Metodologas giles:

Implementacin
de Scrum, Kanban,
XP y Lean en
proyectos paso
a paso

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Implementacin de Scrum, Kanban, XP y Lean en proyectos paso a paso 2

NDICE

Eres gil?.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3

La transicin a la gestin de proyectos gil. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4

Pasos para implementar Scrum.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6

Implementacin de Kanban.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7

Extreme Programming: mejores prcticas e implementacin . . . . . . . . 8

Lean: cmo implementar la metodologa gil en un proyecto

waterfall. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10

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Eres gil?

Todo Director de proyecto que se plantee la implementacin de una

metodologa gil debe saber que, escoja la que escoja, percibir una
gran diferencia en la forma de afrontar el trabajo y el nimo del equi-
po en su conjunto tras la entrega.

La satisfaccin de cumplir los plazos ms a menudo y el poder hacerlo con muchas menos complicaciones
de las que se tienen que superar cuando el proyecto se plantea desde enfoques tradicionales, hace que los
miembros de los equipos aumenten sus niveles de motivacin. sta a su vez impulsa el compromiso, que se
refuerza gracias a ese contacto directo y continuo con el cliente, muy beneficioso al permitir comprender mejor
sus puntos de vista.

Pero el resultado de la implementacin de las prcticas giles depender de la manera en que todos los inte-
grantes del equipo logren contar con el resto. Si se construye un ambiente de apoyo y colaboracin, las perso-
nas consiguen aprender unos de otros, se vuelven ms autnomas y su productividad se ve impulsada, a la
vez que lo hace la calidad de los entregables.

Las metodologas giles son un refuerzo positivo que ayuda a avanzar hacia la excelencia.

Pero no todos los proyectos experimentan los beneficios del enfoque gil de la misma forma. Mientras que en
algunos casos la dedicacin a las prcticas giles puede llegar a ser incluso excesiva, en otros sucede lo contrario
y, ni el Director de Proyecto ni los desarrolladores tienen demasiado claro lo que implica el desarrollo gil.

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Implementar alguna de las prcticas giles en un entorno tradicional no es ser gil. Proponerse ser gil no
implica serlo. gil no es una solucin automtica que garantiza una mejora en el desarrollo y creer que lo es
puede resultar no slo frustrante, sino tambin destructivo para el equipo.

La implementacin es una etapa clave, que ayuda a asumir el cambio cultural que conlleva la transicin a
este enfoque y, para que el proceso transcurra con xito, antes es preciso tratar de librar al equipo de algunos
problemas crnicos que lo debilitan, como:

Plazos de entrega cambiantes.

Falta de requisitos de software.
Carencia de visin del proyecto por parte del Project Manager.
Acumulacin de tareas sin las especificaciones suficientes.
Solicitudes de revisin inmediatamente despus de la entrega.
Insatisfaccin del cliente.
Ambiente de desarrollo enrarecido.

Es necesario evitar todas estas barreras porque, pese a que gil garantiza la mejor respuesta en muchas cir-
cunstancias, no puede emplearse para hacer frente a problemas ms arraigados.

La transicin a la gestin de proyectos gil

Cada organizacin es diferente, y por lo tanto su transicin hacia un estado gil ser distinta. Para asumir esta
realidad y facilitar el proceso de implementacin gil, antes hay que plantearse algunas cuestiones:

C
 mo es la organizacin: tamao, visin, valores, forma de afrontar el trabajo. Es importante
darse cuenta de que no se est hablando de proyecto, sino de empresa.
E
 n qu momento de su viaje hacia el enfoque gil se encuentra: iniciando la transicin, de vuel-
ta tras un retroceso, avanzando con paso lento pero seguro. Conocer la experiencia adquirida en
este viaje puede ayudar a optimizar los resultados en el futuro.

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Qu capacidad tiene la organizacin para gestionar el cambio de forma efectiva: evaluar si se dis-
pone de mecanismos para gestionar el cambio, si el management cuenta con las habilidades nece-
sarias para liderar el proceso evolutivo y si las personas entienden el objetivo de la transicin.
De qu forma podra definirse la estructura de la organizacin: hay que averiguar si es compati-
ble con la de sus clientes y si la transicin a gil sera viable desde un enfoque global o si habra
que partir de un rea especfica.

Tras hacer este ejercicio de autoevaluacin, las empresas podrn encuadrarse en alguno de los siguientes tipos
estndar, siempre con sus propias particularidades:
1. gil en cascada: el objetivo de la organizacin es mantener en funcionamiento los dos tipos de
enfoque para sus proyectos. Desean mantener una estructura funcional en lnea con los princi-
pios waterfall. Las personas se centran en sus funciones.
2. E
 n plena transicin hacia gil: el objetivo de la organizacin es la entrega de productos a travs
de proyectos y para ello ya utiliza una estructura de equipo gil. La atencin de los desarrolla-
dores y el Project manager se pone en el proyecto y el producto.
3. gil: en este caso, el objetivo de la organizacin es en la entrega de productos y soluciones. La
organizacin se basa en equipos giles y el foco se pone en la entrega al cliente.

Esta clasificacin demuestra que, aunque el paso a la gestin de proyectos gil es muy simple, al mismo tiempo
puede resultar extremadamente difcil.

En la prctica, la implementacin de procesos giles es la parte sencilla; pero no ocurre lo mismo con el cam-
bio de mentalidad asociado a este enfoque. Hay que dejar de pensar en proyectos y empezar a hacerlo en
productos y no resulta fcil puesto que esta manera de afrontar el trabajo est arraigada en la cultura organi-
zacional, en forma de principios y valores compartidos.

se es el punto de inicio. Y no hay que subestimar la fuerza de la resistencia que se encontrar en el proceso, a
veces causada por el miedo a lo desconocido y otras por lo contrario, opiniones sobre gil basadas en experien-
cias que, en la realidad, no eran verdaderamente giles y que dificultan el avance.
Entre los problemas que ms habitualmente surgen en la implementacin gil destacan:
Creer que basta con contratar a un Director de Proyectos giles.
Forzar la transicin a gil como medida de ltima instancia para conseguir un ahorro en costes.
Miedo a perder el control sobre el proyecto.
Falta de apoyo del liderazgo.
Interpretar que scrum, XP o cualquiera de los enfoques giles de gestin de proyectos son mto-
dos o procesos, no principios rectores.
Excederse en la rigidez en la adhesin a las prcticas giles.
Centrar la atencin en la entrega de proyectos en lugar de en los productos y servicios.
Complicaciones derivadas del trabajo con proveedores y trabajadores externos, cuya visin no
est alineada con los principios giles.
Falta de confianza o de comunicacin entre las comunidades empresariales y de desarrollo.
Adopcin parcial de gil.
Tratar de implementar gil de forma automtica, en vez de plantear la transicin como un cam-
bio incremental.
Ausencia de un equipo de proyecto gil slido y capaz.

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Pasos para implementar Scrum

Scrum proporciona una forma muy simple de gestin de desarrollo de software de manera ms eficaz que
otros planteamientos. Para implementar Scrum, el ms conocido de los enfoques giles, basta con recorrer
los siguientes pasos:

1. Conocer qu es Scrum: ir ms all de la moda, enterarse de los principios detrs de Scrum, leer
libros, interesarse por casos de xito y tratar de comprender lo que significa realmente.
2. Tener claro por qu se necesita: saber si lo que justifica la inversin es la bsqueda de una ma-
nera de optimizar el desarrollo o si se quiere avanzar hacia la excelencia en el servicio al cliente.
Evaluar si Scrum se ajustar a la organizacin y si las personas que trabajarn en base a sus prin-
cipios sern capaces de hacerlo en un entorno donde no se puede medir, predecir o estimar todo.
3. Trabajar la cultura organizacional: el desarrollo de software gil significa autoorganizacin,
confianza, atencin a las personas, visin de conjunto, respuesta ante el cambio y no todas las
empresas son capaces de avanzar si tenerlo todo controlado. Antes de realizar cualquier movi-
miento orientado a la implementacin, hay que averiguar el tipo de cultura organizacional y
valorar si se puede ajustar o no a los principios giles de Scrum.
4. Enfocar la implementacin gil como un proyecto en s misma: implementar, por ejemplo,
Scrum o XP; es un esfuerzo de organizacin complejo y, por ello, debe ser tratado como un pro-
yecto. Para la implementacin gil hay que apoyarse en un enfoque gil, por ejemplo Scrum.
ser la primera toma de contacto real con los nuevos principios y sentar precedente para todas
las iniciativas que vengan despus.
5. Avanzar hacia los objetivos: una vez identificada la brecha entre la visin Scrum y el estado ac-
tual de la organizacin hay que plantearse unas metas y trabajar por conseguirlas. Puede que,
a priori, parezca un esfuerzo difcil de asumir pero es posible culminar el proyecto con xito y no
hay que plantearse el dar un paso atrs.
6. Recordar la importancia de la gestin del cambio: cada vez que cambia algo en la organizacin,
la gente se resiste. Es lo esperable y tambin lo normal, pero hace falta saber gestionar esos im-
pulsos para poder sobrevivir al proceso de transicin.

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7. Predicar con el ejemplo: para que la implementacin de Scrum culmine como estaba previsto es
preciso contar con todo el apoyo de los niveles ejecutivos pero, adems, los managers tambin
deben mostrar que han completado con xito su adaptacin al nuevo enfoque.
8. F
 omentar la transparencia: la implementacin de Scrum es un largo viaje y merece la pena
mostrar la hoja de ruta con honestidad a todo el mundo, sin dudar a la hora de comunicar la
visin, metas, logros y nuevas medidas.
9. P
 erder el miedo a experimentar: mientras se observen los principios giles de Scrum, no hay
ningn inconveniente en probar soluciones y experimentar para averiguar si se ajustan a las
necesidades particulares del proyecto y si aportan algn beneficio.
10. R
 evisar y ajustar: Scrum es una cuestin de adaptacin y eso se nota desde el momento de im-
plementar cualquiera de sus enfoques. Si se constata que se est avanzando en una direccin
diferente de la planeada originalmente hay que verificar en qu punto se encuentra el proyecto
y trabajar pro volver a ganar en ajuste.

Implementacin de Kanban

Aunque implementar
Kanban sin experien-
cia previa puede pare-
cer complejo en reali-
dad no lo es. Basta con
recordar que Kanban
tiene que ver con la
mejora continua y po-
nerse en marcha.

Siempre habr tiempo de ganar en ajuste en base a los tres principios fundamentales que deben seguirse a
travs de todo el proceso:

1. Visualizar el flujo de trabajo.

2. Limitar las actividades en marcha.
3. Optimizar el tiempo de ciclo.

En base a estos principios, se puede determinar 5 pasos a seguir para la implementacin de Kanban:
a) Identificar y comprender los procesos actuales de la empresa, un paso necesario para conocer
cules son las reas de mejora futuras.

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b) Construir el tablero Kanban, que ayuda a visualizar lo que hay que ver, lo pendiente por hacer y
lo que ya se ha completado.
c) Determinacin de los lmites de trabajo en progreso, indicando cuntas tareas pueden estar en
la columna para mantener al equipo productivo y comprometido a terminar una tarea antes de
poder comenzar otra.
d) Seguimiento y optimizacin del proceso en base al establecimiento de reuniones diarias de cor-
ta duracin en las que identificar problemas y encontrar soluciones.
e) Creacin de informes que permitan conocer los datos ms relevantes sobre el progreso, como
el nmero de das que se tarda en completar una tarea, el nmero de tareas que el equipo est
trabajando en en un momento y la forma en que est cambiando a travs del curso del proyecto;
que facilitan el comprender cmo puede mejorarse el proceso.

Extreme Programming: mejores prcticas

e implementacin

La metodologa XP se centra en la adaptabilidad en lugar de en la previsibilidad. Con ello busca alinearse

con las necesidades de los proyectos de desarrollo de software, procesos muy fluidos donde los requisitos no se
pueden prever en su totalidad desde el principio y que, adems, son de naturaleza cambiante.

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Este enfoque parte de cuatro dimensiones que, de aplicarse correctamente, mejorarn cualquier proyecto de
desarrollo de software:
1. Optimizar la comunicacin.
2. Buscar la simplicidad.
3. Proporcionar la retroalimentacin necesaria.
4. Actuar con coraje.
Adems de la combinacin de estos principios, la programacin extrema trabaja promoviendo la cohesin del
equipo y fomentando prcticas sencillas aplicadas en un entorno de informacin suficiente, que permite
maximizar la sincronizacin, alcanzando niveles a los que no llegan otros planteamientos giles.
Para la implementacin de XP es importante observar las siguientes mejores prcticas:
1. B
 uscar la alineacin del cliente con XP, en el sentido de intentar que logre definir lo ms breve-
mente posible la especificacin de la nueva aplicacin (caractersticas, el valor, prioridad). Expli-
caciones que servirn como base para el equipo de proyecto a la hora de hacer la estimacin de
costes y llevar a cabo su gestin.
2. P
 lanificar el trabajo de forma que se puedan hacer entregas frecuentes en pequeas dosis: XP
hace hincapi en versiones pequeas, sencillas y frecuentes actualizaciones de la aplicacin.
Cada requisito aadido se incorpora al instante y el sistema es nuevamente re-lanzado.
3. C
 onseguir que todos los miembros del equipo se familiaricen con la nomenclatura: hay que co-
nocer las con las normas sobre nombres, nombres de clases y mtodos.
4. D
 ejar claro desde el principio que no existe la autora individual: en la metodologa XP se consi-
dera que el cdigo es propiedad colectiva, autora de todo el equipo y no individual. Por lo tanto,
todo el cdigo es revisado y actualizado por todos.
5. A
 postar por la estandarizacin en todos los temas relativos al cdigo: los estilos y formatos de
codificacin deben ser los mismos con el fin de permitir la compatibilidad entre los miembros del
equipo. Este enfoque se traduce en una colaboracin ms rpida.
6. S
 implificar al mximo el diseo: hay que buscar siempre la implementacin del sistema que re-
sulte tan fcil como sea posible reuniendo todas la funcionalidades requeridas.
7. E
 sforzarse por mantener buenos niveles de comunicacin desde el inicio de la implementacin:
ya que, una vez puesto en marcha un proyecto con XP, la aplicacin debe ajustarse continuamen-
te para que todos los miembros del equipo puedan introducir mejoras. Esto requiere muy buena
comunicacin entre ellos para evitar la aparicin de fricciones o la duplicacin de trabajo.
8. E
 ntender que en XP las pruebas son lo primero: para liberar software antes hay que someterlo
a pruebas. La singularidad de XP en este aspecto es que las pruebas se crean primero y luego se
desarrolla el cdigo capaz de superarlas.
9. Conocer la posicin de los desarrolladores ante la programacin en parejas: una de las peculia-
ridades del XP es que los programadores trabajan en parejas en una sola mquina. Esto lleva a
producir cdigo de mayor calidad al mismo o menor costo, pero hace falta que los miembros del
equipo estn dispuestos a trabajar de esta forma.
10. A
 sumir las necesidades en materia de horario de trabajo y ubicacin: no se debe dedicar ni un
minuto extra que supere las cuarenta horas semanales dedicadas al desarrollo XP, ya que los miem-
bros del equipo deben ser capaces de mantener las condiciones mentales y fsicas para garantizar
un buen rendimiento. Adems, hay que tener claro que es muy probable que gran parte de esa la-
bor deba llevarse a cabo en las instalaciones del cliente, dado que se trata de una parte integral del
proyecto. El cliente debe estar disponible en todo momento con el fin de asegurar que el proyecto va
por el camino correcto.

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Lean: cmo implementar la metodologa gil en

un proyecto waterfall
Pese a que para una mayora sta es una
solucin intermedia y nada recomenda-
ble, en la prctica se puede constatar que
es el entorno de proyecto habitual de
muchas organizaciones. Los motivos de
no decidirse a terminar de dar el paso a
gil son variados y van desde la rigidez
de los procesos internos o el estancamien-
to de la cultura corporativa, a la actitud de
la Direccin con escasos conocimientos
de lo que implica el planteamiento gil o
demasiados reparos por la prdida de
control (entendido en el sentido tradicio-
nal -cascada- del trmino) que supone.

La pregunta es si es posible ser giles en

cascada. Y la respuesta es s, es posible
ser ms giles, aunque la cuestin ms
importante a responder es por qu dar
este paso. Normalmente, las motivacio-
nes de las empresas que se deciden a ini-
ciar su etapa gil tienen que ver con:

Adaptarse a los cambios en las necesi-

dades o las prioridades de negocio.

Reducir el tiempo necesario para las

fases de concepto y plan y aadir ms
tiempo para la fase de desarrollo.

Alcanzar el objetivo de aumento de ca-

lidad en las entregas.

Lo que no saben quienes apuestan por las metodologas giles es que, gracias a ellas, lograrn controlar mejor
las influencias externas y adaptarse de forma ms eficaz a sus requisitos cambiantes a la vez que impulsarn
la solidez de sus procesos, en los que se percibir un aumento de calidad en el cdigo, una mayor eficiencia y
niveles de rendimiento superiores. Al mismo tiempo, la adopcin de un enfoque gil constituye un medio
para transformar la cultura corporativa e impulsar la satisfaccin del cliente.

Pero, en la implementacin gil, las empresas de estructura, cultura y procedimientos tradicionales han de
asumir que les ser necesario hacer frente a grandes desafos derivados del trabajo con dos estilos inherente-
mente diferentes de gestin de proyectos. Entre estos retos destacan los relacionados con:

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Terminologa: las metodologas giles tienen su propia jerga, que hay que conocer para poder
llevar a cabo el desarrollo, pero tambin para cada interaccin con el cliente.
Programacin: los plazos ms reducidos, la mayor flexibilidad y la necesidad de trabajar colabo-
rativamente son requisitos que ponen a prueba las aptitudes giles de los desarrolladores, sobre
todo si no estn acostumbrados a moverse a ritmo de Sprint.
Pruebas: en vez de llevarse a cabo una vez el desarrollo se da por finalizado, los tests tienen lugar
de forma frecuente y, en algunos casos, incluso antes de cada ciclo de programacin, condicio-
nando su planteamiento y objetivos.
Cliente: a diferencia de otros enfoques, en todos los planteamientos giles la participacin el
cliente es imprescindible y sus aportaciones tenidas en cuenta de forma prioritaria, resultando
determinantes para el curso del desarrollo.

La complejidad de los desafos puede dar una idea de la presin que supone el tratar de aplicar los principios
giles en un entorno de proyecto y dentro de una cultura organizacional que no estn alineados con este
enfoque.

Pese a que no es una opcin recomendable, ya que es preferible definir si se puede dar el paso hacia gil o no, en
vez de quedarse a medio camino, para muchas organizaciones este planteamiento temporal puede suponer
el impulso necesario para iniciar la transicin hacia Scrum o XP, perdindole el miedo a las peculiaridades
que hacen de gil tan distinto a cualquier otro planteamiento de desarrollo. Sin embargo, las empresas que se
encuentren en esta situacin, deberan apostar por iniciar su etapa gil con lean, cuya implementacin pueden
llevar a cabo en cinco etapas:

1. Especificar el valor: definir el valor desde la perspectiva del cliente final, en trminos de un pro-
ducto especfico, que cumpla con las necesidades del cliente a un precio determinado y en un
momento determinado.
2. Concretar la hoja de ruta: identificar la cadena de valor, el conjunto de todas las acciones espec-
ficas que se requieren para llegar hasta ese resultado planteado. Es necesario crear un mapa del
estado actual y del estado futuro de la cadena de valor en el que se han de identificar los residuos
para poder proceder a eliminarlos.
3. Dejar fluir el desarrollo: eliminar las barreras funcionales y desarrollar una cultura organizacio-
nal centrada en el producto.
4. Dejar las riendas en manos del cliente: aceptando que la traccin llegue desde esta direccin.
5. Avanzar hacia la excelencia: con la mejora continua en mente, aceptar que siempre es posible
esforzarse ms, ganar en ajuste y minimizar errores. Volver al primer paso y comenzar la si-
guiente transformacin lean, ofreciendo un producto que cada vez ms est ms cerca de lo que
el cliente busca.

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