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1
Contenido
1. Introduccin
2. Despliegue de Seis Sigma en la empresa
3. Gestin de procesos en la empresa
4. Gestin de proyectos y liderazgo
5. Fase de Definicin
6. Fase de Medicin
7. Fase de Anlisis
8. Fase de Mejora
9. Fase de Control
2
1. Introduccin
3
1. Introduccin
Antecedentes de Seis Sigma
4
Antecedentes de Seis Sigma
En 1981 Bob Gavin director de Motorola, estableci
el objetivo de mejorar 10 veces el desempeo en un
periodo de 5 aos.
Cambios culturales
7
Razones por las que funciona SS
Liderazgo de la direccin
Un mtodo disciplinado utilizado (DMAIC)
Conclusin de proyectos en 3 a 6 meses
Lean Sigma
Utilizada para reducir el Muda en las operaciones
(desperdicios de espacio, tiempo, recursos y errores)
10
Las fases DMAIC de 6 Sigma
Definicin
Proyecto Medicin
Seis Sigma
Control Anlisis
Mejora
11
Las fases de Seis Sigma (DMAIC)
Definir: seleccionar el problema o situacin Y a ser
mejorada para reducir errores (Y = f(X1, X2, ..., Xn)
15
Distribucin grfica de la
variacin Curva normal
LAS PIEZAS VARAN DE UNA A OTRA:
Pero ellas forman un patrn, tal que si es estable, se denomina distr. Normal
16
Estadsticas Bsicas
Medidas de tendencia central
Media (promedio de datos)
Moda (el valor que ms se repite)
Mediana (el valor intermedio con datos ordenados)
Medidas de dispersin
Rango (valor mayor valor menor)
Desviacin estndar (medida de dispersin)
Coeficiente de variacin (Desv. Est. / media * 100)
para comparar variacin de dos grupos de datos
diferentes
17
Histograma de Frecuencia
Permite ver la distribucin de la frecuencia con la que ocurren las
cosas en los procesos de manufactura y administrativos.
LIE LSE
DEFINICION
Un Histograma es la organizacin de un nmero de datos muestra que
nos permite visualizar al proceso de manera objetiva.
18
La distribucin Normal Estndar
19
La Distribucin Normal Estndar
La desviacin estndar
sigma representa la
distancia de la media al
punto de inflexin de la
curva normal
X
x-3 x-2s x-s x x+s x+2s x+s3
z
-3 -2 -1 0 1 2 3
20
Caractersticas de la Distribucin Normal
68%
34% 34%
+1s
95%
+2s
99.73%
+3s 21
El valor de Z
z= x-
22
rea bajo la curva normal
85.36 86 87
0 1
rea bajo la curva normal
Que porcentaje de las bateras se espera que duren 80 horas
o menos?
Z = (x-mu) / s
Z = (80-85.36)/(3.77)= - 5.36/ 3.77 = -1.42
P(Z) = distr.norm.estand(-1.42) = 7.78%
80 85.36
-1.42 0
Interpretacin de Sigma y Zs
LIE LSE
Especificacin Especificacin
inferior superior
Z La desviacin estndar
sigma representa la
distancia de la media al
punto de inflexin de la
curva normal
s _
xi
X
27
Definicin estadstica de Seis Sigma
Con 4.5 sigmas se tienen 3.4 ppm
Media del proceso
Corto plazo Largo Plazo
La capacidad
4.5 sigmas Del proceso
Es la distancia
En Sigmas de
La media al LSE
3.4ppm
-6 -5 -4 -3 -2 -1 0 +1 +2 +3 +4 +5 +6
29
2. Despliegue de Seis Sigma
Anlisis FODA
30
Anlisis FODA - SWOT (fuerzas,
debilidades, oportunidades y amenazas)
Fuerzas:
Algo en lo que la empresa es buena para hacer
Patentes, experiencia, habilidades, recursos clave,
tecnologa, posicin en el mercado, reputacin
Debilidades:
Algo que le falta a la empresa o es una condicin en la
queda en desventaja
Poco flujo de caja, tecnologa obsoleta, altos costos
indirectos, sin personal calificado, imagen de mala
calidad
31
Anlisis FADO - SWOT (fuerzas,
amenazas, debilidades y oportunidades)
Oportunidades:
Situaciones ventajosas externas del entorno tales como
mercado, econmicas u otras que la empresa puede
aprovechar para crecer o mejorar su desempeo
Amenazas:
Situaciones externas del entorno en relacin a los
mercados, clientes, industria, reglamentaciones, etc.
que pueden afectar negativamente los resultados de la
empresa
32
Enlace de proyectos con metas
organizacionales
Los proyectos seleccionados deben estar alineados
con las metas y objetivos organizacionales
34
Roles en Seis Sigma
Champions
Son representantes de la alta direccin que controlan y
asignan recursos para promover mejoras, se involucran
en todas las revisiones de proyectos en su rea de
influencia. Reciben entrenamiento general en 6 sigma
Propietarios de procesos:
Coordinan actividades de mejora de procesos y
monitorea los avances, trabaja con Black Belts para
mejorar los procesos bajo su responsabilidad, a veces
actan como Champions
35
Roles en Seis Sigma
Patrocinadores ejecutivos (Sponsors)
Son lderes que comunican, guan y dirigen el
despliegue exitoso de Seis Sigma
39
3. Gestin de Procesos
de negocio
40
3. Gestin de procesos
Enfoque de procesos
Mtricas de desempeo
QFD y Benchmarking
41
Sistemas y procesos
Sistemas un conjunto de procesos
interrelacionados que persiguen un propsito
especfico
42
Funciones vs proceso
Proceso de negocio (---) vs Funcin organizacional (O)
Ventas y Admn. Operacio- Recursos Tecnologas
Ingeniera
Mktg. Finanzas nes Humanos Informacin
Ejecutivos
Staff
Gerentes
Ingenieros
Superviso-
res
Operadores
Entrada Salida
43
Enfoque de procesos
44
Procedimiento
Especificacin de la
Eficacia
forma en que se realiza
alguna actividad Capacidad para alcanzar
resultados deseados
ISO 9001:2000
46
Mtricas de desempeo de proceso
47
Cunto, Cules
Indicadores,
Con qu?
eficiencia, eficacia
Recursos, cap.
ENTRADAS: SALIDAS:
INSUMOS, ACTIVIDADES PRODUCTOS,
INFORMACIN INFORMACIN
Cmo?
Con quien?
Procedimientos
Personal y mtodos
involucrado
48
Mapa de procesos SIPOC
Mapa de proceso SIPOC (Proveedores, Entradas, Salidas, Clientes)
Procesos y sistemas Salidas
Entradas
Provee-
dores
Clientes
Retroalimentacin Retroalimentacin
49
Banco de informacin
50
Diagrama de pulpo - Procesos COPs
51
52
Smbolos de diagrama de flujo
Paso 3
Edificio A
Edificio B
55
56
Actividades con valor agregado
57
Visita al consultorio mdico
Espera Espera
58
Esperar al dependiente 15 min. NAV
Pedir artculo 2 min. AV
Dependiente pregunta por art. 5 min. NAV
Bsqueda de artculo 20 min. NAV
Transporte de artculo 5 min. NAV
Entregar artculo al cliente 2 min. AV
Inspeccin por el cliente 5 min. NAV
Elaboracin de factura 10 min. NAV
Empaque del artculo 5 min. AV
Verificacin de vigilancia 5 min. NAV
Mejoras incrementales
Calidad en el servicio
Calidad en el producto
60
Tipos de clientes
Clientes internos:
Es el personal interno afectado por el producto o
servicio generado (siguiente operacin)
Clientes externos:
Usuarios finales, compran o usan el producto para su
uso
Insatisfactores
62
Ejemplos de requerimientos del
cliente y variables clave de salida
Entregas a tiempo
Pedidos completos
Exactitud y legibilidad en estados de cuenta
Tiempo de respuesta
Oportunidad de facturacin
Apoyo en la solucin de problemas
Cortesa
64
Escuchar su voz de forma
reactiva
La informacin llega a
la empresa se tome o
no accin
Quejas, devoluciones,
garantas, descuentos
65
Escuchar su voz de forma
proactiva
Se busca la
informacin con el
cliente
Investigacin de
mercados,
entrevistas a
clientes, encuestas
Identificar las
caract. Importantes
para el cliente
66
Grupos de inters
Para Seis Sigma el propietario del proceso es el responsable de
un proceso, el BB coordina la mejora con todos los grupos de
inters
SOCIEDAD
ACCIONISTAS O
PROVEEDORES
PROPIETARIOS
CLIENTES
PROCESOS
INTERNOS DE LA
EMPRESA
ADMINISTRACIN
Y EMPLEADOS
67
Matriz de Causa Efecto
Lista para el
Pareto
Importancia
Ordenando los
10 8
del Ciente
9
nmeros
resultantes se
Respuesta
Exactitud
Requisito
Requisito
Requisito
Requisito
Requisito
Requisito
Requisito
Requisito
Requisito
Requisito
Requisito
Salidas o CTQs observa que:
Trato
Entradas
del Proceso Las actividades A,
Total
B y C son
1 Actividad A 262
2 Actividad B
10
9
10
10
9
9 252 importantes.
3 Actividad C 8
10 6 218
5 Actividad D 6 7 6 171 Ahora se evalan
10 Actividad E 4 8 7 168
9 Final 4 0 8 104 los planes de
11
13 control para sus
15
12 variables clave
14
4
(KPIVs)
7
8
6
68
Despliegue de la
funcin de calidad QFD
El QFD proporciona un mtodo grfico para
expresar las relaciones entre los requerimientos
del cliente y las caractersticas de diseo, forma la
matriz principal
69
Casa de la calidad (QFD)
Correlaciones
Tcnicas
Caractersticas de diseo
Desempeo de la competencia.
Relacin de mejoramiento
Desempeo actual
Peso normalizado
Necesidades
Peso Ponderado
Relaciones
punto de venta
del cliente
Meta
del cliente y las caract.
de diseo del producto
Nmeros de Prioridad
% Relativo Nums. De Prioridad
Especs. de la empresa
Especs. de la competencia
Meta de la empresa
70
Benchmarking
Proporciona mediciones del desempeo de
una empresa comparados con la
competencia, o con el mejor en el rea, es
importante para identificar reas de
oportunidad de mejora a nivel negocio u
operativo.
71
Gestin de Proyectos
Seis Sigma
4. Gestin de proyectos
72
4. Gestin de proyectos
Definicin y caractersticas de proyectos
Costos de calidad
Trabajo en equipo
73
Gestin de proyectos Etapas
74
Definicin de proyecto
Un proyecto es una serie de actividades y tareas con
un objetivo especfico, fechas de inicio y terminacin
y recursos consumidos (tiempo, dinero, personal y
equipos). Su gestin se enfoca a lograr:
78
Costos de calidad ptimos
C Al infinito Costo total
O de calidad
S
Costo de
T
falla
O
S
E
Costo de evaluacin
R
Ms prevencin
V
.
CALIDAD DE CONFORMANCIA 100%
79
Beneficios financieros de los
proyectos anlisis costo beneficio
Realizado para obtener la aprobacin del proyecto
por la direccin, se siguen los pasos siguientes:
Cambios en la tecnologa
Competencia
Falta de materiales
RUTA CRTICA - La secuencia de actividades ms larga que nos llevan del nodo de inicio al nodo de terminacin
ACTIVIDADES CRTICAS - Actividades dentro de la ruta crtica.
D= 4
2 5
E = 8
A = 3
6
F = 2 H= 2 J= 3
1 4 7
9
G= 2
8
B = 5 C= 3
I= 5
83
terminacin ms prximo de cada actividad (TTP) sin afectar la solucin presente.
t = Tiempo esperado de duracin de la actividad
Grfica de Gantt
DURA- Apr 2003
ID ACTIVIDAD INICIO FIN
CION 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 1
84
Documentacin del proyecto
El documento inicial es el Project Charter del
y aprobacin
86
Equipos de trabajo
El estilo participativo de direccin asegura el
involucramiento del personal en el proceso de mejora
Materiales
Cheque, viaje, bono
Despensa, comida, publicidad
Intangibles
Satisfaccin, amistad, aprendizaje, agradecimiento,
prestigio
88
Proceso del cambio
El modelo clsico tiene tres fases:
91
5. Metodologa Seis Sigma
Fase de Definicin
92
5. Fase de Definicin
Propsitos
Project Charter
95
Definicin de los CTQs
Las caractersticas del producto/servicio que son
importantes para el cliente desde el punto de vista
del cliente
Documento sin errores
Calidad Legibilidad adecuada
Del Producto
Trato e interaccin
Calidad del Confiabilidad
Servicio Velocidad de respuesta
involucrados
Simple pero no trivial
El proyecto est
alineado con la
satisfaccin de sus
necesidades?
98
Identificando al equipo de
proyecto Seis Sigma
Lder del equipo (Black Belt)
Patrocinador (Champion,
Sponsor)
99
Definicin de Project Charter
Es un acuerdo entre la direccin y el equipo,
estableciendo que se espera de ellos
El Project Charter
Clarifica que se espera del equipo
Mantiene enfocado al equipo
Alinea los proyectos a las prioridades de la empresa
Transfiere el proyecto del Champion y Promotor al
equipo del proyecto
100
Project Charter
La propuesta del proyecto debe incluir:
Caso de negocio (impacto financiero)
Enunciado del problema
101
Project Charter - Ejemplo
Descripcin general del Recursos
problema Nombre, Rol
Otros participantes
Alcance
Costos y beneficios
Meta medible Fechas arranque y final
Beneficios estimados
Costos estimados
102
Anlisis de personal afectado por
el proyecto (stakeholders)
Personal impactado por los cambios:
Gerentes y personal relacionado con el proceso
Clientes, proveedores, finanzas
105
Ejemplo de definicin del problema
Y = f(Xs) La gente no est lo suficientemente sana
X1 = Curar la enfermedad
X2 = Curar el cncer
106
La clave se Seis Sigma Identificar y
controlar las Xs para satisfacer CTQs
Obtener limones frescos recin exprimidos Y = (X1, X2, X3, X4)
Cmo se transportan los limones
Dnde se cultivan los limones
P(d) = 1- Yrt
Si se tiene FPY = 95% P(d) = 0.05
Reduccin en desperdicios
109
Salidas Fase de definicin
Salidas: Una definicin clara de la mejora a lograr y
qu se va a medir, un mapa del proceso, lista de
CTQs y un programa de trabajo
Fase de medicin
111
6. Fase de Medicin
Propsitos y salidas
Capacidad de procesos
112
Fase de medicin
Propsitos:
Determinar req. de informacin para el proyecto
Definir las Mtricas de los indicadores del Proceso
Identificar los tipos, fuentes y causas de la variacin
en el proceso
Desarrollar un Plan de Recoleccin de Datos
Realizar un Anlisis del Sistema de Medicin (MSA)
Llevar a cabo la recoleccin de datos
Salidas
Diagnstico de la situacin actual del problema
113
Tipos de informacin para proyectos
Atributos Variables
PASA NO PASA
ORDEN DE ENVIO
Tiempo
CIUDAD UNIDAD DESCRIPCION TOTAL
1 $10.00 $10.00
3 $1.50 $4.50
10 $10.00 $10.00 Error
2 $5.00 $10.00
114
Plan de recoleccin de datos
Un plan de Recoleccin de Datos relacionada con
las CTQs de inters es la documentacin de:
Qu informacin se va a recolectar
Por qu se necesita
Quin es responsable
Cmo se va a recolectar
Cundo se va a recolectar
Dnde se va a recolectar
115
Definiciones operativas
El Plan de Recoleccin de Datos debera de basarse
en las Definiciones Operativas medibles:
Definiciones Operativas ya desarrolladas para los
clientes CTQs las Ys
Se necesita desarrollar Definiciones Operativas para el
proceso Xs
CTQ Proveedor/Entrada/Proceso
116
117
Las 7 herramientas
estadsticas
Diagrama de Causa efecto para identificar las
posibles causas a travs de una lluvia de ideas, la cual
se debe hacer sin juicio previos y respetando las
opiniones.
119
Las 7 herramientas
estadsticas
Estratificacin para separar el problema general en
los estratos que lo componen, por ejemplo, por reas,
departamentos, productos, proveedores, turnos, etc..
DIA
DEFECTO 1 2 3 4 TOTAL
Tamao errneoIIIII I IIIII IIIII III IIIII II 26
Forma errnea I III III II 9
Depto. Equivocado
IIIII I I I 8
Peso errneo IIIII IIIII IIIII
I III IIIII III IIIII IIIII 37
Mal Acabado II III I I 7
TOTAL 25 20 21 21 87
121
Estratificacin
DEFINICION
Clasificacin de los datos o factores sujetos a estudio
en una serie de grupos con caractersticas similares.
122
Diagrama de Pareto
Lo primero es lo primero es el pensamiento detrs del
diagrama de Pareto. Enfocar los recursos al problema
principal desde la izquierda y continuar hacia la derecha.
123
Diagrama de Pareto
EJEMPLO: Se tienen los errores siguientes:
A. Ortografa 20
B. Sintaxis 60
C. No legible 80
D. Cantidad equiv. 30
E. Mal impresa 10
125
Capacidad de Proceso
126
LIE LSE
Especificacin Especificacin
inferior superior
s _
xi
X
Ancho 9
Nigels Trucking Co.
128
Capacidad del proceso Fraccin defectiva
131
Capacidad de Proceso
Nota: La capacidad a
Cpk Z.st Z.lt PPM. lt
largo plazo, asume la 0.00 1.5 0.0 500,000
media de proceso 0.17 0.5 308,538
2.0
como desplazada de
la especificacin por 0.50 3.0 1.5 66,807
1.5 sigma. 0.83 4.0 2.5 6,210
MEDIA ORIG. CORRIDA LSE 1.00 4.5 3.0 1,350
1.17 5.0 3.5 233
1.33 5.5 4.0 32
LSL USL
P rocess D ata Within
LS L 9.00000 Ov erall
Target *
USL 14.00000 P otential (Within) C apability
S ample M ean 11.74400 Cp 0.97
S ample N 50 C PL 1.07
C PU 0.88
S tD ev (Within) 0.85577
S tD ev (O v erall) 0.80259 C pk 0.88
C C pk 0.97
O v erall C apability
Pp 1.04
PPL 1.14
PPU 0.94
P pk 0.94
C pm *
P(d) = 1- Yrt
Si se tiene FPY = 95% P(d) = 0.05
137
Estudio de Repetibilidad y
Reproducibilidad de Atributos
138
GR&R de Atributos - Ejemplo
Legenda de Atributos REPORTE
G =1 Bueno FECHA:
NOMBRE:
NG =2No Bueno PRODUCTO:
SBU:
Esta es la
COND. DE PRUEBA: medida
Poblacin Conocida Persona #1 Persona #2 Acuerdo Acuerdo
Muestra # Atributo #1 #2
general de
#1 #2 Y=S N=No Y=S N=No
1 G G G G G Y Y consistencia
2 G G G G G Y Y
3 G G G G G Y Y entre los
4
5
G
G
G G G G Y Y operadores
G G G G Y Y
6 G NG G G G N N y el experto.
7 G G G G G Y Y
8 G G G G G Y Y 90% es lo
9 NG G G NG NG N N
10 NG NG NG G G N N mnimo!
11 G G G G G Y Y
12 G G G G G Y Y
13 NG NG NG NG NG Y Y
14 G G G G G Y Y
15 G G G G G Y Y
16 G G G G G Y Y
17 NG NG NG NG NG Y Y
18 G G G G G Y Y
19 G G G G G Y Y
20 G G G G G Y Y
(1)
% DEL EVALUADOR -> 95.00% 100.00%
(2)
% VS. EL ATRIBUTO -> 90.00% 95.00%
(3)
% DE EFECTIVIDAD DE DISCRIMINACION -> 85.00%
(4)
% DE EFECTIVIDAD DE DISCRIMINACION VS. EL ATRIBUTO -> 85.00%
139
Interpretacin de Resultados
1. % del Evaluador es la consistencia de una persona.
2. % Evaluador vs Atributo es la medida de el acuerdo
que hay entre la evaluacin del operador y la del
experto.
3. % de Efectividad de Discriminacin es la medida de
el acuerdo que existe entre los operadores.
4. % de Efectividad de Discriminacin vs. el Atributo es
una medida general de la consistencia entre los
operadores y el acuerdo con el experto.
140
Salidas de la fase de medicin
Sistema de evaluacin R&R validado
141
7. Metodologa Seis Sigma
Fase de anlisis
142
7. Fase de Anlisis
Propsitos y salidas
143
Fase de Anlisis
Propsitos:
Establecer hiptesis sobre las posibles Causas Raz
Refinar, rechazar, o confirmar la Causa Raz
Seleccionar las Causas Raz ms importantes:
Las pocas Xs vitales
Salidas:
Causas raz validadas
Factores de variabilidad identificados
144
QFD
FASE DE ANLISIS
Diagrama de
relaciones
Diagrama
Causa Efecto Diagrama de
Ishikawa
Diagrama
de rbol
Definicin
Y=X1 + X2+. .Xn
CTQs = Ys Medicin Y,
Operatividad X1, X2, Xn
X's
Causas
Anlisis del Modo y Efecto de potenciales
Falla (AMEF)
Pruebas
de
hiptesis
Diagrama
de Flujo
del X's vitales
proceso No Causa Si Causas raz
Raz? validadas
145
Anlisis del Modo y
Efecto de Falla (AMEF)
146
Qu es el AMEF?
El Anlisis de del Modo y Efectos de Falla es un
grupo sistematizado de actividades para:
147
Modos de fallas vs
Mecanismos de falla
148
Definiciones
Modo de Falla
- La forma en que un producto o proceso puede
fallar para cumplir con los requerimientos.
Ejemplos:
Serv. incompleto Servicio deficiente
Operacin errtica Claridad insuficiente
Causa
- Una deficiencia que genera el Modo de Falla.
- Las causas son fuentes de Variabilidad asociada con variables
de Entrada Claves
Ejemplos:
Material incorrecto Error en servicio
Demasiado esfuerzo No cumple requerimientos
150
ANALISIS DEL MODO Y EFECTO DE FALLA
AMEF de Proceso
Responsable ____________ AMEF Nmero _________________
Proceso ________________ Prepar _______________ Pagina _______de _______
Equipo de Trabajo ___________ FECHA (orig.) de AMEF ______(rev.) ______
Resultados de Accin
O D
S Causa(s) Controles
Efecto (s) c e R Responsable S O D R
Paso del Modos de Falla e Potencial(es) Proceso Accin Accin
Potencial (es) c t P y fecha lmite e c e P
proceso Potenciales v o Mecanismos Actuales Sugerida Adoptada
de falla u e N de Terminacin v c t N
. de falla
r c
151
ANALISIS DEL MODO Y EFECTO DE FALLA
AMEF de Proceso
Responsable ____________ AMEF Nmero _________________
Proceso ________________ Prepar _______________ Pagina _______de _______
Equipo de Trabajo ___________ FECHA (orig.) de FMEA ______(rev.) ______
Resultados de Accin
O D
S Causa(s)
Efecto (s) c Controles del e R Responsable S O D R
Modos de Falla e Potencial(es) Accin Accin
Paso de proceso Potencial (es) c Proceso t P y fecha lmite e c e P
Potenciales v de los Mecanismos Sugerida Adoptada
de falla u Actual e N de Terminacin v c t N
. de falla
r c
Factura correcta
Relacione los
pasos del
proceso
152
ANALISIS DEL MODO Y EFECTO DE FALLA
AMEF de Proceso
Responsable ____________ AMEF Nmero _________________
Proceso ________________ Prepar _______________ Pagina _______de _______
Equipo de Trabajo ___________ FECHA (orig.) de AMEF ______(rev.) ______
Resultados de Accin
O D
Causa(s) Controles de
Efecto (s) D c e R Responsable S O D R
Paso del Modos de Falla Potencial(es) Proceso Accin Accin
Potencial (es) i c t P y fecha lmite e c e P
proceso Potenciales oMecanismos Actuales Sugerida Adoptada
de falla v u e N de Terminacin v c t N
de falla
r c
Resultados de Accin
O D
S Causa(s) Controles de
Efecto (s) c e R Responsable S O D R
Paso del Modos de Falla e Potencial(es) Diseo/Proces Accin Accin
Potencial (es) c t P y fecha lmite e c e P
proceso Potenciales v de los Mecanismos o Actuales Sugerida Adoptada
de falla u e N de Terminacin v c t N
. de falla
r c
CON CLIENTE
Molestia
Insatisfaccin
Causas potenciales
De Diagrama de Ishikawa
Diagrama de rbol o
Diagrama de relaciones
154
Clculo del RPN
(Nmero de Prioridad de Riesgo)
155
ANALISIS DEL MODO Y EFECTO DE FALLA
AMEF de Proceso
Responsable ____________ AMEF Nmero _________________
Proceso ________________ Prepar _______________ Pagina _______de _______
Equipo de Trabajo ___________ FECHA (orig.) de AMEF ______(rev.) ______
Resultados de Accin
O D
S Causa(s)
Efecto (s) c e R Responsable S O D R
Pasos del Modos de Falla e Potencial(es) Controles de Accin Accin
Potencial (es) c t P y fecha lmite e c e P
proceso Potenciales v de los Modos Proceso actual Sugerida Adoptada
de falla u e N de Terminacin v c t N
. de falla
r c
Riesgo = Severidad x
MAXIMO PROXIMO Ocurrencia x
Contabilidad 7 3 5 105 Deteccin
erronea
CON CLIENTE
Molestia
Insatisfaccin
Causas probables a
atacar primero
156
Planear Acciones
157
Herramientas de la
Fase de Anlisis
158
Identificacin de causas
potenciales
Tormenta de ideas
Diagrama de Ishikawa
Diagrama de Relaciones
Diagrama de rbol
Verificacin de causas raz
159
Tormenta de ideas
Tcnica para generar ideas creativas cuando la mejor
solucin no es obvia.
161
Diagrama de Ishikawa
Anotar el problema en el cuadro de la derecha
Mediciones
Maquinaria o equipos
Personal y
Mtodos
o
Las diferentes etapas del proceso de servicio
162
Diagrama de Ishikawa
Medio
ambiente Mtodos Personal
Frecuencia Falta de
Rotacin de
Clima personal
de visitas supervi
hmedo Falta de
cin
motivacin
Posicin de Ausentismo
Distancia de exhibidores
la agencia al
Elaboracin Qu
changarro de pedidos produce
bajas ventas
Clientes con Calidad del de
ventas bajas Seguimiento producto Tortillinas
Malos
semanal Ta Rosa?
Conocimiento
itinerarios
de los Tipo de
Descompostura mnimos por exhibidor
del camin ruta
repartidor
Meta Medio
Meta Medio
Meta Medio
Segundo Tercer Cuarto
Primer nivel nivel nivel
nivel
Medios
Medios
Medios
Medios
o planes
Meta u
objetivo
Medios
o planes
165
Verificacin de posibles causas
Para cada causa probable , el equipo deber
por medio del diagrama 5Ws 1H
Anlisis de regresin
167
Anlisis de Regresin
El anlisis de regresin es un mtodo
estandarizado para localizar la correlacin entre dos
grupos de datos, y, quiz ms importante, crear un
modelo de prediccin.
Regresin
Describe con ms detalle la relacin entre las variables.
169
Correlacin de la informacin de las X y las Y
Correlacin Positiva Correlacin Negativa
Evidente r=1 Evidente r = -1
25
25
20 20
15 15
10
Y
Y
10
Sin Correlacin
5
5
0
r=0
0
0 5 10 15 20 25
0 5 10 15 20 25
X 25 X
20
15
Correlacin Y
10
Correlacin
Positiva r=0.8
5
25 0 Negativa r=-0.8
0 5 10 15 20 25 25
20
X 20
15
15
Y
10
Y
10
5
5
0
0 5 10 15 20 25 0
0 5 10 15 20 25
X
X
170
Ejemplo
Ventas Publicidad
Predecir las ventas mensuales 4.1 2.1
en funcin del costo de 2.2 1.5
publicidad. Determinar el
2.7 1.7
coeficiente de correlacin, el
de determinacin y la recta. 6 2.5
8.5 3
4.1 2.1
9 3.2
8 2.8
7.5 2.5
171
Resultados de la regresin lineal
Fitted Line Plot
Ventas = - 4.667 + 4.397 Publicidad
10 S 0.572711
R-Sq 95.7%
9 R-Sq(adj) 95.1%
6
Ventas
1
1.50 1.75 2.00 2.25 2.50 2.75 3.00 3.25
Publicidad
172
Interpretacin de los Resultados
173
Regresin mltiple
La regresin mltiple no Prod. Prod. Prod.
Ventas A B C
permite identificar por
ejemplo la infuencia 271.8 33.53 40.55 16.66
que ejercen en las
ventas (Y) los productos 264 36.5 36.19 16.46
A, B y C (Xs) 238.8 34.66 37.31 17.66
174
Resultados de la regresin Mltiple
176
Pruebas de Hiptesis
Variables Atributos
No Normal Tablas de
Contingencia Chi Cuad.
Varianza Medianas
Correlacin
Correlacin
Homogeneidad Prueba de signos
de Varianzas
Wilcoxon
Normal Proporciones - Z
de Levene
Mann-
Whitney Variancia Medias
Kurskal-
Wallis 1- Poblacin - Chi Pruebas Z, t
2- Pob. F 1- Poblacin
Residuos
Prueba de Mood 2- Poblaciones
Homogeneidad distribuidos
Friedman de Varianzas ANOVA
de Bartlett Una va normalmente
Dos vas
Correlacin
Regresin 177
Resumen de pruebas de Hiptesis Datos normales
Pruebas de Medias
Prueba Z o t de 1 poblacin: Prueba si el promedio de
la muestra es igual a un objetivo conocido.
Pruebas de Proporciones
Prueba Z de 1 o 2 poblaciones: Prueba si una
proporcin es igual a la meta o si dos proporciones
son iguales.
178
Qu representa esto?
B B B B B BB BB B
A AA AAAA A A
80.0 82.5 85.0 87.5 90.0 92.5
La mejora es significativa?
179
Prueba de Hiptesis
Pregunta estadstica:
La media del Despus (85.54) es significativamente
diferente de la media del Antes (84.24)? o su diferencia se
da por casualidad en una variacin de da a da.
180
Prueba de Hiptesis
Ho: a b
Ha: a b
Pasos:
1. Establecer las hiptesis Ho y Ha y tipo de prueba
2. Determinar el estadstico de prueba
3. Determinar la regin de rechazo
4. Ver si el estadstico de muestra cae en zona de rechazo
5. Tomar una decisin
182
ANOVA Anlisis de varianza
Ho : 1 2 3 ......... a
183
ANOVA Ejemplo de datos
Niveles del Factor Horas entrenamiento y Nivel desempeo
Horas de Respuesta
capacitacin Nivel de desempeo
15 7 7 15 11 9
20 12 17 12 18 18
25 14 18 18 19 19
30 19 25 22 19 23
35 7 10 11 15 11
184
One-way ANOVA: 15, 20, 25, 30, 35
Source DF SS MS F P
Factor 4 475.76 118.94 14.76 0.000
Error 20 161.20 8.06
Total 24 636.96
Variables Atributos
No Normal Tablas de
Contingencia Chi Cuad.
Varianza Medianas
Correlacin
Correlacin
Homogeneidad Prueba de signos
de Varianzas
Wilcoxon
Normal Proporciones - Z
de Levene
Mann-
Whitney Variancia Medias
Kurskal-
Wallis 1- Poblacin - Chi Pruebas Z, t
2- Pob. F 1- Poblacin
Residuos
Prueba de Mood 2- Poblaciones
Homogeneidad distribuidos
Friedman de Varianzas ANOVA
de Bartlett Una va normalmente
Dos vas
Correlacin
Regresin 186
Resumen de pruebas de Hiptesis Datos no normales
Pruebas de la Mediana
187
Resumen de pruebas de Hiptesis Datos no normales
Pruebas de la Mediana
Pruebas de Varianzas
188
Salidas de la fase de anlisis
El equipo deber comprobar cada causa probable
identificando las causas riz:
Llevar a cabo una tormenta de ideas para
verificar la causa.
189
8. Metodologa Seis Sigma
Fase de Mejora
190
8. Fase de Mejora
Propsitos y salidas
Mtodos de Simulacin
Diseo de experimentos
Tcnicas de creatividad
Salidas
Acciones planeadas y probadas que eliminen o
reduzcan el impacto de las causas raz identificadas
Evaluacin de soluciones
(Fact., ventajas, desventajas)
Solucin
No factible?
Si
Implementacin de
soluciones y verificacin
de su efectivdad
Soluciones
verificadas
193
Herramientas de la fase de mejora
Mtodos de Simulacin de procesos administrativos
Diseo de experimentos
Mtodos de creatividad
Ingeniera Industrial
194
Mtodos de Simulacin
para generar soluciones
Excel, SimQuick y
Arena
195
Simulacin de oportunidad de
inversin por medio de NPV
Assumptions
Startup Costs $ 150,000 Variable Costs 75% of Revenue
Selling Price $ 35,000 Cost of Capital 10%
Fixed Costs $ 15,000 Tax Rate 34%
Depreciation/Yr $ 10,000
Demand/Yr 10.0 units
Year 0 1 2 3 4
Demand 9.0 12.0 8.0 11.0
Revenue 315,000 420,000 280,000 385,000
Fixed Cost 15,000 15,000 15,000 15,000
Variable Cost 236,250 315,000 210,000 288,750
Depreciation 10,000 10,000 10,000 10,000
Profit before Tax 53,750 80,000 45,000 71,250
Tax 18,275 27,200 15,300 24,225
Profit after Tax 35,475 52,800 29,700 47,025
Net Cash Flow (150,000) 45,475 62,800 39,700 57,025
196
Simulacin del comportamiento de
colas de espera con programa Q
M/G/1 queuing computations
average
Arrival rate 1 per hour service RATE
Average service TIME 0.5 hours 2 per hour
Standard dev. of service time 0.5 hours
Time unit hour
Utilization 50.00%
P(0), probability that the system is empty 0.5000
Lq, expected queue length 0.5000
L, expected number in system 1.0000
Wq, expected time in queue 0.5000 hours
W, expected total time in system 1.0000 hours
197
Modelos de simulacin en Excel
ENTIDADES / OBJETOS:
BUFFERS (COLAS):
ENTRANCES (ENTRADAS):
EXITS (SALIDAS):
RESOURCES (RECURSOS):
PROBABILITY DISTRIBUTIONS (DISTRIBUCIONES DE
PROBABILIDAD):
198
SimQuick
Ejemplo 1. Atencin de un cajero de banco
WORK
ENTRANCE STATION
Puerta Cajero Clientes Cap. 100
Cola
servidos hay 0 inciales
Clientes Cap=10 hay 5
BUFFER BUFFER
Llegan cada Distrib. Normal
2 min. En promedio Media = 2.2 min y desv. Estandar de 0.5 min.
Entrance(s) Puerta Objects entering process 56.40
Objects unable to enter 6.00
Service level 0.92
Work Station(s)
Cajero Work cycles started 54.60
Fraction time working 0.99
Fraction time blocked 0.00
200
Operacin Bancaria
201
Diseo de Experimentos
(DOE) para generar soluciones
202
Qu es un diseo de
experimentos?
Cambios deliberados y sistemticos de las variables de entrada
(factores) para observar los cambios correspondientes en la
salida (respuesta).
Diseo de
Proceso
Producto
203
El Diseo de experimentos tiene
como objetivos determinar:
Las Xs con mayor influencia en las Ys
204
Factores y niveles
Los factores son los elementos que cambian durante un
experimento para observar su impacto sobre la salida. Se
designan como A, B, C, etc.
Satisf.
Tiempo de
Baja
Ciclo Corto
206
Tipos de Salidas
Las salidas se clasifican de acuerdo con nuestros objetivos.
Objetivo Ejemplos de Salidas
1. El Valor Meta es el Mejor
Lograr un Entrega de trmites
valor meta con
variacin mnima
Meta
2. El Valor Mnimo es el Mejor
Tendencia de Tiempo de Ciclo
salida hacia cero
Tiempo de
respuesta
Errores en docs.
0
3. El Valor Mximo es el Mejor Tendencia de salida Durabilidad
hacia arriba
Operacin sin falla
207
Diseo de experimentos
Factor A. Empleado
Juan Pedro
Factor B.
90 84
Mtodo de Mtodo 1
87 87 Y = Satisfaccin
Servicio 95 79
Mtodo 2 Del cliente
92 78
209
Grfica de efectos principales
Main Effects Plot (data means) for Res
-1 1 -1 1
90
88
Res
86
84
82
A B
210
Grfica de interacciones
Interaction Plot (data means) for Res
A
-1
1
90
Mean
85
80
-1 1
B
211
Grfica superficie de respuesta
95
90
Res 85
80 1
0
-1
B
0 -1
A 1
212
Generacin de soluciones con
mtodos de creatividad
213
SCAMPER
Sustituir, Combinar, Adaptar, Modificar o ampliar,
Poner en otros usos, Eliminar, Revertir o re arreglar
215
Anlisis morfolgico
Conexiones morfolgicas forzadas
En forma de Repuesto de
Madera Retrctil
cuentas papel
En forma de Tapa Repuesto
Papel
escultura desechable hecho de216
tinta
Los Seis Sombreros de pensamiento
Dejemos los argumentos y propuestas y miremos
los datos y las cifras.
Exponer una intuicin sin tener que justificarla
217
Pensamiento forzado con palabras
aleatorias
Crear nuevos patrones de pensamiento y forzar a ver
relaciones donde no las hay.
218
Listas de verificacin
Haga Preguntas en base a las 5W 1H.
Qu debera hacerse?
Cmo debera hacerse?
219
Mapas mentales
Se inicia en el centro de una pgina con la idea
principal, y trabaja hacia afuera en todas direcciones,
produciendo una estructura creciente y organizada
compuesta de palabras e imgenes claves
221
TRIZ 40 herramientas
Segmentacin Accin parcial o excesiva
Extraccin Transicin a una nueva
dim.
Calidad local
Vibracin mecnica
Asimetra
Accin peridica
Combinacin/Consolidacin Continuidad de accin til
Universalidad Apresurarse
Anidamiento Convertir lo daino a
Contrapeso benfico
Contramedida previa Construccin Neumtica o
hidrulica
Accin previa
Membranas flexibles de
Compensacin anticipada capas delgadas
Materiales porosos 222
TRIZ 40 herramientas
Equipotencialidad Cambio de color
Hacerlo al revs Homogeneidad
Retroalimentacin Rechazar o recuperar
Mediador partes
Autoservicio Transformacin de
Copiado propiedades
Disposicin Fase de transicin
Esferoidicidad Expansin trmica
Dinamicidad Oxidacin acelerada
Ambiente inerte
Materiales compuestos
223
Generar y evaluar las soluciones
Generar soluciones para eliminar la causa raz o
mejora del diseo
224
Implantacin de soluciones
PUNTO CRITICO ACTIVIDADES
* Realizar las medidas como se haban acordado * Antes de aplicar las medidas correctivas
* Verificar si no hay efectos secundarios * Probar las ideas de mejora, investigar efectos
* Dar capacitacin y entrenamiento. secundarios que puedan afectar al producto o reas*
Los equipos implantan las acciones correctivas y despus poner en prctica las soluciones.
* Obtener la aprobacin de las reas relacionadas, turno o puesto, Jefe inmediato etc. Es decir,
Comunicar a todos los involucrados de la mejora a realizar.
EJEMPLO 1
LISTADO DE LAS MEDIDAS CORRECTIVAS
A QUE? - COMO?
NO CUANDO DONDE RESUL JUICIO QUIEN
DOC. A PROC. DE TADO
AUTOR.
PERSISTENCIA DE
DEPTO. ERRORES J. PREZ
1 JULIO 97 A
225
Implantacin de soluciones
226
15 GUOQCSTORY.PPT
Verificacin de soluciones
PUNTO CRITICO ACTIVIDADES
* Verificar hasta obtener efectos estables ampliando * Hacer anlisis comparativo antes y despus
los datos histricos en grficas de la etapa de * En caso de aplicar varias medidas
correctivas
"razn de seleccin del tema" , Verificar los efectos intangibles sin omisiones
* Comparar el efecto en grfica entre antes y despus
de DMAIC respecto al objetivo. confirmar el efecto sobre cada concepto de
(relacin humana, capacidad, trabajo en equipo, contramedidas.
entusiasmo, rea de trabajo alegre).
* Determinar los beneficios monetarios, indirectos e intangibles.Investigar si existen reas y operaciones
similares tanto dentro como fuera de la planta, para aplicar las mismas contramedidas. Dar reconocimiento.
2.5
Ejemplo 1.
% 2.33
D 2.19
2.1 2.14
2.22
%D < 1 %
2 2
E 1.9
1.8 1.76
F
1.7
1.6
1.5 1.5
E 1.32
1.4
1.3
1.2
C 1
0.9 0.94
1.1
0.99 1
0.94
0.87
T 0.79
U 0.5
S
O 0
May-97 Jun-97 Jul-97 Aug-97 Sep-97 Oct-97 Nov-97 Dec-97 Jan-98 Feb-98 Mzo-98 227Apr-98
9. Metodologa Seis Sigma
Fase de Control
228
9. Fase de Control
Propsitos y salidas
Plan de control
Tcnicas Lean
229
Fase de Control
Objetivos:
Mantener las mejoras por medio de Plan de calidad,
CEP, Poka Yokes y trabajo estandarizado
Salidas:
Planes y mtodos de control implementados
Capacitacin en los nuevos mtodos
Documentacin completa y comunicacin de
resultados, lecciones aprendidas y recomendaciones
230
FASE DE CONTROL
Soluciones
implementadas
Plan de Documentar
Calidad Estndares y Capacitar
CEP - de trabajo
Herramientas
Poka Yokes Lean
Si Proceso
en control?
No
231
PLAN DE CALIDAD DE CONEXION DE NUEVOS SERVICIOS
EQUIPO DE SERVICIO AL CLIENTE
NOTAS
ENTRADA PROCESO SALIDA REGISTRO O INDICADORES DE MONITOREO
RESPONSABLE CRITERIO DE ACEPTACIN RECURSOS DOCUMENTOS RELACIONADOS
(DETONANTE DE VALOR) (NERVIO DEL NEGOCIO) SYLLABUS PLUS EVIDENCIA O INSPECCIN
232
CLIENTE
CEP objetivos y beneficios
El CEP es una tcnica que permite aplicar el anlisis
estadstico para medir, monitorear y controlar
procesos por medio de cartas de control
233
CEP por variables y atributos
234
Variacin Causas comunes
Lmite
inf. de
especs.
Lmite
sup. de
especs.
Objetivo
235
Variacin Causas especiales
Lmite
inf. de
especs.
Lmite
sup. de
especs.
Objetivo
236
Patrones de anormalidad
en la carta de control
Escuche la Voz del Proceso Regin de control,
M captura la variacin
E
natural del proceso
D
I original
D LSC
A
S
C
A LIC
L Tendencia del proceso
I
D El proceso ha cambiado
A
Causa Especial
identifcada
D
TIEMPO
237
Carta de Individuales (I-MR)
238
Ejemplo: Carta I-MR
I-MR Chart of Pulse2
150
1
1
Individual Value
125 1 1
1 1
U C L=113.2
100
_
X=80
75
50 LC L=46.8
1 9 18 27 36 45 54 63 72 81 90
O bser vation
60
Moving Range
1
45 1
U C L=40.75
30
15 __
M R=12.47
0 LC L=0
1 9 18 27 36 45 54 63 72 81 90
O bser vation
0.4
3.0SL= 0.4484 LSC
Proporci
0.3
n
0.2
0.1 P= 0.1128 p
0.0 -3.0SL= 0.000
LIC
0 5 10
Nmero de muestra
para control
241
Herramientas Lean de control
Muda
5Ss (Organizacin del lugar de trabajo)
Administracin visual
Kaizen
Poka Yoke
TPM
Estndares de trabajo
Estandarizacin
242
Muda, los 7 desperdicios
El Muda son actividades que no agregan valor en el
lugar de trabajo. Su eliminacin es esencial para
reducir costos y tener calidad en producto:
Recursos en exceso
Inventarios
Retrabajos / Reinspecciones
Movimientos
Proceso de firmas
Esperas
Transportes
243
5Ss
Seiko (arreglo adecuado)
Seiton (orden)
Seiketso (limpieza personal)
Seiso (limpieza)
Shitsuke (disciplina personal)
En Ingls:
Sort (eliminar lo innecesario)
Straighten (poner cada cosa en su lugar)
Scrub / Shine (limpiar todo)
Systematize (hacer de la limpieza una rutina)
Standardize (mantener lo anterior y mejorarlo) 244
Administracin visual
Tiene como propsito mostrar a todos los empleados lo
que est sucediendo en cualquier momento de un vistazo
2 das de entrenamiento
3 das para coleccin de datos, anlisis e
implementacin de la solucin
Olvidos
Malos entendidos
Identificacin errnea
Falta de entrenamiento
Distracciones
Omisin de las reglas
Falta de estndares escritos o visuales
247
TPM
El mantenimiento productivo total incluye la
participacin de todos para asegurar la disponibilidad
de los equipos y combina los mantenimientos
preventivo, predictivo, mejoras en la mantenabilidad,
facilidad de mantenimiento y confiabilidad
248
Estndares de Trabajo
Documentan la mejor manera de hacer el trabajo, en
forma ms fcil y segura.
Preservan el Know How y experiencia para hacer el
trabajo que puede perderse al irse los empleados
Etc.
250
Estandarizacin
1. Controles para la mejora
252
22 GUOQCSTORY.PPT