UNIVERSIDAD TECNOLOGICA DE HONDURAS

Tema:

Caso AES corporation

Asignatura:

Toma de Decisiones

Catedrtico:

Lic. Lilian Fernandez

Alumno:

Gerson Sanchez

Cuenta No.:

201330060061

15/12/16
AES Corporation
Panorama general
En la primavera del 2001, AES pareca estar al da para un ao fiscal rcord. Desde la
fundacin de la compaa en 1981 por Roger Sant y Dennis Bakke, AES haba
evolucionado hasta convertirse en la compaa de energa global ms grande del
mundo. AES posea o tena un inters parcial en 166 plantas de energa, que
totalizaban una capacidad de generacin de casi 56,700 megawatts en 24 pases.
Adems de 22 negocios de distribucin elctrica independientes (que consistan de
subestaciones, postes, cables, transformadores y otro equipo asociado con el servicio
de electricidad), varias compaas locales de distribucin de gas natural y dos negocios
de distribucin de calor de vapor que daban servicio a un total de 17.6 millones de
clientes en nueve pases en todo el mundo. En total, las operaciones de AES incluan
139 negocios en 32 pases, y estaba buscando 165 nuevas oportunidades de negocio
en ms de 45 pases.
Desde los primeros das de 1999, AES haba ms que duplicado su capacidad de
generacin de electricidad en Amrica Latina, convirtindose en la segunda empresa
ms grande en la regin despus de Endesa, una compaa agresiva con base en
Espaa que centraba gran parte de sus esfuerzos de crecimiento internacional en
Amrica Latina. La reciente adquisicin de Gener SA de Chile por AES, la convirtieron
en el proveedor de electricidad lder en Argentina, y ya era el proveedor de electricidad
ms importante en Venezuela y Brasil. Adems, mantena operaciones de electricidad
en Kazajstn, la Repblica de Georgia (una parte del bloque sovitico), Pakistn, la
India, el Reino Unido, China, Hungra, Panam, Colombia, Sri Lanka, Bangladesh,
Nigeria, Omn, El Salvador, la Repblica Dominicana y Australia. El ingls era el primer
idioma de menos de 25 por ciento de los 26,600 empleados de AES.
En gran medida, el crecimiento de la compaa evolucion a partir de los esfuerzos de
muchos de los "empresarios" de AES que actuaban de manera
optimista se esperaba que su gente en todas las locaciones del mundo estuviera a la
caza de nuevas oportunidades de adquisicin y consolidacin en sus reas, y se les
delegara la libertad y la autoridad para buscarlas. Los proyectos que AES obtuvo, las
adquisiciones que hizo, y los aumentos resultantes en los ingresos y utilidades de la
compaa, se derivaron de las iniciativas y decisiones de docenas de equipos
empresariales dispersos geogrficamente, cada uno actuando de manera ms o menos
independiente de los otros, y cada uno desarrollando sus propias estrategias locales y
planes de negocios.
Uno de los elementos de estrategia distintivos de AES ha sido la frecuencia con la cual
ha entrado a los mercados, a veces desordenados, de los pases en desarrollo. AES no
estaba en contra de poseer y operar instalaciones en pases que los competidores
evitaban debido a la volatilidad poltica percibida o a las condiciones impredecibles para
los negocios. La compaa manej los riesgos de participar en tales mercados al: a)
dedicarse a varios proyectos relativamente pequeos, de modo que se redujera al
mnimo el excedente de problemas y dificultades de cualquier proyecto en las finanzas
de toda la compaa y el rendimiento del balance final, b) cubrir ciertos aspectos del
desempeo financiero de cada proyecto contra los efectos de la inflacin, el cambio en
las tasas de inters, los precios del combustible usado para operar sus plantas, las
fluctuaciones de la tasa de cambio y c) incorporar cada proyecto como una subsidiaria
separada y utilizar la economa (los ingresos contractuales a largo plazo, los costos
proyectados y los mrgenes de utilidades) de un proyecto para asegurar prstamos de
instituciones prestamistas (incluyendo bancos locales, agencias gubernamentales con
sede en el pas y el Banco Mundial) suficientes para financiar una fraccin grande de la
adquisicin del proyecto y los costos de inversin de capital. Con frecuencia la
inversin propia de AES en un proyecto/subsidiaria era de la cantidad mnima
necesaria para asegurar tanto la financiacin de deudas como a los prestamistas. Por
consiguiente, en el caso de que un proyecto particular se nacionalizara o entrara en
una dificultad financiera grande, las quejas de los acreedores tenan que satisfacerse
por los activos de ese proyecto, sin recurrir a los activos de otros proyectos de AES o a
AES como la empresa matriz.
Cuatro principios o valores formaban el ncleo de la cultura de la compaa y dieron
forma a la manera en la cual AES condujo su negocio: actuar con integridad, ser justo
al conducir sus negocios, el placer por el trabajo, y ser socialmente responsable. La
integridad y la imparcialidad eran vistas como principios morales bsicos que no slo
eran "correctos sino que adems, al estar arraigados a las formas de operacin y a las
prcticas diarias de la empresa, promoveran la confianza entre los accionistas de la
compaa y ayudaran a revisar la actividad sin lmites de utilidades y el inters
personal. El objetivo de administracin para AES era conducir su negocio de una
manera que hara que el personal se sintiera orgulloso de la compaa para la que
trabajaba. El nfasis en lo placentero del trabajo tena la intencin de fomentar una
cultura y una atmsfera de trabajo donde la gente pudiera florecer, usar sus talentos
de maneras muy constructivas y positivas, y disfrutar el tiempo que pasaban en el
trabajo debido a que estaban absortos en lo que estaban haciendo. La alta gerencia de
AES sostena que las compaas existan principalmente con la finalidad de contribuir a
la sociedad, para ayudar a cumplir con las necesidades de sta, y para ayudar a la
gente a vivir una vida mejor; pensaban que las compaas deban operar de maneras
que ayudaran a las comunidades a prosperar y desarrollarse. En consecuencia, la
misin de la compaa era concebida como la satisfaccin de la necesidad de un
suministro de electricidad seguro, limpio y confiable en todo el mundo, y la
responsabilidad social era una alta prioridad. AES haba lanzado cientos de iniciativas
de responsabilidad social a travs del tiempo, y asignado alrededor del 3 por ciento de
su ingreso bruto para cumplir con su responsabilidad social.
La gerencia se comprometi a arraigar sus cuatro valores en los proyectos de la
compaa en todo el mundo; la tesis era que sus cuatro valores transcendieran los
lmites nacionales, y fueran adecuados para las personas y culturas de cada pas. Los
ejecutivos afirmaban que las experiencias de la compaa hasta la fecha indicaban que
sus cuatro principios/valores eran tan naturales y aceptables para las personas fuera
de Estados Unidos como lo eran para la mayora de los estadounidenses. Adems, la
gerencia sostena que AES no podra ser una compaa verdaderamente global si sus
valores esenciales y cultura slo se
ajustaban a las personas de una nacin determinada, de una creencia religiosa en
particular, de cierto nivel de ingresos, o de cierta clase social.
La gerencia de AES confiaba ampliamente en la toma de decisiones descentralizada, el
empowerment, y la organizacin basada en equipos. Los cofundadores tenan aversin
a los niveles de direccin y jerarqua, a polticas y procedimientos escritos,
descripciones de trabajo, diagramas de organizacin y cualquier otra cosa que
estuviera relacionada con la burocracia. Sostenan que basarse en procedimientos
formales y documentos escritos para poner los lmites a las acciones y conductas de las
personas implicaba que la compaa no confiaba en su gente para hacer lo correcto. El
sistema de la organizacin en AES gir en torno a las personas, que deban apropiarse
de los problemas y estar dispuestas a aceptar la responsabilidad por sus decisiones y
acciones. La compaa intent por todos los medios contratar y atraer a personas que,
al analizar un problema o toparse con una oportunidad, se entusiasmaran al asumirlos
y llevarlos a una buena resolucin.
AES haba organizado la compaa alrededor de grupos pequeos de personas, que
trabajaban estrechamente, abordando una parte significativa de los negocios, y
quienes, en el proceso, se esperaba fueran buenos consejeros y buenos maestros para
sus colegas. La mayora de las decisiones eran tomadas por los miembros del equipo
en forma individual. Muy pocas decisiones eran resultado de discusiones de grupo que
conducan a un acuerdo general, y los lderes del equipo rara vez preguntaban qu
hacer. Ms bien, la responsabilidad de la toma de decisiones se reparta entre los
miembros del equipo. El papel del equipo era servir como "la comunidad" donde las
personas trabajaban; se esperaba que los miembros del equipo aconsejaran, ayudaran
a educar y apoyaran las decisiones que los individuos tomaran. El papel del lder del
equipo era escoger qu individuos iban a tomar cules decisiones y ayudar a coordinar
el esfuerzo de grupo. Una vez que un individuo tomaba una decisin, el equipo (y la
compaa) la adoptaban como propia. El miembro del equipo a cargo de tomar una
decisin poda pedir asesora fuera del equipo, dependiendo del alcance y las
consecuencias de la decisin y el tiempo disponible antes de que tuviera que tomarse
la decisin.
Las personas se cambiaban de un equipo a otro, y de instalacin a instalacin para
desarrollar mejor sus habilidades comerciales y prepararse para niveles de
responsabilidad ms altos. AES sostena que el proceso de aprendizaje y el hecho de
hacer cosas nuevas era lo que fomentaba el compromiso y conduca a lo placentero
del trabajo. A su parecer, el equilibrio entre los aumentos de eficacia en la
especializacin y las ventajas de tener personas polifacticas, con una cultura general
amplia, que entendan muchos aspectos de las operaciones de la compaa y conocan
un poco del ambiente empresarial para tener una mejor posicin al tomar decisiones
era, a fin de cuentas, un buen equilibrio.
En qu medida se practic el principio de toma de decisiones descentralizada y el alto
grado de confianza en la gente, qued ilustrado por la adquisicin $3 mil millones de la
planta de energa Drax, en Inglaterra, de 4,000 megawatts por parte de la compaa.
La decisin no fue tomada por la Junta directiva, ni por el CEO, ni por cualquiera de los
20 funcionarios empresariales de AES y los lderes de grupo en el mbito mundial, ni
por un lder de uno de sus 79 negocios en operacin, ni incluso por el director de uno
de sus departamentos de desarrollo comercial. Fue tomada por un lder de equipo que
haba estado con la compaa menos de dos aos, y quien no haba conocido al CEO ni
siquiera en persona el lder del equipo, sin embargo, pidi consejo y asesora en cada
rincn de la compaa, incluso a los miembros del Consejo. Pero al final, la decisin era
suya.

PREGUNTAS DEL CASO:

1. Describa los problemas que ve en esta empresa

R. Los problemas que contiene esta empresa son varios, las estrategias que
tienen, su forma de compensacin, la cultura y forma de pensar de los
empleados.

2. Los cuatro valores esenciales de la compaa justicia, integridad,

placer por el trabajo y responsabilidad social son los cuatro valores
correctos para la compaa? Si tuviera que escoger slo cuatro
valores para una compaa que est fundando, escogera estos cuatro
valores? Una afirmacin de la cultura en estos cuatro valores surtira
un efecto positivo o negativo para la compaa cuando se trata de hacer
negocios en tantos pases extranjeros distintos? Tiene sentido para la
cultura de una compaa global estar fundada en los mismos valores y
principios esenciales dondequiera que opere?
R. Nos gusta la "universalidad" de los cuatro valores. Hay muchas indicaciones
en el caso de que los valores de AES son bien recibidos y bien aceptados en
muchas partes diferentes del mundo donde opera. Una compaa que predica y
practica los cuatro valores de justicia, integridad, placer por el trabajo y
responsabilidad social, es casi seguro que sea bien recibida en pases jvenes
en comparacin con una compaa que es conocida por salir a otros pases para
aumentar al mximo sus ganancias y dar mayor prioridad a los intereses de sus
accionistas.
3. AES est siendo justa con los accionistas al poner nfasis y asignar
recursos a la responsabilidad social y a proyectos de responsabilidad
social adicionales"?

R. Algunos miembros de la clase pueden apoyar el mtodo de AES y enfatizar en la

responsabilidad social y los tipos de proyectos de responsabilidad social
adicionales" que la compaa asume regularmente; otros pueden verlo como que
va demasiado lejos. Lo cierto es que no hay ninguna respuesta que se encuentre
establecida aqu, y el problema puede discutirse de cualquier modo con poco
mrito. Pero este caso presenta una oportunidad de oro para que los estudiantes
perciban la responsabilidad social en accin" como practicada por uno de los
verdaderos creyentes.
Puede haber pocas dudas respecto a que Roger Sant y Dennis Bakke son
totalmente sinceros en su creencia de que AES tiene una obligacin y el deber de
participar en proyectos que produzcan un ambiente ms limpio y que tengan como
propsito mejorar el bienestar de las comunidades locales donde opera la compaa
y de la sociedad en general. Al consolidar una compaa que contribuya con la
sociedad y de la cual los empleados se sientan entusiastas y orgullosos ha tenido
una posicin alta en la lista de prioridades de los cofundadores. De todas las
indicaciones, AES ha intentado seguir adelante con el compromiso de los
cofundadores de que comportarse de un modo socialmente responsable es hacer
ms que slo las buenas acciones que le ataen. La muestra de la Ilustracin 7 del
caso sobre proyectos de responsabilidad social adicional que la compaa ha
asumido en aos recientes es un testimonio de la sinceridad y el compromiso de la
compaa. Adems, AES ha intentado monitorear el ambiente, yendo ms all de lo
exigido para cumplir con las regulaciones medioambientales en varios casos.

4. La estructura de la organizacin basada en equipos tiene sentido?

Por qu encaja en la situacin de AES?

R. El mtodo del equipo para organizarse parece funcionar bastante bien en AES.
La evidencia que para este efecto los estudiantes pueden citar incluye:
La excelencia operativa de la compaa los objetivos de rendimiento se
cumplen regularmente y se logran mejoras continuas.
El nfasis en la organizacin ha creado un espritu de trabajo en todo AES,
no solo dentro de los equipos individuales la gente de la compaa
coopera y trabaja con las personas de AES en otras partes de la
organizacin y en otras partes del mundo. El uso compartido de
informacin y el hecho de dar consejos es una parte de la cultura de la
organizacin y una ayuda importante en la toma de decisiones y el
sistema de apoyo cultural para los individuos que tienen un problema para
resolver. La proteccin del territorio y la custodia celosa de la autonoma
en la toma de decisiones individual no parecen afligir a la compaa, como
lo hacen muchas burcratas corporativas tradicionales.
La organizacin basada en equipos proporciona a los miembros del
equipo individuales un acceso rpido a las opiniones y experiencia de
otros miembros del equipo en la solucin de problemas particulares. El
equipo se vuelve una comunidad de gente que toma decisiones
individuales orientadas al equipo y este ultimo adopta las decisiones de
 cada miembro como propias y trata de hacerlas funcionar de la mejor
manera.
Gran parte de la compensacin por incentivos se basa en equipos que
logran sus objetivos de rendimiento. Por consiguiente hay presin de los
compaeros en todos los miembros del equipo para respetar hacer su
parte y ser tiles a otros.

5. Cul es su valoracin del principio de "placer por el trabajo" en AES?

Est de acuerdo con la gerencia de AES en que no es posible aumentar
al mximo lo placentero del trabajo para el mayor nmero de personas
en la compaa sin permitir a los individuos estar ms cerca de la toma
de decisiones de la empresa?
R. Pensamos que el principio de "placer por el trabajo" tiene mucho de
agradable segn se defini y practic en AES. Ciertamente, cuando los
empleados de una compaa se dedican de manera activa a hacer las cosas en
las que creen en y de las que estn orgullosos, es ms probable que se
obtenga placer de una manera productiva y provechosa. El tener una pasin
por el trabajo individual y disfrutar lo que hace en su trabajo es, a nuestro
parecer, la manera en que deben ser concebidos y diseados los trabajos.

6. Cul es su valoracin del movimiento en AES para eliminar "la prctica

degradante" de pagar a las personas sueldos por hora, ms horas
extras y, en vez de ello, convencerlos de que cambien de manera
voluntaria a un sistema de compensacin mediante el cual reciben un
sueldo y tienen oportunidades de incentivos para obtener bonos y
opciones de acciones?
R. ste es un movimiento interesante por parte de AES. Pagar un sueldo con
incentivos concuerda y apoya el mtodo de la empresa para la
descentralizacin, la confianza en la toma de decisiones de primera lnea, la
responsabilidad individual, la organizacin basada en equipos y otras prcticas
de direccin de personas relacionadas. AES quiere que las personas sean
creativas, tengan iniciativa, enfrenten los problemas bajo su propia iniciativa,
sean buenos estudiantes de negocios, tengan una cultura general amplia,
contrariamente a los especialistas tcnicos, ejerzan juicios comerciales
sensatos, y sean responsables de sus acciones, por lo general, stos son todos
los rasgos esperados del personal asalariado y no esperados del personal
contratado por hora. AES trata a sus empleados como gerentes. As que los
miembros de la clase pueden proponer como bueno el argumento de que el
manejo de AES para eliminar la compensacin por hora es apropiado para esta
compaa lo cual no significa que sera apropiado en otras compaas. Y, hasta
ahora, el cambio de sueldos e incentivos parece estar favorecido por un nmero
sustancial de empleados contratados por hora.

7. Est de acuerdo con la prctica de la alta gerencia de admitir

abiertamente los errores?
R. Parte de la cultura de AES es una disposicin de la alta gerencia a tolerar y
admitir los errores. Creemos que sta es una caracterstica alentadora! Cada
compaa comete errores, y todos aquellos que toman decisiones, aun cuando
sean bien intencionados, cometen errores.