Zahtevi Srps Iso 9001-2015 - Prirucnik Za Pimenu PDF

Rad je za objavljivanje ustupljen Portalu kvalitet (www.kvalitet.org.
rs) i ne moe se kopirati,

menjati, niti na drugom mestu objavljivati bez saglasnosti autora.
Problem upravljanja kvalitetom

nije u onome to ljudi ne znaju o njemu.
Problem je u onome to misle da znaju
(B. Crosby)
ZAHTEVI SISTEM
SISTEMAA MENADMENTA
SRPS ISO 9001:2015
-PRIRUNIK ZA PRIMENU-
Zdravko Erdeljan
E mail: zerdeljan@open.telekom.rs
Rezime:
Izmenama standarda SRPS ISO 9001 objavljene oktobra 2015 godine trai se od organizacija koja su
ranije uvele i primenjuju sistem menadmenta kvalitetom u skladu sa zahtevima SRPS ISO 9001:2008
odreena prilagoavanja zahtevima novog izdanja standarda.
Kljune rei: kontekst, rizik, proces, poboljavanje
Umesto uvoda
Aneksom Sl predvieno je da svi standardi koji postavljaju zahteve za primenu (ISO 9001, ISO 14001,
OHSAS 18001) imaju jedinstveni sadraj i nazive taaka
Izraen u skladu sa zahtevima ovog aneksa, standard SRPS ISO 9001 izdanje 2015 u odnosu na
prethodno izdanje iz 2008., kao i neki novi termini koji se pojavljuju u standardu, na pvi pogled delu-
ju zbunjujue kod onih koji ve imaju uveden i primenjuju sistem menadmenta kvalitetom.
Zbog toga se javila potreba za jednim ovakvim radom kojim se ukazije na to ta je novo to se trai,
ta se i da li se ba sve menja, odnosno da li se i ta moe zadrati od postojeeg sistemu menad
menta kvalitetom.
Ovaj rad zamiljen kao prirunik, namenjen je i onima koji tek planirju uvoenje sistema menadmenta
kvalitetom, kako bi bolje razumeli zahteve standard koje bi trebali ispotovati.
Za primenu ovog prirunika neophodno je istovremeno praenje i korienje zahteva samog standarda
to je uslovilo da se oznake i nazivi taaka u standardu i priruniku poklapaju.
Na kraju prirunika, u cilju lake pretrage, date su uporedne tabele zahteva standarda
-ISO 9001 2008 sa 2015 i
-ISO 9001 2015 sa 2008
1
ZAHTEVI STANDARDA SRPS ISO 9001:2015-SADRAJ
UVOD 4
0.1 Opte 4
0.2 Principi menadmenta kvalitetom 5
0.3 Procesni pristup 8
0.3.1 Opte 8
0.3.2 Ciklus planirajteuraditeproveritedelujte 8
0.3.3 Razmiljanje zasnovano na riziku 9
0.4 Veza sa drugim standardima za sistem menadmenta 11
SISTEMI MENADMENTA KVALITETOM ZAHTEVI 15
1 Predmet i podruje primene 15
2 Normativne reference 15
3 Termini i definicije 15
4 Kontekst organizacije 22
4.1 Razumevanje organizacije i njenog konteksta 22
4.2 Razumevanje potreba i oekivanja zainteresovanih strana 26
4.3 Utvrivanje predmeta i podruja primene sistema menadmenta kvalitetom 28
4.4 Sistem menadmenta kvalitetom i njegovi procesi 28
5 Liderstvo 42
5.1 Liderstvo i posveenost 43
5.1.1 Opte odredbe 43
5.1.2 Usredsreenost na korisnika 43
5.2 Politika 45
5.2.1 Uspostavljanje politike kvaliteta 45
5.2.2 Komuniciranje o politici kvaliteta 46
5.3 Organizacione uloge, odgovornosti i ovlaenja 47
6 Planiranje 50
6.1 Mere koje se odnose na rizike i prilike 50
6.2 Ciljevi kvaliteta i planiranje njihovog ostvarivanja 50
6.3 Planiranje izmena 54
7 Podrka 55
7.1 Resursi 55
7.1.1 Opte 55
7.1.2 Ljudi 55
7.1.3 Infrastruktura 56
7.1.4 Okruenje za realizaciju operativnih aktivnosti procesa 57
7.1.5 Resursi za praenje i merenje 57
7.1.5.1 Opte 57
7.1.5.2 Sledljivost merenja 58
7.1.6 Znanje organizacije 59
7.2 Kompetentnost 60
7.3 Svest 61
7.4 Komuniciranje 62
7.5 Dokumentovane informacije 63
7.5.1 Opte 63
7.5.2 Kreiranje i auriranje 64
7.5.3 Upravljanje dokumentovanim informacijama 64
8 Realizacija operativnih aktivnosti 66
8.1 Planiranje i upravljanje realizacijom operativnih aktivnosti 66
8.2 Zahtevi za proizvode i usluge 66
8.2.1 Komuniciranje sa korisnikom 66
8.2.2 Utvrivanje zahteva za proizvode i usluge 67
8.2.3 Preispitivanje zahteva za proizvode i usluge 67
8.2.4 68
2
8.3 Projektovanje i razvoj proizvoda i usluga 68
8.3.1 Opte 68
8.3.2 Planiranje projektovanja i razvoja 69
8.3.6 Izmene projektovanja i razvoja 69
8.4 Upravljanje eksterno nabavljenim procesima, proizvodima i uslugama 70
8.4.1 Opte 70
8.4.2 Vrsta i obim upravljanja 70
8.4.3 Informacije za eksterne isporuioce 71
8.5 Proizvodnja i pruanje usluga 72
8.5.1 Upravljanje proizvodnjom i pruanjem usluga 72
8.5.2 Identifikacija i sledljivost 72
8.5.3 Imovina koja pripada korisnicima ili eksternim isporuiocima 73
8.5.4 Ouvanje 73
8.5.5 Aktivnosti nakon isporuke 73
8.5.6 Upravljanje izmenama 74
8.6 Putanje proizvoda i usluga 74
8.7 Upravljanje neusaglaenim izlaznim elementima 74
9 Vrednovanje performansi 76
9.1 Praenje, merenje, analiza i vrednovanje 76
9.1.1 Opte 76
9.1.2 Zadovoljstvo korisnika 77
9.1.3 Analiza i vrednovanje 78
9.2 Interna provera 79
9.3 Preispitivanje od strane rukovodstva 81
9.3.1 Opte 81
10 Poboljavanje 83
10.1 Opte 83
10.2 Neusaglaenost i korektivna mera 83
10.3 Stalno poboljavanje 84
PRILOZI
A Uporedne tabele zahteva standarda ISO 9001 2008 sa ISO 9001 2015 87
B Uporedne tabele zahteva standarda ISO 9001 2015 sa ISO 9001 2008 89
C FMEA metoda za procenu rizika 91
D Lista pitanja za poveu sisema menadmenta kvalitetom SRPS ISO 9001:2015 105
Literatura 115
3
UVOD
0.1 PTE
Uvoenje i primena sistema menadmenta kvalitetom je strateka odluka organizacije koja moe da
pomogne da se poboljaju njene ukupne performanse i da prui vrstu osnovu inicijativi za odrivi ra-
zvoj i zasniva se na osnovu:
- zahteva propisa u poslovanju,
- ugovornih obaveze prema korisniku - ispunjenje zahteva korisnika i
- zahteva trita
Neposredne koristi od primene:

- utvruje se vizija dugoronog razvoja organizacije i politika u pogledu kvaliteta proizvoda i usluga
kojima se zadovoljavaju zahtevi i potrebe kupaca i korisnika,
- podstie se uvoenje sistema poslovnog planiranja, kao alata za ostvarivanje poslovnih ciljeva us-
mereno na spreavanje nastanka problema i ukljuivanje interesa svih strana: vlasnika, kupaca i
zaposlenih uz istovremeno utvrivanje kriterijuma i postupaka za praenje realizacije poslovnih
ciljeva i ocenjivanje postignutih rezultata,
- uspostavlja se jasna interna raspodela nadlenosti i ovlaenja, zasnovana na dokumentovanim
uputstvima za rad, ime se umanjuje verovatnoa greke operatera,
- dokumentovanim praenjem realizacije posla, stvara se baza za donoenje odluka na osnovu
injenica i
- poboljavaju se odnosi izmeu vlasnika/rukovodstva i zaposlenih kroz podsticanje otvorene
komunikacije o problemima.
Koristi od realizacije primene zahteva standarda sistema menadmenta kvalitetom imae i sve zain-
eresovane strane kao to su:
Kupci i korisnici
- usaglaenost proizvoda sa zahtevima;
- pouzdane proizvode i dostupne kada su potrebni i
- proizvode pogodne za odravanje;
Zaposleni u organizaciji
- rad u boljim uslovima i poboljano zdravlje i sigurnost i
- bolji moral, poveano zadovoljstvo poslom i bolja stabilnost zaposlenja;.
Vlasnici i investitori
- povean povratak investicija i
- bolji operativni rezultati, povean udeo na tritu i povean profit;
Isporuioci i partneri
- stabilnost, rast i unapreenje poslovanja i
- obostrano razumevanje kroz razvoj partnerstva i
Drutvo:
- ispunjavanje zakonskih i regulativnih zahteva i
- redukovan uticaj na ivotnu sredinu, kao i poveanje bezbednosti, zdravlja i sigurnosti;
4
0.2 PRINCIPI MENADMENTA KVALITETOM
Menadment sistemom kvaliteta se odnosi na menadment poslovnim procesima koji za cilj imaju
postizanje zadovoljstva spoljnih i unutranjih korisnika i obuhvata sledece koncepte:
preventivno delovanje, a ne oslanjanje na korektivne aktivnosti,

smanjivanje varijacija (odstupanja) radi poboljanja konzistentnosti proizvoda (roba i usluga),
posveenost svih zaposlenih, pogotovu vieg rukovodstva,
tendenciju za poboljavanjem svih aspekata poslovanja,
timski rad u cilju reavanja problema i stalnog poboljavanja,
pravilno obavljanje posla iz prve, a ne svesno injenje greaka i stvaranje obaveze da se stvari
ispravljaju i
donoenje odluka radi koristi na duge staze, a ne kratkorone ekspeditivnosti.
Menadment sistemom kvaliteta, zasniva se na osam principa upravljanja
Izvod iz SRPS ISO 2001:2015, t.02

Ovaj meunarodni standard je zasnovan na principima menadmenta kvalitetom koji su opisani u
standardu ISO 9000. Opisi obuhvataju izjavu o svakom principu, obrazloenje zato je taj princip
vaan za organizaciju, neke primere koristi koje su povezane sa tim principom i primere tipinih
mera za poboljavanje performansi organizacije kada primenjuje taj princip 0.2
principi menadmenta kvalitetom su:
1. usredsreenost na korisnika;
2. liderstvo;
3. angaovanje ljudi;
4. procesni pristup;
5. poboljavanje;
6. donoenje odluke na osnovu injenica i
7. menadment meusobnim odnosima
Ovi principi se mogu koristiti od strane menadmenta, kao okvir za usmeravanje organizacije u pravcu
poboljavanja performansi.
Pogledajno malo detaljnjije ta se njima trai:
Princip 1: USREDSREENOST NA KORISNIKA
Organizacije zavise od korisnika i stoga bi trebalo da razumeju trenutne i budue potrebe kupaca,
trebalo bi da zadovolje zahteve kupaca i nastoje da prevaziu oekivanja kupaca.
Kljune prednosti:
poveanje prihoda i trinog udela zbog fleksibilnih i brzih reakcija na trine prilike,
poveanje efikasnosti u korienju resursa organizacije za poveanje zadovoljstva kupaca i
poveanje lojalnosti potroaa.
Primena ovog principa dovodi do:

istraivanja i razumevanje potreba i oekivanja kupaca,
uverenja da su ciljevi organizacije povezani sa potrebama i oekivanjima kupaca,
poznavanje potreba i oekivanja kupaca u celoj organizaciji,
merenja zadovoljstva kupaca i postupanja na osnovu rezultata,
sistematskog upravljanja odnosima sa potroaima i
obezbeivanja uravnoteenog pristupa u zadovoljavanju korisnika i ostalih zainteresovanih strana
(kao to su vlasnici, zaposleni, dobavljai, finansijeri, lokalne zajednice i drutvo u celini)
5
Princip 2: LIDERSTVO
Lideri uspostavljaju jedinstvo svrhe i pravca organizacije. Oni treba da kreiraju i odravaju radnu
atmosferu u kojoj su zaposleni u potpunosti ukljueni u ostvarivanje ciljeva organizacije.
Kljune prednosti:
zaposleni e razumeti rad organizacije i biti motivisani da tee ostvarenju ciljeva organizacije,
aktivnosti se vrednuju, organizuju i sprovode na jedinstven nain i
procenat loe komunikacije svodi se na minimum.

uzimanja u obzir potreba svih zainteresovanih strana, ukljuujui kupce, vlasnike, zaposlene,
dobavljae, finansijere, lokalne zajednice i drutvo u celini,
uspostavljanja jasne vizije budunosti organizacije,
postavljanja izazovnih ciljeva i zadataka,
kreiranja i odravanja zajednikih vrednosti, pravednosti i etikih uzora na svim nivoima organi -
zacije,
ulivanja poverenja zaposlenima i eliminisanja straha,
obezbeivanja potrebnih resursa, obuke i slobode zaposlenima da deluju odgovorno i pouzdano i
podsticanja i prepoznavanja doprinosa zaposlenih.
Princip 3: ANGAOVANJE LJUDI

Zaposleni na svim nivoima su sutina organizacije i njihova puna ukljuenost omoguava da se njihove
sposobnosti koriste za dobrobit organizacije.
Kljune prednosti:
motivisani i posveeni zaposleni koji su ukljueni u rad organizacije,
inovativnost i kreativnost za postizanje ciljeva organizacije,
zaposleni koji su odgovorni za svoje performanse i
zaposleni eljni da uestvuju i doprinose stalnom poboljanju.
Primena ovog principa dovodi do toga da zaposleni:

razumeju znaaj svog doprinosa i svoju ulogu u organizaciji,
identifikuju nedostatke u svom radu,
prihvate probleme kao svoje i oseaju odgovornost za njihovo reavanje,
aktivno trae mogunosti za unapreenje svojih sposobnosti, znanja i iskustva,
slobodno dele znanja i iskustva i
otvoreno diskutuju o problemima i pitanjima.
Princip 4: PROCESNI PRISTUP

eljeni rezultat se postie efikasnije kada se aktivnostima i potrebnim resursima upravlja kao procesom.
Kljune prednosti:
smanjenje trokova i skraivanje vremena trajanja aktivnosti,
efikasnija upotreba resursa,
poboljani, konzistentni i predvidivi rezultati i
fokus na mogunosti unapreenja.
Primena principa procesnog pristupa dovodi do:

sistematskog definisanja aktivnosti neophodnih za dobijanje eljenih rezultata,
uspostavljanja jasnih odgovornosti za sprovoenje kljunih aktivnosti,
analiza i merenja kljunih aktivnosti i
fokusiranja na faktore kao to su resursi, metode i materijali koji e poboljati kljune aktivnosti
organizacije.
6
Princip 5: POBOLJANJE
Kontinuirano poboljanje ukupnih performansi organizacije treba da bude trajni cilj organizacije.
Kljune prednosti:
poboljanje performansi kroz unapreenje organizacione sposobnosti,
usaglaavanje i poboljanje aktivnosti na svim nivoima, sve do stratekog plana organizacije i
fleksibilnost organizacije da brzo reaguje na trine prilike.
Primena principa kontinuiranog poboljanja dovodi do:

obezbeivanja treninga zaposlenima u vezi sa metodama i alatima za stalno poboljanje,
postavljanja stalnog poboljavanja proizvoda, procesa i sistema za cilj svakog pojedinca u orga-
nizaciji,
postavljanja ciljeva kao i mera za praenje poboljanja i
prepoznavanja poboljanja
Princip 6: DONOENJE ODLUKA NA OSNOVU INJENICA

Efikasne odluke zasnovane su na analizi raspoloivih podataka i informacija.
Kljune prednosti:
donoenje odluka na osnovu raspoloivih informacija,
poveanje sposobnosti da se pokae efektivnost prethodnih odluka kroz poznavanje injenica i
poveana sposobnost za razmatranje, osporavanje i promenu miljenja i odluka.

sigurnosti da su podaci i informacije dovoljno precizni i pouzdani,
obezbeivanja podataka dostupnim onima kojima je to potrebno,
analiziranja podataka i informacija korienjem priznatih metoda i
donoenja odluka i preduzimanja radnji na osnovu injenine analize, izbalansirane sa iskustvom i
intuicijom.
Princip 7: MENADMENT MEUSOBNIM ODNOSIMA
Uzajamno korisni odnosi poveavaju sposobnost za kreiranje vrednosti.
Kljune prednosti:
poveana sposobnost obe strane da stvore vrednost,
fleksibilnost i brzina zajednikih odgovora na promene trita i potrebe i oekivanja klijenata i
optimizacija trokova i resursa.

udruivanja sredstava i znanja sa partnerima.
identifikacije i izbora kljunih isporuilaca.
jasne i otvorene komunikacije.
razmene informacija i buduih planova.
uspostavljanja zajednikog razvoja i unapreenja aktivnosti i
inspirisanja, podsticanja i prepoznavanja poboljanja i dostignua dobavljaa.
7
0.3 PROCESNI PRISTUP
0.3.1 Opte
Procesni pristup Izvod iz SRPS ISO 9001:2015, t.0.3.1
U ovom meunarodnom standardu promovie se usvajanje procesnog pristupa prilikom razvijanja,
primenjivanja i poboljavanja efektivnosti sistema menadmenta kvalitetom, kako bi se ispunjavanjem
zahteva korisnika povealo zadovoljstvo korisnika. Specifini zahtevi, koji se smatraju sutinskim za
usvajanje procesnog pristupa, obuhvaeni su u 4.4.
Procesni pristup ukljuuje sistematino definisanje i menadment procesima, kao i njihovo meusobno
delovanje, i to tako da se ostvaruju predvieni rezultati u skladu sa politikom kvaliteta i stratekim
usmerenjem organizacije. Menadment procesima i sistemom kao celinom moe da se ostvari
primenom PDCA ciklusa (videti 0.3.2), uz sveoptu usredsreenost na razmiljanje zasnovano na
riziku (videti 0.3.3) u cilju iskorienja prilika i spreavanja nepoeljnih rezultata.
Koncept na koji se zasniva sistem menadmenta kvlitetom jedne organizacije je:

Identifikuja procesa koji su potrebni za sistem menadmenta kvalitetom,
upravljanje tim procesima korienjem PDCA ciklusa,
0.3.2 Demingov ciklus unapredenja planirajteuraditeproveritedelujte

P Plan- planiraj Uspostavite ciljeve sistema i njegove procesea, kao i resurse potrebne
da se isporui rezultat u skladu sa zahtevima korisnika i politikama
organizacije, identifikujte rizike i prilike i baviti se sa njima.
D Do- uradi Primenite ono to je planirano.
C Check- proveri Pratite i merite procese i proizvode poredite ih sa politikama, ciljevima i
zahtevima i izvetavajte o rezultatima..
A Act -deluj Preduzmite aktivnosti za stalno poboljavanje performansi procesa
PDCA ciklus omoguava organizaciji da obezbeuje da se njeni procesi snabdevaju adekvatnim

resursima i da se tim procesima adekvatno upravlja, kao i da se prilike za poboljavanje odreuju i da
se po njima deluje i moe se prikazati grafiki.
Na slici 0.3.1 prikazani su zahtevi taaka 4-10 standarda SRPS ISO 9001:2015 .
4 Kontekst organizacije
5 Liderstvo
6 Planiranje
7 Podrka
8 Realizacija
10 Poboljavanje A D operativnih
aktivnosti
C
Sl. 0.3.1 9 Vrednovanje performansi
Kada se govori o procesima, pojam proces pojavljuje se u SRPS ISO 9001:2015 u takama:
0.1, 0.2, 0.3, 0.3.1, 0.3.2, 0.4, 1, 4, 4.4.1, 5.1.1, 4.3, 6.2.1, 7.1.2, 7.1.3, 7.1.4, 7.1.6, 7.5.1,
8.1, 8.3.1 8.3.2 8.3.4, 8.3.5, 8.3.6, 8.4, 8.4.1, 8.4.2, 8.4.3, 8.5.1, 9.2.2 i 9.3.2.
8
0.3.3 Razmiljanje zasnovano na riziku
Razmiljanje zasnovano na riziku Izvod iz SRPS ISO 9001:2015, t..0.3.3
Da bi bila usaglaena sa zahtevima ovog meunarodnog standarda, potrebno je da organizacija planira
i primenjuje mere koje se bave rizicima i prilikama. Bavljenjem rizicima i prilikama uspostavlja se osnova
za poveanje efektivnosti sistema menadmenta kvalitetom, ostvarivanje poboljanih rezultata i
spreavanje negativnih efekata.
Prilike mogu da nastanu kao rezultat situacije koja je povoljna za ostvarivanje predvienog rezultata, na
primer, skup okolnosti koje omoguavaju organizaciji da privue korisnike, da razvija nove proizvode i
usluge, smanji otpad ili pobolja produktivnost. Mere koje se odnose na prilike takoe mogu da
obuhvate i razmatranje rizika povezanih sa njima. Rizik jeste efekat nesigurnosti i svaka takva
nesigurnost moe da ima pozitivne ili negativne efekte. Pozitivno odstupanje koje proizlazi iz rizika
moe da prui prilike, ali ne dovode svi pozitivni efekti rizika do prilika.
Od organizacija je se trai da utvrdi rizike i mogunosti koje treba da rei kako bi obezbedila da njen
sistem menadmenta kvalitetom postigne svoje nameravane rezultate, sprei ili smanji neeljene efekte
i dostigne stalno poboljavanje.
Razmiljanje zasnovano na riziku omoguava organizaciji da:
utvrdi faktore koji bi mogli da utiu na to da njeni procesi i njen sistem menadmenta kvalitetom
odstupaju od planiranih rezultata,
uspostavi preventivno upravljanje kako bi se negativni efekti sveli na najmanju meru i
maksimalno iskoriste prilike kada se one pojave i
po izvrenoj oceni rizika definie i sprovede potrebne mere da se rizici dovedu na prihvatljiv nivo.
Ove mere predstavljaju zamenu za preventivne mere u standadu ISO 9001:2008.

Standard ISO 9001:2015 se ne poziva na odreenu ili propisanu metodu to je preputeno organizaciji
da sama uradi.
Upravljanje rizikom obuhvaeno je i standardima:
SRPS ISO 31000: Menadment rizikom Principi i uputstva

Standardom se utvruju principi i generika uputstva o menadmentu rizikom. Standard nije speci-
fian ni za jednu posebnu industriju ili sektor i moe ga koristiti bilo koje javno ili privatno preduzee,
asocijacija, grupa ili pojedinac.
SRPS ISO 31010: Menadment rizikom Tehnike ocene rizika

standard sa dvojnom oznakom IEC/ISO koji podrava standard ISO 31000 i obezbeuje uputstvo za
izbor i primenu sistemskih tehnika za ocenu rizika. Ovaj standard nije namenjen za upotrebu u svrhu
sertifikcije, donoenja propisa ili ugovaranja
Stadardom SRPS ISO 31000:2015 postavljeno je 11 taaka principa rizika prikazanih i nastavku
Principi menadmenta rizikom Izvod iz SRPS ISO 31000:2015, t.3

Da bi menadment rizikom bio efektivan, organizacija treba da se na svim nivoima uskladi sa sledeim
principima
a) Menadment rizikom stvara i titi vrednost.
Menadment rizikom doprinosi dokazivom postizanju ciljeva i poboljanju performansi, na primer
u oblasti zdravlja i bezbednosti, sigurnosti, usklaenosti sa zakonima i propisima, prihvatanju od
strane javnosti, zatiti ivotne sredine, kvaliteta proizvoda, menadmenta projektom, efikasnosti
u poslovanju, upravljanja i reputacije.
b) Menadment rizikom predstavlja integralni deo svih organizacionih procesa.

Menadment rizikom nije samostalna aktivnost koja je odvojena od glavnih aktivnosti i procesa u
organizaciji. Menadment rizikom je deo odgovornosti rukovodstva i integralni deo svih
organizacionih procesa, ukljuujui strateko planiranje i sve procese menadmenta projektima i
menadmenta promenama
9
c) Menadment rizikom predstavlja sastavni deo donoenja odluka.
Menadment rizikom pomae osobama koje donose odluke da izvre izbore zasnovane na
informacijama, daju prioritete merama i da prave razlike izmeu alternativnih pravaca delovanja
d) Menadment rizikom eksplicitno se odnosi na nesigurnost.
Menadment rizikom eksplicitno uzima u obzir nesigurnost, prirodu te nesigurnosti i na koji nain
se njom moe baviti.
e) Menadment rizikom je sistematian, strukturiran i pravovremen
Sistematian, pravovremen i strukturiran pristup menadmentu rizikom doprinosi efikasnosti i
konzistentnim, uporedivim i pouzdanim rezultatima.
f) Menadment rizikom se zasniva na najboljim dostupnim informacijama.
Ulazni elementi za proces menadmenta rizikom zasnivaju se na izvorima informacija, kao to
su istorijski podaci, iskustvo, povratne informacije od zainteresovanih strana, posmatranje,
predvianja i struno miljenje Meutim, osobe koje donose odluke treba da se informiu o svim
ogranienjima podataka ili korienom modelovanju i mogunosti razilaenja miljenja meu
strunjacima, i da to uzmu u obzir
g) Menadment rizikom je prilagoen.
Menadment rizikom je usklaen sa eksternim i internim kontekstom organizacije i sa njenim
profilom rizika.
h) Menadment rizikom uzima u obzir ljudske i kulturoloke faktore.
Menadment rizikom prepoznaje sposobnosti, percepcije i namere eksternog i internog ljudstva
koje moe olakati ili oteati ostvarivanje ciljeva organizacije
i) Menadment rizikom je transparentan i inkluzivan.
Odgovarajue i pravovremeno ukljuivanje zainteresovanih strana, a posebno, osoba koje
donose odluke na svim nivoima organizacije, obezbeuje da menadment rizikom ostaje
relevantan i auran. Ukljuivanje takoe omoguava zainteresovanim stranama da budu
adekvatno zastupljene i da se njihovi stavovi uzmu u obzir prilikom odreivanja kriterijuma rizika
j) Menadment rizikom je dinamian, iterativan i reaguje na promene.
Menadment rizikom neprekidno opaa i reaguje na promene. Kako se eksterni i interni dogaaji
deavaju, menjaju se kontekst i znanje, rizik se prati i preispituje, pojavljuju se novi rizici, neki se
menjaju, a drugi nestaju
k) Menadment rizikom olakava stalno poboljavanje organizacije.
Organizacije treba da razviju i primenjuju strategiju za poboljanje zrelosti svog menadmenta
rizikom zajedno sa svim drugim aspektima njihove organizacije
Pojam rizik i prilika pojavljuje se u SRPS ISO 9001:2015 u takama: 0.1, 0.3.1, 0.3.2, 0.3.3, 4.2,
5.1.1, 5.1.2, .6.1.1 i 6.1.2,
U SRPS ISO 9001:2015 ne postoji zahtev za primenom SRPS ISO 31000 i. SRPS ISO 31010.
Sve preduzete mere koje se odnose na rizike i prilike moraju biti srazmerne potencijalnim uticajima na
usaglaenost proizvoda i usluga.
Ne predstavljaju svi procesi sistema menadmenta kalitetom isti nivo rizika u pogledu sposobnosti
organizacije da ispuni svoje ciljeve. Posledice od isporuivanja neusaglaenog proizvod i usluga mogu
biti:
manje neprijatnosti za korisnike,
dalekosene i pogubne
10
0.4 VEZA SA DRUGIM STANDARDIMA SISTEMA MENAMENTA
U standardu SRPS ISO 9001:2015 upuuje se na primenu standarda:
SRPS ISO 9000: Sistemi menadmenta kvalitetom Osnove i renik

Standard prua sutinsku osnovu za pravilno razumevanje i njegovu primenu.
SRPS ISO 9004: Rukovoenje sa ciljem ostvarivanja odrivog uspeha organizacije

Pristup preko menadmenta kvalitetom
Standard prua uputstvo za organizacije koje odlue da napreduju vie od onoga to je dato u
zahtevima ovog meunarodnog standarda.
SRPS ISO 19011: Uputstva za proveravanje sistema menadmenta

Standard prua uputstva ze realizaciiju interne provere radi pruanja informacija o tome da li je
sistem menadmenta kvalitetom usaglaen sa: sopstvenim zahtevima organizacije za njen sistem
menadmenta kvalitetom, zahtevima ovog meunarodnog standarda i da je efektivno primenjen i
odravan.
Pri realizaciji zahteva standarda SRPS ISO 9001 a u cilju efikasnijeg reavanja pojedinih zahteva mogu
se koristiti standadi prikazani u tabeli 04-I
Tabela 04-I
oznaka veza sa ISO naziv standarda

SRPS ISO
SISTEM MENADMENTA KVALITETOM 9000
SRPS ISO ISO 9000:2005 Sistemi menadmenta kvalitetom - Osnove i renik
9000:2007
Standard opisuje osnove sistema menadmenta kvalitetom koje ine predmet i podruje
primene familije standarda ISO 9000, i definie odgovarajue termine. Namenjen je
organizacijama koje nastoje da ostvare prednost kroz primenu sistema menadmenta
kvalitetom ; organizacijama koje nastoje da steknu poverenje u svoje isporuioce da e
zahtevi organizacije koje se odnose na proizvod biti zadovoljeni; korisnicima proizvoda
ISO DTS 9002 Sistemi menadmenta kvalitetom-
2015 Smernice za primenu standarda ISO 9001
Ova tehnika specifikacija je razvijena da pomogne korisnicima u primeni sistema mena-
dmenta kvalitetom zasnovanih na standardu ISO 9001:2015.
Specifikacija prua uputstvo o zahtevima u standardu ISO 9001:2015, taka po taka u
korelaciji sa takama od 4 do10; meutim, ona ne daje uputstvo o prilozima A I B. i
daje primere onoga to organizacija moe da uradi, ali to ne dodaje nove zahteve na
ISO 9001. Primeri u ovoj tehnikoj specifikaciji nisu definitivni i samo predstavljaju prilike,
od kojih nisu sve nuno pogodne za svaku organizaciju.
SRPS ISO ISO 9004:2009 Ostvarivanje odrivog uspeha
9004:2009 pristup preko menadmenta kvalitetom
Standard obezbeuje uputstva organizacijama kao pomo za dostizanje odrivog uspeha
pristupom preko menadmenta kvalitetom.
Primenljiv je na sve organizacije, bez obzira na veliinu, vrstu i aktivnosti. Nije predvien
za korienje u sertifikacione, zakonske ili ugovorne situacije.
ZADOVOLJSTVO KORISNIKA
SRPS ISO ISO 10001:2007 Menadment kvalitetom - Zadovoljstvo korisnika za kodekse ponaa-
10001: 2008 nja za organizacije
Standard daje uputstvo za procese postupanja sa prigovorima koji se odnose na
proizvode organizacije, ukljuujui planiranje, projektovanje, rad, odravanje i
poboljavanje. Proces postupanja sa prigovorima pogodan je za upotrebu kao jedan od
procesa sveukupnog sistema menadmenta kvalitetom.
Standard nije primenjiv na sporove upuene na reavanje van organizacije.
11
SRPS ISO ISO 10002:2004 Menadment kvalitetom - Zadovoljenje korisnika
10002:2016 Postupanje sa prigovorima u organizacijama
Standard daje uputstvo za procese postupanja sa prigovorima koji se odnose na proizvo-
de organizacije, ukljuujui planiranje, projektovanje, rad, odravanje i poboljavanje.
Proces postupanja sa prigovorima pogodan je za upotrebu kao jedan od procesa sveuku-
pnog sistema menadmenta kvalitetom
Standard nije primenjiv na sporove upuene na reavanje van organizacije.
SRPS ISO ISO 10003:2007 Menadment kvalitetom - Zadovoljstvo korisnika
10003:2009 Uputstva za eksterno reavanje sporova organizacija
Standard daje uputstva za planiranje, projektovanje, postupanje, odravanje, poboljava-
nje efektivnosti i efikasnosti procesa reavanja sporova za prigovore koji nisu reeni od
strane organizacije
Standard se primenjuje:na sporove koji se odnose na proizvode organizacije namenjeni
korisnicima ili se odnose na njih, na procese reavanja prigovora ili procese reavanja
sporova.
SRPS ISO ISO 10004:2012 Menadment kvalitetom Zadovoljstvo korisnika
10004:2013 Uputstva za praenja i merenja
Standard prua smernice za definisanje i primenu procesa za praenje i merenje
zadovoljstva korisnika.
Namena standarda je da se koristi od strane organizacija bez obzira na tip, veliinu ili
vrstu proizvoda. Usmerenost ovog standarda je na eksterne korisnike organizacije
UPRAVLJANJE DOKUMENTIMA
SRPS ISO ISO 10005:2005 Sistemi menadmenta kvalitetom - Uputstva za planove kvaliteta
10005:2007
Ovim meunarodnim standardom daje se uputstvo za razvoj, preispitivanje, prihvatanje,
primenu i reviziju planova kvaliteta.
SRPS ISO ISO 10006:2003 Sistemi menadmenta kvalitetom
10006:2007 Uputstva za menadment kvalitetom u projektima
Standard daje uputstvo za menadment kvalitetom u projektima. On u glavnim crtama
objanjava principe i postupke menadmenta kvalitetom, primenu koja je vana i koja ima
uticaje na dostizanje ciljeva u projektu i dopunjava uputstvo dato u JUS ISO 9004.
Uputstva su primenjiva na projekte koji mogu imati mnogo formi, od malih do veoma
velikih, od prostih do sloenih, od onih koji su individualni projekti do onih koji su deo
programa ili portfolio projekta
SRPS ISO/TR ISO/TR Uputstva za dokumentaciju sistema menadmenta kvalitetom
10013:2002 10013:2001
Uputstvo daje kako se izrauju dokumenta za sistem menadmenta kvalitetom, nivoe
dokumenta, hijerarhiju dokumentacije kao i oblik i sadraj istih.
ISO 15489- ISO/TC Informacije i dokumentacija
1:2001 46/SC 11 Upravljanje dokumentarnim materijalom - Deo 1: Opte
Standardizacija politika i procedura u okviru upravljanja dokumentima radi zatite
dokumenata kako bi se dokazi i informacije koje oni sadre mogli pronai efikasnije i
efektivnije, uz korienje standardnih postupaka i procedura
LJUDSKI RESURSI
SRPS ISO ISO 10015:1999 Menadment kvalitetom - Uputstva za obuavanje
10015:2002
Uputstvo obuhvata razvoj, primenu, odravanje i poboljavanje strategija i sistema za
obuavanje, koji utiu na kvalitet proizvoda koje isporuuju.
SRPS ISO ISO 10018:2012 Menadment kvalitetom
10018:2013 Uputstva za ukljuivanje ljudi i njihovu kompetentnost;
Standard daje uputstvo o angaovanju ljudi u sistem menadmenta kvalitetom i za
poveavanje njihove ukljuenosti i kometentnosti unutar organizacije.
Primenljiv je na svaku organizaciju, bez obzira na veliinu, vrstu, ili aktivnost
12
PROCESI MERENJA I MERNA OPREMA
SRPS ISO ISO 10012:2003 Sistem menadmenta merenjem
10012:2007 Zahtevi za procese merenja i opremu za merenje
Standardom se utvruju opti zahtevi i prua uputstvo za menadment procesima
merenja i za metroloko potvrivanje opreme za merenje koja se koristi kao podrka i
kojom se pokazuje saglasnost sa metrolokim zahtevima.
EKONOMIJA I FINANSIJE
SRPS ISO ISO 10014:2006 Menadment kvalitetom
10014:2008 Uputstva za ostvarivanje finansijske i ekonomske koristi
Standard daje uputstvo za ostvarivanje finansijske i ekonomske koristi primenom principa
menadmenta kvalitetom iz ISO 9000.
STATISTIKE TEHNIKE
SRPS ISO/TR ISO/TR Uputstvo o statistikim tehnikama za ISO 9001:2000
10017:2007 10017:2003
Svrha ovog tehnikog izvetaja je da pomogne organizacijama u identifikovanju
odgovarajuih statistikih tehnika koje mogu biti korisne organizacijama u razvoju,
primeni, odravanju i poboljavanju sistema menadmenta kvalitetom u skladu sa ISO
9001:2000.
Korisnost statistikih tehnika sledi u varijabilnosti koja se moe zapaziti u poboljanju i
izlaznih elemenata praktino kod svih procesa, ak i u uslovima oigledne stabilnosti
INFORMACIONE TEHNOLOGIJE
SRPS ISO/IEC ISO/IEC 15504- Informaciona tehnologija - Ocenjivanje procesa
15504-1:2011 1:2004 Deo 1: Pojmovi i renik
Ovaj deo ISO/IEC TR 15504:2004 obezbeuje sveobuhvatne informacije o konceptima
ocenjivanja procesa i njihove upotrebe u dva konteksa poboljanja procesa i odreivanje
sposobnosti procesa. Opisuje zahteve u okviru ISO/IEC 15504, kao i njihovu primenljivost
za izvoenje ocenjivanja.
SRPS ISO/IEC ISO/IEC 20000- Informaciona tehnologija - Upravljanje uslugama
20000-1:2014 1:2011 Deo 1: Specifikacija
Informacione tehnologije-Menadment uslugama- Zahtevi za sistem menadmenta
uslugama
SRPS ISO/IEC ISO/IEC Informacione tehnologije- Tehnike bezbednosti-
27001:2015 27001:2013 Sistemi menadmenta bezbednou informacija- Zahtevi
Standardom se specificiraju zahtevi za uspostavljanje, primenu, rad, praenje,
preispitivanje, odravanje i poboljavanje dokumentovanog sistema menadmenta
kvalitetom unutar konteksta ukupnih poslovnih rizika u organizaciji.
On specificira zahteve za implementaciju bezbednosnog upravljanja prilagoenog
potrebama pojedinih organizacija ili njihovih delova.
SRPS ISO/IEC ISO/IEC Informaciona tehnologija-Tehnike bezbednosti-
27002:2010 27002:2005 Pravila prakse za menadment bezbednou informacija
Standardom se uspostavljaju smernice i opti principi za otpoinjanje, implementaciju,
odravanje i poboljavanje upravljanja sigurnou informacija u nekoj organizaciji.
Sastoji se od ISO/IEC 17799:2005 i ISO/IEC 17799:2005/Cor.1:2007. Njegov tehniki
sadraj identian je sa ISO/IEC 17799:2005, ali sada ima novu referentnu oznaku
ISO/IEC 27002:2005
INTERNA PROVERA
SRPS ISO ISO 19011:2011 Uputstvo za proveravanje sistema menadmenta
19011:2011 Standard sadri uputstvo za proveravanje sistema menadmenta, ukljuujui principe
proveravanja, menadment programima provere i sprovoenje provera sistema
menadmenta, kao i uputstvo o vrednovanju kompetentnosti pojedinaca ukljuenih u
proces proveravanja, ukljuujui osobe koje rukovode programom provere, proveravae i
timove proveravaa.
Primenljiv na sve organizacije koje imaju potrebu da sprovedu internu ili eksternu proveru
sistema menadmenta ili da rukovode programom provere.
Mogua je primena ovog standarda za druge vrste provera pod uslovom da se posebna
panje daje potrebnoj specifinoj kompetentnosti
13
NAPOMENA:
Kod primene nekog od navedenih standarda, proveriti preko ISS njegovu vanost/izmenu.
U tebeli 04-II prikazana je veza nekih standarda sa zahtevima taaka standarda iz priloga tabela B1
standarda SRPS ISO 9001:2015
Tabela 04-II
Veza sa Take u SRPS ISO 9001.215

standardima 4 5 6 7 8 9 10
ISO 9000 sve sve sve sve sve sve sve
ISO 10001 8.2.2; 8.5.1 9.1.2
ISO 10002 8.2.1 9.1.2 10.2.1
ISO 10003 9.1.2
ISO 10004 9.1.2; 9.1.3
ISO 10005 5.3 6.1 ; 6.2 sve sve 9.1 10.2
ISO 10007 8.5.2
ISO 10012 7,1,5
ISO/TR 10013 7.5
ISO 10015 7.2
ISO/TR 10017 6.1 7.1.5 9.1
ISO 10019 8.4
ISO 19011 9.2
NAPOMENA Sve ukazuje da su sve podtake u specifinoj taki ovog meunarodnog standarda
povezane sa drugim meunarodnim standardom
Kada je u pitanju meusobna povezanost menadment standarda, potrebno je poi od toga da:
jedni standardi postavljaju zahteve za primenu (primer: ISO 9001-Sistem menadmenta

kvalitetom-Zahtevi; ISO 14001- Sistemi menadmenta ivotnom sredinom-Zahtevi sa uputstvom
za korienje i mogu biti predmetn sertifikacije. Ovi standardi podleu zahtevima Aneksa Sl
drugi standardi daju uputstva za primenu i nisu predmet sertifikacije
14
SISTEMI MENADMENTA KVALITETOM ZAHTEVI
1 PREDMET I PODRUJE PRIMENE
Izvod iz SRPS ISO 9001:2015 t..1
Ovim meunarodnim standardom specificiraju se zahtevi za sistem menadmenta kvalitetom onda
kada organizacija:
a) treba da pokae svoju sposobnost da konzistentno obezbeuje proizvode i usluge koji ispunjavaju
zahteve korisnika i primenljivih zakona i propisa, i
b) ima za cilj da povea zadovoljstvo korisnika efektivnom primenom sistema, ukljuujui procese za
poboljavanje sistema i za obezbeenje usaglaenosti sa zahtevima korisnika i primenljivim zahte
vima zakona i propisa.
2 NORMATIVNE REFERENCE
Standard se normativno poziva u celini ili na pojedine delove :
ISO 9000:2007, Sistemi menadmenta kvalitetom Osnove i renik
Kada se navode datirane reference, primenjuje se iskljuivo citirano izdanje. Kada se navode
nedatirane reference, primenjuje se najnovije izdanje referentnog dokumenta (ukljuujui i njegove
izmene).
3 TERMINI I DEFINICIJE
Standard koristi terminie i defnicije iz standarda SRPS ISO 9000:2015 kao i:
kontekst muki rod -Veza misli u govoru; sadrina jednog akta u celini, smisao, spoj rei.
kontekst Imenica latinskog porijekla: contextus; od con-texere tkati zajedno, utkati, preplitati niti
tkanja Znaenje nalazimo u reima tekstil, ali i tekst (pisani, govorni).
kontekst je skup ideja, injenica unutar kojih i oko kojih nastaje, raa se odreena misao.
Kontekst toj misli daje boju, odreeno znaenje, sasvim konkretnu, specifinu poruku. Tvorac te
misli duboko je uronjen u kontekst, mora ga razumjeti, mora se njime kretati kao dvoritem iz
svoga detinjstva.
Re kontekst esto se koristi u pomalo jalovom nastojanju politiara i ostalih vie ili manje javnih
linosti da obrane ast svojih misli izreenih u raznim, najee osjetljivim situacijama
. ( sa interneta-iz Vujaklijinog renika)
kontekst (l. contextus)- veza misli u govoru; sadrina jednog akta u celini, smisao, spoj rei.
(Internet-VOKABULAR)
U tableli 3-I prikazane su definicije nekih pojmova vezanih za kontekst datih u standardu SRPS ISO
3100:2015
Tabela 3-I
2.9 Uspostavljanje konteksta

Definisanje eksternih i internih parametara koje treba uzeti u obzir prilikom upravljanja
rizikom, i postavljanje predmeta i podruja primene i kriterijuma rizika (2.22) za politiku
menadmenta rizikom (2.4)
2.10 Eksterni kontekst
Eksterno okruenje u kojem organizacija tei da postigne svoje ciljeve
NAPOMENA Eksterni kontekst moe da obuhvati:
kulturno, drutveno, politiko, zakonsko, regulatorno, finansijsko, tehnoloko, ekonomsko,
prirodno okruenje i konkurenciju, bilo na meunarodnom, nacionalnom, regionalnom ili
lokalnom nivou;
kljune pokretake snage i trendove koji imaju uticaj na ciljeve organizacije, i
odnose sa eksternim zainteresovanim stranama (2.13) i njihove percepcije i vrednosti
15
2.11 Interni kontekst
Interno okruenje u kojem organizacija tei da postigne svoje ciljeve
NAPOMENA Interni kontekst moe da obuhvati:
upravljanje, organizacionu strukturu, uloge i krajnju odgovornost;
politiku i ciljeve, kao i strategiju koji su na snazi radi njihovog dostizanja;
sposobnosti i razumevanje u pogledu resursa i znanja (npr. kapital, vreme, ljudi, proce-
si, sistemi i tehnologije);
informacione sisteme, tokove informacija i procese donoenja odluka (formalnih i ne-
formalnih);
odnose sa internim zainteresovanim stranama i njihove percepcije i vrednosti;
kulturu organizacije;
standarde, smernice i modele koji su usvojeni u organizaciji, i
oblik i obim ugovornih odnosa
U tabeli 3-II daju se neke definicije vezanih za pojam normativni dokumenat iz SRPS IEC UPUT-
STVO 2:2001
Tabela 3-II
NORMATIVNI DOKUMENAT
normativni dokumenat
Dokumenat kojim se odreuju pravila, smernice ili karakteristike za aktivnosti ili njihove
rezultate.
NAPOMENE
1 Termin "normativni dokumenat" je opti pojam, koji obuhvata dokumente kao to su
standardi, tehnike specifikacije, pravila dobre prakse i propisi.
2 Pod "dokumentom" podrazumeva se svaki nosilac informacije, zapisane u ili na njemu.
3. Normativni dokumenat moe se primeniti na dva razliita naina:
-primenom u proizvodnji, trgovini i sl., ili
-preuzimanjem, u celini ili delimino, u drugom normativnom dokumentu.
Termini za razliite vrste normativnih dokumenata definisani su tako da se odnose na
dokumenat i njegov sadraj kao jedinstven entitet
Standard
Dokumenat, utvren konsenzusom i odobren od priznatog tela, kojim se utvruju, za optu i
viekratnu upotrebu, pravila, smernice ili karakteristike za aktivnosti ili njihove rezultate, radi
postizanja optimalnog nivoa ureenosti u datom kontekstu.
NAPOMENA - Standardi treba da budu zasnovani na proverenim rezultatima nauke,
tehnologije (tehnike) i iskustva, radi postizanja optimalne koristi za drutvo
Propis
Dokumenat, koji sadri obavezne pravne norme, donete od nadlenog organa uprave.
Tehniki propis
Propis, koji sadri tehnike zahteve, bilo neposredno, bilo pozivanjem na standard, tehniku
specifikaciju ili pravilo dobre prakse ili ukljuuje sadraje navedenih dokumenata.
NAPOMENA - Tehniki propis moe biti dopunjen tehnikim uputstvom, koje ukazuje na
neke od naina usklaivanja sa zahtevima propisa, tj. na odredbe za nain zadovoljenja
zahteva
Odredba
Izraavanje sadraja normativnog dokumenta u obliku iskaza, instrukcije, preporuke ili
zahteva.
NAPOMENA - Vrste odredbi razlikuju se po nainu izlaganja koja se koriste; npr.
instrukcije se izraavaju u zapovednom nainu,
preporuke se obino izlau pomou glagola "treba",
zahtevi pomou glagola "mora".
Iskaz
Odredba kojom se formulie informacija.
16
Instrukcija
Odredba kojom se formulie aktivnost koju treba sprovesti.
Preporuka
Odredba kojom se formulie savet ili uputstvo.
Pozivanje na standarde u propisima
Pozivanje na jedan ili vie standarda umesto detaljnog navoenja odredbi u propisu.
1 Pozivanje na standarde moe biti
datirano,
nedatirano ili uopteno,
istovremeno iskljuivo ili indikativno.
2 Pozivanje na standard moe biti povezano sa optijim zakonskim odredbama, koje se
odnose na stanje razvijenosti tehnike ili priznato tehniko pravilo.
Takve odredbe mogu da stoje i posebno
Datirano pozivanje (na standarde)
Pozivanje na standarde, koje identifikuje jedan ili vie posebnih standarda na nain, da se
sledee revizije tog ili svih ostalih standarda ne mogu primeniti dok se propis ne izmeni.
NAPOMENA - Standard se obino identifikuje svojim brojem i datumom izdavanja ili
izdanjem. Takoe, moe biti dat i naslov.
Nedatirano pozivanje (na standarde)
Pozivanje na standarde, koje identifikuje jedan ili vie posebnih standarda na nain, da se
sledee revizije tog ili svih ostalih standarda mogu primeniti bez potrebe da se izmeni
propis.
NAPOMENA - Standard se obino identifikuje samo svojim brojem. Takoe, moe biti dat
i naslov
Period vaenja
Period vaenja normativnog dokumenta, koji traje od dana njegovog stupanja na snagu
(datum stupanja na snagu), na osnovu odluke nadlenog tela, sve dok se ne povue ili
zameni.
preispitivanje
Provera normativnog dokumenta radi utvrivanja da li ga treba ponovo potvrditi, izmeniti ili
povui.
ispravka
Otklanjanje tamparskih, jezikih i drugih slinih greaka u objavljenom tekstu normativnog
dokumenta.
NAPOMENA - Ispravke se mogu dati kao poseban list ili kao novo izdanje normativnog
dokumenta, ta vie odgovara.
izmena
Modifikovanje, dodavanje ili izostavljanje odreenih delova sadraja normativnog
dokumenta.
revizija
Unoenje svih neophodnih promena u sadraj i prikazivanje normativnog dokumenta
NAPOMENA - Rezultat revizije je novo izdanje normativnog dokumenta
ponovljeno izdanje
Novo izdanje normativnog dokumenta bez promena.
novo izdanje
Novo izdanje normativnog dokumenta, koje sadri promene u odnosu na prethodno
izdanje
NAPOMENA - ak i ako su u tekst normativnog dokumenta unete samo ispravke ili izmene,
novi tekst predstavlja novo izdanje.
Rizik ( eng. Risk) Kada se koristi u vezi sa sprovoenjem programa ili projekta, pojam rizik
Oznaava okolnosti ili akcije (ili njihovo odustvo) koje mogu imati negativan uticaj na posti-
zanje ciljeva ili realizaciju aktivnosti projekata. (IPA- renik pojmova)
17
Rizik odreeni nivo verovatnoe da neka aktivnost, direktno ili indirektno, izazove opasnost po
ivotnu sredinu, ivot i zdravlje ljudi (Zakon o zatiti ivotne sredine -(Sl. glasnik RS br.135/2004).
Definicije pojmova uz rizik datih u standard SRPS ISO 3100:2015 prikazani su u tabeli 3-III
Tabela 3-III
Rizik
Efekat nesigurnosti (U nekim oblastima, nesigurnost podrazumeva neizvesnost u odnosu na
eljene ishode) na ciljeve
NAPOMENA 1 Efekat je odstupanje od oekivanog pozitivno i/ili negativno.
NAPOMENA 2 Ciljevi mogu imati razliite aspekte (kao to su finansijski, zdravstveni i
bezbednosni, i oni u vezi sa ivotnom sredinom) i mogu se primeniti na razliite nivoe (kao to
su strateki, na nivou cele organizacije, projektni, proizvodni i procesni).
NAPOMENA 3 Rizik se esto karakterie u odnosu na potencijalne dogaaje i posledice, ili na
njihovu kombinaciju.
NAPOMENA 4 Rizik se esto izraava kombinacijom posledica nekog dogaaja (ukljuujui
promene u okolnostima) i pridruene verovatnoe pojavljivanja
NAPOMENA 5 Nesigurnost je stanje nedostatka informacija, ak i deliminog, u vezi sa
razumevanjem ili poznavanjem dogaaja, njegovih posledica ili verovatnoe nastanka.
Menadment rizikom
Koordinirane aktivnosti voenja organizacije i upravljanja njome u odnosu na rizik
Okvir menadmenta rizikom
Skup komponenata koje obezbeuju osnove i organizacione aranmane za projektovanje, pri-
menu, praenje , preispitivanje i stalno poboljavanje menadmenta rizikom irom organizacije
NAPOMENA 1 Osnova ukljuuje politiku, ciljeve, mandat i posveenost za upravljanje rizikom
NAPOMENA 2 Organizacioni aranmani obuhvataju planove, odnose, krajnje odgovornosti,
resurse, procese i aktivnosti.
NAPOMENA 3 Okvir menadmenta rizikom ugraen je u celokupnu strateku i operativnu
politiku i praksu organizacije
Plan menadmenta rizikom
ema unutar okvira menadmenta rizikom kojom se specificiraju pristup, kom ponente mena-
dmenta i resursi koji se primenjuju u menadmentu rizikom
NAPOMENA 1 Komponente menadmenta obino obuhvataju procedure, praksu, dodeljiva -
nje odgovornosti, redosled i vreme aktivnosti.
NAPOMENA 2 Plan menadmenta rizikom moe se primeniti na odreeni proizvod, proces i
projekat, i to na deo organizacije ili na celu organizaciju
Vlasnik rizika
osoba ili entitet koji su krajnje odgovorni i ovlaeni za upravljanje rizikom
Proces menadmenta rizikom
sistematska primena politike, procedura i prakse menadmenta u aktivnostima komuniciranja,
konsultovanja, uspostavljanja konteksta, kao i identifikovanja, analiziranja, vrednovanja,
postupanja sa rizikom, praenja i preispitivanja rizika
Komuniciranje i konsultacije
Stalni i iterativni procesi koje organizacija sprovodi kako bi obezbedila, razmenila ili dobila
informacije i ukljuila se u dijalog sa zainteresovanim stranama u pogledu menadmenta
rizikom
NAPOMENA 1 Informacije u vezi sa menadmentom rizikom mogu da se odnose na
postojanje, prirodu, oblik, verovatnou dogaanja , znaaj, vrednovanje, prihvatljivost i
postupanje.
NAPOMENA 2 Konsultacija je dvosmerni proces komuniciranja zasnovan na informacijama
izmeu organizacije i njenih zainteresovanih strana, o nekom pitanju, pre donoenja odluke ili
odreivanja pravca po tom pitanju. Konsultacija je:
proces koji utie na donoenje odluka kroz uticaj, a ne korienje moi, i
polazna taka za donoenje odluke, a ne zajedniko donoenje odluka.
18
Zainteresovana strana
Osoba ili organizacija koja moe da utie, da bude pod uticajem ili smatra da je pod uticajem
odluke ili aktivnosti.
NAPOMENA Donosilac odluke moe da bude zainteresovana strana
Ocenjivanje rizika
Celokupni proces identifikacije rizika , analize rizika i vrednovanja rizika (U oblasti bezbednosti,
u upotrebi je termin procena rizika umesto ocenjivanje rizika.)
Identifikacija rizika
Proces uoavanja, prepoznavanja i opisivanja rizika
NAPOMENA 1 Identifikacija rizika ukljuuje identifikaciju izvora rizika , dogaaje njihove
uzroke i potencijalne posledice
NAPOMENA 2 Identifikacija rizika moe da ukljuuje istorijske podatke, teorijsku analizu,
struna miljenja i miljenja zasnovana na informacijama, kao i potrebe zainteresovanih strana
Izvor rizika
Element koji samostalno ili u kombinaciji sa drugim elementima ima sopstveni potencijal da
dovede do rizika
NAPOMENA Izvor rizika moe biti materijalni i nematerijalni
Dogaaj
Pojava ili promena odreenog skupa okolnosti
NAPOMENA 1 Dogaaj mogu da ine jedna ili vie pojava i moe imati nekoliko uzroka.
NAPOMENA 2 Dogaaj moe da se sastoji od neega to se ne deava.
NAPOMENA 3 Dogaaj se nekada moe nazvati incident ili akcident.
NAPOMENA 4 Dogaaj bez posledi
Posledica
Ishod dogaaja koji utie na ciljeve
NAPOMENA 1 Dogaaj moe da dovede do niza posledica.
NAPOMENA 2 Posledica moe da bude izvesna ili neizvesna i moe da ima pozitivne ili
negativne efekte na ciljeve.
NAPOMENA 3 Posledice mogu biti izraene kvalitativno ili kvantitativno.
Verovatnoa dogaanja
ansa da se neto dogodi.
NAPOMENA 1 U terminologiji menadmenta rizikom, re verovatnoa koristi se kada se
odnosi na ansu da se neto dogodi, bilo da je definisano, mereno ili odreeno objektivno ili
subjektivno, kvalitativno ili kvantitativno, i opisano korienjem optih pojmova ili matematiki
(kao to su verovatnoa ili frekvencija u odreenom vremenskom periodu).
Analiza rizika
Proces za shvatanje prirode rizika i odreivanje nivoa rizika
NAPOMENA 1 Analiza rizika prua osnovu za vrednovanje rizika i za odluke o postupanju sa
rizikom .
NAPOMENA 2 Analiza rizika ukljuuje i procenu rizika.
Kriterijumi rizika
Uslovi prema kojima se vrednuje znaaj rizika
NAPOMENA 1 Kriterijumi rizika zasnovani su na ciljevima organizacije, kao i na eksternom i
internom kontekstu
NAPOMENA 2 Kriterijumi rizika mogu da se preuzmu iz standarda, zakona, politike i drugih
zahteva
Nivo rizika
Veliina rizika ili kombinacije rizika, izraena kao kombinacija posledica i njihove verovatnoe
dogaanja
Vrednovanje rizika
Proces poreenja rezultata analize rizika sa kriterijumima rizika kako bi se utvrdilo da li su rizik
i/ili veliina rizika prihvatljivi ili se mogu tolerisati
NAPOMENA Vrednovanje rizika pomae pri odluivanju o postupanju sa rizikom
19
Postupanje sa rizikom
Proces za modifikovanje rizika
NAPOMENA 1 Postupanje sa rizikom moe da obuhvati:
izbegavanje rizika donoenjem odluke da se ne zaponu ili ne nastave aktivnosti koje
dovode do rizika;
prihvatanje ili poveanje rizika da bi se iskoristile mogunosti;
uklanjanje izvora rizika;
promenu verovatnoe dogaanja;
promenu posledica
podelu rizika sa drugom stranom ili stranama (ukljuujui ugovore i finansiranje rizika),
zadravanje rizika prema odluci donetoj na osnovu informacija
NAPOMENA 2 Postupanja sa rizikom koja se bave negativnim posledicama, ponekad se
nazivaju ublaavanje rizika, eliminisanje rizika, prevencija rizika i smanjenje rizika.
NAPOMENA 3 Postupanje sa rizikom moe da stvori nove rizike ili da modifikuje postojee
rizike
Upravljanje
Mera kojom se modifikuje rizik
NAPOMENA 1 Upravljanje obuhvata svaki proces, politiku, ureaj, praksu ili druge mere
kojima se modifikuje rizik.
NAPOMENA 2 Upravljanjem se ne moe uvek postii eljeni il pretpostavljeni efekat
modifikacije
Preispitivanje
Preduzeta aktivnost radi utvrivanja pogodnosti, adekvatnosti i efektivnosti date materije za
postizanje postavljenih ciljeva
NAPOMENA Preispitivanje se moe primeniti na okvir menadmenta rizikom, proces
menadmenta rizikom rizik, ili upravljanje
Proces - sistematski (obavljan) niz aktivnosti, usmeren na ostvarenje datog cilja (J. Juran),
-bilo koja aktivnost, ili grupa aktivnosti, koja uzima neki ulaz, dodaje mu vrednost, te daje
neki izlaz unutranjim ili spoljanjim klijentima (J. Harrington),
Liderstvo Aktivnost ili sposobnost upravljanja grupom ljudi ili organizacije koja ukljuuje:
- definisanje jasne vizije;
- deljenje te vizije s drugima tako da je dobrovoljnoslede;
- osiguravanje informacija, znanja i metoda za realizaciju te vizije, i
- koordinacija i uravnoteenje suprotstavljenih interesa.
Ocenjivanje usaglaenosti predstavlja postupak vrednovanja proizvoda ili usluge, procesa, siste-
ma, osobe ili org nizacije u odnosu na zahteve standarda ili u odnosu na tehnike propise, radi:
- potvrivanja da proizvod ispunjava zadati nivo kvaliteta ili bezbednosti;
- pruanja neposredne ili posredne informacije korisniku o karakteristikama i funkcionisanju proiz-
voda;
- poveanja poverenja kupaca i regulatornog - nadlenog dravnog tela u proizvod i
- potkrepljivanja tvrdnji o proizvodu koje se koriste u njegovom reklamiranju i obeleavanju.
Prilike mogu da vode do: usvajanja novih praksi, lansiranja novih proizvoda, otvaranja novih trita,
bavljenja novim korisnicima, izgradnje partnerstava, korienja nove tehnologije i drugih poeljnih i
izvodljivih prilika koje se odnose na potrebe organizacije ili njenih korisnika.
Organizacije mogu da odabere da koriste ve uobiajene termine koji odgovaraju realizaciji njihovih
operativnih aktivnosti :
zapis, dokumentacija, protokol pre nego dokumentovana informacije

isporuilac, partner, prodavac. pre nego eksterni isporuilac
20
Navedimo jo i to da standard koristi sledee glagolske oblike:
mora (shall) oznaava zahtev

treba (should) oznaava preporuku
sme (may) oznaava dozvolu
moe (can) oznaava mogunost ili sposobnost
Informacija NAPOMENA slui kao uputstvo za razumevanje ili razjanjenje povezaih zahteva
Pojmovi vezano za prodaju
Naruilac organizaciji koja trai da joj se isporui proizvod-usluga;
Kupac orgaizaciji koji neposredno plaa proizvod/uslugu i
Korisnik -Organizacija ili osoba koji primaju proizvod (Potroa, klijent, krajnji korisnik, trgovac na
malo, primalac pomoi ) iz SRPS ISO 9000:2007.
21
4 KONTEKST ORGANIZACIJE
Uspostavljanje konteksta Izvod iz SRPS ISO 3100:2015
Definisanje eksternih i internih parametara koje treba uzeti u obzir prilikom upravljanja rizikom, i
postavljanje predmeta i podruja primene i kriterijuma rizika za politiku menadmenta rizikom
4.1 RAZUMEVANJE ORGANIZACIJE I NJENOG KONTEKSTA

Kontekst se defiinie u jezinom smislu kao:
govorna i tekstovna celina koja tano odreuje smisao pojedine rei, koja je i sama njen deo. Misaona
celina, povezanost, veza, suvislost.
znaii : razmotriti u okviru okolnosti.

Staviti u kontekst zna
Primenjeno na zahteve standarda ISO 9001:2015, kontekst organizacije se moe shvatiti kao:
okrue
kru enje koje utie
uti e na organizaciju,
organizaciju, koja je i sama njen deo.
deo.
Prema prednjem,
staviti organizaciju u kontekst
znai
razmotriti situaciju u organizaciji u okviru okolnosti na domaem i meunarodnom tritu.
to moemo prikazati sledeom slikom 4.1
Kontekst organizacije
interni eksterni
lokalni
nacionalni
regionalni
Slika 4.1
globalni
Potrebno je da organizacija utvrdi interne i eksterne okolnosti koje su za nju releventne i utiu na njenu
sposobnost za postizanje postavljenih upravljakih ciljeva.
To su okolnosti u kojima e organizacija raditi i koje e na pozitivan ili negativan nain uticati na njeno
poslovanje
Zbog toga je vano da li e interni, kao i pojavni oblici eksternog konteksta, biti struno i realno
sagledani, da bi se tano utvrdio njihov uticaj na organizaciju kako bi se mogli proceniti rizici svake
okolnosti, bilo da je deo internog ili eksternog konteksta.
Vrste podele okolnosti koje ine interni i eksterni kontekst organizacije moe se prikazati tabelom 4-I
22
Tabela 4-I Vrste podjela okolnosti koje ine interni i eksterni kontekst organizacije
S obzirom na UINAK 1. Pozitivne

2. Neutralne
3. Negativne
S obzirom na ZNAAJ 1. Beznaajne
2. Znaajne
3. Presudne
S obzirom na TRAJANJE 1. Kratkotrajne
2. Traju odreeno vrijeme
3. Konstantne
S obzirom na UESTALOST 1. Povremene
2. Srednje uestalosti
3. Konstantne
Interni kontekst organizacije prema standardu SRPS ISO 3100:2015 je:
Interno okruenje u kojem organizacija tei da postigne svoje ciljeve

NAPOMENA Interni kontekst moe da obuhvati:
upravljanje, organizacionu strukturu, uloge i krajnju odgovornost,
politiku i ciljeve, kao i strategiju koji su na snazi radi njihovog dostizanja,
sposobnosti i razumevanje u pogledu resursa i znanja (npr. kapital, vreme, ljudi, procesi,
sistemi i tehnologije),
informacione sisteme, tokove informacija i procese donoenja odluka (formalnih i ne-
formalnih),
odnose sa internim zainteresovanim stranama i njihove percepcije i vrednosti,
kulturu organizacije,
standarde, smernice i modele koji su usvojeni u organizaciji i
oblik i obim ugovornih odnosa
Razumevanje internog konteksta organizacije moe ukljuivati, ali nije ogranieno samo na:
upravljanje, organizacijsku strukturu, ovlaenja i odogovornosti unutar organizacije;

utvrene strategije, politike, kao i opte i posebne upravljake ciljeve organizacije;
sposobnost, shvaenu u smislu resursa i znanja (kapital, procesi, vreme, ljudski potencijali, tehno-
logija i dr.);
protok informacija unutar poslovnih procesa, donoenje poslovnih odluka;
kulturu organizacije kao utvreni okvir vrednosti unutar organizacije
standarde, smernice, modele usvojene od strane organizacije i
oblik i obim ugovornih (partnerskih) odnosa orgnizacije.
Utvrivanje internog konteksta organizacije znai.
- izvriti analizu i dobro poznavati sistem upravljanja organizacije,

- njezine strukturne elemente, interakcije izmeu njih, kao i
- mehanizme djelovanja sistema upravljanja.
Svaka organizacija ima svoje posebnosti koje se najprije manifestiraju kao interni kontekst, a tek posle
kao eksterni kontekst organizacije.
23
Eksterni kontekst organizacije prema standardu SRPS ISO 3100:2015 je
Eksterno okruenje u kojem organizacija tei da postigne svoje ciljeve.

NAPOMENA Eksterni kontekst moe da obuhvati:
kulturno, drutveno, politiko, zakonsko, regulatorno, finansijsko, tehnoloko, ekonomsko,
prirodno okruenje i konkurenciju, bilo na meunarodnom, nacionalnom, regionalnom ili
lokalnom nivou,
kljune pokretake snage i trendove koji imaju uticaj na ciljeve organizacije i
odnose sa eksternim zainteresovanim stranama (2.13) i njihove percepcije i vrednosti.
Razumijevanje eksternog konteksta organizacije moe ukljuivati, ali nije ogranieno samo na:
lokalnom nivou:
-znaaj organizacije za lokalnu zajednicu (ekonomski znaaj, organizacija kao faktor socijalne
stabilnosti,
-uloga lokalne zajednice u upravljanju organizacijom,
-oblici, intenzitet i kvaliteta suradnje organizacije sa lokalnom zajednicom,
-nain osnivanja organizacije (je li osnovana na podruju lokalne zajednice ili je ispostava or-
ganizacije koja ima sednite negde drugde) i
-oblici i intenzitet uticaja lokalne zajednice za organizaciju i dr.
na nacionalnom nivou:
-institucionalni okvir (zakoni, norme, drugi propisi,
-kulturoloki okvir (navike, obiaji, tradicija, jezik, pismo i dr.),
-drutveni okvir (odnosi u drutvu, stepen razvijenosti demokratije i dr.),
-financijski okvir (stepen razvijenosti nacionalne ekonomije, dostupnost financijskih sredstava
na domaem tritu i dr.),
-tehnoloki okvir (stepen razvoja tehnologije, uloga znanja u ekonomici i dr.),
-ekonomski okvir (ima brojne dodirne take s financijskim, tehnolokim, drutvenim i institucio-
nalnim okvirom) i
-ekoloki okvir (stepen svesti o naelima odrivog razvoja i dr.).
Na regionalnom nivou:
-lanstvo u ekonomskim, politikim i drugim integracijama na regionalnom nivou,
-stepen zavisnosti od uvoza/izvoza u/iz regije,
-stepen konkurentnosti u okvirima regionalne zajednice,
-stepen zavisnosti od regionalne zajednice (ljudski potencijali, tehnologija, izvori financiranja),
-doprinos regionalnoj zajednici (ekonomski, kulturoloki, tehnoloi i dr.) i
-uloga konkretne regionalne zajednice na globalnoj nivou i dr.
Na globalnom nivou:
-uloga organizacije na globalnom tritu,
-stepen konkurentnosti organizacije na globalnom tritu,
-stepen zavisnosti i stabilnosti/nestabilnosti od globalnog trita i
-doprinos globalnoj zajednici (ekonomski, kulturoloki, tehnoloki i dr.)
Sagledavanje eksternog konteksta, omoguava organizaciji jasnije pozicioniranje u okviru navedenih

nivoa.
Svaka dobro upravljana organizacija, bez obzira na zahteve standarda ISO 9001:2015, trebalo bi imati
analize navedenih nivoa eksternog konteksta..Bez takve analize, tj. bez utvrivanja eksternog kontek-
sta, organizacija ne moe utvrditi kvalitetne strategije, materijalizirati ih kroz politike i operacionalizirati
kroz opte i posebne menaderske ciljeve.
24
Pri sagledavanju okolnosti internog i eksternog konteksta, organizacija mora uzeti u obzir pitanja za
utvrivanje rizika, jer rizici postoje, kako u okolnostima internog, tako i okolnostima eksternog konteksta
organizacije.
Primeri internih i eksternih pitanja relevantna za kontekst organizacije prikazana u ISO DTS 9002
ukljuuju, ali se neograniavaju na:
a) interna pitanja
1) sveukupne performanse organizacije, ukljuujui finansijske rezultate;
2) faktore u vezi resursa, ukljuujui infrastrukturu, okruenje za realizaciju operativnih aktivnosti
procesa, znanje organizacije;
3) ljudske aspekte (kompetentnost osoba, organizaciona kultura, odnosi sa sindikatima);
4) operativne faktore, ( proces, proizvodnja ili sposobnost iisporuke, performanse sistema me
nadmenta kvalitetom, vrednovanje korisnika/vrednovanje koje vri korisnik;
5) faktore u voenju organizacije, ( pravila i procedure za donoenje odluka ili organizaciona
struktura;
Razumevanje internog konteksta moe da se olaka razmatranjem pitanja koja se odnose na
vrednosti, kulturu, znanje i performanse organizacije
b) eksterna pitanja:
1) makro ekonomske faktore kao to su predvianja kursa valute, ekonomska situacija, prognoza
inflacije, dostupnost kredita;
2) drutvene faktore kao to su stopa lokalnene zaposlenosti, percepcija bezbednosti,
nivoi obrazovanja, javni/dravni praznici i radni dani;
3) politike faktore kao to su politika stabilnost, javne investicije, lokalna infrastruktura, meu-
narodni trgovinski sporazumi;
4) tehnoloke faktore (nova tehnologija, materijali i oprema usektoru/delatnosti, isticanje roka za
patent, profesionalni/struni etiki kodeks;
5) konkurencija, ukljuujui udeo na tritu organizacije, slini proizvodi ili usluge ili supstituti za
proizvode ili usluge, trendovi lidera na tritu, trendovi porasta korisnika, stabilnost trita;
6) faktore koji utiu na radnu sredinu, (propisi/pravila sindikata, zahtevi zakona i propisa, uklju -
ujui zakonodavstvo i kodeksi u oblasti ivotne sredine.
Razumevanje eksternog kontesta moe da se olaka razmatranjem pitanja koja proistiu iz prav-
nog, tehnolokog, konkurentskog, trinog, kulturolokog, drutvenog i ekonomskog okruenja,
bilo da je ono meunarodno, nacionalno, regionalno ili lokalno
Informacije o ovim pitanjima mogu da se dobiti iz razliitih izvora , kao.
interna dokumentacija i sastanci,

nacionalna i meunarodna tampa,
internet stranice,
publikacije nacionalnih tela za statistiku i drugih dravnih sektora,
profesionalne/strune i tehnike publikacije i
konferencije i sastanci sa lokalnim i dravnim agencijama i profesionalna/struna udruenja.
Zbog moguih promena, kako internih tako i eksternih pitanja, organizacija treba da Ih redovno prati i
preispituje u cilju utvrivanja kljunih elemenata za svoj sistem menadmenta kvalitetom, kao to su:
predmet i podruje primene sistema menadmenta kvalitetom (videti t. 4.3),

procesi (videti t. 4.4),
politika (videti t. 5.2) i
planiranje, ciljevi, rizici i prilike (videti t. 6).
25
4.2 RAZEMEVANJE POTREBA I OEKIVANJA ZAINTERESOVANIH STRANA
Izvod iz SRPS ISO 9001:2015, t.4.2

Organizacija MORA da utvruje: zainteresovane strane, zahteve tih zainteresovanih strana koji
su relevantni za sistem menadmenta kvalitetom.
Organizacija MORA da prati i preispituje informacije o tim zainteresovanim stranama i njihovim

relevantnim zahtevima
Od organizacije se trai da, u skladu sa postojeim ili moguim uticajima na sposobnost , dosledno is-
poruuje proizvode i usluge koji zadovoljavaju korisnike, zakonske i druge zahteve, ka i da odredi zain-
teresovane strane i njihove zahteve relevantne za sistem menadmenta organizacije.
Standard ISO DTS 9002 je u t. 4.2a prikazao potencijalne zainteresovane strane koje bi mogle da se
smatraju relevantnim, ukoliko utiu sistem menadmenta kvalitetom kako je prikazano u tabeli 4-II
Tabela 4-II
1) korisnici;
2) krajnji korisnici ili primaoci;
3) regulatorna tela/regulatori;
4) partneri u zajednikim ulaganjima;
5) davaoci franize;
6) matine ili zavisne organizacije;
7) vlasnici, deoniari;
8) bankari;
9) eksterni isporuici;
10) zaposleni i drugi koji rade u I me organizacije;
11) zakonski I regulatorni organi (lokalni, regionalni, dravni/pokrajinski, nacionalni
ili meunarodni);
12) trgovinska I struna/profesionalna u druenja;
13) grupe u lokalnoj zajednici;
14) nevladine organizacije;
15) lokalne susedske organizacije/aktivnosti na lokalitetu;
16) konkurenti
U t.4.2b ISO DTS 9002 prikazani su u nastavku primeri zahteva zainteresovanih strane (tabela 4-III)
Tabela 4-III
1) zahtevi korisnika koji se tiu usaglaenosti, cene,dostupnosti ili isporuke;

2) ugovori kojima se pristupilo sa korisnicima ili eksternim isporuiocima;
3) industrijski kodeksi i standardi;
4) sporazumi sa grupama u zajednici ili nevladinim organizacijama;
5) zakoni ipropisi;
6) memorandumi o rezumevanju;
7) dozvole, licence ili druge forme ovlaivanja;
8) naredbe koje izdaju regulatorne agencije;
9) sporazumi, konvencije I protokoli;
10) sporazumi sa javnim organima I korisnicima;
11) dobrovoljni principi ili kodeksi prakse;
12) dobrovoljno obeleavanje ili posveenost u oblasti ivotne sredine;
13) obaveze koje nastaju u okviru ugovornih sporazuma sa organizacijom
26
Zainteresirane strane, moemo prikazati i kao skupine ili grupe zainteresiranih kako je toprikazano
tabelom 4-IV
Tabela 4-IV
Grupe zainteresiranih strana Pojedine zainteresirane strane

Kupci/korisnici Kupci
Vlasnici -Dioniari
-Vlasnici
Partneri -Distributeri
-Investitori
-Osiguravatelji
-Regulatori
-Konkurencija
-Mediji
-Komentatori
-Trgovaka udruenja
-Usluge transporta
Zaposleni -Sindikati
-Zaposleni
-Osobe izdravane od zaposlenih
U tabeli 4-V prikazana su oekivanja zainteresovanih strana
Zainteresovane stran Potrebe i oekivanja prema ISO 9001

Korisnici-kupci Kvalitet proizvoda
Cena
Performanse isporuenih proizvoda
Vlasnici-akcionari Odriva profitabilnost
Transparentnost
Ljudi u organizaciji Dobra radna sredina
Sigurnost posla
Priznanja i nagrade
Isporuioci i partneri Meusobne koristi i kontinuitet
Drutvo Zatita ovotne sredine
Etiko ponaanje
Usklaenost sa zakonima j propisa
Organizacija treba redovno da prati i preispituje informacije od zainteresovanih strana, njihove zahte-
ve i odrava ih aurnim, pri emu moe koristiti neke od sledeih metoda:
istraivanje trita,
istraivanje korisnika i krajnjih korisnika i
praenje potreba, oekivanja i zadovoljstva korisnika.
Organizacija moe da razvije potencijalne kriterijume relevantnosti za zainteresovane strane, kao:

- mogue delovanje ili mogui uticaj na performanse i odluke organizacije,
- sposobnost da generie rizike iI prilike i
- mogunost da bude pod uticajem odluka ili aktivnosti organizacije.
Kriterijumi se mogu koristiti kod utvrivanja relevantno zainteresovanih strana i njihovim zahtevima.
27
4.3 UTVRIVANJE PREDMETA I PODRUJE PRIMENE SISTEMA MENADMENTA
KVALITETOM
Izvod iz SRPS ISO 9001:2015, t.4.3
Organizacija MORA da utvruje granice i primenljivost sistema menadmenta kvalitetom da bi uspos -
tavila predmet i podruje njegove primene.
Organizacija MORA da primenjuje sve zahteve ovog meunarodnog standarda ukoliko su primenljivi u
okviru utvrenog predmeta i podruja primene njenog sistema menadmenta kvalitetom
Predmet i podruje primene sistema menadmenta kvalitetom organizacije MORAJU da budu dostupni
i MORAJU da se odravaju kao dokumentovane informacije
U predmetu i podruju primene MORAJU da budu navedene vrste proizvoda i usluga koje su obuhva-
ene i
MORA da se prui obrazloenje za svaki zahtev ovog meunarodnog standarda za koji organizacija
utvrdi da nije primenljiv za predmet i podruje primene njenog sistema menadmenta kvalitetom
Od organizacije se trai da odredi granice i primenljivost sistema menadmenta kvalitetom definiui

njegovo podruje primene uzimajui u obzir:
infrastrukturu sistema menadmenta kvalitetom;

eksterna i interna pitanja razmatrana u 4.1;
zahteve odnosnih zainteresovanih strana razmatrani u 4.2;
proizvode i usluge organizacije u 8.5 i
znanje organizacije u 7.1.6
pri emu je potrebno
navesti vrste proizvoda i usluga koje su obuhvaene;

utvrditi procese, proizvode i usluga koji su potrebni da se obezbedi usaglaenost njenih proizvoda
i usluga i poveanje zadovoljstva korisnika;
oceniti primenljivosti zahteva standarda ISO 9001 i
pruiti obrazloenje za svaki zahtev ovog meunarodnog standarda za koji organizacija utvrdi da
nije primenljiv za predmet i podruje primene njenog sistema menadmenta kvalitetom.
4.4 SISTEM MENADMENTA KVALITETOM I NJEGOVI PROCESI

Izvod iz SRPS ISO 9001:2015, t.4.4.1
Organizacija MORA da uspostavi, primenjuje, odrava i stalno poboljava sistem menadmenta kvali-
tetom, ukljuujui i potrebne procese i njihova meusobna delovanja, u skladu sa zahtevima ovog
meunarodnog standarda
Organizacija MORA da utvruje procese koji su potrebni za sistem menadmenta kvalitetom i njihovu
primenu u celoj organizaciji i MORA da:
a) utvruje zahtevane ulazne elemente i oekivane izlazne elemente iz tih procesa;
b) utvruje redosled i meusobno delovanje tih procesa;
c) utvruje i primenjuje kriterijume i metode (ukljuujui praenje, merenja i indikatore performansi u vezi
sa tim) koji su potrebni da se obezbedi efektivno funcionisanje ovih procesa i upravljanje njima;
d) utvruje resurse koji su potrebni za ove procese i da obezbedi njihovu dostupnost;
e) dodeljuje odgovornosti i ovlaenja za te procese;
f) se bavi rizicima i prilikama u skladu sa zahtevima u 6.1;
g) vrednuje te procese i da primenjuje svaku potrebnu izmenu da se obezbedi da ti procesi
ostvaruju predviene rezultate
h) poboljava procese i sistem menadmenta kvalitetom
28
Za proces se moe rei da je
skup meusobno povezanih i meusobno delujuih aktovnosti,

pretvara ulazne elemente u predviene rezultate i
ima utvrena upravljanja i provere performansi i promovie poboljavanja.
Osnovni tokovi procesa prikazani su na slici 4.2
Materijalni ulazi Izlazni materijali
materijali oprema energija

otpad Proizvod/usluge
Ulazne veliine Izlazne veliine
PROCES
informacije podaci znaje Izlazna energija Izlazna informacija
Sl.4.2 Osnovni tokovi

Nematerijalni ulazi
Smisao procesne orjentacije je jaanje efikasnosti i efektivnosti organizacije u realizaciji postavljenih

ciljeva pri emu se mogu, izmeu ostalog, oekivati sledee koristi:
usmerenje napora na efikasnost i efektivnost procesa,

smanjenje trokova efektivnim korienjem resursa,
bolji, merljivi i predvidivi rezultati aktivnosti,

stalno poveanje usmerenosti ka potroau (korisniku)
orijentacija na eksternu komunikaciju (veze sa okruenjem)
stvaranje poverenja kod korisnika u vezi sa performansama organizacije
stimulisanje aktivnijeg uea zaposlenih
sistematske definisanje aktivnosti potrebnih za ostvariovanje eljenih rezultata,
uspostavljanje jasne odgovornosti za upravljanje kljunim aktivnostima,
analiza i merenje sposobnosti kljunih aktivnosti,
identifikovanje meusobnih veza kljunih aktivnosti izmeu funkcija organizacije,
fokusiranje na faktore,kao to su resursi, metode i materijali, koji e poboljati kljune aktivnosti
organizacije,
Svrhu procesa moemo iskazati jednostavnim reima koji opisuju ta proces treba da izvri sa aspekta:
kvaliteta (da njime moraju biti zadovoljeni neki zahtevi);

vremena (da e ti zahtevi biti zadovoljeni u nekim vremenskim granicama) i
trokova (da e ti zahtevi biti zadovoljeni uz minimalno korienje resursa)
Znaaj procesa varira. Neki procesi su vrlo vani, a neki su manje vani. Meuim, i pored razliitog
znaaja, svi oni doprinose da se neki posao dobro obavi i moemo ih podeliti na:
proizvodne: procesi usmereni na izradu gotovih proizvoda i

administrativne: procesi usmereni na pruanje usluga u administraciji.
i mogu biti
jednostavni ili
sloeni,
29
Navedimo Porterov pristup kojim se organizacija posmatra kao proces. On sugerira da se orga-
nizacija posmatra kao proces od sastavljen dve grupe podprocesa i to:
Primarni: doprinosi stvaranju nove vrednosti organizaciji: logistika ulaza, proizvodnja, logistika
izlaza, marketing, prodaja i postprodaja i
Podravajui: pruaju pomo primarnim aktivnostima, kao i meusobno: nabavka, razvoj

tehnologije, upravljanje ljudskim resursima i infrastruktura organizacije (planiranje, istraivanje,
raunovodstvo, opti poslovi i sl.).
Prema Juranu opta definicija pokriva iroku lepezu procesa meu kojima su:
Ukupni procesi upravljanja poslovima. Odgovornost za to lei na glavnom izvrnom direktoru-

za ovaj proces nema usaglaenost naziva;
Funkcionalni procesi-iroke funkcionalne aktivnosti koje se sprovode unutar kljunih funkcija, kao
to je finansijski sektor;
Makroprocesi-iroki multifunkcionalni sistemi u okviru kojih se sprovode najvaniji poslovi

kompanije kao to su narudbine klijenata i fakturisanje i mogu se sastojati od vie segmenata
(mikroprocesa)i
Mikroprocesi- predstavlja operativni sistem u kome jedno funkcionalno odelenje obavlja nekoliko
zadataka i u poreenju sa makroprocesima, mikroprocesa je vie i po svojoj sutini su ue usmereni
kako je to prikaano u narednoj tabeli 4-VI
Tabela 4-VI
Uobiajeni domet makroproces mikroproces

(poslovni proces) (podproces)
multiodeljenski, esto zadaci rada unutar jednog
multifunkcionalan odelenja
Odnos prema hijerarhiji organizacije retko kada u bliskoj vezi najee u bliskoj vezi
Vlasnitvo procesa bez prirodnog vlasnika odeljenski supervizor kao
prirodni vlasnik
Odgovornost za planiranje kvaliteta zahteva multiodeljenski tim esto se moe preneti na
lokalni odeljenski personal
Odnos planera i operativnog personala retko ikada identian esti identian
Postojanje procesa na raznim nivoima hijerarhije dovelo je i do odgovarajue hijerarhije procesa (podele
po dubini):
celokupni proces-ukupan uinak od elje korisnika do njenog ispunjenja;
glavni procesi-deo ukupnog procesa posmatrane organizacije gde se podrazumevaju svi oni
procesi koji zapoinju zahtevima kupca a zavravaju se isprukom proizvoda (usluge) kupcu;
parcijalni procesi- su delovi glavnih procesa i obuhvataju sutinske (kljune) zadatke) i
aktivnosti predstavljaju najmanje module u procesnom prikazu.

Kada se govori vrstama i podelama procesa, moe se rei da se jedan proces moe sastojati iz vie
drugih procesa-podprocesa koji se mogu odvijati:
u nizu,
paralelno ili
kombinovano kako je to prikazano na slici 4.3
30
Ulaz u Izlaz iz
podproces
proces 2a procesa
podproces podproces
1 3
podproces
2b
Slika 4.3
Zbog mogueg velikog broja procesa i podprocesa koji mogu egzistirati u jednoj organizaciji javlja se
potreba za definisanjem kljunih procesa:
od kojih se zahteva savrenstvo izvrenja da bi se ostvarili poslovni ciljevi,
koji su najosetljiviji, odnosno ije bi loe funkcionisanje izazvalo ozbiljne tete ili ak ugrozilo
opstanak poslovanja i
koji su identifikovani kao od izuzetne vrednosti za organizaciju (bezbednost procesa ili proizvoda,
kvalitet proizvoda, usluge korisnicima i sl.).
Ako rukovodstvo usmeri panju na kljune procese, tada e se rasporeivanje resursa vriti na
optimalni nain, a ostvareni efekti ulaganja (koristi) biti najvei.
Kod utvrivanja procesa potrebno je voditi rauna da i sam naziv proces....... nije jednoznaan to
moemo videti iz primera procesa nabavke (slika 4.4)
a. Za
Za podnosioca zahteva za nabavku, ulaz u proces bio bi identifikacija potreba za nabavkom, a
izlaz konkretizacija potreba kroz zahtev za nabavkom
ulaz: PROCES NABAVKE izlaz
identifikacija potreba nabavke zahtev za nabavkom
Za radnika iz komercijale, ulaz u proces bi bio zahtev za
nabavkom , a izlaz ugovaranje isporuke
potreba za nabavkom ugovaranje isporuke
Za radnika u skladitu, ulaz u proces bi bio zahtev za nabavkom, a izlaz prijem i skladitenje
zahtev za nabavkom prijem i uskladitenje
Slika 4.4
Kao to vidimo, osnovnom procesu nabavke, prethodi identifikacija potreba (to isto moe biti proces)
iji su izlazi identifikacija potreba istovremeno ulazi procesu nabavke , a nastavlja se skladitenjem (to
takoe moe biti proces) iji su ulazi realizovana isporuka.
Za koje aktivnosti e se organizacija opredeliti da utvdi kao procese potrebne za sistem menadmenta
kvalitetom i njihovu primenu u celoj organizaciji zavisne su od aspekta posmatranja procesa, kao:
priroda ulaza i uticaja na izlaz,
nain izvravanja i uestalost,
ciljevi koje treba postii,
merenje, praenje i analize i
aktivosti poboljavanja-inovacija.
i zavise od veliine i delatnosti organizacije
31
Globalno gledajui, svaka organizacija (fabrika ili usluna organizacija) moe se smatrati jednim
procesom u kome se koriste sirovine, pomona i pogonska sredstva, informacije i koja prema
odreenim pravilima to pretvara u proizvode (Slika 4.5)
ULAZ: IZLAZ
PROCES Materijalne prirode
Materijalne prirode
(oprema, materijali)
ORGANIZACIJE (proizvod)
Nematerijalne prirode Nematerijalne prirode
(informacije) Neeljene komponente
Slika 4.5 (otpad, zagaenje)
Kako se procesi unutar organizacije ne mogu posmatrati potpuno nezavisno jedno od drugog, to je
potrebno da se prikae njihova uzajamne veze.
Ove veze svakako zavisi od veliine organizacije, odnosno od broja i veliine procesa (slika 4.6)
Povratne informacije
Proces 2 Proces 4
Proces 1
Povratne informacije
Proces 3 Slika 4.6
Potrebno je jo istai povezanost procesa organizacije sa isporuiocima i korisnicima kako je prikazano

na slici 4.7
zahtevi zahtevi
PROCES proizvodi PROCES proizvodi

PROCES
ISPORU- ORGANI- KORISNIKA
IOCA informacije ZACIJE informacije
povratne povratne
iformacije iformacije
Slika 4.7
Prema Uputstvu o konceptu i korienju procesnog pristupa u sistemu upravljanja-Dokument ISO/TC

176/SC 2/N 544R3 mogue je identifikovati karakteristine procese, kao to su:
Procesi za upravljanje organizacije.

To su procesi koji se odnose na strateko planiranje, uspostavljanje politikei ciljeva, osigurava
nje komunikacije i raspoloivosti financijskih sredstava za ostale organizacijske ciljeve i eljeni
kvalitet realizacije i upravljanje izmenama;
Procesi za upravljanje resursima.
To ukljuuje sve procese koji su potrebni za obezbeenje resursa potrebnih organizaciji za
kvalitetno ostvarenje ciljeva i eljenih rezultate;
Procesi realizacije
To ukljuuje sve procese koji daju eljene rezultate u organizaciji;
Procesi merenja, analiza i poboljavanje.
To ukljuuje procese potrebne za prikupljanje i merenje podatke za analizu performansi i
poboljavanje efektivnosti i efikasnosti.
One ukljuuju: merenje, nadzor, reviziju, analizu performansi i poboljavanje procesa (npr. za
korektivne i preventivne mere).
32
Iz prednjeg je vidljivo da identifikacija procesa iz dokumenta ISO/TC 176/SC 2/N 544R3 prate zahte-
ve standarda sistema menadmenta kvalitetom SRPS ISO 9001:2008, kako je to prikazano tabelom
4-VII u nastavku
Tabela 4-VII
ISO/TC 176/SC 2/N 544R3 SRPS ISO 9001:2015
Karakteristini procesi Zahtevi standarda
Procesi za upravljanje organizacije 5 Liderstvo
Procesi za upravljanje resursima 7 Podrka
Procesi realizacije 7 Realizacija operativnih aktivnosti
Procesi merenja, analiza i poboljavanje 8 Varednovanje peformansi
U praksi se esto mea pojam PROCESA sa pojmom PROCEDURA, pa pogledajmo kako su oni
definisani standardom SRPS ISO 9000:2007
Proces (3.4.1) Procedura (3.4.5)

Skup meusobno povezanih ili meusobno delujuih Utvreni nain za obavljanje neke aktiv -
aktivnosti koji pretvara ulazne elemente u izlazne nosti Ili procesa
Osnove razlike procesa i procedura prikazane su slikom 4.8 i tabelom 4-VIII
ulazne veliine odvijanje procesa izlazne veliine
ulazni podaci aktivnosti procedure Izlazni podaci
Slika 4.8
Tabela 4-VIII
Procesi Procedure
Procesi se izvode Procedure se primenjuju
Procesi- niz aktivnosti koji obrauju ulazne procedure: opisuju logiki odvojive aktivnosti koje
elemente i formiraju izlazne elemente, izvravaju razliite funkcije
Koriste se za POSTIZANJE REZULTATA Primenjuju za IZVRENJE ZADATAKA
procesi vode dostizanju projektovanih Procedure vode ispunjenju i kompletiranju zadataka
ciljeva-izlaza
specificira ta se odigrava, specificira kako se neki proces odvija-
pomae da se obavi posao
koraci procesa se izvravaju od razliitih koraci u procedurama se izvravaju od razliitih osoba
osoba sa istim ciljevima, organizacioni delovi u razliitim organizacionim delovima sa razliitim
nisu bitni ciljevima
procesi uvek teku ka zavretku procedure mogu biti diskontinualne
fokus procesa je da zadovolji kupce fokus procedure je da zadovolji pravila
procesi transformiu ulaze u izlaze upotre - procedura definie redosled koraka u izvrenju
bom resursa zadataka
procesi vode fiziki faktori koji mogu da budu procedure vode ljudi
voeni od ljudi
procesi se deavaju, oni su dinamini procedure postoje, one su statine
procesi uzrokuju da se stvari deavaju procedure uzrokuju da ljudi preduzimaju akcije ili
odluke
Analizom procesa u organizaciji se na najbolji nain moe:

sagledati struktura i definisati model sistema,
defininisati odgovornost i nadlenosti za izvrenje pojedinih aktivnosti,
urediti funkcionisanje sistema,
upravljati poslovnim sistemom,
ustanoviti aktivnosti koje doprinose stvaranju nove vrednosti,
otkriti koja su mesta nastanka odstupanja i uzroci problema poslovanja i
izvriti implementacija meunarodnih upravljakih standarda.
33
Opis procesnog modela
Procesni prilaz prvenstveno ima za cilj olakavanje upravljanja aktivnostima procesa rada. To ini
posredstvom kreiranog modela procesa koji, pruajui informacije o elementima procesa rada i vezama
izmeu njih na nain koji omoguava sticanje celovitog uvida u nain odvijanja aktivnosti procesa rada,
obezbeuje i:
efikasnu komunikaciju u procesu rada kako unutar organizacije, tako i sa subjektima van nje
(korisnici, ocenjivai, ostale zainteresovane strane)-sl 4-9,
pravovremeno reagovanje na stanja u sistemu (efektivno upravljanje procesima) i
efikasno uvoenje izmena u proces (uslovljenih promenama u organizaciji I okruenju, to

obezbeuje fleksibilnost sistema; ova pogodnost je posebno znaajna pri uvoenju integrisanih
menadment sistema - jednostavno se uoavaju mesta u procesu koja zahtevaju intervenciju i time
se dobijaju podloge za efikasnu i efektivnu integraciju novih zahteva u system menadmenta).
KOMORE
ISPORUIOCI SERTIFIKACIONE KUE TRITE RADA
OBRAZOVNE INSTITUCIJE BANKE
ULAZ-zahtev korisnika
PROCESI ORGANIZACIJE
Povratne informacije P2-1
PC.1 PC.2 PC.4
Povratne informacije P4-2
PC 3
IZLAZ-proizvod -usluge Povratne informacije P4-2
KORISNICI
Sl 4.9
Model procesa koji proizlazi iz procesnog pristupa, pored pomenutih primarnih funkcija
moe posluiti kao podloga za:
dalju sistematinu razradu procesnog modela i izradu detaljnijih prikaza koji bi omoguili dublji uvid u
nain odvijanja aktivnosti procesa u organizaciji,
formalizaciju veza izmeu procesa za potrebe detaljnog opisa informacionih tokova u organizaciji
pre izrade ili reinenjeringa informacionog sistema [9] i
izradu sistema za praenje performansi sistema upravljanja,

to obezbeuje:
efikasnost preispitivanja od strane rukovodstva, usled postojanja definisanih parametara koje razliiti
nivoi menadmenta prate sa svrhom sticanja uvida u efikasnost i efektivnost poslovanja,
efikasno projektovanje korektivnih, preventivnih mera, odnosno mera unapreenja (jer postojanje
detaljnih opisa procesa omoguava menadmentu pristup potrebnim informacijama i bru
identifikaciju kritinih taaka u procesu),
34
efektivno sprovoenje i praenje korektivnih i preventivnih mera i
bezbolno uvoenje promena tipa integracije novih zahteva u system menadmenta,

reinenjeringa procesa, reorganizacije, uvoenja nove opreme i slinih,
kao i niz drugih pogodnosti za upravljanje procesom na razliitim nivoima organizacione strukture.
Procesni model
Primena procesnog modela (sl.4.10), ukratko reeno, podrazumeva da se u organizaciji:
uoe procesi,
definiu svi relevantni elementi potrebni za opis tih procesa i odrede vlasnici tih procesa,
da se uoeni procesi spregnu informacionim tokovima u jedinstven sistem i
da se tako formiran model jasno grafiki prikae.
Proces obuhvata sistem aktivnosti koji ima:

jasno definisan cilj / ciljeve,
aktivnosti koje ine funkcionalnu celinu,
aktivnosti koje se mogu jasno meusobno razdvojiti,
definisane ulaze i izlaze, t.j. tokove informacija na ulazu i izlazu,
poznate izvore informacija na ulazu i korisnika informacija sa izlaza drugi proces, korisnik
dobavlja, podugovara, ili neki drugi subjekt,
jasno uoljive merne veliine koje slue za merenje nivoa ostvarenosti ciljeva procesa i
jasno uoljive resurse potrebne za nesmetano odvijanje aktivnosti procesa.
Sloenije procese ne treba razvijati do sitnih detalja, odnosno, jedan proces ne bi trebalo da ima pre-
velik broj aktivnosti; nepotovanje ovog principa moglo bi dovesti do glomaznog modela, to bi opte-
retilo njegov jasan prikaz.
Elementi potrebni za definisanje procesa mogu se obuhvatiti kartom procesa (slika 4.10).
Vlasnik procesa: KARTA PROCESA standard SRPS ISO 9001

(funkcija u organizaciji) (Naziv i oznaka procesa) taka standarda x.xx
Opti ciljevi koji se ele ostvariti (4) uticaji na odvijanje procesa (6)
ULAZI (1) ODVIJANJE AKTIVNOSTI IZLAZI (3)
PROCESA (2)
Resursi za realizaciju procesa (5) Merni parametri (7)
Slika 4.10:
Vlasnik pocesa
Kao to se iz karte procesa vidi, proces mora ima svog vlasnika. To su oni ljudi u organizaciji koji su
odgovorni za rezultate i kvalitet tih procesa (videti t.4.4.1-e. SRPS ISO 9001:2015) , imaju najvia zna-
nja u pogledu njihovog funkcionisanja te su stoga ovlaceni da ih modifikuju i unapreuju.
Vlasnik procesa mora da bude na dovoljno visokom nivou u organizaciji da bi:
identifikovao posledice novog poslovnog procesa rada,
motrio na efikasnost i efektivnost,
uticao na promene u praksi/postupcima koje utiu na proces i
pokazivao odanost planu i uvoenju promena radi unapreenja procesa
Vlasnik procesa je ekspert u organizaciji koji najbolje poznaje proces i koji ima funkciju da odrava i
stalno poboljava povereni mu proces i odgovoran je i za besprekorno odvijanje procesa, Ovu
odgovornost vlasnik procesa ne moe preneti po organizacionoj hijerarhiji, njegova odgovornost
prevazilazi organizacionu. Vlasnik procesa direktno uestvuje u aktivnostima tima za poboljavanje
procesa.
35
Takoe vlasnik procesa moe da za lidera tima izabere neku osobu koja dobro poznaje proces. U oba
sluaja vlasnik procesa mora da bude informisan o aktivnostim i odlukama koje se direktno tiu procesa
iji je on vlasnik
Uobiajeno je da su to rukovodioci iz istog organizacionog nivoa koji dele odgovornost za procesi, ima
odgovornost i zasluge za uspeh i nedostatke procesa.
Primarna odgovornost vlasnika procesa je planiranje i izvrenje aktivnosti na poboljanju procesa koje
je identifikovao vlasnik sistema i ima zadatak da:
definie i dokumentuje svrhu i podruje procesa,
odredi ciljeva procesa,
brine za optimalno odvijanje procesa,
utvruje i obezbeuje potrebne resurse za odvijanje procesa,
prikae proces u formi pogodnoj za stalno unapreenje,
odredi i ustroji merne veliine za proces i definie zahteve i merljive ciljeve za proces,
bira i rukovodi timovima za unapreenje pojedinim projektima ukljuujui i podrku u resursima i
dodeljuje odgovornosti za realizaciju procesa.
obezbedi specifine zahteve timova,
rukovodi spoljnim relacijama kao to su: zakonodavna i nadgledna tela,
definie podprocese i njihove vlasnike,
prati uinak procesa,
odluuje o sprovoenju mera unapreenja,
daje podrku saradnicima pri sprovoenju mera unapreenja i
utvruje metode za ocenjivanje ostvarivanja ciljeva u odnosu na definisane kriterijume.
Jednom vlasniku procesa ne bi trebalo, bez preke potrebe dodeljivati vie od jednog procesa,
Ulazi u proces i izlazi iz procesa su tokovi informacija prikazanih tabelom 4-IX
(1) (2) (3)
Ulaz u proces Odvijanje aktivnosti procesa Izlazi iz procesa
- materijalni Razmatraju ulazni elementi kao : - materijalni ( materijali,
( materijali, komponente 1) definisani predmet I podruje primene siste- komponenete ili oprema)
ili oprema) ma menadmenta kvalitetom; - nematerijalni (podaci, infor-
- nematerijalni macije ili znanje).
2) lista proizvoda i usluga;
(podaci, Informacije ili kao i:
znanje). 3) lista lokacija I procesa proizvodnih linija; - karte/mape toka procesa,
4) sposobnosti; - podatke o performansama
5) indikatore performansi kao to su: sistema menadmenta kva-
-vreme odaziva za uslugu; litetom i
-trendovi neraspoloivosti usluge; - indikatore
-stope protoka/propusnosti
-stope greke, trokovi popravke, trokovi u
vezi datih garancija (proizvodi u garantnom
roku);
6) identifikovani rizici I prilike (videti 6.1);
7) organizacione eme;
Tabelom 4-X pikazana je karakteristika osnovnih izlaza usluga i proizvoda

Tabela 4-X Poreenje karakteristika izlaza: usluga-proizvod
USLUGA PROIZVOD
Ne moe se uskladititi. Moe se skladititi (softver, hardver, procesni
materijal).
Nije opipljiva i vidljiva. Opipljiv je, i/ili vidljiv i/ili se moe osetiti, de-
tektovati.
Rezultat usluge moe biti materijalizovan. Sastavljen od materije.
36
Nije mogue kvantitativno izraziti osim preko Moe se kvantitativno izraziti (komada, litar i sl.)
rezultata pruanja usluge.
Odvija se simultano izmeu resursa orga- Resursi organizacionog sistema su odvojeni od
nizacionog sistema i korisnika usluge. Bar korisnika i potroaa proizvoda.
jedan od resursa organizacionog sistema je u
kontaktu sa korisnikom usluge.
(4) Opti ciljevi

Ukratko se postavljaju opti ciljevi koji se ele postii definisanim procesom a u skladu sa Politikom i
ciljevima kvaliteta organizacije
(5) Resursi za realizaciju procesa

Da bi se obezbedili neophodni resursi (taka 6 ISO 9001:2008), potrebno je odgovoriti na pitanja
ta je sve potrebno za izvoenje procesa,
kako glase zahtevi za ureaje i infrastrukturu,
ko treba da nabavi ureaje i infrastrukturu (odobrenje i sl.) ,
koja znanja i vetine su potrebna i
kako e se doi do neophodnih znanja i vetine i ko se brine o tome.
Pod resursima za realizaciju procesa mogu se podrazumevati:

ljudski resursi,
proizvodna oprema: alati, maine,
merna oprema,
infrastruktura i radno okruenje,
informacije,
prirodni resursi,
finansijski resursi,
ulazni resursi: repromaterijal koji se troi u aktivnosti i
modifikovani resursi: proizvodi i materijali koji se ugrauju u proizvod.
(6) uticaji na odvijanje procesa

zahtevi trita
zakonska normativi a regulativa
poslovna politika
veliina organizacije
dokumentovani sistem organizacije
(7) Merni parametri

Da bi neto merili moramo da utvrdimo:
ta elimo da merimo i
kako emo to kvantifikovati
Indikatori mernih parametara pokazani su tabelom 4-XI
Tabela 4-XI indikatori mernih veliina
ta pitanje
Cilj ta mora da se postigne?
Metrika ta e se meriti?
Merne veliine U kojim jedinicama e se meriti?
Merni parametri slue za objektivnu procenu performansi procesa.

37
Primeri pitanja za definisanje mernih parametara i indikatora koji se na osnovu toga izvode: cilj, metrika,
merne veliine prikazana su tabelom 4-XI Merni parametri su sastavni deo godinjih planova i ciljeva
kvaliteta (veza taka 6) i osnova kod analize uspenosti procesa , treba da pokau uspenost procesa
po pitanju kvliteta, rokova i trokova i, gde god je to mogue, definisati ih tako da se njihove vrednosti
mogu predstaviti kvantitativno. prihoda kako je to prikazano tabelom 4-XII
Tabela 4-XII
Primeri mernih paramatera za prodaju

kvalitet rokovi Trokovi-prihodi
Broj greaka u elementima ponude, Broj kanjenja u izradi ponude, Efekti ponude (razlika u
% prihvaenih ponuda od strane broj kanjenja u realizaciji ugo- proizvodnoj i ponuenoj
kupca u odnosu na poslate vorenih obaveza usled kanje- ceni),
broj greaka prilikom, definisanja na- nja u lansiranju proizvod nje i trokovi transporta robe i
loga magacinu za izdavanje robe, broj kanjenja prilikom otpreme trokovi otklanjanja re-
broj greaka prilikom izdavanja robe robe u odnosu na definisane klamacija.
u odnosu na definisanu specifikaciju rokove.
za izdavanje
smanjenje reklamacija korisnika
Merni parametri i ciljevi procesa treba da su u tesnoj sprezi.

Lista mernih parametrara na direktan nain prua informaciju o efektivnosti i efikasnosti procesa (o
emi, u skladu sa reenim, brigu mora da vodi vlasnuk procesa).
Svaki proces kao rezultat uloenog rada daje dedatnu vrednost, on je (tabela 4-XIII:
efektivan: proizvod izraen u makrospocesu zadovoljava potrebe korisnika ;

efikasan: razliiti mikroprocesi (postupci, zadaci..) u loginoj su meuzavisnosti i koordinaciji;
rade uz minimalne trokove sa minimun utroenog vremena i sa minimalnim otpadom;
Tabela 4-XIII
Karakteristike procesa efektivnost efikasnost
Obim proizvodnje +
Potronja goriva +
Zaustavni put pri koenju +
Proizvodnja po ovek-danu +
Stopa defekata +
Iskorienost kapaciteta +
Vremenski ciklus +
Trokovi po preenom kilometru +
prilagodljiv: prihvatanje novih proizvoda i novih tehnologija, promene na tritu i proirenje zah-
teva
merljiv: merne jedinice i senzori se utvruju na kljunim fazama radi potrebne kontrole rezultata;
podloan kontroli: makroproces je sposoban da ponovi cikluse rada uz minimalna odstupanja
na proizvodu
formalizovan: makroproces je opisan u formalnim dokumentima i odobren od mudrih autoriteta.
Upravljiv: odgovorne osobe poznaju realno stanje i dovoljo su kompetentni da ispune postavlje-
ne ciljeve.
Identifikacija procesa
Dokumentom : ISO/TC 176/SC 2/N 544R3 dato je sledee uputstvo za identifikaciju procesa
organizacije (tabela 4-XIV ):
38
4-XIV Uputstvo za identifikaciju procesa
Koraci u proce- ta raditi? Aktivnosti

snom pristupu
5.1.1 Organizacija treba Prikupljati, analizirati i utvrditi zahteve kupaca i drugih za-
Definisanje da identifikuje interesovanih strana, kao i druge njihove potrebe i oeki-
svrhe korisnike i druge vanja.
organizacije zainteresovane Uestalo komunicirati sa korisnicima i drugim zain-
strane, njihove za- teresovanim stranama kako bi se osiguralo trajno razume-
hteve, potrebe i vanje njihovih zahteva, potreba i oekivanja.
oekivanja na
definisanju Utvrditi uslove za:
planiranih izlaza iz upravljanje kvalitetom,
organizacije. upravljanje okolinom,
zdravljem i bezbednosti na radu,
upravljanje poslovnim rizikom, socijalne
odgovornosti i
drugih upravljakih sistema koje e se primijeniti
unutar organizacije.
5.1.2 Detaljnom analizom Najvie rukovodstvo treba da odlui kojim tritima orga-
Definisanje zahteva, potreba i nizacija treba da se bavi i razvija odgovarajuu politiku.
politike i oekivanja, Na osnovu prednjeg , rukovodstvo treba da uspostavi
ciljeva formirati politiku i ciljeve za eljenu realizaciju (npr. proizvoda, zatite oko-
organizacije ciljeve. organizacije line, zdravlje i bezbednost na radu).
Odrediti sve Utvrditi procese potrebne za postizanje planiranih izlaza.
5.1.3 procese potrebne Ovi procesi ukljuuju upravljanje, resurse, realizaciju i me -
Odreivanje za proizvode renje, analizu i poboljavanje.
procesa u planiranim Definisati sve ulaze i izlaze procesa, zajedno sa isporuio-
organizaciji izlazima. cima, korisnicima i drugim zainteresiranim stranama (koji
mogu biti interni ili eksterni).
Utvrditi redosled i Definisati i razviti mreu procesa i njihovih meusobnih
5.1.4 meusobnu vezu veza.
Odreivanje procesa Definisati sledee:
meusobnog korisnike svakog procesa,
redosleda u ulaz i izlaz svakog procesa,
procesima meusobne veze procesa, zajednike take i njihove
karakteristike,
vremenski raspored u nizu meusobno povezanih pro-
cesa i
efektivnost i efikasnost toka .
Napomena: Kao primer, realizacije procesa (kao to je
proizvod isporuen kupcima) je veza sa drugim procesi -
ma (kao to su upravljanje, merenje i praenje, te prua-
nje resursa procesa).
Metode i alate, kao to su blok dijagrami, matrice i dija-
gram toka mogu se koristiti za podrku razvoju odvijanja
proce sa i njihovih meusobnih veza.
Dodeliti Rukovodstvo treba da define pojedinane uloge i odgo-
5.1.5 odgovornosti i vornosti za osiguravanje sprovoenja, odravanja i una-
Definisanje ovlaenja za preivanja svih procesa i njegovih meusobnih veza.
vlasnitva nad svaki proces Takav pojedinac se najee naziva " vlasnik procesa "
procesom Za upravljanje meusobnih veza procesa, on moe biti
koristan za uspostavljanje "proces tima rukovodstva", koji
ima uvid u svim procesima, a koji ukljuuje predstavnike iz
svakog od meusobno povezanih procesa.
39
. Procesi postoje unutar organizacije i inicijalni pristup treba
5.1.6 Uspostaviti da bude ogranien na utvrivanje i upravljanje njima na
Definisanje proceduru za najprikladniji nain.
procesne dokumentovanje i "Katalog", ili popis procesa, moraju biti dokumentovani.
dokumentacije oblikovanje procesa Glavna svrha je obezbediti dokumentaciju za dosledan i
stabilan rad procesima.
Organizacija treba da odrediti koji e se procesi doku-
mentovati na osnovu:
veliina organizacije i vrste njenih aktivnosti,
kompleksnosti procesa i njihovih meusobnih veza,
kritinih procesa i
pristupanost nadlenom osoblju
Kod dokumentovanja procesa, moe se koristiti niz razli-
itih metoda kao to su : grafiki prikazi, pisana uputstva,
ek liste, vizualni ili elektronski mediji.
Napomena: Za dodatne smernice videti i ISO 9000.
Opti izgled dijagrama toka, uz korienje standardnih simbola, prikazan je na slici 4.11
Poetak
Redni broj i naziv aktivnosti
Ulazni dokumenat
A1 Naziv aktivnosti
Izlazni dokumenat
NE
Odluka- da li je izvrena
Prethodna aktivnost
DA
Ulazni dokumenat
A2 Naziv aktivnosti
Izlazni dokumenat
Granjanje aktivnosti
Ulazni dokumenat
Ulazni dokumenat
Ulazni dokumenat A3.1 Naziv aktivnosti
A3.2 Naziv aktivnosti Izlazni dokumenat
Izlazni dokumenat Izlazni dokumenat
NE
Odluka- da li je izvrena
Prethodna aktivnost
DA
Prelazkk na drugu stranu
KRAJ SL.4-11
40
Svaka pojedina aktivnost trebala bi da da odgovor na sledea pitanja:
1. ko obavlja aktivnost (ne samo odgovorne osobe, nego i drugi neposredni uesnici koji su izloeni
rizicima),
2. koja se oprema koristi prilikom obavljanja aktivnosti,
3. gde se aktivnost obavlja i koliko traje,
4. ta je na ulazu aktivnosti - koje informacije, energija i materijali se koriste za obavljanje aktivnosti i
5. ta je na izlazu aktivnosti - koje informacije, energija i materijali nastaju kao rezultat obavljene
aktivnosti.
Rezultat bi trebala da bude primena dijagrama toka koji bi u sebi nosio sve informacije potrebne za
objektivnu identifikaciju opasnosti i preciznu procenu rizika predstavljenih aktivnosti.
Generiki prikaz jedne aktivnosti u skladu sa modifikovanim dijagramom toka dat je na slici 4.12
.
Ulazne informacije Izlazne informacije
AKTIVNOST
Ulazna energija Izlazna energija
Ulazni materijali Izlazni materijali
uesnici oprema
Okruenje i trajanje aktivnosti
Sl. 4.12Prikaz aktivnosti u skladu sa modifikovanim dijagramom toka
kontrola dijagrama toka

Kod izraenog dijagrama toka treba proveriti sledee elemente:
da li su sve grane okonane?
ako postoji prekid u dijagramu toka, da li je korektno korien simbol?
da li je dijagram toka potpuno jasan?
Kao to se iz opisa i datog primera moe videti, u dijagramu toka koji se uobiajeno koristi, prikazuje se
iskljuivo tok dokumentacije na ulazu i izlazu svake aktivnosti, dok bi se u svrhu identifikacije rizika
integrisanog sistema menadmenta, on morao prilagoditi tako da u sebi sadri sve elemente koji mogu
uticati na pojavu poremeaja u procesu. Na taj nain bi se procenjivaima rizika olakao posao prilikom
primene metode za procenu rizika.
Kada su u pitanju procei, navedimo jo
7 Smrtnih grehova upravljanja procesima

1. Nedovoljno sagledavanje strategije organizacije;
2. Neangaovan top-menadment;
3. Nema jasno postavljenih ciljeva;
4. Potpuni reinenjering svih procesa bez obzira na postojee rezultate (nema totalnog
reinenjeringa);
5. Nedovoljno sagledavanje uticaja izmena procesa u organizaciji;
6. Nedoslednost primene - bez primene u praksi je upravljanje procesom samo teorija
"Ako svi organizuju, ko e onda da radi?" i
7. Odsustvo merenja - dugorono poboljanje e biti mogue samo onda ako je sistem tako ureen
da se moe obavljati merenje i stalna kontrola procesa.
41
5 LIDERSTVO
Rezultati voenja utiu na psiholoke i socijalne faktore okruenja za realizaciju procesa. Od najvieg
rukovodstva se trai da pokae svoju ukljuenost u kljune aktivnosti sistema menadmenta kvalite-
tom organizacije
Liderstvo se definie kao sposobnost jedne osobe, lidera/ke ili voe, da:
- vodi druge ljude i da ljude prihvati onakvi kakvi su, a ne kakvi bismo eleli da budu,
- prie odnosima i problemima u sadanjosti bez osvrtanja na prolost,
- veruje drugima, iako se rizik ini velikim i
- radi bez stalnog odobravanja i priznavanja od drugih.
Lider/ka treba da ima vetinu da :

- dobro proceni ljude i njihove karaktere,
- zna dobro komunikaciju i rad sa ljudima i
- ubedi i povede napred, ka postavljenim ciljevima.
On/ona mora da bude dobar vizionar/ka i prognozer/ka, kako bi mogao/la da predvidi budue ciljeve,
potrebne promene, kao i akcije za njihovu realizaciju.
Renik uspenog lidera/ki

est najvanijih rei: Ja priznajem da sam napravio/la greku
Pet najvanijih rei Uradio/la si odlian posao, bravo
etiri najvanije rei: ta misli o tome?
Tri najvanije rei: Molio/la bih lepo
Dve najvanije rei: Hvala ti/vam
Jedna najvanija re Mi
Najmanje vana re: Ja
U praksi se koristi pojam upravljanje, pa da bi se razumeo pojam liderstva potrebno je istai njihovu
razliku kakoje to prikazano sledeom tabelom 5-I
Tabela 5-I
UPRAVLJANJE LIDERSTVO
Kratkorono i srednjerono planiranje Strateko planiranje i stvaranje vizije
Upravljanje i kontrolisanje budeta Pridobijanje ljudi za ostvarenje vizije
Izgradnja i odravanje organizacionih struktura Motivisanje ljudi i razvoj organizacionih struktura
Upravljanje personalom Inspirisanje zaposlenih
Planiranje, predvianje rezultata Inovacije, znaajna i nepekivana reenja
Briga da ljudi RADE STVARI NA PRAVI NAIN Briga da ljudi RADE PRAVE STVARI
Ova dva pristupa voenju organizacije ne iskljuuju jedan drugog i oba su vredna za efikasan rad. Isto
tako, atributi menadera i lidera mogu biti prisutni u jednom oveku Razlika je u naglasku:
lider je vie orijentisan ka budunosti i stvaranju vizije, a
menader na planiranju, metodinosti i izvravanju zadataka.
Uloga liderstva u formulisanju i sprovoenju strategije je:
1. da sagleda tano i sutinski ta se zbiva u sredini,
2. da se stvori dovoljno uznemiravajuih informacija i mobilie organizaciju na promene bez preterane
bojazni od budunosti,
3. da osigura psiholoku sigurnost obezbeujui viziju organizacije,
4. da ui da radi u uslovima neizvesnosti i
5. da razume da su greke u procesu uenja neminovne i poeljne i da upravlja svim fazama procesa
promena.
42
5.1 LIDERSTVO O POSVEENOST
Kroz liderstvo i akcije, najvie rukovodstvo moe stvarati
okruenje u kojem je osoblje potpuno ukljueno i u kojem
sistem upravljanja kvalitetom moe funkcionisati efektivno.
5.1.1 Opte odredbe

Preuzimanjem krajnje odgovornosti najvie rukovodstvo pokazuje svoje liderstvo i posveenost u
odnosu na sistem menadmenta kvalitetom, time to:
uvruje strategiju, politiku i ciljeve organizacije,
obezbeuje da su odgovornosti i ovlaenja odreene i razumljive unutar organizacije,
u celoj organizaciji promovie usredsreenost na korisnika,
obdezbeuje dostupnost potrebnim resursima za sisem menadmenta,
usmerava i podrava osoblja da doprinose efektivnosti sistema menadmenta kvalitetom,
integrie zahteve sistem menadmenta kvalitetom u poslovne procese organizacije i da se
informacije i preporuke (dobijene iz provera (videti t.9.2) ili drugih ocenjivanja i preispitivanja od
strane rukovodstva (videti t. 9.3), saoptavaju odgovornim stranama u okviru organizacije, to po-
mae da se prikae vrednost i koristi od poboljavanja,
da se relevantnim osobama ili grupama dodeljuju odgovornosti i ovlaenja za korektivne mere
onda kada se ne ostvaruju predvieni rezultati,
efektivnih veza izmeu odeljenja/sektora i funkcija, uz sistematian pristup koji projektovan da se
ostvari efektivan protok ulaznih elemenata i izlaznih elemenata izmeu procesa i saradnja u oce-
njivanjui ublaavanju rizika;
utvruje zahteve za osolje, kao to su znanje, vetine i ponaanje
ocenjuje zahteve koji se odnose na resurse, kao to su infrastruktura, radna sredina i uslovi rada
podstile komunikaciju
Svojim angaovanjem na razvoju i primeni sistema menadmenta kvalitetom i na stalnom pobolja-

vanju njegove efektivnosti najvie rukovodstvo moe pokazati dokazom da:
razume ulogu sistema menadmenta kvalitetom u vezi sa ostvarivanjem ciljeva poslovanja i
zadovoljstva kupca,
predvodi napore u vezi razvoja i poboljavanja sistema menadmenta i prati njegove perfor-
manse,
promovie kljune vrednosti, prihvatanje politike, najbolju praksu i stalna poboljavanja,
preduzima pravovremene mere,
ne odlae odluke koje doprinose napretku u razvoju i poboljavanju sistema menadmenta,
primenjuje procese koji su razvijeni radi ostvarivanja ciljeva poslovanja i
aktivno stimulie poboljavanja sistema.
5.1.2 Usredsreenost na korisnika

Bez obzira na to ko u operativnom smislu obavlja kontakt sa korisnikom, odgovornost za pravilno poi -
manje ovih zahteva i obezbeivanje neophodnih resursa je na najviem rukovodstvu.
Od najvie rukovodstvo se trai da:
osigura da se utvruju i ispunjavaju zahtevi korisnika i poveava njegovo zadovoljstvo (videti 7.2.1 i
8.2.1) i
prepozna ta je to vano za samu organizaciju i njene korisnike, ukljuujui zakonske i ostale

zahteve u vezi proizvoda ili usluga (pogledati 7.2.1 c).
i moe se prikazati sledeim (tabela 5-II)
43
Ulazne informacije, koje Primeri aktivnost za obraivanje ovih ulaznih kao izlaz, organizacija
treba da se razmatraju informacija ukljuuju moe da razamtra tak-
ve odluke i mere da bi
-zahtevi zakona i propisa; -dvosmernu komunikaciju sa korisnikom, prilikom utvr- -se bavila rizicima i
-zahtevi korisnika; ivanja i zajednikom dogovoru o njihovim zahtevima prilikama;
- tehnoloka i druga istrai- -povezivanje ciljeva organizacije sa potrebama i zahte- - uspostavila ili prome-
vanja; vima korisnika; nila politike;
-benmarking; -saoptavanje potreba i oekovanja korisnika irom -uspostavila ili prome-
-trendovi na tritu; statisti- organizacije; nila kodekse ponaa-
ke informacije I prognoze -analiziranje rezultata praenja zadovoljstva korisnika i nja i raspored resursa
- rezultati iz primene alata preduzimenje odgovarajuih mera;
kvaliteta -utvrivanje rizika i prilika koji mogu da utiu delujina
-rezultati praenja zadovo- usaglaenost proizvoda i usluga, ili na zadovoljstvo ko-
ljstva/percepcije korisnika risnika
Najvie rukovodstvo mora pokazati liderstvo i privrenost u odnosu na svoju usmerenost ka korisnicima
obezbeujui da
su utvreni i uzeti u obzir rizici i mogunostim koji mogu uticati na usaglaenost proizvoda i usluga i
na sposobnost da se povea krisnikovo zadovoljstvo, se drava usmerenst na dosledno
obezbeenje proizvoda i usluga koji isunjavaju korisnikove i zakonske i regulatorne zahteve i
se odrava usmerenost na poveanju korisnikovog zadovoljstva
Da bi se ovo uradilo uspeno, potrebno je postii dogovor sa korisnicima o tome ta treba uiniti, to nije
uvek mogue. Postizanje dogovora moe da ukljui:
neposrednu komunikaciju sa korisnicima,
istraivanje trita i potreba korisnika i
uvid u izvetaje za pojedine industrije
Od najvieg rukovodstva se zahteva da direktno usmerava organizaciju i njene procese na zadobijanje

poverenja kupaca. To u sutini znai da treba utvrditi potrebe i oekivanja kupaca, a zatim organizova-
nje procesa i podprocesa na takav nain da se potrebe i oekivanja dosledno ispunjavaju.
Takoe se trai da najvie rukovdstvo ima u svakom trenutku potpuno razumevanje samih korisnika.
Zahtev u vezi utvrivanja zahteva korisnika moe se primenjivati kroz dva procesa:
Proces marketinga-prvenstveno usmeren na utvrivanje elja korisnika i njihovim privlaenjem tako
to e te njihove elje biti zadovoljene i
Proces prodaje-prvenstveno usmeren na ostvarivanje kontakata sa korisnicim postojeih proiz -
voda i usluga i na pretvaranje upita/interesovanja u konkretne narudbine.
Najvie rukovodstvo mora da znanje o potrebama korisnika prevede u akcije, primenom procesa usme-
renih na ispunjavanje njegovih potreba .
Uspeh organizacije zavisi od ispunjavanja potreba i zahteva korisnika
Podsetimo se na rei Mahatma Gandija iz 1890
KUPAC je najvaniji posetilac naaih prostorija

ON ne zavisi o nama - mi zavisimo o njemu.
ON ne prekida na posao -ON je njegov cilj
ON nije stranac u naem poslovanju -ON je njegov deo
Mi mu ne inimo uslugu sluei ga
ON ini uslugu nama time to nam dozvoljava da ga sluimo
Najvie rukovodstvo ima najveu odgovornost za uspeh organizacije. Iz toga sledi da najvie rukovod-
stvo mora da uini da ispunjavanje potreba kupca bude primarni deo sopstvenih aktivnosti i da tome da
najvei prioritet.
44
5.2 POLITIKA
politika kvaliteta Sveobuhvatne namere i voenje organizacije koji se odnose na kvalitet kako ih
zvanino izraava najvie rukovodstvo (SRPS ISO 9000:2007)
5.2.1 Uspostavljanje politke kvalliteta

Politika kvaliteta predstavlja izjavu najvieg rukovodstva o principima u vezi kvaliteta koje najvie ruko-
vodstvo eli da saopti svojim zaposlenima, kupcima i isporuiocima i po kojima organizacija eli da
bude poznata.
Principi menadmenta kvalitetom datim standardom SRPS ISO 9001.2015 (vidi t.0.2) mogu predstav-
ljati osnova za uspostavljanje politike kvalitete.
Politika kvaliteta se usklauje sa optom politikom i daje okvire za uspostavljanje ciljeva organizacije
Korisno i preporulljivo prvo razviti ukupnu-poslovnu politiku organizacije , ukljuujui ciljeve za marke-
ting i prodaju, finansije itd. (sl. 5.1), ime e znatno biti olakano i definisanje politike kvaliteta
Ambicije
Okeuenje POSLOVNA POLITIKA Resursi
EKONOMIKA RAZVOJ KADROVI KVALITET TRITE
profita programa obezbeenje proizvoda marketinga
ulaganja procesa osposoljavanje usluga prodaje
finansiranja rasporeivanje Sistemi QMS nabavle

Sl. 5.1
Kako nema univerzalne definicije kvaliteta, ova izjava definie ta kvalitet znai za datu organizaciju.
Posveenost kvalitetu treba da obuhvati viziju kvaliteta u vezi organizacije i njenih korisnika.
Najvie rukovodstvo obezbeuje da je politika kvaliteta organizacije :
strateko usmerenje organizacije, koje se zasniva na njenoj misiji, viziji, vodeim principima i klju-
nim vrednostima;
ravnopravan i usklaen deo u sveukupnoj politici strategiji organizacije. Politika kvaliteta je doku-
menat opteg karaktera, ali svaka organizacija ima svoje specifinosti pa i izjave u vezi politike
kvaliteta moraju biti jedinstvene. ali ne smeju biti neodreena i nejasna. Umesto rei moe i
treba koristiti mi imamo, mi inimo
odgovara svrsi i kontekstu organizacije i obuhvati strateku opredeljenost na ispunjavanje zahteva

standarda i zahteva korisnika i zainteresovanih strana;
Uslaena i povezana sa ciljevima kvaliteta. Da bi se demonstrirala posveenost primeni politike

kvaliteta, treba identifikovati opte ciljeve kvaliteta organizacije u odreenom vremenskom periodu.
Vano je da ti ciljevi nisu proizvoljni, ve da odraavaju najvanije inioce za organizaciju i
korisnike;
razumljiva svim zaposlenim, na to kako ona utie na njih i njihovu ulogu u sistemu menadmenta
kvalitetom;
45
nivo i vrste buduih pobljavanja koja su potrebna da bi organizacija bila uspena i
da se preispituje s vremena na vreme da bi se utvrdilo da li su ciljevi jo uvek aktuelni za organi-

zaciju. Ovo treba da se sprovede tokom preispitivanja rukovodstva kao to se zahteva u t.9.3.
Preispitivanje politike kvaliteta je neophodno jer sa rastom i izmenama organizacije i politika kvali-
teta mora da se menja.
5.2.2 Komuniciranje o politici kvaliteta
Potrebno je da organizacija obezbedi da se politika kvaliteta jasno razume irom organizacije, tako to
uzima u obzir zahteve za svest (t.7.3) i komunikaciju (t.7.4) kako u okviru organizacije (osoblje i funkci -
je) tako i izvan organizacije, s obzirom na relevantne zainteresovane.
Politika kvaliteta treba da je :
raspoloiva kao dokumentovana informacija,
dostupna zaposlenim kroz:

-izlaganje na javnim mestima u organizaciji,
-upoznavanje zaposlenih sa sadrajem i porukama politike kvaliteta i pokae meusobnu vezu
izmeu politika i poslovnih ili operativnih planova
raspoloiva odnosnim zainteresovanim stranama, ako je to prikladno i
poznaje zahteve korisnika na stratekom nivou i da se obavee na njihovo ispunjavanje kao i zah-
teva iz propisa i drugih normativnih dokumenata
Izjava o politici kvaliteta predstavlja u pisanoj normi saoptenje menadmenta ta oekuje od svojih
zaposlenih da rade u vezi sa kvalitetom ( zato se ovaj dokumenat istie na vidnim mestima u orga-
nizaciji).
Ona istovremeno saoptava svojim klijentima kakav e kvalitet dobiti za cenu odeenog proizvoda.
Izjavu o politici kvaliteta potpisuje direktor i ona pokazuje namere oreganizacije, a pre svega treba da
istakne:
-tradiciju kvaliteta,
-zadovoljenje korisnika,
-trinu orjentaciju i
-razvoj i merljivost kvaliteta
Jedan oblik izjave o politici kaliteta mogao imati sledei oblik:
Organizacija mora da zadovolji potrebe svojih korisnika obezbeujui im proizvode koji su u potpunosti
sagalsni sa njihovim potrebama i zahtevima, isporueni u roku i sa konkurentnim cenama na tritu, to
e se ostvariti:
-potovanjem poslovnika i procedura sisteme kvaliteta,
-angaovanjem svij zaposlenih u sprovoenju preventibnih i korektivnih akcija kako bi se ostva-
rila proizvodnja bez greaka,
-stalnim obrazovanjem i usavravanjem kadrova,
-sistematskim praenjem kvaliteta, analiziranjem uzroka i pravovremenim preduzimanjem odgo-
varajuih korektivnih akcija,
- stalnim akcijama na poboljavanju kvaliteta
Politika kvaliteta se redovno aurira da bi bila aktelna u skladu sa:

-zahtevima korisnika i
-poboljavanjima sistema menadmena kvalitetom.
Politika kvaliteta se prevodi u ciljeve kvaliteta.

46
5.3 ORGANIZACIONE ULOGE, ODGOVORNOSTI I OVLAENJA
Izvod iz t.5.3 SRPS ISO 9001:2015

Najvie rukovodstvo mora da obezbeuje da se odgovornosti i ovlaenja za relevantne uloge
dodeljuju, saoptavaju i razumeju unutar organizacije.
Najvie rukovodstvo mora da dodeli odgovornost i ovlaenje za:
a) obezbeivanje da je sistem menadmenta kvalitetom usaglaen sa zahtevima ovog
meunarodnog standarda;
b) obezbeivanje da procesi isporuuju izlazne elemente koji su za njih predvieni;
c) izvetavanje, naroito najvieg rukovodstva, o performansama sistema menadmenta
kvalitetom i o prilikama za poboljavanje, (videti 10.1);
d) obezbeivanje da se u celoj organizaciji promovie usredsreenost na korisnika;
e) obezbeivanje da se odrava integritet sistema menadmenta kvalitetom kada se planiraju
i sprovode izmene u sistemu menadmenta kvalitetom
Iz prednjeg zaheva, vidljivo je da je odgovornost najvieg rukovodstva je na stratekom nivou organiza-

cije i da se od njega se trai da:
uspostavi politike; da bi ostvarilo ove politike mora da uspostavi ciljeve i da planira kako e ovi
ciljevi biti ispunjeni
osigura da postoji jasno interno komuniciranje i da se QMS redovno preispituje i

Odgovornost i ovlaenja rukovodstva definisan su i takom 5.5 standarda SRPS ISO 10018:2013
Menadment kvalitetom Uputstva za ukljuivanje ljudi i njihovu kompetentnost iz kojeg izdvajamo
5.5.1 Odgovornost i ovlaenje

Kada obezbeuje da odgovornosti budu definisane i saoptene, najvie rukovodstvo treba da:
a) specificira uloge i odgovornosti rukovodilaca i supervizora nad ukljuivanjem ljudi i njihovom
kompetentnou;
b) prui pojedincima objanjenje njihovih uloga i odgovornosti;
c) obezbedi da ljudi imaju odgovornost i ovlaenje koje im je potrebno za efektivno obavljanje
njihovih zadataka u okviru sistema menadmenta kvalitetom.
Veoma je vano da najvie rukovodstvo zaista razume da je upravo ono najodgovornije za uspeno
funkcionisanje sistema menadmenta kvalitetom, da mora da pokazuje liderstvo i posveenost u
odnosu na odgovarajui sistem menadmenta.
Ako odgovornost ne polazi od vrha organizacije

i ako ovlaenja i odgovornosti
nisu u potpunosti definisana i dodeljena svim nivoima rukovoenja,
kvalitet nema nikakvih ansi
Zaduivanje nekog od zaposlenih za realizaciju i praenje nekih zahteva sistema menadmenta

kvalitetom ne znai i osloboavanje rukovodstva od odgovornosti u sistemu menadmenta kvalitetom
Odgovornost i ovlaenja rukovodstva u primeni uspostavljenog sistema menadmenta kalitetom
odreena je:
dodeljivanjem odgovornosti i ovlaenja za realizaciju procese u skladu sa zahtevima t.4.4.1e
SRPS ISO 9001:2015 (vlasnik procesa),
dokumentovanim informacije koje se zahtevaju SRPS ISO 9001:2015, odnosno dokumentovanim

informacije koje je organizacija utvrdila kao neophodne za efektivnost sistema menadmenta kvali-
tetom i
47
Imenovanjem jednog od zaposlenih za menadera QMS sa ciljem :
-koordinacije aktivnosti sistema menadmenta kvalitetom unutar organizacije,
-praenje realizacije postavljenih ciljeva sistema menadmenta kvalitetom i
-predstavljanje organizacije eksternim stranama po pitanjima sistema menadmenta kvalitetom.
Kada je re o odgovornosti i ovlaenjima, nesmeju se zanemariti zahtevi Zakona i propisa. I sam
standard SRPS ISO 9001:2015 upuuje na njihovu primenu u takama :
01, 1, 5.1.2, 8.2.2, 8.2.3, 8.3.3,
Preporuljivo je da se Procedurom za upravljanje eksternom dokumentacijom definie primena
zakona i propisa i odgovornosti koji proistiu iz zahteva zakona
Obaveze i delovanje rukovodstva

ISO 9001, a praktino i svi ostali modeli, zahtevaju da najvie rukovodstvo pokae svoju posveenost
sistemu menadmenta kvalitetom.
Najvie rukovodstvo mora imati dokaze o svojoj opredeljenosti za razvoj i primenu sistema
menadmenta kvalitetom i za stalno poboljavanje njegove efektivnosti.
U okviru termina pruanje dokaza, ono, ne samo da treba da obezbedi da je njegova posveenost
kvalitetu poznata svim zaposlenima, ve treba i da odrava zapise kojima to moe i da potvrdi. Zapisi sa
razliitih sastanaka mogu posluiti u ovu svrhu.
Stalno poboljavanje efektivnosti.

Ovo podrazumeva da najvie rukovodstvo mora da osigura da QMS stalno ispunjava svoju svrhu i da,
prema tome, razume ta je njegova svrha. Svrha QMS-a da omogui organizaciji da zadovolji svoje
kupce. Angaovanje na razvoju i poboljavanju QMS-a oznaava verovanje da je QMS sredstvo za
ostvarivanje kvaliteta i da e biti obezbeeni resursi za njegov razvoj, primenu, odravanje i
poboljavanje.
Najvie rukovodstvo:
Informie organizaciju o vanosti ispunjavanja zahteva korisnika, kao i zahteva iz propisa i drugih
normativnih dokumenata.
Nije dovoljno da najvie rukovodstvo objavi politiku kvaliteta u kojoj e to biti navedeno (to je samo
prvi korak) mora da privue panju zaposlenih i to zahteva da se oekivanja kupca prenesu do
svih potrebnih nivoa u organizaciji. Na taj nain e se odluke donositi prvenstveno na osnovu za-
dovoljavanja ovih oekivanja, a ne na osnovu sekundarnih internih zahteva.
Preispituje svoj stav po pitanju profita.

Kada upitate zato organizacija postoji, mnogi e rei da postoji radi pravljenja profita, ime se jas-
no stavlja do znanja da je re o profitno orijentisanoj organizaciji, a ne o organizaciji usmerenoj na
kupce. Profit je jako znaajan, ali je on samo rezultat onoga to radimo, a ne razlog zato to radimo.
Uspostavlja politiku kvaliteta.

Uspostaviti politiku kvaliteta znai uvesti je u stalno korienje. Politika kvaliteta koja stoji uramljena
na ulazu u organizaciju jeste publikovana, ali nije uspostavljena. Da bi se ovo ostvarilo svako treba
da veruje u politiku, a ovo e se desiti samo ako rukovodstvo postane model za takvu ulogu, tako
da svojim akcijama i odlukama primerom potvruje politiku.
Osigurava da su utvreni ciljevi kvaliteta.

Da bi neki cilj kvaliteta bio utvren, on mora biti saopten, pretoen u akciju i mora da postane sre-
dite svih ostvarenja. Ciljevi nisu spiskovi elja. Poetna taka treba da budu izjave u vezi svrhe i
misije organizacije, kao i faktori koji imaju uticaja na sposobnost organizacije da ispuni svoju misiju.
U ovim oblastima organizacija mora da postie sve vie i vie, pa zbog toga one postaju sredite za
akcije i odgovarajue uspostavljanje ciljeva.
48
Sprovodi preispitivanja.
Potrebne su periodine provere, da bi se ustanovilo da li sistem menadmenta nastavlja da Ispu-
njava svoju svrhu. Izostanak ove aktivnosti neizbeno bi doveo do naruavanja standarda i perfor
mansi, jer bi se inherentne slabosti sistema umnoile.
Rukovodstva nee gledati na preispitivanje kao na znaajnu aktivnost, ukoliko ono ne veruje da je
to od sutinske vanosti za voenje poslovanja. Zahtev posebno naglaava da preispitivanje vri
iskljuivo najvie rukovodstvo, ne rukovodilac kvaliteta ili rukovodilac operative.
Osigurava raspoloivost resursa.

Da bi se osigurala dostupnost resursa, najvie rukovodstvo mora da poznaje:
-na koje ciljeve se obavezalo da ih ostvari,
-koji resursi su potrebni za ostvarivanje ovih ciljeva,
-kada e ovi resursi biti potrebni,
-raspoloivost ovih resursa,
-trokove pribavljanja ovih resursa i
-da je sve gore navedeno izvodljivo.
esta je pojava da rukovodstvo obezbedi sredstva za odreene resurse i kada doe vreme za
realizaciju, menja prioritete i naputa ambiciozne planove
Zahtev koji se odnosi na osiguravanje raspoloivosti resursa, znai da najvie rukovodstvo mora da
bude veoma oprezno prilikom utvrivanja ciljeva i planova za njihovo ostvarivanje.
Rukovodstvo mora da osigura, osim u sluaju dogaaja koji nisu pod njihovom kontrolom, da e
sredstva biti na raspolaganju za pribavljanje resursa koji su planirani.
49
6 PLANIRANJE
Dobre stvari se deavaju samo kada su planirane;
Loe se stvari deavaju same od sebe
Planiranje obuhvata korienje resursa i procesa uz zahtev za odravanjem sistema dok organizacija
prolazi kroz promene.
Realizacija politike kvaliteta uslovljena je uspostavljanjem ciljeva, Ciljevi se definiu tako da dovedu do
poboljavanja performansi.
Prilikom definisanja ciljeva potrebno je razmotriti:
aktuelne i budue potrebe organizacije i trita;
odgovarajue nalaze preispitivanja od strane rukovodstva;
aktuelne performanse proizvoda i procesa;
nivoe zadovoljenja zainteresovanih strana;
rezultate samoocenjivanja,
poreenja sa konkurentima i
resurse potrebne da bi se ostvarili ciljevi
6.1 MERE KOJE SE ODNOSE NA RIZIKE I PRILIKE

Kod planira sistem menadmenta organizacije, potrebno je uzeti u obzir pitanja navedena u takama
4.1- Razumevanje organizacije i njenog konteksta i 4.2 - Razumevanje potreba i oekivanja zaintereso-
vanih strana i odrediti rizike i prilike kojim treba da se bavi kako bi se:
obezbedilo da sisem menadmenta kvalitetom ostvari eljene rezulate;
poveali eljeni efekti, a spreili ili ublaili neeljeni efekti i
obezbedilo stalno poboljanje.
Po identifikaciji rizika i prilika koji mogu da utiu na sistem menadmenta kvalitetom, planirati:
aktivnosti za tretiranje rizika i prilika,
kako da
-integrie i primeni ove aktivnosti u procese QMSa i
-vrednuje efektivnost ovih aktivnosti
Aktivnosti preduzete da bi se tretirali ovi rizici i mogunosti moraju biti proporcionalni njihovom potenci-
jalnom uticaju na usaglaenost proizvoda i usluga
Mogunosti za tretiranje rizika i prilika mogu biti:
izbegavanje rizika i tretiranje rizika kao mogunosti,
preuzimanje rizika da bi se iskoristila prilika
eliminisanje uzroka/izvora rizika,
promena verovatnoe ili posledica,
deljenje rizika, ili
zadravanje rizika odlukom zasnovanom na informacijama.
Standard ISO 9001:2015 nije propisao metod prilikom identifikacije rizika i prilika. Organizacija moe
da bira metod koji odgovara njenim potrebama. U standardu ISO 31010 data je lista metodologija za
ocenjivanje rizika, od kojih neke mogu da budu odgovarajue u zavisnosti od konteksta organizacije-
6.2 CILJEVI KVALITETA I PLANIRANJE NJIHOVOG OSTVARIVANJA

Dobro svuda i na svakom mestu zavisi od ispunjenj dva uslova:
1. pravilnog utvrivanja konanog cilja;
2. pronalaenja odgovarajuih puteva i sredstava koje vode konanom cilju
(Aristotel)
Ciljevi kvaliteta su deo ukupnih cilljeva kvaliteta organizacije koji mogu biti:
finansijski i nefinansijski
kvalitativni i kvantitativni
50
Prema vremenskoj dimenziji i irini ciljevi mogu biti.
strateki-krajnji ciljevi za period od 3.5 dodina,
taktiki-posebni ciljevi za period od 1 godine i
operatvni-neposredni ciljevi za period u kome se realizuju neposredni poslovi, aktivnosti ili zadaci.
Od ciljeva kvaliteta se zahteva da se:

moe meriti ono to se postiglo i time utvrditi da li je bilo poboljavanja:
prate i/ili preispituju u pogledu napretka koji se ini u ostvarivanju cilja to se moe izvrav ti pu-
tem bilo kojih prikladnih naina, ukljuujui izvetaje o napretku, povratne informacije od korisni-
ka ili preispitivanja od strane rukovodstva;
odnose na primenljive zahteve i da budu relevantni za usaglaenost proizvoda i usluga i povea-
nje zadovoljstva korisnika I saopteni, kada je to neophodno i
auriraju, ako je to potrebno.
Proces planiranja i praenja ostvarivanja ciljeva moe se prikazati sledeim
1 Definisanje ciljeva za nivo organizacije za sve aspekte

Strateki ciljevi za 4 godine
Taktiki ciljevi za 1 godinu
2 Utvrivanje indikatora za svaki cilj koji su identini sa
Indikatorima performansi procesa ili
Indikatorima rezultata tih procesa (proizvodi, finansijski rezultati)
3 Razvijanje ciljeva na funkcije i nivoe:
operativni ciljevi sa indikatorima
4 Utvrivanje planova za ostvarivanje ciljeva
Aktivnosti i nosioci
Stateki rizici i odgovarajue protivmere
Rokovi i resursi
5 Praenje ostvarivanja ciljeva kvaliteta
Evidentiranje performansi / rezultata tokom realizacije proizvoda (poslova)
SPC analize ostvarenja ciljeva izvetaji za preispitivanje
6 Preispitivanje i poboljavanje ciljeva
Preispitivanje ostvarenja ciljeva i efektivnosti QMS
Utvrivanje poboljanja u QMS i samih ciljeva
Aspekti ciljeva orgainzacije orijentisani su prema:

Svim zainteresovanim stranama:
-korisnicima,
-zaposlenima,
-drutvu,
-partnerima i
-vlasnicima,
Performansama:
-procesa i menadment sistemima,
-resursima,
-konkurentima,
-karakteristikama proizvoda ili usluga i
-performansama odrivosti ivotne i radne sredine.
51
Odnos izmeu aspekata ciljeva i performansi organizacije moe se prikazati slikom 6.1,
Aspekti, ciljevi i CILJEVI Aspekti, ciljevi i

performanse performanse
Procesi i sistemi PLANIRANJE Korisnici

INDIKATORA POBOLJA-
& VANJE
Resusi PROCENA IDIKATORA
Zaposleni
RIZIKA
Proizvodi Drutvo
konkurenti Partneri
PERFORMANSE
INTENIH SPOSOBNOSTI I
ivitna i radna sredina REZULTATI ORGANIZACIJE Vlasnici
Sl.6.1
U organizaciji se uspostavljaju ciljevi kvaliteta po funkcijama, nivoima i procesima ijim postizanjem

se realizuje politika kvaliteta. Slik 6.2
Poslovnik o kvalitetu
Aspekti ciljeva za Aspekti ciljeva za
celu organizaciju Vizija performanse
perrmanse Misija
Pollitika
Procesi i sistemi Korisnici
Resusi Strateki ciljevi Zaposleni
Proizvodi Drutvo
konkurenti Partneri
Godinji bznis plan
ivitna i radna sredina Vlasnici
Taktiki
ciljevi
Funkcija-proces Funkcija-proces
Operativni
Funkcija-proces ciljevi
Funkcija-proces
Sl.6.2
Najvie rukovodstvo mora da obezbedi da se planira sistem menadmenta kvalitetom, da bi se ispunili

zahtevi dati u t.4.1, kao i ciljevi kvaliteta kao to su:
Ciljevi na nivou organizacije, u skladu sa potrebama kupaca, omoguuju organizaciji da ostvari

svoju misiju i donosi ih najvie rukovodstvo.
Na viim nivoima u organizaciji ciljevi mogu biti sloeni to zahteva planiranje, angaovanje dodat-
nog osoblja i njihovu obuku;
Ciljevi u procesima odnose na odreeni proces koji omoguuju da se ostvare ciljevi na nivou
organizacije i donose ih vlasnici procesa.
52
Posle definisanja kako se izvravaju procesi i zadaci moraju se utvrditi ciljevi za rezultate ovih procesa i
zadataka. Ovi ciljevi mogu se odnositi na procese poslovanja i na radne procese. Na nivou procesa,
ciljevi se odnose na performanse procesa mogunosti procesa, efikasnost i efektivnost, korienje
resursa i mogunost upravljanja.
Ciljevi koji se odnose na:

-neki deo organizacije i koji omoguavaju da se ostvare ciljevi na nivou organizacije.
-organizacione performanse u smislu sposobnosti, efikasnosti i efektivnosti organizacije, njenog re-
agovanja na promene, okruenje u kojem zaposleni rade, itd.
Ciljevi koji se odnose na odreene proizvode/usluge koji omoguavaju da se zadovolje potrebe i

oekivanja kupca.
Na nivou proizvoda, ciljevi se odnose na performanse proizvoda ili usluge sa aspekta potreba
kupaca i konkurencije.
Ciljevi na nivo pojedinaca, odnosno radnih zadataka. Odnose se na performanse zaposlenih u smi-
slu strunosti, znanja, sposobnosti, kompetentnosti, motivacije i razvoja.
Vano je da svi zaposleni budu svesni pojedinanog doprinosa postizanju ciljeva kvaliteta.
Usklaeni sa politikom kvaliteta koja daje okvire za definisanje ciljeva, rokove i odgovornost za
njihovo ispunjavanje i treba da:.
Uzimaju u obzir primenjive zahteve, odgovaraju potrebi usaglaenosti proizvoda i usluga i pove-
anju korisnikovog zadovoljstva.
Kod planiranja sproveenja ciljeva kvaliteta u organizaciji vodititi raina o formulaciji kako bi se mogli
definisati jasni zadaci (slika 6.2)
FORMULACIJA CILJA FORMULACIJA ZADATKA
da li se mogu meriti veliine

da li je cilj realno ostvarljiv sistema kvaliteta
da li se vodi rauna o
da li je na pravi nain izabran
konkurenciji ciljeva
horizont planiranja
da li se cilj moe analitiki

opisati da li su odreeni minimalni
ciljevi
da li je cilj vremenski
odreen
Slika 6.2: faze formiranja ciljeva i zadataka
odrediti:
ta je potrebno uiniti i koji e resursi biti potrebni,
ko je odgovoran za ostvarivanje specifinih ciljeva (ovo moe da bude tim ili sektor, pre nego
pojedinac) i
kada e biti kompletirani i kako e se vrednovati rezultati.

Vrednovanje rezultata o ostvarenim specificiranim ciljevima moe da budede o preispitivanju od
strane rukovodstva, ocene perfomansi ili se moe uraditi na druge naine, kao to su menadment
projektom sa definisanim prelomnim takama/prekretnicama, kljuni indikatori performansi ili stalno
preispitivanje ili sastanci za dobijanje povratnih informacija
53
6.3 PLANIRANJE IZMENA
Izmene u organizaciji kao:
organizacione,
procesne,
tehnoloke,
personalne,
informatike i druge
I predstavljaju za organizaciju najznaajnije rizike za odrivodt sistemamenadmenta kvalitetom.
U svakodnevnom poslu, mogu nastati potrebe za izmenama na osnovu:

rezultata internih provera (t.9.2),
preispitivanja neusaglaenosti,
analize prigovora,
analize performansi procesa,
raspoloivost resursa,
raspodele ili preraspodele odgovornosti I ovkaenja,
na osnovu primena potreba korisnika i drugih relevantnih zainteresovanih strana i
preispitivanja od strane najvieg rukovodstva (9.3)
organizacija moe utvrditi potrebu za dodatnim planiranjem da bi:

obezbedila nastavak pogodnosti, adekvatnosti i efektivnosti sistema menadmenta kvalitetom,
utvrdila da li je potrebno preduzimati korake za promene i
utvrdila da li postoje anse za unapreenje
Kada organizacija utvrdii potrebu za izmenama u QMSu, one moraju biti sprovedne na planiran i
sistematian nain. (videti t.4.3). Kako se ciljevi kvaliteta mogu, zapravo moraju se menjati u vremenu,
ovaj nivo planiranja predstavlja neprekidan proces.
Organizacija mora razmotriti:
svrhu izmena i sve njene mogue posledice,
integritet sistema menadmenta kvallitetom,
raspoloivost resursa i
raspodelu i preraspodelu odgovornosti i ovlaenja.
Nivo planiranja i mere koja se zahteva varirae u zavisnosti od potencijalnih posledica izmene
Ova taka zahteva menadment promenama na taj nain da sistem menadmenta kvallitetom
organizacije bude efektivan kako u toku, tako i posle promena.
Treba uraditi nekoliko stvari:
za planiranje i sprovoenje izmena treba koristiti proces izmena koji je definisan u dokumentaciji
sistema menadmenta,
utvrditi uticaj izmena na postojei sistem i identifikovati ta drugo treba izmeniti radi odravanja efek-
tivnosti sistema,
planirati i sprovesti izmene istovremeno sa odgovarajuim izmenama u dokumentaciji,
ne ukidati stare procese, sve dok se ne potvrdi da su novi procesi efektivni i
meriti performanse pre, u toku i posle izmena.
Najvie rukovodstvo je odgovorno za definisanje odgovornosti i ovlaenja i preispitivanje sistema
kvaliteta
54
7 PODRKA
7.1 RESURSI
7.1.1 Opte
Od organizacije se trai da identifikuje i osigura raspoloivost svih onih resursa potrebnih za sistem
menadmenta kvalitetomkao to su:
ljudski, fiziki i finansijski resursi potrebni organizaciji za njeno funkcionisanje,
potrebe za odravanje nivoa performansi,
poboljavanje kod uvoenji izmena u procese organizacije i
obezbeenje zadovoljenje zahteva korisnika, (videti u t. 8.2.2)
Ukoliko organizacija ne raspolae svim neophodnim resursima, potrebno je odluiti kako postojee
iskoristiti na pravi nain.
Prilikom odreivanja ovih resursa organizacija treba da:
razmotri trenutne sposobnosti i bilo kakva ogranienja,
donese odluka o potrebnim internim i eksternim resursima i
preduzme neophodne mere koje treba preduzeti kako bi se obezbedili ti resursi.
Utvrivanje minimalnog nivoa resursa je odgovornost onih koji projektuju procese rada.
7.1.2 Ljudi
Da bi se obezbedili stalno ispunjava korisnikove i primenjlive zakonske i druge zahteva, organizacija
mora da obezbedi odgovarajue osoblje neophodnih za:
dosledno ispunjavanje zahteva i delotvornu realizaciju sistema menadmenta kvalitetom i

za realizaciju operativnih aktivnosti procesa i upravljanje njima
Osoblje na svim nivoima treba da bude obueno da ispuni obavezu organizacije da isporuuje
proizvode zahtevanog kvaliteta tritu koje se vrlo brzo menja i gde oekivanja stalno rastu.
Planiran i sistematian proces obuavanja moe znaajno da doprinese organizaciji da pobolja svoje
sposobnosti i da postigne svoje ciljeve kvaliteta:SRPS ISO 10015:2002 (Slika 7.1).
.Definisanje potreba
za obukom
Vrednovanje
rezltata obuke PRAENJE projektovanje
iplaniranje obuke
Sprovoenje obuke
Slika 7.1 Ciklus obuavanja
U cilju ostvarivanja nekog cilja organizacija moe da odlui da obezbedi dodatne ljude ili da ugovori us-
lugu od eksternog isporuioca, pri emu posebnu panju posveti zahtevima za kompetentnost (videti
7.2).Treba razmotriti:
iskustvo,
trenutno optereenje rada i
kompetentnost relevantnih osoba koje obavljaju funkcije i uloge u sistemu menadmenta
kvalitetom.
55
7.1.3 Infrastrukura
Infrastruktura moe da ima kritian efekat na ostvarivanje usaglaenosti proizvoda i usluga.
Od organizacije se zahteva da utvruje neophodnu infrastrukturu za realizaciju operativnih aktivnosti
njenih procesa i za ostvarivanje njenih ciljeva.
Organizacija mora da definie, obezbedi i odrava infrastrukturu potrebnu za postizanje usaglaenosti
sa zahtevima proizvoda. Infrastruktura obuhvata, gde je to primenljivo:
zgrade, radni prostor, alat i pripadajuu opremu;

procesnu opremu (i hardver i softver) i
usluge podrke (kao to su transportne usluge, komunikacione usluge ili informacioni sistemi).
Organizacija treba da planira da obezbeuje i odrava neophodnu infrastrukturu za realizaciju operati-

vnih aktivnosti procesa i ostvarivanje usaglaenosti proizvoda i usluga.
Potrebe za infrastrukturom mogu da se zasnivaju na:
zahtevima korisnika,
zahtevima zakona i propisa, kao i
znanju organizacije
i mogu da variraju u zavisnosti od vrste proizvoda i usluga koje organizacija obezbeuje kao to su:
objekti, prostor, oprema, raunarski softver, usluge i/ili transport koji su potrebni za obezbeenje
usaglaenih proizvoda i usluga.
Prilikom utvrivanja potrebne infrastrukture, organizacija moe da obavlja analizu nedostataka da pro-
veri postojeu infrastrukturu i da utvrdi nove potrebe i zahtevane mere, na primer:
na osnovu razvoja opreme i rasporeda odravanja opreme, planiranje za zamenu postojee infra-
strukture,
periodino ispitivanja informacionih i komunikacionih sistema, ili
periodino kontrolisanje opreme i infrastrukture.
Prilikom uspostavljanja, obezbeenja i odravanja infrastrukture organizacija treba da:
ukljui odgovarajue ljude na svim nivoima u planiranje infrastrukture,

obezbedi da su svi zaposleni svesni raspoloivih resursa.
obezbedi da su zaposleni kompetentni da efefktivno koriste resurse,
Identifikuje naine za otklanjanje bilo kakvih problema.
Kada je u pitanju odravanje infrastrukture treba rei da se to odnosi na odravanje sposobnosti koje
infrastruktura poseduje. Odravanje infrastrukture znai odravanje izlaza u sluaju nestanka struje,
poara, kompjuterskog virusa, poplave, eksplozije gasa, itd. Prema tome, odravanje infrastrukture
znai izradu planova za vanredne situacije radi obezbeivanja nastavljanja poslovanja. Prirodne
pojave, kojima se ne moe upravljati, mogu uticati na infrastrukturu. Planom infrastrukture treba
razmatrati identifikaciju i smanjivanje rizika sa tim u vezi i treba obuhvatiti strategiju zatite interesa
zainteresovanih strana.
U sutini standard zahteva da se definiu i primene ljudski I fiziki faktori radne sredine koji su po-
trebni radi obezbeenja da proizvod bude usaglaen sa zahtevima. Otuda je zadatak rukovodstva
da dri pod kontrolom fizizike faktore, najpre u okviru granica koje propisuje zakon, a zatim na nivou
koji je potreban da bi zaposleni obavili svoje poslove na efektivan i efikasan nain, kao i da stvori us-
love u kojima su zaposleni motivisani za ostvarivanje rezultata koji se od njih oekuju, odnosno da
otkloni sve demotivacione elemente kao to su otpori i sukobi na radnom mestu.
Radno mesto moe biti kancelarija, gde su vani parametri osvetljenje, buka, i kvalitet vazduha, ili pak
fabrika hala gde je neophodno da obezbedi osebne uslove bezbednosti I rada uopte.
56
7.1.4 Okruenje za realizaciju operativnih aktivnosti procesa
Pod ovom takom SRPS ISO 9001:2015 zahteva :
Organizacija MORA da odreuje, obezbeuje i odrava okruenje koje je neophodno za realizaciju

operativnih aktivnosti procesa i ostvarivanje usaglaenosti proizvoda i usluga.
NAPOMENA Pogodno okruenje moe da bude kombinacija ljudskih i fizikih faktora, kao to su:
a) socijalni (npr. nediskriminatorski, smirujui, nekonfrontirajui);
b) psiholoki (npr. smanjivanje stresa, prevencija izgaranja, emocionalna zatita);
c) fiziki (npr. temperatura, toplota, vlanost, svetlost, protok vazduha, higijena, buka
U sutini, standard postavlja zahteve za definisanje i primene ljudskih i fizikih faktora radne sredine
potrebnih radi obezbeenja da proizvod bude usaglaen za zahtevima. Drugim reima, od organizaci-
je se trai da:
specificira i sprovede potrebne mere kojima se spreava negativan uticaj ljudskih/fizikih faktora
na usaglaenost proizvoda/usluge koji se bitno razlikuju u zavisnosti od vrste proizvoda i usluga
koje se obezbeuju, najpre u okviru granica koje propisuje zakon, a zatim na nivou koji je potreban
da bi zaposleni obavili svoje poslove na efektivan i efikasan nain i
stvori uslove u kojima su zaposleni motivisani za ostvarivanje rezultata koji se od njih oekuju, od-
nosno da otkloni sve demotivacione elemente kao to su otpori i sukobi na radnom mestu
Tokom upravljanja radnom sredinom, organizacija treba da uzme u obzir da su ljudi.
svesni svojih uloga i odgovrnosti u ispunjavanju relevantnih zahteva zakona i propisa,

svesni svojih linih prava po pitanju lokalnih, nacionalnih i meunarodnih sporazuma,
ukljueni u identifikaciju nedostataka u oblasti ivotne sredine i rizika po zdravlje i bezbednost
vezani sa njihovim ulogama,
obueni u okviru sistema organizacije za oblast ivotne sredine i za bezbednost I zdravkje na radu i
kompetetni u izvetavanju i zabeleavanju opasnosti , kao i da su spsobni da preduzmu korektivnu
meru.
Kada se jednom utvrdi sredina za realizaciju operativnih aktivnosti procesa, treba da se prikladno odr-
ava i da se njome upravlja, kako je to neophodno.
NAPOMENA Termin radna sredina odnosi se na uslove pod kojima se obavlja rad, ukljuujui fizike
faktore, faktore okruenja i druge faktore (kao to su buka, temperatura, vlanost, osvetljenost ili
vremenski uslovi) i bitno da se razlikuje u zavisnosti od vrste proizvoda i usluga koje se obezbeuju
7.1.5 Resursi za praenje i merenje

7.1.5.1 Opte
Praenje podrazumeva posmatranje i provere da bi se utvrdio kvantitativni ili kvalitativni status (ili i
jedno i drugo) nekog procesa, proizvoda, neke usluge ili aktivnosti.To moe biti:
jednostavna provera da se obezbedi da postoji zahtevani kvantitet ili da je narudbina kompletira-

na; --merilo koje pokazuje da je neto tano, ili
postavljanjem pitanja tokom pruanja usluge naprimer ,konobar koji pita korisnika da li mu je jo
neto potrebno
Merenje podrazumeva utvrivanje kvantiteta, veliine, ili dimenzije, korienjem prikladnih resursa za
merenje. To moe da ukljui korienje etalonirane ili verifikovane opreme koja ima sledljivost do naci-
onalnih ili meunarodnih standarda merenja.
Za usluge, to moe da ukljui korienje poznatih i validiranih modela za povratne i nformacije o uslu-
zi, naprimer modeli socijalnih usluga.
57
Gde se praenje i merenje koristi kao dokaz usaglaenosti proizvoda i usluga sa definisanim zahtevima,
od organizacije se trai da obezbedi tane i pouzdane rezultate njenih procesa, to je mogue postii
identifikovanjem i obezbeenjem prikladnih i neophodnih resurse za praenje koji:
odgovaraju specifinom tipu praanja i merenja koji se preduzimaju i
se odravaju sa ciljem obezbeenja njihove stalne podobnosti za upotrebu.
Proces merenja mora da se odvija u uslovima koji ispunnjavaju metroloke zahteve, kao:
koriienje potvrene opreme,
primena validovanih procedura merenja,
raspoloivost zahtevanih informacionih izvora ,
odravanje zahtevanih uslova okoline,
korienje kompetentnog osoblja,
pravilno izvetavanje o rezultatima i
primena specificiranog praenja.
Potrebni resursi za praenje i merenje u mnogome se razlikuju u zavisnosti od vrsta proizvoda i uslu-
ga koje organizacija obezbeuje iIi procesa koji su uspostavljeni za sistem menadmenta kvalitetom.
U nekim sluajevima jednostavna provera ili praenje, su dovoljni da se utvrdi kvalitativni status, dok je
drugim sluajevima potrebno merenje i ovo moe da zahteva opremu za merenje koju je potrebno veri-
fikovati ili etalonirati, ili i jedno i drugo.
Organizacija mora odravati odgovarajue dokumentovane informacije kao dokaz podobnosti za upotre-
bu resursa za praenjue i merenje-
7.1.5.2 Sledljivost merenja
Gde je merna sledljivost
zakonski ili drugi zahtev,
zahtev korisnika ili druge zainteresvane strane zahtev, ili
neposredni zahtev same organizacije kao osnov obezbeenja poverenja u validnost mernih
rezultata,
Merna opema mora da bude:
identifikovana u cilju odreivanja njenog statusa,
verifikovana ili etalonirana u specifinim intervalima u odnosu na etalone sledljive ka meunaro-

dnim ili nacionalinim etalonima. Gde ovi etaloni ne postoje, osnova koriena za etaloniranje ili
verifikaciju mora biti odravana kao dokumenotvana informacija i
obezbeena od podeavanja, kvara ili oteenja koji vode ka neodogvarajuim kalibrackionom

statusu i proisteklim rezultatima merenja
Izvod iz SRPS ISO 10012:2007, t.7.3.2

Rukovodstvo metroloke funkcije mora da osigura da su svi rezultati merenja sledljivi do etalona SI
jedinica.
Sledljivost do SI mernih jedinica mora se postii pozivanjem na odgovarajui primami etalon ili pozi-
vanjem na prirodnu konstantu,ija je vrednost, lzraenao dgovarajuom jedinciom SI, poznata i pre-
pruena od strane Genneralne konferencrje za tegove i mere( CGPM) i Meuunarodnog komIteta za
tegove i mere( CIPM).
Jedino u sluajevima kada ne postoje etaloni SI jedinica ili priznate prirodne konstante, kada je to
dogovoreno , ugovonim situacijama smeju da se koriste konsenzusom prihvaeni etaloni.
Overeni referentni materiiali mogu se smatrati etalonima za proveru.
Sledliivost se obino postie preko pouzdanih laboratorija za etaloniranje ,koje imaju sopstvenu
sledljivost do nacionalnog etalona. Na primer, laboratoriju koja je usklaena sa zahtevima ISO/IEC
17025 treba smatrati pouzdanom.
Ukoliko se pronae da oprema za merenje nije pogodna za namenu, treba da se razmatra potenci-
jalni uticaj na usklaenost sa zahtevima za merenja i treba da se preduzmu neophodne mere.
58
Rezultati preispitivanja mogu da pokau da nije potrebna mera, ili drugaije, da se zahteva opoziv/ po-
vlaenje proizvoda.
Nivo potrebne mere zavisi od mogueg rizika po usaglaenost proizvoda i usluga
7.1.6 Znanje organizacije

Znanje je skupo, ali neznanje je jo skuplje
(Deming)
Izvod iz t. 7.1.6 SRPS ISO 9001:2015

Znanje organizacije je znanje koje je specifino za organizaciju; ono se obino stie kroz iskustvo. To
su informacije koje se koriste i koje se dele da bi se ostvarivali ciljevi organizacije.
Znanje organizacije moe da se zasniva:
a) na internim izvorima (na primer: intelektualna svojina, znanje steeno iskustvom; lekcije nauene iz
neuspeha i uspenih projekata; hvatanje i deljenje nedokumentovanog znanja i iskustva; rezultati
b) na eksternim izvorima (na primer: standardi, akademski krugovi, konferencije, prikuplja nje znanja
od korisnika ili eksternih isporuilaca)
Zahtev je usmeren na aktivnosti organizacije na utvrivanju, sticanju, ouvanju i raspodeli znanja

neophodnog za realizaciju procesa i postizanje usaglaenosti proizvoda i usluga podsticanju zapo-
slenih za sticanje neophodnog znanja
Znanje jedne organizacije moe da obuhvati informacije kao to su:
intelektualna svojina ili
baza znanja o prethodnim iskustvima
Ljudi i njihovo iskustvo su osnova znanja organizacije.

U dostizanju neophodnog znanja, organizacija moe razmotriti:
interne izvore (npr. uenje iz dobrih i loih projekata, dokumentovanja znanja i iskustva po pojedinim
temama unutar organizacije) i
eksterne izvore (standarde, akademske institucije, konferencije, dobijanja informacije od korisnika
ili dobavljaa
i mora biti odravano i raspoloivo u potrebnom obimu.
U zavisnosti od promena potreba i trendova koji se menjaju, od organizaciji se trai da razmatra i

obnavlja postojee znanje i da odredi kako da stekne sva neophodna dodatna znanja.
Prilikom utvrivanja i odravanja znanja organizacije, orgranizacija treba da razmatra:
uenje na osnovu neuspeha/greaka, situacija zamalo i uspeha;
prikupljanje znanja od korisnika, isporuilaca i partnera i
obnavljanje neophodnog znanja organizacije na osnovu rezultata poboljavanja.
Veza znanja organizacije i znanja zaposlenih moe se pokazaati slikom 7.1
Ulazi Izlaz
Zahtevi Proizvodi
potroaa PROCES
Usluge
Informacije ORGANIZACIJE
(znanje organizacije) Dokumentova- Znanje
ne informacije zaposlenih
Sl.7.1
59
7.2 KOMPETENTNOST
Organizacija MORA da: Izvod iz t. 7.2 SRPS ISO 9001:2015
a) utvruje neophodnu kompetentnost osobe ili osoba koje obavljaju posao kojim organizacija upravlja,
a koji utie na performanse i efektivnost sistema menadmenta kvalitetom;
b) obezbeuje da su te osobe kompetentne na osnovu odgovarajueg obrazovanja, obuke ili iskustva;
c) gde je primenljivo, preduzima mere za sticanje neophodne kompetentnosti i da vrednuje efektivnost
preduzetih mera;
d) uva odgovarajue dokumentovane informacije kao dokaz o kompetentosti.
Kao to se iz prednjeg vidi, standard daje poseban akcenat na kompetentnost.

Pojam kompetentcija se tumai na vie naina kao:
sposobnost da se zadovolje zahtevi radnog mesta i specifini radni zadaci

(Evropska fondacija za obuku -European Training Foundation),
sposobnost izvoenja standarda zahtevanih u zanimanju, u raznim okolnostima

(Britansko nacionalno telo za razvoj kvalifikacija i sertifikaciju QCA),
primena znanja, vetina i ponaanja koje rezultiraju u uinku.

(ISO 10015: Smernice za upotrebu ) i
Kompetentnost Izvod iz t. 3.1 SRPS ISO 1018:2013
sposobnost da se primene znanja i vetine radi postizanja predvienih rezultata

NAPOMENA 1 Radna sredina sa svim njenim varijacijama, pritiscima, odnosima i sukobima koji
mogu da utiu, na primer, na stav i posveenost da se primeni relevantno znanje i vetine, mogu da
utiu na stalnu primenu kompetentnosti.
NAPOMENA 2 Zahtevi koji se odnose na kompetentnost su vie od akademske kvalifikacije, obuke i
iskustva. Oni definiu rezultate ili izlazne elemente koji treba da se dostignu za odreeni posao,
kriterijume ili standarde za performanse koji treba da se dostignu, zahtevane dokaze i metode za
njihovo dobijanje.
NAPOMENA 3 Kompetentnosti na koje se poziva u ovom meunarodnom standardu primenjuju se i
na ljude unutar organizacije i na one iz autsorsa.
Postoje tri aspekta kompetencije koje uzimamo u obzir:

znanje,
vetine i
ponaanje.
Na osnovu prednjeg, moemo zakljuiti da kompetencija predstavlja nae znanje, vetine i stavove koji
kreiraju nae ponaanje na radnom mestu.
Kompetentnost se stie dobrim poznavanjem struke i nauke, profesionalnim odnosom prema radu i
radnim obavezama, uspenim rezultatima tekueg i minulog rada i primerenim odnosom prema osta -
lim radnicima i poslovnoj politici organizacije.
Kompetentnost u radu podrazumeva relevantno obrazovanje i sposobnost i da se obavljaju radna za-
duenja i postiu ciljevi u skladu sa strukom.
Kompetetnost zaposlenih dokazuje se reenjem o rasporeivanju za obavljanje poslova i radnih za-
dataka odgovarajuom strunom spremom i dokazom o ospsobljenosti za odgovarajue poslove.
Kada se osoblju dodeljuju poslovi koji utiu na kvalitet proizvoda, istovremeno se mora obezbediti da
ono bude kompetentno za obavljanje tih poslova. Kompetentnost se moe obezbediti preko:
iskustva i
preko obrazovanja, obuke i znanja.
60
Objektivni dokaz o kompetentnosti moe se dobiti prolaskom zaposlenih kroz probni period na poslu,
sa detaljnijim proveravanjem rezultata njihovog rada.
U praksi najee pojam kompetetnost poistovreuje sa pojmom kvalifikovanost
Kompetentna osoba pokazuje sposobnost da ostvari eljene rezultate , a
Kvalifikovana osoba ima odgovarajue obrazovanje, obuku i znanje za obavljanje nekog posla ko-
ji su Zakonom o radu osnova za izradu Pravilnika o organizaciji I sistematizaciji poslova i osno-
va je za zasnivanje radnog odnosa sa organizacijom.
Proces ukljuivanja ljudi i sticanja kompetentnosti (t.4.3 SRPS ISO 10018:2012) prikazan je na slici 7.2.
Ulaz Poboljavanje
Izlazni elemmenti
Potrebne organizaciji
Odgovarajua kompetentnost
politike i ciljevi Ljudi koji su ukljueni
Prethodna preispitivanja Dokumentacija za peispitivanje
4.4 4.5 4.6 4.7

analiza planirane primena vrednovanje
7.2 Proces razvoja ukljuivanja ljudi i sticanja kompetentnosti u okviru organizacije
Proces razvoja ukljuivanja ljudi i sticanja kompetentnosti zahteva od organizacije planira sticanje
kompetentnosti i ukljuivanja ljudi zasnivano na stratekoj putanji koja utie na budue potrebe. Ovi
planovi treba da se dokumentuju i treba da obuhvate :
ciljeve i zahteve koji su zasnovani na stratekom pravcu organizacije,

definisane aktivnosti i odgovornosti,
vremenski period za ukljuivanje ljudi i za sticanje kompetentnosti; i
potrebne resurse.
7.3 SVEST
Od organizacije se trai da osoblje koje obavlja posao kojim organizacija upravlja ima svest o:
politici kvaliteta,
ciljevima kvaliteta,
svom doprinosu efektivnosti sistema menadmenta kvalitetom, ukljuujui i kristi od poboljanih
performansi u vezi sa kvalitetom, kao i
moguim posledicama neusaglaenosti sa zahtevima sistema menadmenta kvalitetom.
NAPOMENA: pod osobljem se podrazumevaju postojei zaposleni, privremeno zaposleni i eksterni

isporuioci (naprimer, ugovarai, usluge iz autosorsa).
Svest se postie kada osoblje razumeju svoje odgovornosti i kada razumeju kako njihove mere
doprinose ostvarivanju ciljeva organizacije.
Osoblje koje realizuje poslove koji su pod kontrolom organizacije mora biti svesno:
politike kvaliteta,
odgovarajuih ciljeva kvalitet,
da ISO 9001 zahteva od organizacije da uspostavi sistem menadmenta kvalitetom u kojem su
identifikovani procesi koji zahtevaju pojedinane odgovornosti u njihovom ostvarivanju
61
njihovog doprinosa efektivnosti sistemi menadmenta kvallitetom, ukljuujui i kristi od poboljanih
performansi u vezi sa kvalitetom ,
da sistem menadmena kvalitetom obuhvata dokumentovane informacije (politika o kvalitetu,
poslovnik kvaliteta, procedure) koje treba znati i kojima treba upravljati
posledica neusaglaenosti sa zahtevima QMS-a.
Metode kojima se stie svest mogu da budu: objanjenja, grupna prezentacija u formi slajdova.
Svest se esto stie i uvoenjem pojedinca u posao kada sa zapoljava u organizaciju.
7.4 KOMUNICIRANJE
Komuniciranje je vaan faktor za efektivnu realizaciju operativnih aktivnosti siste mamenadmenta
kvalitetom i potrebno je da se izvrava i interno i eksterno.
Izvod iz t. 7.4 SRPS ISO 9001:2015
Organizacija MORA da utvruje interno i eksterno komuniciranje koje je relevantno za

sistem menadmenta kvalitetom, ukljuujui:
a) o emu e se komunicirati;
b) kada se komunicira;
c) sa kim se komunicira;
d) kako se komunicira;
e) ko komunicira.
Zahtev je proiren na internu i eksternu komunikaciju relevantnu za sistem menadmenta kvalitetom

(ne samo na delotvornost sistema) i dopunjen opisom osnovnih elemenata procesa komunikacije.
Komunikacija je neophodna radi pruanja informacija o sistemu menadmenta kvalitetom. Cilj svake
komunikacije treba da je jasan
Komunikacija ljudima u organizaciji i van nje omoguava meusobnu razmenu informacija i prenoenja
poruka i treba da je u obliku koji e primalac najbolje razumeti. Nain i metode zavisi od srhe i prirode
komunikacije.
Sloene poruke treba da se dokumentuju (pisano, elektronskom potom, bilteni), a jednostavne poruke
mogu da se saopte usmeno (telefonom, neposredno u linom kontaktu)
Vano je da je poruka koja se saoptava jasna, relevantna, da je primalac razume i da se na osnovu
nje deluje kako je neophodno.
Od organizacije se trai da identifikuje one strane sa kojima treba da komunicira da bi se obezbedila
efektivna realizacija operativnih aktivnosti sistema menadmenta kvalitetom i ukljuuje:
relevantne osobe na svim nivoima unutar organizacije (redovni sastanci sektora, kratke sesije,
elekstronska pota ili intranet) i
korisnike, isporuioce, eksterne strane koje se koriste za pribavljanje proizvoda i usluga (kao to
su izvetaji, specifikacije, rauni ili sporazumi o nivou usluge).
Potrebno je da organizacija definie:

ko i ta je potrebno da kae,
kome je ta informacija potrebna
da utvrdi najefektivniju metodu komunikacije i vreme/trenutak za to i
ko obezbeuje komuniciranjeje da bude efikasno i bezbedno
U organizaciji interna komunikacija moe da bude:

-odozgo na dole-od lidera i rukovodioca ka izvriocima,
-od dole na gore -kada se pruaja informacije o peformansama i
-unakrsna-funkcionalna komunikacija izmeu ljudi koji dele informacije.
62
7.5 DOKUMENTOVANE INFORMACIJE
7.5.1 Opte
Sistem menadmenta kvalitetom organizacije MORA da obuhvata:
a) dokumentovane informacije koje se zahtevaju ovim meunarodnim standardom;
b) dokumentovane informacije koje je organizacija utvrdila kao neophodne za efektivnost
sistema menadmenta kvalitetom
Pojam dokumentovana informacija pojavljuje se u standardu SRPS ISO 9001:2015 u takama:

4.3 5.2.2 6.2.1 7.1.5 7.5.1 7.5.2 7.5.3 8.1 8.2.3 8.3.2 8.3.3 8.3.4 8.3.5
8.3.6 8.4.1 8.5.1 8.5.2 8.5.3 8.5.6 8.6 9.1.1 9.2.2 9.3.3 10.2
Svrhe i koristi od dokumentovanih informacija sistema menadmenta kvalitetom za organizaciju

ukljuuju, izmeu ostalog:
opis sistema menadmenta kvalitetom organizacije,

obezbeivanje informacija za povezane organizacione delove da bi se bolje razumeli meuodnosi,
pomo zaposlenim da razumeju svoju ulogu u organizaciji i stvaranje jasnog, efikasnog okvira za
rad,
stvaranje osnove za red i sklad u organizaciji,
obezbeenje usklaenosti u radu, koja se zasniva na dokumentovanim informacijama,
stvaranje osnove za neprekidna poboljavanja i
obezbeivanje dokumentovane osnove za proveravanje sistema menadmenta kvalitetom.
Dokumentovana informacija u SRPS ISO 9001:2015 ima znaenje:
kao dokumenat u SRPS ISO 9001:2008.

Naprimer: gde se standard SRPS ISO 9001:2008 pozivao na dokumentovane procedure
(definisati, upravljati ili podravati procese), to je sada izraeno kao zahtev da se odravaju
dokumentovane informacije;
kao zapis u SRPS ISO 9001:2008.

Naprimer: gde se u standardu SRPS ISO 9001:2008 poziva na zapise, to je sada izraeno kao
zahtev da se uvaju dokumentovane informacije
Organizacija je odgovorna da utvruje koje dokumentovane informacije treba da se uvaju, u kom
vremenskom periodu i koji e se medijum koristiti za uvanje.
Obim i vrsta dokumentovanih informacija razlikovae se od organizacije do organizacije u zavisnosti
od veliine i kompleksnosti realizacije operativnih aktivnosti, sloenosti procesa i njihovih meusobnih
delovanja, proizvod i usluga, zahteva zakona i propisa i kompetentnosti osoba koja su angaovane.
Organizacija moe u sistemu menadmenta kvalitetom kao pojam dokumentovana informacija i
dalje koristi koristi ranije usvojene nazive prema standardu SRPS ISO 9001:2008, kao
-poslovnik,
-mape procesa, dijagrame toka procesa i/ili opise procesa,
-procedure,
-uputstva za rad ili ispitivanje,
-organizacione eme, opise poslova,
-planove kvaliteta i metode ispitivanja i
-planove (poslovanja, kontrolisanja, obuke, interne pdovere i sl.)
naravno uz potrebna prilagoavanja novom izdanju standarda.
63
7.5.2 Kreiranje i auriranje
Kod kreiranja ili menjanjanja dokumentovane informacije, organizacija treba da donese odluku o:
jeziku na kojem e se raditi,

odgovarajuoj identifikaciji i opisu ( naprimer: naslov, autor, datum i odgovarajuu oznaku-broj),
formatu i mediju na kojem e se raditi kao verzija na papiru ili elektronska,
grafikom prikazu, verziji softvera i
odgovornosti za: preispitivanje, odobravanje pogodnosti i adekvatnosti, izdavanje i upravljanje
i razlikovae se u zavisnosti od procesa i sistema koji su u funkciji u samoj organizaciji.
Preporuljivo je da se, posebnim uputstvom ili procedurom definiu ove aktivnosti.

7.5.3 Upravljanje dokumentovanim informacijama
Upravljanje dokumentovanim informacijama moemo posmatrati kao jedan proces kako je to prikazano
na slici 7.2
Ulazi u proces: Izlazi iz procesa:

zahtevi ODVIJANJE dokumenta na osnovu
PROCESA
standarda zahteva standarda
UPRAVLJANJE
zakona i pod- dokumenta na osnovu
DOKUMENTOVANIM zahteva propisa
zakonskih akta
INFORMACIJAMA
tehnikih propisa Poslovna dokumenta
organizacije
Sl.7.2
Pod upravljanjem dokumentovanim informacijama podrazumevaju se sledee aktivnosti:
Distribucija, pristup i korienje

Kada odlui o tome koje dokumentovane informacije su potrebne za sisteme menadmenta kva-
litetom, organizacija treba da obezbedi da su one dostupne u svim relevantim oblastima, sekto-
rima, kod vlasnika procesa, itd
Nain distribucije dokumentovanih informacija je u zavisnosti od medijuma na kojem su uraene:
-kada se radi o pisanom medijumu, neposrednim dostavljenjem kopije, a
-kod elektronske verzije pristupom uz odgovrajuu lozinku.
Pristup i korienje uslovljen je vrstom i od poverljivosti dokumentovane informacije I moe biti:
-opte namene ili
-ogranien po odreenim funkcijama, sektorima.
Pristup u cilju pregleda i izmene dokumentvane informacije moe biti dozvoljen samo autorima
ili licima sa posebnim odobrenjem.
Zatite dokumentovane informacije razmatrajui pri tome, naprimer, poverljivost, gubitak podataka,
neprkiladno korienje i na namerne izmene. Organizacija treba da obezbedi da neophodna upra-
vljanja postoje kao deo sistema dokumentovanih informacija da bi se obezbedilo da su zatiene
od gubitka, neprikladnog korienja ili nenamernih izmena.
Dokumentovana informacija u pisanoj verziji moe biti samo na propisanom mestu, a kod elek-
tronske verzije obezbeena od neovlaenih izmena.
64
Skladitenje zastarilih dokumentovanih informacija
Kako se dokumentovane informacije mogu vremenom menajti i razvijati, potrebno je da se odlau
i uvaju u cilju eventualnog naknadnog korienje, pri emu tre ba voditi rauna o ivotnom ciklusu
dokumenta (slika 7.3)
Arhivska
Tekue Arhivski ustanova
Prijem Obrada
arhiviranje depo
Unitavanje
Sl. 7.3 ivotni ciklus dokumenta
Vreme uvanja za dokumentovane informacije bi moglo da bude:

-zakonski zahtev,
-ugovorni zahtev ili
- moe utvrditi sama organizacija (u zavisnosti od ivotnog ciklusa njenih proizvoda i usluga).
Skladitenje zastarilih dokumentovanih informacija moe da bude kritino i treba da se odrava na

odgovarajui nain da bi se obezbedilo ouvanje i itljivost.
Preporuljivo je da se posebnom dokumntovanom informacijom- procedurom ili uputstvom detaljnije
obrade i propiu navedni zahtevi.
Nadlenosti i odgovornosti
Organizacija treba da definie nadlenosti i odgovornosti svih zaposlenih koji su ukljueni u upravljanje
dokumentima kao:
Rukovodeem nivo odluivanja dodeliti najvii stepen odgovornosti kako bi se obezbedio uspean
program upravljanja dokumentima.
Podrka rukovodeeg nivoa odluivanja prenosi se na raspodelu resursa na niim nivoima.
Rukovodei nivo odluivanja podstie usklaenost sa procedurama upravljanja dokumentima u
celoj organizaciji.
Rukovodiocima poslovnih ili organizacionih jedinica kako bi obezbedili da njihovo osoblje stvara i
uva dokumenta kao integralni deo svog rada, u skladu sa ustanovljenim dokumentovanim
sistemom organiacije kao i resurse neophodne za upravljanje dokumentima
Zaposlenim odgovornim za projektovanje usklaivanje i primenu dokumentacionog sistema uz

korienje informacione i komunikacione tehnologije
Svi zaposleni, u veoj ili manjoj meri primaju i uvaju dokumenta u sklopu svog svakodnevnog rada,
obavezni su da to ine u skladu sa dokumentovanim sistemo organizavije (,procedure standardi).
65
8 REALIZACIJA OPERATIVNIH AKTIVNOSTI
8.1 PLANIRANJE I UPRAVLJANJE REALIZACIJOM OPERATIVNIH AKTIVNOSTI
Ne moete da obavljate dananji posao jueranjim metodama,

a da pri tom raunate da ete na istom poslu ostati sutra
(Nelson Dekson)
Od organizacije se trai da specifikuje procese realizacije operativnih aktivnosti koji su potrebni za pro-
izvodnju i pruanje usluge, ukljuujui svaki eksterno obezbeen proces koji su odreene u taki 6
kroz:
utvrivanje zahteva za proizvod i usluge pri emu organizacija treba da razmatra ne samo zahteve
korisnika i zahteve zakona i propisa nego i da uzima u obzir strateke organizacione zahteve, uklju-
ujui i zahteve koji se odnose na relevantne zainteresovane strane;
planiranje, implementiranje i upravljanje procesima neophodnih za ispunjavanje zahteva kojima se

obezbeuje proizvod i usluge kao i za sprovoenje aktivnosti;
uspostavljanje i upravljanje kriterijumima za procese, kao i za prihvatanje proizvoda i usluga pri

emu treba da uzeti u obzir:
- rizike i prilike;
-ciljeve kvaliteta i
- zahteve za proizvode i usluge;
utvrivanje resursa
Na osnovu prirode i sloenosti procesa za proizvodnju i pruanje usluga, organizacija treba da
odredi koji resursi su potrebni i da li su postojei resursi dovoljni za postizanje usaglaenosti sa
zahtevima proizvoda i usluga i
odravanje dokumentovanih informacija u obimu neophodnom kako bi se steklo poverenje da su

procesi:
- sprovedeni kako je planirano i
- pokau usaglaenost sa zahtevima proizvoda i usluga.
Izlazi iz ovig planiranja moraju biti pogodni za poslovanje organizacije i mogu se koristi kao ulazni
elementi u operativnim aktivnostima u organizaciji, ili mogu da ih koriste klijenti ili eksterni isporuioci.
Zbog toga bi trebalo da se uvaju u pogodnom obliku i na pogodnom medijumu za one koji treba da ih
koriste.
Organizacija mora da:
upravlja planiranim izmenama,
preispita posledice iznenadnih izmena,
preduzme akcije za ublaavanje negativnih efekata i
osigura da se upravlja procesima iz outsource-a (videti t.8.4)
8.2 ZAHTEVI PROIZVODE I USLUGE

8.2.1 Komuniciranje sa korisnikom
Ovo komuniciranje omoguava korisniku da razume ta organzacija moe ili planira da obezbedi i or-
ganizaciji da razume ili potvrdi potrebe i oekivanja korisnika.
Od organizacije se trai da uspostavi proces komuniciranja sa korisnicima u vezi sa:
informacijama koje se odnose na proizvode i usluge.

Ove informacije mogu da se obave preko broura, vebsajtova, telefonom ili bilo kojim drugim od-
govarajuim sredstvima;
upitima, ugovorima ili postupanjem sa narudbinama, ukljuujui izmene;

66
prikupljanjem povratnih informacija od korisnika o njegovim stavovima i opaanjima (pozitivna ili
negativna), ukluujui njihove prigovore i albe.
Ove informacije se mogu dobiti neposrednim linim ili telefonskim kontaktima ili imejlom.
rukovanjem ili postupanjem sa imovinom korisnika i
nepredvienim okolnostima- pitanjima koja mogu da imaju negatvan uticaj na ispunjavanje kori-
snikovih zahteva.
8.2.2 Utvrivanje zahteva za proizvode i usluge
Od organizacije se trai da uspostaviti, sprovoditi i odravati proces utvrivanja zahteva za proizvode i
usluge koje e biti ponuen potencijalnim korisnicima, pri emu mora da obezbedi da:
zahtevi za proizvod i usluge (ukljuujui i one koje se smatraju neophodnim od strane organizacije),
budu utvreni i mogu da se definiu razmatranjem:
- namene proizvoda ili usluge,
- potrebe i oekivanja korisnika i
- zahteva odgovarajuih zakona i propisa.
ima mogunost da ispuni definisane zahteve korisnika i potkrepi tvrdnje za proizvode i usluge koje
nudi pri emu se razmatra:
-raspoloivost resursa,
-sposobnost/mogunost i kapacitet i
-organizaciono znanje.
Ako je neto u interesu kupca, daemo svoju podrku.

A onda e mo raditi na tome da se to isplati
Dr. Milan Kukrika
8.2.3 Preispitivanje zahteva za proizvode i usluge

Pre preuzimanja obaveze da isporui proizvode i usluge korisniku, organizacija mora da preispita svo-
ju sposobnost da ispuni njegove zahteve i da time smanji rizik koji bi mogao nastati kako tokom reaiza-
cije preuzetih obaveza. Ovo preispitivanje obuhata:
zahteve koje je specificirao korisnik, ukljuujui i zahteve za aktivnosti isporuke i aktivnosti posle
isporuke;
zahteve koje korisnik nije iskazao, ali koji su neophodni za specificiranu ili nameravanu
upotrebu, kada je poznata;
dodatne zakonske ili regulatorne zahteve, koji se primenjuju na proizvode i usluge;
zahteve ugovora ili narudbine, koji se razlikuju od onih koji su prethodno bili iskazani;
zahteve koje je specificirala organizacija da ispuni da prevazie korisnikova oekivanja, da
povea njegovo zadovoljstvo i
mere tokom i posle isporuke kao to su transport, obuavanje korisnika, montaa na licu mesta,
garancije, popravke, korisnika podrka.
Preispitivanje moe da obuhvati relevantne informacije za proizvod, kao to su katalozi.
Identifikovane dodatne ilI izmenjene zahteve utvrene tokom preispitivanja, treba da se auriraju ili do-
daju dokumentovane informacije o tome, da se obezbedi da je novi zahtev prihvaen.
Kada korisnik ne dostavi dokumentovanu izjavu o svojim zahtevima, naprimer kada naruuje preko
telefona ili putem verbalnog uputstva, zahtevi treba da budu potvreni od korisnika pre nego to se
isporui proizvod ili prui usluga.
Ako postoji razlika izmeu prethodno definisanih zahteva i onih koji su zadati u ugovoru ili u nalogu, or-
ganizacija treba da komunicira sa korisnikom i da razrei te razlike.
67
Dokumentovane informacije kojima se opisuju rezultati preispitivanja, a koja sadre bilo kakav nov ili
izmenjen zahtev za proizvod ili uslugu, moraju se uvati na bilo kom pogodnom medijumu i mogu da
budu osnova za sline budue sporazume sa novim ili postojeim korisnicima.
8.2.4 Izmene zahteva za proizvode i usluge
Ukoliko doe do izmene zahteva za proizvod potrebno je osigurati da odgovarajui dokumenti budu
izmenjeni i da odgovarajue osoblje bude poznato sa izmenjenim zahtevima.
Organizacija treba da odabere pogodnu metodu za komuniciranje i da uva odgovarajue dokumento-
vane informacije kao to su komuniciranje imejlom, beleke sa sastanka ili izmenjeni nalog.
8.3 PROJEKTOVANJE I RAZVOJ PROIZVODA I USLUGA

8.3.1 Opte
Prilikom utvrivanja faza i upravljanja projektovanjem i razvojem, organizacija MORA da razmatra:
a) prirodu, trajanje i sloenost aktivnosti projektovanja i razvoja;

b) zahtevane faze procesa, ukljuujui i primenljiva preispitivanja projektovanja i razvoja;
c) zahtevane aktivnosti verifikacije i validacije projektovanja i razvoja;
d) odgovornosti i ovlaenja u procesu projektovanja i razvoja;
e) potrebe za internim i eksternim resursima za projektovanje i razvoj proizvoda i usluga;
f) potrebu da se upravlja interfejsom izmeu osoba i strana ukljuenih u proces
projektovanja i razvoja;
g) potrebu da u proces projektovanja i razvoja budu ukljueni korisnici i krajnji korisnici;
h) zahteve za naknadno obezbeivanje proizvoda i usluga;
i) nivo upravljanja koji korisnici i druge relevantne zainteresovane strane oekuju za proces
projektovanja i razvoja;
j) dokumentovane informacije koje su potrebne da se prikae da su ispunjeni zahtevi za
projektovanje i razvoj.
Tamo gde detaljni zahtevi za proizvode i usluge nisu ustanovljeni ili nisu definisani od strane korisnika ili
drugih zainteresovanih strana, a odnose se na to da su kao takvi adekvatni za narednu proizvodnju ili
pruanje usluga, organizacija mora uspostaviti, sprovoditi i odravati proces projektovanja i razvoja ko-
ristei ideje ili zahteve za proizvod ili uslugu.
Ove ideje ili zahtevi mogu da dou od korisnika, krajnjih korisnika-potroaa, organizacije ili drugih za-
interesovanih strana. Ideje ili zahtevi se obrauju da se razviju detaljniji zahtevi koji konano definiu
karakteristike proizvoda ili usluge.
Ako organizacija koristi samo ideje ili zahteve dobijene od korisnika ili krajnjih korisnika-potroaa, bez
dodavanja vie detalja, ona nema aktivnosti projektovanja i razvoja.
Veina organizacija, meutim, ima potrebu da razvije ideje ili zahteve dobijene od eksternih zaintereso-
vanih strana, da bi razumele koje akcije bi trebalo da preduzmu da obezbede snabdevanje proizvodi -
ma i uslugama.
Zahtevi za projektovanje i razvoj primenjuju se i na proizvode i na usluge:
u proizvodnim aktivnostima, zahtevi iz ove take mogu da se primene u projektovanju i razvoju

proizvodnih procesa i
za usluge, izlazni elementi projektovanja i razvoja mogu da daju informacije o specifinom nainu
da se prua usluga.
68
8.3.2 Planiranje projektovanja i razvoja
Prilikom utvrivanja faza i potrebnih kontrola u projektovanju i razvoju organizacija mora razmatrati
sledee:
prirodu, trajanje i kompleksnost aktivnosti projektovanja i razvoja;

zahteve koji specificiraju pojedine faze procesa, ukljuujui i preispitivanje projektovanja i razvoja,
kada je primenljivo;
zahteve koji se odnose na verifikaciju i validaciju projektovanja i razvoja;
odgovornosti i nadlenosti koji su ukljueni u proces projektovanja i razvoja;
potrebu za upravljanje meusobnim komunikacijama izmeu pojedinaca i strana ukljuenih u proce-
se projektovanja i razvoja;
potrebu za ukljuivanjem korisnika ili grupe korisnika u procese projektovanja i razvoja i
neophodne dokumentovane informacije kako bi se utvrdilo da su zahtevi koji se odnose na projekto-
vanje i razvoj ispunjeni.
i moe se prikazati kao proces prikazan sledeim:
PROCES PROJEKTOVANJA I RAZVOJA

8.3.3* Ulazni elementi 8.3.4* Upravljanje 8.3.5* Izlazni elementi
Organizacija mora da utvrdi: Upravljanje koje se primenjuje Organizacija mora da obezbedi
Zahteve koji su neophodni za specifi- tokom procesa projektovanja i da izlazni elementi projektova
nu vrstu proizvoda ili usluga koji se razvoja mora utvrditi da: nja i razvoja
projektuju i razvijaju, ukljuujui, gde je su rezultati,koji treba da se ispune ulazne zahteve proj
primenljivo, funkcionalne zahteve i postignu kroz aktivnost pro- ektovanja i razvoja
zahteve za performanse jektovanja i razvoja, jasno budu adekvatni za naredn
Vaee zakonske i regulatorne zahteve definisani e procese prilikom obezbe
Standarde i kodekse dobre prakse na preispitivanje projektovanja i ivanja proizvoda i usluga;
koje se organizacija obavezala da e da razvoja sprovodi kao to je sadre ili upuuju na zahte
sprovede planirano ve za praenje i merenje, i
interne i eksterne resurse potrebne za verifikacija se sprovodi tako kriterijume za prihvatanje,
projektovanje i razvoj proizvoda i usluga da se obezbedi da izlazni gde je primenljivo
Mogunost posledica usled neuspeha elementi ispunjavaju ulazne obezbede da proizvedeni
zbog prirode proizvoda i usluga elemente projektovanja i proizvodi ili pruene uslu-
Stepen upravljanja procesom projekto- razvo ja ge odgovaraju namenjenoj
vanja i razvoja koji se oekuje od koris- validacija se obavlja da bi se upotrebi i njihovom bezbe-
nika i ostalih relevantnih zainteresova- obezbedilo da rezultujui dnom i pravilnom korie-
nih strana proizvod moe da ispuni nju
Inputi moraju biti adekvatni za svrhe projek- zahteve za specificiranu ili Organizacija mora da uva
tovanja i razvoja,kompletni nedvosmisleni i nameravanu upotrebu ili dokumentovane informacije
ne smeju bitiu suprotnosti jedan sa drugim primenu, kada je ona poz- koje predstavljaju rezultat
nata procesa projektovanja i razvoja
*NAPOMENA: brojevi se odnose na odgovarajue take standarda SRPS ISO 9001:2015
Organizacija treba da razmatra, kao deo procesa projektovanja i razvoja, kako e da se primeni veza
isa drugim procesima ili zainteresovanim stranama (npr. korisnicima ili eksternim isporuiocima),
8.3.6 Izmene u projektovanju i razvoju

Organizacija treba da razmatra, kao deo procesa projektovanja i razvoja, kako e da se primeni inter-
akcija sa drugim procesima ili zainteresovanim stranama (npr. korisnicima ili eksternim isporuiocima),
i da to razmatra kada utvruje izmene u projektovanju i razvoju.
Izmene mogu da nastanu u bilo kojoj aktivnosti unutar sistema menadmenta kvalitetom i u bilo kojoj
fazi, ukljuujui:
tokom primene/sprovoenja procesa projektovanja iI razvoja;

posle putanja i odobravanja izlaznih elemenata/rezultata projektovanja I razvoja i
kao rezultat praenja zadovoljstva korisnika i performansi eksternih isporuilaca.
69
Organizacija mora da uva dokumentovane informacije o:
izmenama projektovanja i razvoja;

rezultatima preispitivanja;
odobravanju izmena i
merama preduzetim za spreavanje tetnih uticaja
Dokumentovane informacije mogu takoe da sadre detaljne mere koje su preduzete zbog sledeih
procesa koji su pogoeni izmenama (npr. nabavka, proizvodnja, snabdevanje proizvodom ili uslugom)
i kako su one saoptene/komunicirane.
8.4 UPRAVLJANJE EKSTERNO OBEZBEENIM/NABAVLJENIM PROCESIMA,

PROIZVODIMA I USLUGAMA
8.4.1 Opte
Eksterna nabavka sadri svaki proces, proizvod ili uslugu od eksternog isporuioca, kojima organiza-
cija ne upravlja direktno.
Organizacija je odgovorna da obezbedi da su eksterno nabavljeni procesi, proizvodi i usluge usagla-
eni sa svojim zahtevima/sa zahtevima za njih.
Organizacija primenjuje specifine zahteve za upravljanje eksterno nabavljenim proizvodima i usluga-
ma kada:
su proizvodi i usluge obezbezbeuju za ugradnju u sopstvene proizvode i usluge,
kada se, u ime organizacije, proizvodi i usluge direktno isporuuju korisniku (korisnicima) od strane
eksternih isporuilac i
se proces ili deo procesa obavlja od strane internog isporuioca, kao rezultat odluke organizacije da
autsorsuje proces ili funkciju.
Organizacija treba da uspostavi proces za upravljanje eksternim isporuiocima, koji podrazumeva tak-
ve faktore kao to su vrednovanje , izbor, praenje performansi i kriterijum i preispitivanja kao ponov-
no vrednovanje eksternih isporuilaca koje se zasniva na njihovoj sposobnosti da isporue proces ili
proizvod i uslugu u skladu sa zahtevima orgaizacije.
Kriterijumi treba da se zasnivaju na specifinim zahtevima koji su odreeni za svakog isporuioca.
Primena takvog procesa omoguava organizacijama da jasno razumeju tekue kapacitete eksternih is-
poruilaca i da identifikuju praznine u onome to je potrebno, to dovodi do uspostavljanja razvojnog
plana za razreavanje ovakvih situacija.
Organizacija mora da uva sve neophodne dokmentovane informacije koje predstavljaju rezultat
vrednovanja, praenja performansi i ponovnog vrednovanja eksternih isporuilaca.
8.4.2 Vrsta i obim upravljanja

Kod utvrivanja vrste i obima upravljanja eksterno pruenim procesima, proizvodima i uslugama, orga-
nizacija mora da obezbeuje da procesi, proizvodi i usluge koji se eksterno nabavljaju ne utiu negativ-
no na sposobnost organizacije da konzistentno isporuuje usaglaene proizvode i usluge svojim koris-
nicima, pri emu je porebno da uzme u razmatranje:
potencijalni uticaj eksterno pruenih procesa, proizvoda i usluga na sposobnost organizacije da

konstatno ispunjava zahteve krisnika i vaee zakonske i regulativne zahteve i
ostvaruje efektivnost upravljanja koje primenjuje eksterni isporuilacoca
70
Potrebno je da organizacija:
obezbedi da se eksterno nabavljenim procesima upravlja u okviru njenog sistema menadmenta

kvalitetom;
definie upravljanja koja namerava da primenjuje na eksternog isporuioca, kao i ona koja name -
rava da primenjuje na rezultujue izlazne elemente i
uzima u razmatranje:
-potencijalni uticaj eksterno nabavljenih procesa, proizvoda i usluga na sposobnost organizacije da

konzistentno ispunjava zahteve korisnika i primenljivih zahteva zakona i propisa i
- efektivnost upravljanja koje primenjuje eksterni isporuilac.
Organizacija treba da uspostavi i sprovodi verifikaciju ili druge aktivnosti neophodne da bi se obezedilo
da eksteno prueni prcesi, proizvodi i usluge ne utiu negativno na sposonost orgaizacije da konzisten-
tno isporuuje usaglaene proizvode i usluge svojim korisnicima.
Aktivnosti koje mogu da se razmatraju sadre:
prijemna kontrolisanja,
sertifikate o analizi,
provere preko druge strane,
ispitivanja,
vrednovanje statistikih podataka i
indikatora/pokazatelja performansi
Procesi ili funkcije organizacije koje su autsorsovane od eksternih isporuioca su u okviru obima sis-
tema menadmenta kvaliteta organizacije;
8.4.3 Informacije za eksterne isporuioce
Komuniciranje organizacije sa eksternim isporuiocima odnosi se na:
Proizvode i usluge koji se obezbeuju ili procese koji se obavljaju u ime organizacije;
odobravanje:
- proizvoda i usluga,
- metoda, procesa i opreme i
- putanja proizvoda i usluga;
prihvatanje i distribuciju proizvoda ili usluga, metoda, procesa ili opreme;
kompetentnost osoblja, ukljuujui neophodne kvalifikacije;
njihove interakcije sa sistemom menadmenta kvaliteta organizacije;
upravljanje i praenje performansi eksternih isporuilaca koje e primeniti organizacija i
verifikacija aktivnosti koju organizacija,ili njen korisnik, namerava da obavi na lokaciji eksternog
isporuioca.
Organizacija treba da obezbedi da su njeni zahtevi potpuni/kompletni, jasni I da ukazuju na sve mogu-
e/potencijalne ishode/pitanja pri emu obe strane treba da se saglase sa onim to se zahteva.
Organizacija moe da uspostavi:
- politike,
- prirunike,
- vebsajtove i
- publikacije
71
8.5 PROIZVODNJA I PRUANJE USLUGA
8.5.1 Upravljanje proizvodnjom i pruanjem usluga
Od organizacije se trai da sprovodi upravljanje u skladu sa uslovima proizvoda i obezbedi da se kri-

terijumi utvreni u taki 8.1 ispunjavaju, pri emu treba da razmatra pun ciklus obezbeenja
proizvoda i usluge i uzmu u obzir svi primenljivi apekti kao:
ljudi (na primer, kompetentnost, sposobnost, drugi ljudski faktori);
resursi ( naprimer, potrebni materijali ,oprema, vreme) i
metodi (naprimer, aktivnosti, kritine kontrolne take, procedure).
Uslovi kojima se upravlja, treba da sadre, gde je primenljivo:
Raspolioivost dokumentovanih informacija koji opisuju karakteristike proizvoda i usluga,

Raspoloivost dokumentovanih informacija kojiopisuju aktivnosti koje teba da se sprovedu i rezultati
koji treba da se postignu,
Praenje i merenje aktivnosti u odgvarajuim fazama kako bi se verifikovalo da su kriterijumu
upravljanja procesima i izlaznih elemenata prcesa,( kao i kriterijumi za proizvode i usluge), ispunjeni,
upotrebu i upravljanje pogodnom infrastrukturom i okruenjem procesa,
raspoloivost i upotrebu pogodnog praenja i merenja resursa,
kompetentnost, i tamo gde je primenljivo, neophodne kvalifikacije osoblja,
validaciju i periodinu revalidaciju, sposobnost da se postignu planirani rezultati bilo kog procesa
proizvodnje ili pruanja usluga gde rezultujui izlazni element moe biti verifikovan kasnijim
praenjem i merenjem i
sprovoenje distribucija proizvoda i usluga, aktivnosti okom i nakon isporuke.
U zavisnosti od prirode realizacije svojih operativnih aktivnosti, organizacija moe da ima procese za
koje se izlazni elementi ne mogu verifikovati naknadnim praenjem ili merenjem.Takvi procesi zahte-
vaju validaciju pod kojom se podrazumeva potvriivanje, kroz obezbeenje objektivnog dokaza, da su
zahtevi za precifino predvieno korienje ili primenu ispunjeni.(primer termika obrada u fabrici, gde
varijacije u termperaturi u pei mogu da smanje funkcionalnost, ili ivotni ciklus proizvoda.)
Ukoliko organizacija ne utvrdi proces validacije kao takav, rizik od neusaglaenih izlaznih elemenata ili
prigovora korisnika raste.
8.5.2 Identifikacija i sledljivost

Tamo gde je neophodno obezbediti usaglaenost proizvoda i usluga, organizacija mora koristiti pogod-
ne naine za identifikovanje izlaznih elemenata procesa.
Organizacija mora identifikovati status izlaznih elemenata procesa u odnosu na zahteve praenja i
merenja kroz celokupnu realizaciju proizvodnje i pruanje usluge.
Tamo gde sledljivost predstavlja zahtev, organizacija mora upravljati jedinstvenom identifikacijom izlaz-
nih elemenata procesa, i o njoj odravati deokmentovane informacije neophdne kako bi se odrala
sledljivost.
Napomena: Izlazni elementi procesa predstavljaju rezultat bilo koje aktivnosti kojom se isporuuju pro-
izvodi, usluge, delovi, komponente,itd klijentima oranizacije ili unutranjim klijentima ( npr. primalac ula-
znih elemenata za naredni proces).
Za identifikovanje izlaznih elemenata u zavisnosti od prirode proizvoda ili usluge. organizacija moe da
koristi razliite metode pri emu treba da uzme u obzir:
zato je potrebno da izlazni element bude identifikovan i

u kojoj fazi procesa se vri identifikacija i kako se to radi.
72
Nain identifikacije se razlikuje u zavisnosti od prirode izlaznih elemenata, kao:
vidljiv, fiziki znak koji ukazuje na pruanje usluge,

trajna oznaka ili etiketa na fizikom delu proizvoda i
ifra, naziv ili kombinacija ta dva elementa
Organizacija treba da obezbedi da se relevantne dokumentovane informacije uvaju i da su dostupne
za svaki identifikovani izlazni element.
8.5.3 IMOVINA KORISNIKA ILI EKSTERNIH ISPORUILACA
Pod imovinom korisnika ili eksternog isporuioca se mogu podrazumevati: materijal, komponente, alati i
oprema, prostorije korisnika, intelektualna svojina i lini podaci.
Vlasnik imovine trebada bude jasno identifikovan i da bude poznat u okviru organizacije.
Vano je da se imovina verifikuje kada organizacija preuzima upravljanje nad njom (naprimer, stanje ili
fiziki uslovi, tanost linih podataka) I treba je sprovodi redovno.
Organizacija mora da paljivo da postupa sa njome dok je koristi ili njome upravlja.
Ako se bilo koja imovina korisnika ili eksternog isporuioca izgubi, oteti, ukoliko se njome nepravilno
postupa ili ako se na neki drugi nain utvrdi da je nepogodna za korienje, organizacija o tome mora
da obavesti korisnika ili eksternog isporuica i da uva dokumentovane informacije o tome ta se do-
godilo
8.5.4 Ouvanje
Ouvanje moe da obuhvati:
- identifikaciju,
- rukovanje,
- kontrolu kontaminacije,
- pakovanje,
- skladitenje,
- prenoenje ili transport, kao i
- zatitu
Da bi obezbedila ouvanje izlaznih elemenata procesa tokom proizvodnje i pruanja usluga do stepena
koji je neophodan da bi se odrala usaglaenost sa zahtevima, organizacija treba da:
- utvrdi one izlazne elemente koji mogu da se pogoraju ili degradiraju i da utiu na usaglaenost
proizvoda ili usluge, i
- primeni odgovarajue metode ouvanja.
8.5.5 Aktivnosti nakon isporuke

Organizacija mora da ispunjava zahteve za aktivnosti nakon isporuke koje su u vezi sa proizvodima i
uslugama, a koje obuhvataju:
aktivnosti u garantnom roku,

ugovorene obaveze kao to su
- usluge odravanja i
- dodatne usluge kao to su recikliranje ili knano odlaganje
Prilikom utvrivanja neophodnog obima aktivnosti koji se obavljaju nakon isporuke, razmotriti:
rizik u vezi sa proizvodima i uslugama;
potencijalne neeljene posledice povezane sa njenim proizvodima i uslugama;
prirodu, upotrebu i predvien ivotni vek proizvoda i usluga;
zahteve i povratne informacije od korisnika i
zakonske i regulatorne zahteve
73
Primeri aktivnosti nakon isporuke ukljuuju:
angaovanje sa korisnikom da bi se potvrdilo da li su zadovoljni proizvodi ili uslugama;

instalacija opreme na licu mesta i (trajno) odlaganje stare opreme korisnika;
ugovorni aranmani kao to su garancije ili tehnika podrka i
pristup korisniku za on-line informacije u vezi sa isporukom proizvoda ili usluge.
8.5.6 Upravljanje izmenama

Tokom proizvodnje i pruanja usluge mogue je da se pojave zahtevi za neplaniranim izmenama, koje
utiu na usaglaenost sa zahtevima. Razlozi za izmene mogu da variraju i organizacija treba da bude
svesna toga tokom planiranja aktivnosti (videti t. 6.3 i 8.1)
Organizacija mora preispita i upravljanje neplanirnim izmenama sutinskim za proizvodnju i pruanje
usluga u obimu neophdnim da s obezbedi usaglaenost sa specificiranim zahtevima.
Uobiajene aktivnosti za upravljanje izmenama ukljuuju:
preispitivanje;
verifikaciju ili validaciju pre primene;
odobravanje, ukljuujui odobrenje korisnika, gde je to odgovarajue i
mere primene, ukljuujui auriranje elemenata sistema menadmenta kvalitetom.
Rezultati primene izmene mogu da postanu ulazni element za aktivnosti projektovanja i razvoja (videti
t. 8.3.1 i 8.3.6).
U zavisnosti od prirode izmene, neophodno porebno odravati i uvati dokumentovane informacije koje
opisu rezultate preispitivanja izmena:
-beleke iz aktivnosti preispitivanja;
-rezultate verifikacije I validacije i
-opis izmene kao i o
-osoblju koje nadgleda i odobrava izmene i svaku neophodnu aktivnost koja proiziazi iz preispitivanja-
8.6 PUTANJE PROIZVODA I USLUGA

Potrebno je da organizacija obezbedi da se proizvodi iIi usluge proveravaju/prekontroliu u pogledu
usaglaenosti neposredno pre putanja ili isporuke, u skladu sa planiranim kriterijumima za prihvatanje
(videti t. 8.1).
Isporuka proizvoda i usluga korisnicima nee se izvriti dok planirani dogovori o verifikaciji usglaenosti
ne budu zadovoljavajue okonani, osim ako drugaije nije odbreno od strane relevantnog autoriteta i,
gde je primenljivo, od strane korisnika.
Dokazi o usaglaenosi sa kriterijumima za prihvatanje moraju se odravati.

Dokumentovane informacije moraju pruiti sledljivost osobi(ama) koja odobrava isporuku prizvoda i
usluga korisniku i obuhvataju:
a) dokaze o usaglaenosti sa kriterijumima za prihvatanje i
b) sledljivost do osobe ili osoba koje su ovlaene za putanje.
8.7 UPRAVLJANJE NEUSAGLAENIM IZLAZNIM ELEMENTIMA

Organizacija mora obezbediti da izlazni elementi procesa, prozvoda i usluga koji nisu usaglaeni sa za-
htevima budu identifikovani i da se sa njima upravlja kako bi se spreilo njihova neeljena upotreba ili
isporuka.
74
Potrebno je da organizacija preduzme sve neophodne mere na osnovu prirode neusaglaenosti i uti-
caja koji ima na usaglaenost proizvoda i usluga. Ovo se takoe odnosi i na neusaglaenosti proizvoda
i usluge koji su otkriveni tek nakon isporuke proizvoda ili tokom pruanja usluge.
Kada je ti primenljivo, organizacija e postupati sa neusaglaenim izlaznim elementima procesa, proiz-
voda ili usluga na jedan od sledeih sledeih naina:
korekcijom;
izdvajanjem, ograniavanjem, vraanjem ili suspenzijom pruanja proizvoda i usluga;
obavetavanjem korisnika i
pribavljanjem dozvole za:
-korienje kao da je
-distribuciju, dalje ili ponovno pruanje usluga i proizvoda i
-prihvatanje pod odreenim ustupcima.
Tamo gde su neusaglaeni izlazni elementi procesa, proizvoda ili usluga popravljeni, moraju se podvr-
gnuti ponovnoj verifikaciji da bi se pokazala usaglaenost sa zahtevima.
Ukoliko neusaglaene izlazne elemente procesa, proizvoda ili usluga nije mogue, u zavisnosti od
prirode neusaglaenosti, otkloniti, pokuati da se postigne dogovor sa korisnikom da dozvoli da se
koristi neusaglaeni proizvod ili usluga. U toj situaciji odobrenje treba da da odgovarajua osoba/e
(videti t.7.2d i 8.6) ili, gde je to relevantno korisnik (videtit. 8.2.1).
Organizacija mora odravati dokumentovanne informacije o sprovedenim merama nad neusaglaenim

izlaznim elementima procesa, proizvoda ili usluga,ukljuujui sve ustupke odobrene od strane osobe ili
nadlenih na osnovu koje je doneena odluka u vezi sa otklanjanjem neusaglaenosti-
75
9 VREDNOVANJE PERFORMANSI
9.1 PRAENJE, MERENJE, ANALIZA I VREDNOVANJE
Ono to meri, to i dobije;
Ono to meri time i upravlja;
ne moe upravljati onim to ne moe izmeriti
9.1.1 Opte
Da bi utvrdila da li se predvieni rezultati ostvaruju, organizaciji je potrebno da prati i meri, odnosno
da utvrdi:
ta mora da se prati i meri;
naine praenja, merenja, anliziranja i vrednovanja, gde je primenljivo, kako bi seobezbedili validni
rezultati;
kada praenje i merenje mora da se obavi i
kada rezultati sa praenja i merenja moraju biti analizirani i vrednovani
kako je to prikazano na slici 9.1
Metode Kada se rezultati

vrednovanja moraju vrednovati
ta je potrebno Kada se mora Dokazi o rezulta-

nadzirati i meriti nadzirati i meriti tima aktivnosti
Sl 9.1
Svi modeli upravljanja kvalitetom (QMS, TQM i dr.) zahtevaju stalno merenje i poboljanje kvaliteta.
Primenjeni alati, tehnike i metode mere karakteristike kvaliteta proizvoda, procesa ili sistema uz
definisanje akcija za njihovo poboljanje. Tako su alati i tehnike postavljeni da vre dve funkcije i to da:
mere trenutne performanse predmeta merenja (procesa, sistema, proizvoda, usluge, aktivnosti i dr.)
rezultat korienja primenjenih metoda rezultuje merama unapreenja.

U teoriji kvaliteta postoji veliki broj alata, metoda i tehnika za poboljanje kvaliteta pri emu se sami alati
i tehnike mogu podeliti u nekoliko kategorija, od kojih su najloginije podele na:
statistike metode koje primenjuju matematiku statistiku u analizi i interpretaciji brojanih (kvantitati
nih) pokazatelja i
menadment tehnike koje zahtevaju analizu kvalitativnih (nebrojanih) pokazatelja.
Korisno pitanje koje uvek treba postaviti je:

Zato je potreban odreeni alat?
(za ideje, za analizu procesa, za analizu uzroka, za planiranje, za ocenu, za analizu,)
Kada utvruje ta je potrebno da se prati i/ili meri, organizacija treba da razmatra mere koje se zahte-
vaju u drugim takama, kao to su:
uspostavaljanje sistema menadmenta kvaitetom i njegovih procesa (videti t.4.4),
planiranje i upravljanje realizacijom operativnih aktivnosti (videti t. 8.1),
zadovoljstvo korisnika (videti 7.9.1.2),
interne provere (videti t.9 .2) i
preispitivanje od strane rukovodstva (videti t.9.3).
Organizacija treba da odlui o tome koje dokumentovane informacije e biti potrebno da se uvaju kao
dokaz o rezultatima.
76
9.1.2 Zadovoljstvo korisnika
Zadovoljstvo korisnika proizvoda ili usluga se postavlja kao najvii prioritet zato to je:
zadovoljan korisnik = veran korisnik,

Organizacija mora da prati zapaaja korisnika u stepenu do kojeg su ispinjeni njegovi zahtevi, potrebe i
oekivanja i da odrava informacije koje su u vezi miljenjem i korisnikovim vienjem o organizaciji i
njenim proizvodima i uslugama.
Izvod iz t. 0.1 SRPS ISO 10001:2008

Odravanje visokog nivoa zadovoljstva korisnika predstavlja znaajan izazov za mnoge organizacije.
Jedan od naina za ispunjenje ovog izazova je postavljanje i korienje kodeksa ponaanja u pogledu
zadovoljstva korisnika.
Informacije u vezi sa korisnikovim vienjem mogu podrazumevati:
istraivanja o zadovoljstvu i miljenju korisnika,

podatke o isporuenim proizvodima korisniku ili kvalitetu usluga,
trine analize,
komuniciranje sa korisnikom (videti 8.2.1), kao
-komplimenti i pohvale i
-prigovori i reklamacije u garantnim rokovima
izvetaje trgovaca,
drutvene medije kao to su internet stranice i table sa porukama i
objavljene informacije kao to su novine i asopisi.
Da bi pratila i merila zadovoljstvo korisnika, organizacija treba da:
identifikuje oekivanja korisnika;

prikupi podatke o zadovoljstvu korisnika;
analizira podakte o zadovoljstvu korisnika;
saopti informacije o zadovoljstvu korisnika;
nastavi da prati zadovoljstvo korisnika.
to bi se moglo prikazati kao proce kako je to prikazano na slici 9.2 (uraeno prema t.7.1 standarda
SRPS ISO 10004:2012 Menadment kvalitetom: Zadovoljstvo korisnika-Uputstva za praenja i
merenja)
Prikupiti podatke o
Ulazni zadovoljstvu korisnika
eleme- Izlazni
nti eleme-
Identifikovati oe- merenje zadovoljstva Analizirati podatke o
vezani korisnika nti
za kivanja korisnika zadovoljstvu korisnika Stepen
zado zadovo-
voljs- Saoptiti podatke o voljstva
tvo zadovoljstvu korisnika korisika
koris-
nika
Praenje zadovoljstva korisnika
Sl. 9.2
77
9.1.3 Analiza i vrednovanje
Organizacija mora vrednovati prikladne podatke i informacije prikupljene tokom praenja, merenja i
drugih izvora
Izbor podataka treba da obezbedi da analiza i vrednovanje mogu da se uspostave za:
utvrivanje nivoa zadovoljstva korisnika;
obezbeenje da organizacija ispunjava planove i
ocenjivanje kako rade esterni isporuioci; utvrivanje efektivnost i mera koje su preduzete za
bavljenje rizicima i prilikama.
Organizacija treba da razmatra koliko e esto da analizira iIi vrednuje podatke koji e pomoi da se
idetifikuju oblasti za poboljavanje, to zavisi od sposobnosti organizacije da preuzme informacije elek-
tronski u odnosu na runu pripremu podataka.
Organizacija treba da obezbedi da metodei i kvalitet podataka budu:
kompletni,
tani i objektivni
podobni (videti 7.1.5) i da
pruaju korisne informacije za odluke rukovodstva.
Izlazni elementi analiziranja i evaluacije moraju biti korieni da bi se:
pokazala usaglaenost proizvoda i usluga sa zahtevima;

procenilo i povealo zadovoljstvo korisnika;
obezbedila usaglaenost i efektivnost sistema menadmenta kvalitetom;
prikazalo da je planiranje uspeno sprovedeno;
procenile perfomanse procesa i perfomanse eksternih dobavljaa i
utvrdile potrebe ili prilike za unapreenje unutar sistema menadmenta kvalitetom.
Rezultati analiziranje i vrednovanja koriste se kao ulazni kod preispitivanja od strane rukovodstva
Svaka organizacija koja eli da raste i da se razvija, titei se od turbulentnosti makroekonomskog
okruenja, mora svakodnevno da postavlja sebi ova 4 pitanja i da posveti vreme i energiju zadovoljstvu
korisnika
1) Da li je zadovoljstvu korisnika dat dovoljan prioritet u ciljevima vae
organizacije?
2) Da li imate strategiju upravljanja zadovoljstvom korisnika?
3) Da li pitate vae korisnike za miljenje i predloge i da li neke od njih
implementirate u poslovni model ili nove proizvode i usluge?
4) Da li pronalazite dovoljno vremena da komunicirate sa vaim
korisnicima i to ne samo online ve direktno i lino
Kao pomo u prikupljanju informacija i analizi zadovoljstva korisnika,sem napred pomenutih, mogu
koristiti i sledei standardi:
SRPS ISO 10002:2014- Menadment kvalitetom - Zadovoljenje korisnika - Postupanje sa prigovo-

rima u organizacijama
SRPS ISO 10003:2009- Menadment kvalitetom - Zadovoljstvo korisnika Uputstva za eksterno

reavanje sporova organizacija
SRPS ISO10004:2013- Menadment kvalitetom Zadovoljstvo korisnika Uputstva za

praenja i merenja
78
9.2 INTERNA PROVERA
9.2.1 Interne provere se sprovode u cilju prikupljanja informacija o performansama i efektivosti siste-
ma menadmenta kvalitetom, da se obezbedo da je sistem menadmenta kvalitetom :
usaglaen sa:
-sopstvenim zahtevima organizacije za sistem upravljanja kvalitetom i
- zahtevima primenjenog sistmea menadmenta kvalitetom
efektivno sprovodi i odrav i
spreman za proveru od strane sertifikaci9nie organizacije
Internim proverama se proveravaju i ocenjuju svi elementi sistema menadmenta kvalitetom organiza-
cije :
pregled dokumentovanih informacija kao to su:
-interne procedure,
-crtei i specifikacije,
- zahtevi standarda, zakona i propisa i
-zahtevi korisnika, zahtevi zakona i propisa
posmatranje osoblja organizacije koji rade.

Iako organizacija treba uvek da obezbeuje da je njen sistem menadmenta kvalitetom usklaen sa
primenljivim zahtevima standarda ISO 9001, ne postoji zahtev da se svaka taka standarda ISO 9001
ili proces u sistemu menadmenta kvalitetom ocenjuje tokom svake provere. Bitno je da se svi zahtevi
proveravaju u odreenom vremenskom periodu.
U standardu SRPS ISO 19011:2011, t.4 prikazano je 6 principa provere koje prenosimo u celosti
1 Integritet: temelj profesionalizma

Proveravai i osobe za menadment programom provere treba da:
- obavljaju svoj posao poteno, marljivo i odgovorno;
- posmatraju i da se usklauju sa svim primenljivim zahtevima zakona i propisa;
- pokazuju svoju kompetentnost dok obavljaju svoj posao;
- obavljaju svoj posao nepristrasno, odnosno da ostanu poteni i bez nedozvoljenih uticaja u
svim svojim poslovima;
- imaju sluha za svaki uticaj koji se moe vriti na njihovo prosuivanje prilikom obavljanja
provere.
2 Korektno prikazivanje:
obaveza da se izvetava istinito i tano .
Nalazi provere, zakljuci provere i izvetaji sa provere treba da istinito i tano odraavaju
aktivnosti provere. Potrebno je da se podnesu izvetaji o znaajnim preprekama na koje se naie
u toku provere, kao i o nerazreenim razliitim miljenjima izmeu tima proveravaa i proveravane
organizacije. Komuniciranje treba da bude istinito, tano, objektivno, na vreme, jasno i potpuno.
3 Profesionalna panja:
duna marljivost i prosuivanje u proveri
Proveravai treba da odravaju stepen panje koji odgovara vanosti zadatka koji obavljaju i
poverenju koje u njih imaju naruilac provere i druge zainteresovane strane. Vaan faktor u
sprovoenju njihovog posla sa profesionalnom panjom je posedovanje sposobnosti da se
razumno prosuuje u svim situacijama provere.
4 Poverljivost:
bezbednost informacija
Proveravai treba da budu diskretni u korienju i zatiti podataka steenih u toku svoje dunosti.
Proveravai ili naruioci provere ne treba da nepodesno koriste informacije o proveri za linu
korist ili na tetu po zakonom utvrene interese proveravane organizacije. Ovaj koncept
podrazumeva pravilno postupanje sa osetljivim ili poverljivim informacijama.
79
5 Nezavisnost:
osnov za nepristrasnost provere i objektivnost zakljuaka provere
Proveravai treba da budu nezavisni od aktivnosti koja se proverava kada god je to mogue i
treba da u svim sluajevima deluju tako da budu osloboeni uticaja i sukoba interesa. U sluaju
internih provera, proveravai treba da budu nezavisni od operativnih rukovodilaca funkcija koje se
proveravaju. Proveravai treba da odravaju objektivnost tokom procesa provere da bi osigurali
da su nalazi i zakljuci provere zasnovani jedino na dokazu provere.
U malim organizacijama moda nee biti mogua potpuna nezavisnost internih proveravaa u
odnosu na aktivnosti koje se proveravaju, ali je potrebno uiniti napor za otklanjanje pristrasnosti i
podravanje objektivnosti.
6 Pristup zasnovan na dokazima:
racionalan metod za ostvarivanje pouzdanih i ponovljivih zakljuaka provere u sistematinom
procesu provere
Dokaz provere treba da bude takav da se moe verifikovati. Opte posmatrano, on treba da se
zasniva na uzorcima raspoloivih informacija, poto se provera sprovodi tokom omeenog perioda
vremena i sa ogranienim resursima. Potrebno je primeniti odgovarajue korienje uzorkovanja,
poto je ono blisko povezano sa poverenjem koje se moe imati u zakljuke provere
9.2.2 Od organizacije se trai da:
planira, uspostavi,sprovodi i odrava program(e) provera u skladu sa zahtevima svojih sistema

menadmenta kvalietom, ukljuujui:
-njihovu uestalost,( meseno, tromeseno, godinje) pri emu organizacija treba da prime-
ni razmiljanje zasnovano na riziku i da razmatra koliko esto se proces izvodi, koliko su
procesi zreli i kompleksni,
-naine, odgovonosti, planirane zahteve i izvetavanje ,koji moraju uzeti u obzir ciljeve kvaliteta
-vanost proveravanih procesa,
- povratne informacije od korisnika,
- izmene koje utiu na organizaciju i
-rezultatima sa prethodnih provera
definie kriterijum provere i obim za svaku proveru

Kriterijumi mogu da budu definisani prema specifinim standardima ili zahevima, a predmet i
podruje mogu da budu specifini sektori, proizvodne linije, procesi ili objekti.
Moe da bude od pomoi za organizacije koje primenjuju vie od jednog standarda za sistem
menadmenta, a koje imaju sline zahteve, da sprovodi zajednike provere (naprimer, za inte -
grisani ili kombinovani sistem menadmenta) da bi se smanjila nepotrebna ponavljanja. Ove in-
formacije se uobiajeno prezentuju u planu provere.
Odabere proveravae koji e sprovesti provere kako bi se obezbedila objektivnost i nepristrasnost

procesa provere
Kada odreuje osobe da sprovode provere, organizacija treba da obezbeuje objektivnost i ne-
pristrasnost procesa provere.
Kad god je to mogue, interni proveravai ne trebada proveravaju svoj sopstveni rad. U nekim slu-
ajevima, naroito u manjim organizacijama, ili u podrujima organizacije gde se zahteva specifi-
no znanje posla, moe da bude neophodno da osoba proverava sopstveni rad. U ovoj situaciji, or-
ganizacija treba da ima internog proveravaa koji radi sa kolegom, ili da rezultate preispituje kolega
ili rukovodilac, da bi se obezbedilo da su rezultati nepristrasni.
Izradi Program interne provere kojim se definie:

-vreme i mesto provere,
-proveravaki tim,
-podruje provere,
- standard i take standarda,
-satnica provere
80
Lista ulaznih elemenata koje treba razmatrati kada se planiraju provere ukljuuje, ali se ne ograni-
ava na:
-vanost procesa;
-prioriteti menadmenta/rukovodstva;
-performanse procesa;
-promene koje utiu na organizaciju;
-rezultate prethodnih provera;
-trendove prigovora korisnika i
-pitanja u vezi zakona i propisa.
Organizacija takoe treba da uspostavi metode koje e se koristiti za provere. Ovi metodi mogu da
ukljue intervijue, posmatranja, uzorkovanje i preispitivanje informacija.
Za vreme provere, mogue je da se posmatraju uslovi koji ispunjavaju zahteve, ali bi mogle da bu-
du potencijalna slabost u sistemu menadmenta kvalitetom. U tom sluaju, ukoliko organizacija
ukljuuje ove informacije u izvetaj o proveri, ona moe da prui rukovodstvu informacije za odlu-
ivanje o tome da li je odgovarajue da se pokrene mera za poboljavanje.
Obezbedi da se nalazi interne (slika 9.3) provere uvaju kao dokumentovane informacije, kao
dokaz o tome da je primenjen program provere.
Dokaze provere treba vrednovati prema kriterijumu provere da bi se formirali nalazi provere
NALAZ PROVERE POZITIVNO

Utvreno i dokazano stanje usaglaenost
NEGATIVNO
Odstupanje-greka
neusaglaenost
Rangirano kao: Odnose se na
neusaglaenost Neispunjenje zaheva standarda
preporuka Utvrene aktivnosti ne odgovaju

Dokumentovanom QMS organizacije
Sl. 9.3
obezbedi da nalazi provere budu dostavljeni nadlenom rukovodiocu i najviem rukovodstvu ( za

razmatranje u okviru take 9.3)
Najvie rukovodstco moe da izabere da uspostavi kriterijume za to kada se zahtevaju korektivne
mere, na osnovu ozbiljnosti neusaglaenosti. Obino organizacije definiu primereno vreme za
odgovaranje i ispravljanje neusaglaenosti da bi obezbedile da se one reavaju na vreme.
9.3 PREISPITIVANJE OD STRANE RUKOVODSTVA

9.3.1 Opte

Najvie rukovodstvo mora da preispituje sistem menadmenta kvalitetom organizacije
u planiranim intervalima da bi obezbedilo stalnu pogodnost, adekvatnost, efektivnost i
ujednaenost sa stratekim usmerenjem organizacije.
81
Zahteve standarda za preispitivanje prikazaemo kao proces sledeim
PROCES PREISPITIVANJA OD STRANE RUKOVODSTVA

- status mera iz prethodnih preispitivanja od strane rukovodstva;
-izmene u eksternim i internim pitanjima (videti t.4.1);
-performanse procesa iI usaglaenost proizvoda i usluga (videti t. 4.4 i 8.6);
-efektivnost preduzetih mera koje se odnose na rizike i prilike (videti t. 6.1);
Ulazi u proces
-ciljevi kvaliteta (videti t. 6.2);

-adekvatnost resursa (videti t. 7.1);
-performanse eksternih isporuilaca (videtit. 8.4);
-rezultati praenja i merenja (videti t. 9.1.3);
-zadovoljstvo korisnika i povratne informacije od relevantnih zainteresovanih strana (vidi 9.1.2)
-rezultati provera (videti t. 9.2);
-prilike za poboljavanja (videti t. 10.3).
-neusaglaenosti i korektivne mere (videti 1 0.2);
Aktivnosti preispitivanja od strane rukvodstva ujednaena sa stratekim usmerenjem organiza-
cije i imaju za cilj prikupljanje i preispitivanje informacija o performansama sistema menad -
menta kvalitetom da bi se utvrdilo da li je on:
pogodan da li i dalje odgovara svojoj svrsi?
adekvatan da li je i dalje dovoljan? i
efekativan da li i dalje ostvaruje predviene rezultate?
Preispitivanje od strane rukovodstva treba da se sprovodi prema planiranoj uestalosti i moe
Odvijanje procesa
se sprovoditi kao samostalna aktivnost ili u kombinaciji sa ostalim sastancima rukovodstva po

ostalim pitanjma poslovanja.
Vreme preispitivanja od strane rukovodstva treba rasporediti tako da se podudara sa drugim
poslovnim aktivnostima kao:
-strateko planiranje,
-poslovno planiranje,
-godinji sastanak,
-sastanci o realizaciji operativnih aktivnosti i
-preispitivanje za druge standarde za sistem menadmenta.
NAPOMENA:
Organizacija moe da ukljui dodatne stavke u preispitivanje od strane rukovodstva (kao to je
uvoenje novog proizvoda, finansijski rezultati, ili nove poslovne prilike) ,kako bi utvrdila da li
organizacija ostvaruje svoje predviene rezultate.
Ovo ukljuuje zahteve tamo gde je zahtev da se prate iI preispituju informacije u drugim takama
standarda ISO 9001 (kao to su informacije utaki 4.2).
Odluke i mere koje se odnose na
izmene koje su potrebne u sistemu menadmenta kvalitetom (videti t. 6.3)
potrebni resursima (videti t. 7.1).
izlazi
odluke i mere koje su povezana sa prilikama za poboljavanje (videti 10.3),

Kako bi se obezbedila pravovremenost mera, organizacija treba da prati i preispituje ove mere
na stalnoj osnovi
Preispitivanje od strane rukovodstva treba da se sprovodi prema planiranoj uestalosti .

Ne zahteva se da se svim ulaznim elementima bavi odjednom, ali plan treba da se bavi time kako se
ispunjavaju zahtevi za preispitivanje od strane rukovodstva u standardu ISO 9001.
Organizacija moe da sprovodi preispitivanje od strane rukovodstva kao samostalnu aktivnost, ili u
kombinaciji sa povezanim aktivnostima (naprimer, sastanci, zvetaji).
Vreme preispitivanja od strane rukovodstva treba rasporediti tako da se podudara sa drugim poslov-
nim aktivnostima (na primer, strateko planiranje, poslovno planiranje, godinji sastanak, sastanci o
realizaciji operativnih aktivnosti, preispitivanje za druge standarde za sistem menadmenta.
Organizacija mora da uva dokumentovane informacije kao dokaz o rezultatima preispitivanja od strane
rukovodstva. . Primeri dokumentovanih informacija mogu da obuhvate prezentacije, beleke sa
sastanka ili izvetaje
82
10 POBOLJAVANJE
10.1 OPTE
Da bi ostvarivala predviene rezultate i poveavala zadovoljstvo korisnika organizacija mora da prati,
identifikuje prilike, planira i stalno primenjuje mere poboljavanja koja mogu da se odnose kako na
proizvode i usluge tako i za sistem menadmenta kvalitetom.
Identifikovanje prilika za poboljavanje pomae da se nastavlja sa ispunjavanjem zahteva i oekivanja
korisnika kroz:
poboljavanje proizvoda i usluga, kako bi se ispunili poznati i oekivani zahtevi,

korigovanje ili spreavanje neeljenih efekata kako bi se izbegle neusaglaenosti i
poboljavanje performansi i efektivnosti radi poboljanja rezultata sistema menadmenta
kvalitetom.
Ova poboljanje se mogu postii:

korektivnim akcijama,
stalnim poboljavanjem,
znaajnim promenama,
inovacijama) ili
reorganizovanjem.
Za sprovoenje poboljavanja postoje razliite metode kao:
mali koraci stalnih aktivnosti poboljavanja koji se sprovode u okviru postojeih procesa;
korigovanje uzroka postojee neusaglaeosti i
prelomni projekti koji ili vode do:
- inovacije i
- revizije i poboljavanja postojeih ili primene novih procesa.
Organizacija treba da utvruje obim mera koje je potrebno preduzeti, a na osnovu potencijalnih efekata
neusaglaenosti. Na osnovu ovog preispitivanja, organizacija treba da primeni sve potrebne mere
10.2 NEUSAGLAENOST I KOREKTIVNA MERA

Kod pojave neusaglaenost , ukljjuujui i one koje proizilaze iz prigovora i albi, potrebno je da orga-
nizacija preduzme mere da istrai uzroke neusagaenosti i utvrdi obim potrebnih mera za preduzi-
manje aktivnosti kojima se eleminie uzrok neusaglaenosti kako se one ne bi ponovile ili desile na
nekom drugom mestu, tako to e
preispitati neusaglaenost;
istraiti uzroke neusaglaenosti
utvrditi da li su sline neusaglaenosti postojale, ili bi se potencijalno mogle pojaviti opet
planirati i sprovesti potrebnu korektivne mere koje odgovaraju posledicama neusaglaenosti
napravi izmene u sistemu menadmenta kvalitetom i
preispitati efektivnost preduzetih korektivnih mera
Potencijalni izvori neusaglaenosti ukljuuju, ali se ne ograniavaju na:

neusaglaene proizvode (videti 8.7);
nalaze internih ili eksternih provera (videti 9.2);
rezultate praenja i merenja (na primer, kontrolisanje, nedostaci proizvoda i usluga);
prigovore korisnika;
neusklaenosti sa zahtevima zakona i propisa;
probleme sa eksternim isporuiocima (naprimer, isporuka na vreme, prijemno kontrolisanje);
probleme koje su identifikovali zaposleni (naprimer, kroz kutije za sugestije/predloge) i
potraivanja u garantnomr oku.
83
Organizacija treba da tei da trajno eliminie uzroke i posledine efekte problema koji bi mogli da imaju
negativan uticaj na:
njene rezultate;
njene proizvode, usluge, procese ili sistem menadmenta kvalitetom i
zadovoljstvo korisnika.
Organizacija mora da odrava dokumentovane informacije koje predstavljaju dokaz o:

-prirodi neusaglaenosti i svim preduzetim merama i
-rezultatima svake korektivne mere.
10.3 STALNO POBOLJAVANJE

Od organizacije se trai da stalno poboljavava pogodnost, adekvatnost i efektivnost svog sistema
menadmenta kvalteta
Organizacija treba da razmatra:
rezultate analize i vrednovanja ( 9.1.3) i preispitivanja od strane rukovodstva (videti 9.3) da bi
utvrivala da li su potrebne mere za stalno poboljavanje i
mere koje su neophodne za poboljavanje pogodnosti, adekvatnosti i efektivnosti sistema
menadmenta kvalitetom.
Gde je primenljivo, organizacija moe da odabere i koristiti neke od primenljivh alate i metodologije za
istraivanje, analizu stalnog poboljavanja (slika 10.1)
START
Utvrena neusaglaenost
NE
? KRAJ
DA
1 analiza uzroka neusaglaenosti
2 potreba za korektivnom merom
NE
? KRAJ
DA
3 Izrada plana korekivnih mera
4 Realizacija korektivnih mera
5 provera realizacije
NE
Realizovane ?
DA
6 izvetaj o realizaciji
Sl. 10.1
84
Organizacija stalno da poboljava efektivnost i efikasnost svog sistema menadmenta metodologijom
poboljavanja- PDCA kroz:
-utvrivanje oblasti u kojima je mogue poboljanje;
-poreenje ostvarenog uinka sa optim i posebnim ciljevima korienjem politike i ci-
ljeva kvaliteta, rezultata provera, analize podataka i preispitivanjem od strane najvieg
rukovodstva;
-utvrivanje uzroka neusaglaenosti i sprovoenjem korektivnih i preventivnih mera i
potvrdom njihove efektivnosti i
-dokumentovanje svih izmena u postupcima koje su rezultat poboljavanja.
Primena PDCA na poveanju znanja/kvaliteta u funkciji od vremena moe se prikazati u obliku

spirale kvalieta kako je prikazano na slici 2 ili dijagrama na slici 10.2
vreme
C
A
D P
Demingovi krugovi C A
kvaliteta
PDCA
D
P
C A
Sl.10.2 Spirala kvaliteta PDCA znanje(kvalitet)

D P
Q-Znanje-kvalitet
Q4
Q3
Q2
Q1 PDCA
PDCA
PDCA t-vreme
t1 t2 t3
Sl. 10.3 dijagram poboljanja kvaliteta u funkciji od vremena primenom PDCA
Kao rezultat aktivnosti stalnog poboljavanja, organizacija treba da vidi poboljavanja na proizvodima,
uslugama, i u procesima, kao i poboljavanja u performansama i efektivnosti svog sistema menad-
menta kvalitetom.
85
I na kraju, kada je u pitanju poboljavanje, navedimo jo i Demingovih 14 taaka koje je on smatrao
nezaobilaznim kod svake aktivnosti koja se odnosi na poboljavanje sistema menadmenta kvalitetom :
1. Sauvati krajnji cilj preduzea, neprestano poboljavajui proizvode i usluge;
2. Prihvatiti novu filozofiju menadmenta i voditi promenu politikom vrste ruke;
3. Raditi tako da kvalitet prozvoda zahteva minimum inspekcije, integrisati kvalitet u proizvode im
su zamiljeni, koncipirani;
4. Napustiti pravilo kupovine po najnioj ceni. Svesti na minim broj snabdevaa po artiklu,
uspostavljajui na dui rok veze poverenja i lojalnosti;
5. Neprestano poboljavati sve procese planiranja, proizvodnje i usluga, to e povui sa sobom
smanjenje trokova:
6. Uvesti permanentno obuavanje svih zaposlenih u preduzeu;
7. Uvesti leadership, novu formu upravljanja, koja ima za cilj da pomogne lanovima preduzea
da bolje izvravaju svoje zadatke;
8. Uiniti sve da nestane strepnja, tako da svako moe da radi efikasno za preduzee;
9. Poruiti barijere meu odelenjima. Timskim radom izbeie se problemi koji mogu da se pojave
u toku realizacije i upotrebe proizvoda;
10. Eleminisati bodrenje, slogane i ciljeve koj trae od izvrilaca da postignu defekt nula i da povise
nivo produktivnosti;
11. Eleminisati kvote proizvodnje, metode rukovoenja putem ciljeva i svaku formu menadmenta
putem cifara;
12. Ukloniti prepreke koje liavaju rukovodei kadar i zaposlene njihovog prava da budu po- nosni
na svoj rad:
13. Usvojiti program odlunog obuavanja i linog usavravanja:
14. Pokrenuti u akciju celokupan personal da se izvri transformacija
86
A.Veze ISO 9001 2008 sa 2015
ISO 9001:2008 ISO 9001:2015
4 Sistem menadmenta kvalitetom 4 Sistem menadmenta kvalitetom
4.1 Opti zahtevi 4.4 Sistem menadmenta kvalitetom i njegovi
procesi
4.2 Zahtevi koji se odnose na dokumentaciju 7.5 Dokumentovane informacije
4.2.1 Opte odredbe 7.5.1 Opte
4.2.2 Poslovnik o kvalitetu 4.3 Utvrivanje predmeta i podruja primene sis-
tema menadmenta kvalitetom
7.5.1 Opte
4.4 Sistem menadmenta kvalitetom i njegovi
procesi
4.2.3 Upravljanjedokumentima 7.5.2 Kreiranje i auriranje
4.2.4 Upravljanje zapisima 7.5.2 Kreiranje i auriranje
5 Odgovornost rukovodstva 5 Liderstvo
5.1 Obaveze i delovanje rukovodstva 5.1 Liderstvo i posveenost
5.1.1 Opte
5.2 Usredsreenostnakorisnika 5.1.2 Usredsreenost na korisnika
5.3 Politika kvaliteta 5.2 Politika
5.4 Planiranje 6 Planiranje sistema menadmenta kvalitetom
5.4.1 Ciljevi kvaliteta 6.2 Ciljevi kvaliteta i planiranje njihovog
ostvarivanja
5.4.2 Planiranje sistem menadmenta 6 Planiranje
kvalitetom 6.1 Mere koje se odnose na rizike i prilike
6.3 Planiranje izmena
5.5 Odgovornosti, ovlaenja i komuniciranje 5 Liderstvo
5.5.1 Odgovornosti i ovlaenja 5.3 Organizacione uloge, odgovornosti i ovlaenja
5.5.2 Predstavnik rukovodstva Naslov izbaen
5.3 Organizacione uloge, odgovornosti i ovlaenja
5.5.3 Interno komuniciranje 7.4 Komuniciranje
5.6 Preispitivanje od strane rukovodstva 9.3 Preispitivanje od strane rukovodstva
5.6.1 Opte odredbe 9.3.1 Opte
5.6.2 Ulazni elementi preispitivanja 9.3.1 Preispitivanje od strane rukovodstva
5.6.3 Izlazni elementi preispitivanja 9.3.1 Preispitivanje od strane rukovodstva
6 Menadment resursima 7 Podrka
6.1 Obezbeivanje resursa 7.1.1 Opte
7.1.2 Ljudi
6.2 Ljudski resursi Naslov izbaen
6.2.1 Opte odredbe 7.2 Kompetentnost
6.2.2 Kompetentnost, obuka i svest 7.2 Kompetentnost
6.3 Infrastruktura 7.1.3 Infrastruktura
6.4 Radna sredina 7.1.4 Okruenje za realizaciju operativnih aktivnosti
procesa
7 Realizacija proizvoda 8 Realizaciju operativnih aktivnosti
7.1 Planiranje realizacije proizvoda 8.1 Planiranje i upravljanje realizacijom operativnih
aktivnosti
7.2 Procesi koji se odnose na korisnike 8.2 Zahtevi za proizvode i usluge
7.2.1 Utvrivanje zahteva koji se odnose 8.2.2 Utvrivanje zahteva koji se odnose na
na proizvod proizvode i usluge
7.2.2 Preispitivanje zahteva koji se odnose 8.2.2 Utvrivanje zahteva za proizvode i usluge
na proizvod
7.2.3 Komuniciranje sa korisnicima 8.2.1 Komuniciranje sa korisnicima
7.3 Projektovanje i razvoj 8.5 Proizvodnja i pruanje usluga
7.3.1 Planiranje projektovanja i razvoja 8.3 Projektovanje i razvoj proizvoda i usluga
8.3.1 Opte
8.3.2 Planiranje projektovanja i razvoja
87
7.3.2 Ulazni elementi projektovanja i 8.3.3 Ulazni elementi projektovanja i razvoja
razvoja
7.3.3 Izlazni elementi projektovanja i 8.3.5 Izlazni elementi projektovanja i razvoja
razvoja
7.3.4 Preispitivanje projektovanja i razvoja 8.3.4 Upravljanje projektovanjem i razvojem
7.3.5 Verifikacija projektovanja i razvoja 8.3.4 Upravljanje projektovanjem i razvojem
7.3.6 Validacija projektovanja i razvoja 8.3.4 Upravljanje projektovanjem i razvojem
7.3.7 Upravljanje izmenama projektovanja 8.3.6 Izmene projektovanja i razvoja
i razvoja
7.4 Nabavka 8.4 Upravljanje eksterno nabavljenim proizvodima i
uslugama
7.4.1 Proces nabavke 8.4.1 Opte
8.4.2 Vrsta i obim upravljanja
7.4.2 Informacije o nabavci 8.4.3 Informacije za eksterne isporuioce
7.4.3 Verifikacija proizvoda koji se 8.6 Putanje proizvoda i usluga
nabavlja
7.5 Proizvodnja i pruanje usluga 8.5 Proizvodnja i pruanje usluga
7.5.1 Upravljanje proizvodnjom i 8.5.1 Upravljanje proizvodnjom i pruanjem usluga
pruanjem usluga
8.5.5 Aktivnosti nakon isporuke
7.5.2 Validacija procesa proizvodnje i 8.5.1 Upravljanje proizvodnjom i pruanjem usluga
pruanje usluga
7.5.3 Identifikacija i sledljivost 8.5.2 Identifikacija i sledljivost
7.5.4 Imovina korisnika 8.5.3 Imovina koja pripada korisnicima ili eksternim
provajderima
7.5.5 Ouvanje proizvoda 8.5.2 Identifikacija i sledljivost
7.6 Upravljanje opremom za praenje i merenje 7.1.5 Resursi za praenje i merenje
8 Merenje, analize i poboljavanja 9.1 Praenje, merenje, analiza i vrednovanje
8.1 Opte odredbe 9.1.1 Opte
8.2 Praenje i merenje 9.1 Praenje, merenje, analiza i vrednovanje
8.2.1 Zadovoljenje korisnika 9.1.2 Zadovoljestvo korisnika
8.2.2 Interna provera 9.2 Interne provere
8.2.3 Praenje i merenje procesa 9.1.1 Opte
8.2.4 Praenje i merenje proizvoda 8.6 Putanje proizvoda i usluga
8.3 Upravljanje neusaglaenim proizvodom 8.7 Upravljanje neusaglaenim izlaznim elemen -
tima
8.4 Analiza podataka 9.1.3 Analiza i vrednovanje
8.5 Poboljavanje 10 Poboljavanje
8.5.1 Stalno poboljavanje 10.1 Opte
10.3 Stalno poboljavanje
8.5.2 Korektivne mere 10.2 Neusaglaenost i korektivnemere
8.5.3 Preventivne mere Uklonjena taka
6.1 Mere koje se odnose narizike i prilike
88
B.Veze ISO 9001 2015 sa 2008
ISO 9001:2015 ISO 9001:2008

4 Kontekst organizacije 1.0 Predmet i podruje primene
4.1 Razumevanje organizacije i njenog konteksta 1.1 Opte odredbe
4.2 Razumevanje potreba i oekivanja zaintere - 1.1 Opte odredbe
sovanih strana
4.3 Utvrivanje predmeta i podruja primene 1.2 Primena
sistema menadment akvalitetom
4.2.2 Poslovnik o kvalitetu
4.4 Sistem menadmenta kvalitetom i njegovi 4 Sistem menadmenta kvalitetom
procesi 4.1 Opti zahtevi
5 Liderstvo 5 Odgovornost rukovodstva
5.1 Liderstvo i posveenost 5.1 Obaveze i delovanje rukovodstva
5.1.1 Opte odredbe 5.1 Obaveze i delovanje rukovodstva
5.1.2 Usredsreenost na korisnika 5.2 Usredsreenost na korisnika
5.2 Politika 5.3 Politika kvaliteta
5.2.1 Uspostavljanje politike kvaliteta
5.2.2 Komuniciranje o politici kvaliteta
5.3 Organizacione uloge, odgovornost i ovla - 5.5.1 Odgovornosti i ovlaenja
enja 5.5.2 Predstavnik rukovodstva
6 Planiranje 5.4.2 Planiranje sistema menadmenta kvalitetom
6.1 Mere koje se odnose na rizike i prilike 5.4.2 Planiranje sistema menadmenta kvalitetom
8.5.3 Preventivne mere
6.2 Ciljevi kvaliteta i planiranje njihovog ostvari - 5.4.1 Ciljevi kvaliteta
vanja
6.3 Planiranje izmena 5.4.2 Planiranje sistema menadmenta kvalitetom
7 Podrka 6 Menadment resursima
7.1 Resursi 6 Menadment resursima
7.1.1 Opte odredbe 6.1 Obezbeenje resursa
7.1.2 Ljudi 6.1 Obezbeenje resursa
7.1.3 Infrastruktura 6.3 Infrastruktura
7.1.4 Okruenje za realizaciju operativnih 6.4 Radna sredina
aktivnosti procesa
7.1.5 Resursi za praenje i merenje 7.6 Upravljanje opremom za praenje i merenje
7.1.5.1 Opte
7.1.5.2 Sledljivost merenja
7.1.6 Znanje organizacije Novo
7.2 Kompetentnost 6.2.1 Opte odredbe
6.2.2 Kompetentnost, obuka i svest
7.3 Svest 6.2.2 Kompetentnost, obuka i svest
7.4 Komuniciranje 5.5.3 Interno komuniciranje
7.5 Dokumentovane informacije 4.2 Zahtevi koji se odnose na dokumentaciju
7.5.1 Opte 4.2.1 Opte odredbe
7.5.2 Kreiranje i auriranje 4.2.3 Upravljanje dokumentima
4.2.4 Upravljanje zapisima
7.5.3 Upravljanje dokumentovanim 4.2.3 Upravljanje dokumentima
informacijama 4.2.4 Upravljanje zapisima
8 Realizacija operativnih aktivnosti 7 Realizacija proizvoda
8.1 Planiranje i upravljanje operativnim 7.1 Planiranje realizacije proizvoda
aktivnoostima
8.2 Zahtevi za proizvode i usluge 7.2 Proces ikoji se odnose na korisnike
8.2.1 Komuniciranje sa korisnikom 7.2.3 Komuniciranje sa korisnicima
8.2.2 Utvrivanje zahteva za proizvode i 7.2.1 Utvrivanje zahteva koji se odnose na
usluge proizvod
8.2.3 Preispitivanje zahteva za proizvode i 7.2.2 Preispitivanje zahteva koji se odnose na
usluge proizvod
8.2.4 Izmene zahteva za proizvode i usluge
89
8.3 Projektovanje i razvoj proizvoda i usluga 7.3 Projektovanje i razvoj
8.3.1 Opte Novo
8.3.2 Planiranje projektovanja i razvoja 7.3.1 Planiranje projektovanja i razvoja
8.3.3 Ulazni elementi projektovanja i 7.3.2 Ulazni elementi projektovanja i razvoja
razvoja
8.3.4 Upravljanje projektovanjem i 7.3.4 Preispitivanje projektovanja i razvoja
razvojem 7.3.5 Verifikacija projektovanja i razvoja
7.3.6 Validacija projektovanja i razvoja
8.3.5 Izlazni elementi projektovanja i 7.3.3 Izlazni elementi projektovanja i razvoja
razvoja
8.3.6 Izmene projektovanja i razvoja 7.3.7 Upravljanje izmenama projektovanja i
razvoja
8.4 Upravljanje eksterno nabavljenim proizvodima 7.4.1 Proces nabavke
i uslugama
8.4.1 Opte 7.4.1 Proces nabavke
8.4.2 Vrsta i obim upravljanja 7.4.1 Proces nabavke
7.4.3 Verifikacija proizvoda koji se nabavlja
8.4.3 Informacije za eksterne isporuioce 7.4.2 Informacije o nabavci
8.5 Proizvodnja i pruanje usluga 7.5 Proizvodnja i pruanje usluga
8.5.1 Upravljanje proizvodnjom i pruanjem 7.5.1 Upravljanje proizvodnjom i pruanjem
usluga usluga
8.5.2 Identifikacija i sledljivost. 7.5.3 Identifikacija i sledljivost
8.5.3 Imovina koja pripada korisnicima ili 7.5.4 Imovina korisnika
eksternim isporuiocima
8.5.4 Ouvanje 7.5.5 Ouvanje proizvoda
8.5.5 Aktivnosti nakoni sporuke 7.5.1 Upravljanje proizvodnjom i pruanjem
usluga
8.5.6 Upravljanje izmenama. 7.3.7 Upravljanje izmenama projektovanja i
razvoja
8.6 Putanje proizvoda i usluga 8.2.4 Praenje i merenje proizvoda
7.4.3 Verifikacija nabavljenih proizvoda
8.7 Upravljanje neusaglaenim izlaznim 8.3 Upravljanje neusaglaenim proizvodom
elementima
9 Vrednovanje performansi Novo
9.1 Praenje, merenje, analiza i vrednovanje 8 Merenje, analize i poboljavanja
9.1.1 Opte 8.1 Opte odredbe
9.1.2 Zadovoljstvo korisnika 8.2.1 Zadovoljenje korisnika
9.1.3 Analiza i vrednovanje 8.4 Analiza podataka
9.2 Interne provere 8.2.2 Interna provera
9.3 Preispitivanje od strane rukovodstva 5.6 Preispitivanje od strane rukovodstva
9.3.1 Opte
10 Poboljavanje 8.5 Poboljavanje
10.1 Opte 8.5.1 Stalno poboljavanje
10.2 Neusaglaenost i korektivne mere 8.3 Upravljanje neusaglaenim proizvodom
8.5.2 Korektivne mere
10.3 Stalno poboljavanje 8.5.1 Stalno poboljavanje
90
C. FMEA METODA ZA PROCENU RIZIKA
1 UVODNO RAZMATRANJE
FMEA (Failure Mode and Effect Analysis) predstavlja analizu uticaja i posledica potencijalnih greaka
pre nego to one nastanu, kako kod proizvoda tako i u procesima.
Metoda analizira potencijalnu greku, posledicu i uzrok greke. Tao se vri analiza svih relevantnih
informacija koj utiu na pojavu greke, pa samim time i na kvaltet
FMEA metoda je fokusirana na prevenciju odstupanja, poboljanje bezbednosti i povienje zadovolj-
stva korisnika
Kod opredelenja FMEA metode za procenu rizika u procesima organizacije polo se od
razmatranja kriterijuma primenljivost FMEA metode u razliitim fazama procene rizika prikazanih
sledeom tabelom
Alati i tehnike Proces procene rizika

Identifikacija Analiza rizika Ocena
rizika Posledica Verovatnoa Nivo rizika rizika
Procena rizika po Preporuuje Preporuuje Preporuuje Preporuuje Preporuuje
ivotnu sredinu se se se se se
Struktura TA AKO Preporuuje Preporuuje Preporuuje Preporuuje Preporuuje
(SWIFT) se se se se se
Analiza vrsta odstupa Preporuuje Preporuuje Preporuuje Preporuuje Preporuuje
nja I njihovih posledica se se se se se
(FMEA)
Odravanje zasnovano Preporuuje Preporuuje Preporuuje Preporuuje Preporuuje
na pouzdanosti se se se se se
primenljivosti prilikom identifikacije rizika u procesima organizacije,

jednostavnnosti za upotrebu prilikom analize identifikovanih rizika, kao i
za dobijanje odgovarajuih ocean rizika u razvijenom modelu
FMEA metoda :
laka je za primenu (nevelika kompleksnost metode),
prua mogunosti sprovoenja procene rizika u vie iterakcija,
otkriva:
-sve potencijalne opasne dogaaje (ukljuujui i one koje izaziva ljudski faktor)
-posledice ovih opasnih dogaaja
-mehanizam nastanka opasnog dogaaja
-nain izbegavanja, odnosno smanjenja posledica
ne zahteva upotrebu komplikovanih statistikih alata, a ipak moe da donese znaajne utede za
organizaciju
Ulazni podaci potrebni za sprovoenje FMEA metode su:
dijagram toka posmatranog procesa
parametri koji mogu uticati na ishod aktivnosti
mogue posledice opasnog dogaaja
iskustveni podaci (ako postoje)
Osnovni izlazni rezultat

Izlazni rezultat sprovoenja FMEA metode, jeste procenjena visina rizika koja se kvantifikovano izra-
ava RPN brojem koji se generalno koristi za odreivanje prioriteta pri definisanju i sprovoenju adek-
vatnih mera u cilju sniavanja rizika.
91
Potrebni resursi
Za sprovoenje FMEA metode potrebni su:
ljudski resursi.
FMEA zasniva na timskom radu. Bazira na iskustvima, znanju i idejama lanova tima, kao i
na ulaznim podacima koje oni obezbeuju tokom sprovoenja ove metode i
vreme
Organizacija mora biti spremna da obezbedi izabranom timu dovoljno vremena da temeljno obave
svoj posao.
2 FMEA KAO DEO SISTEMA MENADMENTA KVALITETOM
Uveden i primenjen sistem menadmenta kvalitetom olakava organizaciji primenu, sprovoenje i
unapreenja koja su rezultat FMEA metode.
Primenom procedura u definisanim procesima, zaposleni ne mogu, u svojim radnim aktivnostima, bit-
no menjati svoj postupak rada i tako uticati na stabilnost procesa, ime se prua ansa organizaciji da
se bavi onim vrstama odstupanja koji zaista predstavljaju najvei problem.
Procesna FMEA
Da bi se olakala identifikacija i grupisanje poremeaja koji mogu nastati u procesima, neophodno je
izabrati univerzalni alat za prikaz procesa u organizacijama
Po mnogim autorima dijagram toka (prikazan je na slici 4.11) je univerzalni alat koji se moe koristiti za
slikovito prikazivanje bilo kog procesa te e biti primenjen u daljnjem radu na razvoju opteg modela za
implementaciju sistema menadmenta na osnovu procene rizika
Uzimajui u obzir da prikaz procesa treba da prethodi proceni rizika za koju je izabrana FMEA metoda,
mora sa voditi rauna o njihovoj meusobnoj kompatibilnosti
Upotrebom FMEA metode u procesima, otkrivaju se problemi vezani za:
-proizvodnju ili
-pruanje usluga.
Obe vrste FMEA metode (proizvodna i procesna) pri proceni rizika koriste ocenjivanje ozbiljnosti
posledica, verovatnoe pojave i mogunosti otkrivanja odstupanja, iako definicije u skali za ocenjivanje
mogu da se razlikuju.
Prilikom sprovoenja procesne FMEA metode, uvek treba imati na umu pet elemenata procesa:
- ljude,
- materijale,
- opremu,
- metode rada i
- okruenje
3 OCENJIVANJE RIZIKA OD ODSTUPANJA

Relativni rizik od nastanka odstupanja, odreuje se na osnovu tri faktora:
1. Ozbiljnost posledica - potencijalne posledice odstupanja, ukoliko doe do nje,

2. Verovatnoa pojave - verovatnoa da e doi do odstupanja ili uestanost njegovog ponav-
Ljanja i
3. Mogunost otkrivanja - verovatnoa da e odstupanje biti otkrivena pre nego to se ispolje
njene posledice
Mnoge organizacije imaju razliito formirane skale za ocenjivanje pri korienju svoje procesne i
proizvodne FMEA metode, pa e i za potrebe razvoja opteg modela za implementaciju integrisanog
sistema menadmenta na osnovu procene rizika, biti formirana specifina skala za ocenjivanje.
92
Prema IEC 60812:2006 svaki FMEA postupak sastoji se od sledeih deset koraka:
korak aktivnost
1 Preispitivanje procesa ili proizvoda
2 Ustanovljavanje potencijalnih odstupanja uz pomo Brainstorming metode
3 Formiranje liste potencijalnih efekata za svaku grupu odstupanja
4 Ocenjivanje ozbiljnosti posledica za svaku vrstu odstupanja
5 Ocenjivanje verovatnoe pojave za svaku vrstu odstupanja
6 Ocenjivanje mogunosti otkrivanja za svaku vrstu odstupanja i/ili njenog efekta
7 Proraun RPN broja za svaku vrstu odstupanja
8 Odreivanje prioriteta za odstupanja koje zahtevaju primenu odreenih mera,
9 Sprovoenje mera u cilju eliminacije ili smanjivanja odstupanja sa visokim nivoom rizika
10 Proraun preostalog rizika nakon sprovoenja predvienih mera
Korak 1 Preispitivanje procesa ili proizvoda
Da bi se omoguilo svakom lanu FMEA* tima da stekne odgovarajui uvid u proces, odnosno proiz-
vod na kom e tim raditi obezbediti:
kod proizvodne FMEA: pristup projektu, konkretnom proizvodu, ili njegovom prototipu,
kod procesne FMEA dijagram toka tim bi trebalo da u realnim uslovima proe kroz sve faze proce-
sa, na onaj nain kako je to prikazano dijagramom toka.
Ukoliko dijagram toka procesa, nije dostupan, FMEA tim bi morao da ga sam saini
Korisno bi bilo da FMEA timu stoji na raspolaganju ekspert za konkretan proizvod ili proces radi pru-
anja potrebnih dodatnih podataka lanovima tima.
*NAPOMENA Sastav FMEA tima zavisi od ukljuenosti zaposlenih u realizaciju razmatranog procesa
kao i veze procesa sa ostalim procesima. Vlasnik procesa bi trebao da bude voa FMEA tima
Korak 2 Ustanovljavanje potencijalnih odstupanja pomou Brainstorming metode
Brainstorming (prikupljanje ideja) predstavlja tehniku sakupljanja ideja na zadatu temu. Ova metoda
nije poistekla iz samog koncepta upravljanja kvalitetom, ali je svoju punu potvrdu upravo nala u ovoj
oblasti, prilikom analize mogunosti za unapreenje kvaliteta poslovanja.
Tehnika podrazumeva da se u okviru kreativne radionice i radnih grupa zaposleni ukljue u proes
generisanja ideja u funkciji reavanja konkretnog problema. Voa grupe stimulie uesnike da krei-
raju ideje koje se zapisuju iz kvantiteta ponuenih mogunosti proizilazi uspenost reenja. Ideje se
kasnije klasifikuju i odreuju se prioriteti delovanja.
Postupak se odvija u dve faze:
1. Faza generisanja - voa tima prezentira uputstva za brainstorming i cilj sesije, zatim lanovi
tima kreiraju listu ideja. Cilj je stvoriti to je mogue vie ideja (kvantitet) a ne njihov kvalitet.
2. Faza razjanjavanja- tim pregleda i diskutuje listu ideja da bi se uverili da su svi razumenli sve
ideje. Vrednovanje ideja dolazi na kraju sesije brainstorming-a
Za primenu ove metode karkteristino je nekoliko pravila:
1. Voa grupe je unapred odreen
2. Predmet (problem) je jasno utvren
3. Svaki lan tima redom iznosi po jednu ideju
4. lanovi tima nadograuju (dopunjuju) ideje drugih kada je to mogue
5. Iskljuivo prikupljanje, ideje se ne kritikuju niti se o njima raspravlja (izuzev pojanjavanja)
6. Ideje se zapisuju tako da ih svaki lan tima moe videti
7. Proces traje sve dok se javljaju nove ideje
8. Sve prikupljene ideje se pregledaju radi razjanjavanja
Vrednovanje ideja podrazumeva pregled liste i izdvajanje svih dupliranja, netanosti ili predloga koji su
izvan zadatih granica posmatranja
Iako mnogobrojnim istraivanjima nije dokazana efikasnost ove metode, u smislu da se zaista na ovaj
nain dobija na kvantitetu i kvalitetu generisanih ideja, jedno je sigurno, a to je da ova tehnika prido-
nosi zadovoljstvu uesnika, ini timski rad zanimljivijim i pomae u radu timu.
93
Kada svi lanovi tima razumeju sve detalje procesa ili proizvoda, oni mogu poeti da razmiljaju o po-
tencijalnim odstupanjima koje mogu negativno uticati na kvalitet proizvoda, odnosno procesa.
Svaki lan tima zapisuje sve svoje ideje, o kojima se na brainstorming sastancima razmatra.
Kod sloenih procese mogue je na brainstorming sastanaku pjedine elemente procesa, kao: ljude,
materijale, opremu, metode rada, okruenje i drugo.
Prikupljene ideje se , prema slinosti, grupiu u odgovarajue kategorije pri emu se moe uoiti po-
treba za kombinovanjem odreenih grupa odstupanja ukoliko su vrlo sline ili se preklapaju.
Podatke o izvrenom grupisanju uneti ih u FMEA matricu.
FMEA matrica
Proces
FMEA proces
r. Aktiv- Mogue Mogue Ozbiljnost Mogui Verova- Mere za Mogu- R
br Nost Vrste od- posledice posledica uzroci od- tnoa otkrivanje nost P
stupanja odstupanja stupanja pojave odstupanja otkrivanja N
1 2 3* 4 5 6 7 8 9 10
Korak 4 5 6 7
*NAPOMENA: Kod integrisanog sistema menadmenta kavalitetom ( ISO 9001, ISO 14001, OHSAS 18001)
odnosi se na primenjene standarde . Kod primene samo jednog standarda moe se izostaviti
FMEA matrica-nastavak
Datum poetne analize
FMEA proces
Preporuene potrebni Rok za Odgovorno Ozbiljnost Verovat- Mogunost RPN
mere resursi sprovoenje lice posledica noa pojave otkrivanja
11 12 13 14 15 16 17 18
korak 8 korak 9 kor.10
Nakon ustanovljavanja potencijalnih odstupanja uz pomo Brainstorming metode, shodno koraku 2,

FMEA tim mora da odlui koje su kategorije najpodesnije da bi se izvrilo grupisanje, odnosno
- da li da nastavi postupak ocenjivanja u skladu sa zahtevima u koracima 3-10 ili
- da izvri odreena prilagoavanja kako bi se taj postupak prilagodio posmatranoj organizaciji i
olakao samim procenjivaima (Izostavljeni koraci 8,9 i 10)
Da bi se FMEA metoda uspeno primenila u postupku procene postojeih rizika u bilo kojoj organizaciji
a i zbog jednostavnije primene u nastavku e se, u cilju efikasne procene rizika, prikazati:
Modifikovana FMEA metoda
Grupisanje se moe izvriti na razliite naine prema vrstama odstupanja (n.pr. elektrine, mehanike,
ljudski faktor), ili prema tome gde se u procesu odstupanje moe desiti, pa ak i prema moguoj
ozbiljnosti posledice odstupanja (prema loginim pretpostavkama tima u tom trenutku). Grupisanje
odstupanja olakae dalje sprovoenje FMEA procesa.
Tabela 1: Modifikovana FMEA matrica

Proces Datum poetne analize
FMEA proces
r. Aktiv Mogue vrste Mogue Mogue Mere za Rang
Mogunost
Verovatno-
a pojave
Ozbiljnost
br nost odstupanja. posledice uzroci otkrivanje/ rizika

otkrivanja
posledica
Degradacija odstupa- odstupa - eliminaciju

RPN
kvaliteta pro- nja nja odstupa-

cesa nja
1 2 3* 4 5 6 7 8 9 10 11
k-koraci k4 k5 k6 k7
Podaci iz tabela 2 3 4 (*) 5
(*)Proizvod podataka iz kolona 5, 7 i 9

94
Korak 3 Ustanovljavanje potencijalnih efekata za svaku grupu odstupanja
Nakon unoenja svih grupa odstupanja u FMEA matricu, tim razmatra sve efekte do kojih bi moglo doi
pojavom odstupanja.
Pojedine grupe odstupanja mogu izazvati samo jedan efekat, dok se kod drugih mogu pojaviti
viestruku efekti. Ovaj korak FMEA postupka mora biti studiozno izvren, poto se dobijene informacije
kasnije koriste za dodeljivanje nivoa rizika odreenim odstupanjima. Prilikom sprovoenja ovog ko-
raka, trebalo bi razmiljati prema AKO TADA obrascu (AKO doe do odstupanja, koje e TADA biti
posledice?)
Korak 4 Ocenjivanje ozbiljnosti posledica za svaku vrstu odstupanja

Odstupanja koje su identifikovane pomou prilagoene FMEA metode, mogu imati razliite posledice.
Jedan od najveih problema prilikom korienja bilo koje metode za procenu rizika, pa tako i FMEA
metode, javlja se prilikom dodeljivanja ocena za svaki od korienih kriterijuma. Pretvaranje kvalitativ -
nih veliina u kvantitativne, uvek je skopano sa subjektivnim stavom procenjivaa rizika, pa je potre-
bno dati to preciznije smernice za ocenjivanje kriterijuma, kako bi se lini sud procenjivaa sveo na
najmanju moguu meru.
U praksi svaka organizacija moe da definie svoju skalu, ili prilagodi predloenu svojim potrebama.
Predlog skale za ocenjivanje ozbiljnosti posledica, u rasponu od 1 do 10, prikazan je u tabeli 2.
Tabela 2: Skala za ocenjivanje ozbiljnosti posledica ISO 9001 kolona 5 tabela 1

Ocena Efekat Posledice usled naruavanja kvaliteta procesa
10 Ekstre- -Pojava odstupanja moe dovesti do prekida vanih operativnih funkcija na
mno dui vremenski period.
visok -Neizbene su tube od strane korisnika, a mogu se oekivati i ozbiljne
sankcije od strane drave.
-Moe doi do prestanka rada organizacije.
9 Kritian -Pojava odstupanja moe dovesti do prekida operativnih funkcija na dui
vremenski period.
- Mogu se oekivati tube od strane korisnika i lo publicitet koji ugroava
opstanak organizacije.
-Finansijski gubici su ponekad nenadoknadivi.
8 Veoma -Pojava odstupanja dovodi do obustave isporuke / pruanja ugovorene usluge
visok -Pored neposrednih finansijskih gubitaka,
-oekuje se trajni gubitak korisnika i pozicije na tritu.
7 Visok -Pojava odstupanja dovodi do kratkotrajnog prekida operativnih funkcija i
kanjenja u realizaciji ugovora.
-Oekuju se finansijski gubici uz opravdane albe korisnika.
6 Umereno -Pojava odstupanja dovodi do velikog broja neusaglaenosti u procesima
visok rada.
-Neusaglaeni proizvodi/usluge bivaju isporueni krajnjim korisnicima, to
dovodi do njihovog nezadovoljstva.
5 Srednji Sistemsko odstupanje dovodi do skrivene mane na proizvodu / pruenoj usluzi,
to dovodi do reklamacija u garantnom roku I nezadovoljstva korisnika.
4 Umeren -Pojava odstupanja moe da dovede do velikog broja neusaglaenosti u
procesima rada, ali oni bivaju otkriveni pre isporuke.
-Pojava dovodi do finansijskih gubitaka
3 Mali -Dolazi do pada performansi procesa, to prouzrokuje pojavu manjeg broja
neusaglaenih proizvoda/ usluga koji dolaze do krajnjih korisnika.
-Pojava dovodi do reklamacija i nezadovoljstva korisnika.
2 Veoma -Pad performansi procesa izaziva gubitak vremena i pojavu manjeg broja
mali neusaglaenih proizvoda/ usluga koji se otkrivaju pre isporuke.
-tetni efekti su ogranieni.
1 Neznatan Pojava odstupanja je otkrivena bez posledica.
95
Korak 5 Ocenjivanje verovatnoe pojave za svaku vrstu odstupanja
Kada je re o ocenjivanju verovatnoe pojave odstupanja, neto je lake izvriti kvantifikaciju,
naroito ako postoji evidencija ove vrste iz prethodnog perioda
Tabela 3: Skala za ocenjivanje verovatnoe kolona 7 tabela 1
Ocena Verovatnoa pojave odstupanja Mogua uestanost odstupanja
10 Ekstremno visoka: -Vie od jedne pojave dnevno, odnosno
Pojava odstupanja je gotovo neizbena -preko 3 pojave u 10 sluajeva.
9 Opasno visoka: -Jedna pojava svaka 3 do 4 dana, odnosno
Velika verovatnoa da e doi do odstu- -1 pojave u 10 sluajeva
panja,
8 Veoma visoka: -Jedna pojava nedeljno ili
esto ponavljanje identinih odstupanja -5 pojava u 100 sluajeva.
7 Visoka: -Jedna pojava meseno ili
Odstupanja se esto pojavljuju u neko- -1 pojava u 100 sluajeva.
loko varijacija
6 Umereno visoka: -Jedna pojava svaka tri meseca ili
Umerena uestalost pojavljivanja odstu- -3 pojave u 1.000 sluajeva. (Cpk 1.00).
panja
5 Srednja: -Jedna pojava svakih est meseci do 1 god.
Povremena pojava odstupanja - 5 pojava u 10.000 sluajeva.
4 Umerena: -Jedna pojava godinje ili
Proreena pojava odstupanja -6 pojava u 100.000 sluajeva.
3 Mala: -Jedna pojava u 3 godine ili
Mali broj odstupanja -6 pojava u 10 miliona sluajeva.
2 Veoma mala: -Jedna pojava svakih 3 do 5 godina ili
Odstupanja se pojavljujuveoma retko i -2 pojave u 1 milijardi sluajeva.
u velikim razmacima
1 Neznatna: -Jedna pojava u vie od 5 godina ili
Pojava odstupanja nije verovatna -manje od 2 pojave u 1 milijardi sluajeva.
Korak 6 Ocenjivanje mogunosti otkrivanja odstupanja za svaku vrstu odstupanja i/ili

njenog efekta
U ovom koraku procenjuje se mogunost otkrivanja odstupanja u procesu, ili njenog efekta. Ovaj korak
zapoinje identifikovanjem postojeih upravljakih mera pomou kojih se moe otkriti odstupanje ili
njegova posledica. Ukoliko ne postoje odgovarajue mere, verovatnoa da se odstupanje na vreme
otkrije bie mala, pa bi u tom sluaju ocena bila vrlo visoka (9 ili 10). Prvo bi trebalo napraviti listu mera
za sve vrste odstupanja ili njihovih efekata, a zatim izvriti ocenjivanje.
Sve postojee metode za procenu rizika u bilo kojoj oblasti zasnivaju se na ocenjivanju dva osnovna
kriterijuma: verovatnoi i posledici opasnog dogaaja. Pored ova dva kriterijuma, razne metode uzi-
maju u obzir razliite parametre kao to su: uestanost, izloenost, obuenost/kompetentnost izvri-
laca, opremljenost, korienje zatitnih mehanizama i sredstava za linu zatitu i drugo. U FMEA
metodi, kao trei kriterijum se pojavljuje mogunost otkrivanja odstupanja (detektabilnost).
Poto je primena planiranog modela predviena za organizacije svih vrsta i veliina, gotovo je nemo-
gue definisati skalu od 1 do 10 za verovatnou otkrivanja odstupanja koja bi bila primenljiva za sve
procese.
Zbog injenice da su verovatnoa i posledica, kod najveeg broja metoda za procenu rizika ipak pre-
valentni faktori koji definiu rizik bilo koje vrste, predloena matrica za ocenjivanje mogunosti otkri -
vanja odstupanja je uproena, te je oformljena skala koja se kree u rasponu od 1 do 3, to je i prika-
zano u tabeli 4.
96
Tabela 4: Skala za ocenjivanje mogunosti otkrivanja odstupanja kolona 9 talela 1
Oce- Mogunost otkri- Opis
na vanja odstupanja
3 Veoma mala Proces se teko kontrolie, ili se efekat odstupanja jako teko moe otkriti.
2 Srednja Vri se vizuelna procesna kontrola od strane neposrednih izvrilaca, ili se
vre povremena merenja numerikih veliina, odnosno prebrojavanje
atributivnih veliina na kraju procesa.
1 Veoma visoka Otkrivanje uzroka odstupanja vri se kontrolom koja spreava nastanak
odstupanja.
Mora se imati na umu da modifikovanje skala za ocenu sva tri kriterijuma imaju za cilj iskljuivo olak-
anu primenu FMEA metode u procesu procene rizika.
Korak 7 Raunanje RPN broja za svaku vrstu odstupanja (kolona 10, tabela 1)
Numeriki prioritet rizika (RPN broj) se jednostavno rauna mnoenjem ocena tri faktora za svaku
svaku pojedinanu vrstu odstupanja i njegove posledice.
RPN = POSLEDICA x VEROVATNOA x MOGUNOST OTKRIVANJA
(podaci iz tabela) 5 7 9
Na osnovu dobijenog RPN broja odreuju se prioriteti za pojedina odstupanja, a njegovo sniavanje
nakon sprovoenja preporuenih mera predstavlja pokazatelj uspenosti celokupne FMEA analize.
Korak 8 Odreivanje prioriteta za odstupanja radi sprovoenja odgovarajuih mera
Odstupanja se, nakon izraunavanja RPN brojeva, mogu poreati prema dodeljenim RPN brojevima, od
najvieg do najnieg.
Prema doktorskoj disertaciji Razvoj opteg modela za implementaciju integrisanog sistema menad-
menta na osnovu procene rizika u procesima organizacija izvreno je rangiranje RPN brojeva na:
Rang 1 imaju procenjeni rizici u intervalu 1 RPN 50

Rang 2 imaju procenjeni rizici u intervalu 50 < RPN 100
U ovom trenutku FMEA tim mora da donese odluku kojim rizicima se treba posvetiti pri emu im od
pomoi moe biti grafiki prikaz dobijenih rezultata u vidu Pareto dijagrama, na kom bi se slikovito
prikazale razlike u rangiranju odstupanja i njihovih efekata.
Najee se definie granini RPN broj, gde treba definisati odgovarajue mere za sva odstupanja sa
RPN brojem veim od graninog (tabela 5)
Tabela 5: Dokumentovanost IMS-a u zavisnosti od ranga procenjenih rizika kolona 11 tabela 1

vrednost RPN rang opis potrebne dokumentacije QMS
RPN 50 1 Analizirani proces ukratko opisati u Poslovniku.
50 < RPN 100 2 Analizirani proces detaljno opisati procedurom, a
ukratko u Poslovniku
Preporuka 1: Posebnu panju u proceduri treba posvetiti aktivnostima
ocenjenim rizikom 2. ranga, uzimajui u obzir vrstu odstupanja na koju
se taj rizik odnosi.
Preporuka 2: Ukoliko jedan proces ima vie od dvadeset rizika 2. ran-
ga, treba izvriti razdvajanje procesa na podprocese, odnosno kreirati
vie procedura.
100 < RPN 150 3 Analiziranu aktivnost opisati uputstvom
Preporuka : Uputstvo treba naroito precizno da opie aktivnost sa as-
pekta one vrste odstupanja na koju se odnosi procenjeni rizik ranga 3.
150 < RPN 300 4 Analiziranu rizinu aktivnost opisati uputstvom i napraviti kartu
akcija na prevenciji i sanaciji mogue vanredne situacije.
Preporuka 1: Karte akcija treba da budu istaknute na vidnim mestima u
blizini nastanka potencijalne vanredne situacije.
97
Onima sa RPN brojevima ispod graninog se, u prvo vreme, ne posveuje panja. Organizacija, na
primer, moe odluiti da svaki RPN iznad 200 predstavlja neprihvatljiv rizik, pa je samim tim granini
RPN broj 200.
U praksi mogu da se dese specijalni sluajevi pri kojima rizici odreenog ranga jednostavno ne posto-
je, odnosno bivaju preskoeni. Da bi model bio opte primenjiv u svim realnim situacijama, potrebno
je prevideti sve mogue sluajeve i definisati naine dokumentovanja za svaki od njih. Tako, u anali-
ziranim procesima mogu se predvideti sledei specijalni sluajeve:
pojavljuju se aktivnosti sa rizicima ranga 1 i 3 (ne postoje rizici ranga 2)

U ovom sluaju proces se ukratko opisuje u poslovniku sistema menadmenta, dok se aktivnosti
sa rizicima ranga 3 opisuju posebnim uputstvima. U ovom sluaju nije potrebno izraditi procedure
koja opisuje ceo proces, jer je uputstvo dovoljno da neposrednim izvriocima detaljno opie nain
obavljanja rizine aktivnosti.
pojavljuju se aktivnosti sa rizicima ranga 1 i 4 (ne postoje rizici ranga 2 i 3)

U ovom sluaju proces se ukratko opisuje u poslovniku sistema menadmenta, dok se aktivnosti
sa rizicima ranga 4 opisuju posebnim uputstvima i definiu se karte akcija za prevenciju i sanaciju
vanrednih situacija do kojih moe da dovede rizik sa ocenom 4 .U ovom sluaju nije potrebno izra-
diti proceduru koja opisuje ceo proces, jer su uputstva dovoljna da neposrednim izvriocima detalj-
no opiu nain obavljanja rizinih aktivnosti, a karte akcija upuuje sve koji se nau u radnoj okoli-
ni na postupanje u sluaju vanredne situacije.
pojavljuju se aktivnosti sa rizicima ranga 2 i 4 (ne postoje rizici ranga 3)
U ovomsluaju proces se ukratko opisuje u poslovniku sistema menadmenta, a detaljno QMS pro
cedurom, dok se aktivnosti sa rizicima ranga 4 opisuju posebnim uputstvima i definiu se karte ak-
cija za prevenciju i sanaciju vanrednih situacija do kojih moe da dovede rizik sa ocenom 4.
Rangiranje rizika u praksi, svakako moe biti podlono promenama. Svaka organizacija bi mogla da
definie svoju skalu za rangiranje rizika, u skladu svojim ciljevima I raspoloivim resursima, pa je lo-
gino da se tako uspostavljena skala moe periodino prilagoavati potrebama organizacije.
Pootravanje granica prilikom odreivanja kategorija rizika moe biti ak i preporuljivo za organizaci-
je koje tokom vremena postignu znaajna poboljanja u svom sistemu upravljanja rizicima i imaju e-
lju da ga dovedu na jo vii nivo.
Korak 9 Sprovoenje mera u cilju eliminacije ili smanjivanja vrsti odstupanja sa visokim nivoom
rizika
Koristei organizovan proces za reavanje problema, treba ustanoviti i primeniti mere za eliminaciju ili
smanjenje vrsti odstupanja sa visokim nivoom rizika. Idealno bi bilo izvriti potpunu eliminaciju odre-
ene vrste odstupanja.
Najvee mogunosti za smanjenje rizika, lee u redukovanju verovatnoe nastanka odstupanja, a
primena odgovarajuih mera najvie utie na unapreenje samog procesa. Posle svega, ukoliko postoji
mala verovatnoa da do odstupanja doe, manja je i potreba za njenim detektovanjem.
Korak 10 Proraun preostalog rizika nakon sprovoenja predvienih mera
Posle sprovoenja mera za sniavanje posledice, verovatnoe i mogunosti otkrivanja odstupanja,
potrebno je ponovo izraunati RPN broj.
Za one vrste odstupanja na kojima su primenjene predviene mere, trebalo bi da postoji znaajno
smanjenje RPN broja. Ukoliko do smanjenja nije dolo, znai da nisu definisane mere nisu bile ade-
kvatne.
Rezultujui RPN brojevi mogu se ponovo prikazati Pareto dijagramom i uporediti sa poetnim RPN
brojevima. Dodatno se moe napraviti dijagram koji e prikazati razlike u izraunatim RPN brojevima,
pre i posle sprovedenih mera. Trebalo bi oekivati redukciju rizika od najmanje 50% nakon sprovoe-
nja FMEA metode.
98
FMEA ne podrazumeva definisanje ciljnih vrednosti za RPN brojeve. Samo od FMEA tima i organiza-
cije zavisi koliko daleko treba ii sa unapreenjima procesa. Mogunost da se pojavi odstupanje u
procesu uvek e postojati, ali je pitanje koja je visina rizika koju organizacija moe da tolerie. Odgovor
na ovo pitanje zavisi od privredne grane preduzea i ozbiljnosti moguih posledica.
Ako je tim zadovoljan postignutim RPN brojevima, trebalo bi da rezultate FMEA analize prezentuje ru-
kovodstvu, koje e doneti odluku da li je potrebno uloiti napor za dodatno sniavanje rizika.
4 IZBOR I PRIMENA DIJAGRAMA TOKA ZA PRIKAZ PROCESA

Nain odvijanja nekog procesa grafiki se najee prikazuje pomou dijagrama toka prikazanog na slici
4.11 (identifikacija procesa, taka 4.4 Sistem menadmenta kvalitetom i njegovi procesi)
Grafiki prikaz obavezno prati opis aktivnosti pod kojim se podrazumeva svaki zaokrueni deo procesa,
za koji se moe utvrditi:
poetak - nakon ega se obavlja i ta je na ulazu,
ko obavlja aktivnost - ukazati na konkretnu funkciju- radno mesto i
kraj - ime se zavrava i ta dalje sledi,
iz kojih se mogu dobiti najneophodnije informacije o pojedinim aktivnostima u procesu :
ulazi-dokumenti potrebni za obavljanje aktivnosti
opis aktivnosti
izlazi-dokumenti koji nastaju kao rezultat aktivnosti.
odgovorne osobe za obavljanje aktivnosti,
U nastavku je, kao primer definisanja i utvrivanje rizika procesa, prikazanaa Procesna mapa prodaje
99
PROCESNA MAPA PRODAJE
1 Meusobne veze procesa
SERTIFIKACIONE KUE
OBRAZOVNE INSTITUCIJE
2 BANKE, KOMORE ULAZ-zahtev KORISNIKA

ISPORUIOCI
3 TRITE RADA
ORGANIZACIJA
PROCES
PROCES
UPRAVLJANJE PROCES PRODAJA
NABAVKA
PROCES
PROCES PROCES PRIPREMA
SKLADITENJE PROIZVODA/USLUG PROIZVODA/USLUGA
IZLAZ-proizvod /usluga za korisnika

KORISNIK
2 Karta procesa PRODAJA

CILJEVI UTICAJI
Zadovoljenje zahtjeva korisnika i efektivnost Promena uslova okoline, zakona i propisa
plasmana, strateka pozicija i konkurencija,
jednoznano i za obe strane prihvatljivo nepotpuna preciznost preuzetih obaveza,
definisanje zahteva ugovora, propisi u podruju komercijalnog poslovanja
proirenje trita za plasman proizvoda.
ULAZI ODVIJANJE PROCESA IZLAZI
Zahtevi kupaca za proizvo - 1. Prikupljanje zahteva
dima/uslugama 2. Razmatranje zahteva Ponude/ugovori za
kalkulacije trokova izrade 3. Izrada predlog ponude pruanje usluga i
i cena proizvoda-usluge, 4. Razmatranje ponude isporuku proizvoda
planovi poslovanja i prodaje 5. Overa i slanje ponude fakture
izvetaj o raspoloivosti 6. Izrada predloga ugovora
proizvodnih kapaciteta. 7. Preispitivanje predloga ugovora
8. Potpisivanje i distribucija ugovora
9. Realizacija ugovora
10. Analiza uspenosti realizacije
RESURSI MERNE VELIINE
Dokumentacija sistema menadmenta kvali- % naplate potraivanja
tetom i baza podataka Broj reklamacija na osnovu nepreciznlh
finansijska sredstva odredbi ugovora,
Razvojni, tehnotoki i proizvodni potencijal stepen prihvatanja ponuda,
organizacije, broj poslatih uputa-ponuda,
struni potencijal uesnika u komercijalnim broj zakluenih ugovora,
poslovima
100
3 Dijagram toka aktivnosti
START
Zahtev naruioca
Evidencija zahteva
1 PRIKUPLJANJE ZAHTEVA
Referent prodaje skener

Kancelarija
Odmah po dobijanju zahteva
Zahtev naruioca
2 RAZMATRANJE ZAHTEVA Odluka o prihvatanju
zahteva naruioca
Rukovodilac prodaje -
Referent prodaje
Kancelarija Prodaje
Odmah po dobijanju zahteva
Zahtev naruioca
Predlog ponude
arhiva prodaje 3 IZRADA PREDLOGA PONUDE
Referent prodaje raunar
Kancelarija Prodaje
Rok definisan od naruioca Odluka o prihva-
Zahtev naruioca tanju ponude
4 RAZMATRANJE PREDLOGA
Predlog ponude PONUDE ponuda
Rukovodilac prodaje -
Kancelarija Prodaje
Rok definisan od naruioca
NE
Predlog ponude prihvatljiv
?
DA
Odluka o prihva- Overena ponuda
tanju ponude
5 OVERA I OTPREMA PONUDE Evidencija
ponuda
ponuda
Rukovodilac prodaje Raunar
Referent prodaje tampa
Kancelarija Prodaje
Rok definisan od naruioca
NE
Ponuda prihvaena od naruioca ? KRAJ
DA
101
1
Predlog ugovora
Overena ponuda
6 IZRADA PREDLOGA UGOVORA
Obavest naruioca
o prihvatanju ponude
Referent prodaje raunar
Kancelarija Prodaje
2 dana po prijemu obavetenja na-
ruioca o prihvatanju ponude
Odluka o prihatanju
predloga ugovora
Predlog ugovora 7 PREISPITIVANJE

PREDLOGA UGOVORA Ugovor
Direktor raunar
Rukovodilac prodaje
Kancelarija direktora
Odmah po izradi predloga ugovora
NE
ponude prihvaena od naruioca ?
Odluka o prihatanju DA
predloga ugovora Overen ugovor
8 OVERA I
Ugovor Evidencija ugovora
OTPREMA UGOVORA
Direktor raunar
Rukovodilac prodaje tampa
Kancelarija Prodaje
Odmah po izradi predloga ugovora
Proizovod/usluga
Overen ugovor
9 REALIZACIJA UGOVORA
Obavetenje o
realizaciji
Nosioci aktivnosti realiza- -
cije ugovora
Prostorije nosioca aktivnosti
Trajanje realizacije ugovora
Kancelarija Prodaje
Evidencija zahteva
Ocena uspenosti
Evdencija ponuda 10 ANALIZA USPENOSTI
PROCESA PRODAJE Planovi i ciljevi za
Evdencija ugovora narednu godinu
Rukovodilac Prodaje raunar
Reklamacije
korisnika
Kancelarija Prodaje
Godinji planovi Jednom godinje
KRAJ
102
4. OPIS AKTIVNOSTI
aktivnost ulazi Opis aktivnosti Izlazi odgovoran

R.br Naziv
1 Prikupljanje zahteva Zahtev naruioca Svi zahtevi za isporukama proizvoda i uslu- Evidencija zahteva Referent prodaje
(tender, narudbina) ga evidentiraju se (OB XXX) u skladu sa rad- (OB.XXX)
nim uputstvom za izradu, preispitivanje i
realizaciju ponuda ( RU XXX)
Zahtevi u pisanoj formi se skeniraju
2 Razmatranje zahteva Zahtev naruioca Razmatranje zahteve sa stanovita: Odluka o prihvatanju Rukovodilac prodaje
mogunosti realizacije proizvoda-usluga, zahteva
rokova
3 Izrada predloga Odluka o prihvata- Po prihvatanju zahteva izraditi ponudu i Predlog ponude Referent prodaje
ponude nju zahteva dosaviti rukovodiocu prodaje na razmatranje
Zahtev naruioca
4 Razmaranje predloga Zahtev naruioca Razmatranje predloga ponude sa stanovita: Odluka o prihvatanju Rukovodilac prodaje
ponude Predlog ponude cene predloga ponude
rokovi isporuke
5 Overa i otprema Ponuda Usaglaenu ponudu odtampati, overiti i pos- Overena ponuda Referent prodaje
ponude naruiocu Odluka o prihvatanju lati podnosiocu zahteva i evidentirati Evdencija ponuda
predloga ponude ( OB XXX) (OB XXX)
6 Izrada predloga Overena ponuda Po dobijanju obavetenja od podnosioca Predlog ugovora Rukovodilac prodaje
ugovora Obavest pdnosioca zahteva za prihvatanje ponude izraditi pred-
zahteva o prihvata- log ugovora
nju ponude
7 Preispitivanje Predlog ugovora Razmatranje predloga ugovora sa stanovita Odluka o prihvatanju Direktor
predloga ugovora cene predloga ugovora
rokovi isporuke Ugovor
garancije
8 Overa i orpema Odluka o prihvatanju Usaglaen ugovor odtampati, overiti i pos- Overen ugovor Referent prodaje
ugovora naruliocu predloga ugovora lati podnosiocu zahteva I evidentirati Evdencija ugovora
Ugovor (OBXX X) (OB XXX)
9 Realizacija ugovora Potpisan ugovor Realizacija u skladu sa zahtevima ugovora Proizvod/usluga Nosioci aktivnosti realiza-
cije ugovora
10 Analiza uspenosti Evidencija zahteva Izvriti analizu uspenosti procesa Ocena uspenosti Rukovodilac prodaje
procesa prodaje Evdencija ponuda Planovi i ciljevi za nare-
Evdencija ugovora dni period
Reklamcije korisnika
FMEA matrica ISO 9001
Proces:PRODAJA Datum poetne analize
FMEA proces
r. Aktivnost Mogue posledice Mogue uzroci Mere za otkrivanje/ Rang
Mogunost
Verovatno-
a pojave
Ozbiljnost
br odstupanja odstupanja eliminaciju odstupanja rizika
otkrivanja
posledica
RPN
Podaci iz tabele: 2 3 4 5
1 2 4 5 6 7 8 9 10 11
1 Prikupljanje Nedostaak evidencije- 4 Neodgorvornost refere- 3 Godinja kontrola pri oceni uspe- 2 24 1
zahteva nta prodaje nostii procesa prodaje
2 Razmatranje Pogrena odluka o 4 Nekompletna i nejasna 4 Vri se vizuelna kontrola procesa 2 32 1
zahteva izradi ponude dokumentacija
3 Izrada predloga Lo predlog ponude- 2 Neusklaenost sa 2 Razmatrnje predloga ponude 2 8 1
ponude izgubljeno vreme zahtevima za ponudu
4 Razmaranje Loe definisan predlog 6 Nesavesnost pri 1 Vri se vizuelna kontrola procesa 3 18 1
predloga ponude ponude, probijanje razmatranju predloga
rokova ponude
5 Overa i otprema Probijanje roka za dos- 5 Nepotovanje rokova 2 Kontrola postavljenih rokova 2 20 1
ponude naruio- tavu ponude-odbijaje
cu ponude
6 Izrada predloga Lo predlog ugovora- 2 Neusklaenost sa 2 Preispitivanje predloga ugovora 2 8 1
ugovora izgubljeno vreme ponudom
7 Preispitivanje Loe definisan ugovor- 6 Nesavesnost pri 1 Vri se vizuelna kontrola procesa 3 18 1
predloga probijanje rokova, preispitivanju ugovora
ugovora finansijski gubici
8 Overa i otprema Nedostatak evidencije 5 Neodgovornst i nepanja 2 Kontrola pri raenju realizacije i 2 20 1
ugovora narui- tekoe pri raenju izvrilaca ocenjivanju uspenosti
ocu realizacije
9 Realizacija ugo- Problemi realizacije 7 Nedostastak potrbnih 5 Kontrola realizacije prodaje 2 70 2
vora ugovora-nepotovanje resursa
predvienih rokova (ljudi i oprema)
10 Analiza uspe- Nemogunost 3 Nepotovanje procedure 4 Godinja kontrola uspenosti 2 24 1
nosti procesa unapreenja procesa prodaje procesa prodaje
prodaje
Rezime 1 rizik je rangiran ocenom 2- potrebno je preispitati proceduru prodaje
D LISTA PITANJA KOD PROVERE SISTEMA MENADMENTA ISO 9001:2015
4. KONTEKST ORGANIZACIJE
4.1 RAZUMEVANJE ORGANIZACIJE I NJENOG KONTEKSTA

Organizacija mora da utvruje eksterna i Koja je eksterna i interna pitanja organizacija odredila kao
interna pitanja koja su relevantna za njenu znaajna za njenu svrhu i strateko usmerenje ?
svrhu i strateko usmerenje i koja utiuna Kako one utiu na sposobnost da se postigne nameravani
njenu sposobnost da ostvaruje predvieni rezultat QMS ?
rezultat (predviene rezultate) svog sistema Kako se prate i analiziraju informacije o ovim eksternim i
menad menta kvalitetom internim, pitanjima?
NAPOMENA 1
Razumevanje eksternog konteksta moe biti olakano razmatranjem pitanja koja proistiu iz pravnog , tehno-
lokog , konkurentnog , tritnog , kulturnog , socijalnog , ekonomskog kao i okruenja bilo meunarodnog,
nacionalng , regionalnog ili lokalnog.
NAPOMENA 2
Razumevanje internog kontekst moe biti olakano uzimajui u obzir pitanja koja se odnose na vrednosti ,
kulturu, znanje i performanse organizacije
4.2 RAZUMEVANJE POTREBA I OEKIVA NJA ZAINTERESOVANIH STRANA

Koje je to zaineresovane strane relevatne za sistem
menadmenta kvalitetom organizacija utvdila?
Zbog njihovog efekta ili potencijalnog efekta na Koji su to zahtevi zainteresovanih strana relevantne za
sposobnost organizacije da konzistentno sistem menadmenta kvalitetom organizacije i kakav je
obezbeuje proizvode i usluge koji ispunjavaju njihov potencijalni uticaj?
zahteve korisnika i primenljivih zakona i Kako se prate informacije o zainteresovanim stranama i
propisa, organizacija mora da utvruje njihovi odgovarajui zahtevi ?
Kako se preispituju informacije o zainteresovanim strana-
ma i njihovi odgovarajui zahtevi?
4.3 UTVRIVANJE PREDMETA I PODRUJA PRIMENE SISTEMA MENADMENTA KVALITETOM

Kako su granice i upotrebljivost od QMS koristi na us-
postavljanju obim organizacije ?
Koje proizvode i usluge organizacija utvrdila u predmet i
Organizacija mora da utvruje granice i podruje primene?
primenljivost sistema menadmenta kvali- Gde se nalazi i kako odrava kao dokumentovana infor
tetom da bi uspostavila predmet i podruje macija o predmetu i poduju primene sistema menadmenta
njegove primene. kvalitetom?
Koje je zahteve organizacija utvrdila da nisu primenljivi i
kako to utie na njenu sposobnost ili odgovornost u
obezbeenju usaglaenost svojih proizvoda i usluga i
poveavanje zadovoljstva korisnika?
Prilikom utvrivanja tog predmeta i podruja primene, organizacija mora da razmatra
a) eksterna i interna pitanja na koja se poziva u 4.1
b) zahteve relevantnih zainteresovanih strana na koja se poziva u 4.2
4.4 SISTEM MENADMENTA KVALITETOM NJEGOVI PROCESI

Koje je procese organizacija utvrdila da su joj potrebni?
Gde je i kako prikazan redosled i meusobno delovanje
utvrenih procesa?
Organizacija mora da uspostavi, primenjuje, Koje ulazi i oekivani izlazi iz procesa je organizacija
odrava i stalno poboljava sistem me- utvrdila?
nadmenta kvalitetom, ukljuujui i potrebne Kome su odgovornosti i ovlaenja dodeljen za utvrene
procese i njihova meusobna delovanja, u procese?
skladu sa zahtevima ovog meunarodnog Gde su prikazani zahtevi za resursima za utvrene
standarda procese?
Organizacija mora da utvruje procese koji su Koji su kriterijumi predvieni za praeje i merenje
potrebni za sistem menadmenta kvalitetom i efektivmost procesa?
njihovu primenu u celoj organizaciji i mora Koje metode su su predviene praenje i merenje
efikasnosti kriterijuma ?
105
Na koji nain su prikazani rizici kod realizacije utvrenih
procesa?
Kako je izvreno vrednovanje utvrenih procesa?
Koja poboljavanja procesa i sistema menadmenta
kvalitetom su planirana vezano za rezultate vrednovanja?
Prikazati dokumentovane informacije vezno za utvrene
rocese
Gde se i kako uvaju dokumentovane informacije?
5 LIDERSTVO
5.1 LIDERSTVO I POSVEENOST
Gde je i kako definisana odgovornost najvieg
5.1.1 Ope rukovodstva?
Najvie rukovodstvo mora da pokazuje liderstvo i Kako su integrisani zahtevi sistema menadmenta
posveenost u odnosu na sistem menadmenta kvalitetom u poslovne procese organizacije?
kvalitetom, Kako druge relevantne rukovodee uloge pokazuju
rukovodstvo u svojim zonama odgovornosti?
5.1.2 Usredsreenost na korisnika
Kako se zahtevi korisnika i primenljivih zakona i propisa
Najvie rukovodstvo mora da pokazuje liderstvo i utvruju, razumeju i konzistentno ispunjavaju?
posveenost u pogledu usred sreenosti na Kako se utvruju rizici i prilike koje mogu da utiu na
korisnike usaglaenost proizvoda i usluga i sposobnost da se
poveava zadovoljstvo korisnika?
5.2 POLITIKA
Kako je organizija uspostavljenom politikom kvaliteta
5.2.1 Uspostavljanje politike kvaliteta obuhvatila zehteve standard?
Kako politika kvaliteta kompatibilna sa stratekim pravcem
i organizacionim kontekstom?
Najvie rukovodstvo mora da uspostavi, Kako politika kvaliteta prua okvire za postavljanje ciljeva
primenjuje i odrava politiku kvaliteta kvaliteta?
Kako politika kvaliteta ukljuuje posveenost zado-
voljavanju primenljivih zahteva?
Kako politika kvaliteta ukljuuje posveenost stalnom
poboljavanju sistema menadmenta kvalitetom
Kada je preispitana politika kvaliteta u cilju aktuelnosti
5.2.2 Komuniciranje o politici kvaliteta Na koji nain je politika kaliteta saoptena i objanjena
Politika kvaliteta mora da bude i razumljiva zaposlenim u organizaciji?
i dostupna Kako je politika kvaliteta dostupna zainteresovanim
stranama?
5.3 ORGANIZACIONE ULOGE, ODGOVORNOSTI I OVLAENJA

Ko je od zaposlenih ovlaen i odgovoran za usagla-
Najvie rukovodstvo mora da obezbeuje da se enost sistema menadmenta kvalitetom organizacije sa
odgovornosti i ovlaenja za relevantne uloge zahtevima odgovarajueg standarda?
dodeljuju, saoptavaju i razumeju unutar Ko je od zaposlenih ovlaen i odgovoran da obezbedi da
organizacije. procesi isporuuju za njih predviene izlazne elemente?
Najvie rukovodstvo mora da dodeli odgo- Ko je od zaposlenih odgovoran za izvatavanje o
vornost i ovlaenje performansama sistema menadmenta kvalitetom i o
prilikama za poboljavanje?
Ko obezbeuje da se u celoj organizaciji promovie
usredsreenost na korisnika?
Ko obezbeivanje da se odrava integritet sistema
menadmenta kvalitetom kada se planiraju i sprovode
izmene u sistemu menadmenta kvalitetom?
Kako su definisane odgovornosti vezano sa zakonskim
zahtevima?
106
6 PLANIRANJE
6.1 MERE KOJE SE ODNOSE NA RIZIKE I PRILIKE
Kako su rizici i prlike, kojima sistem menadmenta kvali-
6.1.1 tetom treba da se bavi, utvreni tako da ostvari svoje
Prilikom planiranja sistema menadmenta kvali - eljene rezultate ?
tetom organizacija mora da razmatra pitanja na Kako su rizici i prlike, kojima sistem menadmenta
koja se poziva u 4.1 i zahteve na koje se poziva kvalitetom treba da se bav,i utvreni tako da sprei ili
u 4.2 i da utvruje rizike i prilike kojima treba smanji neeljene efekte ?
da se bavi Kako su rizici i prlike kojima, sistem menadmenta
kvalitetom treba da se bavi, utvreni tako da postigne
kontinuirano poboljanje ?
6.1.2 Koje su i kako preduzete mere koje se odnose na rizike i
Preduzete mere koje se odnose na rizike i prilike prilike ?
moraju da budu srazmerne potencijalnom uticaju Kakos u integrisane i primenjuje te mere u svojim proce-
na usaglaenost proizvoda i usluga. sima sistema menadmenta kvalitetom ? (videti t. 4.4.)
Kako da vrednuje efikasnost tih mera ?
NAPOMENA mogunosti za reavanje rizika i mogunosti mogu ukljuivati : izbegavanje rizika , uzimajui rizika
u cilju da nastave prilika , eliminie izvor rizika , promena verovatnou ili posledice , delei rizik , ili zadravanje
rizik od odluku
6.2 CILJEVI KVALITETA I PLANIRANJE NJIHOVOG OSTVARENJA

Kako je obezbeena usaglaenost ciljeva kvaliteta sa
politikom kvaliteta (vidi 5.2.1.b)?
6.2.1 Povezanost ciljeva kvaliteta sa primenljivim zahtevima?
Organizacija mora da uspostavlja ciljeve kvaliteta Gde su i kako pikazani meljivi ciljevi kvaliteta po
na relevantnim funkcijama, nivoima i procesima procesima?
koji su potrebni za sistem menadmenta Kako su saopteni ciljevi kvaliteta?
kvalitetom Kako se i koliko esto prate?
Kako se oni auriraju?
Kako i gde se odravaju dokumentovane informacije o
ciljevima kvaliteta?
Koji resursi su potrebni za ostvarivanje planiranih ciljeva
6.2.2 . kvalitea?
Ostvarivanje planiranih ciljeva kvaliteta Ko je odgovoran za ostvarivanje ciljeva kvaliteta ?
Koji su rokovi za ostvarivanje ciljeva kvaliteta?
Kako se prate i vrednuju rezultata ocenjivanja?
6.3 PLANIRANJE IZMENA

Koja je svrha i potencijalna posledica planirane izmene?
Kako se obezbeuju resursi potrebni kod planiranja
Kada organizacija utvruje potrebu za izme- nom izmena ?
u sistemu menadmenta kvalitetom, izmene Kako se vri raspodela ili preraspodela odgovornosti i
moraju da se sprovode na planirani nain (videti ovlaenja kod planiranja izmena?
4.4)
7 PODRKA
7.1 RESURSI
7.1.1 Opte Koji interni resursi su utvreni za primenu i odravanje
Organizacija mora da utvruje i obezbeuje sistema menadmenta kvalitetom ?.
resurse koji su potrebni za uspostavljanje, Kako su definisane sposobnosti i ogranienja postojeih
primenu, odravanje i stalno poboljavanje internih resursa?
sistema menadmenta kvalitetom Koji resursi su planirani za nabave od eksternih
Organizacija mora da razmatra: isporuilaca?
-sposobnosti i ogranienja postojeih internih
resursa; Ko je odgovoran za odobravanje nabavke resursa?
-ta je potrebno da se nabavlja od eksternih
isporuilaca
107
7.1.2 Ljudi Na koji nain su utvrene potrebe za osobljem za
Organizacija mora da utvruje i da obezbeuje efektivnu primenu sistema menadmenta kvalitetom?
osobe koje su neophodne za efektivnu primenu Kako se obezeuje osoblje potrebno za realizeciju ope-
sistema menadmenta kvalitetom, kao i za rativnih aktivnosti procesa i upravljanja njima?
realizaciju operativnih aktivnosti procesa i
upravljanje njima
Koja je infrastruktura je utvrena za postizanje usa-
glaenost proizvoda i usluga sa zahtevima procesa
realiacije?
7.1.3 Infrastruktura Kako se odrava infrastruktura organizacije ?
Organizacija mora da utvruje, obezbeuje i Koje mere su preduzete kao zaita od elementarnih
odrava infrastrukturu koja je neophodna za nepogoda i poara?
realizaciju operativnih aktivnosti procesa i Ko i kako prati efikasnost odravanja infrastrukrure?
ostvarivanje usaglaenosti proizvoda i usluga Ko i kako prati efikasnost odravanja infrastrukrure?
Kako se upravlja dokumentovanim informacijama vezanih
za infastrukruru ?
NAPOMENA Infrastruktura moe da obuhvata: zgrade i komunalne usluge, opremu, ukljuujui hardver i
softver, resurse za transportovanje, informacione i komunikacione tehnologije
7.1.4 Okruenje za realizaciju operativ- Kakvo je okruenje predvieno za realizaciju operativnih
nih aktivnosti procesa aktivnosti procesa?
Organizacija mora da odredi,obezbedi i odrava
okruenje koje je neophodno za realizaciju Kako se odrava predvieno okruenje da bi se postiglo da
operativnih aktivnosti procesa i ostva rivanje su proizvodi i usluge usaglaeni sa zahtevima
usaglaenosti proizvoda i usluga.
NAPOMENA Pogodno okruenje moe da bude kombinacija ljudskih i fizikih faktora, kao to su:
a) socijalni (npr. nediskriminatorski, smirujui, nekonfrontirajui);
b) psiholoki (npr. smanjivanje stresa, prevencija izgaranja, emocionalna zatita);
c) fiziki (npr. temperatura, toplota, vlanost, svetlost, protok vazduha, higijena, buka).
7.1.5 Resursi za praenje i merenje
7.1.5.1 Opte Koja je merna oprema odreena za obezbeenje validnog
Kada se praenje ili merenje koristi za veri - i pouzdanog nadzora i rezultata merenja i gde se koristi ?
fikaciju usaglaenosti proizvoda i usluga sa Kako se merna oprema odrava da bi obezbedila stalnu
zahtevima, organizacija mora da utvruje i pogodnost za predvienu namenu ?
obezbeuje resurse koji su potrebni da bi se Kako se uvaju odgovarajue dokumentovane informacije
obezbedili validni i pouzdani rezultati kao dokaz pogodnosti merne opreme za njihovu namenu ?
7.1.5.2 Sledljivost merenja Kako je izvrena identifikacija merne opreme. ?
Kada je sledljivost merenja zahtev, ili je or- U kojim specificiranim intervalima je predvieno
ganizacija smatra sutinskim delom obez- etaloniranje merne opreme. ?
beivanja poverenja u validnost rezultata Pokazati dokaze o etaloniranju mene opreme ?
merenja, merna oprema mora da bude Kako je merna oprema zatiena od oteenja i
identifikovana, etaloniranja i zatiena pogoranja?
Kako se odreuju znanja potrebna za rad procesa?
7.1.6 Znanje organizacije Koja su potrebna znanje da se postigne usaglae -nost
Organizacija mora da utvruje znanje koje je proizvoda i usluga ?
neophodno za realizaciju operativnih aktivnosti Na koji nain se obavlja obuka zaposlenih za sluaj
njenih procesa i za ostvarivanje usaglaenosti opasnosti i povreda i protivpoarne zatite?
proizvoda i usluga Pokazati plan obuke za novo zaposlene
NAPOMENA Za dobijanje znanja potrebna , organizacija moe uzeti u obzir :
unutranje izvore ( na primer uenje iz neuspeha i uspenih projekata , snimanje bez line znanja i iskustvo
aktuelne strunjaka unutar organizacije ) ;
vanjske izvore (na primer standardi , akademije , konferencije , koja okuplja znanje sa kupcima ili usluga)
7.2 KOMPETENTNOST
Pokaite kako odreujete potrebnu strunost ljudi koji rade
Organizacija mora da utvruje neophodnu posao pod vaom kontrolom a utiu na kvalitet rada?
kompetentnost osoblja koje obavljaju posao Kako ste odredili kompetentnost na osnovu odgova-
kojim organizacija upravlja, a koji utie na rajueg obrazovanja , obuke ili iskustva?
performanse i efektivnost sistema mena- Koje ste akcije preduzeli za sticanje potrebne kom-
dmenta kvalitetom; petentnosti i kako ocenjujete efikasnost tih akcija ?
Gde i kako se uvaju odgovarajue dokumentovane
informacije kao dokaz kompetntnosti?
108
NAPOMENA: Primenljive mere mogu da obuhvate, na primer, obezbeivanje obuke, mentorstvo, ili
prerasporeivanje trenutno zaposlenih osoba; ili unajmljivanje ili ugovaranje kompetentnih osoba
7.3 SVEST
Organizacija mora da obezbeuje da osobe koje Na koji nain je osoblje upoznato sa politikom i ciljevima
obavljaju posao kojim organizacija upravlja imaju kvaliteta organizacije?
svest o politici kvaliteta,relevantnim ciljevima kvali- Koliko je osoblje svesno svog doprinosa efektivnosti
teta, svom doprinosu efektivnosti sistema mena- sistema menadmenta kvalitetom organizacije ukljuujui
dmenta kvalitetom, ukljuujui koristi od pobolj - koristi od poboljanih performansi?
anih performansi i moguim posledicama neusa- Kako je osoblje upoznato o moguim posledicama
glaenosti sa zahtevima sistema menadmenta neusaglaenosti sa zahtevima sistema menadmenta
kvalitetom. kvalietom ?
7.4 KOMUNICIRANJE
Organizacija mora da utvruje interno i eksterno Na koji nain se obavlja komunikacija u okviru organiza-
komuniciranje koje je relevantno za sistem cije.?
menadmenta kvalitetom, Kako se obalja komunikacija sa eksternim stranama?
7.5 DOKUMENTOVANE INFORMACIJE

7.5.1 Opte Pregled dokumentovanih informacija koje se zahtevaju
Sistem menadmenta kvalitetom organizacije standardom
mora da obuhvata: Koje je dokumentovane informacija organizacija odredila
-dokumentovane informacije koje se zahtevaju za realiaciju sistema menadmenta kvallitetom?
ovim meunarodnim standardom;
-dokumentovane informacije koje je organizacija
utvrdila kao neophodne za efektivnost sistema
7.5.2 Kreiranje i auriranje Kako je izvrena identifikacija i opis dokumentovane
Kada kreira i aurira dokumentovane informacije, informacije?
organizacija mora da obezbedi identifikaciju i opis Na kom formatu se prikazuje dokumentovana informacija
(npr. naslov, datum, autor, ili referentni broj), Ko obavlja prespitivanje I odoravanje dokmentvane
format (npr. jezik, verzija softvera, grafiki prikaz) i informacije?
medijum (npr.papirni, elektronski), preispitivanje i
odobravanje pogodnosti i adekvatnost
Na koji nain je obezbeena dostupnost i pretraga
dokumentovane informacije korisnicima?
7.5.3 Upravljanje dokumentovanim infor- Kako se vri distribucija dokumentovane informacije
macijama Kakav je postupak kod izmena dokumentovane
Dokumentovanim informacijama koje se za- informacije?
htevaju sistemom menadmenta kvalitetom i ovim Koje dokumentovane informacije eksternog porekla je
standardom mora da se upravlja da bi se organizacija utvrdila da su joj neophodne za planiranje i
obezbedilo da one budu dostupne i pogodne za funkcionisanje sistema menadmenta kvalitetom?
korienje, adekvatno zatiene Kako je obezbeena zatita dokumentovane informacije
od prepravki, oteenja i gubljenja?
NAPOMENA Dostupnost moe da podrazumeva odluku o dozvoli da vidite samo dokumentovane informacije ,
ili dozvola i ovlaenje da vidite i promenite dokumentovane informacije
8. REALIZACIJA OPERATIVNIH AKTIVNOSTI
8.1 PLANIRANJE I UPRAVLJANJE REALIZACIJOM OPERATIVNIH AKTIVNOSTI

Koje je zahteve za proizvode i usluge organizacija utvrdila ?
Koji kriterijumi su uspostavljeni za procese?
Organizacija mora da planira , primenjuje i Koji kriterijumi su uspostavljeni za prihvatanje proizvoda
upravlja procesima ( vidi 4.4 ) potrebnim da bi se i usluga?
ispunjavali zahtevi za obezbeivanje proizvoda i Koji resursi su utvreni za ostvarivanje usaglaenosti sa
usluga , kao i da primenjuje mere utvrene u zahtevima za proizvod i uslugu?
take 6 Kakav je postupak kod planiranih i neplaniranih izmena?
Kako je popisano upravljanje procesima iz autsorsa?
Kako je definisano odravanje i uvanje dokumentovanih
informacija?
109
8.2 ZAHTEVI ZA PROIZVODE I USLUGE
Na koji nain se pruaju informacija korisnicima koje se
odnose na proizvode i usluge?
Pokazati pregled i evidencija kupaca.
8.2.1 Komuniciranje sa korisnikom Kakav je postupak sa povratnim informacija od korisnika
koje se odnose na proizvode i usluge, ukljuujui prigovore
Ovo komuniciranje omoguava korisniku da i albe korisnika?
razume ta organzacija moe ili planira da Kako se postupa sa upitima, ugovorima ili narudbinama,
obezbedi i organizaciji da razume ili potvrdi ukljuujui izmene?
potrebe i oekivanja korisnika Pokazati egled i realizacija ugovora ili narudbi
Kako se postupa u nepredvienim specifinim situa-
cijama?
Koji je propisan postupak sa imovinom korisnika i
upravljanje njome?
8.2.2 Utvrivanje zahteva za proizvode i Koje je zahteve za proizvode i usluge, organizacija
Usluge definisala?
Kada utvruje zahteve za proizvode i usluge Kako je organizacija utvrdila da ima sposobnost da
koji se nude korisnicima, organizacija mora da ispunjavate propisane uslove zahteve za proizvoda i
obezbedi da budu definisani zahtevi za proizvode usluga?
i usluge, ukljuujui sve primenljive zahteve za- Sa kojim se zakonima i propisa organizacija saglasila da
kona i propisa i one koje organizacija smatra primenjuje?
neophodnim i da moe da ispunjava tvrdnje koje Ko i kako prati zakone i propise za potrebe organizacije?
se odnose na proizvode i usluge koje nudi
Kako se vri preispitivanje zahteve koje je korisnik
specificirao, ukljuujui i zahteve za aktivnosti isporuke
aktivnosti posle isporuke?
8.2.3 Preispitivanje zahteva za proizvode
i usluge Kako je organizacija sprovela preispitivanje zahteva koje
Organizacija mora da obezbedi da bude korisnik nije iskazao, ali su neophodni za specificiranu ili
sposobna da ispunjava zahteve za proizvode i predvienuupotrebu, kada je poznata?
usluge koji se nude korisnicima. Pre nego to se Kako je organizacija sprovela preispitivanje zahteva
obavee da isporuuje proizvode i usluge ugovora ili narudbine koji se razlikuju od onih koji su
korisniku, organizacija mora da sprovodi prethodno utvreni ?
preispitivanje Kako je organizacija sprovela preispitivanje zahteva zakona
i propisa primenljive na proizvode i usluge
Kako i gde organizacija uva dokumentovane informacije
o rezultatima preispitivanja i o svim novim zahtevima za
proizvode i usluge?
8.2.4 Izmene zahteva za proizvode i Ko je ovlaen za odobravanje izmena
usluge Kako je organizacija osigurala da relevantne osoblje budu
Kada se zahtevi za proizvode i usluge izmene, svesni onih promene?
organizacija mora da obezbeuje da relevantne Pokaite dokumentovane informacije koji sadri izmene
dokumentovane informacije bdu izmenjene i da proizvoda i usluge
relevantne osobe budu upoznate sa izmenjenim Gde se kako uvaju dokumentovane informacije o
zahtevima izmenama?
8.3 PROJEKTOVANJE I RAZVOJ PROIZVODA I USLUGA

8.3.1 Opte Kako je organizacija uspostavila , sprovodi i odrava
Organizacija mora da uspostavi, primenjuje i proces projektovanja i razvoja
odrava proces projektovanja i razvoja koji je
odgovarajui za obezbeivanje proizvoda i
usluga koje potom slede.
NAPOMENA Za usluge , projektovanja i razvojnog planiranja moe da se obraditi itav proces pruanje usluga
.Organizacija stoga moe izabrati da razmotra zahteve taaka 8.3 i 8.5 zajedno
8.3.2 Planiranje projektovanja i razvoja Ko je ovaen I odgovoran za projektovanje i razvoj?
Prilikom odreivanja faza i upravljanja pro- Na koji nain su ukljueni zahtei i potrebe korisnika u
jektovanjem i razvojem , organizacija mora uzeti projektiovanje i razvoj?
u obzir prirodu , trajanje i sloenost aktivnosti Kako su definisani zahtevi zaverifikaciju I validaciju ?
potrebne faze procesa, ukljuujui i primenljiva Pokaite dokumentovane informacije koje potvruju da su
preispitivanja projektovanja i razvoja izahtevane ispunjeni uslovi projektovanja i razvoja.
aktivnosti verifikacije i validacije projektovanja i
razvoja
110
Kako su definisni zahtevi koji su neophodni za proizvod ili
8.3.3 Ulazni elementi projektovanja i razvoja uslugu koji se projektuje i razvija?,
Organizacija mora da utvruje sutinske zahteve Koji su zakonski i regulatorne zahtevi odnose na
za specifine vrste proizvoda i usluga koji e se Projektovanje I razvoj proizvoda I usluga?
projektovati i razvijati Koji su interni i eksterni resursi potrebni za projektovanje i
razvoj proizvoda I usluga?
Kakav je rizik od moguih posledica usled neuspeha
zbog prirode proizvoda i usluga?
8.3.4 Upravljanje projektovanjem i razvojem Koja preispitivanja projektovanja i razvoja su sprovodena u
Organizacija mora da primenjuje upravljanja cilju dokaza planiranih aktivnosti
procesom projektovanja i razvoja da bi
obezbedila da se definiu rezultati koji treba da Pokazati kako se vri verifikacije da izlazni elementi ispu-
se ostvare i sprovode preispitivanjai aktivnosti njavaju zahteve ulaznih elemenaa projektovanja i razvo ja
verifikacije kako bi se obezbedilo da izlazni ele- Kako se obavlja validacija da rezultujui proizvod is -
menti projektovanja i razvoja ispunjavaju zahte- punjava zahteve za specificiranu ili nameravanu upotrebu ili
ve ulaznih elemenata i zahteve za specificiranu primenu, kada je ona poznata
primenu ili predvienu upotrebu;
NAPOMENA Preispitivanja, verifikacija i validacija projektovanja i razvoja imaju razliite svrhe. Oni se mogu
sprovoditi odvojeno, ili u bilo kojoj kombinaciji, kako je prikladno za proizvode i usluge organizacije
8.3.5 Izlazni elementi projektovanja i razvoja Pokaite dokumentovane informacije koje proizilaze iz
Organizacija mora da obezbeuje da izlazni projektovanja razvoja
elementi projektovanja i razvoja ispunjavaju
zahteve ulaznih elemenata i budu adekvatni za Gde i kako se uvaju dokumentovane informacije koje
procese obezbeivanja proizvoda i usluga proizilaze iz projektovanja razvoja?
Ko je ovlaen za izmene i odobravanje izmena
8.3.6 Izmene projektovanja i razvoja projektovanja i razvoja?
Organizacija mora da identifikuje i preispituje Koje mere se preduzimaju za spreavanje moguih tetnih
izmene izvrene tokom ili nakon procesa uticaja usled izmena?
projektovanja i razvoja proizvoda i usluga, kao i Pokazati rezultate preispitivanja;
da upravlja njima Kako i gde se uvaju dokumentovano informacije o
izmenama projektovanja i razvoja ?
8.4 UPRAVLJANJE EKSTERNO NABAVLJENIM PROCESIMA , PROIZVODIMA I USLUGAMA

8.4.1 Opte Koji su proizvodi i usluge od eksternih isporulilaca
Organizacija mora da obezbedi da procesi, namenjeni za ugradnju u sopstveni proizvod i usluge
proizvodi i usluge koji se eksterno nabavljaju organizacije?
budu usaglaeni sa zahtevima Koji se, u ime organizacije, proizvodi i usluge direktno
Organizacija mora da utvruje i primenjuje isporuuju korisniku od strane eksternih isporuilaca?
kriterijume za vrednovanje, izbor, praenje Koji se, kao rezultat odluke organizacije, proces, ili deo
performansi i ponovno vrednovanje eksternih procesa , nabavlja od eksternog isporulioca?
isporuilaca, koji se zasnivaju na njihovoj Koje kriterijume je organizacija utvrdila za vrednovanje
sposobnosti da isporuuju procese ili proizvode i izbor eksternih isporuilaca?
usluge u skladu sa zahtevima
Koje verifikaciju ili druge aktivnosti organizacija obavlja
neophodne za obezbeenje da eksterno nabavljeni
8.4.2 Vrsta i obim upravljanja procesi, proizvodi i usluge ispunjavaju zahteve?
Organizacija mora da obezbeuje da procesi, Kako se eksterno nabavljenim procesima upravlja u okviru
proizvodi i usluge koji se eksterno nabavljaju ne sistema menadmenta kvalitetom organizacije
utiu negativno na sposobnost organizacije da Kako organizacije utvruje potencijalni uticaj eksterno
konzistentno isporuuje usaglaene proizvode i nabavljenih procesa, proizvoda i usluga na sposobnost
usluge svojim korisnicima organizacije da konzistentno ispunjava zahteve korisnika i
primenljivih zahteva zakona i propisa
Na koje naine se obavlja komuniciranje organizacije sa
eksternim isporuiocima koje se odnosi se na zahteve
8.4.3 Informacije za eksterne isporuioce nabavke proizoda i usluga, procesa i opreme?
Organizacija mora da obezbeuje da zahtevi Pokazati evidenciju eksternih isporuioca
budu adekvatni pre nego to se saopte Pokazati specifikaciju zahteva za nabavku proizvoda i
ekstenom isporuiocu usluga, procesa i opreme
Ko je ovlaen za preispitivanje i odobravanje zahteva za
nabavke proizoda i usluga, procesa i opreme?
Ko odobrava nabavku proizoda i usluga, procesa i
opreme?
111
8.5 PROIZVODNJA I PRUANJE USLUGA
8.5.1 Upravljanje proizvodnjom i pruanjem Pokazati dokumentovano informacije koja definie
usluga karakteristike proizvodi i usluge koje treba postii
Uslovi kojima se upravlja moraju da obuhvataju Koje su osobe kompotenttne za realizaciju operativnih
dostupnost dokumentovanih informacija kojima aktivnosti
se definiu: Koje kvallifikacije osobljasu potrebne za realizaciju
-karakteristike proizvoda koji e se proizvoditi, operativnih aktivnosti?
usluge koje e se pruati ili aktivnosti koje e se Koji su uslovi definisani za infrastrukturu i okruenje za
sprovoditi; realizaciju operativnih aktivnosti procesa ?
-dostupnost i upotrebu odgovarajuih resursa za Koje aktivnosti praenja i merenja su predviene u
praenje i merenje; odgovarajuim fazama radi verifikovanja ispunjenosti
-primenjivanje aktivnosti praenja i merenja u kriterijumi za prihvatljivosti za proizvode i usluge
odgovarajuim fazama radi verifikovanja ispunje- Gde se mogu oekivati kritine kontrolne take?
nosti kriterijumi za prihvatljivosti za proizvode i Kakav je postupak po utvrenoj neusaglarnosti proizvoda
usluge; i usluga
-korienje prikladne infrastrukture i okruenja za Pokazati pregled potrebnih resursa za praenje i merenje
realizaciju operativnih aktivnosti procesa; Pokazati dokumentovane informacije o ispravnosti resursa
- imenovanje kompetentnih osoba, ukljujui sve za paenje i merenje
kvalifikacije koje se zahtevaju; Koje mere su predviene za spreavanje ljudskih greaka?
-primenu mera za spreavanje ljudskih greaka;
8.5.2 Identifikacija i sledljivost Na koje su naine vri identifikacija proizvoda i usluga?
Organizacija mora da koristi pogodne naine za U kojoj se fazi vri identifikacija proizvoda i usluga i ko je
identifikaciju i status izlaznih elemenata da bi se odgovoran za to?
obezbedila usaglaenost proizvoda i usluga Ko je odgovoran za kontrolu postupka identifikacije?
tokom celokupne realizacije proizvodnje I Kako i gde se uvaju dokumentovane informacije za svaki
pruanja uskuge. identifikovani izlazni element.?
8.5.3 Imovina koja pripada korisnicima ili Koju imovinu korisnika ili eksternih isporiioca organizacija
eksternim isporuiocima koristi?.
Organizacija mora da identifikuje, verifikuje, Kako je definisan postupak preuzima i upravljanja
zatiti i ouva imovinu korisnika ili eksternih imovinom korisika.?
isporuilaca Kako je postupak u sluaju nestanka ili oteenja imovine
Kada se imovina korisnika ili eksternog is- korisika?.
poruioca izgubi, organizacija mora o tome da Gde se uvaju dokumentvane informacije vezane za
izvesti korisnika ili eksternog isporuioca imovinu korisnika ili eksternih isporiioca?
NAPOMENA: Imovinu korisnika ili eksternih isporilioca moe ukljuivati materijale, komponenate , alat i opremu
, prostorije kupaca , intelektualnu svojinu i line podatke
8.5.4 Ouvanje Koje je elemente organizacija utvrdila da mogu da
Organizacija mora da ouva izlazne elemente pogoraju ili degradiraju i da utiu na usaglaenost
tokom proizvodnje i pruanja usluga u meri u proizvoda ili usluge,
kojoj je neophodno da se obezbedi usaglaenost Koje mere i odgovarajue metode ouvanja organizacija
sa zahtevi- mai moe da obuhvati utvrdila
NAPOMENA Ouvanje moe da obuhvati identifikaciju, rukovanje, kontrolu kontaminacije, pakovanje,
skladitenje, prenoenje ili transport, kao i zatitu.
8.5.5 Aktivnosti nakon isporuke Koje obaveze organzacije su predviene u garantnom
Prilikom utvrivanja obima aktivnosti koje se roku za proiuvode usluge vezano za zahteve zakona i
zahtevaju nakon isporuke, organizacija mora da propisa.?
razmatra aktivnosti putanja, isporuke i akti Koje potencijalne neeljene posledice organiziacija moe
vnosti nakon isporuke kao: oekivati vezano sa primenom njenih proizvoda i usluga?
- zahteve zakona i propisa Koje ugovorne obaveze je organizacija preuzela prema
-potencijalne neeljene posledice povezane korisnicima?
sa njenim proizvodima i uslugama; Kakav je postupak sa poprtanim imformacijama od
-prirodu, upotrebu i predvieni ivotni vek korisnika?
njenih proizvoda i usluga; Gde se i kako uvaju dokumentovane informacije vezano
-zahteve i povratne informacije korisnika; za aktivnostma posle isporuke?
NAPOMENA Aktivnosti nakon isporuke mogu da obuhvataju mere u okviru odredaba garancije, ugovorne
obaveze, kao to su usluge odravanja, i dodatne usluge, npr. recikliranje i konano odlaganje,
8.5.6 Upravljanje izmenama Kako je definisa postupak izmena u proizvodnji i pruanju
Organizacija mora da preispituje izmene i da usluga.
upravlja izmenama u proizvodnji i pruanju Ko je ovlaen u organizaciji za preispitivanje i odobravanje
usluga, u meri u kojoj je to neophodno, kako bi izmena
112
se obezbedila stalna usaglaenost sa zahtevima Gde se i kako uvaju dokumentovane informacije vezano
izmena i sve neophodne mere koje proizlaze iz za rezultate izmena?
preispitivanja
8.6 PUTANJE PROIZVODA I USLUGA

Koji su definisani kriterijumi za prihvatanje proizvoda I
Organizacija mora da primenjuje planirane usluga?.
aranmane u odgovarajuim fazama, kako bi Pokazati dokaz o usaglaenosi sa kriterijumima za
verfikovala da su zahtevi za proizvode i usluge prihvatanje proizvodai usluga.
ispunjeni Pokazati dokumentovanu informaciju koje pokazuju
sledljivost do lica ovlaeno izdanje proizvoda usluga
NAPOMENA Isporuka proizvoda i usluga korisnicima nee se izvriti dok planirani dogovori o verifikaciji
usglaenosti ne budu zadovoljavajue okonani, osim ako drugaije nije odbreno od strane relevantnog
autoriteta i, gde je primenljivo, od strane korisnika
8.7 UPRAVLJANJE NEUSAGLAENIM IZLAZNIM ELEMENTIMA

Kako se identifikuje upravlja procesima proizvoda i u luga
koji nisu u skladu sa zahtevima ?
Koje mere se preduzimaju da se sprei upotreba ne-
Organizacija mora da obezbeuje da izlazni usaglaenog prooizvoda i usluge?
elementi koji nisu usaglaeni sa zahtevima koji Koje odgovarajue korektivne akcije se donose u or-
se na njih odnose budu identifikovani i da se ganizaciji na osnovu od prirode neusaglaenosti i uticaj na
njima upravlja, kako bi se spreilo nenamerno usaglaenost proizvoda i usluga
korienje ili isporuka.. Ko je ovlaen za odobrenje u vezi sa otklanjanjem
neusaglaenosti
Pokazati dokaze o izvrenoj korekciji neusaglaenih
proizvoda I usluga i usklaenosti sa zahtevima.
Kako organizacija evidentira, prati i analizira neusa-
glaenosti vezano za trokove poslovanja?
Gde i kako se uvaju dokumentovanne informacije o
sprovedenim merama kod neusaglaenosti
Preduzete mere na osnovu prirode neusaglaenosti uticaja koji ima na neusaglaenost proizvoda i
I usluga odnose se I na neusaglaenosti koje su otkrivene posle isporuke proizvoda ili tokom pruanja usluga.
9. VREDNOVANJE PERFORMANSI
9.1 PRAENJE , MERENJE , ANALIZA I VREDNOVANJE
9.1.1 Opte Pokaite koje je rezultate organizacija pati i meri.
Organizacija mora da utvruje: Koje metode za praenje i merenje orgaizacija primenjuje
-ta je potrebno da se prati i meri,metode za kod analize i procene da bi se dobli validni rezultati.
praenje, merenje, analizu i vrednovanje, koje Ko i u kom vremenskom periodu vri analizu rezultata
su potrebne da bi se obezbedili validni rezultati; preenja i meranja
-kada praenje i merenje moraju da se Gde i kako se uvaju dokumentovane informacije vezano
sprovode ikada rezultati praenja i merenja za praenje i merenje rezultata.
moraju da se analiziraju i vrednuju.
NAPOMENA Organizacija mora da vrednuje performanse i efektivnost sistema menadmenta kvalitetom
9.1.2 Zadovoljstvo korisnika Koje metodese koriste za se praenje zadovoljstva
Organizacija mora da prati percepcije korisnika o korisnika do kog stepena su ispunjeni njegovi zahtevi ?
tome do kog stepena su njihove potrebe I Kako se dolazi do informacij koje se odnose na pregled
oekivanja ispunjeni i korisnika i miljenja na proizvode i usluge ?
-utvruje metode za dobijanje, praenje i
preispitivanje tih informacija
NAPOMENA Primeri praenja zadovoljstva korisnika mogu da obuhvate anketiranja korisnika, povratne
informacije od korisnika koje se odnose na isporuene proizvode i usluge, sastanke sa kori -snicima, analizu
udela na tritu, pohvale, reklamacije u garantnom roku i izvetaje trgovaca.
9.1.3 Analiza i vrednovanje Koje metode orgaizacija koristi za analizu informacija
Organizacija mora da analizira i vrednuje dobijenih praenjem i merenjem
odgovarajue podatke i informacije koji proizlaze Pokazati rezulate analize performnsi eksternih ispo-
iz praenja i merenja. ruilaca
Pokazati rezulate analize usaglaenosti i efektinosti sistema
menadmenta kvalitetom
Pokazati rezultate anaize spenosti procesa
Pokazati reultate analize preduzetih korektivnih mera
113
9.2 INTERNA PROVERA
Pokazati plan prireme i sprovoeja interne provere
Kolika je uestalost internih provera na godinjem nivou?
Organizacija mora da sprovodi interne provere u
Koji su definisani kriterijumi interne provere?
planiranim intervalima, radi pruanja informacija
o tome da li je sistem menadmenta kvalitetom Kome je dodeljena odgovornost za pripremu i realizaciju
provere?
-usaglaen sa sopstvenim zahtevima organiza- Koji su kriteijumi za izbor proveravaa?
cije za njen sistem menadmenta kvalitetom Pokazati izvetaj o izvrenoj internoj proveri
izahtevima ovog meunarodnog standarda; Koje se aktivnosti predviene vezano za izveaj o internoj
-efektivno primenjen i odravan. proveri?
Gde i kako se luaj dokumentovane informacije o internim
proverama.
9.3 PREISPITIVANJE OD STRANE RUKOVODSTVA

9.3.1 Opte U kojim intervalima tokom godine se vri preispitivanje od
Najvie rukovodstvo mora da preispituje sistem strane rukovodstva?
menadmenta kvalitetom organizacije u pla nira- Koji nivo rukovostva organizacije uestvuje u aktiv-
nim intervalima da bi obezbedilo stalnu pogo- nostima prespitivanja?
dnost, adekvatnost, efektivnost i ujednaenost sa Ko je odgovoran za pripremu materijala i obaveta vanje o
stratekim usmerenjem organizacije. sastancima rukovodstva?
9.3.2 Ulazni elementi za preispitivanje od Kojom dokumentovanom informacijom su definisane
strane rukovodstva informacije za preispitvivanje od strane rukovodstva
9.3.3 Izlazni elementi preispitivanja od strane Ko je odgovoran za evidentiranje zakljuaka i odluka sa
rukovodstva sastanka rukovodstva?
Pokazati zakljulke sa jednog sastanka rukovodstva
Gde i kako se luvaju dokumentovane infornacije ve-zano za
aktivnosti preispitivanja reukovodstva?
10. POBOLJAVANJE
10.1 Opte Kako se odrediti i odabrati mogunosti za poboljanje ?
Koje aktivnoti ste predvideli u cilju poveanja zadovoljstva
Organizacija mora da utvruje i odabere prilike korisnika?
za poboljavanja, kao i da primenjuje sve mere Koje mere preduzimate za korigovanje, spreavanje i
koje su neophodne za ispunjavanje zahteva smanjenje neeljenih efekata?
korisnika i poveavanje zadovoljstva korisnika. Koje mere ste preduzeli za poboljavanje performansi i
efektivnosti sistema menadmenta kvalitetom?
NAPOMENA poboljavanja mogu da obuhvataju: korekciju, korektivnu meru, stalna poboljavanja, prelomnu
promenu, inovaciju i reorganizaciju.
Koje mere organizacija preduzima za utvrivanje
10.4 Neusaglaenost i korektivna mera neusaglaenosti?
Kod pojave neusaglaenost, ukljjuujui i one Koje mere su predviaju za spreavanje neusagla-
koje proizilaze iz prigovora i albi, potrebno je da enosti?
organizacija preduzme mere da istrai uzroke Koje mere su predviene za otklanjanje uzroka neu-
neusagaenosti i utvrdi obim potrebnih mera za saglaenosti?
preduzimanje aktivno-sti kojima se eleminie Kako se vrednuju potrebe za merama da bi se ele- minisao
uzrok neusaglaenosti kako se one ne bi pono- uzrok ili uzroci neusaglaenosti?,
vile ili desile na nekom drugom mestu Kako organizacija evidentira, prati i analizira efektivnost
korektivnih mera vezano za trokove poslovanja?
Gde i kako se uvaju dokumentovane informacije vezano
za neusaglaenosti I korektivne mere?
10.5 Stalno poboljavanje Koje je to potrebe ili prilike organizacija utvrivala da se
Organizacija mora stalno da poboljava po- bavi u okviru stalnog poboljavanja?
godnost, adekvatnost i efektivnost sistema
Kao rezultat aktivnosti stalnog poboljavanja, organizacija treba da vidi poboljavanja na proizvodi -ma,
uslugama, i u procesima, kao i poboljavanja u performansama i efektivnosti svog sistema menadmenta
kvalitetom.
114
LITERURA
1) SRPS ISO 9001:2015:2015 Sistemi menadmenta kvalitetom Zahtevi

2) SRPS ISO10001:2008 Menadment kvalitetom: Zadovoljstvo korisnika-Uputstva za kodekse
ponaanja za organizacije
3) SRPS ISO 10004:2013 Menadment kvalitetom: Zadovoljstvo korisnika-Uputstva za
4) praenja i merenja
5) SRPS ISO 10012:2007 Sistem menadmenta merenjem Zahtevi za procese merenja i
6) opremu za merenje
7) SRPS ISO 10015 2002: Menadment kvalitetom: Uputstva za obuavanje
8) SRPS ISO 10018:2013 Menadment kvalitetom Uputstva za ukljuivanje ljudi i njihovu
kompetentnost
9) SRPS ISO/TR 15489-2:2007 Informacije i dokumentacija - Upravljanje dokumentima - Deo 2:
Smernice
10) SRPS ISO 19011:2011: Uputstva za proveravanje sistema menadmenta
11) SRPS ISO 31000:2015 Menadment rizikom-Principi i smernice
12) ISO DTS 9002 Sistemi menadmenta kvalitetom- Smernice za primenu standarda ISO 9001
13) Sran Vulanovi: Razvoj opteg modela za implementaciju integrisanog sistema menadmenta
na osnovu procene rizika u procesima organizacija- doktorska disertacija
14) Analiza zahteva standarda ISO DIS 2015-Fakultet organiacionih nauka Beograd 2014
15) Mr. Danilo Radoman:kljune izmene u ISO 9001:2015-PK Crne Gore
16) mr Vladimir Ivankovi MNG Centar Pojam kompetencije
17) Dr. sc. Miroslav Drljaa, Prof. dr. sc. Marko Beker, Dr. sc. Josip iek : Unutarnji i vanjski
kontekst organizacije
18) Erdeljan Zdravko: radovi objavljeni na Portal kvalitetu
- Zahtevi standarda i zakona u dokumentacionom sistemu menadmenta organizacije
- Proces-ta je to?
115

Zahtevi Srps Iso 9001-2015 - Prirucnik Za Pimenu PDF

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Zahtevi Srps Iso 9001-2015 - Prirucnik Za Pimenu PDF

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

Rad je za objavljivanje ustupljen Portalu kvalitet (www.kvalitet.org.

rs) i ne moe se kopirati,

Problem upravljanja kvalitetom

Neposredne koristi od primene:

preventivno delovanje, a ne oslanjanje na korektivne aktivnosti,

Menadment sistemom kvaliteta, zasniva se na osam principa upravljanja

Izvod iz SRPS ISO 2001:2015, t.02

Primena ovog principa dovodi do:

Primena ovog principa dovodi do:

Princip 3: ANGAOVANJE LJUDI

Primena ovog principa dovodi do toga da zaposleni:

Princip 4: PROCESNI PRISTUP

Primena principa procesnog pristupa dovodi do:

Primena principa kontinuiranog poboljanja dovodi do:

Princip 6: DONOENJE ODLUKA NA OSNOVU INJENICA

Primena ovog principa dovodi do:

Primena ovog principa dovodi do:

Koncept na koji se zasniva sistem menadmenta kvlitetom jedne organizacije je:

0.3.2 Demingov ciklus unapredenja planirajteuraditeproveritedelujte

PDCA ciklus omoguava organizaciji da obezbeuje da se njeni procesi snabdevaju adekvatnim

Ove mere predstavljaju zamenu za preventivne mere u standadu ISO 9001:2008.

SRPS ISO 31000: Menadment rizikom Principi i uputstva

SRPS ISO 31010: Menadment rizikom Tehnike ocene rizika

Principi menadmenta rizikom Izvod iz SRPS ISO 31000:2015, t.3

b) Menadment rizikom predstavlja integralni deo svih organizacionih procesa.

U standardu SRPS ISO 9001:2015 upuuje se na primenu standarda:

SRPS ISO 9000: Sistemi menadmenta kvalitetom Osnove i renik

SRPS ISO 9004: Rukovoenje sa ciljem ostvarivanja odrivog uspeha organizacije

SRPS ISO 19011: Uputstva za proveravanje sistema menadmenta

oznaka veza sa ISO naziv standarda

Veza sa Take u SRPS ISO 9001.215

jedni standardi postavljaju zahteve za primenu (primer: ISO 9001-Sistem menadmenta

drugi standardi daju uputstva za primenu i nisu predmet sertifikacije

ISO 9000:2007, Sistemi menadmenta kvalitetom Osnove i renik

2.9 Uspostavljanje konteksta

zapis, dokumentacija, protokol pre nego dokumentovana informacije

mora (shall) oznaava zahtev

Uspostavljanje konteksta Izvod iz SRPS ISO 3100:2015

4.1 RAZUMEVANJE ORGANIZACIJE I NJENOG KONTEKSTA

znaii : razmotriti u okviru okolnosti.

to moemo prikazati sledeom slikom 4.1

S obzirom na UINAK 1. Pozitivne

Interni kontekst organizacije prema standardu SRPS ISO 3100:2015 je:

Interno okruenje u kojem organizacija tei da postigne svoje ciljeve

upravljanje, organizacijsku strukturu, ovlaenja i odogovornosti unutar organizacije;

Utvrivanje internog konteksta organizacije znai.

- izvriti analizu i dobro poznavati sistem upravljanja organizacije,

Eksterno okruenje u kojem organizacija tei da postigne svoje ciljeve.

Sagledavanje eksternog konteksta, omoguava organizaciji jasnije pozicioniranje u okviru navedenih

Informacije o ovim pitanjima mogu da se dobiti iz razliitih izvora , kao.

interna dokumentacija i sastanci,

predmet i podruje primene sistema menadmenta kvalitetom (videti t. 4.3),

Izvod iz SRPS ISO 9001:2015, t.4.2

Organizacija MORA da prati i preispituje informacije o tim zainteresovanim stranama i njihovim

1) zahtevi korisnika koji se tiu usaglaenosti, cene,dostupnosti ili isporuke;

Grupe zainteresiranih strana Pojedine zainteresirane strane

U tabeli 4-V prikazana su oekivanja zainteresovanih strana

Zainteresovane stran Potrebe i oekivanja prema ISO 9001

Organizacija moe da razvije potencijalne kriterijume relevantnosti za zainteresovane strane, kao:

Od organizacije se trai da odredi granice i primenljivost sistema menadmenta kvalitetom definiui

infrastrukturu sistema menadmenta kvalitetom;

pri emu je potrebno

navesti vrste proizvoda i usluga koje su obuhvaene;