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Acta.colomb.psicol. 18 (1): 135-147, 2015 http://www.dx.doi.org/10.14718/ACP.2015.18.1.

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RELACIN ENTRE LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL Y TRANSACCIONAL


CON LA CONDUCTA DE COMPARTIR CONOCIMIENTO
EN DOS EMPRESAS DE SERVICIOS
Marta Gisela Durn Gamba1*, Delio Ignacio Castaeda Zapata 1**
1
Universidad Catlica De Colombia

Recibido, octubre 6/2011 Referencia: Durn Gamba, M.G. & Castaeda,


Concepto de evaluacin, octubre 12/2012 D.I. (2015). Relacin entre liderazgo transforma-
Aceptado, agosto 15/2014 cional y transaccional con la conducta de compartir
conocimiento en dos empresas de servicios. Acta
Colombiana de Psicologa, 18(1), 135-147. DOI:
10.14718/ACP.2015.18.1.13

Resumen
El objetivo fue describir la relacin entre el liderazgo transformacional-transaccional del lder con la conducta de compartir
conocimiento de los colaboradores. Utilizando un diseo descriptivo-correlacional con anlisis regresional y un muestreo
incidental, se valoraron 150 trabajadores de dos empresas de Bogot: 14 lderes y 136 colaboradores. Los instrumentos
aplicados fueron el Multifactor Leadership Questionarie de Bass & Avolio adaptado por Vega & Zavala (2004) y la escala
de Compartir Conocimiento de Castaeda (2010). El anlisis estadstico se realiz con el paquete estadstico IBM-SPSS
STATISTIC 20,0. Entre los lderes se encontr que el 43% se caracteriza por un liderazgo de baja efectividad (bajo nivel
transformacional y transaccional) y el 40%, por un liderazgo de rango completo (alto nivel transformacional y transaccional).
En los colaboradores, el compartir conocimiento puntu entre 4,3 y 5,4/6,0; sobresale compartir experiencias e ideas y, en
menor nivel, compartir documentos y conocimientos. Desde la perspectiva de los jefes, el liderazgo transaccional correlacion
significativamente (r=0,63; p=0,01) con compartir conocimiento, pero esta conducta no correlacion con el liderazgo
transformacional (r=0,39; p=0,084). En los colaboradores, el liderazgo transformacional y el transaccional mostraron una
relacin significativa con compartir conocimiento (r=0,29; p<0,001; r=0,26; p=0,001, respectivamente). Se concluy que en
los lderes, el liderazgo transaccional se relaciona con la conducta de compartir conocimiento, y las recompensas tienen un rol
importante. No se confirm la relacin entre liderazgo transformacional y la conducta de compartir conocimiento, pero sta
si se da en los colaboradores. Se sugiere a la cultura organizacional como variable mediadora en la relacin entre liderazgo
transformacional y compartir conocimiento.
Palabras clave: liderazgo transformacional, liderazgo transaccional, compartir conocimiento, gestin del conocimiento

RELATIONSHIP BETWEEN TRANSFORMATIONAL AND TRANSACTIONAL


LEADERSHIP AND THE SHARING OF KNOWLEDGE IN
TWO SERVICE ORGANIZATIONS
Abstract
The purpose of this paper was to study the relationship between transformational and transactional leadership and the sharing
of knowledge. A descriptive correlational design with regression analysis and a casual sampling method were used. The sample
comprised 150 employees from two companies in the city of Bogot, .D.C., Colombia, of which 14 were leaders and 136 were
collaborators. Instruments used were the Multi-factor Leadership Questionnaire developed by Bass and Avolio (2000) and
adapted by Vega & Zavala (2004), and the Escala de Compartir Conocimiento [Sharing Knowledge Scale] developed by
Castaeda (2010). Statistical analysis was performed with IBM-SPSS STATISTIC 20.0. Among leaders it was found that 43%
of them are characterized by a low effectiveness leadership (low transformational and transactional) and 40% of them show
a full range leadership (high transformational and transactional). Among collaborators, sharing of knowledge scored between
4.3 and 5.4 /6.0; sharing experiences and ideas stand out and to a lesser level, sharing documents and knowledge. Among
leaders, transactional leadership significantly correlated (r=0.63; p=0.01) with sharing of knowledge but this behavior did not
correlate with the transformational style (r=0.39; p=0.084); while among collaborators, transformational and transactional

* Magister en Psicologa, nfasis en Psicologa Organizacional y del Trabajo, Universidad Catlica de Colombia. Docente investigadora
Universidad Santo Toms, Bogot Colombia. Edificio Dr. Anglico, Carrera 9 No. 72-90 Telfono +57 4724358. Docente Universidad
Santo Toms. Bogot, Colombia. magiduc15@hotmail.com
** PhD. Director de la Maestra en Psicologa con nfasis en Psicologa Organizacional y del Trabajo de la Universidad Catlica de
Colombia. dicastaneda@ucatolica.edu.co
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leadership showed a significant relationship with sharing of knowledge (r=0.29; p<0.001; r=0.26; p=0.001, respectively). It
was concluded that from the perspective of the leaders, there is a relationship between transactional leadership and the behavior
of sharing knowledge, and that rewards play an important role. Among leaders, the relationship between transformational
leadership and sharing of knowledge was not confirmed, but it was confirmed in collaborators. Organizational culture is
suggested as a mediating variable in the relationship between transformational leadership and the sharing of knowledge.
Key words: transformational leadership, transactional leadership, sharing of knowledge, knowledge management

RELAO ENTRE LIDERANA TRANSFORMACIONAL


E TRANSACIONAL COM A CONDUTA DE COMPARTILHAR
CONHECIMENTOS EM DUAS EMPRESAS DE SERVIOS
Resumo

O objetivo foi descrever a relao entre a liderana transformacional-transacional do lder com a conduta de compartilhar
conhecimento dos colaboradores. Utilizando um desenho descritivo-correlacional com anlise regressional e uma amostragem
incidental, avaliaram-se 150 trabalhadores de duas empresas de Bogot: 14 lderes e 136 colaboradores. Os instrumentos
aplicados foram o Multifactor Leadership Questionarie de Bass & Avolio adaptado por Vega & Zavala (2004) e a escala
de Compartilhar Conhecimento de Castaeda (2010). A anlise estatstica realizou-se com o pacote estatstico IBM-SPSS
STATISTIC 20,0. Entre os lderes encontrou-se que 43% se caracteriza por uma liderana de baixa efetividade (baixo nvel
transformacional e transacional) e 40%, por uma liderana de nvel completo (alto nvel transformacional e transacional). Nos
colaboradores, o compartilhar conhecimento pontuou entre 4,3 e 5,4/6,0; sobressa compartilhar experincias e ideias e, em
menor nvel, compartilhar documentos e conhecimentos. Desde a perspectiva dos chefes, a liderana transacional correlacionou
significativamente (r=0,63; p=0,01) com compartilhar conhecimento, mas esta conduta no se correlacionou com a liderana
transformacional (r=0,39; p=0,084). Nos colaboradores, a liderana transformacional e a transacional mostraram uma relao
significativa com compartilhar conhecimento (r=0,29; p<0,001; r=0,26; p=0,001, respectivamente). Conclui-se que nos
lderes, a liderana transacional se relaciona com a conduta de compartilhar conhecimento, e as recompensas tm um papel
importante. No confirmou-se a relao entre liderana transformacional e a conduta de compartilhar conhecimento, mas
a mesma se d nos colaboradores. Sugere-se a cultura organizacional como varivel mediadora na relao entre liderana
transformacional e compartilhar conhecimento.
Palavras chave: liderana transformacional, liderana transacional, compartilhar conhecimento, gesto do conhecimento

INTRODUCCIN recurso que aporta al fortalecimiento de las competencias


diferenciadoras de una empresa (Salazar del Castillo, 2004).
En el contexto organizacional una de las conductas ms La gestin del conocimiento se define como la creacin,
esperadas en los directivos es el liderazgo, que no es una organizacin, intercambio y uso de conocimiento con el
dimensin simple del comportamiento humano. Actualmente fin de generar o mejorar productos y servicios, y de esta
se diferencia entre liderazgo transformacional y liderazgo forma contribuir al logro de objetivos organizacionales
transaccional, que por su parte, parecen tener relacin con (Castaeda, 2010). Un proceso adicional de este cons-
la conducta de compartir conocimiento en el mbito de la tructo es la proteccin del conocimiento (Karkoulian &
organizacin. Masheredjian, 2012). La gestin del conocimiento requiere
La relacin entre el liderazgo transformacional-tran- incentivar buenas prcticas que apoyen el flujo de ste
saccional y la conducta de compartir conocimiento ha (Maier & Schmidt, 2007; Palacios & Garrigs, 2006), as
sido investigada bajo perspectivas predominantemente como un liderazgo activo, especialmente en la integracin,
conceptuales (Maier & Smith, 2007; Lu, Leung & Tremain, asimilacin (Avolio, Zhu, Koh & Bhatia, 2004; Lakshman,
2006; Sun & Hao, 2006; Avolio, Bass & Jung, 1999); no 2005) y aplicacin del mismo (Singh, 2008).
obstante, en el entorno colombiano se carece de evidencia Uno de los aspectos esenciales para el xito de inicia-
al respecto. tivas de gestin del conocimiento es la interaccin social
de los colaboradores debido a que son ellos quienes lo
La gestin del conocimiento poseen (Nonaka & Takeuchi, 1995; Smith, 2009). Esto es
La gestin del conocimiento ha cobrado inters dentro posible mediante la conducta de compartir conocimiento,
de las organizaciones debido a que el conocimiento es un la cual se entiende como un proceso dinmico de dilogo e
LIDERAZGO TRANSFORMACIONALTRANSACCIONAL Y COMPARTIR CONOCIMIENTO 137

intercambio de informacin entre personas en un contexto con una visin atractiva y una conducta tica, lo cual pro-
organizacional (Chennamaneni, 2006). De acuerdo con mueve la motivacin y el desafo de sus seguidores. En el
Shafieiyoun & Safaei (2013), compartir conocimiento es segundo, la influencia idealizada conductual, los lderes
considerado hoy el proceso ms importante de la gestin del son percibidos por su equipo con respeto, debido a su alto
mismo, dado que facilita tanto su captura como aplicacin grado de moralidad, carisma, confianza e integridad, actitud
(Christensen, 2007; Cummings, 2003). En las organizaciones, de escucha y de retroalimentacin. En el tercero, influencia
las personas comparten experiencias, experticia, informa- idealizada atribuida, los lderes logran confianza y respeto
cin contextual, documentos e informes relacionados con por parte de sus seguidores al ser un modelo conductual
el trabajo (Castaeda, 2010); sin embargo, hacerlo no es un que facilita la identificacin por parte del equipo. El cuarto,
proceso automtico, sino que depende de variables como motivacin inspiracional, se caracteriza porque los lderes
qu tanto la organizacin valora su conocimiento (Ford & llevan a cabo acciones a fin de que su equipo acte de manera
Staples, 2006), de si el trato es digno y las interacciones empoderada en el proceso de logro de metas articuladas a la
son recprocas (Chennamaneni, 2006), tpicos que estn visin organizacional, lo cual promueve su motivacin. En
relacionados con el tema de liderazgo. el quinto, estimulacin intelectual, los lderes desarrollan
acciones que faciliten en sus seguidores oportunidades
El liderazgo en el contexto organizacional de desarrollo mediante el razonamiento sobre problemas
El liderazgo es un proceso social de influencia, ya sea organizacionales relevantes. Los lderes transformacionales
mediante la comunicacin persuasiva o a travs de la con- promueven el aprendizaje organizacional conduciendo a sus
ducta (Sadler, 2003). En las organizaciones el liderazgo colaboradores a descubrir modelos mentales para desarrollar
involucra una interaccin entre dos partes: los lderes y los una visin sistemtica de la organizacin (Garca-Morales
seguidores, quienes establecen una relacin de doble va, Llrens-Montes & Verd-Jover, 2008), as como el sentido
en pro de resultados (Eppard, 2004). El liderazgo influye de pertenencia y el compromiso, los cuales contribuyen a
en el proceso de trabajo en equipo, en el clima social, en que se presente la conducta de compartir conocimiento
la productividad individual y colectiva (Rodrguez-Ponce, (Carmeli, Atwater & Levi, 2011).
2007), en la calidad de vida de quienes lo ejercen (Jurez y El liderazgo transaccional se define como una relacin
Contreras, 2012), en indicadores de resultados como, por entre el lder y sus seguidores que se fundamenta en el
ejemplo, la satisfaccin de los clientes (Belinska-Reformat intercambio de recompensas asociadas a unas acciones.
& Sztandret, 2013) y en la competitividad de la empresa El liderazgo transaccional opera con base en autoridad
(Bryant, 2003). burocrtica y legitimidad dentro de la organizacin. Los l-
En la amplia gama de teoras actuales de liderazgo, la deres transaccionales enfatizan las tareas en los estndares de
teora de liderazgo transformacional-transaccional ha sido trabajo, as como en el logro de metas. Cuando el ambiente
considerada de relevancia. El liderazgo transformacional y el trabajo no favorecen la motivacin y satisfaccin del
tiene sus orgenes en las ideas de liderazgo carismtico plan- equipo, el uso de recompensas se constituye en un meca-
teadas inicialmente por House (citado por Bass & Riggio, nismo eficaz para subsanar dichas carencias (Burns, citado
2006). Burns (citado por Bass, 1999) considera el liderazgo por Mendoza, 2007). Bass y Avolio (2000) indican que los
transformacional-transaccional como un solo constructo. factores del liderazgo transaccional son: Primero, la consi-
Sin embargo, estudios empricos han evidenciado que cada deracin individualizada, caracterizada por la identificacin
uno presenta dimensiones diferentes. Avolio, et al. (1999), de las necesidades de los miembros de su equipo a fin de
creadores del modelo de liderazgo de rango completo o full facilitar su satisfaccin. Segundo, la recompensa contin-
range leadership model, destacan que los mejores lderes gente, asociada al estilo transaccional clsico, que consiste
evidencian caractersticas de ambos estilos de liderazgo. en incentivar a los seguidores al hacer un reconocimiento
El liderazgo transformacional se define como un proceso de los logros obtenidos. Tercero, el liderazgo correctivo
social que se establece entre el lder y sus seguidores. El evitador, caracterizado por la identificacin que hace el
lder transformacional se caracteriza por ser carismtico y lder de las falencias que se presentan en el desempeo de
por orientarse a conocer ampliamente a cada uno de los sus seguidores y la toma de medidas correctivas. Cuarto,
miembros de su equipo, de manera que les proporciona la direccin por excepcin activa, consistente en que el
retos y oportunidades de desarrollo (Avolio, Eden & Shamir, lder monitorea e identifica desviaciones y errores con
2002; Bass, 1998; Bass, 1999). El liderazgo transformacional respecto a las normas e implementa acciones que conducen
se compone de los siguientes sub-factores: el primero es a su solucin. Quinto, el liderazgo pasivo evitador, en el
carisma inspiracional, caracterizado por articular el futuro cual el lder implementa medidas correctivas nicamente
138 MARTA GISELA DURN GAMBA, DELIO IGNACIO CASTAEDA ZAPATA

despus de que se ha presentado un problema mayor o colectivista, Perrin, et al. (2012) encontraron relacin entre
no realiza ninguna accin. En el sexto, la direccin por liderazgo transformacional y compartir conocimiento. Shao,
excepcin pasiva, la posicin adoptada por el lder es Feng & Liu (2012) en China hallaron que el liderazgo
actuar cuando surgen los problemas; es decir, nicamente transformacional tiene una relacin directa con la cultura
interviene cuando las circunstancias lo ameritan debido a organizacional e indirecto con la conducta de compartir
la gravedad del problema. Finalmente, en el laissez-faire, conocimiento.
el lder evita tomar decisiones, no asume responsabilidad, En el contexto coreano, Song, Kolb, Lee & Kim (2012)
ni usa la autoridad. hallaron que el liderazgo transformacional tiene relacin
con la creacin de conocimiento y que el compromiso media
Relacin entre liderazgo transformacional-transaccional la relacin entre las dos variables. En la misma direccin
y el compartir conocimiento existen autores que afirman que el liderazgo transformacional
Existen estudios sobre la relacin entre el liderazgo promueve un clima que incrementa la intencin de com-
transformacional-transaccional y la conducta de compartir partir conocimiento (Liu & DeFrank, 2013) y la conducta
conocimiento con algunas diferencias en los resultados, de compartir conocimiento (Shih, Chiang & Chen, 2012).
las cuales son atribuidas principalmente a la cultura y sus Carmeli, et al. (2011), sealan en su estudio en empresas
componentes; sin embargo, ninguno de estos estudios ha de Israel, que los cargos de alto nivel tienden a no com-
sido realizado en el contexto colombiano y slo uno en partir con facilidad su conocimiento en el sitio de trabajo,
Latinoamrica, lo cual evidencia la necesidad de investi- lo cual se explica parcialmente por temor a perder control.
gaciones en el rea. El estudio encontr que la identificacin relacional de los
En el trabajo realizado por Delgado, Pedraja-Rejas & colaboradores est mediada por la relacin lder-miembro,
Rodrguez-Ponce (2010) con pequeas y medianas empresas lo cual contribuye a un mayor sentido de pertenencia con la
en el norte de Chile, se hall que en la fase de crear cono- organizacin, as como a facilitar la conducta de compartir
cimiento el estilo transformacional influye significativa y conocimiento.
positivamente en la generacin de nuevas ideas y su socia- Con base en la conceptualizacin y la evidencia empri-
lizacin. El liderazgo transaccional es irrelevante en esta ca, el objetivo de este estudio fue indagar sobre la relacin
fase. En la fase de compartir conocimiento, tanto el liderazgo entre el liderazgo transformacional y transaccional de
transaccional como el transformacional son relevantes. En los lderes con la conducta de compartir conocimiento
la fase de aplicar conocimiento ambos estilos de liderazgo de los colaboradores, empleados de dos organizaciones
son importantes; sin embargo, el liderazgo transaccional empresariales, una entidad de servicios de software y la
cobra mayor significancia. Los mejores lderes en estos seccin de bibliotecas pblicas de una caja de compensacin
dos procesos han mostrado un balance entre liderazgo familiar. A partir de ello se pretendi ajustar un modelo
transformacional y transaccional (Vega & Zavala, 2004). predictivo de la conducta de compartir conocimiento de
Chen & Barnes (2006), en un estudio en organizaciones los colaboradores en funcin de los niveles de liderazgo
comercializadoras de servicios profesionales en Taiwn y transformacional y transaccional de los lderes.
Estados Unidos, encontraron que las acciones que carac- Como hiptesis se plante que tanto el estilo de lideraz-
terizan el estilo de liderazgo transformacional promueven go transformacional (H1) como el liderazgo transaccional
la conducta de compartir conocimiento de sus seguidores. (H2) de los directivos se relacionan directa y significativa-
En cuanto al estilo de liderazgo transaccional, la recompensa mente con la conducta de compartir conocimiento de los
contingente es un predictor de la conducta de compartir colaboradores y, por ende, se pueden establecer modelos
conocimiento. Yulk (2009) hall evidencia para afirmar que predictivos significativos (H3) de la conducta de compartir
el lder transformacional tiende a promover la innovacin conocimiento en funcin de los niveles de liderazgo trans-
en productos, servicios, procesos o tecnologa, mientras formacional y transaccional.
que el lder transaccional enfatiza en el mejoramiento de
los productos, servicios y procesos existentes. MTODO
Pauliene (2012) llama la atencin sobre la importancia
de tener en cuenta la variable cultura en la aplicacin de Diseo
modelos y teoras usados en contextos diferentes al de Se utiliz un diseo multivariable descriptivo-corre-
origen. Especficamente, proponen que el concepto de lacional, con anlisis regresional (Hernndez, Fernndez
liderazgo puede variar segn la cultura. En esa direccin, & Baptista, 2006). Este diseo permiti caracterizar el
en el contexto japons, considerado un pas con una cultura comportamiento de las variables e identificar las relaciones
LIDERAZGO TRANSFORMACIONALTRANSACCIONAL Y COMPARTIR CONOCIMIENTO 139

que no son evidentes con la pura descripcin univariable. Instrumentos


Adems, se asume que en el mbito de la covariacin de Para el estilo de liderazgo se utiliz el Multifactor Lea-
variables, y sin realizar manipulaciones experimentales ni dership Questionnaire (MLQ) de Bass & Avolio (2000),
hacer explicaciones causales, es metodolgicamente vlido que mediante una escala tipo Likert mide tanto el liderazgo
desarrollar modelamientos predictivos, buscando representar transformacional como el transaccional, al igual que los
funcionalmente la relacin multivariable que se encuentre factores particulares que los componen, mencionados en
(Hair, Anderson, Tatham & Black, 2000). la definicin de variables y definidos en la revisin terica
previa. Este instrumento fue diseado por sus autores de tal
Participantes manera que permite valorar el liderazgo segn las respuestas
En el estudio participaron ciento cincuenta trabajadores de forma independiente de los lderes y de los subalternos,
vinculados a dos organizaciones ubicadas en la ciudad de para su posible comparacin o correlacin, segn desee el
Bogot, Colombia. La primera, una empresa prestadora de investigador o se establezca en los objetivos del estudio.
servicios de software, en la cual ocho personas tenan el En lo que a su rango de variacin se refiere, la forma de
rol de lderes y 97 de colaboradores; la prueba se aplic a calificacin de la escala y subescalas de la prueba se cien
directivos y coordinadores administrativos y a sus colabora- al dominio numrico valorativo dado por los tems (0- 4),
dores. La segunda fue la seccin de bibliotecas pblicas de dentro del cual el promedio individual o grupal de escalas y
una caja de compensacin familiar en la cual seis personas subescalas se interpreta de tal manera que un mayor puntaje
tenan el rol de lderes y 39 de colaboradores. El instrumento indica un mayor grado de liderazgo transformacional o
se aplic a directores de bibliotecas y a miembros de sus transaccional y viceversa, controlndose con ello tambin
equipos de trabajo. La participacin fue voluntaria, previa el efecto del nmero de tems de las subescala para efecto
claridad del consentimiento informado. de su comparabilidad. Se utiliz la adaptacin castellana
Considerando tericamente que no haba diferencias en contexto latinoamericano realizada por Vega & Zavala
en las funciones misionales de prestacin de servicios de (2004), que reportaron que esta versin tiene un nivel de
las dos empresas que generasen efectos en las variables de confiabilidad de 0,97.
medida (Castaeda, 2010), las dos entidades se eligieron Por otra parte, para la conducta de compartir conoci-
estrictamente por su accesibilidad y manifiesta colabora- miento se utiliz la escala de igual nombre del instrumento
cin con la investigacin en trminos de la recoleccin Variables Psicosociales y Condiciones Organizacionales
de la muestra. Se tom la totalidad de los empleados sin de la Conducta de Compartir Conocimiento, diseada y
hacer seleccin aleatoria o intencional y la conformacin validada por Castaeda (2010) con poblacin colombiana
y diseo muestral se configur como un modelo de mues- con base en el modelo logstico de Rasch (Prieto & Del-
treo no probabilstico de tipo incidental por disponibilidad gado, 2003). Es una escala tipo Likert de siete niveles de
(Daniel, 2002), tanto de las empresas colaboradoras como respuesta para valorar los factores respectivos, que ya se
de los participantes. han mencionado. Su rango de variacin tambin se refiere
a la forma de calificacin de la escala y subescalas de la
Variables prueba y se cien al dominio numrico valorativo dado por
Se definieron como variables predictoras el lideraz- los tems (0- 6), dentro del cual un promedio, sea individual
go transformacional y el liderazgo transaccional de los o grupal, se interpreta de tal manera que a mayor puntaje,
directivos, En la variable liderazgo transformacional mayor ocurrencia de la conducta de compartir conoci-
estn involucrados los factores de: carisma inspiracional, miento y viceversa. El nivel de confiabilidad reportado
influencia idealizada conductual, influencia idealizada con el coeficiente Alpha de Cronbach fue 0,81, el cual se
atribuida, motivacin inspiracional y estimulacin in- considera adecuado, en trminos de consistencia interna
telectual; mientras que en el liderazgo transaccional los (Campo-Arias & Oviedo, 2008).
factores son: consideracin individualizada, recompensa
contingente, liderazgo correctivo evitador, direccin por Procedimiento
excepcin activa, liderazgo pasivo-evitador, direccin Con el apoyo de directivos de las dos entidades se con-
por excepcin pasiva y laissez-faire. voc a todos los empleados a participar voluntariamente
Como variable criterio se defini a la conducta de en el estudio. La aplicacin de los instrumentos se hizo en
compartir conocimiento de los subalternos, que incluye los forma presencial en los puestos de trabajo de los partici-
factores de compartir conocimientos, compartir experiencias, pantes, previa aceptacin del consentimiento informado y
compartir ideas y compartir documentos. explicacin sobre los objetivos del estudio.
140 MARTA GISELA DURN GAMBA, DELIO IGNACIO CASTAEDA ZAPATA

Con el propsito de identificar los comportamientos RESULTADOS


de los lderes y poderlos relacionar con la conducta de
compartir conocimiento de los colaboradores, se obtuvo Caracterizacin del estilo de liderazgo y el compartir
tanto la autovaloracin de los lderes como la valoracin conocimiento
que de sus seguidores en los formatos paralelos del MLQ Con base en las respuestas al MLQ de los 14 lderes y
adaptados por Vega & Zavala (2004) y la escala Compartir sus 136 seguidores en las dos empresas participantes, se
conocimiento de Castaeda (2010). identific la tipologa de los estilos de liderazgo transfor-
La aplicacin se realiz durante momentos de baja inten- macional y transaccional (vase Figura 1).
sidad de las actividades laborales para evitar interferencias
e interrupciones; igualmente se dieron las orientaciones
necesarias para diligenciar adecuadamente los formatos, 100

sin llegar a incidir sobre las respuestas y al final se verific


29 40
90

que todos los tems fueran respondidos a cabalidad. 80

70
14
60

Plan de anlisis
10
21 T ipo lideraz go
50
7

El anlisis de datos se realiz con el software IBM SPSS 40

36
43 Ran go completo
30
STATISTIC versin 20,0. Inicialmente se realiz el anlisis 20
Predom. TF

descriptivo. Se obtuvieron los estadsticos de tendencia 10


Predom.TS

central y dispersin para las variables numricas, mientras %


0
Li de r Seg uidor
Baja efect.

que para las variables categricas se elabor la distribucin Participante


porcentual de frecuencias.
Para el anlisis correlacional se calcularon los coefi- Figura 1. Tipologa de liderazgo transformacional y transaccional
cientes bivariados producto-momento de Pearson (Daniel, de los lderes.
2002) entre los puntaje de liderazgo transformacional y
transaccional con la conducta de compartir conocimiento, En la muestra de lderes, a partir de su autodescripcin
de manera que los dos grupos de las dos entidades dieron y aplicando la categorizacin propuesta por Avolio, Bass y
respuesta a los dos instrumentos: Liderazgo y Compartir Jung (1999), se identific que el 36% presenta un liderazgo
conocimiento, lo cual permite la correlacin sin llegar a de baja efectividad, es decir, tienen bajo liderazgo trans-
mezclar las muestras que, per s, no estn balanceadas. formacional y bajo liderazgo transaccional, mientras que el
A partir del trasfondo correlacional, se realizaron mode- 29% presenta un liderazgo de rango completo (alto liderazgo
lamientos multivariables con la tcnica de regresin lineal transformacional y alto liderazgo transaccional). El 21%
mltiple y la opcin step waise forward (Hair, et al. 2000). corresponde a lderes predominantemente transaccionales
sta valora inicialmente la significancia predictiva de todos y el 14% a lderes predominantemente transformacionales.
los variables, y el modelo selecciona las predictoras con Por su parte, en la valoracin que hacen los colabora-
mayor aporte significativo a la estimacin de una variable dores de sus lderes, 43% presenta un liderazgo de baja
criterio, no incluyendo en la ecuacin final aquellos predic- efectividad (bajo liderazgo transformacional y bajo liderazgo
tores que no superan el nivel de significancia, con lo cual transaccional), 40% un liderazgo de rango completo (alto
se obtuvo una ecuacin de regresin ajustada, que bajo liderazgo transformacional y alto liderazgo transaccional),
condiciones muestrales similares, al desplegarla permitira 7%, liderazgo predominantemente transaccional y 10%
la estimacin de la conducta de compartir conocimiento liderazgo predominantemente transformacional. Al anali-
de los colaboradores segn los niveles de liderazgo de los zar las dos distribuciones, las diferencias proporcionales
directivos organizacionales. no fueron significativas (p=0,303), lo cual sugiere que los
En el anlisis de datos se defini como criterio de estilos de liderazgo son percibidos de manera similar entre
significancia una p0.05 para la aceptacin/rechazo de los lderes y sus colaboradores y es llamativo que en ambas
las hiptesis estadsticas subyacentes (Daniel, 2002), as valoraciones sobresale el liderazgo de baja efectividad,
como tambin para la inclusin/eliminacin de predictores que corresponde tanto a un bajo nivel de liderazgo trans-
en el ajuste multivariable de las ecuaciones de regresin. formacional como de liderazgo transaccional, aun cuando
LIDERAZGO TRANSFORMACIONALTRANSACCIONAL Y COMPARTIR CONOCIMIENTO 141

seguidamente aparece en proporcin el estilo de rango zada por los seguidores se destaca que se comparten ideas en
completo que implica la presencia de un alto nivel de mayor grado, y en menor grado se comparten documentos,
liderazgo transformacional y tambin transaccional. pero de todos modos, se hace notar que la percepcin de la
En lo que se refiere a la conducta de compartir conoci- conducta de compartir conocimiento es mayor por parte de
miento, la figura 2 muestra el perfil de percepcin de los los lderes que de los seguidores, en todas las dimensiones
lderes, as como tambin la valoracin segn sus seguidores. de expresin de esta conducta.

Anlisis correlacional del estilo de liderazgo y el com-


partir conocimiento
Pasando al anlisis relacional entre el estilo de liderazgo
del directivo con la conducta de compartir conocimiento
de los seguidores, en la tabla 1 se presenta la matriz de
correlaciones resultante, diferenciando entre la valoracin
realizada por lderes y subalternos.
En el mbito de la evaluacin realizada por los lderes,
el nivel de liderazgo transaccional de los directivos pre-
sent una correlacin directa media significativa (r=0,629;
p=0,01) con la conducta de compartir conocimiento de los
Figura 2. Perfil comparativo de la conducta de compartir conoci- subalternos, mientras que el liderazgo transformacional no
miento segn los lderes y los seguidores. correlacion significativamente con dicha conducta (r=0,39;
p=0,084). En conjunto, tales datos permiten afirmar que los
Se aprecia que los promedios en las dimensiones de lderes que tienen mayor nivel de liderazgo transaccional
compartir conocimiento de los empleados oscilan entre 4,3 sus seguidores presentan igualmente un mayor nivel en la
y 5,4 sobre un rango de 6,0, que son valores relativamente conducta de compartir conocimiento, tendencia que no se
altos en las conductas de compartir conocimiento, ya sea observa con el liderazgo transformacional.
en trminos de experiencias, ideas o documentos. Con base en ello, desde la perspectiva de los lderes
Adicionalmente, segn los puntajes de los lderes, sobre- no se acepta la hiptesis que propone que el estilo trans-
sale el compartir experiencias e ideas, y en menor grado, el formacional presenta correlacin directa con la conducta
compartir documentos. Mientras que en la valoracin reali- de compartir conocimiento, mientras que s se acepta la

Tabla 1.
Matriz de correlaciones del liderazgo y la conducta de compartir conocimiento

Correlaciones
LDZGO. LDZGO.
Participante COMPARTIR
TRANSFORMACIONAL TRANSACCIONAL
r 1 ,759** ,390
Lder LDZGO. TRANSFORMACIONAL
Sig. ,001 ,084
r ,759** 1 ,629**
LDZGO. TRANSACCIONAL
Sig. ,001 ,008
r ,390 ,629** 1
COMPARTIR
Sig. ,084 ,008
r 1 ,893** ,292**
Seguidor LDZGO. TRANSFORMACIONAL
Sig. ,000 ,000
r ,893** 1 ,264**
LDZGO. TRANSACCIONAL
Sig. ,000 ,001
r ,292** ,264** 1
COMPARTIR
Sig. ,000 ,001
** La correlacin es significante al nivel 0,01
142 MARTA GISELA DURN GAMBA, DELIO IGNACIO CASTAEDA ZAPATA

segunda hiptesis que sugiere que el estilo de liderazgo cumentos y por ende, tambin un bajo nivel de liderazgo
transaccional se relaciona positivamente con la conducta transformacional y transaccional del directivo se relaciona
de compartir conocimiento. con un menor nivel de compartir conocimientos en trminos
Por otra parte, pasando ahora a la evaluacin realizada de ideas, experiencias y documentos.
a los seguidores, tanto el liderazgo transformacional como As mismo, al realizar el anlisis correlacional de los
el transaccional del lder presentaron una relacin directa factores del estilo de liderazgo con la conducta de compartir
significativa, aunque baja, con la conducta de compartir conocimiento (vase Tabla 3), segn la autodescripcin
conocimiento (p<0,001 y p=0,001, respectivamente) auto- de los lideres, se puede afirmar que los niveles altos de
valorada por los seguidores; de manera que se puede afirmar estimulacin inspiracional, consideracin individualizada,
que los subalternos que califican a sus lderes con alto nivel recompensa contingente, direccin por excepcin activa y
de liderazgo transformacional y transaccional presentan un pasiva, laiseez-faire y liderazgo pasivo-evitador, se relaciona
puntaje mayor en la conducta de compartir conocimiento. significativamente con una mayor expresin de la conducta
De forma complementaria, tambin se realiz un anlisis de compartir conocimiento de los subalternos.
correlacional de los estilos de liderazgo con las dimensiones Por su parte, en el mbito de la valoracin de los se-
de la conducta de compartir conocimiento (vase Tabla 2). guidores, se encontr que casi todos los factores del estilo
En la autodescripcin de los lderes se encontr que de liderazgo del jefe se relacionan significativamente con
el liderazgo transformacional y el transaccional del lder la conducta de compartir conocimiento de los subalternos,
correlacionan de manera directa significativa solo con la excepto la Direccin por excepcin activa y pasiva, el
conducta de los seguidores en compartir ideas (r=0,595 y Laiseez-faire y el Liderazgo pasivo-evitador.
r=0,768, respectivamente) y no con el compartir experien-
cia, conocimiento, documentos. As, se puede afirmar que
Anlisis predictivo del compartir conocimiento segn
tanto un alto estilo transformacional como un alto estilo
el liderazgo transformacional-transaccional
transaccional de los lderes se relacionan con una mayor
expresin de la conducta de compartir ideas de los subal- Finalmente, se realiz un anlisis de regresin mltiple
ternos, aun cuando esto mismo no ocurre con las conductas que permitiese el modelamiento predictivo de la conducta
de compartir experiencias, conocimientos o documentos. de compartir conocimiento por parte de los seguidores,
De otra parte, en la valoracin hecha por los seguidores en funcin de los niveles de liderazgo transformacional y
sobre el liderazgo de sus jefes y de su propia conducta de transaccional del lder (vase Tabla 4). Se utiliz la tcnica
compartir conocimiento, se encontr que tanto el nivel de step waise forward que selecciona progresivamente las va-
liderazgo transformacional como el transaccional del lder riables relacionadas de mayor significancia para conformar
correlacionan directa y significativamente con compartir el modelo de mejor ajuste predictivo (Hair, et al. 2000),
ideas, experiencias y documentos; de manera que, segn los eliminando las variables predictoras que no hacen un aporte
subalternos, un alto estilo transformacional y transaccional significativo a la estimacin global de la variable criterio.
de los directivos est relacionado con mayor expresin Se hace notar que debido a las diferencias en el tamao de
comunicativa de ideas, experiencias e intercambio de do- las muestras de lderes y subalternos se hicieron anlisis

Tabla 2.
Matriz de correlaciones del liderazgo con las dimensiones de compartir conocimiento.

Correlaciones
Compartir Compartir Compartir Compartir
Participante
conocimiento experiencia ideas documentos
r ,299 ,060 ,595 ,110
LDZGO. TRANSFORMACIONAL
Sig. ,149 ,420 ,012 ,354
Lder
r ,366 ,286 ,768 ,314
LDZGO. TRANSACCIONAL
Sig. ,099 ,161 ,001 ,137
r ,140 ,279 ,262 ,266
LDZGO. TRANSFORMACIONAL
Sig. ,052 ,000 ,001 ,001
Seguidor
r ,115 ,230 ,225 ,276
LDZGO. TRANSACCIONAL
,091 ,004 ,004 ,001
LIDERAZGO TRANSFORMACIONALTRANSACCIONAL Y COMPARTIR CONOCIMIENTO 143

de regresin independientes en cada grupo, con lo cual se Donde: : Puntaje estimado Conducta de compartir
hace la estimacin sin mezclar las muestras, que no estn conocimiento del subalterno
balanceadas. LTs: Puntaje observado de Liderazgo Transac-
En el mbito de la autovaloracin del lder, el liderazgo cional del directivo
transaccional se muestra como el predictor significativo
(p=0,016) de la conducta de compartir conocimiento de los De esta manera, desde la perspectiva de los directivos,
seguidores, mientras que el liderazgo transformacional no se puede interpretar que si el nivel de liderazgo transac-
se mostr como estimador relevante (p>0,05) y no logr cional del lder se incrementa, la expresin de la conducta
aportar a la prediccin del compartir conocimiento, por de compartir conocimiento de los seguidores tambin se
lo cual no fue incluido en el modelo funcional, que para vera fortalecida y viceversa.
el efecto arroj la ecuacin de estimacin ajustada Ec.1. Por su parte, en contraposicin, a partir de la valoracin
de los subalternos se pudo identificar que en este mbito
es el estilo de liderazgo transformacional del lder el que
Ec. 1

Tabla 3.
Anlisis relacional de los factores de liderazgo de los directivos con el compartir conocimiento
de los subalternos: valoracin realizada de manera independiente por lderes y por seguidores
Correlaciones
LDERES SEGUIDORES
Subfactores COMPARTIR COMPARTIR
r Sig. r Sig.
Influencia Ideal. Atribuida ,118 ,344 ,247** ,002
Influencia Ideal. Cdtual ,121 ,340 ,214** ,006
Carisma ,141 ,315 ,243** ,002
Motivacin Inspiracional ,388 ,085 ,288** ,000
Carisma Inspiracional ,256 ,189 ,268** ,001
Estimulacin Inspiracional ,620** ,009 ,327** ,000
Consider. Individualizada ,500* ,034 ,218** ,005
Recompensa Contingente ,635** ,007 ,290** ,000
Dir. por Excepc. Activa ,510* ,031 ,121 ,080
Dir. por Excepc. Pasiva ,480* ,041 -,057 ,256
Laiseez-Faire ,595* ,012 -,019 ,412
Lid. Pasivo-Evitador ,559* ,019 -,045 ,301
* La correlacin es significante al nivel 0,05
** La correlacin es significante al nivel 0,01

Tabla 4.
Anlisis de regresin mltiple step waise forward de la conducta de compartir conocimiento en funcin del nivel de liderazgo

Coeficientesa
Coeficientes no estandarizados
Participante modelo B Error tp. t Sig.

(Constante) 2,715 ,886 3,063 .010


Lder 1
LDZGO. TRANSACCIONAL ,727 ,260 2,800 ,016
(Constante) 2,924 ,499 5,858 ,000
Seguidor 1 LDZGO.
TRANSFORMACIONAL ,563 ,159 3,538 ,001
a.
Variable dependiente: COMPARTIR
144 MARTA GISELA DURN GAMBA, DELIO IGNACIO CASTAEDA ZAPATA

se muestra como mejor predictor (p=0,001) de la conducta De acuerdo con algunos autores, para las organizaciones
de compartir conocimiento, mientras que el liderazgo es de gran importancia contar con lderes que desarrollen
transaccional fue el que no logr ser predictor significa- ambos estilos de liderazgo en un alto nivel, a los cuales
tivo (p>0,05) al no aportar a la estimacin del compartir se puede definir como lderes de rango completo (Avolio
conocimiento, lo que llev a ser eliminado como predictor. et al., 1999). Para otros autores es esencial que cada lder
El modelo de regresin ajustado arroj la ecuacin de desarrolle la habilidad de distinguir el estilo apropiado
prediccin Ec. 2. segn el contexto organizacional (Vega & Zavala, 2004).
En el presente estudio, de acuerdo con la auto-descripcin
de los lderes, slo el 29% registr puntuaciones altas en
Ec. 2
liderazgo transformacional y en liderazgo transaccional.
Desde la perspectiva de los colaboradores el porcentaje
Donde: : Puntaje Estimado Conducta de Compartir de lderes de rango completo fue de 40%.
conocimiento Si lo anterior se analiza a la luz de los hallazgos de esta
LTs: Puntaje Observado de Liderazgo Trans- investigacin, no es necesario ser lder de rango completo
formacional del Directivo para influir en la conducta de compartir conocimiento, sino
As, desde la perspectiva de los subalternos, se podra que dicha conducta est relacionada con el liderazgo tran-
afirmar que ante un mayor puntaje en el nivel de liderazgo saccional desde las evaluaciones de lderes y colaboradores
transformacional del lder, la expresin de la conducta de y con el liderazgo transformacional desde la perspectiva
compartir conocimiento de los seguidores igualmente se de colaboradores. Si el porcentaje de lderes en una orga-
incrementara, y viceversa. nizacin que pueden ser descritos de rango completo es
limitado, a partir de los datos se puede afirmar que esto
DISCUSIN no es una restriccin para que se promueva el compartir
conocimiento en las organizaciones. De esta forma, lo
El mundo organizacional actual est sometido a fre- planteado por Avolio et al (1999) es deseable, mas no una
cuentes exigencias y consideraciones de competencia don- limitacin para compartir conocimiento.
de el xito es una demanda diaria que compromete todo El hallazgo de que para los participantes del estudio
el talento humano y es ah donde se debe configurar el el liderazgo transaccional se relaciona con la conducta de
trabajo colaborativo bajo la gua y motivacin de un lder compartir conocimiento, es consistente con lo encontrado
que potencie la bsqueda de las metas corporativas y el por Delgado et al. (2010) y por Chen & Barnes (2006). En
crecimiento, tanto de la entidad, como de los individuos el presente estudio el rol de las recompensas contingentes
que la componen. Es as como durante los ltimos tiempos, fue un factor relevante en la explicacin de la relacin entre
la gestin del conocimiento ha cobrado un alto inters dentro liderazgo transaccional y la conducta de compartir conoci-
de las empresas, no slo como parte fundamental dentro de miento. Cuando la organizacin cuenta con incentivos para
las estrategias de crecimiento dentro del mercado, sino del compartir conocimiento, y se utilizan desde un estilo de
direccionamiento de las mismas en general. liderazgo transaccional, se incrementa la probabilidad de
De acuerdo con los resultados de la investigacin, tanto compartir conocimiento. Al respecto, Bartol & Srivastava
desde la perspectiva de los lderes como de los colaboradores, (2002) afirman que el conocimiento es un intangible que
existe una relacin entre liderazgo transaccional y la con- se comparte cuando hay razones econmicas y no econ-
ducta de compartir conocimiento, dado que encontr apoyo micas para hacerlo. Las recompensas facilitan el proceso
estadstico para la hiptesis (H2) que as lo propona. No de socializacin del conocimiento.
ocurri lo mismo con la otra hiptesis (H1) sobre la relacin En contraposicin a lo anterior, de acuerdo con la des-
entre liderazgo transformacional y la conducta de compar- cripcin de los seguidores, el nivel de liderazgo transfor-
tir conocimiento, puesto que se hall respaldo estadstico macional present relacin con la conducta de compartir
para tal relacin en las percepciones de los colaboradores conocimiento, mientras que desde la perspectiva de los
pero no desde la perspectiva de los lderes. Adicionalmente, lderes esta relacin no se encontr. Estudios previos como
a partir de los datos no se hallaron diferencias significativas los de Delgado et al. (2010) y Chen & Barnes (2006), apoyan
entre liderazgo transformacional y transaccional en relacin la relacin. Una posible explicacin del porqu desde la
con la conducta de compartir conocimiento, de manera que perspectiva de lderes la correlacin no fue significativa es
se da una relacin similar entre el liderazgo transformacional sugerida por Yulk (2009), quien afirma que entre liderazgo
y la conducta de compartir conocimiento, al igual que entre transformacional y la conducta de compartir conocimiento
el liderazgo transaccional y dicha conducta. interviene la cultura. Lo anterior es respaldado por Pauliene
LIDERAZGO TRANSFORMACIONALTRANSACCIONAL Y COMPARTIR CONOCIMIENTO 145

(2012), quien afirma que la relacin entre liderazgo trans- la cultura organizacional para entender de manera ms
formacional y la conducta de compartir conocimiento est profunda los hallazgos.
mediada por la cultura organizacional. El rol de la cultura
en la conducta de compartir conocimiento ha sido explo- REFERENCIAS
rado por autores como McDermott & Dell (2001) y el de
la cultura en el liderazgo por Mendoza & Ortiz (2006). Avolio, B., Bass, B., & Jung, D. (1999). Re-examining the
En futuras investigaciones se sugiere indagar si el Components of Transformational and Transactional
rol de los participantes, es decir de lder o colaborador Leadership Using the Multifactor Leadership Questionnaire.
influye en las expectativas sobre compartir conocimiento. Journal of Occupational Psychology. 72, 441-462.
A la vez, el rol de la cultura en la relacin entre tipo de Avolio, B., Eden, D., & Shamir, B. (2002). Impact of
liderazgo y la conducta de compartir conocimiento. Otra Transformational Leadership on Follower Development
posible lnea de investigacin sobre el tipo de liderazgo and Performance: A Field Experiment. Academy of
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y la conducta de compartir conocimiento es el nivel de
desarrollo de las organizaciones. Es decir, es posible que Avolio, B., Zhu, W., Koh, W., & Bathia, P. (2004).
Transformational Leadership and Organizational
en una organizacin de punta dedicada a la innovacin, el
Commitment: Mediating Role of Psychological
liderazgo transformacional tenga un papel diferente sobre Empowerment and Moderating Role of Structural Distance.
compartir conocimiento que en una organizacin proveedora Journal of Organizational Behavior. 25, 951-968.
de servicios. Al respecto, Liu & DeFrank (2013) sugieren Bartol, K., & Srivastava, A. (2002). Encouraging Knowledge
que el clima de confianza que promueven los lderes trans- Sharing: The Role of Organizational Reward Systems.
formacionales se relaciona con compartir conocimiento. Journal of Leadership & Organizational Studies. 9(1) 64-76.
Adicionalmente, en organizaciones de avanzada la cultura Bass, B. (1998). Leading in the Army After Next. Military
organizacional est orientada al aprendizaje (Castaeda, Review. 78(2), 46-57.
2010; Gammelgaard, Husted & Michailova, 2004), los Bass, B. (1999). Two Decades of Research and Development
colaboradores conocen la estrategia organizacional y por in Transformational Leadership. European Journal of Work
lo tanto saben qu conocimiento es relevante de compartir and Organizational Psychology. 8(1), 9-32.
(Liao, 2006; Zack, 2005), e igualmente se cuenta con los Bass, B., & Avolio, B. (2000). MLQ Multifactor Leadership
recursos tecnolgicos y de apoyo para compartir dicho Questionnaire. Second Edition. Redwood: Mind Garden
conocimiento (Lu, Leung & Koch, 2006). Inc.
En este contexto tambin es necesario que en prximas Bass, B., Einstein, W., & Waldman, D. (1987). Leadership and
investigaciones se explore el efecto que puedan tener las Outcomes of Performance Appraisal Processes. Journal of
funciones misionales de las entidades, toda vez que si Occupational Psychology. 60, 177-186. Bass, B., & Riggio,
bien en este estudio se asumi a priori que era un factor R. (2006). Transformational Leadership. Second Edition.
no condicionante de las variables de medida, es posible London: Lawrence Erlbaum Associates, Publishers.
que al explorar especficamente tal hiptesis se encuentre Belinska-Reformat, K., & Sztandret, I. (2013). Influence of
evidencia significativa, dado que la expresin del liderazgo Knowledge Sharing Between Intermediaries and IT Leaders
on Developing Offers to Customers-Polish Perspective.
posiblemente vare en funcin de variables de cultura or- International Journal of Management Cases. 15(4), 205-233.
ganizacional ntimamente ligadas a la misin y visin que
Bryant, S. (2003). The Role of Transformational and
en su planeacin estratgica haya asumido la organizacin. Transactional Leadership in Creating, Sharing and
En conclusin, teniendo en cuenta que el propsito Exploiting Organizational Knowledge. The Journal of
de esta investigacin fue indagar sobre el rol del tipo de Leadership and Organizational Studies. 9(4), 32-44.
liderazgo sobre la conducta de compartir conocimiento, Campo-Arias, A y Oviedo, H. (2008). Propiedades psicomtricas
de acuerdo con los hallazgos de esta investigacin, se de una escala: La consistencia interna. Revista de Salud
puede afirmar con suficiente evidencia que el liderazgo pblica. 10(5): 831-839.
transaccional efectivamente tiene relacin con esta conducta. Carmeli, A., Atwater, L., & Levi, A. (2011). How Leadership
Los incentivos, caractersticos de este tipo de liderazgo, Enhances Employees Knowledge Sharing: The Intervening
tienen un rol importante en la explicacin. En relacin con Roles of Relational and Organizational Identification.
el liderazgo transformacional, en el cual la inspiracin y el Journal of Technology Transfer, 36(3), 257-274.
carisma del lder son ms importantes que las recompensas Castaeda, D. I. (2010). Variables psicosociales y condiciones
para influir en las conductas de los colaboradores, en este organizacionales intervinientes en la intencin y conducta
aspecto los hallazgos no evidencian consenso entre lderes de compartir conocimiento. (Tesis doctoral no publicada).
y colaboradores. Se sugiere ahondar en constructos como Universidad Autnoma de Madrid, Espaa.
146 MARTA GISELA DURN GAMBA, DELIO IGNACIO CASTAEDA ZAPATA

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