Caso de estudio

Cmo incursion Pollo

Campero en Estados Unidos
Esteban R. Brenes, Profesor de Estrategia y Titular de la Ctedra Steve Aronson de Estrategia y Agronegocios, INCAE

En 2002, Pollo Campero decidi ingresar a Estados Unidos,
impulsado por la gran cantidad de personas que compraban su
pollo frito en El Salvador y Guatemala, para llevarlo a sus familia-
res en esa nacin norteamericana. Cul ha sido la estrategia de
esta compaa multi-centroamericana?
Palabras Clave: gerencia, expansin, multinacional, negocios
In 2002, Pollo Campero decided to enter the United States
market, driven by the large number of customers buying its fried
chicken in El Salvador and Guatemala to bring it to their relatives in
the U.S. What has been the strategy of this Central American MNC?
Keywords: management, expansion, multinational company,
business.

Este resumen fue escrito basado en el caso original Pollo Campero en los EE.UU., escrito por Esteban R. Brenes, Daniel Montoya y Amitava Chattopadhyay, INCAE Business School, 2012

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E ra una tarde caliente de verano en Dallas, en
2010. En su oficina ubicada en la torre nmero
dos del Lincoln Center, Roberto Denegri, presiden-
te de Pollo Campero Estados Unidos, lidiaba con la
pregunta: cul debe ser la estrategia para seguir
creciendo con un plan de negocio sostenible? Po-
llo Campero haba entrado en los EE.UU. en 2002,
con un restaurante en Los ngeles despus de ser
un negocio exitoso en Guatemala y El Salvador.
Desde su llegada se haba expandido rpidamen-
te y en 2010 tena 48 restaurantes en doce estados
y en Washington D.C. Denegri estaba convencido
de que era importante hacer un balance de la si-
tuacin, con el fin de contar con un plan para la
Debido al elevado nivel de
servicio de comida rpida en
Guatemala, los estndares de
calidad eran tan altos como en
las franquicias estadounidenses
segunda dcada en la que Pollo Campero llegara
a tener presencia en ese pas. Por eso consideraba
importante comprender los factores de xito, el
segmento o los segmentos a los que deba dirigirse
y otros elementos clave. Para eso, la compaa lle-
v a cabo extensas investigaciones de mercado y el
informe estaba ahora en el escritorio de Denegri.
Las investigaciones incluan las caractersticas de
los diferentes segmentos de consumidores en ese
mercado, los motivos individuales de las decisiones
de compra en cada segmento y as sucesivamente.
Haba llegado el momento de tomar algunas deci-
siones importantes.
Pollo Campero
Pollo Campero fue fundado por Dionisio Gu-
tirrez en Guatemala en 1971. Desde sus inicios, el
Caso de estudio
principal atractivo fue ofrecer un nuevo concepto
de sabor: pollo crujiente, tierno y jugoso, marina-
do con una mezcla de especias que destacaban los
sabores centroamericanos. En 1972, se expandi al
vecino El Salvador y en 1982 la compaa ya conta-
ba con 18 restaurantes en Guatemala y siete en El
Salvador.
Fue desde los aos 90 cuando Pollo Campero co-
menz su expansin global, creciendo en Amrica
Latina. En 1992 abri su primer local en Honduras.
En ese momento la compaa era la nica duea
y operaba los locales de Guatemala, El Salvador y
Honduras. Pero la proximidad que tienen los pases
de Centroamrica, las relaciones de negocios entre
estos y la frecuencia con que las personas viajan en-
tre estas naciones por negocios o vacaciones fami-
liares, hizo que el nombre de Pollo Campero fuera
muy conocido en toda la regin.
En 1997, la empresa decidi tomar ventaja de
esto y desarroll un programa de franquicias que
le permiti abrir su primer restaurante en Panam
y luego otro en Nicaragua. El acuerdo de franquicia
indicaba que Pollo Campero tendra la responsabi-
lidad de aprobar la ubicacin de los nuevos loca-
les y seleccionar a sus proveedores. Eso le permiti
asegurar el control de la calidad del producto y po-
der entrenar a los gerentes y empleados.
Debido al elevado nivel de servicio de la industria
de comida rpida en Guatemala, los estndares de
calidad de esta franquicia eran tan altos como los de
cualquiera de las franquicias estadounidenses. Sin
embargo, cuando un franquiciante visitaba la com-
paa, el origen latino de la marca creaba escepticis-
mo. Haba pocas franquicias regionales y locales, y la
mayora eran estadounidenses o europeas.
Entre 1997 y 2000, se firmaron acuerdos de fran-
quicias con grupos empresariales en Costa Rica,
Mxico y Ecuador, los cuales posicionaron a Cam-
pero como la cadena de comida rpida de origen la-
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tinoamericano ms internacional de la regin, con necesitaban tener una mejor idea de la situacin en
143 restaurantes y casi 6.000 empleados. EE.UU. Luego de pasar por un proceso de estra-
En 2002, Pollo Campero decidi ingresar a Esta- tegia de negocios con una firma consultora esta-
dos Unidos, impulsado por la gran cantidad de per- dounidense, concluyeron que Pollo Campero tena
sonas que compraban su pollo frito en El Salvador la oportunidad de ampliar su mercado incluyendo
y Guatemala, para llevarlo a sus familiares en esa a los hispanos y los consumidores en general. Ha-
nacin norteamericana. ban identificado la posibilidad de abrir quinientos
El primer local abri con un acuerdo de franqui- restaurantes y la necesidad de que CUSA tuviera su
cia con Adir Restaurants Corp., una empresa her- sede en esa nacin, para conocer mejor el merca-
mana de La Curacao en do y la industria. CUSA
Los ngeles (esta ltima Los directores comprendieron comenz entonces ope-
empresa venda electro- raciones en Dallas.
que, dado el tamao del pas,
domsticos y atenda es- En un principio, los
era mejor trabajar en pequeos
pecficamente las nece- restaurantes eran una
sidades de la comunidad
territorios para maximizar el copia de los centroame-
hispana). Los ngeles crecimiento ricanos, pero la com-
tiene el mayor nmero de paa se dio cuenta de
centroamericanos de todo el pas y Adir Restaurants la importancia de adaptar su oferta a ese merca-
Corp. conoca muy bien a la comunidad hispana, en do. Abri restaurantes propios que le permitieron
particular a los clientes centroamericanos. Con la aprender y probar nuevos conceptos, as como dar
apertura del restaurante en Los ngeles, se rompie- entrenamiento a los nuevos franquiciantes. Pero
ron los records de ventas en la industria, llegando ms que todo, segn explic Denegri, les dio ms
a US$1.000.000 en sus primeros 22 das. Continua- credibilidad para lanzar nuevos productos y estra-
ron abriendo locales en otros estados, especialmente tegias para sus franquiciantes. CUSA abri en 2007
los que tenan la mayor poblacin centroamericana, dos nuevos restaurantes en Dallas y compr el 50%
como Washington, Texas y Nueva York. de otro que haba inaugurado en 2004. A finales de
En 2003, crearon Campero USA (CUSA) para ese ao, sumaban 36 restaurantes.
manejar las operaciones en EE.UU. bajo la direc- Antes de esa fecha sus directores haban com-
cin de Juan Jos Gutirrez como presidente y Ro- prendido que, dado el tamao del pas y el nme-
berto Denegri como vicepresidente. Desde 2002 ro de competidores, era mejor trabajar en peque-
hasta 2007, la atencin se centr en los centroame- os territorios para maximizar el crecimiento. El
ricanos que vivan en esa nacin. En ese periodo aumento de aperturas fue el resultado de un cre-
abrieron treinta restaurantes con siete franquician- cimiento en el nmero de franquiciados (pasaron
tes. Durante las semanas de aperturas, las ventas de siete a veinte), cada uno de ellos responsable de
alcanzaron de US$10.000 a US$50.000 por da. Po- tres a cinco restaurantes en reas geogrficas ms
llo Campero saba que tena una marca exitosa y pequeas.
estaba interesado en explotarla. Las oportunidades de franquicias se ofrecan
En 2007, Juan Jos Gutirrez y la junta directiva bajo un Disclosure Document y eran solo para el
en Guatemala queran crecer ms rpido y para eso desarrollo y la operacin de restaurantes, fuera

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del territorio de Adir Restaurants Corp. y dentro
de Estados Unidos. La compaa tambin firm Campero y tampoco tenan una clara conexin con
un acuerdo con Walmart para instalar restaurantes
dentro de los supermercados. Esta fue una oportu-
nidad para expandirse por toda la nacin. La meta
era estar entre las principales cincuenta marcas de
restaurantes de comida rpida en EE.UU., con ms
de trescientos restaurantes en 2014. La marca con-
tinu abriendo locales, pero tambin enfrent algu-
nos cierres; sin embargo, era mayor la cantidad de
aperturas que de cierres.
En junio de 2010, se dieron cuenta de que el
crecimiento definido en la estrategia de 2007 y la
meta de trescientos restaurantes para 2014 no se
estaban logrando. Haba solo 48 locales en doce es-
tados y en Washington D.C. A diferencia de otros
restaurantes de comida rpida, en casi la mitad de
los locales de Campero no toda la comida estaba
lista para servir. Los clientes hacan sus pedidos y
la comida era llevada a la mesa por los empleados.
Se utilizaban cubiertos de acero inoxidable; lo que
confunda a los clientes, pero al mismo tiempo les
complaca.
Campero tampoco tena los dlares requeridos
para invertir en mercadeo, como las otras marcas.
Simultneamente, CUSA se dio cuenta de que co-
piar y pegar no funciona en todas partes. En este
contexto, Denegri comprendi que necesitaban
saber cmo perciban los consumidores estadouni-
denses a Pollo Campero y a sus principales com-
petidores. Para analizarlo Denegri quiso usar un
marco de anlisis proporcionado por una de sus
empresas de consultora.
Los clientes principales, los centroamericanos,
se enfocaban en la calidad de la comida y le daban
menos importancia a otros componentes, porque
tenan una fuerte conexin con la marca. Pero, en
EE.UU. la seleccin del lugar era ms importan-
te y adems haba ms competencia. Los nuevos
Caso de estudio
consumidores no estaban familiarizados con Pollo
la marca. Elementos como el nombre y el logotipo
eran confusos. Los expertos sealaron que el pollito
en el logo era infantil y barato, y por lo tanto no
reflejaba la calidad de los alimentos. Adems, la for-
ma era similar a la de muchos de sus competidores
y la palabra pollo estaba en espaol. Por otra par-
te, el ambiente latino de los restaurantes tampoco
era atractivo para los estadounidenses.
Adems de la incursin de Campero en EE.UU.,
en 2006 la compaa abri locales en Espaa y lue-
go en Andorra. Al ao siguiente ingres a China,
Indonesia, Bahrin e India. En todos estos pases lo
hizo por medio de joint ventures con empresas que
conocan muy bien los mercados.
La compaa tiene tres divisiones: Amrica Lati-
na, cuya sede est en Guatemala; EE.UU., con sede
en Dallas; y Campero International Franchising,
que maneja el negocio en el resto del mundo, radi-
cada en Espaa.
Caractersticas del acuerdo de franquicias
Para tener a cargo un restaurante o una red de
locales de Pollo Campero dentro de un rea espe-
cfica, los franquiciantes deben firmar el Acuerdo
de Desarrollo de Tiendas. CUSA tambin otorga
el derecho a operar una Unidad Express, la cual
se puede adaptar a instalaciones que requieran un
formato ms conciso, como en centros comerciales
y aeropuertos.
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Todas las tiendas se deben desarrollar y operar
cumpliendo con las especificaciones y normas de
CUSA. La uniformidad de los productos es impor-
tante y los franquiciados no tienen discrecin con
respecto a los productos que venden. El contrato de
franquicia se limita a un solo lugar y CUSA tiene
el derecho de explotar otras franquicias o licencias,
las cuales puedan competir por los mismos clientes
con otras franquicias.
La industria y el panorama competitivo
En 2009 se estimaba que en Estados Unidos
existan 945.000 establecimientos de servicio de
comida, los cuales empleaban a 12,7 millones de
personas. La Asociacin Nacional de Restaurantes
haba proyectado un 2,5% de aumento en las ga-
nancias de 2010, en comparacin con 2009, alcan-
zando los US$580.000 millones.
En esta categora, hay restaurantes de servicio
completo donde la comida es servida en un plato
y el servicio es provisto por una mesera. Este grupo
incluye restaurantes informales, como casual dining
y dinner houses, y restaurantes familiares. Son ms
caros que los de comida rpida, pero aun as se con-
sideran de tipo casual.
Por otro lado, estn los restaurantes con servicio
limitado, que son los QSR, los cuales se caracteri-
zan por su atencin inmediata. Para ello, preparan
la comida con antelacin. Los locales fueron dise-
ados para que los clientes pasen all poco tiem-
po, lo que significa ordenar y llevar ellos mismos
la comida a la mesa, servirse las bebidas y recoger
la bandeja una vez que terminaron de comer. Uno
de sus principales atractivos es la accesibilidad de
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precios. En promedio un cliente paga US$5,6 por
un almuerzo.
Los restaurantes casuales rpidos son una cate-
gora de servicio limitado, en los que se sirve comi-
da rpida, pero se centra en brindar una experien-
cia y excelente relacin con los clientes ofreciendo
comida con buen sabor, apariencia y frescura. Estos
combinaron la estrategia de restaurantes de servicio
completo con la de QSR, ofreciendo un producto
de lujo a un precio promedio de US$10. Esta fue
la nica categora que experiment un crecimiento
despus de la recesin de 2009. Adems, el 43% de
las ventas en esta industria ocurre a la hora de la
cena, 31% en el almuerzo y 9% en el desayuno.
Estados Unidos tena 362 cadenas grandes de
restaurantes con ganancias anuales iguales o ma-
yores a US$50 millones. Segn caractersticas como
el men y el servicio al cliente, se determin que
196 de estas cadenas son de servicio completo y 99
de servicio limitado.
Las cadenas de servicio completo incluyen a Ap-
plebees, Neighborhood Grill & Bar, Chilis Grill & Bar,
TGI Fridays, Olive Garden, On the Border Mexican
Grill & Cantina, Red Lobster, Outback Steakhouse y
Dennys. Por otro lado, entre las cadenas de restau-
rantes de servicio limitado figuran McDonalds, Bur-
ger King, Taco Bell, KFC, Wendys, Subway, Popeyes
Chicken & Biscuits, Churchs Chicken y Pollo Campe-
ro. Adicionalmente, los restaurantes casuales rpidos
incluan a Panera Bread, Chipotle Mexican Grill, Qdo-
ba Mexican Grill y Chick-fil-A.
Diez cadenas tienen el pollo como producto
principal y estn entre las cincuenta cadenas de
restaurantes de servicio limitado ms destacadas en
Estados Unidos. Kentucky Fried Chicken era la de
mayor rentabilidad, con US$4.900 millones, 5.200
tiendas en los EE.UU. y 15.580 en todo el mundo.
Otras de gran tamao eran Chick-fil-A, Church
Chicken, Pollo Loco y Pollo Tropical.

Datos actuales del mercado
Los funcionarios del CUSA se dieron cuenta de
que las caractersticas demogrficas no eran sufi-
cientes para determinar a qu segmento deberan
dirigirse. Tenan que entender a los consumidores
de Estados Unidos con ms detalle.
Junto con los expertos en marketing hicieron un
estudio de segmentacin, en el cual analizaron las
caractersticas psicogrficas. El estudio mostr que
la combinacin de varios impulsos (drivers) junto
con un anlisis del comportamiento del consumi-
dor, permiten identificar las diferencias entre estos
ms all de la demografa.
Los expertos identificaron seis segmentos en
los que Pollo Campero podra centrarse. En pri-
mer lugar, el segmento de mente abierta y amante
de la comida, el cual incluye el 17% de la pobla-
cin en su mayora blancos o hispanos de 18 a 35
aos, quienes buscan nuevas experiencias y sabores
para compartir en grupo, en familia o con amigos.
Su ingreso familiar oscila de los US$50.000 a los
US$150.000. Usualmente gastan US$50 en restau-
rantes informales rpidos y los visitan tres o cuatro
veces por semana.
Otro grupo est conformado por parejas sin hi-
jos, un 30% de la poblacin integrada en su ma-
yora por personas de raza blanca, quienes buscan
simplicidad, lugares convenientes, especialmente
los que satisfacen sus necesidades como pareja,
compaeros de trabajo o amigos. Este grupo tie-
ne ingresos entre los US$50.000 y los US$100.000
y gastan entre US$11 y US$20 en restaurantes ca-
suales de servicio rpido y rpido, respectivamente.
La frecuencia con la que asisten es de tres a cuatro
veces por semana.
Luego, con un 17%, estaban las familias, en su
mayora, con dos hijos, cuya principal preocupacin
era el alimento para vivir y quienes no buscaron
nuevas alternativas o sabores, y la comida rpida tra-
Caso de estudio
dicional era su principal opcin. Su ingreso familiar
vara, pero la mayora se ubica en los US$75.000 o
menos. Gastan unos US$20 en restaurantes de co-
mida rpida y US$28 en casuales rpidos y visitaron
estos lugares por lo menos tres veces por semana.
Otro 15% ve al servicio rpido como convenien-
te, pues buscan satisfacer su apetito al instante. Por
lo general son solteros y sin hijos. Visitaron restau-
rantes al menos tres veces a la semana y su ingre-
so es de US$30.000 o menos. Usualmente gastan
US$6 por visita en restaurantes de servicio rpido
y rara vez visitan restaurantes informales rpidos,
donde gastan US$8 en promedio.
Alrededor del 12% de la poblacin busca comi-
da saludable y est totalmente comprometido con
la responsabilidad social corporativa y la sostenibi-
lidad. Este segmento se compone principalmente
de parejas sin hijos, con un ingreso familiar anual
que oscila entre US$50.000 y US$100.000. Visitan
QSR y restaurantes casuales tres das a la semana y
pagan entre US$13 y US$20, respectivamente.
El ltimo segmento identificado (7%) fue un
nuevo concepto de familia urbana, integrado por
padres de edades comprendidas entre 26 y 55 aos,
en su mayora, con dos hijos y que pertenecan a los
grupos tnicos blancos o hispanos. Sus ingresos son
de ms de US$100.000 y visitaron restaurantes cerca
de siete veces a la semana, gastando entre US$63 en
servicio rpido y US$67 en los ocasionales rpidos.
El problema a resolver
La alta direccin de CUSA estaba evaluando la
estrategia para hacer crecer el negocio y su cuota de
mercado. Como presidente, Denegri necesitaba de-
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Caso de estudio
finir una estrategia y un plan concreto para propor-
cionar claridad tanto a sus inversores en Guatemala
como a los franquiciantes estadounidenses.
Los franquiciados tenan grandes expectativas
con respecto a la nueva estrategia y estaban espe-
rando que les permitieran maximizar los beneficios
de Pollo Campero y la calidad de servicio que con
tanto orgullo destacaba la empresa al vender y ad-
judicar las franquicias. Adems, ellos estaban espe-
Comentario al caso
Conocimiento de mercado
y asistencia tcnica
Las empresas han visualizado varios modelos para
el crecimiento de sus negocios y las franquicias; uno de
los cuales se ha convertido en un medio muy exitoso.
Este modelo presenta una serie de virtudes para
los empresarios que buscan expandir sus negocios de
manera exponencial hacia mercados nacionales e in-
ternacionales.
Aspectos como la minimizacin de los riesgos y el
conocimiento del mercado son algunas de las venta-
jas que el franquiciador les ofrece a sus franquiciados.
La asesora que pueda transmitir este empresario in-
novador y talentoso es compartida en la red, pues la
experiencia de una empresa franquiciadora le permite
determinar tendencias en las ventas, porque conoce
bien los procesos internos del negocio y, por medio de
la estandarizacin y el desarrollo de manuales, permite
que tanto el servicio como el producto sean idnticos
en cualquiera de las franquicias que conforman la red.
Entonces, se reconoce que el crecimiento de las
franquicias no se debe a hechos espordicos o tempo-
rales, sino que los motivos ms importantes correspon-
den a procesos formales de franquicias estructuradas;
muchas de ellas son asesoradas por firmas consultoras
y organizaciones que generan seriedad y confianza a
los inversionistas.
Para este grupo resulta muy atractivo convertirse
en franquiciado, debido a que recibe apoyo en los pro-
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rando las recomendaciones para tomar las decisio-
nes oportunas al seleccionar los sitios para abrir
nuevos restaurantes.
Esteban R. Brenes
Profesor de Estrategia y Titular de la Ctedra Steve
Aronson de Estrategia y Agronegocios, INCAE
esteban.brenes@incae.edu
Por Karol Fallas Estrada
Directora del Centro Nacional de Franquicias
Cmara de Comercio de Costa Rica
cesos de preapertura, as como en aspectos de esco-
gencia del local, trmites requeridos y aspectos legales,
entre otros. Esta asistencia tcnica contina durante el
funcionamiento del negocio y genera un compromiso
que va ms all de una relacin contractual, la cual se
convierte en una alianza en donde el franquiciador y
sus franquiciados buscan impulsar la red y generar un
mayor reconocimiento de su marca.
Gracias al impulso de las franquicias en el creci-
miento de las economas a escala mundial, se debe
promover un desarrollo integral que permita incentivar
a las partes y tener las condiciones propicias para la in-
versin en los pases. Algunos aspectos relevantes que
se deben profundizar para mejorar el ambiente de los
negocios en franquicia son: una legislacin especfica
que regule las relaciones de negocios entre franquicia-
dores y franquiciados, la disposicin de recursos finan-
cieros para inversin y compra de nuevas franquicias y
el involucramiento de las entidades gubernamentales y
privadas en la conformacin de polticas pblicas.
La bsqueda de acciones que impacten de forma
positiva la creacin de nuevas franquicias implica ma-
yores posibilidades de crecimiento para las pequeas y
medianas empresas, la generacin de ms y mejores
empleos directos e indirectos y, por tanto, la consoli-
dacin de un modelo econmico sostenible y exitoso
en el tiempo.