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FORMULACIN
DE PROYECTOS
PARA ORGANIZACIONES
NO GUBERNAMENTALES
(ONG)
MANUAL
FORMULACIN
DE PROYECTOS
PARA ORGANIZACIONES
NO GUBERNAMENTALES
(ONG)
COFAVIC, 2013.
RIF: J-30372234-2.
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II. PROCESOS DE PENSAMIENTO: LA VA LGICA
PARA ENTENDER Y TRANSFORMAR LA REALIDAD
Entender y transformar la realidad en la que se vive son acciones intrnsecas a la
naturaleza humana, que vienen dadas por nuestra condicin racional; de all que
la razn juegue el principal papel en nuestros intentos por alcanzar una realidad
mejor, superar situaciones negativas y buscar el bienestar individual y colectivo.
Para plantearse acertadamente un proyecto de accin transformadora de la rea-
lidad, es preciso conocer bien esa realidad que se pretende cambiar o mejorar,
por lo que el desarrollo y la prctica de estas capacidades innatas es requisito
indispensable para que cualquier proyecto que nos planteemos sea viable y tenga
posibilidades de xito.
En las diferentes etapas de la humanidad, la va lgica de conocimiento y accin
sobre la realidad es la siguiente:
ACCIN
OBSERVACIN ANLISIS INTERPRETACIN TRANSFORMADORA
CRTICA
que siempre hemos pasado por alto: olores, colores, texturas, elementos histri-
cos, aspectos novedosos o recin incorporados; luego, aportar descripciones de
lo observado en lenguaje informativo, ya que no es lo mismo hablar de los rboles
como rboles inmensos, de tupido follaje, a decir que se trata de samanes, cei-
bas, araguaneyes, entre otros. Nos sorprenderemos al descubrir esa realidad que
antes ignorbamos, porque la prisa, el adormecimiento de los sentidos, nos haban
hecho perdernos la experiencia de ver lo que diariamente pasa ante nuestros ojos.
Una vez que se obtenga la precisin de todos estos aspectos, se intentar estable-
cer un orden de los elementos previamente detallados, enfocando la atencin en:
1. Clasificaciones o tipologas: hay elementos que pueden agruparse de
acuerdo con ciertos rasgos comunes entre ellos. Debe cuidarse que cada tipo
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definido contenga los elementos que corresponden a ese tipo especfico; por
ejemplo, cuando se clasifica a las personas por su nivel de instruccin, el criterio
de clasificacin debe ser preciso, pues no conviene incluir en un mismo tipo a
personas que no han culminado la primaria con aquellas que ya cumplieron su
bachillerato.
Para lograr clasificaciones idneas, pueden considerarse los siguientes criterios:
R Por su origen: que puede ser localidad, regin o pas de procedencia; histo-
rias comunes, cronologas similares, entre otros aspectos.
R Por sus caractersticas: implica el que todos los elementos compartan
ciertos rasgos similares para formar parte del mismo tipo o clase; por ejemplo,
personas con la misma religin, el mismo lenguaje, valores culturales similares.
R Por correspondencia: aquellos elementos que en un momento determi-
nado confluyen en la misma situacin o guardan entre s intereses compartidos;
por ejemplos, vctimas de la violencia social, vctimas de la violencia de Estado,
luchadores por los derechos humanos.
pueden guardar sutiles vnculos entre ellos, por lo que se requiere analizar con
lgica y agudeza tales posibilidades. As, personas que viven en localidades leja-
nas o que pertenecen a distintos sectores socio-econmicos, pueden estar vin-
culadas a travs de detalles insignificantes, como su asistencia al mismo centro
comercial o a la misma iglesia, lo cual las hace participar de situaciones comunes
y estar expuestas a las mismas condiciones externas, aunque ellas mismas no lo
sepan.
Estas mismas preguntas, dos mil aos despus, son las que deben ser respondidas
12 para elaborar de manera coherente el diseo de un proyecto.
se pretende cambiar, por lo que la respuesta a esta pregunta est sustentada por
un estudio detallado de los aspectos o variables que componen el problema. Por
ello, esta definicin tendr en consideracin:
Un diagnstico previo, a partir de una investigacin de campo que aporte datos
cuantitativos (por la tcnica de encuesta) y cualitativos (tcnica de entrevistas a
informantes claves).
Los estudios realizados sobre el problema en condiciones similares.
Las definiciones aportadas por especialistas.
Los testimonios de actores involucrados (vctimas, ONGs, instituciones del Esta-
do, etc.).
El inters compartido en encontrar soluciones a dicha problemtica.
Las variables o aspectos del problema que van a ser tratados y sujetos a las
acciones que se plantea el proyecto.
Por ejemplo, un problema de desarrollo puede ser La violencia contra la mujer
en el entorno familiar. Visto as, en apariencia es claro, pero se requieren pre-
cisiones, a fin de tener claridad sobre lo que se va a trabajar: extensin del
problema en la poblacin, tipos de violencia, casos registrados, instituciones que
lo abordan, normativa legal; incluso se necesita definir de qu mujeres se habla:
cnyuges, madres, hijas, todas las anteriores.
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5. Para qu? Los objetivos
Una vez definido el problema que va a ser tratado y su importancia o impacto
social, es posible vislumbrar, hacia el futuro, cmo debera ser la situacin si se
aplicaran los correctivos o se desarrollaran las acciones adecuadas para combatirlo.
COFAVIC
En esta visin de futuro radican los objetivos del proyecto, que pueden entenderse
como los resultados que se quieren alcanzar con la realizacin del proyecto. Al
respecto, se diferencian de acuerdo con sus alcances y tiempo de realizacin, en:
Objetivo general: es el resultado al que se pretende arribar una vez finalizado
el proyecto; por ejemplo: Reducir los ndices de violencia contra la mujer en el
entorno familiar, en la parroquia Sucre del municipio Libertador, durante los aos
2012-2013.
Objetivos especficos: son resultados parciales que se van logrando en la medida
en que el proyecto se va haciendo efectivo entre todos los actores involucra-
dos; por ejemplo: 1. Orientar a las mujeres que son vctimas de violencia en
el entorno familiar acerca de las vas institucionales y legales a las que pueden
acudir para solucionar su problema. 2. Sensibilizar a las comunidades y grupos
de referencia para que denuncien casos de violencia contra las mujeres en el
entorno familiar. 3. Educar a las mujeres en torno a su derecho a una vida libre
de violencia familiar. 4. Detectar y trabajar contra la incidencia de factores
adicionales que propician la violencia en el entorno familiar: alcohol, drogas, y
otros similares.
DISEO
COFAVIC
EVALUACIN
Marco
Lgico
El Marco Lgico
EJECUCIN Una herramienta para fortalecer el diseo,
la ejecucin y evaluazacin de proyectos
Fuente: CEPAL en Milocco, Gualberto J.M. (2009).
En el grfico anterior puede verse que el SML atiende, en primer lugar, el diseo
del proyecto; de all se pasa al segundo mdulo, que es la ejecucin propiamente
dicha, lo que da lugar al tercer mdulo, la evaluacin del proyecto en cada fase del
mismo. Mas este mdulo remite de modo permanente al diseo, permitiendo que
este se verifique a cada paso, lo que posibilita la reformulacin de algunas acciones
o actividades para optimizar la eficiencia del equipo o el rendimiento de los recur-
sos. En este sentido, la estructura del SML se corresponde con los principios de la
planificacin estratgica, que flexibiliza la ejecucin presupuestaria, sin atenerse a
una normativa rgida sobre la misma.
Las etapas que comprende el diseo del Sistema de Marco Lgico son las siguientes:
Diagnstico del problema (situacin actual)
Definicin del proyecto (situacin futura)
Elaboracin de la Matriz de Marco Lgico MML- (resumen ejecutivo del pro-
yecto).
A travs de estas etapas, se comprueba cmo funciona el enfoque sistmico. Se
detecta y se estudia el problema en su globalidad. En la luz arrojada, se analizan
las distintas partes del problema. Se encaran sus soluciones en un marco integral
DIAGNSTICO
(situacin actual)
2
ANLISIS DE
PROBLEMAS
1 3 19
ANLISIS DE ANLISIS DE
INVOLUCRADOS OBJETIVOS
DEFINICIN
(situacin futura)
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MATRZ DE ANLISIS DE
MARCO LGICO ALTERNATIVAS
RESUMEN
EJECUTIVO
Cuadro de involucrados
Con los estudios realizados, se confeccionar un cuadro con caractersticas simi-
lares al siguiente:
PROBLEMA DE
PROBLEMA PROBLEMA
RAZ 1 RAZ 2
La violencia
contra la mujer en
el entorno familiar,
en la parroquia Sucre
del municipio
Libertador.
Aos 2012-2013
Indolencia de
Ausencia de parte de la
valores morales, sociedad y del
familiares Estado hacia
y ciudadanos las vctimas
Este ejemplo fue propuesto en dos cursos dictados por la autora del presente
manual y coordinado por COFAVIC, en Los Teques y Caracas, aos 2011 y 2012,
respectivamente.
Ahora bien, tanto para el problema de desarrollo como para los que le subyacen,
deben proponerse soluciones efectivas, las cuales darn lugar a la situacin futura
COFAVIC
deseada.
Para ellos, es preciso determinar:
Cmo se percibe esa situacin futura, una vez que se ponga en marcha y se vayan
alcanzando los resultados parciales y el resultado final del proyecto.
Cules son las estrategias y las acciones requeridas para alcanzarla.
En esta etapa, tambin se cuenta con dos herramientas:
El anlisis de objetivos.
El anlisis de alternativas.
2. El anlisis de objetivos
El rbol de Problemas que se ha construido est formado por un conjunto de con-
diciones negativas; a continuacin, a cada una de esas condiciones debe drsele una
respuesta y convertir el rbol en un enramado de condiciones positivas, como
en un juego de espejos.
Por su parte, los encadenamientos causa-efecto que han sido sealados se convier-
ten en este nuevo esquema en cadenas medios-fines, es decir, en las acciones que
se han de ejecutar a lo largo del proyecto.
Al convertir los problemas en objetivos, se construye el rbol de Objetivos, donde
se determinarn los encadenamientos. Tngase en cuenta que la manera en la que
conviene presentar dichos objetivos es como si se tratara de logros, pues el rbol
de Objetivos debe reflejar la situacin futura deseada y no simplemente lo que se
La violencia
contra la mujer
en el entorno familiar
reducida de manera
significativa,
en la parroquia
Sucre
Mayor
Ausencia de sensibilizacin social
valores morales, y presin de las
familiares comunidades para
y ciudadanos que el Estado brinde
atencin
a las vctimas
3. Anlisis de alternativas
Una vez conformado el rbol de Objetivos, el grupo de accin participativa debe
intercambiar ideas y decidir acerca de las estrategias alternativas ms viables y
eficaces para alcanzar la situacin futura deseada. Para ello, debe realizarse un
anlisis y tomarse en cuenta diferentes criterios de evaluacin, a fin de elegir la
estrategia que ms convenga a los intereses de los involucrados y a su aspiracin
de logro, pero que se adapte a las circunstancias sin pretender traspasar barreras
infranqueables (polticas, econmicas, culturales) o exceder los lmites de tiempo
y recursos del proyecto. Entre otros, estos criterios pueden ser de variada ndole:
Econmicos
Sociales
Polticos
Culturales
Ambientales
Legales
Igualmente, deben considerarse las cadenas medios-fines presentes en el rbol de
Objetivos, pues de estas interrelaciones surgen las acciones ms efectivas para el
logro de los objetivos.
Al respecto, es preciso sealar que no pueden formularse alternativas que no hayan
estado contempladas en los planteamientos previos, que no sean visibles en el
rbol de Objetivos. De ser as, si una alternativa se vuelve imperiosa y el grupo de
accin participativa no desea dejar de considerarla, los objetivos deben revisarse y
plantearse de nuevo, lo que modificara igualmente las prioridades expresadas en
el diagnstico de la situacin actual.
Es importante considerar la viabilidad de cada estrategia alternativa, a la luz de:
Los recursos disponibles: puede ser que una estrategia sea percibida como
la ms idnea para responder como solucin a un problema y, sin embargo, los
recursos con los que cuenta el proyecto no alcanzan para aportar esa solucin;
26 por ejemplo, si la alternativa considerada para la atencin psicolgica y legal de
las vctimas es la creacin de un centro de atencin, con profesionales y tcnicos
especializados, es posible que esto no se logre en el marco del proyecto, por lo
que ser preferible avanzar con grupos de apoyo ya existentes, provenientes de
ONGs y de las instituciones del Estado.
COFAVIC
FIN
PROPSITO
COMPONENTES-PRODUCTOS
ACTIVIDADES
Se definen a continuacin cada una de estas nociones, comenzando por las que
integran el resumen narrativo del proyecto.
4.1. Resumen narrativo del proyecto
Fin: es el impacto final del proyecto, expresin de la solucin, de la situacin futura
deseada. En el ejemplo, el fin ltimo del proyecto es contribuir a que las mujeres
venezolanas encuentren las vas para disfrutar de su derecho a vivir una vida libre
de violencia en su entorno familiar. Por supuesto, como se denota en el enunciado,
el fin en ltima instancia est fuera del alcance del proyecto y se requiere ms bien
un programa permanente para que una sociedad se acerque a este fin. Sin embargo,
la contribucin del proyecto puede ser muy significativa para lograr este impacto
y puede dar estmulo para que el proyecto se replique en otros contextos del pas.
Propsito: constituye el efecto directo que se espera lograr despus de comple-
tada la ejecucin del proyecto. Es el aporte concreto del proyecto a la obtencin
del fin; en este caso, es correspondiente con el objetivo general, es decir, con la
respuesta que se da al problema de desarrollo.
Componentes-productos: son los resultados especficos que se producen
durante la ejecucin, los logros paso a paso del proyecto, necesarios para alcanzar el
propsito. Estos componentes se encuentran enunciados en el rbol de Objetivos.
Actividades: en este rengln se comprenden todas aquellas acciones necesarias
para producir los componentes-productos; conforman el plan de ejecucin, por
componente, en orden cronolgico, estimando el tiempo y los recursos.
Tmese como ejemplo el componente producto N 2:
4.4. Supuestos
En esta columna se considerarn las condiciones positivas que son necesarias para
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avanzar al siguiente nivel y que estn fuera del alcance directo del proyecto. En este
sentido, se enfatiza que un supuesto es una condicin positiva externa al proyecto
o, en todo caso, cualquier condicin externa que tenga probabilidades de conver-
tirse en condicin positiva.
Para que esto ocurra, el grupo de accin participativa debe negociar con el entor-
no, es decir, propiciar que las condiciones externas se conviertan en supuestos y
el proyecto se lleve a feliz trmino, nadando a favor de la corriente y no en contra.
Al contrario de los supuestos, las condiciones negativas se denominan riesgos.
Todo proyecto enfrenta riesgos de variada ndole, pero el grupo debe tratar la
nocin de riesgo manejable, esto es, toda condicin externa negativa que no
pone en peligro serio el desarrollo y la culminacin del proyecto y que, antes bien,
puede convertirse en condicin positiva o supuesto.
El grupo de accin participativa, en este punto, debe considerar seriamente qu
condiciones externas va a incluir en la MML, teniendo en cuenta que:
1. Si existe altsima probabilidad de que el supuesto ocurra (el riesgo es mnimo),
no es necesario incluirlo.
2. Si hay posibilidad de que el supuesto se logre, entonces se incluye en la MML.
3. Si hay bajsima probabilidad de que el supuesto ocurra (altsimo riesgo), es nece-
sario reformular el proyecto o cancelarlo.
El siguiente flujograma ayuda a orientar la forma de decidir sobre la inclusin o
no de ciertas condiciones externas en la MML y, ms an, sobre la pertinencia del
diseo elaborado bajo las circunstancias que el grupo confronta, en un lugar y un
momento determinados:
ES EXTERNO AL PROYECTO?
Si No
No es supuesto
ES IMPORTANTE?
Si No
No incluir
No Si
Supuesto fatal PARE! Redisear el proyecto
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(1) Unin Europea. (2001). Manual Gestin de ciclo de proyecto. Oficina de Cooperacin de la Unin Europea.
CONSIDERACIONES FINALES
Con esta publicacin se busc brindar orientaciones bsicas y herramientas para
la planificacin y ejecucin de proyectos con orientacin social, desarrollados
por organizaciones no gubernamentales, principalmente a travs de metodologas
como la del Marco Lgico, que ha sido utilizada por principales entes de coopera-
cin internacional.
Cada organizacin genera e implementa sus propias estrategias de planificacin, de
acuerdo a los temas y derechos o temas que trabaja, misin, visin y objetivos, as
como el alcance geogrfico de las acciones desarrolladas.
Para generar una buena estrategia de planificacin de proyectos se recomienda:
1. Previo a desarrollar cualquier proyecto, se debe disear un plan estratgico de la
organizacin, el cual resulte de un proceso participativo, en el cual se involucre
a beneficiarios y aliados. De los lineamientos del plan estratgico saldrn ideas
para impulsar proyectos.
2. Luego de la ejecucin de cada proyecto se debe monitorear y evaluar el impacto
de la accin para verificar si ha cambiado el alcance del problema y cunto se ha
incidido en el mismo.
3. Dentro de la planificacin es importante incluir previsiones relacionadas con
clculos de costos, identificacin de recursos materiales, humanos, equipos nece-
sarios, entre otros temas que no se incluyeron en estas orientaciones bsicas.
4. Como punto importante a tomar en cuenta se encuentra el incluir dentro de
los proyectos la evaluacin y monitoreo de impacto, con una partida de recur-
sos especficos, pues esto facilitar que se pueda analizar la transformacin o el
aporte realizado.
Tambin es importante agrupar algunas observaciones y comentarios finales:
El Sistema de Marco Lgico (SML) ha sido considerado por las agencias interna-
cionales, patrocinadores de proyectos y especialistas en el rea, una herramienta
de indiscutible valor para la presentacin de proyectos, pues su carcter, basado
en la lgica, sus supuestos y sus concatenaciones, hace que todo lo que se pro-
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ponga ocupe su lugar, con lo que se evitan las repeticiones de propsitos, los
cabos sueltos y las acciones desarticuladas.
En esta medida, contribuye a una ms eficaz evaluacin de los proyectos pre-
sentados y una ms clara asignacin de recursos para el proyecto general y
para cada componente en particular. Tambin es evidente su eficacia a la hora
COFAVIC
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REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS
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Lumen Humanizan.
Banco Interamericano de Desarollo (BID), Oficina de Evaluacin (1997).
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proyectos. Washington, DC.
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truccin de la realidad. Mxico: Editorial Trillas.
Unin Europea (1993) Manual de Gestin del Ciclo de Proyectos: Enfoque
integrado y marco lgico. Ginebra, Suiza.
Unin Europea (2001). Manual Gestin de ciclo de proyecto. Oficina de
Cooperacin de la Unin Europea.
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