiap pekerjaan serta
pengetahuan, keterampilan, perilaku, dan karakteristik kepribadian yang mendasari
setiap kompetensi
tersebut.
TABEL 3.8 contoh kompetensi dan model kompetensi

Teknis cluster

Peringkat Profisiensi

sistem arsitektur
Kemampuan untuk merancang aplikasi 0 - tidak mampu melakukan tugas dasar
software yang kompleks, menetapkan 1 - memahami prinsip-prinsip dasar , dapat
protokol, dan membuat prototipe
melakukan tugas dengan bantuan atau
arahan
2 - melakukan tugas-tugas rutin dengan
hasil
yang dapat diandalkan, bekerja
dengan
pengawasanminimal.
3 - melakukan tugas-tugas kompleks dan
Migrasi data
beragam; bisa melatih atau mengajar orang
Kemampuan
untuk
menetapkan lain.
persyaratan platform yang diperlukan 4 - dianggap ahli dalam tugas ini, dapat
untuk secara efisien dan benar-benar menggambarkan, mengajar, dan memimpin
mengkoordinasikan transfer data. .
orang
lain.

0 - tidak mampu melakukan tugas dasar

Dokumentasi
1 - memahami prinsip-prinsip dasar , dapat
Kemampuan
untuk
mempersiapkan melakukan tugas dengan bantuan atau
dokumentasi yang komprehensif dan arahan
lengkap termasuk spesifikasi , diagram 2 - melakukan tugas-tugas rutin dengan
alir , proses kontrol , dan anggaran .
hasil
yang dapat diandalkan, bekerja
dengan
pengawasanminimal.
3 - melakukan tugas-tugas kompleks dan
beragam; bisa melatih atau mengajar orang
lain.
4 - dianggap ahli dalam tugas ini, dapat
menggambarkan, mengajar, dan memimpin
orang lain.

0 - tidak mampu melakukan tugas dasar

1 - memahami prinsip-prinsip dasar , dapat
melakukan tugas dengan bantuan atau
arahan
2 - melakukan tugas-tugas rutin dengan
hasil
yang dapat diandalkan, bekerja

dengan
pengawasanminimal.
3 - melakukan tugas-tugas kompleks dan
beragam; bisa melatih atau mengajar orang
lain.
4 - dianggap ahli dalam tugas ini, dapat
menggambarkan, mengajar, dan memimpin
orang
lain.

Sisi kiri dari tabel menunjukkan daftar kompetensi teknis dalam cluster teknis (sistem
arsitektur, migrasi data, dokumentasi). Sisi kanan menunjukkan perilaku yang dapat
digunakan untuk menentukan tingkat pembangunan sistem kemampuan untuk
setiapkompetensi.
Salah satu cara untuk memahami model kompetensi adalah untuk membandingkannya
dengan analisis jabatan. Seperti yang Anda ingat dari kelas atau pengalaman lain, analisis
pekerjaan mengacu pada proses pengembangan deskripsi pekerjaan (tugas, kewajiban,
dan tanggung jawab) dan spesifikasi (pengetahuan, keterampilan, dan kemampuan) dari
seorang karyawan harus dimiliki. Bagaimana analisis pekerjaan dibandingkan dengan
model kompetensi? analisis pekerjaan lebih banyak pekerjaan - dan berfokus pada tugas
(apa yang dicapai), sedangkan pemodelan kompetensi adalah pekerja berfokus pada
bagaimana atau apa yang memberikan informasi berharga untuk pelatihan dan
pengembangan. Sebuah studi baru-baru ini meminta pakar pemodelan kompetensi
(konsultan, praktisi, akademisi, psikolog industri) untuk membandingkan dan perbedaan
pemodelan kompetensi dengan analisis jabatan. Studi ini menemukan beberapa
perbedaan antara analisis pekerjaan dan model kompetensi. Model kompetensi lebih
mungkin untuk menghubungkan kompetensi dan model tujuan bisnis perusahaan.
Kompetensi menyediakan deskripsi dari kompetensi yang umum untuk seluruh kelompok
kerja, tingkat pekerjaan, atau seluruh organisasi analisis pekerjaan. Menjelaskan apa
yang berbeda di seluruh pekerjaan, kelompok kerja, atau tingkat organisasi. Akhirnya ,
analisis jabatan menghasilkan pengetahuan khusus, keterampilan, dan kemampuan untuk
pekerjaan tertentu. Hal ini digunakan untuk menghasilkan persyaratan tertentu yang akan
digunakan untuk seleksi karyawan. Kompetensi yang dihasilkan oleh pemodelan
kompetensi yang lebih umum dan diyakini memiliki aplikasi yang lebih besar untuk lebih
banyak jenis tujuan termasuk seleksi,pelatihan, pengembangan karyawan, dan
manajemen
kinerja.
Cara lain untuk berpikir tentang model kompetensi adalah dengan mempertimbangkan
manajemen kinerja. Sayangnya, banyak sistem manajemen kinerja menderita kurangnya

kesepakatan tentang apa hasil harus digunakan untuk mengevaluasi kinerja. Diskusi
Manager- karyawan tentang kekurangan kinerja cenderung kurang spesifik. Dengan
mengidentifikasi bidang kemampuan pribadi yang memungkinkan karyawan untuk berhasil
melakukan pekerjaan mereka, model kompetensi memastikan evaluasi baik apa yang akan
dilakukan dan bagaimana hal itu akan dilakukan. Umpan balik kinerja dapat diarahkan
contoh-contoh konkret perilaku tertentu, dan pengetahuan, keterampilan, kemampuan,
dan karakteristik lainnya yang diperlukan untuk sukses secara jelas diuraikan.
Bagaimana kompetensi diidentifikasi dan model kompetensi dikembangkan? Pertama,
pekerjaan atau posisi yang akan dianalisis dan diidentifikasi . Kedua , setiap perubahan
dalam strategi bisnis diidentifikasi. Perubahan strategi bisnis dapat menyebabkan
kompetensi baru yang akan dibutuhkan atau kompetensi tua untuk diubah . Ketiga ,
efektif dan tidak efektif pemain diidentifikasi. Keempat, kompetensi yang bertanggung
jawab untuk kinerja yang efektif dan tidak efektif diidentifikasi. Ada beberapa
pendekatan untuk mengidentifikasi kompetensi. ini termasuk menganalisis satu atau
beberapa "bintang" performer, survei orang-orang yang sedikit pun akrab pekerjaan
( UKM ), dan menyelidiki data benchmark dari berkinerja baik di perusahaan lain. Kelima,
model divalidasi. Artinya, penentuan dibuat apakah kompetensi yang termasuk dalam
model yang benar-benar terkait dengan kinerja yang efektif . Dalam tabel contoh
kompetensi teknis untuk sistem insinyur 3.8's, penting untuk memastikan bahwa ( 1 )
ketiga kompetensi yang diperlukan untuk sukses kerja dan ( 2 ) tingkat kemahiran
kompetensi yang sesuai.

Model Kompetensi berguna untuk pelatihan dan pengembangan dalam beberapa cara:
Mereka mengidentifikasi perilaku yang diperlukan untuk kinerja yang efektif. Model
ini memastikan bahwa umpan balik yang diberikan kepada karyawan sebagai bagian dari
program pengembangan berhubungan secara khusus untuk keberhasilan individu dan
organisasi.

Mereka menyediakan alat untuk menentukan keterampilan apa yang diperlukan

untuk memenuhi kebutuhan saat ini serta kebutuhan keterampilan masa depan
perusahaan. Mereka dapat digunakan untuk mengevaluasi hubungan antara program
pelatihan perusahaan saat ini dan kebutuhan saat ini. Artinya, mereka membantu
menyelaraskan kegiatan pelatihan dan pengembangan dengan tujuan bisnis perusahaan .
Mereka dapat digunakan untuk mengevaluasi seberapa baik persembahan berhubungan
dengan mengantisipasi kebutuhan keterampilan di masa depan.

Mereka membantu untuk menentukan keterampilan apa yang dibutuhkan pada

titik-titik karir yang

berbeda.

Mereka menyediakan kerangka kerja untuk pembinaan berkelanjutan dan umpan

balik untuk mengembangkan karyawan untuk peran saat ini dan masa depan. Dengan

membandingkan kompetensi pribadi mereka saat ini dengan yang dibutuhkan untuk
pekerjaan, karyawan dapat mengidentifikasi kompetensi yang memerlukan
pengembangan dan memilih tindakan untuk mengembangkan kompetensi mereka.
Tindakan ini mungkin termasuk kursus, pengalaman kerja, dan jenis-jenis pembangunan.

Mereka menciptakan

sebuah

" peta jalan

" untuk

mengidentifikasi dan

mengembangkan karyawan yang mungkin menjadi kandidat untuk posisi manajerial.

LINGKUP PENILAIAN KEBUTUHAN
Sampai saat ini, bab ini telah dibahas berbagai aspek penilaian kebutuhan termasuk
organisasi, orang, dan tugas analisi. Hal ini melibatkan wawancara, observasi, dan bahkan
berpotensi survei karyawan. Anda mungkin berkata kepada diri sendiri, ini terdengar
bagus, tetapi tampaknya menjadi proses yang sangat rumit yang membutuhkan waktu.
apa yang terjadi jika saya tidak punya waktu untuk melakukan penilaian kebutuhan
menyeluruh?
Saya
harus
meninggalkan proses?
Kendala waktu dapat membatasi panjang dan detail yang diperoleh dari penilaian
kebutuhan. Namun, bahkan jika manajer menuntut kursus pelatihan sekarang, penilaian
kebutuhan tetap harus dilakukan. Ada beberapa cara untuk mengurangi waktu untuk
penilaian kebutuhan tanpa mengorbankan kualitas proses. Pertama, ruang lingkup
penilaian kebutuhan tergantung pada ukuran dari titik tekanan potensial. Jika titik
tekanan tampaknya lokal dan memiliki potensi dampak kecil pada bisnis, maka informasimengumpulkan bagian dari penilaian kebutuhan bisa terdiri dari hanya beberapa
wawancara dengan manajer atau pimpinan. Jika titik tekanan akan memiliki dampak
besar pada bisnis , maka informasi lebih lanjut pengumpulan harus dilakukan. Jika,
setelah mewawancarai UKM dan pengusaha, Anda bisa mengatakan bahwa Anda tidak
belajar sesuatu yang baru tentang pekerjaan, maka wawancara bisa dihentikan. Kedua,
pertimbangkan untuk menggunakan data yang telah tersedia yang dikumpulkan untuk
tujuan lain. Sebagai contoh, data error, data penjualan, konsumen mengeluh, dan
wawancara keluar mungkin memberikan petunjuk berharga untuk sumber masalah
kinerja. Mereka dapat menjadi sumber yang berguna untuk cepat melakukan wawancara
dengan UKM di lokasi yang berbeda. Akhirnya, jika Anda terbiasa dengan masalah bisnis,
perkembangan teknologi, dan masalah lain yang dihadapi organisasi, Anda akan dapat
mengantisipasi kebutuhan pelatihan. Sebagai contoh, jika perusahaan membuka kantor
penjualan di lokasi internasional dan memperkenalkan teknologi baru di pabrik, pelatihan
lintas - budaya dan pelatihan yang dirancang untuk membantu karyawan menggunakan
teknologi baru pasti akan dibutuhkan .
KEBUTUHAN PENILAIAN DALAM PRAKTEK

Operasi pembuatan bisnis isolasi owens-corning tertarik dalam meningkatkan

produktivitas, kualitas produk, dan kinerja keselamatan bisnis. Ini konsisten dengan
strategi perusahaan-lebar berusaha untuk meningkatkan nilai pemegang saham,
menjamin martabat individu, dan memberikan layanan pelanggan. Untuk membantu
memenuhi tujuan strategis, spesialis berbasis rencana sumber daya manusia, pelatihan,
pengembangan organisasi, dan manajemen proyek membuat grup untuk mengarahkan
kegiatan pelatihan. Prioritas pertama dari kelompok ini adalah untuk mendirikan
pelatihan supervisor. Pada saat itu tidak ada pelatihan formal untuk pengawas
manufaktur. Oleh karena itu, kelompok bekerja pada pengembangan program seperti itu.
Wawancara dengan manajer sumber daya manusia dan pelatih menyarankan bahwa
penciptaan program pelatihan generik tidak akan efektif. Akibatnya, kelompok
mengembangkan sebuah survei yang diberikan kepada karyawan. Survei ini menanyakan
pertanyaan spesifik tentang kebutuhan keterampilan pengawas. Data yang dikumpulkan
dari survei menunjukkan bahwa kekurangan skill terbesar pengawas 'termasuk komunikasi
dua arah, keterampilan mendengarkan aktif, pengaturan ekspektasi kinerja, memberikan
umpan balik, penanganan konflik, dan manajemen waktu. Rancangan masing-masing
program pelatihan pengawas pabrik didasarkan pada kebutuhan tersebut, dengan
mempertimbangkan keunikan fasilitas dan
budayanya.
Contoh ini menggambarkan beberapa aspek dari penilaian kebutuhan. Pertama, pelatihan
dipandang sebagai hal penting untuk membantu perusahaan memenuhi tujuan strategi.
Akibatnya, sumber daya dan waktu yang dialokasikan untuk penilaian kebutuhan dan
pelatihan. Kedua, analisis orang terdiri dari survei keterampilan supervisor. Informasi ini
digunakan untuk mengidentifikasi kekurangan keterampilan secara keseluruhan di seluruh
tanaman. Ketiga, program pelatihan yang dikembangkan untuk memperbaiki kekurangan
keterampilan yang diidentifikasi melalui metode yang kongruen dengan lingkungan dan
budaya organisasi. Sebagai contoh, salah satu perencanaan dengan dilakukannya
workshop keterampilan tiga hari, konferensi satu hari, keterampilan kepemimpinan
triwulanan, dan diskusi kepemimpinan sekali - per - bulan informal.