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1- DELEGAO
Deveres
Os deveres podem ser descritos de duas maneiras. Primeiramente, podemos
pensar neles em termos de uma atividade, assim a delegao ser um processo
pelo qual atribumos atividades a indivduos.
Por causa das diferenas das atividades, podemos fixar metas tanto a longo
quanto a curto prazo, assim o subordinado provavelmente ter satisfaes
psicolgicas com seu trabalho e saber os critrios de avaliao do mesmo.
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Autoridade
Ao atribumos a uma pessoa deveres a cumprir, devemos dar a ela a
autoridade necessria para que o trabalho seja efetuado, mas isso no fcil, pois
devemos saber que tipo de autoridade est implcita no poder de um administrador
para conced-las.
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Obrigao
O terceiro aspecto inevitvel da delegao a obrigao entendermos a
compulso moral sentida por um subordinado para cumprir os deveres que lhe so
atribudos.
Tendo assumido uma tarefa, ele se compromete moralmente a tentar complet-
la e pode-se considerar responsvel pelo seus resultados. O senso de obrigao ,
portanto, fundamentalmente uma atitude da pessoas a quem os deveres so
delegados. A confiana se apia no senso de obrigao e sem confiana nossas
empresas iriam ao colapso.
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1.4 ALGUMAS REGRAS PRTICAS PARA TORNAR A DELEGAO MAIS EFETIVA E ADEQUADA
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2- CENTRALIZAO
2.1 EXEMPLO:
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2.2 VANTAGENS:
- As decises so tomadas por administradores que tm uma
viso global da organizao;
- Os tomadores de deciso esto situados no topo e geralmente
so mais bem treinados e preparados do que os que esto em nveis mais
baixos;
- A duplicao de esforos reduzida e a eliminao de esforos
duplicados reduz os custos operacionais;
- Certas funes, como compras, quando centralizadas, provocam
maior especializao e aumento de habilidades;
- As decises so mais consistentes com os objetivos
organizacionais;
- Os gerentes tm acesso rpido informao e podem cuidar
dos problemas medida que ocorrem, pois a centralizao produz
uniformidade e facilita o controle.
2.3 DESVANTAGENS:
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3- DESCENTRALIZAO
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Descentralizao Delegao
1. Ligada ao cargo 1. Ligada pessoas
2. Geralmente, atinge vrios nveis 2. Atinge um nvel hierrquico
hierrquicos
3. Carter mais formal 3. Carter mais informal
4. Menos pessoal 4. Mais pessoal
5. Mais estvel no tempo 5. Menos estvel no tempo
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3.4 EXEMPLO:
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BIBLIOGRAFIA
Livros:
Oliveira, Djalma de Pinho Rebouas Sistemas, organizao & mtodos-
uma abordagem gerencial, Editora Atlas, 11 Edio, So Paulo, 2000
Bibliografia complementar
Collins, James C & Porras, Jerry I., Feitas para Durar, Editora Rocco, 4
Edio, Rio de Janeiro, 1997
Ribeiro, Lair, O sucesso no ocorre por acaso, Editora Rosa dos Tempos,
14 Edio, Rio de Janeiro, 1992
Revistas Especializadas:
Revista Exame, Exemplar 665, Ano 31, n 14, 1 Julho/98, Editora Abril.
Revista Exame Maiores e Melhores, Ano 25, n 25, Julho/98, Editora Abril.
WebSites:
www.manager.com.br
www.milenio.com.br
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