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CAPACIDAD DE PROCESOS

Al planear los aspectos de calidad de la manufactura, es sumamente


importante asegurarse de antemano de que el proceso ser capaz de
mantener las tolerancias. En las dcadas recientes ha surgido el concepto de
capacidad del proceso o habilidad del proceso, que proporciona una prediccin
cuantitativa de qu tan adecuado es un proceso. La habilidad del proceso es la
variacin medida, inherente del producto que se obtiene en ese proceso.
Capacidad del proceso se refiere a la posibilidad de un Proceso para producir
productos o proporcionar servicios capaces de cumplir las especificacin es
establecidas por el cliente o el diseador. Como se vio en el captulo anterior, la
variacin afecta a un proceso y podra evitar que ste produzca productos o
servicios que satisfagan las especificaciones del cliente. Al reducir la
variabilidad de un proceso y crear calidad consistente se incrementa la
viabilidad de predecir el desempeo futuro del proceso.
El conocimiento de la capacidad del proceso permite saber si ste ser capaz
de cumplir las demandas futuras. La determinacin de la capacidad del proceso
ayuda a las industrias a cumplir las demandas de sus clientes. Los fabricantes
de productos y los proveedores de servicios que conocen la capacidad del
proceso pueden trasladar esta informacin a sus clientes.
Luego la pueden utilizar para apoyar decisiones relativas a especificaciones de
un producto o proceso, mtodos de produccin adecuados, equipo por utilizar y
compromisos de tiempo. Los ndices de capacidad de un proceso son
proporciones matemticas que cuantifican la capacidad de un proceso de
producir productos dentro de las especificaciones. Los ndices de capacidad
comparan la dispersin de los individuos creados por el proceso con los lmites
de especificacin establecidos por el cliente o el diseador.

OBJETIVOS
1. Predecir en que grado el proceso cumple especificaciones.
2. Apoyar a diseadores de producto o proceso en sus modificaciones.
3. Especificar requerimientos de desempeo para el equipo nuevo.
4. Seleccionar proveedores.
5. Reducir la variabilidad en el proceso de manufactura.
6. Planear la secuencia de produccin cuando hay un efecto interactivo de los
procesos en las tolerancias.

REQUISITOS PARA EFECTUAR UN ESTUDIO DE NDICES DE


CAPACIDAD
El principal requerimiento para iniciar con un estudio de aptitud del proceso
consiste en que ste se encuentre estadsticamente estable. Adems se
precisa que:

Las mediciones individuales del proceso se comporten siguiendo una


distribucin normal.

Las especificaciones de ingeniera representen con exactitud los


requerimientos de los clientes.

Cuando se han identificado desviaciones en el comportamiento estadstico de


las mediciones de alguna caracterstica de calidad, la evaluacin de la
capacidad del proceso inicia despus de que en las grficas de control las
causas especiales han sido identificadas, analizadas y corregidas, por ende,
las grficas actuales de control muestran un proceso dentro de control
estadstico.

Clculo de la capacidad del proceso


Antes de calcular la capacidad del proceso, el proceso debe estar en control
estadstico.
A. CONDICIONES Y FRMULAS PARA EL ESTUDIO DE CAPACIDAD DEL
PROCESO
Para realizar un estudio de capacidad es necesario que se cumplan los
siguientes supuestos:

El proceso se encuentre bajo control estadstico, es decir sin la influencia de


fuerzas externas o cambios repentinos. Si el proceso est fuera de control
la media y/o la desviacin estndar del proceso no son estables y, en
consecuencia, su variabilidad ser mayor que la natural y la capacidad
potencial estar infravalorada, en este caso no es conveniente hacer un
estudio de capacidad.

Se recolectan suficientes datos durante el estudio de habilidad para


minimizar el error de muestreo para los ndices de habilidad. Si los datos se
componen de menos de 100 valores, entonces deben calcularse los lmites
de confianza inferiores.

Los datos se recolectan durante un periodo suficientemente largo para


asegurar que las condiciones del proceso presentes durante el estudio sean
representativos de las condiciones actuales y futuras. En el caso de la
industria automotriz se especifican 300 partes mnimo.

El parmetro analizado en el estudio sigue una distribucin de probabilidad


normal, de otra manera, los porcentajes de los productos asociados con los
ndices de capacidad son incorrectos y solo se podrn determinar los
ndices de desempeo del proceso, que no toma en cuenta si el proceso
est en control o no.

Tambin es importante al realizar un estudio de capacidad, asegurarnos que la


variacin en el sistema de medicin no sea mayor al 10%.
Para calcular la habilidad o capacidad potencial, primero se determina la
desviacin estndar estimada de la poblacin como sigue:

ST

Cp

R
d2

LSE LIE
6 ST

Donde:
Cp

= capacidad potencial

LSE = lmite superior de especificaciones


LIE = lmite inferior de especificaciones

ST
= desviacin estndar a corto plazo
El ndice Cp debe

ser

1.33

para tener el potencial de cumplir con especificaciones (LIE, LSE)

Los valores Z se determinan como sigue:

ZI

LIE X
ST

ZS

LSE X
ST

Para calcular la ha
bilidad o capacidad real utilizamos la siguiente frmula:
C pk

menor Z I , Z S
3

Para que el proceso cumpla con las especificaciones el Cpk= debe de ser

1.33

B. CAPACIDAD A PARTIR DE HISTOGRAMAS


Procedimiento:
1. Seleccionar un proceso especfico para realizar el estudio
2. Seleccionar las condiciones de operacin del proceso
3. Seleccionar un operador entrenado
4. El sistema de medicin debe tener habilidad (error R&R < 10%)
5. Cuidadosamente recolectar la informacin
6. Construir un histograma de frecuencia con los datos
7. Calcular la media y desviacin estndar del proceso
8. Calcular la capacidad del proceso.

Ejemplo 1: Tenemos la siguiente serie de datos:

265

205

263

307

220

268

260

234

299

197

286

274

243

231

267

281

265

214

346

317

242

258

276

300

208

187

264

280

242

260

321

228

250

299

258

267

265

254

281

294

223

260

308

235

283

200

235

246

328

296

276

264

269

235

221

176

248

263

231

334

280

265

272

265

262

271

245

301

280

274

253

287

261

248

260

274

337

250

278

254

274

278

250

265

270

298

257

210

280

269

215

318

271

293

277

290

283

258

275

Agrupando los datos por intervalos de clase obtenemos los datos mostrados en
la siguiente tabla:
Intervalo
de clase

Marca de
clase

Frecuencia

Frecuencia
relativa

Frecuencia
acumulada

190-209

199.5

0.06

0.06

210-229

219.5

0.07

0.13

230-249

239.5

13

0.13

0.26

250-269

259.5

32

0.32

0.58

270-289

279.5

24

0.24

0.82

290-309

299.5

11

0.11

0.93

310-329

319.5

0.04

0.97

330-349

339.5

0.03

El histograma es el siguiente:
Histogram of Datos
40

Frequency

30

20

10

160

190

210

230

260
Datos

290

310

330

360

Observamos que el histograma tiene forma normal.


Calculando la media y la desviacin estndar tenemos:
Descriptive Statistics: Datos
Variable N N*
Datos

Mean SE Mean StDev Minimum

99 0 264.19

Q1 Median

3.23 32.15 176.00 248.00 265.00 280.00

X 264.19
S = 32.15

La variabilidad del proceso se encuentra en 6 s = 192.90


Si las especificaciones fueran LIE = 200 y LSE = 330

Q3

LSE LIE

Cp

Zi

Zs

6S

330 264.19
32.15

200 264.19

C pk

32.15

menor Z I , Z S
3

330 200
192.90

.674
< 1.33, el proceso no es hbil.

2.046

1.996

2
0.66
3

Cpk = menor 1.33, por lo tanto el proceso no cumple especificaciones.

CONTROL ESTADSTICO DE LA CALIDAD: CICLO PDCA

El concepto de Control de Calidad ha evolucionado conforme la sociedad se ha


ido transformando.
En sus etapas ms rudimentarias el Control de Calidad estaba fundamentado
en la seleccin entre lo til para el ser humano y lo que no lo era, hasta llegar a
convertirse en la actualidad, en un concepto moderno y proactivo, que apoya
de manera directa a la evolucin de los procesos y por aadidura a la
prosperidad de la sociedad.

CICLO PDCA:
ORIGEN:
El ciclo PDCA de mejora continua (tambin conocido como ciclo de Deming)
es una metodologa para la mejora que fue intensamente promovida por este
autor, si bien fue Walter A. Shewhart (1939) el primero que habl del concepto
de ciclo de mejora. Edward Deming dio a conocer el trmino ciclo Shewhart
para referirse al PDCA, aunque en Japn comenzaron a denominarlo como
Ciclo de Deming.

Posteriormente Deming lo denomin PDSA aludiendo a que la S se refera al


estudio ya que era ms completa la labor a realizar.
Edward Deming naci en Sioux, Iowa, el 14 de octubre de 1900, teniendo una
infancia muy difcil debido a la situacin por la cual estaba atravesando su
familia. Al poco tiempo de que la familia se trasladara a la ciudad de Powell,
Wyoming, comenz a trabajar en un hotel local y a la edad de 17 aos, gracias
a los ahorros conseguidos durante sus nueve aos de trabajo anteriores, se fue
a la Universidad de Wyoming donde consigue la licenciatura de fsica en 1921.
Poco despus, consigue el doctorado en Ciencias Fsicas y Matemticas en la
Universidad de Yale en 1927.
Trabaj en Western Electric junto a Walter Shewhart, donde inicia sus pasos
hacia el control de la calidad. Sin embargo, la situacin que estaba viviendo su
pas con la llegada de la Segunda Guerra Mundial y las nuevas necesidades
del mercado hicieron que la carrera de Deming sobre el control estadstico de
la calidad no tuviera mucho futuro en Estados Unidos.
Ningn individuo ha tenido ms influencia en la administracin de la calidad
que el doctor W. Edwards Deming (1900-1993). Deming recibi un doctorado
en fsica y tuvo una formacin importante en estadstica, de modo que gran
parte de su filosofa tiene sus races en estas ciencias. Trabajo en Western
Electric en los inicios del control de calidad estadstico en las dcadas de 1920
y 1930. Deming reconoci la importancia de considerar los procesos
administrativos estadsticamente. Durante la segunda guerra mundial, imparti
cursos de control de calidad como parte del esfuerzo de defensa de Estados
Unidos, pero se dio cuenta de que ensear estadstica solo a los ingenieros y
trabajadores de las fbricas nunca solucionara los problemas fundamentales
de la calidad que era necesario resolver en la manufactura. A pesar de
numerosos esfuerzos, se ignoraron sus intentos por transmitir el mensaje de la
calidad a los altos directivos de alto nivel en Estados Unidos. Poco despus de
la segunda guerra mundial, Deming recibi una invitacin por parte de Japn
para que ayudara al pas a realizar un censo. Los japoneses haban escuchado
sobre sus teoras y la utilidad de las mismas para las empresas
estadounidenses durante la guerra.
Como consecuencia, pronto empez a ensearles control de calidad
estadstico. Sin embargo, su filosofa trascendi la estadstica. Deming hablaba
sobre la importancia del liderazgo de la alta direccin, las asociaciones entre
clientes y proveedores y la mejora continua en los procesos de manufactura y
desarrollo de productos. Los directivos japoneses adoptaron estas ideas, el
resto, como dicen, es historia. La influencia de Deming en la industria japonesa
fue tan importante que la Unin de Cientficos e Ingenieros Japoneses
estableci el premio Deming Application Prize en 1951, para reconocer a las
empresas que mostraban un alto nivel de logro en las prcticas de calidad.

Deming tambin recibi del emperador el ms alto honor en Japn, la Orden


Real de Tesoro Sagrado. El ex presidente de NEC Electrnica dijo en una
ocasin: No pasa un da sin que piense en lo que el doctor Deming significo
para nosotros. Aunque Deming viva en Washington, D.C. era prcticamente
desconocido en Estados Unidos hasta 1980, cuando la NBC transmiti un
programa llamado Si Japn pudo... Por qu nosotros no? El documental
destac las contribuciones de Deming en Japn y su trabajo ms reciente con
Nashua Corporation. Poco despus, su nombre se mencionaba con frecuencia
entre los ejecutivos corporativos estadounidenses. Empresas como Ford, GM Y
Procter & Gamble lo invitaron a trabajar con ellas para mejorar la calidad. Para
su sorpresa, Deming no diseo un programa de mejora de la calidad para
ellas; su meta era cambiar sus perspectivas en la administracin, a menudo, en
forma radical. Deming trabajo con pasin hasta su muerte en Diciembre de
1993, a la edad de 93 aos, sabiendo que tena poco tiempo para lograr que su
pas natal fuera diferente. Cuando se le pregunto cmo le gustara que lo
recordaran, Deming contesto. Es probable que ni siquiera me recuerden.
Luego, despus de una larga pausa, agrego: Bueno, quizscomo a una
persona que paso su vida tratando de evitar que Estados Unidos cometiera un
suicidio.

DEFINICION:
Es un instrumento fundamental para la administracin de los procesos, en el
mantenimiento y mejoramiento continuo de su desempeo y por consecuencia
de los resultados del rea o de la empresa. El mantenimiento y el mejoramiento
al estado actual de cualquier producto, servicio, proceso, actividad, etc., se
representa por medio de un ciclo, que tiene corno sustento el mtodo cientfico.
La comprensin de sus distintas manifestaciones y su empleo permanente en
Ia administracin de Ias organizaciones es muy importante, porque su
aplicacin sistemtica conlleva al mejoramiento continuo de Ia calidad de los
productos y servicios, as como, de Ia competitividad de Ias empresas.
Se constituye como el concepto central de la Administracin por Calidad Total
(ACT) y el eje sobre el que giran todas sus metodologas y prcticas y, aunque
inicialmente se aplic en el desarrollo de nuevos productos, en la actualidad es
aplicable en cualquier entorno, para el control de los procesos tanto en la
empresa, como en la vida personal.

ETAPAS:

QU OCURRE DURANTE LA FASE PLANIFICAR?


Muchos solucionadores de problemas sienten tanta ansiedad por hacer algo,
que se ven tentados a reducir el tiempo necesario para la planificacin y
preponen soluciones de inmediato. Las mejores soluciones resuelven
realmente el problema y slo se encuentran despus de identificar la causa raz
del mismo.
En la resolucin de problemas, el ciclo PDSA pone un gran nfasis en
determinar las condiciones actuales y en planificar cmo abordar un problema.
En la fase de planificacin, los investigadores del problema revisan los
procesos, productos o servicios involucrados para determinar cmo se
desempean en la actualidad. Esto da al equipo un punto de comparacin
contra el cual medir el xito de sus mejoras. La planificacin es la parte del

ciclo PDSA que ms tiempo toma, aunque tambin es la ms importante. En


las siguientes secciones se describen los pasos de la fase de planificacin.

Aceptar que existe un problema

La informacin referente al(a los) problema(s) puede provenir de diferentes


fuentes, incluyendo, pero no limitndose a, los departamentos de manufactura,
ensamble, embarque o diseo de productos, o de empleados o clientes. Para
remarcar la importancia de solucionar problemas, la administracin debe
participar en la aceptacin e identificacin de problemas.
Durante la etapa de aceptacin de problemas, stos se describen en trminos
muy generales.
En este punto del proceso de resolucin de problemas, la administracin ha
aceptado o identificado que existe un problema, peto an no se han definido
claramente los aspectos especficos del problema.

Formar equipos de mejora de la calidad

Una vez que se acepta la existencia de un problema y antes de enfrentar ste,


se debe crear un equipo interdisciplinario de resolucin de problemas o de
mejora de la calidad. A este equipo se le debe en comendar la tarea de
investigar, analizar y buscar una solucin al problema en un plazo determinado.
El equipo de resolucin de problemas debe formarse con gente que tenga
conocimiento del proceso o problema bajo estudio. La administracin asigna a
los equipos de proyecto un proceso, rea o problema especfico. Por lo
general, este equipo se conforma con aquellos ms cercanos al problema as
como con algunos gerentes de nivel medio con facultades para realizar
cambios.

Definir el problema

Una vez formado, el equipo de mejora de la calidad se dedica a definir con


claridad el problema y su alcance. Existen diversas tcnicas que pueden
ayudar al equipo a determinar la verdadera naturaleza de su problema. La ms
bsica de stas es la hoja de verificacin.

Hoja de verificacin
Una hoja de verificacin es un recurso para registrar datos y en esencia se
trata de una lista de categoras. Conforme ocurren eventos de estas categoras,
se coloca una marca en la categora correspondiente de la hoja de verificacin.
Dada una lista de elementos o eventos, el usuario de la hoja de verificacin
marca la cantidad de ocasiones que ocurre un evento o elemento especfico.
Una hoja de verificacin tiene muchas aplicaciones y el usuario puede
adaptarla a cualquier situacin particular. Las hojas de verificacin se utilizan
con frecuencia en conjunto con otras tcnicas de aseguramiento de la calidad.
Tenga cuidado de no confundir una hoja de verificacin con una lista de
verificacin. Esta ltima enumera todos los pasos o acciones importantes que
deben realizarse, o las cosas que son necesario recordar.

Desarrollar mediciones del desempeo

Las mediciones del desempeo permiten a los solucionadores de problemas


contestar la pregunta:
Cmo sabremos si se realizaron los cambios correctos?. Las mediciones
pueden ser de naturaleza financiera, orientada al cliente o relativa al
funcionamiento interno de la organizacin.
Entre los ejemplos de mediciones financieras estn los costos, el rendimiento
de la inversin, el valor agregado y la utilizacin de activos. Por lo general, las
mediciones financieras se enfocan en determinar si los cambios hechos
mejorarn el desempeo financiero de una organizacin.

Las empresas usan mediciones orientadas al cliente para determinar si sus


planificaciones y estrategias mantienen satisfechos a sus clientes existentes,
atraen nuevos clientes y animan a sus clientes a regresar. Estas mediciones
podran incluir tiempos de respuesta, tiempos de entrega, funcionalidad de un
producto o servicio, precio, calidad u otros factores intangibles. Las mediciones
relativas al funcionamiento interno de una organizacin se enfocan en los
procesos de negocios crticos para lograr la satisfaccin del cliente. Estas
mediciones se enfocan en la mejora de procesos y la productividad; las
capacidades de los empleados y los sistemas de informacin, y en la
satisfaccin, retencin y productividad de los empleados. U na vez
establecidas, las mediciones se deben aprovechar para desarrollar escenarios
costo-beneficio que ayuden a convencer a la administracinde la empresa
sobre la factibilidad de las sugerencias de mejora.

Analizar el problema/proceso

Una vez que se ha definido el problema, ste y sus procesos se investigan para
identificar las restricciones potenciales y determinar las fuentes de dificultades.
Los investigadores tratan de entender el problema de una manera ms
profunda. La informacin recopilada en esta etapa ayudar a determinar
posibles soluciones. El anlisis debe ser exhaustivo para poner al descubierto
todas las complejidades implcitas u ocultas en el problema. Para entender un
proceso involucrado, los solucionadores de problemas utilizan con frecuencia
diagramas de flujo.

Determinar posibles causas

La determinacin de las posibles causas de un problema requiere de que el


problema se defina claramente. Un diagrama de flujo da a los solucionadores
de problemas una mayor comprensin de los procesos involucrados. A hora la
definicin del problema se puede combinar con el conocimiento del proceso
para aislar posibles causas del problema. La lluvia de ideas es una excelente
tcnica para empezar a determinar las causas.

Lluvia de ideas
El propsito de la lluvia de ideas es que un grupo de personas genere una lista
de problemas, oportunidades o ideas. Todos los presentes en la sesin deben
participar. El lder del grupo debe asegurarse de que todos reciban una
oportunidad para externar sus comentarios y aportar ideas. La clave de la lluvia
de ideas es que durante la sesin no deben permitirse el debate, la crtica, la
negatividad, ni la evaluacin de las ideas, problemas u oportunidades. Es una
sesin enteramente dedicada a la generacin de ideas.
La duracin de la lluvia de ideas es variable; las sesiones pueden ir de los 10 a
los 45 minutos.
Algunos lderes de equipo establecen deliberadamente sesiones cortas para
limitar las oportunidades de empezar la resolucin del problema. Una sesin
finaliza cuando se agotan las ideas. El resultado de la sesin ser una lista de
ideas, problemas u oportunidades que se deben enfrentar.
Despus de que se anotan, las ideas se ordenan y clasifican por categora,
importancia, prioridad, beneficio, costo, impacto, tiempo u otras
consideraciones.
Ejemplo:

DIAGRAMAS DE CAUSA Y EFECTO


Otro excelente mtodo para determinar causas raz es el diagrama de causa y
efecto. El diagrama de causa y efecto tambin se conoce como diagrama de
Ishikawa por Kaoru Ishikawa, quien lo desarroll, y como diagrama de pescado
porque el diagrama terminado se parece al esqueleto de un pez. Un diagrama
de este tipo puede ayudar a identificar causas de no conformidad o productos o
servicios defectuosos. Los diagramas de causa y efecto se pueden utilizar junto
con diagramas de flujo y diagramas de Pareto para identificar la(s) causa(s) de
un problema.
Este diagrama es til en una sesin de lluvia de ideas porque permite organizar
las ideas que surgen. Los solucionadores de problemas sacan provecho de
este diagrama pues les permite dividir un problema grande en partes ms
manejables. Tambin sirve como representacin visual para comprender los
problemas y sus causas. El problema o efecto se identifica claramente en la
parte derecha del diagrama, y las posibles causas del mismo se organizan en
el lado izquierdo. El diagrama de causa y efecto tambin permite al lder de la
sesin organizar lgicamente las posibles causas del problema y enfocarse en
un rea al mismo tiempo. El diagrama no slo permite la representacin de las
causas del problema, tambin muestra las sub categoras relacionadas con
estas causas.

QU HACER DURANTE LA FASE HACER?

Seleccionar e implementar la solucin

Hemos estado aplicando tcnicas de resolucin de problemas para encontrar la


causa raz de un problema. Una vez que se identifica la causa, es el momento
de proponer posibles soluciones. Esto inicia la seccin Hacer del ciclo PDSA, la
parte del ciclo que atrae la atencin de todo mundo.
Tan fuerte es el deseo de hacer algo que muchos solucionadores de problemas
se ven tentados a reducir a prcticamente nada la cantidad de tiempo
destinada a planificar. Se debe evitar la tentacin de proponer soluciones de
inmediato. Las mejores soluciones son aquellas que resuelvan el problema
real. stas slo se encuentran despus de identificar la causa raz del
problema.
La parte ms significativa del esfuerzo de resolucin de problemas se debe
concentrar en la fase planificar.

Es importante reconocer que la aplicacin de estas tcnicas no significa que


debe ignorarse el problema inmediato. Se deben emprender acciones
inmediatas para rectificar cualquier situacin que no satisfaga las necesidades,
requerimientos y expectativas razonables del cliente. Sin embargo, estos
remedios rpidos son slo eso: un arreglo rpido de un problema para el corto
plazo; estos remedios simplemente dan tiempo para encontrar una solucin
para el largo plazo. Un remedio rpido nunca se debe considerar como el fin de
un problema. Los problemas slo se puedan dar por resueltos cuando no se
vuelven a presentar.
La seleccin e implementacin de la solucin requiere que el equipo del
proyecto e lija la mejor solucin para el problema que se analiza. La solucin se
debe evaluar contra cuatro criterios generales:
1. La solucin se debe elegir con base en su potencial para evitar una
recurrencia del problema. Un remedio rpido o a corto plazo para un problema
slo significa que se desperdiciar tiempo en resolver este problema cuando se
vuelva a presentar en el futuro.
2. La solucin debe abordar la causa raz del problema. Un remedio rpido o a
corto plazo que se enfoque en corregir los sntomas de un problema
desperdiciar tiempo porque el problema se presentar nuevamente en el
futuro.
3. La solucin debe ser rentable. La solucin ms cara no necesariamente es la
mejor para los intereses de la compaa. Las soluciones podran requerir
determinar los planes futuros de la compaa para un proceso o producto en
particular. Cambios mayores al proceso, sistema o equipo tal vez no sean una
solucin adecuada para un proceso o producto que se descontinuar en un
futuro cercano. Ser necesario investigar los avances tecnolgicos para
determinar si representan las soluciones ms rentables.
4. La solucin debe tener la capacidad de implementarse en un tiempo
razonable. Es necesaria una solucin oportuna para el problema con e l fin de
evitar a la compaa la carga de monitorear el problema actual y sus remedios
rpidos asociados.
Con frecuencia, los integrantes del equipo de resolucin de problemas
implementan la solucin.
Para garantizar el xito de la implementacin de la solucin es de vital
importancia asignar deberes a individuos especficos y hacerlos responsables
de llevar a cabo la tarea. Saber quin va a hacer qu y cundo, ayudar a
garantizar que e l proyecto ir por buen camino.

QU OCURRE DURANTE LA FASE ESTUDIAR?

Evaluar la solucin-el seguimiento

Despus de implementadas y de haberles dado tiempo para funcionar, las


acciones emprendidas para resolver el problema se revisan con el fin de saber
si real mente se ha resuelto el problema.
Durante esta fase estudiamos los resultados y preguntamos: Est
funcionando la solucin que elegimos? Qu aprendimos? Para determinar si
la solucin ha funcionado, se deben aplicar las mediciones del desempeo
creadas en el paso 4. Los datos recopilados durante la fase de anlisis del
proyecto deben compararse con datos actuales tomados del proceso. Se
deben utilizar grficas de control, histogramas y diagramas de ejecucin para
supervisar el proceso, tanto antes como despus. Si se utilizaron estos
recursos durante el anlisis inicial del problema, se puede hacer una
comparacin directa para determinar qu tan bien se est ejecutando la
solucin. Si la solucin no est corrigiendo el problema, entonces se debe
volver a empezar el ciclo PDSA para determinar una mejor solucin.

QU OCURRE DURANTE LA FASE ACTUAR?

Asegurar la permanencia

La ltima etapa, Actuar, implica tomar la decisin de adoptar e l cambio,


abandonarlo o repetir el ciclo de resolucin de problemas. Si se adopta el
cambio, entonces se deben realizar esfuerzos para asegurar que los nuevos
mtodos se han establecido de tal manera que se pueda mantener el nuevo
nivel de desempeo de la calidad. Ahora que una investigacin de seguimiento
ha puesto de manifiesto que e l problema se h a solucionado, es importante
que contine el desempeo mejorado.
En la figura 10.1 se puede apreciar que asegurar permanencia es parte de la
etapa actuar. Esta etapa del proceso de mejora de la calidad tiene como
propsito asegurar que los nuevos controles y procedimientos se mantengan
vigentes. Es fcil creer que e l mtodo nuevo y mejorado debe utilizarse sin
fallas; sin embargo, en cualquier situacin en que tiene lugar un cambio, existe
la tendencia de regresar a los viejos mtodos, controles y procedimientos
cuando se incrementa el estrs. Es un poco lo que ocurre al manejar un
automvil automtico despus de haber conducido uno estndar durante varios
aos. Bajo condiciones normales de manejo, los conductores no utilizarn sus
piernas izquierdas para accionar un pedal de embrague que no existe en un
automvil automtico. Pero si esos mismos conductores se encuentran en una
situacin de emergencia, es muy probable que intentarn accionar un pedal de
embrague inexistente al mismo tiempo que frenen. Bajo estrs, la gente tiene la
tendencia a regresar a sus prcticas originales.
Para evitar que la gente caiga en las viejas rutinas y mtodos, debe haber
controles para recordarle el nuevo mtodo. La capacitacin extensiva y una
breve capacitacin de seguimiento son muy tiles para arraigar el nuevo
mtodo. Se deben establecer los mtodos e implantar revisiones de
seguimiento para evitar recurrencias de un problema al caer en las viejas
rutinas y mtodos.

Mantener la mejora continua

Es fcil identificar los proyectos de mejora. Una revisin de operaciones pondr


al descubierto muchas oportunidades de mejora. Cualquier fuente de
desperdicio, como las reclamaciones de garanta, horas extra, recortes,
repeticin de procesos, retrasos de la produccin o reas que necesiten ms
capacidad, son proyectos potenciales. Incluso las mejoras pequeas pueden
dar como resultado un impacto significativo en las utilidades de la organizacin.

BIBLIOGRAFIA

http://www.aec.es/c/document_library/get_file?
p_l_id=32315&folderId=195586&name=DLFE-7137.pdf
https://jesusgarciaj.com/2010/01/28/ciclo-pdca/
https://es.wikipedia.org/wiki/Capacidad_del_proceso
http://es.slideshare.net/Mercedesgodoy/anlisis-de-la-capacidad-de-unproceso
http://web.cortland.edu/matresearch/ControlProcesos.pdf
http://www.pdcahome.com/5202/ciclo-pdca/

LIBRO: ADMINISTRACION DE LA CALIDAD (DONNA C. S. SUMMER)

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