Capitulo X

INSTITUTO POLITCNICO NACIONAL
ESCUELA SUPERIOR D E COMERCIO Y ADMINISTRACIN TEPEPA

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ESCUELA SUPERIOR DE COMERCIO Y
ADMINISTRACIN
TABLA DE
UNIDAD TEPEPAN
CONTENIDO
Materia:
CONSULTORIA DE
EMPRESAS
Resumen:
Capitulo X. Aplicacin
Profesor:
Dr. Primitivo Reyes Aguilar
Alumna:
I.F. Lizbeth Cristhal Rueda Blanco
Mxico, D.F. a 06 de Noviembre de 2006

Consultora de Empresas
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10. APLICACIN.......................................................................... 2
10.1. PAPEL DEL CONSULTOR EN LA APLICACIN....................................................................3
POR QU DEBE PARTICIPAR EL CONSULTOR EN LA APLICACIN?................................................3

HALLAZGO DE UN ARREGLO ADECUADO......................................................................................4
10.2. PLANIFICACIN Y SUPERVISIN DE LA APLICACIN..........................................................5
PASOS QUE SE HAN DE DAR.....................................................................................................5

DETERMINACIN DE LAS RESPONSABILIDADES Y LOS CONTROLES ................................................5
RITMO Y PLAZO DE ESPERA DE LA APLICACIN ..........................................................................5
FLEXIBILIDAD Y EVENTUALIDADES PREVISTAS ............................................................................6
ESPECIFICACIN DE LOS PROCEDIMIENTOS.................................................................................6
SUPERVISIN DE LA APLICACIN...............................................................................................6
10.3. CAPACITACIN Y PERFECCIONAMIENTO DEL PERSONAL DEL CLIENTE.....................................7
CONSTITUCIN DEL EQUIPO DE COOPERACIN ...........................................................................8

ENSEANZA DE NUEVOS MTODOS Y TCNICAS.........................................................................8
PERFECCIONAMIENTO DEL PERSONAL EN COMETIDOS COMPLEJOS ...............................................9
10.4. ALGUNAS DIRECTRICES TCTICAS PARA LA INTRODUCCIN DE CAMBIOS EN LOS MTODOS DE
TRABAJO 10
TCTICA 1: EL MEJOR MTODO..............................................................................................10

TCTICA 2: PRCTICA SEPARADA ............................................................................................12
TCTICA 3: ENSAYOS..............................................................................................................13
TCTICA 4: PASO DE LO CONOCIDO A LO DESCONOCIDO..........................................................14
TCTICA 5: ESTABLECIMIENTO DE METAS EXIGENTES PERO REALISTAS ......................................14
TCTICA 6: RESPETO DE LA CAPACIDAD DE ABSORCIN ...........................................................15
TCTICA 7: SUMINISTRO DE PRUEBAS E INFORMACIN .............................................................17
10.5. MANTENIMIENTO Y CONTROL DE LA NUEVA PRCTICA....................................................17
VUELTA ATRS....................................................................................................................... 17
PROCEDIMIENTOS DE CONTROL...............................................................................................18
OTRAS MEJORAS.................................................................................................................... 19
BIBLIOGRAFA...................................................................... 20
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CAPITULO X
10. APLICACIN
La aplicacin, cuarta fase del proceso de consultora, es
la culminacin de los esfuerzos conjuntos del consultor
y del cliente. Aplicar cambios que son mejoras reales
desde el punto de vista del cliente es el objetivo
fundamental de cualquier tarea de consultora. El
consultor desea tambin ver que sus propuestas no slo
son bien recibidas en reuniones con el cliente, sino
puestas en prctica con buenos resultados.
Si no hay aplicacin, el proceso de consultora

no puede considerarse completado. Esta es la
situacin, si el cliente no acepta las propuestas
del consultor presentadas al final de la fase de
planificacin de las medidas. Demuestra que la
tarea ha estado mal realizada por ambas
partes. Si el consultor y el cliente colaboran
estrechamente durante las fases de diagnstico
y de planificacin de la accin, el cliente no
puede rechazar propuestas que son el fruto de
un trabajo conjunto. Si existe alguna duda
acerca del enfoque del trabajo del consultor
durante la planificacin de las medidas y acerca
de la viabilidad de las propuestas que se
presentarn, se deben adoptar de inmediato
medidas correctivas, sin esperar a que se hayan
aprobado definitivamente las propuestas.
Puede tambin suceder que el consultor no

halle ninguna solucin al problema de su
cliente. Quiz el problema, tal como se ha
formulado, no tiene solucin. Esa situacin se
debera tambin descubrir y el trabajo sobre las
propuestas se reorientara en una etapa
anterior con el fin de que la planificacin de las
medidas produzca propuestas realistas sobre
cmo abordar un problema replanteado. Al
planificar un cometido y negociar un contrato,
el cliente y el consultor no deben olvidarse de
definir qu entienden por aplicacin y por
resultados.
10.1. PAPEL DEL CONSULTOR EN LA APLICACIN
POR QU DEBE PARTICIPAR EL CONSULTOR EN LA APLICACIN?
La responsabilidad ltima de la aplicacin

incumbe al cliente. Es el cliente, no el consultor, el
que adopta todas las decisiones de gestin y vela
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por que se pongan en prctica. Cuanto ms difcil,

el cometido, mayor probabilidad de que la
aplicacin sea igual o ms difcil que el
diagnstico y la planificacin de las medidas. El
plan o proyecto presentado por el consultor es un
modelo de condiciones y relaciones futuras, que
parte del supuesto de ciertos comportamientos
del cliente, as como de particulares, condiciones
ambientales y de otra ndole que afectan a la
organizacin cliente. El consultor puede cometer
errores, al establecer ese modelo. Adems,
muchas de las condiciones pueden cambiar
despus de haberse presentado y aceptado la
propuesta. La corresponsabilidad del consultor en
la aplicacin ayuda a superar estas dificultades.
La cuestin de la participacin del consultor en la aplicacin no debe nunca

subestimarse sino que debe siempre examinarse a fondo al concebir un proyecto de
consultora. El consultor y el cliente deben presentar sus argumentos en pro y en
contra de esta participacin y estudiar diversas posibilidades.
El consultor no tiene que participar en la aplicacin:
( Si el problema es relativamente sencillo y no se prev que la aplicacin plantee

dificultades tcnicas o de otra ndole;
( Si el trabajo conjunto durante las fases de diagnstico y de planificacin de las
medidas muestra que el cliente ha adquirido una buena comprensin del
problema y una capacidad para ocuparse de la aplicacin sin ms asistencia.
La renuencia del cliente a hacer participar al

consultor puede estar motivada por razones
financieras. Al final de la fase de
planificacin de las medidas, el costo de la
tarea puede ser ya elevado y el presupuesto
quiz est agotado. O bien, el gerente que
ha aprobado el contrato considera que la
participacin del consultor en la aplicacin
entraa gastos que se pueden evitar.
HALLAZGO DE UN ARREGLO ADECUADO
La no participacin del consultor en la

aplicacin a menudo refleja una falta de
imaginacin y flexibilidad por parte del
consultor o del cliente. Lgicamente, el cliente
se preocupa por el costo de la tarea y cuanto
ms tiempo lleve el proyecto, ms intensa
podr ser la sensacin de que la permanencia
de los consultores se est alargando
demasiado. Los arreglos que se indican a
continuacin pueden contribuir a que el
consultor participe en la aplicacin sin imponer
una carga elevada al cliente:
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El nmero de miembros del equipo de consultora presentes en los locales del

cliente se ir reduciendo gradualmente durante la fase de aplicacin;
Slo un consultor permanecer durante toda la fase de aplicacin, proporcionando
asesoramiento y recurriendo a expertos adicionales de la oficina de consultora, si
es necesario;
El consultor se ocupar nicamente de las tareas ms difciles de la fase de
aplicacin, dejando todo el resto del trabajo al cliente;
El consultor visitar al cliente con periodicidad, o en momentos convenidos durante
la fase de aplicacin, para verificar los progresos y dar orientaciones;
El consultor estar a disposicin para intervenir slo a peticin especial del cliente.
Un consultor individual podr estar trabajando con un nuevo cliente, cuando un cliente
anterior le pide ayuda para la fase de aplicacin. Tal vez sea necesario advertir al
nuevo cliente que el consultor no ha completado una tarea anterior, aunque est
acabndola progresivamente.
Si se aplican unos honorarios a tanto alzado o

establecidos en funcin de los resultados, el
consultor deber prever su participacin en la
aplicacin al calcular los honorarios totales. El
cliente debe estar al tanto de esto. Adems de
determinar los resultados finales del proyecto, el
plan y el contrato relativos al cometido deben ser lo
ms precisos posible en la especificacin de las
funciones desempeadas por el consultor y el
cliente en la fase de aplicacin.
10.2. PLANIFICACIN Y SUPERVISIN DE LA APLICACIN
Antes de que comience la aplicacin, se debe preparar un programa detallado de

trabajo.
PASOS QUE SE HAN DE DAR
La planificacin de una campaa para presentar un

nuevo mtodo o sistema es otro ejemplo de la utilidad
de las tcnicas de planificacin en cadena o de los
grficos de barras. El da elegido como da de la
aplicacin estar ms exactamente determinado si se
planifica de esa manera. El tiempo necesario para
obtener el equipo y disear procedimientos detallados
puede ser relativamente fcil de calcular. Cuando existe
una maniobra fsica importante, como la requerida,
digamos, por una nueva fbrica o la disposicin general
de una oficina, es necesario un orden preestablecido de
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movimientos o maniobras individuales. Cuando la

actividad ha de ser la habitual durante la maniobra, el
plan reconoce la necesidad de una perturbacin
mnima.
DETERMINACIN DE LAS RESPONSABILIDADES Y LOS CONTROLES
La aplicacin crear nuevas tareas y relaciones, al mismo tiempo que suprimir otras.
La adhesin y participacin del personal no se puede solicitar sin especificar su
aportacin. Esa especificacin ser en particular til al establecer un programa de
capacitacin, as como controles para supervisar la aplicacin. Adems, el programa de
aplicacin debe sealar resultados controlables y, de ser posible, mensurables, de
tareas, actividades y medidas individuales. Esto es esencial para la supervisin.
RITMO Y PLAZO DE ESPERA DE LA APLICACIN
Obviamente los diversos factores tcnicos y los recursos influirn en el ritmo y el plazo
de espera de la aplicacin. El consultor procurar programar la aplicacin de manera
que el cliente obtenga los mximos beneficios. El ritmo factible y deseable del cambio
es un criterio muy importante. Quiz sea necesario obtener la adhesin y el apoyo de
varios individuos, que constituirn una especie de masa crtica. Es posible que se
necesite considerable tiempo y mucha persuasin para crear esta masa crtica, pero
una vez conseguida, se acelerar todo el proceso. Estos son aspectos importantes de la
estrategia del cambio planificado.
FLEXIBILIDAD Y EVENTUALIDADES PREVISTAS
Cuanto ms compleja e innovadora sea la tarea,

mayor ser la probabilidad de que el programa de
trabajo tenga que ajustarse varias veces durante la
fase de aplicacin. La supervisin pondr de
manifiesto esta necesidad. Sin embargo, los ajustes
resultan ms fciles si se ha previsto cierta
flexibilidad. La terminacin de la tarea no debe
programarse para el ltimo minuto; hay que reservar
cierto tiempo para los ajustes finales. Lo mismo se
aplica a la asignacin de recursos y a la prestacin
de ayuda complementaria por el consultor durante la
aplicacin.
ESPECIFICACIN DE LOS PROCEDIMIENTOS
Cuando se va a recurrir a mucha metodologa

nueva, es habitual preparar un manual de
orientacin sobre los procedimientos que se van
a seguir. Prcticamente todas las formas de
reorganizacin, con independencia de sus
aspectos funcionales o interfuncionales, y todos
los sistemas nuevos requieren simples
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instrucciones sobre cmo manejarlas. Por lo

general, hay que disear un nuevo material de
escritorio. El consultor puede hacerlo por s
mismo o adoptar parcial o totalmente algn
sistema patentado.
SUPERVISIN DE LA APLICACIN
Cuando la aplicacin est a punto de comenzar, el consultor verifica que se hayan

cumplido todas las condiciones y todos los requisitos previos. Al inicio del
funcionamiento del nuevo sistema y durante cierto tiempo despus, el consultor est a
disposicin para contestar cualquier pregunta y para ayudar al personal del cliente a
abordar de inmediato cualquier nuevo problema que surja. Se trata tanto de una
cuestin de tctica como de tcnicas, puesto que pequeas deficiencias y errores en el
momento en qu se pone en marcha un nuevo sistema tienen tendencia a crecer y a
transformarse en grandes dificultades si no se resuelven de forma inmediata. En este
aspecto, el consultor puede tener ms experiencia que el cliente.
No es raro que las personas que adoptan decisiones,

incluido el consultor, tengan ideas tardas inquietantes,
una vez que una decisin se ha adotado finalmente y
comienza su aplicacin. Este fenmeno se conoce con el
nombre de disonancia cognoscitiva. Antes de tomar
una decisin, los decisores suelen dedicar un tiempo
excesivo a concentrarse en los beneficios del nuevo plan y
en las desventajas del plan actual o alternativo. Sin
embargo, una vez que se ha adoptado una decisin
definitiva, que el proceso de aplicacin comienza y los
primeros problemas inevitablemente hacen su aparicin,
parece que se dedica bastante tiempo a revisar las
ventajas del plan anterior, o desplazado, al mismo tiempo
que se formulan observaciones sobre los defectos del
nuevo plan que se est aplicando.
Se requiere considerable talento para examinar un plan

existente y, sobre la base de las investigaciones y los
resultados obtenidos, idear uno nuevo ms eficaz, pero se
requiere tambin considerable valor para proceder a la
aplicacin del nuevo plan cuando se tropieza con
problemas en las primeras etapas de la fase de ejecucin.
Conjuntamente con el cliente, el consultor hace una
evaluacin regular y frecuente de los progresos de la
aplicacin. Se presta atencin al ritmo de aplicacin y a
sus consecuencias ms amplias. Los ajustes en el
calendario, el enfoque adoptado o incluso el diseo
original del nuevo plan se introducen en la forma
apropiada, pero de una manera organizada, evitando
tomar decisiones aisladas y dictadas por el pnico.
El comportamiento sereno del consultor durante esta fase del trabajo influye en las
actitudes del cliente y de su personal con respecto a la aplicacin. Se lo debe
considerar como un colega experimentado y entusiasta, que se siente plenamente
involucrado y corresponsable, con una clara visin de lo que se puede conseguir y que
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est preparado para explicar las funciones y responsabilidades de las dems personas
que participan en el proyecto.
10.3. CAPACITACIN Y PERFECCIONAMIENTO DEL PERSONAL DEL CLIENTE
La relacin entre la consultora y la capacitacin persiguen el mismo objetivo mejorar

el rendimiento y los resultados de la organizacin - y se apoyan recprocamente. En la
mayor parte de los encargos de consultora se prev cierta capacitacin y
perfeccionamiento del personal del cliente en el programa de trabajo. Este aspecto
adopta diversas modalidades y su volumen puede diferir de un caso a otro.
CONSTITUCIN DEL EQUIPO DE COOPERACIN
Quiz el mtodo ms interesante y eficaz, aunque

el menos formalizado, es el perfeccionamiento del
personal del cliente mediante la cooperacin
directa con el consultor en la solucin del
problema. En una empresa ms pequea este
proceso puede abarcar al propietario - director. En
otras organizaciones afectar a algunos
directores, al funcionario de enlace y a otros
miembros del equipo que son responsables del
proyecto conjuntamente con el consultor. Si el
consultor es competente, utilizar todas las
oportunidades no slo para pasar todas las tareas
rutinarias al personal del cliente, sino tambin
para hacerlo participar con intensidad creciente
en las actividades ms complejas que exigen
conocimientos tcnicos y experiencia y estimulan
el aprendizaje autodidacta. Como sta es una
excelente oportunidad para aprender, es til
asignar esta tarea a personas inteligentes que
tengan una capacidad potencial de
perfeccionamiento y no slo a las que se puede
apartar de sus deberes normales durante el
perodo del cometido.
Los directores que ocupan altos cargos tambin aprendern de la tarea si el consultor
sabe cmo comunicarse con ellos y si estn deseosos de descubrir cules son los
mtodos de trabajo del consultor. Por esta razn, es ms interesante para un alto
ejecutivo, si da con un consultor verdaderamente competente, estar en frecuente
relacin con l en lugar de limitarse a reunirse formalmente con l al principio y a leer
su informe final cuando concluye su trabajo.
ENSEANZA DE NUEVOS MTODOS Y TCNICAS
Un elemento comn en las misiones de

consultora es la capacitacin del personal del
cliente en tcnicas concretas. Esto abarca a los
miembros del personal que participan en la
introduccin y uso de la tcnica. Puede que
haya que capacitar a varias personas; para ello
quiz resulte necesario un programa de
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capacitacin exactamente definido y

determinado que preceda a la aplicacin y que
pueda continuar durante sus primeras etapas.
Son posibles diversos mtodos, entre ellos los siguientes:
Capacitacin en el servicio por el consultor;

Capacitacin en la empresa de formadores por el consultor;
Capacitacin de grupos experimentales cuyos miembros capacitarn luego al personal
restante;
Cursos regulares de capacitacin en la empresa (dirigidos por el consultor, por formadores
especiales a los que se recurre para ese fin o por formadores internos de la organizacin);
Participacin de miembros del personal seleccionados en cursos de capacitacin externos;
Programas de reconocimiento para quienes no participan directamente pero deben ser
informados.
PERFECCIONAMIENTO DEL PERSONAL EN COMETIDOS COMPLEJOS
A medida que los problemas abordados por el

consultor se hacen cada vez ms difciles y
complejos, las actividades conexas de
capacitacin y perfeccionamiento del personal
tambin resultan ms difciles de proyectar y or-
ganizar. Adems de la instruccin especfica en
nuevas tcnicas que puede resultar necesaria, es
preciso realizar un esfuerzo de perfeccionamiento
colectivo que debe aportar unos cambios ms
sustanciales en los conceptos, las estrategias, la
comunicacin y los estilos de direccin.
En estas situaciones, la capacitacin en

tcnicas de trabajo particulares puede tener
que complementarse con programas
destinados a modificar el comportamiento.
Entre stos figuran seminarios, grupos de
trabajo, grupos de debate, equipos de
proyectos especiales, trabajo individual
sobre un proyecto, intercambio de
funciones, asesoramiento por el consultor y
los capacitadotes en el servicio, etc.
Adems de la viabilidad, otra caracterstica importante de la capacitacin en relacin

con las tareas de consultora consiste en el inters que genera para adquirir una mayor
formacin y por el autoperfeccionamiento. Una gestin correcta estimula y alimenta
este inters, que puede ser realmente la aportacin ms duradera de muchas tareas
de consultora.
10.4. ALGUNAS DIRECTRICES TCTICAS PARA LA INTRODUCCIN DE CAMBIOS EN LOS

MTODOS DE TRABAJO
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El objetivo de las directrices es advertir al consultor acerca de lo que podra suceder y

sugerirle en qu direccin se ha de buscar un remedio, sin proporcionar recetas
universales para manejar cualquier situacin.
TCTICA 1: EL MEJOR MTODO
Ya se ha mencionado que el proceso de cambio entraa:
i) La identificacin con el cambio

ii) La interiorizacin del cambio.
No tiene mucha importancia saber si esas fases se llevan a cabo de forma sucesiva o
simultnea. Lo esencial es que exigen la adhesin, el compromiso o la participacin de
la persona que realiza el cambio. El cambio debe ponerse a prueba individualmente a
medida que se pasa de lo general (identificacin) a lo concreto (interiorizacin).
En consecuencia, toda persona interesada en el

proceso del cambio debe participar en l lo antes
posible, con el fin de que estos dos elementos
vitales se abarquen totalmente. Sin embargo, es
preciso hacer una firme advertencia sobre cmo
se puede conseguir la participacin. Aparte de
asistir a reuniones o a sesiones destinadas a
provocar una sucesin de ideas con fines
concretos (como proporcionar un banco de ideas
para la solucin de problemas de creacin), un
individuo no debe empezar a utilizar sus propios
mtodos nuevos para realizar tareas, si la idea es
establecer un mtodo ptimo para uso general.
Los resultados de los estudios muestran que
cuando se alienta a los individuos a adoptar sus
propios mtodos y ms tarde se impone el
mtodo ptimo o la solucin aprobada, esas
personas mostrarn cierta conformidad con la
nueva propuesta, pero seguirn apartndose
bastante del mtodo aprobado en la aplicacin
del suyo.
Sin embargo, cuando a los miembros de un grupo se les proporciona un mtodo ptimo
o un enfoque aprobado primeramente, esas personas se apartarn con posterioridad
slo de una manera insignificante de los procedimientos establecidos.
En la siguiente figura se presentan esos resultados en forma de diagrama:
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En el caso 1 el resultado final es que los individuos actan de una manera

considerablemente diferente del mtodo aprobado, aunque no tan diferente como
durante sus ensayos iniciales. Existe cierta tendencia hacia la norma. En el caso 2 el
rendimiento posterior est mucho menos apartado (considerablemente en el sentido
estadstico) de la norma aprobada porque los individuos no han tenido la posibilidad de
ensayar ningn otro mtodo distinto del aprobado. .
En consecuencia, siempre que sea factible, el consultor debe tratar de introducir el

mtodo aprobado como un plan que se aplica a todo el grupo, en el que las diferencias
individuales se pueden reducir a un mnimo (a menudo como resultado de las presiones
normales del grupo, unidas al hecho de que no existe posibilidad de establecer
mtodos individuales especiales).
TCTICA 2: PRCTICA SEPARADA
Si se introducen nuevos mtodos en perodos relativamente cortos y se prevn amplios

perodos de descanso, la mejora del rendimiento se produce con ms rapidez,
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profundidad y durabilidad (es decir, la curva de decrecimiento o de extincin es ms

larga) que si se emplean perodos de prctica continua o concentrada.
En la siguiente figura se muestra una mejora generalizada del rendimiento cuando se

utiliza la tctica de rpidamente y a menudo (en comparacin con el plan de la
prctica continua).
De la figura cabe deducir que cuando se utiliza el mtodo de la prctica separada y los
resultados se comparan con los del mtodo de la prctica continua o concentrada para
el mismo perodo:
j La mejora es ms rpida, es decir, la curva de rendimiento es ms cerrada, si se

utiliza la prctica separada;
j La mejora es mayor, es decir, la curva de rendimiento est situada ms arriba, si
se utiliza la prctica separada;
j La mejora dura ms tiempo, es decir, la curva de decrecimiento o extincin es
menos pronunciada.
Estas curvas de rendimiento se obtienen de modo casi invariable cuando la mejora en

la pericia se puede medir como resultado de la prctica o el entrenamiento. En
consecuencia, el consultor tiene inters en considerar la posibilidad de introducir
cambios graduales utilizando periodos de prcticas relativamente cortos en lugar de
recurrir a una sola gran aportacin de capacitacin.
TCTICA 3: ENSAYOS
Es un hecho probado que cuando se requiere pericia los resultados mejoran

constantemente con la prctica separada, a condicin, por supuesto, de que se
apliquen los procedimientos correctos. Como muestra la figura anterior el rendimiento
mejora constantemente con la prctica continua slo hasta que se alcanza cierto lmite
superior de rendimiento. Luego se exige a la prctica continua que mantenga este nivel
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de rendimiento. Aunque puede haber razones para debatir si el aprendizaje (es decir, el
funcionamiento del cerebro requerido) de una nueva tcnica se produce o no:
Como un proceso secuencial, es decir, poco a poco;

Como un proceso todo o nada;
O por exposiciones repetitivas de la misma aportacin en diferentes entornos;
La tcnica no es en realidad relevante puesto que el proceso de aprendizaje no puede

todava medirse de manera adecuada. No obstante, es innegable el hecho de que el
rendimiento, que se puede medir, siempre mejora con la
prctica. La prctica constante puede
conducir con el tiempo a una situacin
conocida como superaprendizaje en qu
la rutina y los procedimientos pasan a
ser reacciones prcticamente
automticas. Por consiguiente, el
consultor debe prever la capacitacin
apropiada y sesiones de prcticas (ensayos) al
introducir nuevos mtodos.
TCTICA 4: PASO DE LO CONOCIDO A LO DESCONOCIDO
Existen considerables pruebas de que el conocimiento de una tcnica anterior puede

tener un efecto de transferencia positivo o negativo sobre la adquisicin de una nueva
tcnica.
Como se ha mencionado antes, el consultor

suele topar al comienzo con la necesidad de
una fase de descongelamiento destinada a
acabar con viejos hbitos. Por sorprendente
que parezca, para facilitar el nuevo aprendizaje
suele ser ms eficaz que la persona que
aprende est en un estado de ansiedad ms
que en una situacin confortable, porque es
as ms probable que busque activamente
informacin para reducir su grado de ansiedad.
En una situacin confortable, es ms
probable que elija la informacin que lo
mantendr en ese estado, para reforzar viejos
hbitos en lugar de buscar nuevos mtodos.
El consultor puede utilizar este dispositivo para despertar la atencin mostrando que
los procedimientos conocidos ya no son adecuados para los fines actuales. Si pasa
directamente a la introduccin de nuevos mtodos sin poner primero fin a prcticas
establecidas, existe el grave peligro de que se produzcan efectos de transferencia
negativos. Al introducir un mtodo nuevo, sin embargo, se podrn obtener ciertos
beneficios si se basa en un procedimiento existente adecuado. En resumen, al
introducir el cambio, se pasa de lo conocido a lo desconocido (nuevo mtodo).
TCTICA 5: ESTABLECIMIENTO DE METAS EXIGENTES PERO REALISTAS
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La tensin es deseable cuando se estn

estableciendo metas. Con esto quiere decir que
las metas deben establecerse a un nivel algo
superior a lo que normalmente se esperara. D. C.
McClelland apoya esta nocin y agrega que las
metas deben ser realistas, ni demasiado fciles
ni imposibles, de modo que se pueda
experimentar una sensacin de logro cuando se
han alcanzado.
Existen amplias pruebas que muestran que unas grandes esperanzas unidas a una
confianza sincera en una persona prestigiosa a menudo producen el resultado de que
la persona que realiza el cambio alcance un rendimiento y una productividad mayores.
Este efecto puede ser acumulativo debido a que el
mejor rendimiento estimula al individuo a asumir
mayores responsabilidades y crea de ese modo en
l mayores posibilidades de realizacin,
crecimiento y desarrollo. A la inversa, unas
esperanzas escasas pueden conducir a un bajo
rendimiento, el cual, a su vez, crea una situacin
en que la credibilidad se pierde y predominan la
desconfianza y el escepticismo. Al introducir un
cambio, el consultor tiene que velar por que todas
las personas que participan en l entiendan
fcilmente lo que significa en lo que respecta a
metas. Esas metas deben expresarse en trminos
que sean:
b Cuantitativos (capaces de mediciones numricas);

b Cualitativos (capaces de ser descritos especficamente);
b En tiempo (indicacin de la fecha de comienzo y duracin prevista para alcanzar la
meta final).
Es importante determinar de modo correcto el tiempo en que se ha de alcanzar una

nueva meta. Como las actitudes y los hbitos de trabajo tardan mucho en formarse, se
debe dar tiempo para sustituirlos por otros. A menos que se sienta la necesidad de
instituir un cambio de inmediato, el proceso puede llevar ms tiempo del que se
prevea en un principio.
TCTICA 6: RESPETO DE LA CAPACIDAD DE ABSORCIN
Existen enormes diferencias personales en la

capacidad de absorcin de nueva informacin y de
realizacin de nuevas actividades. Muchos autores
han sostenido que existe un nmero mximo de
unidades de informacin que un individuo puede
absorber y procesar en un momento dado. A, este
respecto, G.W. Miller se refiere al mgico nmero
siete (ms o menos dos, para tener en cuenta
variaciones en la capacidad individual). Al limitar las
aportaciones al extremo inferior de la escala (a saber,
cinco), el consultor evitar exigir demasiado a sus
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interlocutores, aunque cause cierto grado de

impaciencia entre los ms dotados.
La informacin se puede presentar primero como un conjunto nico y luego

desglosarse en subunidades para un estudio ms detallado, o puede constituirse
gradualmente por sntesis de las partes individuales.
Durante las fases de introduccin y de
conclusin de una reunin de informacin
conviene suministrar un resumen de la
presentacin completa. Se sostiene la
idea de que la atencin de un pblico
alcanza su nivel mximo poco despus
del comienzo de una reunin y poco antes
de su conclusin. Al comienzo, la
exposicin probablemente tiene un valor
de novedad, que empieza a disiparse a
medida que aumenta la fatiga fsica y
mental. Poco antes de la conclusin, sin
embargo, la disminucin del nivel de
atencin debida a la falta de
concentracin suele desaparecer cuando
el pblico empieza a prever el final de
esta actividad y el comienzo de una
nueva.
Estos puntos altos de concentracin se ilustran en la siguiente figura.
TCTICA 7: SUMINISTRO DE PRUEBAS E INFORMACIN
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La persuasin verbal es intrnsecamente inestable

y exige apoyo en forma de hechos probados. Los
actos convencen ms que las palabras. El
consultor debe llevar registros de todas las
mejoras del rendimiento como apoyo al proceso de
cambio. Para que la introduccin de un cambio
tenga xito, es necesario presentar informacin
adecuada sobre los resultados a fin de permitir los
ajustes necesarios a quienes emprenden el
proceso de cambio. El Consultor debe prever
sesiones de examen e informacin, no slo para
levantar la moral, sino como un requisito del
control y la rectificacin.
10.5. MANTENIMIENTO Y CONTROL DE LA NUEVA PRCTICA
Para que un nuevo plan sobreviva y produzca ms beneficios que costos, tiene que
estar protegido contra varios peligros ms o menos naturales. Las normas, los sistemas
y los procedimientos son tan propensos al deterioro por desgaste y negligencia como
las mquinas. Al igual que las mquinas, su rendimiento puede reducirse a cero con el
tiempo.
El mantenimiento y el control han de comenzar mientras el consultor se encuentra

todava en la organizacin cliente, pero deben continuar despus de su marcha.
VUELTA ATRS
Un sistema de mantenimiento y control tiene

que protegerse contra la simple vuelta atrs,
que es probable se produzca mientras se
siga recordando lo que se sola hacer antes
del cambio. La vuelta atrs no siempre es
reaccionaria. Si un nuevo mtodo fracasa
debido a problemas con el equipo, los su-
ministros, etc., el trabajo slo puede
continuar si se hace otra cosa. Lo ms
natural es volver a la antigua prctica, si
todava es posible. Si bien el consultor no
debe nunca impedir que nadie siga
trabajando con el viejo mtodo hasta que se
pueda sustituir completamente, debe
tambin asegurarse de que, una vez que se
ha puesto a prueba el nuevo mtodo, sea
imposible volver al antiguo.
La forma de lograrlo depender, como siempre, de la funcin del cometido y de la
ndole de su problema. A continuacin se dan algunos ejemplos.
Papeleo. Cuando se instala un nuevo

procedimiento de documentacin, las existencias
de los antiguos formularios se destruyen. Se
encarga a algn funcionario el mantenimiento de
las existencias d los nuevos formularios y de
firmar los pedidos para obtener reimpresiones. El
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empleado encargado de las compras no tramita

pedidos de impresin firmados por ninguna otra
persona.
Normas de funcionamiento. El mantenimiento de

las normas de trabajo de una fbrica exige una
vigilancia anloga. El trabajo con arreglo a normas
debe ser ms fcil que el trabajo sin normas. Todo
trabajo no ajustado a las especificaciones del
producto o mtodo no debe ser posible utilizando los
formularios y la documentacin modelos. Esto no
significa que no se autoricen nunca desviaciones de
la norma, pero cuando as sucede tiene que ser
patente.
Diseos. En una oficina de diseos industriales,

hacer un nuevo diseo de una pieza no debe ser
ms fcil que descubrir si se puede utilizar una
pieza existente. Cuando un diseo se modifica
permanentemente, todas 1as antiguas
impresiones se buscan y destruyen. Un sistema de
control adecuado debe impedir que circulen
impresos no autorizados.
Todas esas medidas tienen, por supuesto, carcter preventivo. A falta de ellas, a
menudo no se puede aplicar un remedio, sino un recurso provisional con grandes
probabilidades de que el problema se vuelva a plantear.
PROCEDIMIENTOS DE CONTROL
Un sistema de control no se limita necesariamente al mantenimiento en el sentido

estricto de conservar un plan en el mismo estado. Despus de cierto tiempo, algn
elemento de la reorganizacin empezar a resentirse de la edad, cuando no de otra
cosa. Otras influencias cambiantes pueden hacerla cada vez menos apropiado: el
objetivo para el que haba sido concebido puede haber dejado de existir. Sin un medio
de control, las posibilidades de modificar y mejorar de acuerdo con las circunstancias
cambiantes pueden perderse.
Sin embargo, es fcil exagerar el control por el control como lo es el quedarse
fascinado por cualquier otra tcnica. El consultor necesita identificar slo los elementos
esenciales en los que aparecern desviaciones importantes y elegir los momentos en
que se han de verificar. No es necesario verificar todo cada da: el criterio suele ser el
de cunto tiempo har falta para que se produzca algo grave si no se efectan
verificaciones. Se necesitan verificaciones ms frecuentes inmediatamente despus de
un cambio que ms tarde, cuando se ha alcanzado la estabilidad a un nuevo nivel.
En la esfera financiera, las verificaciones forman

parte del control presupuestario y se efectan con
la frecuencia con que lo exige la delicadeza de la
situacin. Las verificaciones del rendimiento de la
mano de obra pueden incorporarse en los anlisis
semanales de la nmina de sueldos y la
produccin. Los controles del inventario pueden
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N
ajustarse a las principales categoras de

almacenes.
Las sociedades mercantiles aceptan la

comprobacin anual de sus libros como normal,
pero pueden olvidar que una comprobacin
peridica interna de su organizacin y de sus
mtodos administrativos es tambin necesaria.
Aparte de las salvaguardias detalladas ya
mencionadas, una comprobacin peridica puede
ser la nica manera de verificar todo el sistema.
Slo una comprobacin puede revelar si todos los
objetivos se siguen cumpliendo, o si siguen siendo
los mismos. Si no se efectan esas verificaciones,
el paso del tiempo puede erosionar el buen
trabajo y sus beneficios.
El movimiento del personal es una fuente comn de peligro. Si los nuevos miembros
del personal no reciben una informacin adecuada, tendrn pocas posibilidades de
actuar de manera distinta a como lo consideran apropiado. Podrn tratar de conseguir
objetivos sorprendentemente diferentes. El nmero de defectos con los que el
consultor tropieza en la organizacin cliente puede ser un indicador de una negligencia
habitual. Si no cambian las actitudes bsicas del cliente con respecto a los controles, su
propio trabajo no podr obtener mejor trato.
OTRAS MEJORAS
A la inversa, sera poco realista y totalmente errneo dar por supuesto que la
aplicacin de las propuestas del consultor har perfecta a la empresa del cliente y que
durante mucho tiempo no ser necesario introducir otros cambios.
Las mejoras pueden ser sugeridas por los directores,

especialistas y trabajadores que participan en un
nuevo plan, por los clientes, por el consultor
personalmente o por otros profesionales que
trabajan para el mismo cliente. Las mejoras pueden
resultar posibles y necesarias debido a las
innovaciones en la tecnologa de la informacin y a
otros cambios que quiz no hayan sido tomados
plenamente en consideracin en el cometido actual.
Es posible que se sugieran mejoras de ese tipo y que
resulten necesarias sorprendentemente pronto,
mucho antes de lo que el consultor se imaginaba al
someter el nuevo plan al cliente.
Algunas mejoras pueden ser fcilmente

aceptadas e introducidas durante la fase de
aplicacin. Otras no correspondern al plan que
se ha elegido, pero ser til registrarlas y
tenerlas presentes para el futuro. No tiene
sentido tratar de proponer soluciones de
aplicacin definitivas a los problemas de los
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N
clientes cuando sabemos muy bien que el

cambio es la nica constante de nuestra poca
y que en el futuro siempre habr soluciones
mejores que resultarn factibles y necesarias.
BIBLIOGRAFA
Kubr, Milan, La Consultora de Empresas: Gua para la Profesin, Limusa S.A de C.V., 3
edicin, Mxico, 2005.
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INSTITUTO POLITCNICO NACIONAL

ESCUELA SUPERIOR D E COMERCIO Y ADMINISTRACIN TEPEPA

INSTITUTO POLITCNICO NACIONAL

Dr. Primitivo Reyes Aguilar

I.F. Lizbeth Cristhal Rueda Blanco

Mxico, D.F. a 06 de Noviembre de 2006

ESCUELA SUPERIOR D E COMERCIO Y ADMINISTRACIN TEPEPA

10.1. PAPEL DEL CONSULTOR EN LA APLICACIN....................................................................3

POR QU DEBE PARTICIPAR EL CONSULTOR EN LA APLICACIN?................................................3

10.2. PLANIFICACIN Y SUPERVISIN DE LA APLICACIN..........................................................5

PASOS QUE SE HAN DE DAR.....................................................................................................5

10.3. CAPACITACIN Y PERFECCIONAMIENTO DEL PERSONAL DEL CLIENTE.....................................7

CONSTITUCIN DEL EQUIPO DE COOPERACIN ...........................................................................8

10.4. ALGUNAS DIRECTRICES TCTICAS PARA LA INTRODUCCIN DE CAMBIOS EN LOS MTODOS DE

TCTICA 1: EL MEJOR MTODO..............................................................................................10

10.5. MANTENIMIENTO Y CONTROL DE LA NUEVA PRCTICA....................................................17

ESCUELA SUPERIOR D E COMERCIO Y ADMINISTRACIN TEPEPA

Si no hay aplicacin, el proceso de consultora

Puede tambin suceder que el consultor no

POR QU DEBE PARTICIPAR EL CONSULTOR EN LA APLICACIN?

La responsabilidad ltima de la aplicacin

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por que se pongan en prctica. Cuanto ms difcil,

La cuestin de la participacin del consultor en la aplicacin no debe nunca

El consultor no tiene que participar en la aplicacin:

( Si el problema es relativamente sencillo y no se prev que la aplicacin plantee

La renuencia del cliente a hacer participar al

HALLAZGO DE UN ARREGLO ADECUADO

La no participacin del consultor en la

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10.2. PLANIFICACIN Y SUPERVISIN DE LA APLICACIN

Antes de que comience la aplicacin, se debe preparar un programa detallado de

PASOS QUE SE HAN DE DAR

La planificacin de una campaa para presentar un

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movimientos o maniobras individuales. Cuando la

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Cuanto ms compleja e innovadora sea la tarea,

ESPECIFICACIN DE LOS PROCEDIMIENTOS

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instrucciones sobre cmo manejarlas. Por lo

Cuando la aplicacin est a punto de comenzar, el consultor verifica que se hayan

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10.3. CAPACITACIN Y PERFECCIONAMIENTO DEL PERSONAL DEL CLIENTE

La relacin entre la consultora y la capacitacin persiguen el mismo objetivo mejorar

Quiz el mtodo ms interesante y eficaz, aunque

ENSEANZA DE NUEVOS MTODOS Y TCNICAS

Un elemento comn en las misiones de

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capacitacin exactamente definido y

Capacitacin en el servicio por el consultor;

PERFECCIONAMIENTO DEL PERSONAL EN COMETIDOS COMPLEJOS

A medida que los problemas abordados por el

En estas situaciones, la capacitacin en

Adems de la viabilidad, otra caracterstica importante de la capacitacin en relacin

10.4. ALGUNAS DIRECTRICES TCTICAS PARA LA INTRODUCCIN DE CAMBIOS EN LOS

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