Professional Documents
Culture Documents
SEMINARIO:
TRABAJO FINAL
Que para obtener el Ttulo de:
CONTADOR PBLICO
P R E S E N T A N:
P R E S E N T A:
1
Giant Motors Latinoamrica, S.A. de C.V.
Plan Estratgico de Comunicacin Interna
NDICE
AGRADECIMIENTOS 1
INTRODUCCIN 7
METODOLOGA 8
2
Giant Motors Latinoamrica, S.A. de C.V.
Plan Estratgico de Comunicacin Interna
3
Giant Motors Latinoamrica, S.A. de C.V.
Plan Estratgico de Comunicacin Interna
CONCLUSIONES 117
RECOMENDACIONES 118
Recomendaciones 118
Estructura organizacional propuesto 119
Perfil / descripcin de puestos propuesto 121
GLOSARIO 142
BIBLIOGRAFA 203
4
Giant Motors Latinoamrica, S.A. de C.V.
Plan Estratgico de Comunicacin Interna
AGRADECIMIENTOS
1
Giant Motors Latinoamrica, S.A. de C.V.
Plan Estratgico de Comunicacin Interna
Por siempre agradecido a las personas que estuvieron conmigo incondicionalmente aqu
o lejos, a quienes me dieron palabras de aliento, a los que con un gesto amable me dieron
nimos para seguir adelante en esta ardua lucha de conseguir mis objetivos y los nimos
que te hacen falta para terminar un da, a quienes sin pedir me dieron su apoyo y a
quienes les tuve que pedir de ms, a los que durante este largo trayecto acadmico de
diecisis aos de estudio me ensearon fuera y dentro de un aula de clases y
contribuyeron a mi formacin acadmica y personal. A mi primera maestra.
A ti que ests leyendo este trabajo con el que se culmina una etapa muy importante y
llena de satisfacciones, tristezas, aventuras, obstculos librados y aprendidos, de anhelos
cumplidos y de los que sigo buscando cumplir da con da. A las personas involucradas
directa o indirectamente en este proyecto que hicieron posible su cumplimiento dndome
el tiempo y los medios para realizarlo.
A los que me contagiaron con sus alegras y tambin problemas porque de ellos una vez
ms aprenda.
A las personas que me llamaron la atencin y corrigieron porque s que es una forma de
instruirme.
A los que en el camino me dejaron solo pues no todas las personas que quieres se
quedan para toda la vida.
A quienes los que nunca estuvieron. Porque aun as son parte muy importante para m.
Y muy en especial a dos personas que fsicamente no estn a mi lado pero que siempre
obtuve todo el apoyo y ms de lo que yo hubiese esperado, en donde sea que estn all
arriba dedicado a ustedes.
2
Giant Motors Latinoamrica, S.A. de C.V.
Plan Estratgico de Comunicacin Interna
A MIS PADRES
Por haberme acompaado desde mi primer latido, emocionarse conmigo y estar hasta en
los das ms difciles en mi vida, por ser mi fuente de inspiracin, por sus consejos y
regaos, por su fe sin la cual yo no sera nada, pero sobre todo infinitas gracias por
amarme tanto.
Por llenar mis das de alegras y risas, por jugar conmigo, por los das que me sent sola y
llor contigo, por aquellas desveladas. Hoy quiero que sepan que son los mejores
ejemplos que puedo encontrar para superarme, lo hicimos juntos!
A TI
3
Giant Motors Latinoamrica, S.A. de C.V.
Plan Estratgico de Comunicacin Interna
A mis padres:
Gracias por estar siempre conmigo y sobre todo porque me han dado todo sin esperar
recibir nada a cambio, sin ustedes no sera nada, con su ejemplo de honestidad y trabajo
duro, siempre me han inspirado a ser mejor cada da, sin importar los obstculos que se
presenten. Este triunfo no slo es mo es suyo tambin. Los quiero mucho Gracias.
Gracias por acompaarme cada da de mi vida, sin ustedes nada hubiera sido igual,
hemos compartido muchos momentos que siempre vivirn en mi corazn por eso hoy solo
les quiero decir que los quiero mucho. Gracias Vero, Hugo, Lupita y Lalo.
Creo que pocas personas pueden decir que tienen amigas verdaderas, as que soy muy
afortunada porque las tengo a ustedes amigas de la infancia, con ustedes aprend lo que
es la verdadera amistad, durante estos diez aos me han regalado recuerdos tan felices,
locos, emocionantes y divertidos que jams podr olvidar, mil gracias Luz Ma. y Selene
por ser tan buenas amigas de la infancia, por no dejarme caer y cuando lo hice por
ayudarme a levantar.
4
Giant Motors Latinoamrica, S.A. de C.V.
Plan Estratgico de Comunicacin Interna
A mi mama por ayudarme en todo lo que ha estado en sus posibilidades e incluso fuera
de ellas, durante toda mi vida, y de forma exhaustiva en m faceta de estudiante. Muchas
gracias especialmente por tu tiempo y esmero en ayudarme en este momento tan
importante para m. No tengo como agradecerte.
Al que ser el compaero de lo que la vida nos regale en tiempo para compartir, gracias
por todas y cada una de sus palabras, actos de amor y apoyo que me ayudaron a concluir
con esta meta propuesta, por motivarme a seguir adelante, gracias por tu tiempo,
paciencia y dedicacin, por tu preocupacin y esmero en cuidarnos, a bebe y a mi.
A mi bebe que estuvo conmigo en todo momento, que inspiro y brindo muchas alegras en
estos meses de concluir un periodo de estudiante. Que desde muy pequeo entendi y
me permiti estudiar y concluir con mi trabajo. Muchas gracias BEBE.
ALEJANDRA
5
Giant Motors Latinoamrica, S.A. de C.V.
Plan Estratgico de Comunicacin Interna
A Dios: Por darme la fortaleza para superar cada reto y la madurez para enfrentar
cada fracaso y ser mi gua en cada accin emprendida, Gracias por la vida tan
maravillosa que me ha permitido tener, y por la oportunidad inmensa que me ha
brindado de vivir.
A mi mami: Por darme la vida, toda la dedicacin y esfuerzo que has dejado en m, ya
que siempre eres y sers mi principal apoyo, por el amor inmenso que me das, Gracias
por impulsarme a buscar la superacin constante y no darte por vencida jams. Te amo
mami.
A mis hermanas: Por ensearme que en esta vida los hermanos no son necesariamente
los biolgicos.
Juani. Gracias mueca por estar siempre a mi lado, por ser mi confidente y amiga.
Ale. Por contagiarme de tu alegra y ensearme que solo se vive una vez y debemos
disfrutar al mximo cada cosa que hacemos.
A mi familia: Por hacerme saber a cada oportunidad que cuento con ustedes de
manera incondicional, gracias por la confianza que me han brindado y motivarme a
vencer cada obstculo que se presente.
A mis amigos Caro, Fanny, Sandra y Martn: Por los buenos momentos que hemos
compartido, Gracias por permitirme ser parte de sus vidas y formar parte de la ma.
Lus. Gracias por ayudarme descubrir que la amistad y respeto no esta peleada con la
autoridad y responsabilidad.
Lau. Amiguita gracias por darme nimos en todo momento por ser mi apoyo y creer en
mi.
6
Giant Motors Latinoamrica, S.A. de C.V.
Plan Estratgico de Comunicacin Interna
INTRODUCCIN
En una realidad global sumamente competitiva, las organizaciones no pueden quedarse
atrs, debiendo implementar, constantemente, sistemas que mejoren el desempeo de su
personal, para lograr ser productivas y rentables.
Con los constantes cambios que se dan a nivel econmico, administrativo, tecnolgico y
educativo, entre otros, los encargados de administrar personal, son los responsables de
proveer a los colaboradores, las herramientas necesarias para enfrentar los cambios, para
poder estar a la altura de la competencia.
Giant Motors Latinoamrica es una empresa joven y que recientemente tuvo cambios
importantes principalmente en su estructura y finanzas, por lo que un reconocimiento del
clima organizacional nos permitira proponer intervenciones certeras tanto a nivel de
diseo, o rediseo de estructuras organizacionales, gestin de programas motivacionales,
mejora de sistemas de comunicacin interna.
7
Giant Motors Latinoamrica, S.A. de C.V.
Plan Estratgico de Comunicacin Interna
METODOLOGA
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
Es por ello que una empresa de ensamble de camiones de carga ligera tambin busca no
quedarse atrs en cuanto a esta necesidad.
Por lo que tomando en cuenta las razones planteadas, resulta coherente llevar a cabo una
investigacin en la organizacin, que surge con la siguiente pregunta:
Cules son los principales factores que determinan la comunicacin interna en Giant
Motors Latinoamrica, S.A. de C.V?
HIPOTESIS
Si Giant Motors Latinoamrica, S.A. de C.V. no cuenta con una estructura definida que
delimite los puestos y responsabilidades difundidos a travs de la cultura organizacional
en un clima propicio que facilite el flujo de la comunicacin interna, entonces es necesario
implementar un Plan Estratgico para generar identidad y pertenencia en la empresa.
JUSTIFICACIN
En las organizaciones que buscan ser eficientes, lo mismo que para ser competitivas,
todas las reas y funciones deben trabajar en conjunto concentrndose en los elementos
que hacen la mayor contribucin al xito.
8
Giant Motors Latinoamrica, S.A. de C.V.
Plan Estratgico de Comunicacin Interna
La informacin y los datos que este trabajo de investigacin refleja, sern de utilidad para
la empresa, ya que los directivos podrn tomar decisiones respecto de los factores que
determinan el clima laboral en su organizacin, cultura y problemas de estructura, para
as poder aplicar de forma certera, la informacin que se suministre.
Adems, ser de provecho para quienes necesiten tener un marco de referencia para
realizar un proyecto de investigacin en general, y para quienes, especficamente,
necesiten obtener informacin adicional respecto al clima, cultura y estructura
organizacional.
9
Giant Motors Latinoamrica, S.A. de C.V.
Plan Estratgico de Comunicacin Interna
CAPITULO I
MARCO TERICO
CAPITULO 1
MARCO TERICO
La gerencia debe usar las habilidades individuales de las personas para beneficio de la
empresa, es as que al conocer las necesidades de cada puesto y a su personal podr
10
Giant Motors Latinoamrica, S.A. de C.V.
Plan Estratgico de Comunicacin Interna
Si las empresas desean ser ms competitivas deben cambiar los modelos tradicionales
La cultura a travs del tiempo ha sido una mezcla de rasgos y distintivos espirituales y
afectivos, que caracterizan a una sociedad o grupo social en un perodo determinado.
Engloba modos de vida, ceremonias, arte, invenciones, tecnologa, sistemas de valores,
derechos fundamentales del ser humano, tradiciones y creencias.
Este concepto se refiri por mucho tiempo a una actividad producto de la interaccin de la
sociedad, pero a partir de los aos ochenta, Tom Peters y Robert Waterman consultores
de Mc Kinsey, adaptaron este concepto antropolgico y psicosocial a las organizaciones.
Este trmino fue definido por otros investigadores del tema como la interaccin de
valores, actitudes y conductas compartidas por todos los miembros de una empresa u
organizacin.
Se habla de la personalidad que es la forma en que la persona acta con los dems y
acta ante su entorno. Se va formando a lo largo de la vida de la persona y con base a
varios factores; la herencia, factores que se dieron en el nacimiento como la estatura,
peso, gnero, temperamento, fsico; el ambiente, los primeros aprendizajes, la forma en
que crecimos, la cultura que nos dieron, los grupos sociales que nos rodearon.
11
Giant Motors Latinoamrica, S.A. de C.V.
Plan Estratgico de Comunicacin Interna
Locus de control o lugar de control.- hay personas que piensan que ellos son
responsables de su estilo de forma de vida y su destino. De forma interna,
controlan lo que les pasa o de forma externa, a travs de fuerzas exteriores.
Nacemos con cierta predisposicin y a medida que vamos creciendo tomamos los que
vemos de las personas que respetamos, admiramos o se dice incluso de los que
tememos. Vamos moldeando nuestras actitudes al ir observando a los dems. Se dice
tambin que las actitudes son ms inestables ya que son moldeables a la conveniencia de
personas o empresas obteniendo de ellas un comportamiento deseable.
Los tipos de actitudes que se consideran en el libro son aquellos que se relacionan con el
trabajo y son los que el Comportamiento Organizacional enfoca en mayor forma y son tres
actitudes:
12
Giant Motors Latinoamrica, S.A. de C.V.
Plan Estratgico de Comunicacin Interna
Las actitudes de las personas son sumamente cambiantes situacin que los gerentes han
observado y que buscan encontrar solucin, se hace referencia a que las situaciones que
el empleado anteriormente asuma son posibles limitantes para un desarrollo de la
persona en el presente y en el futuro.
Sin embargo, conocer los mviles de la motivacin es tan complejo como compleja es la
naturaleza humana. Si analizamos los motivos por los cuales una persona trabaja o
aporta su esfuerzo a una organizacin, encontraremos que existen muchos factores.
Desde querer tener dinero que le permita por lo menos cubrir sus necesidades bsicas,
hasta aspiraciones superiores como la autorrealizacin. Dada esta complejidad, existen
diversas teoras que tratan de explicar las causas, acciones y consecuencias de la
motivacin. Esta situacin necesariamente conlleva, por un lado, tener en consideracin
los aspectos socioculturales donde se desenvuelve el trabajador y por otro lado, la
individualidad de ste.
13
Giant Motors Latinoamrica, S.A. de C.V.
Plan Estratgico de Comunicacin Interna
Sin embargo, para redondear el concepto bsico, cabe sealar que cuando una
necesidad no es satisfecha dentro de un tiempo razonable, puede llevar a ciertas
reacciones como las siguientes:
Lo que se encuentra con ms frecuencia en la industria es que, cuando las rutas que
conducen al objetivo de los trabajadores estn bloqueadas, ellos normalmente se rinden.
La moral decae, se renen con sus amigos para quejarse y, en algunos casos, toman
venganza arrojando la herramienta (en ocasiones deliberadamente) contra la maquinaria,
u optan por conductas impropias, como forma de reaccionar ante la frustracin.
14
Giant Motors Latinoamrica, S.A. de C.V.
Plan Estratgico de Comunicacin Interna
1.2 CONFLICTO
Sin embargo las diferentes creencias o sistemas de valores pueden dar lugar a conflictos
cuando las personas que albergan estas diferencias tan fundamentales compiten por
objetivos diferentes de los cules perciben que slo podrn alcanzarse uno.
Lo cierto, que la visin moderna del conflicto reconoce que tiene un mayor alcance y que
en algunos casos, este puede ser de utilidad, facilitador y funcional. No obstante el
conflicto puede ser daino, sino que las consecuencias del conflicto dependen de su
gravedad y de la naturaleza de la situacin. Es as, que ninguna organizacin puede
tolerar por mucho tiempo el conflicto interno y no nos extrae que algunas empresas no
funcionen bien incluso con pequeos conflictos.
Conflictos Organizacionales.
15
Giant Motors Latinoamrica, S.A. de C.V.
Plan Estratgico de Comunicacin Interna
1. Conflictos por recursos escasos, estos son aquellos sobre los presupuestos y las
instalaciones. Son difciles de manejar cuando la escasez es absoluta y cuando no
pueden compartirse los recursos.
2. Por objetivos, que surgen cuando hay desacuerdo sobre las metas, objetivos o
valores.
3. Por los medios, que son ms intensos cuando hay poco conocimiento u opinin
experta asequible que ayude a identificar los medios apropiados.
4. Por los hechos. Muchos conflictos pueden resolverse mediante una mejor
comunicacin y una corriente de informacin ms eficaz.
c) Conflictos entre unidades. Ocurre entre los grupos de una organizacin, como los
departamentos, secciones o equipos de trabajo. Las reas especficas de
desacuerdo entre estos grupos pueden ser las mismas que se dan en el conflicto
interpersonal.
1.3 TENSION
En primer lugar, las demandas del trabajo son factores relacionados con la labor de una
persona. Incluyen el diseo del puesto del individuo (autonoma, variedad de la tarea,
grado de automatizacin), condiciones de trabajo y la disposicin fsica del puesto de
trabajo. Las cadenas de montaje pueden causar tensin a la gente cuando perciben que
su velocidad es excesiva. Mientras ms interdependencia exista entre las tareas de una
persona y las tareas de otras personas, ms tensin potencial existe. Sin embargo, la
autonoma tiende a disminuir la tensin. Los puestos en que la temperatura, el ruido u
otras condiciones laborales son peligrosos o indeseables pueden incrementar la ansiedad.
Tambin lo es trabajar en una habitacin saturada de personas o en una ubicacin visible
donde son constantes las interrupciones.
En segundo lugar, las exigencias del papel son las relacionadas con las presiones que
sufre una persona como funcin del papel especfico que tiene en la organizacin Los
conflictos sobre el papel crean expectativas que pueden ser difciles de conciliar o
satisfacer. Se experimenta una sobrecarga en el papel cuando se espera que el empleado
16
Giant Motors Latinoamrica, S.A. de C.V.
Plan Estratgico de Comunicacin Interna
En tercer lugar, las demandas interpersonales son presiones creadas por otros
empleados. La falta de apoyo de los colegas y una pobre relacin interpersonal pueden
generar una considerable tensin, especialmente entre los empleados con una gran
necesidad social. La estructura organizacional define el nivel de diferenciacin en la
organizacin, el grado de reglas y reglamentos y dnde se toman las decisiones. Un
exceso de reglas y una falta de participacin en las decisiones que afectan a un empleado
son ejemplos de variables estructurales que pueden ser fuentes potenciales de tensin.
El tipo de profesin que ocupan las personas tambin genera tensin en el trabajo ya que,
por ejemplo, la exigencia en el trabajo de un cirujano, un fabricante de medicamentos y el
ingeniero jefe de una central nuclear provoca una tensin considerable por el hecho de
que en esas profesiones los errores se pagan muy caros.
1.5 PODER
La palabra poder es tab. Todos tratan de eludirla. Por eso, existe una confusin
enorme alrededor del poder y la direccin, esto es nocivo porque, para una direccin
efectiva, hay que tener poder y saber usarlo. La dinmica del poder es un componente
necesario e importante del proceso gerencial Kotter.
17
Giant Motors Latinoamrica, S.A. de C.V.
Plan Estratgico de Comunicacin Interna
comportamiento legtimo para adquirir y usar el poder. Buscan posiciones para desarrollar
y uso del poder. El uso del poder debe demostrar madurez y autocontrol.
Los seres humanos son seres sociales por naturaleza, sin embargo presentaremos
diferentes formas de asociacin entre ellos que nos ayudaran a estudiar su
comportamiento. Empezaremos por algunas definiciones que nos ayuden a diferenciarlos.
18
Giant Motors Latinoamrica, S.A. de C.V.
Plan Estratgico de Comunicacin Interna
Uno de los ltimos sistemas aplicados y que goza de mucha aceptacin para la
evaluacin del desempeo, es la denominada evaluacin de 360 grados. Este es el
proceso mediante el cual se le permite al empleado dar su opinin, y poder evaluar a la
administracin en la misma manera en que ha sido evaluado, al cual se le han venido
incorporando diversos cambios y mejoras a fin de adaptarlo a las necesidades especficas
de cada empresa.
Las personas que han de desempear cualquier funcin dentro de un organismo social,
deben buscarse siempre bajo el criterio de que renan los requisitos mnimos para
desempatarla adecuadamente en otros trminos: debe procurarse adaptar las personas a
las funciones, y no las funciones a las personas.
Es claro que quienes carezcan de los requisitos fsicos mnimos, intelectuales, sociales o
morales para desempear un puesto o funcin, por sencillo que parezcan, lo realizar
mal, de ah El personal adecuado para el puesto adecuado.
19
Giant Motors Latinoamrica, S.A. de C.V.
Plan Estratgico de Comunicacin Interna
Dentro de una organizacin se presenta cada puesto para facilitar el logro de los objetivos
de la organizacin, esto se logra coordinando el contenido de los puestos para llevar a
cabo funciones o actividades en particular.
El diseo del puesto se ocupa de estructurar los puestos para mejorar una eficiencia de la
organizacin y aumentar la satisfaccin en el trabajo de los empleados; debe reflejar
consideraciones tecnolgicas y humanas. Debe facilitarle el logro de los objetivos de la
organizacin y el desempeo del trabajo para el que se estableci el puesto. Al mismo
tiempo el diseo debe reconocer las capacidades y necesidades de aquellos que se
llevaran a cabo.
El diseo del puesto, que surge del anlisis del puesto, se ocupa de estructurar los
puestos para mejorar la eficiencia de la organizacin y aumentar la satisfaccin en el
trabajo de los empleados. El diseo de un puesto debe reflejar consideraciones
tecnolgicas y humanas. Debe facilitar el logro de los objetivos de la organizacin y el
desempeo del trabajo para el que se estableci el puesto. Al mismo tiempo, el diseo
debe reconocer las capacidades y necesidades de aquellos que lo llevaran a cabo.
20
Giant Motors Latinoamrica, S.A. de C.V.
Plan Estratgico de Comunicacin Interna
Diarios.-Se puede pedir a los ocupantes de los puestos que lleven un diario de sus
actividades laborales durante todo un ciclo de trabajo.
Una descripcin del puesto es una representacin escrita de este y los tipos de tarea que
incluyen. Como no existe un formato estndar de descripciones de puestos, su apariencia
y contenido varan de una empresa a otra. Sin embargo, la mayor parte de las
descripciones de puestos contendr por lo menos tres partes:
21
Giant Motors Latinoamrica, S.A. de C.V.
Plan Estratgico de Comunicacin Interna
1.7.5 Reclutamiento
Antes de encontrar empleados capaces para una organizacin, los reclutadores necesitan
conocer las especificaciones del puesto que hay que llenar. Una especificacin del puesto
est constituida por los conocimientos, habilidades y actitudes necesarios en la persona
que lleva a cabo el trabajo.
Despus se debe llenar una solicitud de empleo, que se trata de un documento que debe
llenarse y entregarse por la persona que quiere llenar una vacante en su departamento o
seccin.
Son los medios de que se vale una organizacin para atraer candidatos adecuados a sus
necesidades. La fuente de abastecimiento ms cercana es la propia organizacin y se
refiere a las amistades, parientes o familiares del propio personal. Existen tambin las
llamadas fuentes externas de reclutamiento, como en el caso de las agencias de empleo,
medios publicitarios, universidades, bolsas de trabajo, etc.
22
Giant Motors Latinoamrica, S.A. de C.V.
Plan Estratgico de Comunicacin Interna
Las fuentes de reclutamiento son las reas del mercado de recursos humanos exploradas
por los mecanismos de reclutamiento. Tambin hemos visto que el mercado de recursos
humanos est conformado por lo siguiente:
Reclutamiento interno
Ascenso de personal.
VENTAJAS DESVENTAJAS
Exige que los empleados nuevos tengan
Es ms econmico
condicione de potencial
Puede generar conflictos de inters al
Es mas rpido explicar oportunidades de crecimiento
dentro de la organizacin
Las empresas al promover a sus
Presenta mayor ndice de validez de
empleados los elevan a la posicin donde
seguridad
demuestran el mximo de su incompetencia
Puede llevar los empleados a una
Es una poderosa fuente de motivacin para
progresiva limitacin de las polticas y
los empleados
directrices de la organizacin.
Cuando se ausenta el presidente se
Aprovecha las inversiones de la empresa
presenta una descapitalizacin del
en entrenamiento del personal
patrimonio humano en la organizacin
Desarrolla un sano espritu de competencia
entre el personal.
Reclutamiento Externo.
Cuando una organizacin intenta llenarla con personas extraas atrados por tcnicas de
reclutamiento.
23
Giant Motors Latinoamrica, S.A. de C.V.
Plan Estratgico de Comunicacin Interna
VENTAJAS DESVENTAJAS
24
Giant Motors Latinoamrica, S.A. de C.V.
Plan Estratgico de Comunicacin Interna
programas cuyo objeto ser acelerar la integracin del individuo. En primer lugar se habla
de los procedimientos que son obligatorios de acuerdo a diversas leyes y despus de
aquellos que pueden adoptarse en las organizaciones por iniciativa propia.
Orientacin
Su objetivo es facilitar a los empleados nuevos entrar en onda para que se conviertan en
miembros productivos de la empresa.
Beneficios de la Orientacin
Mayor productividad.
Se facilita el aprendizaje.
Reduccin de ansiedad.
3. Entrenamiento
7. Condiciones de empleo
9. Reglamentos de seguridad
25
Giant Motors Latinoamrica, S.A. de C.V.
Plan Estratgico de Comunicacin Interna
Si bien es cierto que el aumento del salario econmico es importante para mejorar la
calidad de vida, tambin es cierto que, pasado cierto perodo, la nueva remuneracin se
diluye en satisfacer ciertas necesidades y, nuevamente, se requiere nuevo aumento; en
cambio, el salario espiritual permite mejorar la calidad humana del hombre, coadyuva a la
felicidad de su hogar. Este colaborador ser el principal publicista de la empresa por que
se sentir orgulloso de ser su servidor y creador de su engrandecimiento.
El desarrollo de los recursos humanos es central ante el reto tan importante que las
empresas enfrentan en este mundo globalizado y competitivo.
La capacitacin y desarrollo del recurso humano, es una estrategia empresarial
importante que deben acompaar a los dems esfuerzos de cambio que las
organizaciones lleven adelante.
La capacitacin ha demostrado ser un medio muy eficaz para hacer productivas a las
personas. No obstante, los gerentes no deben dar por hecho que exista una relacin
causal entre el conocimiento impartido o las destrezas enseadas y el aumento
significativo de la productividad.
26
Giant Motors Latinoamrica, S.A. de C.V.
Plan Estratgico de Comunicacin Interna
La nica forma como una empresa puede llegar a ser la nmero uno, es consiguiendo que
su recurso humano sea el nmero uno, porque las empresas en general son el resultado
del trabajo de un grupo humano, no individual.
Ese grupo humano debe estar sumamente capacitado y no con la tpica capacitacin que
ha sido costumbre o norma en el pas, aquella de hacerle conocer cmo leer un balance o
convertirlo en un dependiente usuario de las tcnicas de ingeniera, etc. No la
capacitacin debe considerar el crecimiento y desarrollo de la persona tanto en el terreno
profesional como en el terreno personal, siendo este ltimo prioritario, en dos lneas
imaginarias: vertical y horizontal, respectivamente. El crecimiento de la persona resulta de
esta manera en una escalera, imaginada siempre en lnea vertical para el desarrollo
profesional y la horizontal para el crecimiento personal.
Entrega total de esfuerzo por llegar a cumplir con las tareas y actividades.
27
Giant Motors Latinoamrica, S.A. de C.V.
Plan Estratgico de Comunicacin Interna
Alta productividad.
Reduccin de costos.
28
Giant Motors Latinoamrica, S.A. de C.V.
Plan Estratgico de Comunicacin Interna
El Plan de capacitacin podr usar algunas modalidades que se incorporen segn las
necesidades de la empresa:
Induccin.
Cursos internos.
Seminarios y talleres.
Cursos de actualizacin.
Induccin
Ser ejecutada de preferencia por el Jefe Inmediato. El contenido del programa contiene
como mnimo lo siguiente:
29
Giant Motors Latinoamrica, S.A. de C.V.
Plan Estratgico de Comunicacin Interna
Cursos internos:
Seminarios / talleres:
Son eventos de corta duracin, alrededor de 14 horas en tres fechas y sobre temas
puntuales que sirvan para reforzar o difundir aspectos tcnicos o administrativos, en
otros eventos generalmente concurrirn funcionarios de la Sede Central
Cursos de actualizacin:
El liderazgo es entonces el proceso de influencia en las personas para lograr las metas
deseadas. Pero para ser un muy buen lder se requiere:
30
Giant Motors Latinoamrica, S.A. de C.V.
Plan Estratgico de Comunicacin Interna
Arrojo. Valenta, si tememos decidir que por nosotros mismos y asumir el reto del
liderazgo en nuestras actividades es muy poco probable que nos podamos
descubrir como lderes.
Ser innovador. Las grandes empresas, los grandes procesos siempre se han
impuesto por una idea novedosa, es necesario entonces buscar y desarrollar ese
proceso creativo interior que nos permita sacar a flote nuestras ideas y sobre
todo:
Tacto. Para poder dirigir a un grupo de personas y que lo sigan a uno por su
propia voluntad, motivndolos permanentemente, estimulndolos y as alcanzar
las metas deseadas ya sean de equipo o unipersonales, y lo mas importante: que
cada quien se sienta satisfecho y tenga la sensacin de ganancia y no de
prdida ya que el liderazgo es un proceso vincular.
La necesidad de un lder es evidente y real, y sta aumenta conforme los objetivos del
grupo son ms complejos y amplios. Por ello, para organizarse y actuar como una unidad,
los miembros de un grupo eligen a un lder. Este individuo es un instrumento del grupo
para lograr sus objetivos y, sus habilidades personales son valoradas en la medida que le
son tiles al grupo.
31
Giant Motors Latinoamrica, S.A. de C.V.
Plan Estratgico de Comunicacin Interna
Este se diferencia de los dems miembros de un grupo o de la sociedad por ejercer mayor
influencia en las actividades y en la organizacin de stas, adquiere status al lograr que el
grupo o la comunidad logren sus metas. Adems tiene que distribuir el poder y la
responsabilidad entre los miembros de su grupo.
32
Giant Motors Latinoamrica, S.A. de C.V.
Plan Estratgico de Comunicacin Interna
El administrador nada realiza por s mismo, pues ejecuta su acto slo mediante la
administracin o la coordinacin de los actos ajenos.
Para tener xito, el liderazgo debe ser capaz de comprender el comportamiento humano,
la jerarqua de necesidades y los problemas de la percepcin social. El administrador
como lder debe tener una imagen clara del comportamiento humano.
1. El individuo
2. El grupo
33
Giant Motors Latinoamrica, S.A. de C.V.
Plan Estratgico de Comunicacin Interna
La teora X e Y de Mc Gregor
Formul un modelo con grados intermedios entre X e Y. Para Likert la mejor forma de
conducir un equipo corresponde al comportamiento "participativo". Likert encontr que los
equipos administrados bajo el sistema participativo eran los ms eficaces y los que
evidenciaban mejor motivacin. Construy un muy completo cuestionario sobre
caractersticas organizacionales, que testea 18 variables clasificadas en los rubros
Liderazgo, Motivacin, Comunicacin, entre otros. Su principal limitacin es que resulta
til slo en los casos en los que se pretenda mejorar el liderazgo hacindolo ms
participativo. En este sentido es ms aplicable a grupos chicos y con personal instruido.
34
Giant Motors Latinoamrica, S.A. de C.V.
Plan Estratgico de Comunicacin Interna
Fred Fielder es el primero que subray la idea de que no existe un nico estilo mejor, el
lder ha de desarrollar su capacidad prudencial para estudiar las circunstancias y luego
actuar en consecuencia, sin atarse a preconceptos.
Hersey y Blanchard, los autores reconocen que las variables que intervienen en una
situacin son muchas. Para ellos la madurez de los empleados se determina por dos
aspectos igualmente importantes: la competencia tcnica y el inters. Con esas
herramientas lograron distinguir 4 niveles de desarrollo:
"Principiantes entusiastas": personas sin experiencia pero que demuestran alto inters.
Segn estos autores, la mayora de las personas cuando inician una tarea funcionan
como "principiantes entusiastas" y en la medida en que transcurre el tiempo van pasando
por los otros niveles de desarrollo en una carrera ascendente en madurez laboral. Por
supuesto que existen excepciones a la regla y tambin movimientos de involucin. El lder
situacional es el que utiliza distintos estilos con las distintas personas o con la misma
persona pero en distintos momentos. Para lograrlo ha de desarrollar dos habilidades
fundamentales:
El lder podr asumir cuatro estilos diferentes segn se oriente al apoyo a la persona o
bien a regir su comportamiento para el desempeo de la tarea:
35
Giant Motors Latinoamrica, S.A. de C.V.
Plan Estratgico de Comunicacin Interna
"Apoyar" a los "Expertos con inters variable": tratando de resolver los problemas de
motivacin o inters, sin necesidad de dirigir mucho tcnicamente a la persona.
Para estos enfoques el liderazgo tiene algo de misterio. Algunos de los autores que ms
se han destacado en esta lnea son Bennis y Covey.
Warren Bennis
Basa el enfoque del liderazgo en el "carisma". Lleg a determinar que en todos los casos
los lderes:
Covey
Para Covey es imposible tener xitos pblicos si primero no se han conquistado los
espacios privados. Representa a la personalidad como un rbol, en el que la copa es lo
pblico y las races lo privado. Si el rbol no est suficientemente arraigado no habr
frutos, ni hojas y se secar y caer. El liderazgo es una de las victorias pblicas que se
hacen con los dems, pero que se cimienta en el trabajo interior del lder consigo mismo.
Estos enfoques parecen aportar luz respecto de la cuestin de por qu ciertos gerentes
logran que sus colaboradores hagan un esfuerzo adicional ms all de las recompensas
extrnsecas. Pone el acento en la importancia de la integridad y confiabilidad como
atributos que los seguidores necesitan percibir en sus lderes. Destacan que cuando un
gerente asume ciertos comportamientos aprendidos en un libro pero que no resultan
autnticos o en lnea con su verdadera personalidad, queda cuestionado su liderazgo.
36
Giant Motors Latinoamrica, S.A. de C.V.
Plan Estratgico de Comunicacin Interna
Profundiza la cuestin acerca de las organizaciones que extraen experiencia del pasado
para volcarla en el futuro pero enfrentndose a un contexto cambiante. Para ello se
requieren lderes dispuestos al dilogo permanente para alcanzar "visiones compartidas"
que permitan alinear a los sujetos tras propsitos comunes.
Los lderes del futuro necesitan desarrollar cuatro funciones bsicas, orientadas a lo nico
permanente en las organizaciones:
1. La creacin de la organizacin, para lo que se necesita un lder animador.
Para desarrollar estas funciones, el lder debe tener las siguientes caractersticas
personales:
37
Giant Motors Latinoamrica, S.A. de C.V.
Plan Estratgico de Comunicacin Interna
A medida que cambian las condiciones y las personas, cambian los estilos de liderazgo.
Actualmente la gente busca nuevos tipos de lder que le ayuden a lograr sus metas.
Histricamente han existido cinco edades del liderazgo (y actualmente estamos en un
periodo de transicin hacia la sexta).
Ellas son:
Durante este perodo la principal amenaza era la conquista. La gente buscaba el jefe
omnipotente; el mandatario desptico y dominante que prometiera a la gente seguridad a
cambio de su lealtad y sus impuestos.
Se ha hecho evidente que en ninguna compaa puede sobrevivir sin lderes que
entiendan o sepan cmo se maneja la informacin. El lder moderno de la informacin es
aquella persona que mejor la procesa, aquella que la interpreta de manera inteligente y la
utiliza en la forma ms moderna y creativa.
Los lderes necesitan saber cmo se utilizan las nuevas tecnologas, van a necesitar
saber cmo pensar para poder analizar y sintetizar eficazmente la informacin que estn
recibiendo. A pesar de la nueva tecnologa, su dedicacin debe seguir enfocada en el
individuo. Tendrn que ser capaces de suministrar lo que la gente quiera con el fin de
38
Giant Motors Latinoamrica, S.A. de C.V.
Plan Estratgico de Comunicacin Interna
Ya para concluir cabe agregar que, como surge de todo lo dicho, si se pretende motivar a
los participantes de una organizacin, para lograr no slo que entre todos se satisfagan
los objetivos de ella, sino tambin que quienes participan encuentren en la accin
beneficios para la consecucin de sus objetivos individuales, se debe conseguir una cabal
integracin entre las metas del grupo humano y la meta de la organizacin.
Para esto es necesario que quienes posean autoridad formal tengan la suficiente
habilidad, capacidad y sensibilidad como para erigirse en lderes del grupo humano en
general.
Debido al desarrollo del concepto de sistema se ha llegado hasta crear una nueva
disciplina cientfica: La Teora General de Sistemas, que se ocupa del estudio sistemtico
de las relaciones que se establecen entre los distintos elementos que constituyen un
conjunto, as como los efectos derivados de sus interaccin.
As, de acuerdo a esa teora se puede definir al sistema como un conjunto de elementos
interdependientes e interrelacionados que constituyen un todo organizado y estructurado
cuya finalidad es alcanzar un objetivo concreto.
Salida (resultados).
Sistemas naturales.
Sistemas artificiales.
Sistemas estructurados.
Sistemas abiertos.
Sistemas cerrados.
39
Giant Motors Latinoamrica, S.A. de C.V.
Plan Estratgico de Comunicacin Interna
que, a partir de este mnimo cambio, se obtiene como resultado un conjunto distinto.
Dicho de otra manera, cuando introducimos un cambio en cualquiera de los elementos,
por insignificante que parezca, de lo nico que podemos estar seguros es de que nada de
dicho sistema seguir siendo igual.
Una caracterstica clave de los sistemas es que son estructuralmente divisibles pero
funcionalmente indivisibles, la indivisibilidad tiene dos consecuencias: que los sistemas
cuentan con propiedades que no tienen ninguno de sus elementos de forma aislada, y la
pertenencia a un sistema permite incrementos o disminuciones de la capacidad de cada
elemento. La Empresa como sistema tiene las siguientes caractersticas:
La empresa como sistema debe buscar la integracin del capital humano al proyecto
empresarial; es decir debe empapar a todos y cada uno de los miembros del equipo de
trabajo de la cultura organizacional.
Uno de los ejes bsicos por los debe girar un ente econmico es acerca de la visin y la
participacin compartida.
40
Giant Motors Latinoamrica, S.A. de C.V.
Plan Estratgico de Comunicacin Interna
Visin.- la situacin futura que desea tener la empresa, el propsito de la visin es guiar,
controlar y alentar a la organizacin en su conjunto para alcanzar el estado deseable de la
organizacin.
tica
Hoy en da podemos definir a la tica con un sin fin de parmetros, desde el punto de
vista filosfico es la disciplina que rige los actos humanos a travs de la moral, pues esta
ayuda a encontrar sentido y rumbo de los actos.
La tica exige una visin integradora, pues contempla los valores como el eje de conducta
humana, esta basada en el amor, el sentido de conciencia y de preocupacin
comprometida y responsable por los dems, tambin debe ser racional prescriptita y
normativa, su complejidad radica en la integracin de tres elementos indispensables para
la conducta de un individuo en la organizacin.
41
Giant Motors Latinoamrica, S.A. de C.V.
Plan Estratgico de Comunicacin Interna
corrupcin, los cambios polticos, econmicos y sociales, los factores internos intervienen
en la tica son el concepto que se tiene de la propia empresa la dimensin cultural y
social que alojan en ella.
Las organizaciones al estar integradas por personas son Inevitablemente ticas. Deben
tener Y mostrar una conciencia que gue sus decisiones para formar y consolidar una
identidad, un carcter que las haga ser responsables de dichas decisiones y de las
consecuencias que de ella derive.
Cultura Organizacional
La cultura tiene como finalidad el incremento de la estabilidad del ente como sistema
social.
Sirve como mecanismo de control que gua y moldea las actitudes y el comportamiento de
los empleados.
La cultura organizacional debe ser Innovadora y tomar los riesgos que con ella
implica.
Se tiene que prestar atencin al detalle por mnimo que sea este no se puede
dejar escapar.
La adaptacin externa y supervivencia esta formada por la Misin, Visin, Metas, Medios
y Medicin.
42
Giant Motors Latinoamrica, S.A. de C.V.
Plan Estratgico de Comunicacin Interna
Clima organizacional.
El clima organizacional es la manera en que las personas que laboran en una empresa
perciben el ambiente general que existe en ella.
2. La estructura de la organizacin.
43
Giant Motors Latinoamrica, S.A. de C.V.
Plan Estratgico de Comunicacin Interna
Este aspecto se refiere a las conductas que tienen los empleados dentro de una empresa.
En este componente se enfatiza la manera como el individuo se relaciona dentro de la
empresa con sus compaeros de trabajo, en funcin de sus valores, actitudes, intereses,
nivel jerrquico, motivaciones, etc. Los comportamientos son resultado de:
Aspectos de motivacin como las necesidades, los esfuerzos, los motivos, etctera.
Aspectos de liderazgo como el estilo, el manejo del poder, las polticas, etctera.
La manera en que los empleados ven la realidad y la interpretan es un proceso circular en
que los resultados en la empresa confirman su percepcin.
La estructura de la organizacin:
Aqu, es importante observar que en una misma empresa pueden existir varios climas
organizacionales, ya que el ambiente en un departamento puede ser muy diferente al
ambiente en otro. Cada departamento tiene su personal, su jefe, sus normas, etc., lo que
lo hace nico.
En este apartado nos referimos a los mtodos y procedimientos que en toda empresa
existen para desarrollar de una manera determinada el trabajo. Es decir, a los procesos
de produccin, a las polticas de pago salarial, etctera. Pero se refiere, sobre todo, a los
procesos grupales que se dan en la interaccin de las personas que conforman la
empresa.
La interaccin de las personas dentro del trabajo es quiz el aspecto que con menos
objetividad podemos evaluar y el que ms influye en la percepcin que del clima tienen
los empleados.
44
Giant Motors Latinoamrica, S.A. de C.V.
Plan Estratgico de Comunicacin Interna
El espacio de trabajo que corresponde al lugar y rea que tiene cada empleado para
desarrollar su trabajo, tambin influyen en el clima. Aqu, es importante hacer hincapi en
la privacidad que puede requerir un determinado tipo de trabajo.
Por ltimo, si la persona tiene que trasladarse desde muy lejos a su lugar de trabajo y,
adems, le es difcil conseguir transporte, es casi seguro que llegar "de malas" a laborar
y eso influir negativamente en el clima de trabajo.
Valores
Comencemos por definir Valor moral es todo aquello que lleve al hombre a defender y
crecer en su dignidad de persona. El valor moral conduce al bien moral, es decir es
aquello que busca la mejora y la perfeccin.
Los valores perfeccionan al hombre de tal manera que lo hacen ms humano, por
ejemplo, el amor a la vida, la justicia hace al hombre ms noble, de mayor calidad como
persona.
Los valores son formas de conciencia social que sirven de relacin y referencia diarios en
el comportamiento de los hombres y que expresan sus intereses en forma ideal, para
exigir su realizacin y aprobarlos o para pedir su eliminacin mediante la reprobacin.
Los valores que una organizacin manifiesta, buscan otorgarle una reputacin y una
determinada imagen.
45
Giant Motors Latinoamrica, S.A. de C.V.
Plan Estratgico de Comunicacin Interna
Casi todas las organizaciones buscan smbolos que inspiren sentimientos de confianza,
bienestar y simpata, quieren diferenciarse les gusta ser modernas pero tambin quieren
ser atemporales, suelen colocar el smbolo en el ncleo del proceso creativo. Si se acierta
con l, el smbolo es capaz de resumir mgicamente la idea todo el grupo empresarial.
Las empresas deben ejercer un control sobre sus mensajes e incidir sobre su aspecto y
contenido, para crear y mantener una imagen acorde a sus objetivos corporativos.
Una organizacin se identifica a travs de los siguientes elementos o smbolos que hace
nico a un ente econmico:
46
Giant Motors Latinoamrica, S.A. de C.V.
Plan Estratgico de Comunicacin Interna
Establece el uso y las relaciones de estos elementos as como las normas en las que
se basar la creacin y uso de los nuevos que vayan necesitndose
Las corporaciones no son la nica forma de organizacin que generan este tipo de
imgenes, El gobierno, las organizaciones caritativas, las organizaciones criminales, las
organizaciones religiosas, las organizaciones polticas y las organizaciones educativas
todas tienden a tener una imagen nica, una imagen que sea parcialmente deliberada y
parcialmente accidental.
47
Giant Motors Latinoamrica, S.A. de C.V.
Plan Estratgico de Comunicacin Interna
El clima organizacional dentro de una empresa se puede definir como la calidad duradera
del entorno interno que tienen sus miembros; lo cual influye en su comportamiento.
En este punto hay que determinar la conceptualizacin que tiene el pblico interno sobre
la identidad de la empresa. Aqu entra la carga emocional, los estereotipos, la tradicin,
los ruidos comunicacionales, los tabes y otros elementos psico-sociolgicos que inciden
en los trabajadores, creando los siguientes comportamientos:
4. Clima organizacional.
48
Giant Motors Latinoamrica, S.A. de C.V.
Plan Estratgico de Comunicacin Interna
5. Funcin ejemplo: Mide hasta qu punto creen las personas que vale la pena
identificarse con la empresa
Es muy importante conocer estos escenarios, no slo por el papel crucial que tienen lo
empleados en la formacin de la imagen externa, sino tambin por el papel decisivo que
juegan los empleados motivados en el xito de una empresa inmersa en una economa
nacional en crisis.
Muchas empresas ignoran que para ser competitivas y enfrentarse con xito al cambio al
que nos empuja forzosamente el mercado, deben saber motivar a su equipo humano,
retener a los mejores, inculcarles una verdadera cultura corporativa para que se sientan
identificados y sean fieles a la organizacin. Es precisamente aqu donde la comunicacin
interna se convierte en una herramienta estratgica clave para dar respuesta a esas
necesidades y potenciar el sentimiento de pertenencia de los empleados a la compaa.
Para aumentar la eficacia del equipo humano este debe sentirse a gusto e integrado
dentro de su organizacin y esto slo es posible si los trabajadores estn informados,
conocen realmente la compaa, su misin, visin, filosofa, valores, su estrategia, se
sienten parte de ella y, por consiguiente, estn dispuestos a dar todo de s mismos.
Adems, no debemos olvidar que la comunicacin interna ayuda a reducir la
incertidumbre y a prevenir el rumor, un elemento muy peligroso para las compaas.
Por ello, transmitir mensajes corporativos, informar sobre lo que ocurre dentro de la
empresa, motivar y establecer una lnea de comunicacin eficaz entre los empleados, la
direccin y los diferentes departamentos de la empresa son algunos de los objetivos que
persigue la comunicacin interna.
Debemos recordar que el dilogo entre la direccin y los trabajadores debe ser constante.
La retroalimentacin es fundamental en este tipo de comunicacin. Y decimos esto
porque todava existen compaas que confunden la comunicacin con la informacin. La
diferencia radica en que mientras que esta ltima consiste en la simple transmisin de
mensajes, para que exista comunicacin se necesita una respuesta por parte del receptor,
es decir que exista el intercambio de la informacin y no solo se transmita sin recibir
respuesta.
49
Giant Motors Latinoamrica, S.A. de C.V.
Plan Estratgico de Comunicacin Interna
Aun as, y pese a su importancia, la comunicacin interna sigue siendo uno de los
grandes retos de la pequea y mediana empresa en el siglo XXI. Y es que si no sabemos
cuidar a nuestros trabajadores, difcilmente podremos dar respuestas satisfactorias a los
clientes externos. Por tanto, la comunicacin interna debe dejar de ser la asignatura
pendiente de nuestra empresa, ya que constituye una herramienta clave para alcanzar los
objetivos estratgicos. Adems, ayuda a crear cultura empresarial, contribuye a evitar el
rumor, propiciando un clima de confianza y motivacin, y hace que la empresa sea ms
competitiva y rentable
La comunicacin interna no est relacionada solamente con los empleados. Aqu hay que
incluir desde los accionistas, pasando por el Directorio Ejecutivo, llegando hasta los
distribuidores y puntos de ventas de los productos.
50
Giant Motors Latinoamrica, S.A. de C.V.
Plan Estratgico de Comunicacin Interna
Comunicacin Descendente
Cartas a los empleados: Al menos una vez al ao se podra enviar una carta a los
empleados (felicitacin de Navidad) con el fin de mejorar el ambiente de trabajo y
motivar.
mail: Tiene la ventaja del bajo costo, llegada al instante y posibilidad de cierta
personalizacin. Es de gran utilidad que el destinatario cuente con su ordenador y
correo personal propio
Comunicacin Ascendente
51
Giant Motors Latinoamrica, S.A. de C.V.
Plan Estratgico de Comunicacin Interna
Entrevista 3e: Habra que estandarizar entrevistas con los empleados en tres
momentos crticos de su estancia en la empresa. La primera sera cuando entra en
la empresa, ya que viene con una nueva perspectiva y no est acostumbrado a las
formas de hacer de la compaa. La segunda sera cuando ya es un experto en su
puesto y se puede aprovechar las aportaciones que haga del mismo. La tercera y
ms delicada sera cuando abandona la empresa. En esta ltima entrevista se
puede obtener, si da lugar, los motivos por los cuales se nos ha ido de la empresa
e informacin valiosa que nos puede ayudar a evitar futuras salidas de personal.
El buzn de sugerencias: Podra ser fsico o virtual, ya que se puede habilitar una
direccin de correo electrnico donde poder dirigir de forma annima las
sugerencias que vayan surgiendo en la empresa.
La intranet: La Web 2.0 nos permite una retroalimentacin inmediata, que bien
gestionado puede ser de gran utilidad para la empresa.
Comunicacin Horizontal
Este tipo de comunicacin tendr lugar de manera casi natural entre las personas que
ocupan puestos de responsabilidad similar dentro de la organizacin. Suele ser de
carcter informal y tiene lugar entre personas que comparten cotidianamente el desarrollo
del trabajo.
52
Giant Motors Latinoamrica, S.A. de C.V.
Plan Estratgico de Comunicacin Interna
Formal
Informal
Rumores
A Nivel Relacional, lo que se busca es establecer una relacin fluida entre empleados y
empleadores, por medio de canales adecuados entre todos los niveles de la compaa.
Sin duda, estos objetivos globales no sern los nicos que se planteen a nivel de
Comunicacin Interna, sino que servirn de gua y de marco de referencia a otros
objetivos especficos o particulares, que se podrn establecer en funcin de las
caractersticas de la organizacin y de la situacin en que se encuentre la compaa.
Tambin se deben establecer unos objetivos que permitan establecer las bases para estar
en permanente contacto interno que mitigue los rumores y las especulaciones y reflejen
los intereses, estrategias y directrices de la empresa. Algunos de ellos pueden ser:
53
Giant Motors Latinoamrica, S.A. de C.V.
Plan Estratgico de Comunicacin Interna
Una vez que se han planteado los objetivos, slo queda empezar a trabajar para
alcanzarlos. Para ello se debern trazar las funciones a desarrollar y las tareas a
emprender y que le permitan desarrollar el gran potencial que una buena comunicacin le
ofrece cmo: aumentar sus ventas, dar a conocer los productos y servicios, diferenciarse
de su competencia, comprometer a sus clientes y a sus trabajadores, mejorar el vnculo
existente en ellos, etctera.
Mantener el contacto con los diversos medios de comunicacin, tanto por medio
de notas de prensa, como por el contacto directo con los responsables, de modo
que se pueda recurrir a ellos cuando se juzgue necesario y a su vez, ellos, puedan
acceder al gabinete en solicitud de datos y orientacin.
54
Giant Motors Latinoamrica, S.A. de C.V.
Plan Estratgico de Comunicacin Interna
Estas son algunas de las acciones que se deben llevar a cabo para establecer un buen
plan de comunicacin, aunque dependiendo de la empresa se podrn establecer stas u
otras lneas de actuacin.
55
Giant Motors Latinoamrica, S.A. de C.V.
Plan Estratgico de Comunicacin Interna
La pregunta es ahora inevitable, cmo podemos implementar con xito una poltica de
comunicacin interna? Sin restar importancia al tabln de anuncios, las circulares, las
jornadas de puertas abiertas, las reuniones informativas, etc. consideramos oportuno
hacer especial hincapi en una serie de herramientas que bien utilizadas, es decir,
realizadas de forma profesional, nos pueden otorgar una gran ventaja competitiva:
4. Los instrumentos y/o los soportes materiales que se requieren impresin, red
electrnica, produccin audiovisual, ceremoniales.
5. Un sistema de difusin
6. Un guin de actuacin
7. Un calendario viable
56
Giant Motors Latinoamrica, S.A. de C.V.
Plan Estratgico de Comunicacin Interna
8. El presupuesto
Caractersticas:
Tener finalidad explcita: que la informacin sea que proporcione sea coherente
con la comunicacin formal.
Ser auto responsable: Cada uno de los miembros es responsable de sus actos y
actividades.
57
Giant Motors Latinoamrica, S.A. de C.V.
Plan Estratgico de Comunicacin Interna
preocupan por las cosas que acontecen a la organizacin con la cual se han
comprometido.
La Intracomunicacin tiene como finalidad actuar como una agente de cambio, que facilita
la adecuacin de las exigencias del constante movimiento del entorno y de la evolucin
tecnolgica econmica y social.
El tringulo de la Intracomunicacin
Departamento
Comunicacin Interna
INTRA
COMUNICACIN
Comit Comisin
Estratgico Coordinadora
58
Giant Motors Latinoamrica, S.A. de C.V.
Plan Estratgico de Comunicacin Interna
Por otra parte, todos sabemos que suele ser ms fcil conseguir pequeos cambios que
cambios grandes.
Esto nos muestra que no podemos actuar al azar sobre cualquier elemento del sistema, al
contrario nos indica que en funcin del punto sobre el que actuemos (Puntos de
Apalancamiento), obtendremos un resultado u otro completamente distinto. Y lo que es
ms importante, si tenemos en cuenta los principios y leyes de la palanca, podremos
conocer el resultado final que obtendremos con una accin, antes de actuar.
59
Giant Motors Latinoamrica, S.A. de C.V.
Plan Estratgico de Comunicacin Interna
La aplicacin de estrategia busca encontrar el punto sobre el que actuar para conseguir el
resultado deseado con el mnimo esfuerzo.
Pero cuando tratamos de aplicar este principio a la prctica de nuestra vida diaria, nos
encontramos con un grave problema Cmo identificar el Punto de Apalancamiento? Es
decir, Cmo descifrar, entre las mltiples opciones que se nos ofrecen, aquel punto
sobre el que debemos actuar para conseguir el objetivo que nos hemos propuesto, con el
menor esfuerzo posible?
Definicin de la Estrategia
Diseo de la Estrategia
Aplicacin de la Estrategia
60
Giant Motors Latinoamrica, S.A. de C.V.
Plan Estratgico de Comunicacin Interna
Entre los aspectos que interesa evaluar, cabe destacar los siguientes:
Se alcanz el objetivo?
61
Giant Motors Latinoamrica, S.A. de C.V.
Plan Estratgico de Comunicacin Interna
Diseo de la estrategia
1. Seleccin de los guas: El primer paso consiste en establecer los criterios a tener
en cuenta en la seleccin de los guas. Para desempear esta funcin se
requieren personas que, adems de reputados expertos en la materia a explicar,
sean didcticos; es decir, que sean capaces de traducir los conceptos tcnicos en
palabras sencillas, claras y comprensibles, y, sobre todo, sin sospecha de
partidismo. En este sentido, siempre que sea posible, es aconsejable recurrir a
profesionales externos a la empresa, de reconocida independencia.
62
Giant Motors Latinoamrica, S.A. de C.V.
Plan Estratgico de Comunicacin Interna
El objetivo de esta accin es aclarar dudas sobre aspectos generales; pero, sobre
todo, transmitir confianza.
63
Giant Motors Latinoamrica, S.A. de C.V.
Plan Estratgico de Comunicacin Interna
El ritual como componente fsico, visible y notorio es necesario para organizar los
smbolos de las organizaciones. En el mbito de las empresas e instituciones, llamamos
valores a smbolos cognoscitivos. Es decir, los valores son resortes mentales que nos
ayudan a tomar decisiones. Los smbolos son elementos externos que refuerzan dichos
valores. Y rituales seran la escenografa que los tangibiliza.
64
Giant Motors Latinoamrica, S.A. de C.V.
Plan Estratgico de Comunicacin Interna
Es, pues, la visualizacin de un modelo mental basado en una liturgia organizada. Puede
parece exagerada nuestra propuesta, pero hemos de tener en cuenta que los rituales
tambin son inherentes a la vida cotidiana. En cualquier caso, slo estamos proponiendo
que los rituales tengan un sentido estratgico en lugar de que formen parte del
pasatiempo organizacional. Se trata, en definitiva, de convertir el ritual en un medio en
lugar de que se convierta en una finalidad en s mismo y sin ningn sentido.
Diseo de la estrategia
1. Anlisis de los valores a movilizar: Con objeto de reconocer cules sern los
rituales ms adecuados es necesario definir los valores a los que focalizar los
rituales.
Aplicacin de la estrategia
Nombramiento de un Tutor.
65
Giant Motors Latinoamrica, S.A. de C.V.
Plan Estratgico de Comunicacin Interna
Arquitectura de Reuniones
Rituales Sociales
Son todos aquellos actos que tienen que ver con el mbito social del empleado
(cumpleaos, casamientos, nacimiento de un hijo, etc.) Hasta ahora las organizaciones se
han limitado a publicar estos acontecimientos y los sindicatos a reivindicar mejoras
salariales. En el futuro, el respeto por el ser humano que hay detrs de cada caso, ser
muy apreciado por los involucrados. En estas situaciones, la organizacin deber ajustar
el ritual a la cultura del personaje en cuestin. Cualquier exageracin se puede volver en
contra de la organizacin.
Rituales de Temporalidad
Aun cuando en las organizaciones del futuro ser difcil celebrar los cuarenta aos de
servicio, es necesario establecer criterios que regirn los ritos de temporalidad. Es decir,
ser necesario establecer qu ritos habrn de efectuarse dependiendo del tiempo que el
empleado est consumiendo en la organizacin. Los rituales de jubilacin sern los ms
apreciados en los prximos aos.
Rituales de Reconocimiento
66
Giant Motors Latinoamrica, S.A. de C.V.
Plan Estratgico de Comunicacin Interna
Entendemos rituales con el entorno todas aquellas acciones en las que se involucra al
espacio social del empleado. La familia es una forma social de organizarse que vive en
comunidad los problemas de los dems. En la medida en que esta sociedad tiene el
referente social en el trabajo, es importante que un Plan de Intracomunicacin sea capaz
de desarrollar rituales que involucren a ese entorno al que nos referimos.
Medios de Ritualizacin
Por ello, en cada ritual deberemos plantear qu medios nos apoyan en el ritualizamiento.
No vamos a nombrar la infinidad de posibilidades que hay en este campo, pero
quisiramos establecer el criterio de dos medios que nos parecen imprescindibles en la
organizacin del futuro.
Manual de estilo: Es el documento que plantea, autoriza y desautoriza el uso de las
palabras escritas o verbales. Es el documento que da significado a los usos de las
palabras en cada situacin.
67
Giant Motors Latinoamrica, S.A. de C.V.
Plan Estratgico de Comunicacin Interna
CAPITULO II
ANTECEDENTES DEL
SECTOR INDUSTRIAL
ANTECEDENTES DEL SECTOR INDUSTRIAL
Cuando hablamos de crisis, lo primero que nos llega a la mente son prdidas, pero si
ponemos atencin especfica en la pequea porcin del mercado que es de nuestro
inters nos daremos cuenta que pese a lo adverso de la situacin encontraremos la
68
Giant Motors Latinoamrica, S.A. de C.V.
Plan Estratgico de Comunicacin Interna
oportunidad de sobrevivir o por que no sobre salir del resto de nuestros competidores.
Los vehculos de carga ligera a diferencia del resto de los otros en la industria se han
mantenido constantes en el mercado. Lo cual nos indica que depende de la empresa y su
habilidad para resistir al cambio, el poder prosperar en tiempos de crisis.
69
Giant Motors Latinoamrica, S.A. de C.V.
Plan Estratgico de Comunicacin Interna
CAPITULO III
ANTECEDENTES
DE LA EMPRESA
ANTECEDENTES DE LA EMPRESA
Las empresas del grupo son privadas con un capital 100% mexicano
De acuerdo a la magnitud de la empresa
Se considera una gran empresa ya que genera ms 700 empleos directos y ms de 3000
indirectos.
70
Giant Motors Latinoamrica, S.A. de C.V.
Plan Estratgico de Comunicacin Interna
3.2 HISTORIA
Giant Motors
2006 Montaje de la Planta en Ciudad Sahagn Hidalgo por invitacin del gobierno del
estado.
Contratacin de la plantilla de empleados y capacitacin.
Inauguracin de la planta por parte del gobernador y salida de la primera unidad.
Cumplimiento de todos los permisos y normas para la operacin total.
71
Giant Motors Latinoamrica, S.A. de C.V.
Plan Estratgico de Comunicacin Interna
Elas Massri dijo que para lo que resta del ao, la empresa pretende colocar dos mil 500
vehculos, gracias, en parte, a la coinversin con Inbursa.
72
Giant Motors Latinoamrica, S.A. de C.V.
Plan Estratgico de Comunicacin Interna
73
Giant Motors Latinoamrica, S.A. de C.V.
Plan Estratgico de Comunicacin Interna
DISTRIBUIDOR LOCALIDAD
3.4 VISIN
3.5 MISIN
Ser una empresa mexicana flexible y de bajo costo, productora de vehculos comerciales
y servicios adecuados a las necesidades logsticas del mercado.
3.6 ESLOGAN
74
Giant Motors Latinoamrica, S.A. de C.V.
Plan Estratgico de Comunicacin Interna
3.7 VALORES
Ser la empresa automotriz con los mejores precios del mercado y con la solucin
adecuada al transporte urbano y de carga.
Explotar nuestras ventajas competitivas para nichos especficos para los que
tenemos un valor adicional.
75
Giant Motors Latinoamrica, S.A. de C.V.
Plan Estratgico de Comunicacin Interna
3.9 OBJETIVOS
Socios tecnolgicos
76
Giant Motors Latinoamrica, S.A. de C.V.
Plan Estratgico de Comunicacin Interna
Socios estratgicos
FAW
INBURSA
INTELESIS
AMA
Desde 1929, AMA ha conformado una amplia red de servicio y hoy es lder
en asistencia vial.
A travs de esta sinergia GML provee a sus usuarios un servicio global nico en el
mercado, de 24 horas por 365 das.
77
Giant Motors Latinoamrica, S.A. de C.V.
Plan Estratgico de Comunicacin Interna
CONDUMEX
MUSTANG DYNAMOMETER
GML tiene uno de los pocos equipos de ltima generacin que existen en Mxico,
aplicando pruebas de calidad en el 100 % de sus unidades, antes de su entrega.
MEUSNIER
GABRIEL DE MXICO
FEDERAL MOGUL
78
Giant Motors Latinoamrica, S.A. de C.V.
Plan Estratgico de Comunicacin Interna
Giant es una empresa comprometida con la sociedad y con el Medio Ambiente, por
lo que en su estrategia de manufactura contempla la incorporacin de la
tecnologa ms avanzada.
Para exportar y comercializar vehculos a Mxico se debe pagar un arancel de 50% ad-
valorem, excepto en vehculos ligeros bajo las siguientes condiciones:
Cumplir con las reglas establecidas del decreto automotriz (slo fabricantes de
vehculos con un peso bruto vehicular menor o igual a 8,864 kilogramos), lo que da
derecho a la importacin libre de arancel de vehculos producidos fuera de Mxico
con un cupo mximo de hasta 10% del total de lo que se fabrique en territorio
nacional.
Vehculos ligeros
tener registro de fabricante de autos nuevos a travs del decreto para el apoyo a la
Competitividad de la industria Terminal y el impulso al desarrollo del mercado
interno de automviles (31 diciembre 2003), y sus reglas de aplicacin (30 de junio
de 2004).
79
Giant Motors Latinoamrica, S.A. de C.V.
Plan Estratgico de Comunicacin Interna
Vehculos pesados
Entrar en vigor un nuevo decreto con lo que se deber cumplir con lo siguiente:
Producir al menos 150 vehculos con un peso superior a 8,864 kilogramos.
Restricciones:
Cumplir con normas ambientales de emisiones: EURO III y EPA 1998. EURO IV y
EPA 2004 sern obligatorias para los fabricantes e importadores de vehculos
nuevos a partir de julio de 2008.
Beneficios:
80
Giant Motors Latinoamrica, S.A. de C.V.
Plan Estratgico de Comunicacin Interna
Inscripcin y alta de placas federales para unidades del servicio pblico federal de
carga.
Programa Sectorial
Planta instalada
81
Giant Motors Latinoamrica, S.A. de C.V.
Plan Estratgico de Comunicacin Interna
GML es la nica empresa que cuenta con el programa sin tener hoy la obligacin
de volumen o inversin.
Durante el perodo 2005-2006 Giant Motors cumple con todas las disposiciones
normativas de la industria automotriz.
Nom-160-scfi-2003. De comercializacin.
82
Giant Motors Latinoamrica, S.A. de C.V.
Plan Estratgico de Comunicacin Interna
83
Giant Motors Latinoamrica, S.A. de C.V.
Plan Estratgico de Comunicacin Interna
84
Giant Motors Latinoamrica, S.A. de C.V.
Plan Estratgico de Comunicacin Interna
CAPITULO IV
DIAGNSTICO
DE LA EMPRESA
4.1 DIAGNSTICO
Con base en ello realizamos un anlisis utilizando las siguientes tcnicas de investigacin;
observacin indirecta, no participante, y encuestas.
Estructura:
85
Giant Motors Latinoamrica, S.A. de C.V.
Plan Estratgico de Comunicacin Interna
Cultura
Sin embargo:
No se da capacitacin al personal.
Clima
Identificamos que:
Existe compaerismo.
Sin embargo:
86
Giant Motors Latinoamrica, S.A. de C.V.
Plan Estratgico de Comunicacin Interna
Soluciones propuestas
87
Giant Motors Latinoamrica, S.A. de C.V.
Plan Estratgico de Comunicacin Interna
88
Giant Motors Latinoamrica, S.A. de C.V.
Plan Estratgico de Comunicacin Interna
89
Giant Motors Latinoamrica, S.A. de C.V.
Plan Estratgico de Comunicacin Interna
90
Giant Motors Latinoamrica, S.A. de C.V.
Plan Estratgico de Comunicacin Interna
91
Giant Motors Latinoamrica, S.A. de C.V.
Plan Estratgico de Comunicacin Interna
92
Giant Motors Latinoamrica, S.A. de C.V.
Plan Estratgico de Comunicacin Interna
93
Giant Motors Latinoamrica, S.A. de C.V.
Plan Estratgico de Comunicacin Interna
94
Giant Motors Latinoamrica, S.A. de C.V.
Plan Estratgico de Comunicacin Interna
95
Giant Motors Latinoamrica, S.A. de C.V.
Plan Estratgico de Comunicacin Interna
96
Giant Motors Latinoamrica, S.A. de C.V.
Plan Estratgico de Comunicacin Interna
97
Giant Motors Latinoamrica, S.A. de C.V.
Plan Estratgico de Comunicacin Interna
98
Giant Motors Latinoamrica, S.A. de C.V.
Plan Estratgico de Comunicacin Interna
99
Giant Motors Latinoamrica, S.A. de C.V.
Plan Estratgico de Comunicacin Interna
100
Giant Motors Latinoamrica, S.A. de C.V.
Plan Estratgico de Comunicacin Interna
101
Giant Motors Latinoamrica, S.A. de C.V.
Plan Estratgico de Comunicacin Interna
102
Giant Motors Latinoamrica, S.A. de C.V.
Plan Estratgico de Comunicacin Interna
103
Giant Motors Latinoamrica, S.A. de C.V.
Plan Estratgico de Comunicacin Interna
FORTALEZAS OPORTUNIDADES
DEBILIDADES AMENAZAS
104
Giant Motors Latinoamrica, S.A. de C.V.
Plan Estratgico de Comunicacin Interna
CAPITULO V
PLAN ESTRATGICO
DE COMUNICACIN
INTERNA DE
GIANT MOTORS
LATINOAMRICA,
S.A. DE C.V
105
Giant Motors Latinoamrica, S.A. de C.V.
Plan Estratgico de Comunicacin Interna
106
Giant Motors Latinoamrica, S.A. de C.V.
Plan Estratgico de Comunicacin Interna
107
Giant Motors Latinoamrica, S.A. de C.V.
Plan Estratgico de Comunicacin Interna
108
Giant Motors Latinoamrica, S.A. de C.V.
Plan Estratgico de Comunicacin Interna
109
Giant Motors Latinoamrica, S.A. de C.V.
Plan Estratgico de Comunicacin Interna
110
Giant Motors Latinoamrica, S.A. de C.V.
Plan Estratgico de Comunicacin Interna
111
Giant Motors Latinoamrica, S.A. de C.V.
Plan Estratgico de Comunicacin Interna
112
Giant Motors Latinoamrica, S.A. de C.V.
Plan Estratgico de Comunicacin Interna
113
Giant Motors Latinoamrica, S.A. de C.V.
Plan Estratgico de Comunicacin Interna
2009
Solucin Responsable
Agosto Septiembre Octubre Permanente
Inclusin de funcin de Recursos Humanos en Organigrama Administracin de Finanzas
5.2.2 Presupuesto
Accin Inversin
114
Giant Motors Latinoamrica, S.A. de C.V.
Plan Estratgico de Comunicacin Interna
INFORME
EJECUTIVO
La industria automotriz esta pasando por una crisis econmica y financiera. Las empresas
que inviertan en su capital humano podrn lograr una mayor eficiencia y calidad en sus
procesos, obteniendo una ventaja competitiva.
Es por ello que realizamos un estudio sobre la comunicacin interna de Giant Motors
Latinoamrica, S.A de C.V, utilizando las siguientes tcnicas de investigacin;
observacin indirecta, observacin no participante, y la aplicacin de encuestas. Las
preguntas realizadas se enfocaron a identificar deficiencias en el proceso de
comunicacin interna, el grado de compromiso con la empresa, funciones que realizan,
relacin interdepartamental y el sentido de pertenencia de los involucrados, la encuesta
se aplic al 83% del personal operativo.
No se da capacitacin al personal.
115
Giant Motors Latinoamrica, S.A. de C.V.
Plan Estratgico de Comunicacin Interna
116
Giant Motors Latinoamrica, S.A. de C.V.
Plan Estratgico de Comunicacin Interna
CONCLUSIONES
A travs de ste trabajo de investigacin y por medio de los resultados obtenidos acerca
de los factores que determinan la estructura, cultura y clima organizacional en una
empresa dedicada al ensamble de camiones de carga ligera:
Se concluye que aunque el personal se muestra con disposicin para ejecutar otras
actividades dentro de la compaa, carece de sentido de pertenencia organizacional ya
que al ser contratados no les fue proporcionado un curso de induccin que los involucre
con la misin, visin y valores empresariales. Por otro lado se detect que el capital
humano no recibe cursos de capacitacin lo que impide que se conozca y acepte la forma
de trabajo que la direccin espera encontrar en su organizacin.
Se concluye que los factores, que determinan el clima organizacional en sta empresa
son motivacin, relaciones interpersonales, identificacin con la empresa y
responsabilidad, los cuales afectan positivamente las reas de trabajo ya que los
empleados se desenvuelven en un ambiente cmodo para trabajar. Esto es positivo en
cuanto al desempeo de sus actividades y se relaciona directamente con la actitud con
las que las llevan a cabo, y por lo consiguiente con la rentabilidad de la empresa.
117
Giant Motors Latinoamrica, S.A. de C.V.
Plan Estratgico de Comunicacin Interna
RECOMENDACIONES
Para que las acciones propuestas como soluciones a las reas de oportunidad detectadas tengan
el impacto deseado es importante:
Aprovechar las buenas relaciones de trabajo que hasta ahora dado dentro de la empresa, ya
que stas mantienen motivado al personal y les permitir seguir trabajando efectivamente.
Analizar constantemente el clima organizacional para poder hacer los cambios necesarios e
implementarlos de manera acertada, de esta manera se favorece el desempeo de los
empleados y la productividad general de la organizacin.
Se exhorta a los gerentes para que permitan que los empleados tomen ciertas decisiones para
implementar una cultura de autonoma en la toma de stas y darle al empleado la confianza
que se merece. Adems, promoviendo la toma de decisiones por parte del empleado, se
aumenta el nivel de satisfaccin y autorrealizacin dentro de la empresa.
Los canales de comunicacin se deben mantener abiertos para poder conservar la motivacin y
el buen desempeo por parte de las personas que trabajan para GML.
El personal est dispuesto a realizar nuevas tareas en reas que consideran de oportunidad
para la empresa, le sugerimos a la gerencia escuchar sus inquietudes
118
Giant Motors Latinoamrica, S.A. de C.V.
Plan Estratgico de Comunicacin Interna
ESTRUCTURA
ORGANIZACIONAL
PROPUESTO
119
Giant Motors Latinoamrica, S.A. de C.V.
Plan Estratgico de Comunicacin Interna
120
Giant Motors Latinoamrica, S.A. de C.V.
Plan Estratgico de Comunicacin Interna
PERFIL/DESCRIPCIN
DE PUESTOS
PROPUESTO
121
Giant Motors Latinoamrica, S.A. de C.V.
Plan Estratgico de Comunicacin Interna
122
Giant Motors Latinoamrica, S.A. de C.V.
Plan Estratgico de Comunicacin Interna
123
Giant Motors Latinoamrica, S.A. de C.V.
Plan Estratgico de Comunicacin Interna
124
Giant Motors Latinoamrica, S.A. de C.V.
Plan Estratgico de Comunicacin Interna
125
Giant Motors Latinoamrica, S.A. de C.V.
Plan Estratgico de Comunicacin Interna
126
Giant Motors Latinoamrica, S.A. de C.V.
Plan Estratgico de Comunicacin Interna
127
Giant Motors Latinoamrica, S.A. de C.V.
Plan Estratgico de Comunicacin Interna
128
Giant Motors Latinoamrica, S.A. de C.V.
Plan Estratgico de Comunicacin Interna
129
Giant Motors Latinoamrica, S.A. de C.V.
Plan Estratgico de Comunicacin Interna
130
Giant Motors Latinoamrica, S.A. de C.V.
Plan Estratgico de Comunicacin Interna
131
Giant Motors Latinoamrica, S.A. de C.V.
Plan Estratgico de Comunicacin Interna
132
Giant Motors Latinoamrica, S.A. de C.V.
Plan Estratgico de Comunicacin Interna
133
Giant Motors Latinoamrica, S.A. de C.V.
Plan Estratgico de Comunicacin Interna
134
Giant Motors Latinoamrica, S.A. de C.V.
Plan Estratgico de Comunicacin Interna
135
Giant Motors Latinoamrica, S.A. de C.V.
Plan Estratgico de Comunicacin Interna
136
Giant Motors Latinoamrica, S.A. de C.V.
Plan Estratgico de Comunicacin Interna
137
Giant Motors Latinoamrica, S.A. de C.V.
Plan Estratgico de Comunicacin Interna
138
Giant Motors Latinoamrica, S.A. de C.V.
Plan Estratgico de Comunicacin Interna
139
Giant Motors Latinoamrica, S.A. de C.V.
Plan Estratgico de Comunicacin Interna
140
Giant Motors Latinoamrica, S.A. de C.V.
Plan Estratgico de Comunicacin Interna
141
Giant Motors Latinoamrica, S.A. de C.V.
Plan Estratgico de Comunicacin Interna
GLOSARIO
Comportamiento Organizacional: es una disciplina que logra reunir aportaciones de
diversas disciplinas que tienen como base el comportamiento verbigracia la sicologa, la
antropologa la sociologa, la ciencia poltica
Cohesin: f. Adhesin de las cosas entre s o entre las materias de que estn formadas.
Gremio: m. Corporacin de personas del mismo oficio o profesin, regida por estatutos
especiales.
142
Giant Motors Latinoamrica, S.A. de C.V.
Plan Estratgico de Comunicacin Interna
143
Giant Motors Latinoamrica, S.A. de C.V.
Plan Estratgico de Comunicacin Interna
ANEXO I
ESCANEO DE
ENCUESTAS
144
Giant Motors Latinoamrica, S.A. de C.V.
Plan Estratgico de Comunicacin Interna
145
Giant Motors Latinoamrica, S.A. de C.V.
Plan Estratgico de Comunicacin Interna
146
Giant Motors Latinoamrica, S.A. de C.V.
Plan Estratgico de Comunicacin Interna
CHOFER
147
Giant Motors Latinoamrica, S.A. de C.V.
Plan Estratgico de Comunicacin Interna
148
Giant Motors Latinoamrica, S.A. de C.V.
Plan Estratgico de Comunicacin Interna
149
Giant Motors Latinoamrica, S.A. de C.V.
Plan Estratgico de Comunicacin Interna
150
Giant Motors Latinoamrica, S.A. de C.V.
Plan Estratgico de Comunicacin Interna
ADMINISTRADOR DE VENTAS
151
Giant Motors Latinoamrica, S.A. de C.V.
Plan Estratgico de Comunicacin Interna
152
Giant Motors Latinoamrica, S.A. de C.V.
Plan Estratgico de Comunicacin Interna
TESORERA
153
Giant Motors Latinoamrica, S.A. de C.V.
Plan Estratgico de Comunicacin Interna
154
Giant Motors Latinoamrica, S.A. de C.V.
Plan Estratgico de Comunicacin Interna
155
Giant Motors Latinoamrica, S.A. de C.V.
Plan Estratgico de Comunicacin Interna
156
Giant Motors Latinoamrica, S.A. de C.V.
Plan Estratgico de Comunicacin Interna
CONSULTOR DE SERVICIO
157
Giant Motors Latinoamrica, S.A. de C.V.
Plan Estratgico de Comunicacin Interna
158
Giant Motors Latinoamrica, S.A. de C.V.
Plan Estratgico de Comunicacin Interna
159
Giant Motors Latinoamrica, S.A. de C.V.
Plan Estratgico de Comunicacin Interna
160
Giant Motors Latinoamrica, S.A. de C.V.
Plan Estratgico de Comunicacin Interna
161
Giant Motors Latinoamrica, S.A. de C.V.
Plan Estratgico de Comunicacin Interna
162
Giant Motors Latinoamrica, S.A. de C.V.
Plan Estratgico de Comunicacin Interna
SECRETARIA DE DIRECCIN
163
Giant Motors Latinoamrica, S.A. de C.V.
Plan Estratgico de Comunicacin Interna
164
Giant Motors Latinoamrica, S.A. de C.V.
Plan Estratgico de Comunicacin Interna
CONSULTOR DE SERVICIO
165
Giant Motors Latinoamrica, S.A. de C.V.
Plan Estratgico de Comunicacin Interna
166
Giant Motors Latinoamrica, S.A. de C.V.
Plan Estratgico de Comunicacin Interna
167
Giant Motors Latinoamrica, S.A. de C.V.
Plan Estratgico de Comunicacin Interna
168
Giant Motors Latinoamrica, S.A. de C.V.
Plan Estratgico de Comunicacin Interna
TRFICO INTERNACIONAL
169
Giant Motors Latinoamrica, S.A. de C.V.
Plan Estratgico de Comunicacin Interna
170
Giant Motors Latinoamrica, S.A. de C.V.
Plan Estratgico de Comunicacin Interna
171
Giant Motors Latinoamrica, S.A. de C.V.
Plan Estratgico de Comunicacin Interna
172
Giant Motors Latinoamrica, S.A. de C.V.
Plan Estratgico de Comunicacin Interna
GERENTE DE COMPRAS
173
Giant Motors Latinoamrica, S.A. de C.V.
Plan Estratgico de Comunicacin Interna
174
Giant Motors Latinoamrica, S.A. de C.V.
Plan Estratgico de Comunicacin Interna
GERENTE DE CAPACITACIN
175
Giant Motors Latinoamrica, S.A. de C.V.
Plan Estratgico de Comunicacin Interna
176
Giant Motors Latinoamrica, S.A. de C.V.
Plan Estratgico de Comunicacin Interna
SECRETARIA DE DIRECCIN
177
Giant Motors Latinoamrica, S.A. de C.V.
Plan Estratgico de Comunicacin Interna
178
Giant Motors Latinoamrica, S.A. de C.V.
Plan Estratgico de Comunicacin Interna
179
Giant Motors Latinoamrica, S.A. de C.V.
Plan Estratgico de Comunicacin Interna
180
Giant Motors Latinoamrica, S.A. de C.V.
Plan Estratgico de Comunicacin Interna
181
Giant Motors Latinoamrica, S.A. de C.V.
Plan Estratgico de Comunicacin Interna
182
Giant Motors Latinoamrica, S.A. de C.V.
Plan Estratgico de Comunicacin Interna
CONTADOR GENERAL
183
Giant Motors Latinoamrica, S.A. de C.V.
Plan Estratgico de Comunicacin Interna
184
Giant Motors Latinoamrica, S.A. de C.V.
Plan Estratgico de Comunicacin Interna
ANEXO II
CUESTIONARIO DE
SEGUIMIENTO
185
Giant Motors Latinoamrica, S.A. de C.V.
Plan Estratgico de Comunicacin Interna
Sugerencias
186
Giant Motors Latinoamrica, S.A. de C.V.
Plan Estratgico de Comunicacin Interna
ANEXO III
CUESTIONARIO
PARA PERSONAL
DE NUEVO
INGRESO
187
Giant Motors Latinoamrica, S.A. de C.V.
Plan Estratgico de Comunicacin Interna
2. La persona que le dio el curso fue: (marque todas las que apliquen)
______Amable
______Respondi a sus dudas claramente
______Le dio ejemplos prcticos
______Conoca el tema
______ Se diriga con respeto
______Llam su atencin
Sugerencias
188
Giant Motors Latinoamrica, S.A. de C.V.
Plan Estratgico de Comunicacin Interna
ANEXO IV
RESUMEN
EJECUTIVO
189
Giant Motors Latinoamrica, S.A. de C.V.
Plan Estratgico de Comunicacin Interna
190
Giant Motors Latinoamrica, S.A. de C.V.
Plan Estratgico de Comunicacin Interna
191
Giant Motors Latinoamrica, S.A. de C.V.
Plan Estratgico de Comunicacin Interna
192
Giant Motors Latinoamrica, S.A. de C.V.
Plan Estratgico de Comunicacin Interna
193
Giant Motors Latinoamrica, S.A. de C.V.
Plan Estratgico de Comunicacin Interna
194
Giant Motors Latinoamrica, S.A. de C.V.
Plan Estratgico de Comunicacin Interna
195
Giant Motors Latinoamrica, S.A. de C.V.
Plan Estratgico de Comunicacin Interna
196
Giant Motors Latinoamrica, S.A. de C.V.
Plan Estratgico de Comunicacin Interna
197
Giant Motors Latinoamrica, S.A. de C.V.
Plan Estratgico de Comunicacin Interna
198
Giant Motors Latinoamrica, S.A. de C.V.
Plan Estratgico de Comunicacin Interna
199
Giant Motors Latinoamrica, S.A. de C.V.
Plan Estratgico de Comunicacin Interna
200
Giant Motors Latinoamrica, S.A. de C.V.
Plan Estratgico de Comunicacin Interna
201
Giant Motors Latinoamrica, S.A. de C.V.
Plan Estratgico de Comunicacin Interna
202
Giant Motors Latinoamrica, S.A. de C.V.
Plan Estratgico de Comunicacin Interna
BIBLIOGRAFA
http://www.lami.com.uy/Acercadelami.htm
webs.uvigo.es/abfsouto/estratrrpp.doc
http://www.monografias.com/trabajos6/compo/compo.shtml
http://www.gestiopolis.com/canales/derrhh/articulos/63/motgest.htm
http://www.marketing-xxi.com/la-comunicacion-interna-119.htm
es.geocities.com/paul_capriotti/Comunicacion_Interna.pdf
http://www.scribd.com/doc/11112565/Caso-Practico-Comunicacion-Interna
http://www.microsoft.com/spain/empresas/rrpp/montar_plan.mspx
Jos Luis, Pardo Daz, Gestin del Cambio y Liderazgo. CD. Caracas 1998-1999.
203