CASO

EMPRESAS PLSTICA S.A.

PLASTICA S.A.

El jefe de Control Interno de PLSTICA, Luis Orihuela, tena graves preocupaciones

respecto al sistema de informes internos de la compaa. Es cierto que se dispona de
mucha informacin, pero a Luis le preocupaba que los rpidos adelantos de la informtica
hubieran vuelto obsoleto el sistema de PLSTICA. Sospechaba que incluso podran estar
midiendo indicadores equivocados. El centro del sistema de evaluacin del desempeo de
PLSTICA era el informe diario de prdidas y ganancias. Oscar Baraybar, el presidente,
introdujo este informe haca 30 aos. Todava revisaba personalmente, todos los das, las
cifras de los 23 gerentes de planta. Pero Luis nunca se haba sentido muy entusiasmado
con el informe diario de prdidas y ganancias. Es el informe de Baraybar y todos los
gerentes generales lo conocen. A veces reviso la cifras, pero me doy cuenta que el anlisis
y los comentarios por escrito son una rutina diaria de Oscar. Uso otros medios para estar en
contacto con las compaas operativas, que estn tan dispersas

PLSTICA era una compaa grande que fabricaba moldes de precisin a pedido, con
ventas de 200 millones de dlares en el ao 2015. Durante los ltimos 20 aos, pas de
poseer una sola planta en el centro de Arequipa a tener 18 centros de produccin en toda
Latinoamrica. En los ltimos cinco aos haba duplicado sus ventas.

La compaa era de propiedad privada y tena ms de 2000 empleados. Buscaba el premio

a calidad de la Industria y gozaba de una excelente reputacin de patrn sensible e
interesado

La misin declarada de PLSTICA era clara: Ser el mejor de Latinoamrica en la

fabricacin de moldes de plstico de precisin..Crear valor para nuestros clientes,
empleados y comunidades. Su estrategia consista en asociarse con los principales
usuarios de plsticos de precisin en la Industria mdica, informtica y telecomunicaciones.
Ofreca en toda la regin componentes modernos de plstico de alta calidad para cmaras
aspticas. Entre los clientes de PLSTICA se encontraban los principales hospitales de
Chile, Per, Brasil y Colombia, tambin empresas como Telefnica, HP, entre otros.
HISTORIA Y ESTRATEGIA

A comienzos de la dcada de 1990, PLSTICA era uno de los ms de 200 fabricantes de

moldes de precisin. Tena ventas de alrededor de cuatro millones de dlares anuales. La
competencia, basada principalmente en los precios, era feroz. Oscar, llevado por un espritu
emprendedor y una visin global, compr la compaa. Rpidamente cambi muchos de los
procedimientos operativos y encabez los esfuerzos para trazar una nueva estrategia. Los
principales elementos de su estrategia eran los siguientes:

Adquirir la capacidad de hacer componentes de moldess a gran escala

Desarrollar procesos para elaboracin de moldes a gran escala
Crear una red a gran escala de plantas de moldes de precisin hechos a la medida
Asociarse y fundar empresas con empleados y otras compaas
Desarrollar capacidad de manufactura en cmaras aspticas

La compaa se concentr en vender a las 100 empresas ms grandes de la regin que

necesitaban productos especiales de plstico. Este enfoque la diferenci de la competencia,
compuesta principalmente por talleres locales que consideraban los moldes de plstico una
forma de arte. PLSTICA mantena elevados estndares de calidad y un sistema flexible de
produccin para satisfacer las necesidades especficas de los clientes. Un cliente de mucho
tiempo contaba que Oscar rechaz un pedido de gran volumen porque el artculo solicitado
no era nico. Las ventas aumentaron de 10 millones en 1995, a 45 millones en el ao 2000,
a 50 millones en el 2005 y a 200 millones en el 2010. Las ventas se duplicaban cada cinco
aos

La matriz de PLSTICA y varios centros de produccin estaban alojados en un sitio

desordenado que haba sido una fbrica de alfombras en Arequipa. La empresa renov el
edificio para establecer un centro de manufactura, ingeniera y apoyo administrativo. La
nueva planta de moldes de inyeccin de plstico constaba de aproximadamente 20
mquinas en una cmara aislada de dos niveles. Con la expansin de la empresa, esta
parte de la planta de Arequipa se replic en 18 establecimientos en las principales regiones
del Per y Chile. Se establecieron nuevos centros independientes cerca de los mejores
clientes para ser un mejor proveedor. La operacin de moldes de Arequipa sirvi como
modelo e indicador de desempeo para esos centros de moldes lejanos e independientes.
ORGANIZACIN

La compaa tena una organizacin horizontal descentralizada, con poco personal en la

matriz. Cada planta de moldeo era un centro de utilidades con un gerente general
responsable y un contralor. La tesorera y la contabilidad se coordinaban en la matriz. El
equipo de ventas de la corporacin comercializaba en toda la regin con distribuidores por
regiones. Jorge Carrasco, gerente corporativo de ventas, explic:

Nos concentramos en las principales compaas de la regin y esto requiere habilidades de

ventas complejas y peculiares. Podemos controlar y coordinar la negociacin y el proceso
de ofertas en la matriz. Los vendedores locales colaboran con nosotros en sus ubicaciones
y tambin consiguen negocios con otras compaas de la regin. De hecho, si uno traza un
mapa de nuestras localidades, se ver que estn cerca de algunos de nuestros principales
clientes. Podemos negociar a escala regional y hacer entregas locales.

PLSTICA se divida en 23 centros de utilidades. Cada centro y cada gerente general eran
evaluados de manera independiente por su desempeo. Los contralores de las operaciones
rendan cuentas directamente al gerente general del centro de utilidades e indirectamente,
para fines profesionales y de coordinacin, al contralor corporativo, Luis Orihuela. Los
gerentes generales tenan autoridad para dirigir sus negocios y emprender las acciones
necesarias para alcanzar sus metas. PLSTICA fomentaba los ascensos de los empleados
y premiaba la administracin empresarial activa. El grupo central de ventas y marketing
produca alrededor de 80% de las ventas; el otro 20% se generaba en actividades de ventas
locales.

Otra caracterstica interesante de la organizacin era el hecho de que cada centro de

utilidades era una entidad legal con un consejo interno de directores. Los funcionarios
corporativos, gerentes y otras autoridades del centro participaban en los consejos. Luis
formaba parte de cinco consejos, aproximadamente el promedio de cualquier alto ejecutivo
de la corporacin. Pero algunos gerentes participaban en siete. El consejo de cada centro
de utilidades celebraba en su sede juntas trimestrales en las que se analizaban temas
financieros, operativos y otros asuntos. Luis dijo:
Esto genera muchos gastos de traslado y demanda ms tiempo fuera de la oficina de lo
que yo quisiera. Pero cuando lleg al centro de utilidades sac provecho de las
conversaciones en persona y del libre flujo de la informacin. Es difcil viajar peridicamente
por todo Latinoamrica, pero caminando y hablando con la gente me entero de lo que
realmente est pasando. Si tenemos un centro de utilidades con problemas y no estoy en
ese consejo, le pido a algn miembro que acte como mi representante y que verifique esos
problemas especficos

Con el tamao que haba alcanzado PLSTICA, la estructura organizacional pareca

funcionar bien. Haba tensiones, pero las reas que se haban agregado se adaptaron bien
a la estructura de la compaa.

EL PROCESO

El proceso de moldeado por inyeccin consista en introducir materias primas de plstico en

la cuba de una mquina moldeadora. Las pequeas cuentas del material plstico se fundan
en las mquinas, se mezclaban con diversas resinas plsticas y se inyectaban en los
moldes. Una vez curado (endurecido y fro), el nuevo componente de plstico sala del
molde y se repeta el proceso. Esta secuencia se llamaba ciclo.

El tipo de plstico, ciclo y componente dependa de las especificaciones del cliente. Cada
parte requera un juego particular de herramientas (moldes). Las mquinas de moldeo se
preparaban para ejecutar un trabajo o parte de ste. PLSTICA tena sistemas automticos
de alimentacin de materias primas situados en el piso, debajo del nivel de las mquinas.
Normalmente se colocaban 20 mquinas para realizar la produccin en un ambiente
aislado. Un robot tomaba de los moldes los componentes terminados y los colocaba en un
sistema de transporte para armado, empaque y embarque. El proceso estaba diseado para
trabajar los siete das a la semana, las 24 horas al dia. En condiciones ideales, las corridas
solo se interrumpia para preparacin y mantenimiento programado. La maquinaria de
moldeo por inyeccin era esencial para el proceso continuo y para cumplir con las
especificaciones de los clientes. PLSTICA se asoci con su proveedor de maquinaria y
usaba equipos de alta tecnologa.

La complejidad de cualquier trabajo de manufactura de PLSTICA dependa del nmero de

cavidades que requera un molde en particular. Un molde complejo poda tener dimensiones
muy estrechas y cavidades que se llenaban con varias inyecciones. Se requera ms
material para llenar todas las cavidades y las que estaban ms cerca de la manguera de
inyeccin se curaban y reciba ms material antes que se llenaran las cavidades que
estaban en el otro extremo del molde. El nmero de cavidades variaba de una a 400. Los
gerentes de PLSTICA saban que un trabajo con muchas cavidades reduca el volumen de
produccin.

FIJACIN DE PRECIOS

El grupo de ventas y marketing de la corporacin era responsable de fijar todos los precios
al pblico. Aplicaban un modelo por costos; sumaban los costos de materias primas, las
tasas de uso de mquinas (incluyendo costos indirectos de fabricacin) y los tiempos de los
ciclos. Luego sumaban un margen de 25% para gastos de ventas, administracin general y
utilidades, y as llegaban a la cotizacin del precio. Las tasas de depreciacin de las
mquinas, a la capacidad presupuestada, se fijaban cada ao y servan como base de
volumen del trabajo y de la capacidad proyectada disponible. Los vendedores locales
trabajaban con el equipo de ventas de la corporacin para atender las cuentas nacionales
grandes y, al mismo tiempo, conseguan clientes locales.

La corporacin venda los trabajos a los centros de produccin (centros de utilidades)

mediante un sistema de precios de transferencia por costeo. El centro de produccin reciba
las utilidades acordadas, mayores que el costo calculado del trabajo. Los excedentes se
quedaban en la corporacin para ayudar a cubrir sus gastos. Se daba preferencia a las
plantas que tuvieran las instalaciones ms cerca del cliente.

EL INFORME DIARIO DE PRDIDAS Y GANANCIAS

Este informe era el principal documento de datos para el control de PLSTICA. Todas las
maanas a las 11 en punto, cada centro declaraba los principales datos de los tres turnos
anteriores. En el anexo 02 se muestra el formato de dicho informe sinptico de una pgina y
en el anexo 03 se da mayor informacin. El informe empez a recopilarse en computadora a
comienzos de la dcada de 1970 y 30 aos despus se convirti en un estado diario de
prdidas y ganancias. Esto serva como indicador para que la administracin corporativa
evaluara el desempeo de los centros de produccin y que para los gerentes generales
calificaran sus operaciones. La guia de PLSTICA deca:
Ninguna compaa avanza sin utilidades. Las utilidades son necesarias para comprar
mquinas nuevas, dar ms prestaciones a los empleados y ampliar el negocio. Las
utilidades son el indicador de desempeo de las empresas y eso son en PLSTICA.
En PLSTICA las mquinas de moldeo son el centro de utilidades. En el negocio de la
hotelera, son las habitaciones, en el negocio restaurantero, las mesas, en el negocio de la
aviacin, los asientos. Nuestras mquinas son nuestros negocios de hotel. Debemos
tenerlas ocupadas todo el tiempo. Necesitamos conseguir los mejores precios basndonos
en prestar el mejor servicio. Tenemos que mejorar los estndares y la productividad

En el anexo 03 se da una explicacin de los datos que contena el informe diario de

ganancias y prdidas. En la parte inferior del informe se resumen los resultados de las
mquinas de cada centro de produccin. ste era el informe diario de las instalaciones.
Oscar Baraybar declar:

Si alguien nos encarga 50 trabajos nuevos con moldes nuevos, rpidamente observamos
un deterioro en el rendimiento de la planta. El informe diario mostrar un valor agregado del
trabajo muy por debajo de nuestro objetivo de 1,000 dlares diarios y los datos de
produccin de trabajo mostrarn ese efecto. Esto me indica que hay un problema en las
instalaciones, y lo detectara si recorriera todos los das ese centro, como lo haca cuando
solo estbamos en Arequipa. Se espera que el informe diario sirva a los gerentes locales
para calibrar la rentabilidad de sus trabajos. La complejidad y la produccin de los trabajos
son claves para ganar ms dinero en este negocio. Tenemos que cotizar el trabajo
correctamente si queremos resultados redituables.

OTROS INFORMES

El diario de prdidas y ganancias era el informe fundamental de los centros de utilidades,

pero haba otros informes importantes, semanales y mensuales. El informe mensual del
anexo 04 se enfocaba en los principales datos operativos (seguridad, calidad, empleados,
productividad y envos a tiempo) y el resumen de la informacin financiera en ventas y
utilidades. Los informes mensuales eran primordialmente financieros y contenan un anlisis
del estado de prdidas y ganancias incluyendo una evaluacin detallada de los costos y una
comparacin con el presupuesto y los pronsticos. A Luis le encantaba comparar la
productividad de las plantas como indicador de desempeo (anexo 05)
Esto coloca a cada planta en condiciones de igualdad y me permite ver cmo controla cad
gerente los gastos de manufactura y administracin dado el nivel de ventas. El sistema me
permite estudiar las plantas y los mrgenes de contribucin de los trabajos. La contribucin
porcentual es un buen punto de referencia.

La principal medida operativa era el informe mensual de indicadores de competitividad. Se

trataba de un informe nuevo en forma de tabla, en el cual se comparaban todas las
instalaciones. Otros indicadores eran: tasa de frecuencia de accidentes, produccin, materia
prima disponible, envos a tiempo, porcentaje bruto de rechazo, conteos por mquina
utilizada, casos de devolucin de clientes, valor agregado/empleado/semana, porcentaje de
material de las ventas, rendimiento sobre los activos antes de impuestos y porcentaje total
de nmina sobre las ventas. El gerente general de cada planta luchaba por ser el mejor de
la clase PLSTICA. Los informes de los anexos 4 y 5 circulaban mes con mes en cada
centro de utilidades y servan como base para la revisin mensual de desempeo.

INCENTIVOS

PLSTICA tena un plan de participacin trimestral de utilidades para todos los empleados.
Se basaba en el margen porcentual bruto, comparado con el costo estndar. Los fondos del
incentivo se recolectaban en cada centro y se distribuan de acuerdo con el nivel salarial.
Normalmente el bono trimestral equivala a 50 horas de salario (aproximadamente 7%). Los
bonos de los empleados de la corporacin se basaban en un promedio ponderado de todas
las instalaciones de produccin. El personal de ventas reciba un incentivo basado en el
nivel de ventas. Los bonos de los gerentes de la corporacin se basaban en un porcentaje
de las utilidades y el aumento de stas. Los altos ejecutivos y otros empleados tambin
reciban una participacin en un programa de bonos en acciones, basado en el valor de la
compaa en comparacin con su valor e libros.

EL DILEMA

Luis saba que sin coordinacin y control razonables, el xito de PLSTICA podra
desvanecerse muy rpidamente. Pero al mismo tiempo la cultura de la compaa no
permita un aumento de la burocracia. Las convicciones de Baraybar en cuanto a
independencia, espritu emprendedor, calidad y valor estaban bien arraigadas en toda la
organizacin descentralizada. Duplicar las ventas cada ao requera gastos importantes de
capital. La estrategia de buscar pocos clientes, generaba presiones sobre los precios y
aumentaba el riesgo de depender de ventas a unos cuantos. Luis dijo:

Pronto seremos una empresa de 500 millones. Slo podemos hacer crecer nuestro
sistema de informes y control? Me preocupa la cantidad de detalles de los informes. Quiz
deberamos enfocarnos en los resultados finales para manejar la empresa. Cuntos
detalles se pueden asimilar? Debemos organizarnos por regiones y aumentar un nivel a la
administracin?. En este momento quisiera saber si realmente captamos con fidelidad la
rentabilidad de nuestro trabajo. Conocemos de verdad nuestros costos? Se nos queda
dinero en la mesa? Usamos una acumulacin de costos para determinar el el precio para un
cliente. En algunos trabajos complejos subestimamos la complejidad y el rendimiento.
Nuestro mercado son las grandes corporaciones globales. Un error en la fijacin de precios
puede ser desastroso

La organizacin de los contralores haca todo lo posible para lograr la estabilidad y el

crecimiento sostenido de PLSTICA?

PREGUNTAS

1. Cree usted que el informe diario de prdidas y ganancias deba continuar? Se

basaba en buenos datos y principios de contabilidad de costos?
2. Qu otras medidas recomendara? Deberan sustituir el informe diario de prdidas
o ganancias o seran adicionales?
3. Ve alguna posibilidad de aplicar un sistema de costos tipo ABC?
4. Los informes diarios y mensuales eran suficientes para controlar el crecimiento de
esta compaa? Necesitaban mayor equilibrio en sus sistemas de informes?