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Etapas de la administracin
Las etapas de la administracin son los siguientes:
PREVISION
Por ser la primera etapa del proceso administrativo, la previsin tiene incidencia
directa e indirecta en el resto de etapas (planificacin, organizacin, integracin,
direccin y control).Es el elemento de la administracin en el que con base en las
condiciones futuras en que una empresa habr de encontrarse, reveladas por
una investigacin tcnica, se determinan los principales cursos de accin que
nos permitirn realizar los objetivos de la empresa"(Agustn Reyes Ponce).Como
puede inferirse, la palabra previsin proviene de prever o pre-ver, lo que es "ver
anticipadamente las cosas" o "tratar de ver en forma anticipada lo que va a
ocurrir". Entonces, entenderemos por previsin como aquella etapa del proceso
administrativo donde se diagnostica a travs de datos relevantes del pasado y
del presente que sean relevantes, de tal forma que se puedan construir
contextos sociales, polticos, econmicos, tecnolgicos, etc., en los que se
desenvolver la empresa en el mediano como en el largo plazo.
PLANECION:
La Planificacin es el proceso por el cual se obtiene una visin del futuro, en
donde es posible determinar y lograr los objetivos, mediante la eleccin de un
curso de accin. ESTOS 3 SON LOS PUNTOS MAS FUERTES DE LA
PLANIFICACION: Propicia el desarrollo de la empresa. Reduce al mximo riesgos
Maximiza el aprovechamiento de los recursos y tiempo.
ORGANIZACION
Se refiere a la creacin de una estructura, la cual determine las jerarquas
necesarias y agrupacin de actividades, con el fin de simplificar las mismas y sus
funciones dentro del grupo social
INTEGRACION:
Dentro de una empresa existen distintos tipos de integracin, tales como
integracin de materiales e integracin de recursos financieros.
DIRECCIN:
Etimolgicamente, la palabra "direccin", viene del verbo "dirigere"; ste se
forma a su vez del prefijo "di", intensivo, y "regere": regir, gobernar.La direccin
es aquel elemento de la administracin en el que se logra la realizacin efectiva
de todo lo planeado, por medio de al autoridad del administrador, ejercida a
base de decisiones, ya sea tomadas directamente, ya, con ms frecuencia,
delegando dicha autoridad, y se vigila simultneamente que se cumplan en la
forma adecuada todas las rdenes emitidas.Para llevar todo esta acabo se tiene
que tomar muy en cuenta la COMUNICACION que es parte fundamental de la
direccin y que va implcita en todo el proceso administrativo.
CONTROL:
El control se refiere a los mecanismos utilizados para garantizar que conductas y
desempeo se cumplan con las reglas y procedimientos de una empresa. El
trmino control tiene una connotacin negativa para la mayora de las personas,
pues se le asocia con restriccin, imposicin, delimitacin, vigilancia o
manipulacin; Stephen Robbins define el control como "un proceso de vigilar las
actividades para cerciorarse de que se desarrollan conforme se planearon y para
corregir cualquier desviacin evidente". En tanto que James Stoner manifiesta
que es el proceso que permite garantizar que las actividades reales se ajusten a
las actividades proyectadas.
Funciones Gerenciales
Las funciones gerenciales de planear, organizar, integrar personal, dirigir y controlar
Proceso de planear, organizar, dirigir y controlar: Es decir, realizar un conjunto de
actividades o funciones de forma secuencial, que incluye:
Planificacin: Consiste bsicamente en elegir y fijar las misiones y objetivos de la
organizacin. Despus, determinar las polticas, proyectos, programas, procedimientos,
mtodos, presupuestos, normas y estrategias necesarias para alcanzarlos, incluyendo
adems la toma de decisiones al tener que escoger entre diversos cursos de accin futuros.
En pocas palabras, es decidir con anticipacin lo que se quiere lograr en el futuro y el cmo
se lo va a lograr.
Organizacin: Consiste en determinar qu tareas hay que hacer, quin las hace, cmo se
agrupan, quin rinde cuentas a quin y dnde se toman las decisiones.
Direccin: Es el hecho de influir en los individuos para que contribuyan a favor del
cumplimiento de las metas organizacionales y grupales; por lo tanto, tiene que ver
fundamentalmente con el aspecto interpersonal de la administracin.
Control: Consiste en medir y corregir el desempeo individual y organizacional para
garantizar que los hechos se apeguen a los planes. Implica la medicin del desempeo con
base en metas y planes, la deteccin de desviaciones respecto de las normas y la
contribucin a la correccin de stas.
Los gerentes son responsables de actuar de manera que permitan a los individuos contribuir
de la mejor forma al logro de los objetivos del grupo. As, la administracin se aplica a
organizaciones grandes y pequeas, empresas lucrativas y no lucrativas, y a industrias de
manufactura y de servicios.
Todos los gerentes realizan funciones gerenciales; sin embargo, el tiempo dedicado a cada
funcin puede variar. As, los gerentes de alto nivel dedican ms tiempo a planear y
organizar que los de menor nivel; dirigir, por otra parte, ocupa ms tiempo de los
supervisores de primera lnea. La diferencia en el tiempo dedicado a controlar vara un poco
para los gerentes de los diversos niveles.
Habilidades Gerenciales
Robert L. Katz identific tres tipos de habilidades de los administradores, a las que puede
agregarse una cuarta: la de disear soluciones. La importancia relativa de estas habilidades
puede ser distinta en los diferentes niveles de la jerarqua organizacional, las habilidades
tcnicas son de mxima importancia para los supervisores; por su parte, las habilidades
humanas son tiles en las interacciones frecuentes con subordinados; a su vez, las
habilidades conceptuales y de diseo casi nunca son decisivas para estos ltimos. Las
habilidades tcnicas son menos necesarias en los mandos medios, las humanas son an
esenciales y las conceptuales son ms importantes. En la alta gerencia las habilidades
conceptuales, de diseo y humanas son especialmente valiosas, mientras que las tcnicas
son relativamente poco necesarias. Se supone, sobre todo en compaas grandes, que los
directores ejecutivos (Chair Executive Offi cer, CEO) pueden utilizar las habilidades tcnicas
de sus subordinados; sin embargo, en empresas ms chicas la experiencia tcnica es la
ms importante.
Cambios de la administracin en el siglo XXI
Para tener xito en el siglo xxi las compaas deben aprovechar la nueva tecnologa de la
informacin en especial internet, la globalizacin y el espritu emprendedor.
Tecnologa
La tecnologa, y en especial la de la informacin (TI), tiene un efecto penetrante en las
organizaciones y los individuos. Internet posibilita las comunicaciones y el comercio de
manera rpida y eficiente entre personas y organizaciones de todo el mundo. Aunque vara
entre pases, el acceso a internet sigue creciendo y proporcionando nuevas oportunidades
que requieren una administracin eficaz para ser aprovechadas al mximo.
El comercio mvil o inalmbrico, los medios de comunicacin social y el creciente uso de
infraestructuras de TI que se albergan externamente (p. ej., The Cloud) son tendencias en
aumento que crean oportunidades para nuevas formas de organizacin que requieren
nuevas capacidades administrativas.
Globalizacin
La segunda tendencia importante es la globalizacin. En tiempos en que la mayora de las
grandes empresas tiene presencia internacional, la Organizacin Mundial de Comercio
(OMC), una organizacin paraguas, fue establecida en 1995 para gobernar el comercio
internacional, y a pesar de las protestas callejeras durante sus reuniones, la globalizacin
contina. Las ganancias de la globalizacin no slo benefician a las corporaciones
occidentales, sino que tambin generan mayores ingresos para personas de pases en
rpido desarrollo; por ejemplo, la globalizacin de empresas desde India y China ha creado
un nuevo grupo de corporaciones multinacionales competitivas que llevan los beneficios de
la innovacin a los pases en los que operan y prcticas innovadoras de regreso a sus
pases de origen. Es evidente que los gerentes deben desarrollar una perspectiva
internacional.
Espritu emprendedor
El creciente enfoque del espritu emprendedor como imperativo nacional y organizacional en
Estados Unidos y sus organizaciones es inequvocamente claro. Este espritu es visto por
los gobiernos como un medio para aumentar el empleo y la prosperidad entre sus pueblos,
en tanto que compaas grandes y pequeas encuentran que la innovacin y expansin
empresarial a nuevos mercados son esenciales para su xito y supervivencia en mercados
cada vez ms competitivos.
Segn su especificidad:
Direccionales: Son flexibles. Se establecen pautas generales y un enfoque, que no limita a
los objetivos especficos de la empresa.
3. Estructura funcional: La divisin de las reas depende de funciones. Por ejemplo del
Presidente dependen los directores de Marketing, Finanzas, Recursos Humanos,
Operaciones, etc. A su vez los empleados de estas reas son profesionales especializados
en cada funcin y dominan procesos relacionados con la funcin que los agrupa. Van
creciendo en la estructura segn su nivel de especialidad. La clave es la especializacin de
tareas.
No pueden estar seguro que se cubrirn todos los puestos y que se llevaran a cabo
todas las tareas.
Existe el peligro de que diversos empleados quieran hacer las mismas tareas, lo que
provoca conflictos e interferencias.
Los individuos suelen entrar y salir de la organizacin (renuncia, jubilacin, muerte,
etc.) y si se organiza en base a ellas, se corre el riesgo de que esos puestos puedan
ser ocupados por personas del mismo perfil.
Esto ocurre cuando al planificar, no se piensa en situaciones futuras.
Renuencia a delegar:
Desequilibrio en la delegacin:
Otro error que se comete, es no mantener una delegacin equilibrada, o sea que algunos
suelen remitir la toma de decisiones a niveles muy bajos de la organizacin. Si se llega a
niveles muy bajos, pueden producirse satlites organizacionales independientes.
Cuando se delega, la alta gerencia debe reservarse para s la toma de decisiones que
afectaran a toda la empresa, la revisin de los planes y el desempeo de los subordinados.
Otro error es delegar autoridad sin hacer responsable a una persona. Delegar autoridad no
es delegar responsabilidad: los superiores siguen siendo responsables por el ejercicio que
hagan de la autoridad sus subordinados. Cualquier otra conducta conducira al caos
organizacional. Al que se le delega autoridad debe estar dispuesto a que se le
responsabilice por sus acciones.
Una queja comn de los subordinados es que los superiores los hacen responsables por
resultados sin darles la autoridad para lograrlos. Los subordinados pocas veces pueden
tener autoridad ilimitada en un rea, ya que sus actividades deben ser coordinadas con las
de otros empleados y deben ajustarse a las polticas de la organizacin.
Esto de responsabilizar a los subordinados, se hace menos frecuente si se establece con
claridad las lneas de organizacin y de deberes.
Subordinacin mltiple:
Una buena organizacin necesita establecer objetivos y una planeacin ordenada. Como
dijo Urwick: La falta de diseo en una organizacin es ilgica, cruel, un desperdicio e
ineficiente. Es ilgica porque lo primero en un buen diseo o planeacin. Es cruel porque
los que sufren esa falta de diseo son las personas que trabajan en la organizacin. Es un
desperdicio porque salvo que los hombres se ordenen con claridad sobre lneas de
especializacin funcional, es imposible capacitar nuevos hombres para que se ocupen de
esos puestos cuando ya no estn. Y es ineficiente porque si la administracin no se basa en
principios se basar en personalidades, con l consiguiente aumento de polticas de la
compaa.
El objeto de promover una cultura organizacional adecuada no pasa solamente por cambiar
las creencias, expectativas y valores de las personas, sino que los de toda la organizacin
por otros que sean ms eficaces para cumplir los objetivos y misin. No se trata de criticar y
desconocer las tradiciones existentes.
El cambio organizacional se logra creando un sistema coherente de creencias y valores que
predominen sobre los dems, donde se destaquen las filosofas administrativas de la
empresa, y que estas sirvan como reglas del juego conocidas y aceptadas por todos en la
organizacin. En otras palabras, es crear el comportamiento futuro de la organizacin.
De esto se desprende que para modificar la estructura organizacional no es suficiente para
cambiar la organizacin, sino que la nica forma de cambiar la organizacin es modificando
su cultura.
Si las organizaciones quieren sobrevivir, desarrollarse, revitalizarse y renovarse, es
obligatorio que cambien su cultura organizacional.
A los empleados no solo se les debe considerar como una parte de los planes
administrativos sino tambin como parte de una sociedad en el que desempean distintos
papeles como son el de consumidores, miembros de una familia, asociaciones, etc., por lo
que los administradores deben tomarlos en cuenta como miembros activos de un sistema
social.
Los administradores deben tomar en cuenta que no todos los individuos son iguales, es
decir, que no existen las personas promedio y por lo tanto no pueden generalizar acerca de
las necesidades de los empleados, ya que estas no podrn satisfacerse por completo, por
lo que se debe dejar un margen para realizar ajustes de acuerdo con cada individuo y
situacin en especifico.
As tambin se debe tomar en cuenta la dignidad de las personas, pues esta no deber ser
afectada al tratar de cumplir con las metas organizacionales. Deber tomarse en cuenta que
el individuo tambin se ve afectado por factores externos y no puede despojarse de ellos al
presentarse a trabajar.
Es obvio que mientras que los objetivos empresariales pueden diferir un tanto entre una
organizacin y otra, los individuos tambin poseen necesidades y objetivos especialmente
importantes para ellos. Por medio de la funcin de direccin los administradores ayudan a
las personas a darse cuenta de que pueden satisfacer sus necesidades y utilizar su
potencial y al mismo tiempo contribuir al cumplimiento de los propsitos de la empresa. Por
lo tanto, los administradores deben conocer los papeles que asume la gente, as como la
individualidad y personalidad de sta.
INFLUENCIA DE LOS FACTORES HUMANOS EN LA ADMINISTRACIN
Podemos ver en que forma las personas pueden influir en la marcha de una empresa y
cuales son los efectos de dicha influencia:
Por el carcter individual de cada uno de los miembros del personal desde la
categora mas elevada a la mas humilde;
Por la posicin del a jerarqua y por las atribuciones de cada una de la estructura
orgnica el a empresa;
Por las relaciones cotidianas entre el personal dirigente, los empleados y los
obreros;
Por las relaciones colectivas entre empleados o directores y los trabajadores.
Liderazgo
El liderazgo es el conjunto de habilidades gerenciales o directivas que un individuo tiene
para influir en la forma de ser o actuar de las personas o en un grupo de trabajo
determinado, haciendo que este equipo trabaje con entusiasmo hacia el logro de sus metas
y objetivos. Tambin se entiende como la capacidad de delegar, tomar la iniciativa,
gestionar, convocar, promover, incentivar, motivar y evaluar un proyecto, de forma eficaz y
eficiente, sea ste personal, gerencial o institucional (dentro del proceso administrativo de la
organizacin).
El liderazgo no entraa una distribucin desigual del poder, ya que los miembros del grupo
no carecen de poder, sino que dan forma a las actividades del grupo de distintas maneras.
Aunque, por regla general, el lder tendr la ltima palabra.
Otro de los conceptos que est ganando terreno en los ltimos aos es el de
neuroliderazgo, el cual hace referencia a una disciplina derivada de la neuroeconoma que
se apoya en conocimientos derivados de la psicologa y la neurociencia para formar mejores
lderes y lograr una mejor gestin empresarial.
La correlacin entre el lder en atraccin y en ideas es positiva. Pero por ser moderada
debemos buscar los casos en que las funciones del liderazgo en atraccin y en ideas estn
superadas. En particular, hay sugestivas informaciones sobre unos pocos grupos que
indican que el iniciador ms frecuente de comunicaciones no es tan atractivo como podran
esperarse de la alta correlacin entre la atraccin y liderazgo. A pesar de que los lderes en
ideas tienen un 50 por ciento de probabilidades de ser, los hombres ms atractivos al
finalizar la primera sesin del grupo es bastante improbable que mantenga el alto puesto en
atraccin e ideas al promediar la cuarta sesin. Bales sugiere que los lderes en el trabajo
realizan cosas que desvan el afecto de los otros miembros. En particular, Bales da a
entender que el mayor iniciador puede no permitir a los otros miembros oportunidades de
reaccin, comentario o realimentacin, como contribuciones a las ideas del lder.1
En una perspectiva holstica, ya que el investigador italiano Daniele Trevisani destaca: "El
liderazgo es una percepcin generada pende de la detecci en un ser humano de uno o
ms de los factores de sntesis: (1) altos niveles de potencia fsica, exhibicin de la energa,
la superioridad en vigor, capacidad de generar miedo, o la necesidad del grupo de
miembros de un poderoso protector de grupo (Primal liderazgo), (2) energas superiores
mentales, las fuerzas de motivacin superiores, perceptibles en la comunicacin y
comportamientos, la falta de miedo, coraje, determinacin (Liderazgo psicoenergtico ), (3)
habilidades superiores en el manejo de la situacin general (Macro-Liderazgo), (4)
habilidades superiores en tareas especializadas (micro-Liderazgo), (5) mayor capacidad en
la gestin de la ejecucin de una tarea (Liderazgo de Proyecto), y (6) alto nivel de valores,
la sabidura y la espiritualidad (liderazgo Espiritual), por lo que cualquier lder debe su
liderazgo a partir de una mezcla nica de uno o ms de los factores mencionados ".
CONCLUSIONES
La cultura es un campo magntico que rene todo el ser de la organizacin y a todos los
que en ella trabajan, lo que las personas hacen en sus actividades organizacionales,
contiene la informacin sobre los valores, principios, rituales, ceremonias y los mismos
lderes de la organizacin. Si las personas se comprometen y son responsables con sus
actividades laborales, se debe a que la cultura se los permite y por consiguiente los climas
organizacionales son favorables.
La forma en que los empleados ven la realidad y la interpretacin que de ella hacen, revista
una vital importancia para la organizacin. Las caractersticas individuales de un trabajador
actan como un filtro a travs del cual los fenmenos objetivos de la organizacin y los
comportamientos de los individuos que la conforman son interpretados y analizados para
constituir la percepcin del clima en la organizacin.
Si las caractersticas psicolgicas de los trabajadores, como las actitudes, las percepciones,
la personalidad, los valores y el nivel de aprendizaje sirven para interpretar la realidad que
los rodea, estas tambin se ven afectadas por los resultados obtenidos en la organizacin,
de esto se infiere entonces que el clima organizacional es un fenmeno circular en el que
los resultados obtenidos por las organizaciones condiciona la percepcin de los
trabajadores, condicionan el clima de trabajo de los empleados.
BIBLIOGRAFA