Aspectos de la Planeacin Estratgica y el

Proceso de Ejecucin
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En trminos generales, la Planeacin Estratgica se implanta al menos en nueve pasos, los

cuales describen la planificacin, implantacin y evaluacin del proceso (Ver siguiente Grfico).

Grfico 1

Sin embargo, cada empresa y cada administrador, ejecutivo, dirigente, presidente o lder,
deber disear los mecanismos, instrumentos y la metodologa que considere ms conveniente
para el caso particular que le toqu manejar, es por ello que los ocho pasos varan en funcin
de la situacin que se encuentre cada empresa.
En administracin no existen recetas nicas, ni consejos absolutos; sino slo orientaciones,
siempre obtenidas de experiencias previas y acumuladas a lo largo del tiempo. Por lo tanto,
siempre ser posible sugerir, cuestionar e incluso demostrar los procesos sugeridos por los
diversos autores que sobre la materia han escrito.

Proceso de Ejecucin

PASO 1 : Identificacin de la misin de la organizacin, objetivos y estrategias

Cualquier empresa u organizacin (del sector pblico, privado, con o sin fines de lucro),
necesita una misin (la razn de ser de una organizacin en un contexto dado). El concepto de
misin no es una moda, ni reemplaza al concepto tradicional de "propsitos" u "objetivos"; ya
que en realidad constituye un concepto estratgico para definir la filosofa de la empresa y por
lo tanto su estrategia corporativa.

Una pregunta correcta que define la misin de una empresa es la siguiente: Cul es la razn
de ser del negocio? La respuesta pertinente obliga a los ejecutivos y administradores a definir
con precisin el mbito de sus productos (o servicios), como beneficios esperados por sus
actuales y potenciales clientes. Los componentes de la definicin de una misin son el mercado
de consumidores, el producto, la tecnologa, la preocupacin por sobrevivir, la filosofa de la
empresa y su preocupacin por la imagen pblica.
Ejemplo: Taxiperu S.A. (Empresa que ofrece servicios de taxi)

Misin: Ser la empresa lder en servicios de movilidad particular para empresas ubicadas en
Lima Metropolitana, ofreciendo plena satisfaccin a nuestros clientes.

Objetivos:

Brindar un servicio de transporte seguro

Alcanzar el 30% de participacin del mercado en 5 aosObtener una plena satisfaccin

del 97% de los clientes.

Mantener la fidelidad del 60% de los clientes.

Estrategia: Diferenciar el servicio por altos estndares de seguridad y atencin personalizada.

PASO 2 : El anlisis del entorno

El papel que juegan las variables del entorno es vital en la planeacin y la definicin de la
estrategia de una empresa, pues los elementos del entorno definen las opciones disponibles
para la administracin de la corporacin. Una compaa exitosa es aqulla que posea una
estrategia que le permita un ajuste rpido y oportuno a los cambios del ambiente. Un anlisis
ambiental permite a los administradores definir las oportunidades y las amenazas y, por otra
parte, precisar las fortalezas y debilidades. Respecto del comportamiento de las variables del
entorno (poltica, social, econmica, legislativa, tecnolgica, cultural, etc.), es necesario que los
administradores conozcan las tendencias que tarde o temprano puedan influir, si no determinar,
la existencia de la firma.

Ejemplo: Taxiperu S.A. (Empresa que ofrece servicios de taxi)

Anlisis del Entorno:

Cmo afecta el clima de inseguridad ciudadana en el crecimiento de mi empresa?

Cmo afecta la subida de combustibles en la clase de servicio que puedo brindar?

Cmo afecta la competencia de taxis informales en el servicio que yo brindo?

Cmo afecta la forma de conducir de los conductores peruanos en la calidad de

servicio que brindo?

PASO 3 : Identificacin de oportunidades y amenazas.

Luego de analizar el entorno pertinente a la organizacin, es preciso ahora evaluar aqullas

zonas del ambiente que pueden llegar a representar "ventanas de oportunidad", es decir,
espacios dentro de los cuales la empresa puede asignar recursos de forma rentable. Sin
embargo, al mismo tiempo es preciso que los administradores tengan la mentalidad abierta
para identificar las amenazas, pues tanto unas como otras deben verse oportunamente, a fin de
que la empresa est en condiciones de tomar decisiones de modo oportuno. El anlisis de las
oportunidades y amenazas sugiere un enfoque amplio de la administracin, porque lo que para
una organizacin representa una oportunidad para otra es una amenaza y viceversa.

Ejemplo: Taxiperu S.A. (Empresa que ofrece servicios de taxi)

Oportunidades Amenazas:

Cubrir la demanda insatisfecha de El creciente robo de vehculos

servicios de taxi debido a un deficiente
servicio por parte de taxistas particulares.
La constante subida de precio de
combustibles
Los altos precios que cobran las
empresas reconocidas de taxi.
Incremento del desempleo, que acarrea
la competencia de informales
Incremento de arribo de turistas a nuestra
ciudad.

PASO 4 Anlisis de recursos de la organizacin.

Se entiende por recursos todos los potenciales que la empresa posee, refirindose stos tanto
a los materiales (econmicos, financieros y tecnolgicos), como a los humanos (habilidades,
destrezas, liderazgo, capacitacin y cultura, entre otros). En este sentido, habr que ver si la
organizacin cuenta con los recursos necesarios para enfrentar las oportunidades y amenazas,
y en todo caso aprovecharlas o, en su defecto, evitarlas o superarlas.

Ejemplo: Taxiperu S.A. (Empresa que ofrece servicios de taxi)

Anlisis de Recursos de la Empresa:

Mi empresa cuenta con un nmero suficiente de unidades vehiculares?

Los conductores de mi empresa han recibido cursos bsicos de primeros auxilios ante
una emergencia?

Los conductores de mi empresa son carismticos y amables?

La central de radio que poseo es adecuada y con la tecnologa necesaria?

Cuento con una buena base de datos de clientes?

PASO 5 : Identificacin de fortalezas y debilidades.

Una fortaleza es cualquier actividad que la empresa realiza bien, es decir, eficaz y
eficientemente. Por otro lado, fortaleza tambin es cualquier recurso del que se dispone de
modo preferente a los competidores. En contraparte, las debilidades son actividades en las que
la empresa no es ni eficaz ni eficiente, o bien recursos que necesita, pero que no posee. Ahora,
si la empresa cuenta con habilidades y recursos excepcionales, mejores que los de sus
competidores ms cercanos, entonces la empresa realmente cuenta con una ventaja
competitiva diferencial, ventaja que debe aprovecharse antes que sus competidores, porque de
lo contrario las oportunidades se extinguiran rpidamente.

Ejemplo: Taxiperu S.A. (Empresa que ofrece servicios de taxi)

Fortalezas Debilidades

Mis conductores han recibido cursos de Dificultad para brindar un servicio rpido
capacitacin en atencin al pblico por parte en horas punta debido a un nmero no
de la Municipalidad de Lima adecuado de unidades.

Los vehculos cuentan con seguro tanto Dificultad por garantizar la seguridad
para conductores como para pasajeros en completa del pasajero en caso de posibles
caso de robo o accidente. secuestros.

PASO 6 : Revalorizacin de la misin y objetivos de la organizacin.

La fusin de los pasos 3 y 5 tiene efecto en la evaluacin de las oportunidades de la empresa.

El anlisis cruzado de las fortalezas y debilidades en relacin a las oportunidades y amenazas
se ha denominado en la literatura administrativa como "Anlisis FODA", el mismo puede ser
interpretado en un cuadrante dividido en cuatro secciones

Oportunidades Amenazas

-Cubrir la demanda - El creciente robo de

insatisfecha de servicios
de taxi debido a un
deficiente servicio por
parte de taxistas
particulares.
- Los altos precios que
cobran las empresas
reconocidas de taxi.
vehculos.
- La constante subida de
precio de combustibles
- Incremento del de
desempleo y de la
competencia de
informales

- Incremento de arribo de
turistas a nuestra ciudad.

Fortalezas OF AF

- Mis conductores han La demanda insatisfecha La competencia de

recibido cursos de puede captarse por contar servicio informal en el
capacitacin en atencin al con personal capacitado y transporte es relativa pues
pblico por parte de la condiciones seguras nuestro servicio se
Municipalidad de Lima diferencia por ser seguro y
- Los vehculos cuentan con confiable, por lo que las
seguro tanto para empresas lo demandarn.
conductores como para
pasajeros en caso de robo
o accidente.

Debilidades OD AD

- Dificultad ppara garantizar Reconocer nuestras Sin contar con sistemas

seguridad completa del
pasajero en caso de
posibles secuestros.
- Dificultad por brindar un
servicio rpido en horas
punta debido a un nmero
no adecuado de unidades.
dificultades para de seguridad sofisticados
aprovechar la alta (sistema satelital), ser
demanda en horas punta difcil afrontar situaciones
en el trnsito. extremas de inseguridad
(ejemplo: secuestros)

En un cuadrante OF, la empresa posee fortalezas y puede aprovechar las oportunidades que
se le presenten; en un cuadrante OD la empresa, puesto que tiene debilidades, se encuentra
incapacitada para aprovechar las oportunidades; por su parte, en el cuadrante AF la empresa
tiene fortalezas y puede enfrentar con xito las amenazas que se le presenten; por ltimo, en el
cuadrante AD la organizacin se encuentra en posicin crtica, pues se le presentan amenazas
y ella se encuentra en posicin de debilidad.
Un anlisis de este tipo brinda a los administradores una posibilidad real de evaluar lo que
efectivamente puede hacerse.

Ejemplo: Taxiperu S.A. (Empresa que ofrece servicios de taxi)

Revalorizacin de:

Misin: Ser la empresa lder en servicios de movilidad particular para empresas ubicadas en
Lima Metropolitana, reconocida por un servicio seguro, confiable y personalizado.

Objetivos

Brindar un servicio de transporte seguro

Conseguir en el 30% de participacin del mercado en 5 aos

Obtener una plena satisfaccin del 97% de los clientes

Mantener la fidelidad del 60% de los clientes

PASO 7 : Formulacin de estrategias.

Entre las variadas opciones estratgicas que una compaa puede tener, seguramente algunas
sern ms pertinentes que otras; la pertinencia puede venir por el lado de los costos, de la
rentabilidad, de la eficiencia o de la competitividad. Algunas opciones sern ms compatibles
con la misin de la organizacin que otras. En todo caso, lo esencial es que la empresa pueda
capitalizar sus fortalezas y sus oportunidades de una mejor manera que sus ms cercanos
competidores, pues de esta manera lograr obtener una ventaja competitiva. De este modo, el
referente ms crtico para elegir la mejor estrategia es precisamente la competitividad.

Ejemplo: Taxiperu S.A. (Empresa que ofrece servicios de taxi)

Formulacin de estrategias: Preguntas clave que pueden ayudar a formular las estrategias:

Qu tipo de recursos de informacin, asesora y financiamiento necesito para lograr

un una participacin del 30% del mercado en 5 aos?

Cmo debo capacitar a mi personal para obtener la satisfaccin de mis clientes?

Estrategia:

Diferenciar el servicio por altos estndares de seguridad y atencin personalizada.

Mantener un plan permanente de capacitacin en seguridad y atencin al cliente para

los conductores.

PASO 8 : Implantacin de la estrategia.

Ejecutar lo planeado es el paso determinante de la labor ejecutiva, pues una estrategia es tan
buena como su puesta en prctica. Por mucho que la estrategia haya sido muy bien pensada,
si la ejecucin no se encuentra acompaada del talento directivo y de liderazgo, la estrategia
no funcionar. Por esta razn, los administradores debern ser muy cuidadosos en definir no
slo la estrategia primaria, esto es, la estrategia bsica o principal de la empresa, sino que
debern tambin precisar la estrategia (o forma) de implantacin, llamada tambin secundaria,
porque sta es tan importante como la otra.

Ejemplo: Taxiperu S.A. (Empresa que ofrece servicios de taxi)

Implantacin de la estrategia : sta se llevar a cabo a travs de una integracin y compromiso

de todos los empleados de la empresa: estableciendo grupos con una tarea especfica con
personas responsables. Cada grupo debe asegurar que el plan de capacitacin se ejecute. As
mismo cada grupo tiene metas asignadas y se han establecido recompensas por cada meta
alcanzada referida a los estndares de seguridad, calidad y atencin al cliente que se
establezcan.

PASO 9: Evaluacin de resultados.

Todo proceso de planeacin es incompleto si carece de elementos de evaluacin. El control

nace con la planeacin, pues son procesos gemelos en el sentido de que van parejos (a la par)
durante el camino de la gestin. No se concibe el uno sin el otro. Medir, comparar y evaluar los
resultados obtenidos implica necesariamente la existencia de parmetros de referencia contra
los cuales tasar, apreciar y juzgar lo obtenido.
Los pasos descritos hasta aqu expresan los momentos decisivos que los administradores de
una empresa deben tomar en cuenta cuando se enfrentan a la necesidad de pensar
estratgicamente.

Ejemplo: Taxiperu S.A. (Empresa que ofrece servicios de taxi)

Evaluacin de resultados :

WATERMAN

Tenemos miedo al cambio

Cambio la nica alternativa para los estrategas de hoy

El cambio es normal

FUNCIONES DE LOS OBJETIVOS

Coordinar y guiar las acciones de las personas de la empresa

Servir de base para el control y para la evaluacin de los resultados

Motivar a las personas de la empresa hacia determinados comportamientos

Transmitir informacin de cara al exterior. Mostrar al entorno de la empresa hacia donde

quiere dirigir la misma los esfuerzos.

CARACTERSTICAS QUE DEBEN REUNIR PARA CUMPLIR LAS FUNCIONES

Claros

Especficos

Reales (realistas)

Medibles

Objetivo cerrado Aquel para el que se ha identificado un indicador de medida, una

cuanta de este indicador y un tiempo de alcance de dicha cuanta.
 Objetivo abierto Es una declaracin genrica.

7.2. MISIN, OBJETIVOS GENERALES Y OBJETIVOS OPERATIVOS

MISIN: Expresin general de la razn de ser de la empresa y de su papel en la sociedad

donde se encuentra inmersa, adems de sus principales intenciones, aspiraciones y
valores. Es una declaracin genrica y no suele cambiar a lo largo del tiempo. Se debe
tener en cuenta los principios sobre los que la empresa quiere funcionar. Tiene un papel
fundamental el fundador y los directivos.

OBJETIVOS GENERALES: Metas a nivel global, por tanto para toda la empresa (a largo
plazo). Son metas que la empresa pretende alcanzar teniendo en cuenta su entorno actual
y futuro y su capacidad actual y potencial. Abarcan: Rentabilidad, cuota de nudo, imagen,
calidad...

OBJETIVOS OPERATIVOS: Se fijan para cada una de las unidades de la empresa, a fin
de concretar los objetivos generales y posibilitar su realizacin.

A la relacin existente entre los objetivos generales y su desglose en objetivos operativos

se la denomina: Sistema de objetivos, que debe permitir establecer un orden de prioridad
para coordinar los objetivos y evitar conflictos de tal forma que se genere una jerarquia de
objetivos.

Paraguas de RICHARDS:

(E y F necesarios para alcanzar B.

B, C y D permiten alcanzar el objetivo A)

El sistema de objetivos puede entenderse como una cadena de medios-fines, donde

Los objetivos de orden inferior pueden

entenderse como medios que permiten alcanzar los objetivos de orden superior.

7.3. DISTINTOS ENFOQUES SOBRE OBJETIVOS

Existencia de UN NICO OBJETIVO

Teora de la Firma El objetivo es la maxificacion del beneficio. La empresa se
comporta como un nico decisor racional cuyo objetivo es la maxificacion del
beneficio empresarial (es el nico objetivo, ya que el nico decisor relevante es
el propietario). Solo existe una persona que toma decisiones en la empresa.
Teoras Directivistas Nacen como consecuencia de la separacin entre la
propiedad de las empresas y la direccin. Existe un nico objetivo distinto del
beneficio que hay que maximizar, maxificacion de otras variables como la cifra
de ventas de la empresa. El decisor principal y nico es el directivo, quien
obtiene mayor status, salario, etc. en funcin de variables como las ventas y no
los beneficios.

Existencia de MLTIPLES OBJETIVOS

Hace difcil que se pueda alcanzar la maxificacion y hace que sea ms probable la
satisfaccin de objetivos.
La empresa esta formada por distintos grupos de inters, con objetivos de
intereses diferentes
No es posible la maxificacion de objetivos sino la satisfaccin.
 7.4. EL CONFLICTO ENTRE OBJETIVOS

RELACIN ENTRE OBJETIVOS:

COMPLEMENTARIOS: El incremento de uno de los objetivos supone el
incremento del otro. Ambos objetivos pueden maximizarse conjuntamente.
MIXTOS: Los objetivos son complementarios hasta un punto, a partir del cual,
los objetivos son incompatibles. Implica una zona de conflicto de objetivos a
partir de un mximo (Aumento precio - Aumento beneficio).
INCOMPATIBLES: Implica que el incremento en uno de los objetivos lleva
emparejada una reduccin en el alcance de otro objetivo. Esos dos objetivos
estn en conflicto y no es posible optimizarlos conjuntamente.

TEMA 8 LA PLANIFICACIN Y EL CONTROL

PLANIFICACIN: ELEMENTOS Y TIPOS

Concepto de planificacin: Determinar actuaciones a llevar a cabo en base a las
estrategias elegidas por la empresa para alcanzar unos objetivos.

EL sistema de planificacin proporciona los instrumentos necesarios para poder

determinar quienes, cuando y de que forma deben ejecutar que parte de las estrategias.

Por qu planificar?
Proporciona una direccin y sentido de desempeo

Puede ayudar a lograr o incrementar el xito

Facilita el cambio y la adaptacin al entorno

Contribuye a mejorar los resultados de otras tareas directivas

TIPOS DE PLANES
Segn la temporalidad:
o Planes a largo plazo: LP > 3 aos

o Planes a medio plazo: 1 > MP < 3 aos

o Planes a corto plazo: CP < 1 ao

Segn la amplitud del enfoque o nivel

o Planes corporativos o estratgicos: Consideran toda la empresa y son a LP.
En ellos se fijan las lneas fundamentales de los programas que se van a
desarrollar, la coordinacin y control de estos y los presupuestos globales. Son
responsabilidad de la alta direccin de la empresa.
o Planes tcticos: Aspectos parciales de las areas funcionales y a MP. En ellos se
definen los recursos a asignar para cada rea funcional, los procedimientos, los
tiempos, y las responsabilidades de dichos planes. Afectan a parte de la
empresa.
o Planes operativos: Programacin del trabajo individual y a CP. Desarrollados
por los mandos del nivel operativo. En ellos se prev la aportacin individual a
la obtencin de los objetivos de cada plan.
 SISTEMAS DE PLANIFICACIN Y CONTROL
EL PBSS (planning, programming, budgesting system)

EL SPPP ( sistema de planes, programas y presupuestos)

Elementos:
o Los planes: son a largo plazo, abarcan toda la empresa

o Los programas: Conjunto de actividades a realizar para alcanzar

un objetivo concreto, definido en trminos de resultados y en el medio plazo.

Los programas recogen en su interior que actitudes son necesarias para alcanzar un
objetivo, definido ese objetivo en trminos de resultado. Cada programa puede abarcar a
mas de una unidad organizativa. Dentro de los programas se puede diferenciar entre:
Programa de Categora

Programa de Subcategora

Programa de Elementos

Es EL Tipo de Plan esencial en este sistema.

Los Presupuestos: Traduccin en trminos monetarios de los programas de
elementos. Son a CP.
EL Control: Es, a posteriori, centrado en un anlisis de la eficacia y eficiencia y
con un proceso de retroalimentacin.

EL PPBS

PLAN

PROGRAMA DE CATEGORAS Son a MP y abarcan a toda la empresa

PROGRAMA DE SUBCATEGORAS Son a MP y abarcan solo a una funcin de la

empresa

PROGRAMAS DE ELEMENTOS Son a MP y se definen para una unidad presupuestaria

PRESUPUESTOS

EJECUCIN

EL desglose se hace a travs de los objetivos.

No hay un desglose funcional, o por reas de responsabilidad.

No hay un responsable funcional claro.

LA DIRECCIN POR OBJETIVOS (DRUCKER)
o Adems de un sistema de planificacin y control, es una forma de
direccin participativa y un instrumento de motivacin a travs de la
participacin.
o Aspectos ms relevantes:

o Define las reas de responsabilidad individual en trminos de

resultados esperados, objetivos a alcanzar por cada una de esas reas. Los
objetivos se definen en base a los resultados que espero alcanzar.
o Trata de implicar a directivos y subordinados, ya que cada
superior negocia con los subordinados cual va a ser su aportacin a los
objetivos generales de la empresa.
o Identifica el sistema de objetivos y subobjetivos de la
organizacin. Sistema de objetivos claramente determinado. Despus existe
una amplia libertad para la definicin de los medios que permiten alcanzar los
objetivos. Implica, un sistema motivador y participativo. Normalmente el
sistema de retribucin guarda conexin con el alcance de objetivos.
Criticas:

Fomenta el individualismo

Se centra en los resultados econmicos

Privilegia el corto plazo

No es aplicable a empresas en entornos turbulentos

DRUCKER: 1. Los objetivos generales se definen pero no se dan por terminados

2. La direccin general negocia con los subordinados

FUNCIONES Y ELEMENTOS DEL CONTROL

CONCEPTO:

Mediante el proceso de control, los directivos regulan, miden y rectifican las

actividades de la empresa para asegurar el cumplimiento de objetivos y la
correcta ejecucin de los planes.

Sirve para cerrar el ciclo directivo, y para conocer por tanto si se han alcanzado
los objetivos y se han ejecutado los planes tal y como se haba previsto. Debe
permitir medir el alcance de la actividad empresarial, corregir los errores y
cambiar en su caso los objetivos y planes. En general tiene un sentido
penalizador, pero tambin tiene un significado de rectificacin y medicin.

FUNCIONES:
Medir y corregir la actividad empresarial para
adaptarse a los objetivos y planes.
Cambiar los objetivos y planes si no se
adaptan a la realidad empresarial.

ELEMENTOS:

Tienen como funcin regular el funcionamiento del sistema. Devolver al sistema

a una situacin de control.
Variables esenciales y variable de
accin. Aquellas variables que tienen gran importancia para el funcionamiento
correcto del sistema que se pretendo controlar. Estn altamente relacionados
con el alcance de objetivos.
Control y regulacin. Tiene como objetivo
compensar la diferencia entre las salidas de un sistema y el valor previamente
fijado de ese sistema. Para ello es necesario:
 Establecimiento de estndares: valores
previamente fijados, normas o criterios de evaluacin.
Medida y comparacin de resultados con
estndares: Comparar el ser con el debe ser.
Correccin de las desviaciones: Puede implicar
cambiar los planes, las acciones o los objetivos.

REQUISITOS PARA UN CONTROL EFICAZ:

Ser entendible

Seguir la forma de organizacin adoptada por

la empresa
Detectar las desviaciones

Ser flexible y econmico

Compromiso de la direccin

Motivar a las personas

Segn el momento en el que se ejerce el control:

1. Control a Posteriori Despus de ejecutar las actividades. Control bsico

2. Control ex ante Antes de actuar se toman medidas correctoras para

anticiparse a los efectos no deseados.

3. Control pre a Posteriori Tanto antes como despues

TEMA 9 ORGANIZACIN: DISEO ORGANIZATIVO

ESTRUCTURA ORGANIZATIVA DE LA EMPRESA:
DEFINICIN, MECANISMOS DE COORDINACIN Y PARTES DE LA ORGANIZACIN
DEFINICIN DE LA ESTRUCTURA

Definicin de estructura Es el conjunto de las diferentes formas en que se divide

el trabajo en tareas distintas, consiguiendo luego la coordinacin de las mismas.

La Estructura Formal: (Como deben ser las cosas) NORMATIVA

Es la estructura planificada por la direccin de
la empresa
Es el resultado de una serie de toma de
decisiones explicitas
Es prescriptiva (dice como deben funcionar
las relaciones en la organizacin).

La estructura Informal: (Como son las cosas) POSITIVA

Son aspectos que no son planificados
explcitamente
Son de naturaleza descriptiva, reflejan, como
son las relaciones en la empresa.
 La organizacin informal puede favorecer o
dificultar la consecucin de los objetivos.
MECANISMOS DE COORDINACIN

Recogen las diferentes formas en que el trabajo en una empresa puede ser
coordinado y controlado. Normalmente los 5 tipos existen en todas las
empresas pero cambia el grado relativo en que se usan los mecanismos.
Adaptacin Mutua: El ms sencillo.
Coordinacin a travs de la comunicacin informal entre las personas de la
empresa. Suele recurrirse a l cuando las empresas nacen, tambin cuando las
situaciones son muy complejas.
Supervisin Directa: Una persona se hace
responsable de coordinar y controlar al resto de personas que estn bajo su
mando
Normalizacin : Establecer la coordinacin a
travs de normas sin tener que recurrir a la comunicacin directa. Cuanto
mayor es, menor es la necesidad de supervisin directa normalmente.
Normalizacin de procesos de trabajo establece el
contenido del trabajo antes de que este se realice. Establece que se tiene que
hacer, como, cuando, con que herramienta...
Normalizacin de resultados de trabajo establece
normas sobre que resultados en trminos del producto o financieros se esperan
de cada uno de los trabajos.
Normalizacin de las habilidades del trabajador
aparece cuando se preestablece en una empresa la formacin necesaria para la
coordinacin de trabajo.

(El trabajo de una empresa se coordina mediante la preparacin o formacin

previa. Un ejemplo podra ser un quirfano).
LAS PARTES DE LA ORGANIZACIN

La alta direccin o pice estratgico

Formado por aquellos directivos con una responsabilidad global en la empresa.

Son los encargados de tomar decisiones en el nivel estratgico y sus decisiones
suelen ser a L.P. no repetitivas, con implicaciones para toda la empresa y suelen
tener mucha libertad de actuacin. Son los encargados de que la empresa
cumpla su misin y cubra los intereses de las personas que tienen control sobre
la empresa ( sindicatos, accionistas,...)
La direccin media o la lnea media

Comprende a todos los directivos que unen a la alta direccin con el nivel
operativa. Realizan funciones similares a la direccin general pero en el mbito
de una unidad o de un departamento. A medida que esta ms cercano al ncleo
de operaciones, su trabajo es ms repetitivo, decisiones a C.P. y se tiene menos
libertad de actuacin.
El nivel operativo o ncleo de operaciones
 Esta formado por aquellas personas que se encargan de las tareas relacionadas
con la obtencin de los inputs, su transformacin, distribucin, venta y servicios
de los outputs y con el mantenimiento del proceso. Realizan el trabajo bsico de
la empresa.
El staf

Esta constituido por todas aquellas unidades o personas que prestan servicios
de apoyo o alguna parte de la empresa. En muchos casos la empresa podr
subcontratar esos servicios.

El mantenimiento puede ser staf o ncleo operativo, segn de que empresa

estemos hablando.
VARIABLES DE DISEO DE LA ORGANIZACIN

DISEO DE LOS PUESTOS DE TRABAJO

Implica definir como se divide la empresa en sus elementos ms simples.

Depende de la definicin de tres variables:
Grado de Especializacin

HORIZONTAL Numero de tareas distintas que lleva a cabo una persona en su

puesto. Ser ALTA en una persona que desempea muy pocas tareas distintas
(puesto muy especializado)

VERTICAL Grado de libertad que tiene en su puesto de trabajo para planificar,

organizar y controlar cuestiones relacionadas con el mismo. Ser ALTA si no
existe libertad para tomar decisiones en el trabajo.
Grado de Formalizacin Recoge la medida
en que el trabajo en una empresa es coordinado a travs de normas.
Preparacin y Adoctrinamiento Medida en
que el trabajo en una empresa es coordinado a travs de la socializacin, o
travs de la preparacin prevista.

Cuando los puestos utilizan mucha formalizacin, utilizan baja preparacin y

adoctrinamiento y viceversa.

Los puestos son una elevada especializacin Horizontal y Vertical permiten un

amplio uso de la socializacin.

Los puestos con una especializacin Baja suelen requerir preparacin y

adoctrinamiento
EL DISEO DE LAS UNIDADES O SUPERESTRUCTURA

Significa definir como unimos los puestos de trabajo; bsicamente, cuantos

puestos unimos (tamao de las unidades) y con que criterio los hacemos. Las
unidades que se generan se suelen denominar departamentos.

TAMAO Depende del ngulo de autoridad o control. Numero de empleados

que puede controlar un supervisor. A mayor ngulo de autoridad, menor control.
ngulos pequeos o estrechos, mejor control.

Los ngulos estrechos llevan una serie de inconvenientes

 Generan una empresa ms lenta en su
funcionamiento
Ms costosa en cuanto a puestos directivos

CRITERIOS DE AGRUPACIN
Criterio de agrupacin funcional o
departamentacion por funciones

Implica que se agrupen los puestos de trabajo tomando en consideracin las

funciones bsicas de la empresa (marketing, produccin, comercial,...). Es el
tipo de agrupacin ms utilizado en las empresas.

Las ventajas principales son: 1- que sigue el criterio de especializacin y 2- no

es costoso en el mbito de directivos.

Su inconveniente principal es que dificulta la coordinacin entre funciones.

Departamentacion por productos

Suele aparecer cuando una empresa crece de forma diversificada y por tanto
tiene diferentes negocios o productos. Implica una mejor coordinacin de las
funciones para atender a los distintos productos de la empresa.

Supone como desventaja principal su coste en el mbito directivo y en

ocasiones una perdida de control por parte de la direccin general.
Criterio de agrupacin por mercados o
reas geogrficas

Suelen aparecer cuando la empresa crece diversificando sus mercados e

intentan mejorar la adaptacin local a los distintos mercados en que la empresa
esta presente, al igual que la departamentacion por productos es costoso en el
mbito directivo.
Criterio de agrupacin por clientes

Criterio de agrupacin por proyectos

EL DISEO DE LOS ENLACES

El diseo de los enlaces intenta coordinar las distintas unidades de la empresa

sin necesidad de recurrir al sistema jerrquico. Los sistemas de enlace son de 2
tipos:
Sistemas de planificacin y control sirven
para coordinar la actividad de las distintas unidades.
Mecanismos de enlace ayudan tambin a
coordinar a unidades o a personas que estn en un mismo nivel de la
organizacin o que esta en distintos niveles. Algunos mecanismos de enlace son
los comits, los grupos de trabajo o las relaciones matriciales. Horizontal, mejor
comunicacin.

Marketing_________I+D__________Produccion ________Finanzas ________

Marketing
EL DISEO DE LOS SISTEMAS DE DECISIN
 Hace referencia a la distribucin del poder de toma de decisiones e una
empresa a lo largo de su jerarqua.

Una empresa se dice que esta altamente centralizada cuando todo el poder de
toma de decisiones reside en la alta direccin. Una empresa esta
descentralizada cuando el poder de toma de decisiones se distribuye a lo largo
de la lnea jerrquica.

(En un organigrama se suele ver el sistema de agrupacin, y el tamao de

agrupacin. El grado de formalizacin y sistemas centralizados y
descentralizados no se ven).

9.3.FACTORES CONTINGENTES DE DISEO (Si......., entonces.......)

9.3.1. TAMAO Y ESTRUCTURA

Cuanto mayor es la organizacin, ms
compleja es su estructura.
Cuanto mayor es la organizacin, mayor ser
el tamao medio de las unidades.
Cuanto mayor sea la organizacin, mas
formalizado ser su comportamiento.

9.3.2. TECNOLOGA Y ESTRUCTURA

Van a afectar al diseo de la estructura en el ncleo de operaciones y la

tecnologa utilizada. Afecta a los mecanismos de coordinacin que puedan ser
utilizados, y al nivel de formalizacin que se aplica en los puestos de trabajo.

A niveles operativos parece ser un determinante fundamental del:

Tipos de especializacin y diferenciacin de
las actividades utilizadas
Los mecanismos de coordinacin aplicables

Las relaciones de autoridad, los

procedimientos, las reglas y del grado de formalizacin utilizado.

9.3.3. ENTORNO Y ESTRUCTURA

Cuanto ms estable es un entorno, ms burocrtico puede ser el diseo de su

estructura.

Cuanto ms dinmico, incierto y heterogneo es un entorno, ms orgnica tiene

que ser su estructura.

9.4.TIPOS DE ESTRUCTURA

9.4.1. ESTRUCTURA LINEAL

Es aquella en la que predomina la autoridad directa o lineal.

Autoridad lineal significa que es una empresa que financia bajo los principios de
unidad de mando o jerarqua, es decir, cada persona tiene un nico superior de
que depende para todos los aspectos. Ha sido caracterstica de grandes
organizaciones, como organizaciones militares, normalmente es una
 organizacin muy centralizada, muy normalizada y con mucha supervisin
directa.

VENTAJAS
Es una estructura simple y de fcil
comprensin.
Existe una delimitacion clara de las
responsabilidades, lo cual facilita su funcionamiento.
Es bastante estable debido a la centralizacin
y a la disciplina que impone la unidad de mando.

INCONVENIENTES
Inflexibilidad de la organizacin

Cuando la organizacin crece surgen

importantes problemas de comunicacin.

Normalmente utiliza departamentacion por funciones.

Una modificacin de esta estructura es la denominada lnea staff. Es un tipo

de estructura lineal en la que ha aparecido algn tipo de staf.

No existencia de estructura lineal: muchos jefes de produccin, de ventas, de

marketing...

En la estructura lineal: un nico director.

9.4.2. ESTRUCTURA MATRICIAL

Es de carcter temporal, utilizada por grandes
empresas o por empresas que se crean para la realizacin de proyectos
singulares.
Combina dos tipos de autoridad en un mismo
nivel jerrquico, Por un lado una autoridad de carcter funcional que permite
mantener la especializacin de las personas que trabajan en la empresa; y por
otro lado, una autoridad basada en proyectos, productos o reas geogrficas,
esa autoridad suele tener un carcter horizontal y suele existir cuando las
empresas quieren llevar a cabo proyectos singulares o quieren servir
correctamente sus productos o mercados sin perder la especializacin.

VENTAJAS
Mayor flexibilidad de los recursos de la
empresa
La flexibilidad es posible, existe un fuerte
contacto entre los miembros, la informacin fluye con rapidez.
Permite disminuir el conflicto de objetivos que
generan las organizaciones funcionales o por producto.
La existencia de un proyecto comn aumenta
la motivacin.

INCONVENIENTES
 Los derivados de la existencia de dos flujos de
autoridad lo cual puede acarrear ordenes contradictorias
Exige un cambio de mentalidad de los
participantes.

9.4.3.ESTRUCTURA DIVISIONAL

Utilizada por grandes organizaciones que han crecido diversificando sus

productos o sus mercados. Utiliza la departamentacion en base a productos,
reas o clientes. Y esos departamentos se les denomina divisiones porque
tienen autonoma, tienen capacidad para tomar decisiones referentes a su
producto, a su mercado o a su rea geogrfica. Cuando esta descentralizacin
existe se habla siempre de divisin y no de departamentacion.

Cada divisin realiza todas las funciones necesarias para servir correctamente a
su producto, a su mercado o a sus reas geogrficas. Y el director de divisin es
un semi-director general de la empresa.

La sede central controla la actuacin de todas las divisiones normalmente a

travs de normalizacin de resultados.

Realiza adems funciones de apoyo centralizadas y se suele encargar de

nombrar y sustituir a los directores de cada divisin.

VENTAJAS E INCONVENIENTES
Se suele sealar que presenta las siguientes
ventajas respecto a la organizacin lineal: mejora la asignacin de capital,
dispersa el riesgo. Reacciona estratgicamente ante los cambios y ayuda a
preparar a directivos generales. Ahora bien, estos mismos cuatro elementos
pueden ser inconvenientes si la comparamos con organizaciones
independientes.
Puede llevar a que las divisiones maximicen
sus objetivos y no los de la organizacin.
Adems, como se mide a cada divisin por los
resultados que obtiene, hay una tendencia a minusvalorar todo lo que no sean
objetivos cuantificables.
La separacin y autonoma de las divisiones
puede crear conflictos y dificultar la reasignacin de recursos.
Suele ser ms costosa en el mbito directivo
econmicamente.

TEMA 10 ORGANIZACIN. EL COMPORTAMIENTO HUMANO

10.1. CONCEPTO DE PODER, DIRECCIN Y LIDERAZGO

El poder es la capacidad o posibilidad de influir o de modificar el resultado o

cualquier aspecto del comportamiento de un grupo o individuo.

BASES DE PODER:
Poder de coercin: Implica que una persona
puede ser castigada por m.
 Poder de recompensa: Implica que alguien
se deje influir por m porque parte de sus incentivos y compensaciones
dependen de m.
Poder legitimo: hace referencia al poder
que una persona posee por el hecho de ocupar un puesto determinado que le
dota de autoridad para poder influir sobre determinadas personas en
determinados aspectos. Es el derecho a influir sobre el resto de personas.
Poder carismtico ( o de referencia):
Aparece cuando una persona se deja influenciar por otra debido al carisma, a
las caractersticas personales, a los rasgos psicolgicos, de esa otra persona.
(Ejemplo: Gandhi, Luther King...)
Poder de experto: Recoge situaciones en
las que te dejas influenciar por alguien por su presencia, su saber, su
conocimiento... en determinados aspectos, confio en que su opinin o decisin
tiene un valor distinto.

Los directivos suelen tener las 3 primeras bases de poder como mnimo, lo ideal
seria tener las 5. Si se tiene las 2 ultimas, es un lder, el cual sigue y obedece al
directivo. Es muy importante conseguir tener lideres en la empresa.

DIRECCIN

Implica estar dotado de poder formal o autoridad. Tiene por objeto integrar y
coordinar los esfuerzos de las personas de una organizacin, de modo que se
logren tanto los objetivos de sta, como los de las personas que la componen.

LIDERAZGO

Poder informal. Implica una base de poder experto o carismtico, o ambas. El

subordinado colabora voluntariamente en el logro de objetivos. Los
emprendedores suelen ser lideres.

TEORAS SOBRE LIDERAZGO

Teora del Gran Hombre Las personas
nacen lideres y poseen caractersticas peculiares que inducen a otros a querer
seguirles. Los lideres tienen una personalidad concreta y determinada, quien
tenga estos rasgos ser un lder.
Teoras Ambientales Parte de la premisa de
que una persona es un lder en funcin del inters que hay en una situacin
concreta. Implica que hay gente que es lder en un mbito y no tiene porque
serlo en otro. Ejemplo: lder a la hora de salir o lder en el colegio para
delegado.
Teora Contingente El lder depende de la
relacin que hay entre as caractersticas del lder y las del grupo al que quiere
liderar. Lasa caractersticas del lder serian una condicin necesaria pero no
suficiente, estas se tendran que ajustar a los intereses particulares que tiene
un grupo.

10.2. FUNCIONES DE LA DIRECCIN (DIRECTIVO)

Los roles directivos de Mintzberg (10 ROLES)

 Roles interpersonales, nacen de la posicin y
autoridad del directivo.
Rol de cabeza visible Funciones que hace como
representante en el exterior de su empresa, el directivo hace visible a su
empresa en la sociedad.
Rol de enlace Actos en relacin con personas que
estn en su mismo nivel, tanto en la empresa como fuera de ella. Relaciones
con compaeros de trabajo, personas del mismo nivel en el sector...
Rol de lder Relaciones o funciones en el que el
directivo se relaciona con sus subordinados.
Roles de informacin, ncleo de recepcin y de
difusin de informacin cuando el directivo tiene importantes relaciones
personales.
Rol de monitor Actuaciones de recepcin dentro de
la empresa.
Rol de difusor Actuaciones de difusin dentro de su
empresa.
Rol de portavoz Funciones de transmisin hacia el
exterior de la empresa.
Roles de toma de decisiones (deriva de las
anteriores) El ser ncleo de informacin le permite llevar a cabo correctamente
la toma de decisiones.
Rol de emprendedor Funciones donde el directivo
toma decisiones preactivas buscando oportunidades.
Rol de gestor de anomalas Funciones en las que el
directivo resuelve problemas o reacciona ante problemas que surgen en su
organizacin.
Rol de negociador Decisiones o funciones en donde
el directivo toma decisiones que implica negociar con otras empresas distintas.
Rol de asignador de recursos Funciones en las que el
directivo define el reparto de medidas y de recursos dentro de la empresa.

Se deben realizar todos los roles, aunque depender el grado en que se

realicen.

10.3. ESTILOS DE DIRECCIN Y LIDERAZGO

Estilos de liderazgo de LIKERT

El elemento bsico de esta topologa es el grado de descentralizacin en la

toma de decisiones y el grado de consulta hacia los subordinados.

Estilo Autoritario-Explorador Implica una mala participacin por parte de los

trabajadores, por tanto, una centralizacin absoluta. A corto plazo puede
suponer buenos resultados, pero a largo plazo es muy conflictivo.
 Estilo Autoritario-Benvolo Direccin centralizada donde la participacin es
muy baja o nula pero el carcter es mas paternalista. Tpico de algunas PYMES
donde el director centralice todas las decisiones y la relacin con los
subordinados es de carcter paternalista.

Estilo Consultivo Implica un cierto grado de participacin donde la cpula

directiva tiene la toma de decisiones pero la consulta con la empresa.

Estilo Participativo Existe un grado de participacin y descentralizacin

importante en la toma de decisiones.

El mejor estilo a largo plazo es el participativo.

TEMA 12 EL SUBSISTEMA DE PRODUCCIN

12.1. CONCEPTO Y FUNCIONES

Antes solo se preocupaban por la eficiencia. Ahora:

Diferenciacin del producto

Calidad

Satisfaccin del cliente

La funcin de produccin desde un punto de

vista tcnico y desde un punto de vista econmico. La definicion de produccin
no ha cambiado: Una parte de la empresa encargada de transporte de la
produccin, y una que es creadora de riqueza. Dos vertientes: Tcnica y
Econmica.
Elementos que componen el sistema de
produccin:

ENTORNO Factores que afectan a la obtencin del producto. Afectan de manera

que el producto obtenido no sea a veces el deseado. (Factores internos y
externos).

PROCESO DE TRANSFORMACIN (Proceso De conversin de Inputs a Outputs).

Tareas: Acciones realizadas por los
trabajadores o maquinas sobre las materias primas.
Con herramientas controladas
por trabajadores
Con maquinas.

Mecanizacin

Automatizacin: corrige
incluso los errores del sistema.
Flujos: En los flujos no hay cambios fsicos en el producto

Flujos de bienes: Estos se

mueven de una tarea a otra, o de una tarea al almacn.
Flujo de informacin: Las
instrucciones pasan de un puesto a otro del sistema productivo.
 Almacenamiento: Cuando no hay ni flujo ni tarea, el producto esta fijo.

INPUTS O FACTORES Todos los elementos de los que dispone el sistema para
realizar las actividades que lleven a consecuencia objetivos.
Factores Creativos: (I+D + Configuracin de procesos y productos). Son propios
de la ingeniera del diseo. Contribuyen a mejorar la eficiencia.
Factores Directivos: En aspectos del control, organizacin y planificacin.
Centrados en el buen funcionamiento del proceso productivo.
Factores Elementales: Recursos necesarios para poder obtener los inputs
(capital, mano de obra, materia prima).

OUTPUTS O PRODUCTOS Lo que se obtiene despus del proceso de

transformacin, lo deseado, o lo no deseado: SUBPRODUCTO contaminacin,
influencia cultural sobre los trabajadores, etc.

RETROALIMENTACIN Mecanismo que tiene la empresa para informarse de que

los resultados obtenidos son los planificados en concordancia con los objetivos.
Ejerce un sistema de control a posteriori.

12.2. DISEO DEL SISTEMA PRODUCTIVO

El diseo del subsistema de produccin implica un conjunto de decisiones que

pueden ser agrupadas y ordenadas jerrquicamente de la siguiente forma:
Decisiones Estratgicas:

Diseo del producto (que producto, que caractersticas) la estrategia de

produccin tiene por objeto establecer el camino a seguir con tal de conseguir
los objetivos, que depender de las decisiones que se tomen en el subsistema.
Diseo del proceso eleccin de la configuracin productiva.

Tecnologa El proceso de produccin viene marcado por el marco tecnolgico.

Capacidad Volumen de produccin

Localizacin

Distribucin en planta orientacin de los elementos para obtener mejores

resultados.
Decisiones Tcticas y Operativas de puesta en funcionamiento:

Calidad

Planificacin y control de produccin

Aprovisionamiento poltica de inventarios. Nivel de existencias y un control.

Anlisis de los costes de las existencias.
Personal Cantidad, perfil, habilidades, titilacin...

Todas son decisiones interrelacionadas

PROCESO POR PROYECTO O PEDIDO: Se utiliza para la elaboracin de productos

o servicios nicos y de cierta complejidad y tamao. Ej.: Reparaciones a
domicilio, la construccin de una carretera.
 ARTESANAL: La que se utiliza para la fabricacin de pocas unidades en una
amplia gama de productos a medida del cliente.

POR LOTES: La que se utiliza para producir lotes de mayor tamao y

uniformidad que la artesanal. Ej.: fabrica de muebles por catalogo

EN MASA: Para fabricar grandes cantidades de poca cantidad de productos,

tcnicamente homognea. Productos que siguen una secuencia similar de
operaciones.

CONTINUA: Producto nico, el proceso nunca se detiene, porque el coste de

puesta en funcionamiento es muy elevado.

BAJA

Volumen de produccin

Repetitividad de las operaciones

Estandarizacin del producto

Especializacin de maquinaria y trabajadores

Rapidez del sistema

ALTA

ALTA

Coste unitario

Variedad o gama de productos

Variedad de tareas

Participacin del cliente en el proceso

Flexibilidad del sistema

BAJA

12.3. DETERMINACIN DE LA CAPACIDAD Y LOCALIZACIN

DECISIN DE LOCALIZACIN

Es una decisin de carcter estratgico y con de poca reversibilidad.

Supones la eleccin del emplazamiento o lugar en el que se lleva a cabo la

actividad productiva. Decisin que compromete a la empresa en el largo plazo.

Algunas razones que lleva a tomar decisiones sobre la localizacin:

Insuficiente capacidad productiva
 Cambios en los inputs, o en su precio (industrias). (Ej.: Nike, pases pobres =
trabajadores)
Desplazamiento geogrfico o cambio de la demanda.

Fusiones de empresas

Lanzamiento de nuevos productos.

Principales factores que pueden influir sobre la localizacin:

Relacionados con los inputs: cercania a fuentes de abastecimiento (materias
primar sobre todo si son perecederas, columinosas o con un trransporte muy
costoso), a la mano de obra, existencia y disponibilidad de terrenos, o acceso a
los suministros bsicos...
Relacionados con los outputs y con el proceso productivo: cercania a los
mercados (por entregas a clientes sobretodo servicios, o productos fragiles, por
gastos de transporte...), medios de transporte, condiciones climatologicas...
Relacionados con el entorno en que se lleva a cabo la actividad productiva:
marco jurdico, condiciones impositivas, servicios publicos, actitud hacia la
empresa...

Capacidad (costes de fabricacin) Es el output por pedido que puede

obtenerse con los recursos actuales en condiciones de operaciones normales
( mide el producto o el resultado).

Capacidad Pico (encarece la produccin por ampliacin de turnos, etc...).

Representa la cantidad eventual mxima de las operaciones, considerando la
industria de tiempo extra, trabajadores adicionales y polticas especiales para
un mayor volumen. Puede conseguirse solo durante un periodo de tiempo muy
corto. (Capacidad mxima de un producto en un periodo corto).

Objetivo Adecuar la capacidad disponible a la necesaria, en funcin de la

demanda que la empresa debe satisfacer en el futuro.

Decisiones sobre capacidad Alternativas para la contraccin y expansin de

la capacidad. (Que la empresa no nazca pequeita en previsin de un
crecimiento seguro a largo plazo.

Solucin si se ajustan la capacidad y la demanda:

Capacidad > Demanda subcontratar a otras empresas

Capacidad < Demanda contratar temporalmente la capacidad de otras

empresas.

12.4. DISTRIBUCIN EN PLANTA

El objetivo general de la distribucin en planta es encontrar aquella ordenacin
de los equipos y reas de trabajo (distribucin y frecuencia que debe existir
entre los equipos) que sea ms econmica y eficiente, al mismo tiempo que
segura y satisfactoria para el personal.
Algunos de los problemas asociados a una deficiente distribucin son:
acumulacin excesiva de material en proceso, excesivas distancias y transporte
de materiales, congestin, dificultad de control e incremento del tiempo medio
 de produccin. (Fuertes tiempos de espera, inventarios no necesarios de
materia prima, productos semiterminados, etc.)
Fundamentalmente existen tres tipos de distribucin en planta, asociados a un
tipo de proceso productivo:
Distribucin por posicin fija: Se suele utilizar para los procesos productivos por
proyecto.
Distribucin por proceso o funcional: Para los procesos productivos artesanales
o por lotes.
Distribucion por producto o en lnea: para los procesos productivos en serie, en
masa o continuos.

D. Proceso o D. Posicin fija o

D. Producto funcional componente fijo

Volumen de
produccin
variable

Alto volumen de Amplia gama de

produccin productos
(secuencias Bajo volumen de
Estandarizado diferentes) produccin
Tasa de Tasa de Bajo pedido
produccin produccin adaptado al
PRODUCTO constante variable cliente

Mnimo o
inexistente.
Porque el
lnea continua o producto se
cadena de mantiene fijo en
produccin una ubicacin y a
Flujo variable el se desplazan el
Una nica personal, la
secuencia de Varias secuencias maquinaria y las
FLUJO DE TRABAJO produccin de produccin materias

Cualificada, sin
Altamente necesidad de
especializada y estrecha Alta flexibilidad de
poco cualificada supervisin. la mano de obra
(actos)
Tareas rutinarias y Flexibidad. No
repetitivas a ritmo estn muy Asignacin de
MANO DE OBRA elevado especializadas tareas variable

INVENTARIOS Alto inventario Escaso de Inventario

producto acabado, variable
Alta rotacin alto de materia en
curso (prod. Frecuentes
Semiterminado). inmovilizaciones
 El personal y los Necesario cuando
equipos que el producto tiene
realizan una un elevado
misma funcin se tamao.
agrupan en una
misma arrea ( o Gran flexibilidad
taller) en la
programacin de
Flexible habilidades.

SISTEMAS DE PRODUCCIN INTEGRADOS POR ORDENADOR

ROBOT (El sistema ms elemental), manipulador programable diseado para

mover piezas materiales o aparatos

SISTEMA DE FABRICACIN FLEXIBLE (FMS) Conjunto de robots o maquinas

automticas enlazadas entre si a travs de sistemas automticos de transporte
y manejo de materiales y que tienen una secuencia dirigida y coordinada por un
ordenador central.

CAD/CAM Diseo asistido por ordenador, produccin asistida por ordenador.

Aquellos sistemas que integran el diseo asistido por ordenador con la
produccin asistida por ordenador

CIM Sistemas integrados de produccin por ordenador.

12.5. LAS TECNOLGICAS DE LA INFORMACIN EN LA PRODUCCIN

sustitucin trabajo manual

relacin informtica entre maquinas

parte del control y planificacin depende de las maquinas

introduccin de las tecnologas de la informacin en los

procesos productivos
Supone la utilizacin de maquinas para el control y
vigilancia de otras maquinas.
CONCEPTO DE El trabajo manual es sustituido, las maquinas estn
AUTOMATIZACIN relacionadas entre s.

Combinar flexibilidad y eficiencia

Flexibilidad: posibilidad de personalizar los productos,
incrementa la variedad de diseos y la gama de
productos
Eficiencia: mayor precisin en los procesos, simulaciones
por ordenador, reduccin del tiempo de diseo y del
ciclo de produccin
Pequeas cantidades de muchos tipos de productos de
VENTAJAS unas forma eficiente.

INCONVENIENTES Interposicin de elementos artificiales entre el

trabajador y su producto
 Tensin y desconfianza entre los trabajadores. Temor a
perder el puesto o a no ser adiestrables.
A veces la adaptacin de los trabajadores a las
tecnologas es muy costosa y compleja porque requiere
de trabajadores cualificados para resolver problemas y
no para trabajo estandarizado.

PROCESO NORMAL: Produccin almacn Venta

Se produce lo que la produccin mande.

PROCESO AUTOMATIZADO: Venta almacn produccin

Se produce lo que la venta mande.

EL SISTEMA DE PRODUCCIN Just in Time (JIT) Nace la empresa Toyota

Caractersticas:
Mas que un sistema de produccin es una filosofa de gestin

Busca satisfacer la demanda de mercado de masas pero fabricando pequeos

lotes de una gran variedad de productos
Produce, en todas las fases del proceso de fabricacion, lo que se necesita, en el
momento adecuado y nicamente la cantidad requerida en cada caso. Suprime
productos semiterminados...
Responde al reto de alcanzar la diversidad de productos a un sote reducido
(concilia FLEXIBILIDAD + EFICIENCIA)
Produce productos de alta calidad

Reduce el tiempo del ciclo completo de produccin por lo que puede

responder ,as rpidamente a los cambios de mercado.

Condiciones Necesarias en el sistema JIT:

Reducir las existencias Cada seccin en la empresa tiene que producir justo a
tiempo lo que necesita el resto de secciones.
Calidad perfecta Las existencias son ocasionadas muchas veces por la falta de
calidad de los procesos y productos. Por eso precisa una calidad perfecta.
Autocontrol Cada uno de los empleados debe encargarse del control y calidad
de su produccin. Cada trabajador participa y es responsable de una parte de la
produccin.
Polivalencia y flexibilidad del sistema productivo Elevado grado de
automatizacin, operarios polivalente, importancia de las relaciones con
proveedores y clientes. Se acortan los plazos de entrega. Las entregas son ms
continuas y se conectan informaticamente.
Maquinas y trabajadores
polivalentes

=
Flexibilidad de produccin
 Distribucin en planta en forma de U Se busca minimizar los costes de
transporte y los operarios trabajan en clulas de trabajo que permiten la
rotacin de trabajos polivalentes y la colaboracin entre distintos trabajadores.

TEMA 13 PLANIFICACIN Y CONTROL DE LA PRODUCCIN

LA PLANIFICACIN DE LA PRODUCCIN

OBJETIVO: Describir las cantidades a producir en un horizonte temporal

determinado de modo que se puedan cumplir los objetivos fijados y responder a
la demanda.

Elementos del Plan de Produccin:

Horizonte Temporal

Capacidad de produccin instalada

Tasa de Produccin

Nivel de inventario

Planificacin Agregada de la Produccin: Plan global que intenta planificar

la capacidad instalada de la planta, y de recursos dados; una demanda prevista
y un periodo de tiempo.
Plan Maestro de Produccin: Concreta a partir de la participacin agregada
de la produccin que productos se van a fabricar, en que cantidades y en que
momentos se van a fabricar. Permite determinar las necesidades de materiales,
la carga de trabajo, las horas de trabajo... de cada rea de la empresa.
Planificacin de la capacidad: Su objetivo es equilibrar las lneas de
fabricacin y, por tanto, equilibrar la capacidad de las diferentes maquinas y
centros. Tratando de evitar cuellos de botella (mucha demanda, pocos recursos,
medios, tiempo...)
Planificacin y control de inventarios: Intenta a partir del plan maestro de
produccin que los stocks e inventarios sean los mnimos posibles gestionando
eficientemente el coste de inventarios.
Programacin de las operaciones: Es el resultado de la combinacin de la
planificacin y control de inventario junto con planificacin de la capacidad,
poniendo en practica el plan maestro de la produccin.

La puesta en practica de programacin de operaciones se ve luego sometido a

un control de productividad como a un control de calidad.
EL CONTROL DE LA PRODUCCIN

El control de la eficiencia, control de calidad y control de inventarios, son los

principales indicadores para controlar la produccin de una empresa.

13.2.1.CONTROL DE EFICIENCIA

Tambin control de productividad. Me conecta los productos obtenidos con los

recursos utilizados en el proceso de produccin.

PRODUCTIVIDAD: Medida que relaciona los productos obtenidos con uno, o

varios o la totalidad de los recursos utilizados en el proceso de produccin.
 Productividad Total de un periodo Outputs de ese periodo divididos por los
Inputs de ese mismo periodo.
Productividad Parcial del factor de produccin Cociente entre los Outputs
obtenidos entre los Inputs del factor y en ese periodo de tiempo.

Uno de sus indicadores es la mano de obra.

13.2.2. CONTROL DE CALIDAD

CALIDAD: Nivel de excelencia que la empresa ha cogido para satisfacer a su

clientela clave.

La calidad se entenda como inspeccin. Esto ha cambiado con la evolucin de

los enfoques de gestin de calidad: TQM (Total Quality Management)
Inspeccin: Controlar a la aparicin de defectos en la produccin. Su objetivo es
detectar si hay productos defectuosos una vez estos estn producidos.
Control de Calidad: Se introducen tcnicas estadsticas para detectar errores.

Aseguramiento de Calidad: Suponen un cambio e implican por primera vez un

planteamiento de prevencin de errores.
Gestin de calidad Total: Es el cliente el que define su satisfaccin con la calidad
del producto. La calidad tiene una perspectiva de mejora continua.

Los trabajadores desempean un papel fundamental en la mejora de la calidad.

La calidad es un reto para toda la empresa

PROYECTO

ARTESANAL

LOTES

EN MASA