Matrices: Cuantitava - BCG- IE

PROCESO ESTRATGICO
AUTOR: Mario Csar Gonzlez Triana
NDICE
NDICE

1. MATRIZ DE DECISIN: MATRIZ CUANTITATIVA DE LA PLANEACIN ESTRATGICA

1.1. Metodologa de construccin:
1.2. Ejemplo de MCPE
2. MATRIZ DEL GRUPO CONSULTIVO DE BOSTON (BCG)
2.1. Objetivos de la matriz:
2.2. Metodologa de construccin:
2.3. Ejemplo de MBCG
2.4. Relacin MBCG-Ciclo de vida del producto
2.5. TIPOS DE PORTAFOLIO
2.5.1. Portafolio equilibrado Acceso rpido
2.5.2. Portafolio obeso
2.5.3. Portafolio anmico
3. MATRIZ INTERNA EXTERNA: MIE
3.1. Metodologa de construccin:
3.2. Ejemplo de MIE
GENERALIDADES
GLOSARIO DE TRMINOS

REFERENCIAS

Este material pertenece al Politcnico

Grancolombiano y a la Red Ilumno. Por ende, son
de uso exclusivo de las Instituciones adscritas a
la Red Ilumno. Prohibida su reproduccin total
o parcial.
 01 --

1. MATRIZ DE DECISIN: MATRIZ CUANTITATIVA DE LA PLANEACIN ESTRATGICA 1= no atractivo

Se han considerado anteriormente las matrices de las etapas de insumos: MEFE, MEFI y MPC, de 2= poco atractivo
la etapa de adecuacin: MDOFA y MSPACE; en esta ocasin vamos a tratar los aspectos
relacionados con la Matriz Cuantitativa de la Planeacin Estratgica MCPE. 3= medianamente atractivo

La MCPE es el instrumento de la etapa de decisin que permite evaluar las estrategias 4= altamente atractivo
alternativas determinadas por el resultado de la MSPACE y as seleccionar la estrategia a
Importante: Cuando un factor no aplica para una de las estrategias evaluadas no se
desarrollar por la empresa.
asigna puntaje para las dems estrategias (en el ejemplo ver el factor Inversiones en
En cualquiera de los cuadrantes de resultado de la MSPACE se tienen varias opciones infraestructura).
estratgicas a seguir, teniendo en cuenta que la implantacin de una estrategia exige de la
Calificacin del atractivo CA: es el resultado de multiplicar el peso por el puntaje de
empresa disponer de recursos financieros, humanos, tecnolgicos en muchas ocasiones
atractivo de cada fila.
significativos, la MCPE permite seleccionar la mejor opcin estratgica.
Calificacin total del atractivo CTA: Se suman los resultados de CA para cada estrategia y
se determina as la CTA, la estrategia con el puntaje ms alto indica que es la ms
1.1. Metodologa de construccin: atractiva para implantar dentro del conjunto de estrategias consideradas.

Para desarrollar la matriz MCPE, se debe seguir el siguiente procedimiento:

Seleccionar de la matriz MEFE los factores clave de mayor ponderacin (oportunidades y 1.2. Ejemplo de MCPE
amenazas), se recomienda utilizar mnimo 20 factores entre oportunidades y amenazas.
En la tabla 1 se presenta un ejemplo de MCPE de la empresa ALFACOLOR, en el ejemplo se
Seleccionar de la matriz MEFI los factores clave de mayor ponderacin (fortalezas y evidencian los componentes de la matriz: Factores clave de xito (externos e internos), peso,
debilidades), se recomienda utilizar mnimo 20 factores entre fortalezas y debilidades. puntuacin del grado de atractivo (PA), calificacin del atractivo (CA), calificacin total del
atractivo (CTA).
Asignar el peso a cada uno de los factores externos, esta ponderacin se hace con los
mismos criterios de la MEFE. Se evalan tres estrategias de tipo agresivo de acuerdo al resultado de la matriz SPACE:

Asignar el peso a cada uno de los factores internos, esta ponderacin se hace con los Exportacin
mismos criterios de la MEFI.
Desarrollo de producto
Identificar las estrategias correspondientes al cuadrante de resultado de la SPACE, estas
Alianza estratgica para desarrollo de productos.
son las que se evaluaran en la MCPE, las mismas se deben comparar previamente con las
identificadas en la MDOFA para asegurar la correcta aplicacin de las matrices.

Determinar el puntaje de atractividad PA: Este puntaje se determina a partir del anlisis
de cada factor, cuantificando el atractivo del mismo en relacin a cada una de las
estrategias seleccionadas, se determina as:

3 POLITCNICO GRANCOLOMBIANO PROCESO ESTRATGICO I 4

 Tabla 1. Ejemplo Matriz Cuantitativa empresa Alfacolor
Amplio portafolio de productos 4 0.24 3 0.18 4 0.24
0.06

ESTRATEGIA 1 ESTRATEGIA 2 ESTRATEGIA 3

Entrega inmediata - - -
DESARROLLO NVO ALIANZA 0.07
EXPORTACION
PRODUCTO ESTRATEGICA
Alta calidad del producto 0.06 3 0.18 2 0.12 4 0.24
FACTORES CLAVE ESO A CA PA A A A
Procesos de produccin 0.07 3 0.21 4 0.28 3 0.21
OPORTUNIDADES

Materia prima de calidad 0.05 3 0.15 4 0.20 4 0.20

Barreras de entrada al sector 0.08 4 0.32 3 0.24 0.24
Alta capacitacin tcnica del personal 0.07 4 0.28 4 0.28 4 0.28
Acceso a crditos 0.06 4 0.24 4 0.24 4 0.24
Servicio tcnico propio 0.06 2 0.12 4 0.24 2 0.12
Apoyo estatal a las Pymes 0.05 3 0.15 4 0.20 4 0.20
Experiencia en el sector 0.06 4 0.24 3 0.18 4 0.24
Crecimiento del sector 0.06 3 0.18 3 0.18 2 0.12
Mejores condiciones que la competencia 0.05 4 0.20 3 0.15 4 0.20
Inversiones en infraestructura 0.06 - - -
DEBILIDADES
Desarrollos de tecnologa 0.05 2 0.10 4 0.20 3 0.15
Clientes exigentes 0.06 4 0.24 3 0.18 4 0.24 Red de distribucin 3 0.24 4 0.32 4 0.32
0.08
Convenio de Basilea (residuos 4 0.28 2 0.14 4 0.28
0.07 Fuerza de ventas 3 0.21 4 0.28 3 0.21
industriales) 0.07

AMENAZAS
Gestin de mercadeo 4 0.24 3 0.18 4 0.24
0.06
Competencia desleal - - -
0.07
Sistema de informacin empresarial - - -
0.06
Entrada de competidores internacionales 4 0.24 3 0.18 3 0.18
0.06
Manejo de inventarios 4 0.24 2 0.12 3 0.18
0.06
Normas sobre transporte de qumicos 3 0.21 3 0.21 4 0.28
0.07
Estructura organizacional 4 0.24 3 0.18 4 0.24
0.06
Aumento de precios de insumos 4 0.20 4 0.20 3 0.15
0.05
Capacidad de produccin subutilizada 3 0.18 4 0.24 4 0.24
0.06
Proteccin de patentes 4 0.24 4 0.24 3 0.18
0.06
CALIFICACCIN TOTAL DEL ATRACTIVO:CTA 1.00 6.01 5.87 5.78

Disminucin del PIB 0.05

3 0.15 4 0.20 2 0.10 Fuente: Elaboracin propia (2016)

3 0.15 3 0.15 2 0.10 PA= Puntuacin del grado de atractivo

Costo de la energa 0.05
CA= Calificacin total del atractivo
Alto nivel de diferenciacin de la competencia 4 0.16 3 0.12 4 0.16
0.04
Escala del grado de atractivo: 1=No atractivo; 2= Poco atractivo; 3=Medianamente atractivo; 4=
Acceso a canales de distribucin 3 0.18 4 0.24 4 0.24 Altamente atractivo.
0.06
TOTAL 1.00
FORTALEZAS
De acuerdo al resultado de la MCPE, la estrategia a implantar por la empresa ALFACOLOR es la
de exportacin que obtuvo el mayor puntaje.

5 POLITCNICO GRANCOLOMBIANO PROCESO ESTRATGICO I 6

 2. MATRIZ DEL GRUPO CONSULTIVO DE BOSTON (BCG) 2.1. Objetivos de la matriz:

Est matriz fue desarrollada por la firma consultora americana Boston Consulting Group, se La matriz del grupo consultivo de Boston (MGCB), es una herramienta que permite a la gerencia
conoce tambin con el nombre de matriz de Crecimiento-Participacin. La MBCG permite ubicar tomar decisiones en aspectos relacionados con las finanzas y el marketing de cada unidad de
los negocios que componen la cartera o portafolio de negocios de la empresa, la matriz aplica negocios.
para empresas que agrupan sus productos o servicios en Unidades Estratgicas de Negocios
(UEN). Una UEN corresponde al conjunto homogneo de negocios que tiene estrategias Podemos precisar los siguientes objetivos:
comunes y un entorno competitivo especfico, tiene mercado propio, clientes definidos, su
Identificar la composicin del portafolio de negocios de la empresa en un momento
propio plan estratgico, estructura y asignacin presupuestal especficas y se diferencia determinado.
claramente de las dems UEN del negocio. En la tabla 2 se encuentran ejemplos de empresas
Identificar el tipo de portafolio de la empresa en un periodo determinado.
con sus respectivas UEN
Determinar el nivel de inversin requerido por cada una de las UEN que conforman
Tabla 2. Ejemplo empresa y UEN el portafolio.
EMPRESA UEN Gestionar la evolucin del portafolio en el tiempo en relacin al ciclo de vida del
AZUCAR producto.
INSUMOS INDUSTRIALES
ALCOHOL Proporcionar la informacin base para toma de decisiones en relacin al flujo de
INCAUCA efectivo generado.
ABONO
PRODUCTOS DE EXPORTACIN

2.2. Metodologa de construccin:
AVICULTURA
PORCICULTURA Cada UEN se representa con un crculo que se ubica en la matriz, el tamao del crculo
GANADERIA
representa el monto de ventas de la UEN, la tajada interna corresponde al porcentaje de
EQUINOS
PREMEZCLAS
utilidad que la UEN aporta al total de utilidad de la empresa.
SOLLA
MASCOTAS
EQUINOS
En la MBCG cada UEN de la empresa se ubica de acuerdo a dos variables: su participacin
ACUICOLA relativa en el mercado (PRM) y su tasa de crecimiento en ventas (TCV).
CUNICULTURA
La participacin relativa en el mercado (PRM) se representa en el eje X de la matriz.
Se refiere a la magnitud de la participacin de una unidad especfica en relacin a la
DULCES participacin en el mercado de la empresa lder en el mercado.
CHOCOLATES
HELADOS Se expresa en el nmero de veces (0.65x).
GALLETAS-PASTELES
COLOMBINA
SALSAS-CONSERVAS La PRM se calcula as:
ENLATADOS DE PESCADO
PASTAS 2016
2016 =
Fuente: Elaboracin propia (2016)

7 POLITCNICO GRANCOLOMBIANO PROCESO ESTRATGICO I 8

 En la matriz los valores de la PRM estn predefinidos en la matriz en el eje X. Crece Por ltimo se calculan los valores de la PRM y de la TCV para cada una de las UEN de
de derecha a izquierda estableciendo el punto medio en 0.50x, a partir de 1.0x se la empresa.
considera como la zona ocupada por el lder de la industria.
En la figura 1 se puede apreciar la forma como se ubican las UEN de la empresa de acuerdo a las
La tasa de crecimiento en ventas (TCV) se representa en el eje Y, en el lmite inferior variables PRM y TCV:
el % de ventas de la empresa del menor volumen de ventas de la industria, en el
punto medio se establece el % promedio de ventas de la industria y en el lmite
superior se ubica el % de ventas de la empresa que ms vendi en el periodo.

De acuerdo a lo anterior los valores del eje Y se calculan con base en el

comportamiento en ventas de la industria.

Para calcular la TCV de cada UEN, se pueden utilizar dos mtodos:

Primer mtodo:

= 100

Segundo mtodo:

= 1 100

Importante: Se recomienda primero calcular los valores del eje Y a partir de la

informacin del mercado, para posteriormente calcular los valores PRM y TCV para
cada una de la UEN de la empresa y as tener la informacin para ubicarlas en la
matriz.

Los valores de la PRM estn predefinidos para construir la matriz; es decir, son
valores estandarizados.

Los valores de la TCV se deben calcular de acuerdo a los dos procedimientos

explicados anteriormente.

Los tres valores de la TCV en el eje y se calculan con base en las ventas del sector en
un periodo determinado, es decir se debe calcular el monto total de las ventas del
sector y luego identificar los valores porcentuales para las empresas de mayor y
Figura 1. Ubicacin de las UEN
menor volumen de ventas en el periodo determinado.
Fuente: Elaboracin propia (2016)

9 POLITCNICO GRANCOLOMBIANO PROCESO ESTRATGICO I 10

 De acuerdo a las variables PRM y TCV, la matriz est conformada por cuatro celdas, donde se En la figura 2, se puede apreciar el esquema de la BCG con la respectiva posicin de las UEN del
ubican cada una de las UEN de la empresa, tal como se indica en la tabla 3. negocio.

Tabla 3. Ubicaciones de las UEN

CV TIPO DE PRODUCTO CARACTERSTICAS
RM
Baja PRM pero compiten en un sector en
crecimiento, la empresa debe invertir en ellos para
ALTA BAJA INTERROGANTE llevarlos a la posicin de estrella.
Flujo de efectivo negativo.

Son productos que generan rentabilidad, compiten
en un mercado en crecimiento.
Requieren inversin para llevarlos a posicin de
ALTA ALTA ESTRELLA
liderazgo
Flujo de efectivo neutro.

Alta PRM, compiten en un sector de bajo
crecimiento, generan rentabilidad, generan el flujo
de efectivo que permite apalancar los productos
ALTA BAJA VACAS
perros y estrellas.
Flujo de efectivo positivo.

Baja participacin en el mercado en un sector de
BAJA BAJA PERROS bajo crecimiento.
Flujo de efectivo negativo
Fuente: Elaboracin propia (2016)

Es importante aclarar que la MBCG muestra en un momento determinado la posicin de las

UEN de la empresa, es necesario compararla con la anterior matriz desarrollada y determinar
cul ha sido la evolucin de las UEN para precisar si las UEN estn evolucionando de forma que

estn creciendo en relacin a la PRM y que se puedan impulsar hacia la posicin de liderazgo
que es la posicin ideal para posicionar los negocios de la empresa. Figura 2. Matriz BCG
Fuente: elaboracin propia (2016)

11 POLITCNICO GRANCOLOMBIANO PROCESO ESTRATGICO I 12

 2.3. Ejemplo de MBCG

En la tabla 4 se presenta un ejemplo de MBCG de la empresa ALFACOLOR.

La empresa ALFACOLOR, desarrolla sus actividades en el sector pinturas y recubrimientos. La empresa

cuenta con cuatro UEN, con la informacin que se suministra a continuacin, se desarroll la matriz BCG
para el ao 2015.

Tabla 4. Matriz BCG ALFACOLOR

Ventas VENTAS SECTOR 2015
ALFACOLOR UTIL PR TCV
UEN % M %
GAMMA BETA SIGMMA OMEGA DELTA
2014 2015
COLOR COLOR COLOR COLOR COLOR

PINTURAS
DECORATIVAS 4.987.650 6.168.000 45.0 1.00 23 6.112.880 5.945.678 2.876.453 4.897.654 3.456.678
PD Figura 3. Matriz BCG.
PINTURAS Fuente: elaboracin propia (2016)
PREMIUN 3.254.548 3.793.548 36.9 0.95 16 3.675.435 3.213.453 3.123.567 3.983.225 3.231.329
PP Tabla 5. Conclusin Matriz BCG
PINTURAS
INDUSTRIALES 1.090.320 1.264.645 12.3 0.54 15 2.345.768 2.039.876 1.986.987 1.765.342 1.654.234
PI TIPO DE OBESO
PORTAFOLIO
RECUBRIMIENTOS
989.765 1.190.880 5.8 1.20 20 980.345 765.453 654.876 985.876 989.234 PROBLEMAS No presenta innovacin. En el mediano plazo puede tener problemas
R
SOLUCIN Aprovechar el flujo de efectivo para desarrollo de nuevos productos
13.144.428
12.417.073 11.964.460 8.641.883 11.632.097 9.331.475

18.5%
19.5%
17.8% 12.8% 17.3% 13.9 Fuente: Elaboracin propia (2016)

Fuente: elaboracin propia (2016)

2.4. Relacin MBCG-Ciclo de vida del producto

Uno de las utilidades de la MBCG es permitir la trazabilidad de las UEN de forma que sigan las
etapas del modelo del ciclo de vida del producto: introduccin, crecimiento, madurez y declive.

El lanzamiento al mercado de un nuevo producto (interrogante) exige apoyarlo financieramente

para que alcance un crecimiento significativo en el tiempo y gane PRM y se posicione en el
cuadrante Estrella.

13 POLITCNICO GRANCOLOMBIANO PROCESO ESTRATGICO I 14

 Si el producto por decisiones errneas en relacin a la magnitud del apalancamiento financiero 2.5.1. Portafolio equilibrado
no es impulsado a la posicin de estrella, las prdidas para la empresa pueden ser significativas
lo que puede originar serios problemas para la continuidad del negocio. Es el portafolio ideal, donde se encuentran las diferentes UEN de la empresa en diferentes
niveles de PRM y TCV en cada una de las posiciones de la matriz.
En la figura 4 se representa la relacin entre la MBCG y el ciclo de vida del producto.
En la figura 5 se presenta un ejemplo de este tipo de portafolio.

Figura 4. Relacin MBCG Ciclo de vida del producto

Fuente: elaboracin propia (2016)
Figura 5. Portafolio equilibrado
Fuente: elaboracin propia (2016)

2.5. TIPOS DE PORTAFOLIO

De acuerdo a la metodologa de construccin de la MBCG, se pueden identificar tres tipos de La composicin de la cartera es una funcin del balance de flujos de efectivo.
portafolio empresarial:
Una empresa diversificada con una cartera balanceada puede utilizar sus
Portafolio equilibrado fortalezas para aprovechar oportunidades de crecimiento.

Portafolio obeso

Portafolio anmico

15 POLITCNICO GRANCOLOMBIANO PROCESO ESTRATGICO I 16

 2.5.2. Portafolio obeso

Este tipo de portafolio presenta en el momento una buena situacin ya que predominan las
UEN vacas y estrellas generando alta rentabilidad, pero el problema del mismo es no tener UEN
en posicin de interrogantes lo que indica falta de innovacin de la empresa y a futuro puede
generar problemas para la continuidad del negocio.

En la figura 6 se presenta un ejemplo de este tipo de portafolio.

Figura

7. Portafolio Anmico

Fuente: elaboracin propia (2016)

Este tipo de portafolio indica la necesidad de reestructurar financieramente la

empresa.
Figura 6. Portafolio Obeso
Fuente: elaboracin propia (2016) Se deben emprender acciones para inyectar capital que permita apalancar los
interrogantes para llevarlos a posicin de estrellas.

3. MATRIZ INTERNA EXTERNA: MIE

2.5.3. Portafolio anmico
Est matriz igual que la MBCG permite ubicar el portafolio de la empresa en la matriz de tres
Este tipo de portafolio muestra la peor situacin de la empresa ya que presenta un dficit
filas y tres columnas. Igual que la MBCG, la MIE presenta la posicin del portafolio en un
evidente de UEN rentables (Estrellas y Vacas) lo que coloca a la empresa en una difcil situacin
momento determinado.
para la generacin de efectivo.

En la figura 7 se presenta un ejemplo de este tipo de portafolio.

17 POLITCNICO GRANCOLOMBIANO PROCESO ESTRATGICO I 18

 3.1. Metodologa de construccin: 3.2. Ejemplo de MIE

Para cada una de la UEN se deben desarrollar sus propias matrices MEFE y MEFI. En la tabla 6 se presenta un ejemplo de MBCG de la empresa ALFACOLOR.

Una vez desarrolladas las matrices MEFE y MEFI, se ubican las UEN en la matriz de ALFACOLOR es una compaa que compite en el sector pinturas Y recubrimientos. Sus productos
acuerdo a los valores obtenidos. El valor de la MEFI se localiza sobre el eje X y el valor de se ubican en cuatro UEN; a continuacin se muestra la MIE 2015.
MEFE se localiza sobre el eje Y.
Tabla 6. Ejemplo Matriz IE ALFACOLOR
Una vez ubicadas las UEN, se identifican tres zonas en la matriz as:
VENTAS 2015 UTILIDAD %
UEN MEFI MEFE
Zona 1: Conformada por las celdas I, II, IV. Esta es la zona de mejor resultado e indica que para (MILLONES)
las UEN localizadas en esta zona se pueden desarrollar estrategias de tipo agresivo. PINTURAS DECORATIVAS 3.6 3.8 876.3 29.5
PD
Zona 2: Conformada por las celdas III, V, VII. Para las UEN ubicadas en esta zona se pueden PINTURAS PREMIUN 21.2
1.9 3.5 654.9
desarrollar estrategias de tipo conservador. PP

Zona 3: Conformada por las celdas VI, VII, IX. Para las UEN localizadas en esta zona, se aconseja PINTURAS INDUSTRIALES 19.1
2.5 2.2 489.2
desarrollar estrategias de tipo defensivo. En la figura 8, se muestra la composicin de las zonas PI
de resultado mencionadas.
RECUBRIMIENTOS 2.5 1.8 423.2 17.7
Figura 8. Matriz Interna Externa R
Fuente: Elaboracin propia (2016)

Figura 9. Matriz Interna Externa

Fuente: elaboracin propia (2016
Fuente: elaboracin propia (2016)

19 POLITCNICO GRANCOLOMBIANO PROCESO ESTRATGICO I 20

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GLOSARIO DE TRMINOS

Implantacin de la estrategia: Consiste en convertir el plan estratgico en el cual hasta ahora

predomina lo creativo y terico en acciones y despus en resultados. La implantacin tiene xito
si la compaa logra sus objetivos estratgicos.

Portafolio de negocios: comprende las divisiones, lneas y unidades estratgicas de un negocio,

aunque cada unidad tenga su propsito todas ellas responden a una estrategia de orden
corporativo.

Unidad Estratgica de Negocios: Divisin o subsidiaria de una empresa que elabora un

producto diferente; a menudo trabaja con misin y metas propias.

21 POLITCNICO GRANCOLOMBIANO PROCESO ESTRATGICO I 22

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