Les outils qualit

La bote outils
Mthodes de traitement de problme

Estelle Donadei Facchin

Estelle Donadei Facchin 1

Un peu d histoire pour comprendre et
donner du sens la dmarche qualit

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 Rvolution Industrielle : 1924

W. A. Shewhart

Mthode de contrle de la qualit de production

en utilisant des mthodes statistiques
Graphique de contrle

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 W. E Deming gnralise ces mthodes
Dans toutes les activits : prives
professionnelles, et publiques

Aprs la seconde guerre mondiale le Japon dcide de faire de lamlioration de la

qualit un impratif national dveloppement d'outils qualit
Succs en particulier au niveau de lautomobile dont Toyota dans les annes 50.

Kaoru Ishikawa diagramme en arrte de poisson

(diagramme de causes et effets)
Japanese Union of Scientist Engineers (JUSE)

1980 Prise de conscience aux USA : mise en place organisations qualit

La qualit fait l'objet dsormais d'un consensus mondial traduit par
lexistence des clbres normes ISO
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 2 catgories doutils

Les outils complexes utiliss dans les domaines de

l'ingnierie, de la logistique, de la mtrologie, des
statistiques, par les services de planification et de
mthode,... La plupart de ces outils figurent dj dans
le livre de Joseph Juran (1951) Quality Control
Handbook Mc Graw-Hill Book Company, guide
rassemblant les concepts, outils et dmarches
applicables l'amlioration de la qualit.
Les outils simples d'aide la rflexion, l'analyse,
la mthode, utilisables par tout public sans formation
particulire. C'est la JUSE (Japanese Union of
Scientists and Engineers) diffusion en 1977

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 Se poser les bonnes questions

Les questions toujours se poser avant

dappliquer quoi que ce soit sont :

"est-ce que je rponds un vrai besoin?",

"est-ce que la solution la mieux adapte est la plus
efficace?", si ce nest pas le cas, il ne faut pas hsiter
remettre en cause et adapter,
De mme que si on constate que la Direction et les autres
services nadhrent pas : on ne peut pas faire la qualit tout
seul.

"Il n'y a pas de bons et de mauvais projets,

Il y a des projets qui aboutissent et d'autres pas."

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 Quelques fondamentaux
cas pratiques

QQOQCP
Brainstorming silencieux
Diagramme dIshikawa

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 Quelques fondamentaux
cas pratiques

QQOQCP
Brainstorming silencieux
Diagramme dIshikawa

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 Le QQOQCP

Mmo : QQCOQP

Synonyme : Mthode des 5W1H (Why? What? Whose?

When? Who? How much?)

But Identifier le problme dans son ensemble

Permettre davoir sur toutes les causes du problme,
des informations suffisantes pour dterminer avec
exactitude quelle est la cause principale.
Ces informations sont souvent bases sur des
observations, des faits que lon consigne
au cours denqutes. Cela permet didentifier
les aspects essentiels du problme.

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Cas concret : ex ICMG

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 Institut de Chimie
Molculaire de Grenoble
FR CNRS 2607
FED Ministre

UFR de Chimie et de Pharmacie

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 Fdration cre le 1er janvier 2003
et renouvele au 1er janvier 2007

constitue de 3 laboratoires de recherche sur le Domaine

Universitaire de Grenoble :

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 Organigramme ICMG

Plateforme Chimie-Nanobio

CECIC Synthesis Characterization of Interactions Functionalization Transduction

Scientific manager: A. Milet Scientific manager: E. Defrancq Scientific manager: P. Labb Scientific manager: S. Cosnier
Technical executive: A. Rivet Technical executive: R. Lartia Technical executive : to be recruited Technical executive : A. Le Pellec

Mass Spectrometry Electronic Microscopy Crystallography NMR

Scientific manager: Y. Gimbert Scientific manager: J.L. Putaux Scientific manager: C. Belle Scientific manager: J. Garcia
Technical executive : B. Brasme Technical executive : I. Paintrand Technical executive : C. Philouze Technical executive : B. Gennaro

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 Le QQOQCP
Q uoi ?:
Dans
Quelslesont
cadre
recherche,
lesdune
la situation appliquer
gestion
lments, lesde
un ce
??? Qu'est tarif
fonctionnement
actions
queunique
???? Quelshomogne
danalyse
c'est ?? de on
Que fait
pour les 3 qui
sont les oprations
spectromtrie
??
units de
caractrisent
de masse pour les
utilisateurs de la Fdration et une gestion financire simple et centralise

Q ui ?: Quels sont les personnes,

Les utilisateurs services et sites concerns ?? Qui est acteur,
de la Fdration
responsable, quelles sont les personnes impliques ????

O u ?: Dans le plateau de spectromtrie de masse mutualis au sein de la fdration

O se passe l'action ?? , dans quel service ?? quel poste de travail ??
localis en novembre 2010 dans un lieu unique (NanoBio Tranche 2)

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 Le QQOQCP

Pourquoi ?: Avoir un plateau oprationnel

Collecter le nombre de spectres/quipe/unit

Etablir 1 tarif unique au sein de la fdration(facturation au prorata des

Comment ?: analyses/units;on paie ce qui est utilis)

Mettre en place un identifiant unique/ utilisateur
Dfinir des indicateurs de suivi (analyse statistique des donnes)
Identifier le nombre de rclamations clients (enqute de satisfaction)

Quand ?:
Mise en place en novembre 2010 paiement au DCM et CERMAV (avance
labo)
2011 : ouverture de 2 lignes budgtaires ICMG pour le paiement direct la
spectromtrie de masse : UB-UJF et UB-CNRS

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 Pour Qui ?

Pourquoi ?

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Estelle Donadei Facchin 17
Estelle Donadei Facchin 18
Mission

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 Quelques fondamentaux
cas pratiques

QQOQCP
Brainstorming silencieux
Diagramme dIshikawa

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 Brainstorming silencieux
Cas concret : ANGD CERMAV
Une question pose : Que reprsente pour vous la notion de Qualit"

Une quipe animateur : comit dorganisation

Une rgle du jeu : dfinit en dbut de formation

Remue-mninges dides : exprim sur post-it par les participants
Relev des post-it

Analyse et clarification des ides par le comit dorganisation

Compte-rendu sous forme de diagramme dIshikawa

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 Le brainstorming
silencieux
Quand utiliser cet outil ?
pendant des phases didentification de faits concernant un problme trait ou
de recherche dides de solution
Ici en dbut de lANGD

Pourquoi utiliser cet outil ?

pour rechercher, collecter un maximum dides
pour faire merger des ides originales
pour permettre tous ceux qui sont concernes dexprimer leurs ides sans
crainte ni complexe
Ici pourquoi le public se renseigne-t-il sur la qualit, quels sont les
vritables attentes du public ?
O en est le public dans sa dmarche qualit ? A-t-il dj eu des
formations qualit ?
est-il demandeur de formation qualit ?

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 Quelques fondamentaux
cas pratiques

QQOQCP
Brainstorming silencieux
Diagramme dIshikawa

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 Diagramme dIshikawa

Synonymes : diagramme de causes effets

diagramme en arte de poisson (fishbone diagram)

Dfinition :
Le diagramme dIshikawa est un outil qui permet didentifier les causes
possibles dun effet constat et donc de dterminer les moyens pour y remdier

Origine : professeur Kaoru Ishikawa, en t 1943, luniversit de Tokyo

Cas concret :
ANGD CERMAV
analyse des ides mises par le public

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 Diagramme dIshikawa

Pourquoi utiliser cet outil ?

La mthode a pour but de sensibiliser les personnels aux diffrentes
causes organisationnelles possibles des dfauts, sans se limiter aux causes
videntes et immdiates, cest--dire gnralement aux coupables

Quand utiliser cet outil ?

La mthode peut tre utilise dans le cadre dune mise en place et
lorganisation dune nouvelle activit, afin de sensibiliser les personnels la
ncessit de penser tout.

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 Les 5 M du diagramme dIshikawa

M1 M2

Effet

M3 M4 M5

Cet outil se prsente sous la forme dune arte

de poisson classant les catgories de causes inventories
selon la loi des 5 M (Matire, Main duvre, Matriel,
Mthode, Milieu).

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 Cas concret :
ANGD CERMAV
analyse des ides mises par le public

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 Diagramme dIshikawa :
mode demploi
1) A laide dun brainstorming silencieux ou non, lister toutes les causes relatives au problme nonc
2)Classer par groupe toutes les causes du problme dtermin (3 5 groupes )
Il est important de bien visualiser, de faon claire, cette relation ordonne de causes effet. ( relever
les ides sur des post-its par exemple et les exposer sur un tableau)

Construction du diagramme
Le diagramme dIshikawa se construit en cinq tapes:
Matire, M1: Recense les causes ayant pour origine les supports techniques et les produits utiliss.
Main duvre, M2: Problme de comptence, dorganisation, de management.
Matriel, M3: Causes relatives aux Machines, aux quipements et moyens concerns.
Mthode, M4: Procdures ou modes opratoires utiliss.
Milieu, M5: Environnement physique: lumire, bruit, poussire, localisation, signaltique etc...

3) Tracer les flches secondaires correspondant au nombre de familles de causes potentielles

identifies, et les raccorder la flche principale. Chaque flche secondaire identifie une des familles de
causes potentielles.

4) Inscrire sur des mini flches, les causes rattaches chacune des familles. Il faut veiller ce que
toutes les causes potentielles apparaissent.

5) Rechercher parmi les causes potentielles exposes, les causes relles du problme identifi. Ce sera
notamment la cause la plus probable quil restera vrifier dans la ralit et corriger.

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 Conclusion
Les limites :
ces outils qualitiques proposent surtout des logiques gnrales de
raisonnement en nous aidant dtecter des problmes, mais sans solutions pour
les rsoudre.

Le responsable qualit est acteur de son quipe et doit encore dvelopper sa

comptence dans les domaines considrs, de faon pouvoir manager
correctement l'entit concerne.

Autre remarque :
le caractre exhaustif des outils qualit peut rendre lutilisation dapparence
lourde et complexe. Un guide doit donc tout aborder, mais lutilisation peut ne
pas en tre parfaite.
Une entit doit garder un espace de libert l o le risque est acceptable et
un certain dsordre est indispensable pour quun service existe, volue et puisse
exceller dans son champ de comptence.
Le service tendra alors vers plus de crativit et de personnalit et sera
dautant plus reconnu, ainsi il en dcoulera une reconnaissance professionnelle et
une satisfaction personnelle de l'agent.
C'est un fait, nous sommes tous diffrents, nous de nous adapter en
encourageant les bonnes tendances et influons sur les mauvaises.

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