Deas
tasusaher tea aed
El poder es un tema tan central en las ciencias sociales como
pueda serlo el de la energia para la fsica 0 el de a escasez
Para la economia. Todos estamos continuamente inmersos en
relaciones de poder que van desde lo interpersonal hasta
las relaciones jerdrquicas de todo tipo. Al mismo tiempo, el
ejercicio del poder adopta muchas formas que afectan a.
la manipulacién, el engano, la generacin de creencias, e!
liderazgo, la agresién, el chantaje emocional, la persuasion,
1 miedo, la amenaza, la actividad politica, etc. ¥ todo esto nos
obliga a comprender mejor el fendmeno,
Ellibro, en un lenguaje claro y preciso, aborda en
profundidad una reflexion orientada desde el conocimiento
actual de los mecanismos de poder y hacia cémo utilizar
de forma practica lo que hoy se sabe del tema, Se fundamenta
sobre tres oes: en qué consiste el poder, cuales son los
conflctos que genera y qué hacer en la situacién concreta,
Es un bro que nos ayuda a comprender y nos invita a actuar,
muchas veces de forma distinta a como lo hacemos
habitualmente desde el conocimiento parcial de'las relaciones
cde poder. Sin duda, saber es poder.
Josep Redorta, abogado con larga trayectoria profesional,
es doctor en Psicologia Social, Especialista en el novisimo
campo de la Resolucion Altemativa de Conflctos, es también
conferenciante, formador y autor de diversas publicaciones,
entre las que se cuentan Cmo analizar los conflictos,iqualment
editada por Paidés,
SOLOMINOO SNS A N3GOd 13 WLNOGaY dasor
RESOLUCION DE CONFLICTOS
JOSEP REDORTA
EL PODER
Y SUS
CONFLICTOS
o éQuién puede mas?
Ber Ps
+ Phra Josep Redorta
‘Chinon tal publica
3.8 Deo: amin pi
i Shun Gmemnemee tT El poder y
Pepe geared
3
eee eer sus conflictos
I
{Ga - Cie epee comecenente
2 EDs Bipot ete
Pre pong onsiprtand raeh 0 {Quién puede mas?
15. E, De Bono - Simplicidad
$e Pee |b pt ele prea
17, W. Bens Nanas ees
1h Tiny Vig a ae
BM Lapdben lide mec
20. L. Lively - ;Figalo abora!
2: Dc Bros See pecs pts oe
BE De Bon Mal des ompreca
B. J.0. Whine 9. Pucker Le leabe de Shspeare
24. LRahmond El wb come pies epee
3S Ni Lew Ente ceed
2, J Mat Ren y Gl ¢Por gt lu aa lo retones?
27. Ally) Kosai -T eee
28, N.Slbctinny Faby nl nero
2B Heke Slaps mes
30. Rj. Laie yD. A Shop Elida
3D Benge El poco Po hr eee
32. M Brey A\A Bett gre delet endo
55, RG ue fe que gee
34. DA Dinncetoy RB Swept = CALMA.com
3: N Rien Nolo
3e. Mindy Ae
37 SA Cube). Ulmca/No mateo ee!
38, Blk Le repanert
39, M, Clarkson - Miedo inteligente
10. Wart mee dec or aco
Aly ese loge oped
42° Necany We Dry Cuchi oer
4 Nay iby Sto ct
1S Jitesoe Bl podery na cic
w Palos
46, A. Patakor- En sce del sentido
47, M. Peante - Grflogle
ie boast
¥ taboq IH
2odilinos ame
Cubic de Diego Feo
(© 2005 de toda las cicioncs en castellano,
Ediciones Pais Inia, S.A.
2 Hope, SL.
Iimpreoen Hop,
Impreso en Espa - Prine in Spin
A todos aquellos que han luchado,
chan y lucharin,
or le transformacién del mundo,
Com el deseo de que el camino les sea mis lige,
A mis bios Mare y Sergi Sumario
‘Agradecimiemtos «4.0.2.0.
Prélogo, Pascual Ortwio Maitox
Introduecién
PRIMERA PARTE
EL PODER, ESE TABU,
1. Comprendiendo el poder i.....ccsssesesee ieee
2
3.
1.1. Nuestra forma de conseguir las cosas .
12, Pero gquéesel poder? .
13. Caracteristicas del poder
14. Fuentes de poder ..
15. Las bases del poder
Elpodery su estructura
2, Las clases de poder 3 sc+s0e04
22. Elfuncionamiento del poder
23. Eldominador
24. Influencia ...
25. Principales efectos del poder:
2.6, Creencias, mitos, palabras yconocimic
EL poder y las relaciones interpersonales
D.. Lae rit dele
3.2. La fuerea braca
333. Elengaio .
3.4. La manipul
3.5. La persuasion
3.6, La negociaciin .-
oder, grupos y organizaciones
4.1. Elliderazgo +.
0
19
B 42
PODER aus conUcToS
42. Fuentes de poder en la organizaci6n
43. El poder y lo macrosocial
44, Poder ¢ identidad
‘SEGUNDA PARTE
LOS CONFLICTOS DE PODER
3. Entendiendo los motives ..
5.1. Nuestra condueta y sus motivos
5.2, Cémo funcionan los motives
5.3. Motivacén al poder yal logro
5.4, Frenos a la motivacién
6, Poder y conflict
6.1. El poder como fuente de conflicts
62. La forma del conficto de poder «....
63. El conflicto en las relacionesinterpersonales
cn desequilibrio ..
A at pilates sects ode bd
65. Desalfo y afrenta......2.++
6.6. Favores debidos y cobrados
7. Miedos, amenazas e incertidumbres,
7.1, Acercindonos al concepto de emocién.
72. Percepeién de amensza
73. El miedo .......
74, Riesgo eincerdumbre
8, Agresividad y coercién
8.1, Agresién y conflicto
82, Agresvidad en el mundo animal
8.3. Agresividad en humanos: una explicaciin
ee
de la agresividad okays
‘TeRceRa PARTE
QUE HACER?
9. Qué hacer ante un conflicto de poder
4
9
107
3
15
421
124
126
129
Bo
13
BS
37
Be
145
1
151
155
137
159
165
165
169
12
181
187
9.1. Por dénde empezar .....-
9.2. Otros aspectos importantes
93. Grandes estrategias de itervencién .
94, Estrategias especificas de intervencién
9.5. Tratando con el dominador .
foun obaieggt Aili ceittics de poder grapes:
eintergrupales -
10. Los problemas grupales
10.2, Las estategias fundamentals
103, Los conflitos intergrupales
11. Elpoder personal...
ILL, Las bases del poder personal
11.2, Entre la violencia y la no violencia
113. El poder de las ideas ordenadas
11.4. Los limites del poder «....
115. Laesencia dl poder esa libertad
Bibliografia
Addendum
187
193
17
200
204
209
209
24
216
25
25
230
22
Bs
28
2a
249 indice de graticos
1. Continuo de la influencia social... 30
2. Poder: conceptos aproximados ocealge 81
3. Interaccién einfluencia .... es -39
4 Bases del poder 40
5. Grandes clases de poder AvteldyobagiT
6. Clases de relacionesinterpersonales 52
7. Valores y conceptosafines «. 8
8. El equilibro en las relaciones interpersonal 2
9. Etapas en el proceso persusi 9
10, Proceso de persasin fcwervg bd 20
11, Mecanismos de persuasion a1
12, Resultados posibles de confronacién mere A
13. Analisis de proceso de interaccién 3
14, Componentes del sistema social... 5
15, Problemas defuncionamiento en elsistema socal. 95
16. Dialéctica personal bisica .. gv aaa
17, Sistemas motivacionales .....cccccccsseseeeee 122
18. Motivos ... deh hen e841
19. Causas biscas de conficto beable Ae pathcO
20. La forma del conflicto .« BS
21. Dinimica del conflicto a Bs
22. Conflicto de poder y uso de recursos... ss. 136
23. Juegos bisicos de poder .....2.0.2.000 Bo
24, Punto de madurez del conflict ......csceseeees M42
25. Honrary afrentar e 14
26. Anilss de la interdependencia 148
27. Las emociones 155
28, Secuencia de desarollo de la emocin 158
29, El proceso estresante ......-+ st 160 30,
31
32.
33.
34,
35.
36.
37,
38.
39,
40.
a1.
2.
EL Pooen v sus conrucros
‘Copa de Rubin 160
Principles orientacionescienificas en el estudio de
Inagresivided ipaneaiets 13
Aproximacién psicoanalitca a la guerra como
agresién i fonab 176
Acciones coercitivas ive oh onlbas
Decisines y grados de libertad ...00-ccc-cs0. 19H
Estrategias bisicas ante el conflcto «+» 191
a ee a
Evaluacién de etrategiss
Tipologia de Spranger ....
Dimensiones del expacio del comportamiento
interpersonal erase aioe 200
‘Conflcto versus influcnciagrupal oll 2
Norma grupal y cohesion +. 23
El poder personal 24
Agradecimientos
Mi primer agradecimiento ha de ser para mi editora Carme
Castells Ella crey6 desde el primer momento que este libro de-
ja ser escrito. Luego, sus conscos yorientaciones me ayuda
ron aver claro el camino a seguir. Junto a ella, Claudia Casano-
va, también en la editorial, siguié el erabajo de edicion.
‘Debo citar también en Ediciones Pads Ibérica a Enric Folch
y a Jordi Nadal; ambos estin en los mandos de esta nave, que
conducen con seguridad y habilidad en un mar turbulento. Sus
intuiciones me dan gran confianza,
Una vez mis tengo que compartir con mi esposa, Anna Sol
devila el placer de esta aventura. No s6lo es el tiempo que no le
hie dedicado es ademas su inestimable ayuda en los recursos in-
formiticos, su buen critrio y el simple placer de ayudarme, Este
libro es también un poco suyo: es mi primera lectora y critica,
Lugo, debo agradecer la disponibilidad y eficacia de [vin
Boix, de «IBOIX ESTUDI>, quien se hizo cargo de las iustra-
ciones. Estoy convencido de su gran capacidad para interpretar
mis ideas y expresarlas por medio del dibujo.
‘Ademas de las personas citadas, me han sido de particular
ayuda las opiniones sinceras de aquellos que leyeron el manus-
crito y me hicieron interesantes sugerencias. Sin guardar nin-
_in orden, porque todos me ayudaron a pensar mejor el texto
definitivo, expreso mi personal reconocimiento a Imma Arma-
dans, Antonio Gimeno, Joan Navarro, Meritxell Obiols y Ana
Muntada
‘También a mis alumnos de tantos y tan diferentes lugares en.
Jos que, lo largo de estos tres iltimos afos, he impartido tall
es de formacin en los que he ido despranando este tema. Sus
comentarios me han ayudado a pensar que el tema del poder y 18 1 PooeR vsus connucros
sus conflictos debia ser ampliad, definido, perfilado,sintetiza-
doy finalmente publicado, Espero seguir en contacto tanto con,
ellos como con aquellas personas alas que sin duda conoceré
sracias a su interés por esta materia.
Y expreso ya mi agradecimiento a mis futuros lectores. Es-
toy seguro de que sabrin apreciar el esfuerz0 realizado para po-
der explcar adecuadamente conceptos muchas veces muy com-
plejos, mas alli de ls lagunas que pueda tener a obra. En todo
caso, sus sugerencias sera siempre bienvenidas para fururas
ediciones.
Prélogo
He de confesar que cuando recibiel honor de prologar este se-
sgundo libro de Josep Redora, el impacto del titulo me produ-
jo una sensacion extraa. Para una persona como yo, «defor
‘mada» en el positvismo juridico, en la pricticaforense y en el
lia a dia del quchacer de nuestros tribunales, que parece mas
tun trabajo de sastreria (tomar pruebas, adoptar medidas) que
de reflexion erica sobre la Justicia como funcidn abstracta, el
desconcierto ante el enunciado de la obra es intenso, incluso
antipético en una primera impresin, como también lo es el
‘tema que se aborda y, a buen seguro, escasamente comercial
desde el punto de vista del reclamo publicitario, puesto que el
concepto mismo de «poder» nes sobrecoge de forma instintiva
yel propésito de reflexiona sobre esta cuestén n0s parece in
twitivamente un primer desacato contr lo inefable, contra lo
prohibido, contra aquelo que es mejor que siga en la nebulosa
de lo desconocido, de lo metafsico, en todo caso.
Después pensé, como me imagino que le sucederal lector,
‘que ser un trabajo de academia infranqueable, pretencioso,
‘erudito, aburrido para quien vive en esta sociedad tan suma
_mente pragmatica, tan urgente, tan de «crecimiento personal
sostenible» en base a, lo méximo, alg libro de autoayuda que
‘os traduzca filosofias orientales con aromas de sindalos y san-
dalias de monje.
Mas silo empezar a leet, me ocurri6 como en la cancién de
Georges Brassens: «Basta con que te atrevas a cruzar el puente.
‘A partir de alli comienza cl camino con mil aventurasy. Efect
‘vamente, desde el primer epigrafe, «Comprendiendo el poder»,
te das cuenta de que ests ante un trabajo importante, ance una
reflexién hicida de quien, sin respeto alguno por la metafisica académica, diseeciona de forma asequible a lector medio el e
‘némeno del poder, de sus manifestaciones, de su estructura, de
sus fuentes, su transformacién y sus conflictos. La informacién.
que recibes es valiosa, por cuanto te hace repensar en muchas
crvidencias que ta ya hebias intuido en alain momento anterior
ante agin conflicto, ante algtin problema, ante algin reto deta
vida profesional o personal. Redorta aborda su trabajo para ha-
cerlo tla quien trabsiaen el mundo de las ciencias sociales, de
Jas relaciones sociales, en el que la fenomenologia del poder es
fuente de tantos conflicts individuales, rupales y colectivos, y
lo hace sin complejo alguno, como faciltador del entendimien-
to de una ontologia compleja ditigida a quienes no tenemos la
ppreparacin cientfica nila experiencia reflexva del autor
El libro ve la luz en este 2005 cervantino, lo que nos lleva a
cevoear que, a pesar de la mala prensa que suele tener quien lo
costenta», el poder es generalmente codiciado, puesto. que,
como le dice el duque a Sancho, «Si una vez lo probiis, Sancho
[..d, comeros hes las manos tras el gobierno, por ser dulcisima
cosa el andar y ser obedecido» (Dow Quijote de le Manche,
cap. XLII). De esta forma acepta Sancho Panza el reto de go-
bbernar la insula Barataria con la confianza de que el poderoso
todo lo puede, asi expresa su confianza en la funcién que va a
lo que él sefala,
* Cae siempre en el paternalismo rigido y explica al grupo
aque «los hace sutir porque los quieres
* Clasifica alos hombres en amigos y enemigos. Todo lo re-
sente u objetante es apartado como un estorbo.
* Cuando su pasién por el poder es desorbitada, queda len-
tamente rodeado de un equipo de trabajo que se desvive
por complacerle yadivinar su pensamiento, ya que suele
Fecompensar estas «atenciones» interpretandolo como
«didelidad personal»
‘Nunca admite un «segundo de mando» que tenga talla
para mandar el grupo en su ausencia. Su poder se mani-
fiesta por la ausencia.
+ Esabsorbente y se inmiscuye en asuntos nimios del equi-
po. Quiere decirlo todo y visarlo todo, Nada debe esea
par a su fscalizacion
* En las formas moderadas de este tipo, constituye un exce:
lente conductor del grupo humano: el mas idéneo, cuan
do se trata de una actividad conjuntada
‘+ Elpeligro de este tipo psicolégico est en rebasar el pun
to critico de coaccién, a partir del cusl ya no puede dis
tinguir entre la adulacién y Ia justa alabanza, 0 a obje
jon y la rebeldia.
* Todos los demas tipos son instrumentos suyos, y de cada
cual sabe extraer un provecho y utilidad para el programa
aque se ha trazado.
Crea dentro del equipo toda clase de vias informe de in-
formacién y mantiene dividido el grupo en pequefiasriva-
lidades personales para impedir aghutinantes peigrosos.
Esta descripcign no se corresponde con el tipo politico en el
sentido de quien se dedica a la politica, sino con aquellas personas
ee
ELPOOER YSU ESTRUCTURA 87
«que tienden y a menudo consiguen alcanzar puestos de poder,
por eso le lamamos el dominador,expresin que tambin usa el
autor: Esto no supone, claro esti, que en el mundo de a politica
‘no encontremos frecuentemente este tipo de personalidad.
2.4. Influencia
‘Aunque es evidente que el poder produce influencia, éta es
también una forma més sutil de poder. De esta manera, pode:
:mos considerar un continuo entre influencia y poder o vicever
sa, Una definicin més precisa de influencia” podria ser sEl con
Jamto de procesos «través de los cuales, durante las interaccones
sociales 0 simblicas, los individuos y ls grupos forman, difun-
den y modifican sus modos de pensemiento y accénm.
Los mayores fendmenos que encontrariamos al hablar de in.
fluencia serian la formacién de normas sociales, a conform:
dad, el cambio de acttudes, la persuasién, la condescendencia,
Jainfluencia social minoritariay la polarizacin de grupos.
La influencia no deja de ser una forma muy especial y no
coercitiva de poder. Histéricamente, los primeros intentos de
estudiar la influencia partieron de Ia sugestién hipnotica. De
forma resumida, la influencia se puede pensar como el estudio
de tres procesos bisicos: la normalizacin (generacion de nor
‘mas), la conformidad (aceptacién de estas normas) y la innova-
i6n (nueva generacién de normas que cambian las anteriores).
Las distintas modalidades de influencia social que se dis-
tinguen son:
1, Sugestin
2. Adoctrinamiento,
3. Discusién en grupo.
4. Toma de decisiones.
15, Canto, J. M. (1994), Prcoogi fluence soca, ecoge esta def
niin de Pérezy Muzny (1988) en ap. 20.
16. Canto JM. op ct, ta aS. Bartiga (1982) en la pie. 23, No cabe duda de que la sugestin es un proceso de influen-
, en
Gilbert, D.T, Fiske, 8.7. y Linaey, G. (comps), Atression and antioial
‘ebaviur, ol I
‘aL PooRy su ESTRUCTURA
derar que forma parte de la extructura de las relaciones de poder.
Sin lenguaje no hay comunicacin y sin comunicacién no puede
haber poder, ya que el poder es relacién, tal y como ya vimos.
Fijémonos en el poder de las palabras de este epitafio que se
— dedicé a alguien a quien se queria heri después de muerto:
[HzO EL. BIEN HIZO EL MAL
EL MAL-LO HIZO BIEN
y
EL BIEN LO HzO MAL
Finalmente, es preciso considera el poder del conocimien-
to, De hecho, la afirmacién de que «saber es poder» esti muy
asentada y ha sido tratada por muchos expertos.” Quien se ha-
Ilan el secreto de algo (como en la magia tiene mis poder que
‘quien no lo esté. En el fondo, Ia funcién del conocimiento lo
‘que hace es reducir los margenes de incertidumbre y, por tanto,
‘orientar la accidn de quienes dependen de ese conocimiento, y
‘es0 ¢s vido tanto para la previsin de tiempo como para una
receta de cocina 0 el software de una computadora. Estar in
formado es conocer. Peto el conocimiento supone un plus de
informacién,supone que existe una estructuraciny, por tanto,
tuna mayor utildad posible de esta informacién, O en otras pa
Jabras: a mayor informacién, mayor poder.
28. Lasimjores trabajos sabre eto probablemente son los de M. Fou-
‘aul, pero otros autores como French y Raven han dstacado el epoder ex
ert» como una forma especifica de poder. Sin embargo, pensaros que el
enocimiento, ademas de et interesante punto de vss, sc hlla cada vez
mis insert en la relaciones sociales (9, portato, en las relaciones de
poder) hasta! punto de que se empieza a lamar a nuesra sociedad wa so-
‘edad del eonocimienton 3. El poder y las relaciones
3.4. Las relaciones desequilibradas
El concepto de equilibrio proviene de afisia y pasa posterior
‘mente al campo de las ciencias sociales. La idea de equilbrio se
asocia la idea de inestabilidad controlada. Una cosa puede es-
tar en equilbrio y al mismo tempo en mucha tensi. Sin em-
bbargo el desequilbrio acostumbra a tener relaciones «catastré-
ficap» en el campo de lo fisico. i una persona que ets andando
pierde el equilibro, lo més probable es que caiga al suelo, Posi-
blemente la mejor metéfora del equilibio sea el fil de la ba-
lanza. Pesos a ambos lados que son equvalentes y mantienen la
balanza en preciso equlibrio. El equiibrst, la persona que 2 EL PODER, ESE TAB
hace equilibrios para mantenerse en pie, se nos presenta como
alguien con muchas habilidades para sostenerse en un ejercicio
dificil
‘Gomo decimos, el concepto de equilbrio ha pasado de lo
sico a la ciencias sociales y, en particular, las ciencias poli
as. E] equilibrio politico se convirté en un principio del dere
cho internacional cuando se asumié que ningtin Estado, ni solo
rien unig con sus aliados, era tan poderoso como para impo-
ner su voluntad a otros; este principio se desarroll6 en el marco
de la llamada Paz de Utrech en 1713 y ha estado en vigor hasta
Jos recientes atentados del L1-S. Las consecuencias de fondo de
su nuptura estin por evalua y se verin con el tiempo,
Este principio, que podemos apreciar en el nivel de lo ma-
«rosocial, debemos pensatlo a nivel de las relaciones interper-
sonales. Un andlisis simple, que puede ser el siguiente, nos sr
ve para ubicar este concepto:
BL mg UX 4S RELACIONES ETERFEONALES
eines
wales
Relaciones
Desegalibradas
nr Re,
Emtendemos por relaciones desequiibradas aquelas en las que
seatribuye més poder a una parte en detrimento de otra. Asila re:
lacién profesor/alumno es desequilibrada, lo es a relacién médi-
cofeniermo, les la relacin entre un padre ysuhijo (cuando éste
ain no es adult), entre un bance y un pequeio impositor, te.
ELPODERY LAS RELACONES WVTERPERSONALES. 73
Las relaciones equlibradas se refieren a situaciones donde la
{gualdad esti mucho més presente. Por ejemplo: miembros del
‘mismo equipo, compaiieros de trabajo, compaferos de clase,
socios de una entidad de igualdad de condiciones, etc. Y, desde
luego, entre ambos supuestos de equilibrio-desequilibrio existe
‘una gama amplisima de matices de cific evaluacin y multitud
de zonas prises.
3.2. La fuerza bruta
La primera fuente de desequilibrio en las relaciones de poder
tiene que ver con la fuerza fsica. Ya hemos visto anteriormen-
te! que el cjercicio del poder amenazador tiene que ver con la
‘apacidad de producir dai fisico, Enel munido animal esto es
‘muy evidente. El poder del leén como rey de la selva se basa en
la superioridad de su fueres con respecto ala de los otros ani-
‘males. El poder de los padres sobre ls hijo, cuando todavia
son nifos, se basa en lacapacidad de ejercer Fuerza dada su in-
defensin (imaginemos el caso del lactante). En las bandas ju
veriles, las primeras luchas sirven para medir la fuerza de los
contendientes y, por tanto, su poder; en los primates sucede
cexactamente lo mismo.
Lahistoria dela evoluecin del armamento y la historia ce las
‘guerras no son sino la historia de la evolucn de cémo la tec:
nologia aumenta la fuerza bruta, La espada y la pistolasiguen
siendo atin simbolos de esa fuerza bruta y la antropologia ha
cnscfiado muy bien emo, en muchas culturas, evar armas esta
bien visto, ni que sea con finalidad defensiva. Fidel Castro ex:
plies muy bien esta idea cuando afirmé: «El poder esté en la
punta de los fuss»
1, Vease el pared 2.1 de est ibeo pans mayor dete 7 ‘eLPooER, ESE TAB
3.3. El engafio
‘Mentires una caraceristica tan central de la vida humana que
‘una mejor comprensin de ella resulta pertinente para casi todos
Jos asuntos humanos.’ Mentiray engavio son dos palabras inter
conectadas se refieren, la primera, al fenémeno de faltar ala
verdad confundiendo a la ocra parte y, la segunda, al resultado
del proceso de mentir.
La fuer yelfraude son des procesos vitlesbisicos que confi
uran los proceso de competcion 5, portato, relacionados con el
‘poder Si obsercamos las mil ramps que nos oftecen lot animales
‘para atrapar mediante el engatio a sus presas, nos daremos cuenta
de lo potente que resulta acapacidad de ejercer fuera, unida ala de
generar engario. Desde la araia que espera paciente entre hilos
invisible hasta el calamar que huye entre su tinta 0 el gato que
cxpera slencioso ocultando su presencia parece caro que se pre-
tende engafar ala presa, En la naturaleza la capacidad de enga-
far puede ser critica para sobrevivi y adopta mil formas, desde
‘cambios de color de la piel para camuflaje hasta enterrar nidos 0
usar venenos. Basta con observar el simple gortin para darnos
‘cuenta de la multtud de movimientos de observacin de su en-
‘tomo que hace mientras come. El gorrién comin nunca come
trangullo, permanentemente contrla el entomo y ls peligros
‘ircundantes. Simplemente, no quiere ser sorprendido, esto,
engafiado, por circunstancias aparentemente no peligrosas.
En los humanos,la palabra mentire tiene una fuerte conno-
tacidn negativa, El hecho de engafar a alguien tiene una fuer
te reprobacién moral Es cierto que la mentia ataca el principio
‘isco sobre el que deben sustentarse las relaciones sociales: la
confianza, Merit a alguien significa, en general, dar una infor-
:macién falsa o falseada con intencin de obtener un compor-
tamiento del otro acorde a nuestros intereses.
‘Aunque quepan muchas matizaciones y existan miltiples
circunstancias que matizar respecto al juicio moral que merez-
2, Ekman, P. (1992), Cm detectar ments, pg 22.
[BL PODER Y LAS FELACIONES NTERPERGONALES 18
a una mentira concreta lo cierto es que el conocimiento de la
‘verdad y el momento de deshacer un engao producen general
mente frustracin, que se puede tomar en ira y agresividad con-
tta el embustero. Lo significativo aqut,y a nuestros efectos, es
) 0 el acoso moral y las formas de dominacién més su-
tiles puede mediar un abismo.”
3.5. La persuasion
‘Ya habjamos advertido que en el otro extremo de conseguir las
costs por va impositiva se halla el que la otra parte nos las con-
ceda gustosamente, La persuasidn vista como un proceso de in-
fluencia social es una realidad muy compleja. Lo cierto es que
recibimos literalmente cientos de mensajes (publicitatios o no)
«que pretenden convencemos a diario de que hagamos cosas, ya
sea comprar algo o adoptar una conducta determinada, Tam-
poco debemos ser tan difciles de convencer si un anuncio tele
visivo de tan slo 30 segundos es capaz de convencernos de que
cfectuemos un acto de compra. En cambio, somos muy ress
tentes ante cirtas cosas (dejar de fumar, por ejemplo).
Estas ideas nos introducen en la realidad de que los mecanis
‘mos que empleamos para convencer a los demas de que hagan
‘algo son muy sutiles, complejo ya a par, efectvos, Se sostiene
{que el hombre se halla motivado a toda clase de conductas,
unas veces biol6gicamente (hay que cubrit necesidades clemen-
tales), otras derivadas de la cultura en que estamos inmersos
(agui las necesidades a cubrit on sociales)
Parece obvio que una explicacién sobre por qué nos deja
‘mos persuadir debe inci en las motivaciones, las necesidaces,
los valores, los roles, la autoimagen, las experiencias vitals,
&. Forward, Sp. ci, con abundantes referencia y un estudio de los
smecanienos de manipulaccn
‘9. Beme, E.(1993),en Juegos en que particpamos. Prisha de sre
ions bumanasy toda alien de abajo vnculda lads transaccional,
‘ona bilanteslustracines sobre estos proces
EL PODER ¥ LAS RELACONES NTERPERSOMALES 7
‘etc" Sin embargo, no existe un punto de vista cientfico, gene
tal y global que nos dé cuenta de cémo la persuasiGn acta,
aunque si hay diversas explicaciones parciales demostradas y de
interés. Las investigaciones han dejado claro el proceso aproxi~
‘mado en que ocurre el fensmeno. Este abarcaria desde los es-
timalos dela comunicacién hasta a disposicin del receptor de
‘esa comunicacién yl efecto producido del que se detivin unas
respuestas observables. Examinemos el grafico siguiente:*
a de Dipscin
lecomninin on ae araper
perce
Foon Swcepbidad le
Contre ‘ein
‘Cond
Coe -Aet baca oe
‘lene
Resets ines Repu
Elmers cena
cama, = Canin Joni
cna Perepcio
“epecsin “ero
Racin Asn
Gar
Fret Nore B99
‘Como puede verse, un elemento clave en este modelo es la
dlisposici6n del receptor de Ia informacién conectado directa:
mente con las actirudes ante lo conereto. A nuestros efectos ya
fin de ilustrar el proceso de cambio de actitudes desde la per-
10, Ross, RS. (1978), en Perse, resume lr principio en que se
poya a persussin ig. 70.
1. Morales, JF. (1999), en ePicolopa sci, ita os trabajos de Tren-
‘holm (1989), Perwason and social Influence en la pi. 217. suasién, resumimos a continuacin en un cuadro los principa-
les elementos de este proceso:
Phackso DE PERSUASION
Element ave] Factor emo
Fete de | Creibidadl de a fante (de | Es certo porque yao publics
permuasda. | pende delacompctenc ys |e Bein Oficial del Exado.
‘rid con que peri)
[No demo porque una pro-
mena etna
Fuente de Publicidad sorprendente
Permasin | (en genera, a mis stractivo
mis persusi log de alguien gues ales
EL PCOER LAS RELAGONES WTERPERSONALES at
Para examinar el proceso persuasive, nos conviene com-
render algunas de las cosas que han sido estudiadas en la psi-
cologia social. Para ello hemos partido de las ideas expuestas
por Cialdini® que hemos resumido y adaptado a ls efectos de
‘una mejor comprensin:
-MECANISMOS DE PERSUASION
Mecanismos Ejemplo
Incertidumbre + Seignoran consecuencias.
‘Reciprocidad + Favores.
Reciprocided y contrate | * Peticin alta para reducir desputs
Fueme de | Otracaracricioas dela fuer | Quien ena el mene persue
pera. | te (poder semeianza con ale | so tee eapacidad para ha
‘poo ‘elo cumple
‘Gaston opinions compar:
de
Menssie | Menssieraionales, Mensaje fundado en ee
Mensjsemesivos ‘do: campada de uifico mos
‘Mens fundados ene mie |tando accdentes muy grates
‘doy luamena deoxte
‘Cantidad y calidad dels a
gents, Live deitligencia
‘Orden ce ideas del mensse. | afc al proces
Receptor | ntlgecia
Auwoestins
Grado de implcaisn del =
cxptr,
Discrepanciasente la posi
6a defend por el mens
je ya posit de receproe
Ga 0
Tae ers 1
' Coherencia en toma de decisiones.
+ Suma de acuerdosparcaesiniciales
Repanir ro.
+ Reconacimiento
+ Botella de vino numerada
Sencién social ‘+ Apoyatse en influencia mayoriara,
Geo
Fant edna. 2 sobre de Cai 199,
‘Que la inceridumbre produce influencia ya se ha ido vien-
do a lo largo de todo este trabajo. De hecho, si las personas es-
tin absolutamente seguras de algo, Ia influencia es imposible
(de ahi que cada cual siga a su dios ¢ incluso que quia impo-
12, Cian RB. (1990), en baflaencia Ciencia y rtm esumeyc0-
menta ls ideas «pari dela que se ha confeccionado el cua. 82 L PODER, ESE TABU
nerlo a otros). Igualmente, la reciprocidad genera influenca
Asi, hacer un regalo nos genera la expectativa de que nos lo de
vwuelvan. Los favores se devuelven con otros favores, ete, Har
blamos de reciprocidad y contraste cuando existe wn desequil
brio en la contraprestacin. Tratamos de inciar un proceso, por
cjemplo, de negociacin con Ia idea ya expresa de reducir nues
tras pretensiones.
En a psicologia social la disonancia cognitiva expca (entre
‘otras cosas) cémo ajustamos nuestra conducta y pensamiento a
las decisiones que ya hemos tomado. As, si tras un proceso de
Aitubeo elegimos un coche de color rojo, una vez lo hemos ad:
‘quitido tendemos a penser que es la tinica o la mejor opcién
posible y tendemos a excluirlas demas opciones.
or otra parte, la técnica del «pie en la puerta» ala que ya
nos habiamos referido esti muy acreditada en el campo comer
cial, Se trata de avanzar poco a poco consiguiendo que el otro
participante (un presunto compradot) reconozca pequetis co:
sas, La tendencia a aceptar cosas nos predispone a seguit el
proceso y a dejarnos convencer.
También cuando a alguien se le responsabiliza, se deja per-
suadir més ficilmente. Dejar un asunto en manos de alguien
para que se preocupe, dejar muestras de un género a devolves,
et, han acreditado como excelentes medios para incidir en
Jn opcién de compra de los clientes.
Finalmente, el elogio, et hecho de jugar con el fenémeno de
Jn escasery la sancién social son tres aspectos de alto interés. El
clogio sincere distiende y predspone ala empatia mutua y, por
tanto, a dejarse seducie La eseasez introduce un elemento de ur-
sgencia en la toma de decsiones (ses importante esto porque no
hay para todos») Y, por iltimo, lo que es bueno para la mayoria
debe ser bueno para todos, lo que consttuye la lamada «san-
cin social».
13, Esta téenica se fundamenta ens trabajos de JL Peed y.
racer, Para mie deal vse Cali op ct pi 75
ELPOOER Y US RELACINES NTERPERSONALES. 83
3.6. La negociacién
En todas lasculturasy en todos os tiempos, los seres humanos
hemos negociado nuestras diferencias. Ast pes, la negocacién
sun producto social que tiene que ver con intereses divers,
‘mas 0 menos convergentes. Necestamos ponemos de acuerdo
con los amigos para i al cine (en una relacn de poder equli-
brads) y cuando la relacin de poder es desequilibrada también
To hacemos en el margen de libertad de que disponemos. Es el
«aso de quien tiene la le en contra y desea ganar tiempo.
odemos ver la negociacién como una situacin en la que se
producen relaciones de intercambio con fundamento en la
‘equidad o en la relacién de poder preexistente. En cierto senti-
do, el resultado de una negociacién define una nueva relacién
de poder entre as partes que la han efectuado, Podemos afir-
‘mar que siel resultado de la negociacion es un acuerdo y éste
haa sido libremente aceptado (relacién de poder equilibrada), se
‘mantendra la situacién de poder preexistente. Sin embargo, si
dl resultado de la transaccién es muy desequilibrado, eso alec:
tari alas relaciones de poder y tender a consolidar una rel
‘iG desequilibrada a favor de la parte que obtuvo un trato que
podemos juzgar como mis favorable.
Los procesos de negociacin han sido ampliamenteestuados
‘en los iltimos aos. Se han considerado las perspectivas de aque:
los que preficren negociar desde una situacin compettiva (muy
‘orientades ala obtenciin de resultados propios. Ejemplo: «Yo pri-
mero y cede ti») alos que prefieren una stuacién mas cooperat
va («VVeamos si nos ponemos de acuerdo en interés de los dos.
[Naturalmente, x an estudiado les procesos deinluencia mutua
y persuasin y actualmente es un campo fructifero en desarrollo,
Se ha examinado también ef desarrollo del proceso negocia-
dor, sus fases mis critcasylos puntos de blogueo, asf como los
procesos de mediacién como un recurso para romper el punto
muerto de una negociacién determinada.* En todos estos pro-
14, Redort, J. (2008), Cm analiza ios conflicts, pi, 266 a4 ELPOER, ESE TAAL
cesos, las relaciones de poder desempefian un rol importante
ero quiaés una de las leas de trabajo mas interesantes haya,
sido la desarrollada porla teotia de juegos.” En esta pti, la
negociacién es vista como el resultado de un proceso cuyo ob-
jetivoes «ganar/ganar» de conformidad a este esquema:
asLzA00s POSBLS DE CENFIONTACON
Yorwe Youre
‘Tipe Tips
Yopiedo Yopieno
Tipe Ti pase
a 2
Fr Lambe J(186, tc Je Ror
Este cuadroilustt el resultado final de'un proceso ex el que
las relaciones de poder estin equilibradas © no Siel resultado es
{yo gano/ti pierdes o inverso, ta ganss/yo pierdo, la relacién de
poder ha estado desequilibrada. Si el resultado es que ambos
perdemos o ambos ganamos, el resultado es que ls relaciones de
poder estin equilbradas. Si han sido competitivas y ambos he
mos perdido (ojo por ojo y todos ciegos), el resultado final es
tuna lucha de desgaste, En el otro caso, si ambas partes hemos
salido ganando, el resultado es que se a fortalecido la confian-
2a mutua, e han efectuado transacciones favorables para am-
15, Lateora de juegesprocedente de las matemiias y desarallada por
‘Mogenstem, Von Neumann, Nas y otros ha teido una gran importancia
‘desde prncps desig pasdo,en que se desarl6. Afton dieas de la
vida dai partir del estudio de juegos (como el pquer en os que puede
lprecanse cm la penonastoman decisions. Quis el mis famoso haya
‘Sido el conocido como el dema del prsionero» que plate de foma muy
‘rifica a difclad de cooperaratwés de una mati simple, como la que
precrtars en cl gic, que una forma de ete famose dena.
{EL POOER LAS FELACONES NTERPERSONALES
bas partes y la relacién de poder sigue equilbrada, A esto con
duce la cooperacién.
En resumen, la negociacién debe verse siempre como un re
‘curso importante pero que estar condcionado por muchas cosas
+, em particular, por larelacion de poder y el estilo de megociar
(competitive o cooperative). En negociacn no se trata de impo-
nner nada, sino de convencer; podrianos decir que se trata de con-
seguir objetivos propios de interés mutuo através de mecanismios
de persuasion.
Hemos legido para cerrar este capitulo el tema de la nego-
ciacién porque estimamos que una vez comprendido el dese-
uilibrio en la relaciones interpersonal, el juego de la fuerza,
clengaio y la manipulacién, resulta de interés comprender los,
_mecanismos pot los que se producen ls acuerdos en dptica de
cconvencimiento mutuo. La literatura es abundante en este cam-
‘po, aungue muchas veces muy imprecisa 0 con elementos poco
cexplicables. Aqui, como en todo, a ética personal tiene un pa-
ppel importante que desempefia. 4.1. El liderazgo
No puede hacerse mencign al liderazgo sin referimos a su marco
de referencia: l grupo. Desde sus inicios, a psicologia social se ha
ido ocupando de los process interpersonales, luego se ha estu-
dado el desarollo de los grupos, las organizacions, ls comuni-
des y ls masas. Desde luego que toda interacion sociales in
terpersonal, pero simultineamente pede ser intra ointersocetal,
tc! Distintas orientaciones tesricas han ido configurando este
‘campo de conomiento, de donde puede decirse ques bien exs-
1 Gonatles, M.P, (1997), Onenacionstedicasfndamentls en ps
coogi dels grapes, pi 2 8s EL PODER, ESE TABU
ten muchas incoherencias y ausencias de explicacién, al mismo
tiempo coexisten interesante aportaciones que nos estin ayudan-
doa comprender mejor la ealidad del vivir coletivo.
Para ubicarnos a vuela pluma en este campo, es preciso de
cir que, por ejemplo, el sociélogo Jacob Levi Moreno efectus
‘una aportacin fundamental «través den test sociométrico en el
{que se pide a los miembros del grupo que se elijan o rechacen
centre si, Este instrumento, llamado sociograme, sea mostrado
muy potente y da una idea de los resultados que produce la
afectividad y espontaneidad en un grupo. La persona més cle
sida por los demas presentari caractersticas de der, al menos
potencialmente. La cuestin sera, pues, qué es lo que permite
‘que alguien sea clegido de manera muy intuitiva, 3, si se quiere,
‘poco racional, respecto de otros.
Sin embargo, podemos considerar a Kurt Lewin (uno de los
refercntes en la psicologia social) como una de ls personas que
mis ha influido en el andlisis de los grupos. Traspas6 diversos
conceptos dela fisica al eampo de la psicologiay sostuvo que el
mundo experimentado por el individug en un cierto momento
essu espacio vital, que ineluié ala persona y su ambiente psi
coldgico (tal como lo percibe). La conducta siempre serd una
funcién de ese espacio vital, que a su vez es producto de lainte-
raccién ente la persona y su ambient? Sus aportaciones han in
fluido y siguen influyendo mucho en nuestra forma de pensar
los grupos, Por ejemplo, sostiene —y la préctica lo confirma—
{que sise pretende un eambio de actitudes de un individuo, debe
hhacerse en grupo, pues es en los grupos donde se forman las ac:
titudes. Varias décadas después esta forma de pensar sigue vi-
‘gente y grupos como alcohslicos andnimos, de soporte « fami-
lias en crisis, ete., dan fe prictica de sus brillants intuiciones.
‘Sigmund Freud’ estableci, para el buen funcionamiento de
los sistemas sociales, cinco requisites que resumimos a conti-
2. Schelenberg JA. (1985), Lr fndadoe dea scl sil pi. 77
5. Gonailes, MP. (1997), en op it, ctala obra de Freud, pai. 110.
PODER, GRUPOS ORGANZACIONES 09
*# Continuidad: debe existe continuidad en la composicién
del sistema.
‘+ Finalidad: los miembros del grupo deben compartir los
mismos objtivos y aspiraciones, de lo que se deriva una
actitud afectiva hacia la totalidad del grupo.
*# Competiciin: es necesario que el grupo esté en interaccién
con otros grupos andlogos, aunque diferentes, de modo
ue se establezca una rivalidad y competicién entre ellos.
Estructura: se precisa una estructura itera en forma de
normas, tadiciones, et, que regulen las relaciones entre
sus miembros
+ Roles: es necesaria una organizacin que se manifieste en
Ia especialzacién y diferenciacién de las actividades de
cada uno de sus miembros.
Freud critics en su dia que se diera poca atencidn allideraz-
‘20 en ls grupos alse és uno de os fenmenos mis destacados
x los mismos, tal como se manifesta en los ercitos 0 en las co-
smunidades religisas. Sus ideas cietamente han sido muy acep-
tadas, més alli de la terapia, particularmente en el mundo em-
ppresarialy en las organizaciones en general. Hoy el estudio del
liderazgo es un campo de permanente andiss,
En 1959 Thelen tra de sistematizar el pensamiento exis-
tente respecto delas diversas corrientes presentes en la psicolo-
sa sobre los grupos; su reflexién nos interesa en la medida en
‘que establece como colofén que la capacidad de evolucién de
tun grupo depende en gran medida del liderazgo. Esta es su re-
flexion!
1. Origen del grupo: las personas se agrupan con la espe-
ranza de obtener beneficios al enfrentarse con problemas
‘objetivos ytratar de satisfac sus necesidades personales,
2. Al agruparse las personas, se movilizan tensiones que
‘conducen ala interaccién.
4. Gonailer, MP, op-ct. pig. 11. rover, E8670
3. Deli interuecin surgen identficaciones comunes que de-
finen las caractrsticas del grupo,su orden y su estructura
social.
4. El orden social establecido en el grupo ejerce un con-
‘trol sobre las interaceiones, suministrando pautas ob-
servables de interaccién. Dicho orden puede conside-
rarse como una necesidad del grupo.
5. Elorden social del grupo va modificindose alo largo
del tiempo y esta variacién es origen de distintas Faves
por las que atraviess el grupo.
6. Cada fase viene definida por la cultura del grupo que es
tuna configuracién particular de tres supuestos bcos:
{ataque-huida, dependencia, emparejamiento)?
7. El estrés generado en cada situacin se reducité en fun
‘cién dela cultura del grupo y a combinacién entre ac:
‘ign y reflexidn que se dé en ese grupo concreto.
8. La influencia grupal se produce tanto en la adaptacion
de los individuos al grupo como en la adaptacién del
‘grupo alas necesidades individuals.
9, Laadaptacién es funcién del grado dereflexn del gru-
po, puesto que éstaposibilita el aprendizae
10. La eapacidad de evolucién del grupo depende en gran
medida de su lider, de su eapacidad de controlar, selec:
cionar y realizar contribuciones necesatias para el éxito,
‘Toda esta importancia que se da a la funcién del lider debe
set explicitada para que su contenido sea practico. En este sen-
tido existen unas normas que elaboré Homans a partir de su
famoso libro, El grupo bumano, publicado en 1950. Sostiene
5, Estos supuestsbiscor feroa ya etablecides por W.R Bion (1966)
xy proceden de sus trabajos en la linea psicoanalitics de los grupos. La de
pendlenca del lide se refer ala necesidad del grupo de que alguien Yo ss.
{tenga El emparjamiento ene que ver con el sentimieno de esperanza del
propio grupo, Finalmente el atague-huidaserefiere aque el gro est pre
parido para ambesfunciones
“6 Gonziler, M.P, opi, serefere a Homans en apg 14,
PODER, cRUPOS V ORGANZACIONES oO
‘este autor que al lider le corresponden un conjunto de conduc:
tas concretas:
+ Ellider debe mantener su propia posicin.
+ El lider debe vivir en conformidad con las normas de su
grupo.
Ellider debe ditigi.
El lider no debe dar érdenes que no sern obedecidas.
[Aldar Srdenes, el lider debe utilizar las vias establecides.
Ellider no debe imponerse a sus seguidores en ls acom
tecimientos sociales.
‘+ Ellider no debe censurar ni, en general, clogiar @ un miem-
‘bro de su grupo en presencia de otros miembros.
‘+ Ellider debe tener en cuenta la stuaci6n total.
‘+ Para mantener la disciplina, el lider debe preocuparse me:
nos por infligir castgos que por crear las condiciones en
las cuales el grupo se disciplinar solo.
‘+ Ellider debe escucher
+ Ellider debe conocerse a si mismo.
El liderazgo ejerce una doble funcin:
4) Ejercer el poder tanto en las relacionesintragrupales co-
smo intergrupales
b) Redistribuir las recompensas obtenidas, en ls elaciones
intragrupales, entre sus miembros.
En este sentido el poder del lider se expresa en la obedien-
«ia que los miembros del grupo le manifiestan, Este poder lo
dobtiene al ser expaz de ofrecer servicios (recompensas) que los
‘miembros no pueden compensar sino es mediante la cesién de
poder’ La oposiciin debe entenderse como desaprobacién co-
7, Thi En la pp. 169 Gonatls ecoge ests ideas de Blau, que conec
tan con toc Ia linea de trabajo de las eotas de intercambio, la reciprci
Aad y equi. 92 EL PODER, E96 TAB
lectiva del poder, mientras que las relaciones recompensantes
sgeneran sentimientos compartidos de obligacin y ealtad
Probablemente uno de los andlisis més finos del funciona-
rmiento de los grupos lo haya proporcionado R. F. Bales,‘ quien
en 1950 denomin6 a su método «Anilisis del Proceso de Inte-
raccién», Su método es esencialmente observacional ysistema-
tiza lo que ocurre en un grupo enfrentado cara a cara. El obje
tivo es analizar la interacci6n para el logro de las metas y los
objetivos comunesy, también, la interaccién para la resolucién
de los problemas emocionales que se suscitan en un grupo.
Para ello agrupa todas las actuaciones en doce categoriasiden-
tificables que van desde laexpresién de solidaridad hasta cl an
tagonismo. Véase el cuadro de la pagina siguiente.
Continuando su obra, Bales elaboré un sistema més comple-
jo, aunque apoyado en elementos simples, que denominé Sym-
log en 1980, En el mismo, establece tres pardmetros fundamen-
tales. El primero es el de dominante versus sumiso; el segundo
amigable versus host y el tercero se refiere ala capacidad de
logro de objetivos del grupo. Estas tres variables que, esencial-
‘mente, on el poder, el afectoyla contribucién ala tarea han de
‘permitr explicar todo el comportamiento grupal. Como vemos,
las ideas de Bales Ie dan una importancia critica al poder en los
‘grupos, y los instrumentos que creé constituyen excelentes he-
rramientas de anilisis de la interaceién
CCiertamente que sobre el liderazgo se ha reflexionado bas-
tantey existen trabajos muy importantes en la Gptica de las or-
‘eanizaciones. La pregunta latente es: ceuil es el tipo de liders-
10 efectivo? Y las respuestas no son univocas. Desde el lider
utoritario hasta el tipo aisex faire (un tipo permisivo) 0 e de-
‘mocritico (un tipo participativo), estos perfiles deben ser adap-
tados a cada situacién concreta. Desde el lideraje compartido
hasta el lideraje institucional, multitud de estudios ponen de
manifiesto los multiples matices de la forma en que se ejrce el,
8. thd. Gonailer se refer los trabajos de Bales deforma sficinte-
‘mente amplia en las pas. 11 y igs.
(PODER: GRUPOS ¥ ORGANZACIONES 93
ANAUISIS DEE PROCESO DE IVTERACCION
ooa socioemocional:.| A. 1, Manifest solidaridad, leva est
reacciones positivas tus de otros, ayuda, recompensa,
2. Manifista scape de tensién, bro-
mea, re, se muestra stsfecho.
3. Esuf de acuerdo, manifesta un acep-
tucién pasiva, comprende, se une &
Tesoro, cumple
ona de tarea B 4, Supere, dicige, implica autonomia
respuesta intentadas para los otro.
5. Opina, eva, analiza, expresa sen
‘imientos, desea
6. Orient informa, epite, ala, con:
firma.
Zona de tarea: C7. Pide oriemtacién, informacién,repe-
preguntas ticién, confiemacién,
8, Pide oping, evalusciso, andi ex
_presin de sentimientos
9. Pide sugerencias, dreceién, postbles
smodos de accién
‘Zona socioemocional: | D 10. Esté en desacuerdo, manifiesta un
reacciones negativas sechazo pasvo, formalidad, suspen-
de la ayuda,
11, Manisa tensién, pide ayuda, se 1e-
tira del campo.
12, Manifest antagonism desing =
‘tus del oto, defiende oimpone sy.
Geis
are Gade P1971, li de Bley Sec 91)
‘poder y la influencia en los grupos humanos, Pese a todo, en los
‘dkimos afos la investigacién social ha producido abundantes
frutos y hoy se conoce bastante sobre diversos aspectos que
afectan ala funcién de lides, como ya hemos apuntado, 4 [EL PODER ESE TAB
4.2. Fuentes de poder en la organizacién
Es evidente que una organizacién es un grupo humano. Sin em-
bargo, es un grupo humano con otras caracterstics quel fam
lia, pongamos por caso, De entrada, una organizacién puede te
ner un nero importante de miembros, cosa que no sucede en
Ja familia. Cuando pensamos en una organizacin nos viene a la
mente la idea de orden yjrarquia. Puede que pensemos en una
empresa en una entidad benéfca, deportiva 0 de interés no
‘econdmico. Efectivamente todos estos ejemplos son organizacio-
‘es, como lo son las iglesias de todo tipo, las seta, los partidos
politicos, ete. Asi pues, bajo el paraguas de este nombre caben
multitude formas. in embargo a idea de orden yjerarquia im-
plica que exsten unas elaciones de poder que mantienenes8co-
hhesién grupal en funcién de unos objetives: lo que ha dado en
llamars la «isin de la organizacién>, que no es otra cosa que
la idea central que le da sentido. Asi, una empresa quire ganar
dinero en un mercado concreto, otra orgaizacin quiere expan
dir sus ideas entre determinadas personas, ete; por lo tanto, el
orden de todas las energias confluyentes hacia la finalidad es
‘uy importante. ¥ ese orden pasa estar por encima de todo lo
«que implica certs niveles de imposicin. Es deci, una cena es
trvtura; asi como toda organizacion puede se vista desde a
perspectiva del poder. Varnos a aearar esto un poco més a parti
de las ideas de Talcott Parsons, quien estudié el sstema socal a
nivel macrosocial Sin embargo, muchas de sus intuiciones nos
ayudan a entender mejor una organizacin bisics. Examiners
ues los componentes de sistema social:
De acuerdo con esta ida, en toda organizacin social debe-
ramos considera ls creencias valores que imprimen su ac-
cin, cémo se agrupan las personas para conseguir objtivos,
c6mo son las funciones de cada cual y qué pautas o norms 1
gen la actuacién, Notese que la existencia de normas implica
tuna fuente normativa, es deci, la idea de que esas normas de-
ben nacer de algin sitio (lo que supone una fuente de autor
dad) y deben ser capaces de ser impuestas, lo que supone ejer
PODER. GRLPOS V ORGANZACIONES,
ales
Coleiidaden
Componentes enn em
‘Sistema
neo a)
Valores
Meno
Ge
ne Redon nm de Pare 199
‘icio del poder, al menos a cierto nivel. Ademis de estos com-
‘ponentes, cuando una ofganizacin la vemos en funcionamien-
to aparecen determinados problemas, que Talcott Parsons re-
‘sumi6 en las siguientes ideas:
PParece importante, pues, que para que tna organizacién con-
‘ipa sus fines como sistema social que es, debe ser capaz de con-
Pont zns DE UNCONAMENTOEN SISTEMA SOCAL
abil noematva
Toten
Problems de
‘hnconanin,
adenne
Conc de net
‘Dicmenme aes
emir)
‘Aepaco
Cutis
Frnt Mad F980 scree: Panon ym de Ran 96 ‘LPoOER EE TABD
seguir un nivel de coordinacién entre sus miembros, al menos
‘minimo, de establecer un camino (adaptacién de medios a los
fines) y de disponer de cierta estabilidad normativa lo que im-
plica un uso adecuado del poder. Asi, vemos que el tema del po-
der en ls organizacion es central. De becho, algunos autores han
visto toda organizacion en clave politica, o af menos como una de
las posibles formas de ver una organizacin. Esto es obvio para la
pura organizacién politica (un partido politico, un ente admi-
nistravo, et). Pero no parece tan claro si hablamos de una or-
sanizacin de caricter social, por poner un ejemplo.”
El problema del reparto del poder en la organizacién social
(cquién detenta o debe detentar el poder?) es un problema tan
profundo que ha dado lugar a diversos movimientos sociales
como el comunismo, el anarquismo, el capitalism, etc, y que
desborda con mucho el objetivo de este trabajo. Mas bien nos
centraremos en examinar dénde reside el poder en la onganiza-
cidn ©, mejor, cuales son sus posibles fuentes. Nos parece que
esto puede ser de gran utilidad para aquellos interesados en te-
ner una visin global y ala par especifice de cémo manejar me-
jor los problemas relacionados con el poder. Es asi como llega-
‘mos a las ideas de uno de los mejores estudiosos: el canadiense
Gareth Morgan, quien, en 1990, examiné las organizaciones
como sistemas de actividad politica, entre otras perspectivas
posibles de las organizaciones. Morgan sostene que se puede es-
tudiarsistemticamente una organizaciGn examinando la triada
intereses, conflicts y poder. Asi, se puede ver Ia organizacién
‘como un conjunto de interesesen conflicto que se resuelven por
1 uso del poder y que este uso del poder puede adoptar diver
sas formas. Desde el «Lo haremos asf (planteamiento autocri-
tico) hasta el «Cémo lo haremos?» (visiGn democritica) y otras
formas intermedias
Las fuentes del poder que cita son ls siguientes:
9. Morgan, G.
(1990), Imdgenes de le orgumiacdn, pgs. 127y igen
qe exit un consent bastante amplio‘en este tem
PODER, GRUPOS V ORGANZACIONES 97
1. Autoridad formal
2. Control de recursos eseasos.
5. Utlizacin de la estructura organizacional, eyes y re-
‘glamentos.
4. Control de les procesos de decision.
5. Control del conocimiento y Ia informacién.
6. Control de limites.
7. Gapacidad de tratar con a incertidumbre.
8. Control dela tecnologia.
9. Alianzas interpersondles, comunicaciones y control de
a corganizacién informab>
10. Control de las contraorganizaciones.
11, Simbolismo y manipulacién de la ideas.
12, Sexoy control de ls relaciones de sexo.
13. Factores estructurales que definen el escenario de la ac
14. El poder que ya se tiene.
‘Un pequeiio comentario nos ilustrari mejor estas ideas. De-
‘bemos tener en cuenta que si tenemos laro cules on las fuen-
tes de poder, comprenderemos mejor ls vias de afrontamiento
de conflicts concretos, ya que el medio a través del cual los
‘onflictos se resuelven en iltima instancia es el poder.
Esti claro que la primera fuente de poder en una organiza-
‘i6n,y la mas evidente, esa autoridad formal. Aquel que ests in-
vestido de autoridad la ejerceni de agin modo, ya sa el gerente
de la empresa o el profesor en una clase de universidad. Sin em:
Dargo, aquellos que controlan los recursos y que, por tanto, sa-
ben jugar con la escasez la dependencia son importantes fuen-
tes de poder (el que administra un presupuesto, por ejemplo). El
secretrio de un ayuntamiento, por poner otro caso, acostumbra
‘ser una fuente de poder al conocer los recovecos de cémo con:
seguir que se hagan cosas manejando el sistema normativo inter-
‘no y extemo. Poxria ser una muestra del tercer supuesto.
‘Tener control sobre los procesos de decisén ha sido de for-
1a csica una de las maneras de ejercer influencia. Pensar en el 98 ‘2 PooeR, ESE TABU
sentido de influit, en las decisiones rticas se puede hacer de
suchas maneras, desde quien selecciona los candidatos para un
puesto hasta quien determina cuales la informaci6n relevante.
Esto son claras fuentes de poder e influencia. Y, sel saber es
poder, quienes controlen las fuentes de este conocimiento ten-
din el poder a buen seguro.
‘Cuando hablames de control de limites nos referimos a
aquellos que pueden tomar una decisién en situaciones punts
les de incertidumbre normativa. Asie efe de control de calidad
‘que no permite que se dé por buena una determinada partida
dudosao el mismo portero de una discoteca que discrimina en
funcién del vestuario son supuestos de control de limites. Al
mismo tiempo, hablamos de que tienen poder quienes tienen
habilidades para tratar con la incertidumbre, ya sea porque son
capaces de gestonar un proceso imprevstoo una stuacin to-
talmente nueva y de cambio.
‘Orros controlan la tecnologia, es decir, el conocimiento tec-
nolégico. Tipicamente quienes estin al corriente de los proce-
108 informaticos, 0 téenicos (una férmula quimica comple)
«tc. Y, mis alléde esto, aparecen grupos informales en la or-
sanizacin y, por tanto, lideres informales que pueden llegar a
ser influyentes. Incuso estas organizaciones pueden estar legi-
timadas. Ases obvio que el responsable de un sindicato de los
llamadios «amarillosy, cuyos miembros tienden a tener actitudes
4 favor de la empresa, tiene cierto nivel de poder en orden al
control de otras organizaciones acivas y opuestas.
La llamada «direccién por valores» en las onganizaciones,
hoy tan en boga, supane un ejercicio de intriorizacién de ereen-
cias y normas con afectacién a la cultura organizativa que tiene
_que ver con el simbolsmo y la manipulacin de las ideas Sin em-
‘argo, puede sorprender que se cite aqui a Morgan pot las rela-
ciones de sexo como fuente de poder. Nada extrafio i pensamos
‘ensituaciones muy tipicas de dobe rl (secretary amante, ec)
que nos hacen pensar claramente que una persona determina-
da tiene mis poder que el que le corresponde por su rol social
estrieto.
ODER, GRUPOS v ORGANZACIONES 99
Por factores estructurales que definen el escenario dela ac
cin social debe entenderse una fuente de poder implicitaen las
demas que permite que las cosas sean de una manera determi
nada. Debe considerarse aqui lo preexistente, desde el nivel de
cultura como condicionante del ejercicio del poder hasta las r-
laciones de clase 0 género subyacentes. Finalmente, rfertse al
poder que ya se tiene, como lo hace el autor, tiene su liga.
Cada vez que alguien «esta sentador en un sitio determinado en
‘una organizaci6n, cambiarlo de lugar supone hacer acopio de
energla, tomar la decsin y ponderar los costes de la media
‘Vemos, pues, que las fuentes de poder en una organizacién
son diversas y que su aniliss nos puede conducir a comprender
‘mejor por dénde faye el poder y qué clase de relaciones condi-
cionan una situacin conereta.
4.3. El poder y lo macrosocial
Una reflexién sobre el poder como la que estamos haciendo no
puede obviar un punto de vista sobre los grandes procesos que
se dan en la sociedad. Estos grandes procesos son el caldo de
cultivo de muchas actitudes y la fuente de inspiracién ideol6gi
‘cade muchas creencias.Influyen en nuestra vida daria, aunque
‘muchas veces no somos conscientes de ello. Vamnos pues ae
‘minar siquiera someramente algunos de estos aspectos signif,
cativos:
4) Lacultura: en el sentido que expresa Ia antropologia de-
bbemos entender por cultura el eonjunto de valores, nor-
‘mas y pricticas sociales que corresponden @ una socie:
dad concreta en un momento dado, Cada cultura tendri,
pues, una concepeidn especifica de las relaciones sociales
en 6ptica de poder. Mientras que en la cultura masulma-
‘a estard admitido (con las limitaciones que sean) una
posicién de dominio del hombre sobre la mujer, no seri
lo mismo en los paises del norte de Europa, donde la 100
EL PODER, Ese TAB
igualdad es un valor constitucional y cultural. Mientras
aque la homosexualidad estaré penalizada en muchos pat
sesy el homosexual seré perseguido, en la cultura griega
antigua podia ser un ideal yen la actualidad, en determi-
nados paises, el matrimonio homosexual esta permitido.
‘Mientras que en la sociedad feudal la case social domi
nante era duea de «vidas y haciendas», diversas culturas
indigenas actuales pueden ser muy cooperativas 6 comu-
nitaras.
Existe, pues, un componente cultural que afecta alas
sociedades concretas y que Se muestra en el trato que se
daa sus lderes, ya sean éstos reyes, presidentes de rept-
blicaojefes de tribu. No sola cultura determina los de
rechos que marca el estatus personal de quien ocupa ga
res de rango; también los derechos de todos los miembros,
esti determinados por la cultura existente. Asi, la acep-
tacién cultural de la esclavitud determina los limites de los
derechos de los ciudadanos; 0 el derecho romano marca-
ballos derechos y deberes de los ciudadanos del imperio.
Igual sucede en todas las culturas. No puede ser de otro
‘modo, en cuanto que ya vimos que el poder es un pro-
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