UNIDAD III Fuerza de Ventas UNICIT Folleto 2

UNICIT
UNIVERSIDAD IBEROAMERICANA
DE CIENCIA Y TECNOLOGA
Miembro de Asociacin de Universidades Privadas de Centroamrica
Miembro de la Asociacin Universitaria Iberoamericana de Postgrado
Docente: Lic. Lorena Aguilar Scampini
MERCADEO II
UNIDAD No. III
FUERZA DE VENTAS
UNIVERSIDAD IBEROAMERICANA DE CIENCIA Y TECNOLOGA
Folleto 2. EVOLUCIN DEL DEPARTAMENTO DE VENTAS
El ttulo de este captulo sugiere una pregunta: en qu etapa se encuentras

las empresas globales y las empresas locales en estos das? Qu
contribucin tiene un departamento de ventas en las metas de la organizacin?
Qu necesita una organizacin para evolucionar a la siguiente etapa?
El objetivo de aprendizaje de este captulo es comprender la evolucin que ha

tenido el departamento de ventas. Adems de lograr el propsito se estarn
dando respuesta a las preguntas antes planteadas.
3.1. Evolucin del departamento de ventas
Los departamentos de ventas han evolucionado a travs de cinco etapas, las

que se encuentran ilustradas en la figura 3.1
Figura 3.1. Etapas de evolucin de los departamentos de ventas
Departamen Departamen Departamen Departamen Organizaci

to sencillo to de ventas to separado to de n
de ventas con de marketing progresista
funciones marketing moderno de
auxiliares marketing
Fuente: elaboracin propia basada en el libro de Administracin de Ventas de

Anderson, R.
En el departamento sencillo de ventas la funcin de ventas es

responsabilidad de un vicepresidente o gerente de ventas quien dirige la fuerza
de ventas y tambin realiza alguna venta. En una compaa pequea, es
normal que el gerente de ventas est a cargo de todas las actividades de
marketing. Cuando la compaa necesita una investigacin de mercado o
publicidad, el gerente de ventas tambin maneja estos deberes.
La organizacin puede desarrollarse de manera informal. A medida que crece

la empresa y los deberes del gerente se multiplican, se dan a los subordinados
tareas especiales como la promocin de ventas, la planeacin e investigacin
de mercados. Por lo general las grandes empresas tienen gerentes de ventas y
personal de venta de tiempo completo que venden sus productos, pero las
pequeas compaas tratan de minimizar los costos al usar vendedores
independientes, incluyendo corredores, representantes del fabricante, agentes
de ventas y agentes bajo comisin.
La figura 3.2 ilustra un departamento sencillo de ventas.
2
Figura 3.2. Departamento Sencillo de Ventas
Departamento de Ventas con Funciones Auxiliares: a medida que la

organizacin de ventas contina creciendo, comienza a necesitar investigacin
de mercado, publicidad, desarrollo de nuevos productos y servicios al cliente de
forma ms regular. Finalmente, la compaa emplea unos cuantos especialistas
de tiempo completo que pueden llevar a cabo el trabajo de servicios de
marketing y muchas veces establece un departamento de servicios de
marketing permanentemente. La figura 5.3 ilustra este nivel de organizacin al
mostrar una jerarqua de un gran fabricante de alimentos de fines de la dcada
de los sesenta.
Figura 3.3. Departamento de Ventas con Funciones Auxiliares
Departamento separado de marketing: Con el crecimiento de las ventas, la

importancia y complejidad de apoyar las funciones o servicios de marketing
siguen creciendo. Debido a que el vicepresidente de ventas tiene a orientarse a
la administracin de la fuerza de ventas y rechazar las actividades de soporte
de marketing, el presidente de la compaa crear un departamento de
marketing separado. As que ahora la compaa tiene tanto un vicepresidente
3
de ventas como un vicepresidente de marketing como se muestra en la figura

3.4. Si el vicepresidente de ventas es calificado y capaz de ampliar sus
perspectivas, puede promoverse al puesto de vicepresidente de marketing, con
un asistente del gerente de ventas que se convierta en gerente de ventas. No
obstante, en otros casos la compaa ver necesario contratar un
vicepresidente de marketing externo a la compaa para obtener una
perspectiva ms amplia y las habilidades necesarias para dirigir las funciones
de marketing.
Figura 3.4. Departamento Separado de Marketing
Departamento de Marketing Moderno: Desafortunadamente, la relacin entre

el vicepresidente de ventas y el vicepresidente de marketing es por lo general
de rivalidad en lugar de cooperacin. El vicepresidente de marketing trata de
controlar todas sus funciones afectando as la satisfaccin del cliente, en tanto
que el vicepresidente de ventas percibe que la fuerza de ventas se ha
degradado hasta el punto en que es nicamente una parte importante de la
mezcla de marketing. El vicepresidente de marketing tiende a poseer una visin
a largo plazo, haciendo hincapi en el desarrollo de nuevos productos y en la
estrategia creativa de marketing para satisfacer las necesidades de los clientes
y obtener un provecho al mismo tiempo. Por su parte, el vicepresidente de
ventas a hacer hincapi en el volumen d ventas a travs de tcticas de ventas.
Para resolver este conflicto, evoluciona a otra etapa en la que el vicepresidente
de ventas reporta directamente al vicepresidente del grupo de marketing, tal y
como se muestra en la figura 5.5
Figura 5.5. Departamento de marketing moderno
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Organizacin progresista de marketing: aunque una compaa pueda tener

un departamento de marketing moderno, tal vez no haya llegado a ser todava
una organizacin progresista de marketing a menos que la alta gerencia vea
esta ltima funcin ms importante, no nicamente como una de tantas
equivalentes en la compaa.
El papel del marketing es crtico porque se orienta a lo que la compaa debe

hacer para sobrevivir, esto es, nfasis en satisfacer a los clientes obteniendo un
provecho en el proceso. No se trata de decir que el marketing debe tener un
dominio total de la compaa, ya que esta situacin podra llevar a altos niveles
de inventarios, un mnimo de cheques de crdito, tiempos abreviados de diseo
de ingeniera y corridas cortas de produccin. Otros departamentos en la
compaa deben operar como revisores y balances en la influencia del
marketing. Sin embargo, incluso con el nfasis del concepto de marketing en
los esfuerzos integrados de la compaa para servir mejor a los clientes,
pueden surgir conflictos entre marketing y otros departamentos a lo largo de las
lneas que se sugieren en el cuadro 5.1.
Otros
deptos. Su nfasis nfasis de marketing
Ingeniera Lder de diseo por tiempo Tiempo lder de diseo corto
prolongado Caractersticas de ventas
Caractersticas funcionales Muchos modelos
Pocos modelos Componentes a la medida
Componentes estndar
Compras Partes estndar Partes no estndar
Precios del material Calidad del material
Tamaos econmicos de lotes Tamaos grandes de lote para
Compra a intervalos no evitar agotamiento de productos
frecuentes Compra inmediata para las
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Otros
deptos. Su nfasis nfasis de marketing
necesidades del cliente
Produccin Tiempo lder de produccin Lder de produccin de corto tiempo
prologado Corridas cortas de produccin con
Largas corridas con pocos muchos modelos
modelos Cambios frecuentes de modelo
Ningn cambio en los modelos Pedidos de clientes
Pedidos estndar Apariencia esttica
Facilidad de manufactura Estricto control de calidad
Control promedio de calidad
Inventarios Artculos que se mueven rpido, Amplia lnea de productos
lnea angosta de productos
Niveles econmicos de Altos niveles de existencia
existencias
Finanzas Racionales estrictas para gastar Argumentos intuitivos para el gasto
Presupuestos estrictos y Presupuestos flexibles para
limitados satisfacer necesidades cambiantes
Fijacin de precios para aumentar
Fijacin de precios para cubrir el desarrollo del mercado
costos
Contabilidad Transacciones estndar Descuentos y trminos especiales
Pocos reportes Muchos informes
Reportes orientados a los Informes funcionales orientados a
gastos costos
Crdito Revelaciones financieras Anlisis mnimo del crdito de los
completas clientes
Riesgos de crdito por lote Riesgos medios de crdito
Trminos estrictos de crdito Trminos fciles de crdito
Procedimientos estrictos de Procedimientos fciles de cobro
cobro
Es entendible que otros departamentos resientan y se resistan al principio a

dirigir todas las funciones de la compaa hacia la creacin de clientes
satisfechos. As se requiere apoyo completo del director general para mantener
en perspectiva las metas de la compaa.
4. EL PROCESO ORGANIZACIONAL
Los captulos anteriores abordaban temas relacionados a la estructura

adecuada de la organizacin de la fuerza de ventas. La estructura
organizacional debe permitir la eficiencia en las operaciones de venta y dar a
los gerentes de venta y fuerza de venta la mayor flexibilidad posible para la
toma de decisiones y de esta manera ser capaces de lograr las metas fijadas
por la compaa a nivel global. Pero el papel del gerente de ventas entra en un
momento crtico cuando es preciso responder a ciertas preguntas:
Cunto vale el mercado/territorio que se me fue asignado?
Cunto es el volumen de ventas que mi departamento es capaz de
vender esta semana, mes, trimestre, ao?
Cuntos vendedores necesito para lograr la meta fijada para mi
departamento?
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Cul es el territorio que un vendedor es capaz de cubrir para lograr sus

metas?
Para responder a estas preguntas no hay que perder de vista las siguientes
fuentes de informacin para una mejor labor de ventas:
La estrategia de marketing de la compaa fijada para cada una de sus
lneas de producto. Aqu el gerente de ventas debe tener clara la
estrategia de marketing para su producto o lnea de productos
asignadas bajo su cargo.
La demanda potencial existente. Hay que responderse cuantos clientes
pueden comprar el producto o productos asignados durante este mes, y
de esos clientes, cuntos estn siendo satisfechos por la competencia y
cuntos estn siendo insatisfechos.
Demanda real existente. De la demanda potencial, cuantas personas
estaran dispuestas a comprar mi producto. Cul es el valor esperado
con el producto que le ofrece la compaa. Estoy consciente de ese
valor esperado y las caractersticas de los consumidores meta: nivel
socioeconmico, gasto promedio diario/semanal/mensual en el
producto, estilo de vida y beneficios esperados del producto?
Con esta informacin se prepara un pronstico de ventas, el pronstico de

ventas rige a todos los departamentos de la organizacin, sirve para elaborar el
presupuesto de ventas (cunto vamos a gastar en salarios, comisiones de la
fuerza de ventas), el presupuesto de produccin (cuantos pedidos debemos
cubrir este mes de acuerdo a lo establecido en el pronstico de ventas).
En resumen el gerente de ventas antes de iniciar el proceso organizacional
debe estar claro de las metas de su empresa, las metas del departamento de
marketing y las metas asignadas a su rea.
El alcance que tenga este conocimiento depende del tamao de la empresa.

Una empresa pequea, es probable que una sola persona tenga la tarea de
fijar estrategias de marketing y vender tal y como se abord en la evolucin de
los departamentos de ventas, pero a medida que le empresa crece, comienza a
dividir el trabajo; por ejemplo, empresas escala nacional, regional, internacional
o global, necesitan fijar planes formales por escrito y una comunicacin
constante entre el gerente de marketing y el de ventas para que haya una
claridad de las metas de la compaa.
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Realice lo siguiente:
Para llevar a cabo con xito el reto de vender, fije de manera mental lo
siguiente:
Cules son las caractersticas de consumo de las personas que lo
rodean? (productos que consume actualmente, satisfaccin actual con
los alimentos que consume, gasto promedio en alimentacin actual,
alimentos que estara dispuesto a consumir)
Cul es el territorio de venta con mayor trfico y potencial de consumo
dentro de su trabajo, casa o lugar seleccionado por usted?
Cul es el segmento geogrfico de mercado a cubrir? Trabajo, casa,
o lugar seleccionado?
Qu productos va a vender, cuntos productos podra vender en una
hora y que estrategia usara para posicionarlo y promoverlo entre el
lugar seleccionado (trabajo, casa, etc.?
Cmo diseara los componentes de la mezcla de marketing para su
producto: precio que cobrara, mtodo de distribucin y forma de
promocin?
Estas preguntas como se puede percibir forman parte del plan estratgico de
marketing. No es el objetivo presentar un plan de marketing para este curso,
pero si tener claro en la mente de cmo va vender este producto, lo que le
dar una visin clara de lo que se va a hacer.
4.1. Proceso Organizacional
Para preparar el terreno sobre el cual discutir la organizacin de la fuerza de

ventas, las siguientes secciones tratan sobre la evolucin y determinantes de
las estructuras organizacionales en general. Esta seccin se refiere al proceso
en s mismo. El proceso organizacional que utiliza tpicamente un gerente de
ventas involucra cuatro pasos:
1. El gerente de ventas debe entender el marco organizacional. Algunas
preguntas que deben responderse incluyen: Cules son las metas y
objetivos de la fuerza de ventas? Cuntos productos se encuentran en
la mezcla de productos y son similares o diferentes? Cuntas clases de
clientes hay y dnde estn? Cuntos vendedores deben contratarse
para atender adecuadamente al mercado?
2. El gerente de ventas separa las actividades de ventas en reas

funcionales. Por ejemplo, las actividades de ventas pueden organizarse
geogrficamente, por producto, por clase de cliente o por una
combinacin de factores. Tambin pueden asignarse fuerzas de tareas
para actividades especficas.
3. Se asignan vendedores individuales a los puestos para los que estn
mejor calificados. Este paso requiere el entendimiento de los puestos de
ventas en s mismos y la suposicin de que se identific y contrat la
clase adecuada de vendedor.
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4. Se debe dar responsabilidad por el desempeo. Para hacerlo, es

necesario establecer y asignar responsabilidades claramente y, de igual
importancia, se debe delegar la autoridad que se necesita para llevar a
cabo las responsabilidades. Adecuar la responsabilidad a la autoridad es
crtico para el xito de la organizacin de la fuerza de ventas. Se deben
establecer sistemas para informar sobre el desempeo para asegurar
que la responsabilidad se pueda revisar y evaluar.
El proceso organizacional se sobrepone a otras responsabilidades de la

gerencia de ventas, como la seleccin, la capacitacin y la administracin de
territorio. As, tomar las decisiones organizacionales es slo la primera de una
serie de actividades que se determinan tentativamente en el marco y que
despus se revisan a medida que evoluciona el proceso. Por ejemplo, las
descripciones de puestos que se desarrollan antes que el proceso de
reclutamiento son esenciales para la determinacin final de la estructura
organizacional de ventas ms adecuada.
Diversos aspectos del proceso organizacional de la fuerza de ventas requieren

una mayor explicacin. stos incluyen el tamao de la fuerza de ventas, el uso
de representantes del fabricante y puestos del departamento de ventas.
4.2. Tamao de la fuerza de venta
En el desarrollo de la organizacin de ventas, el tamao de la fuerza de ventas

es una consideracin importante. Estn disponibles varios mtodos para
determinar el tamao ptimo de la fuerza de ventas: cargas uniformes de
trabajo, productividad incremental y potencial de ventas
Cargas uniformes de trabajo. En el mtodo de la carga uniforme de trabajo

se asigna a cada vendedor un conjunto de cuentas de clientes que demandan
casi el mismo tiempo y esfuerzo de ventas. Los gerentes de ventas que aplican
el enfoque de carga de trabajo asumen que la carga de trabajo total para cubrir
el mercado se forma con tres factores principales: el tamao del cliente, el
potencial del volumen de ventas y el tiempo de viaje. Usualmente se siguen
seis pasos en el clculo de la carga de trabajo:
1. Clasificar clientes presentes y en perspectiva de acuerdo con el

potencial de ventas.
2.
Por ejemplo
suponga que en total hay 500 clientes (presentes y en perspectiva) que se

clasifican por potencial del volumen de ventas:
Clase A (grandes) = 100 cuentas

Clase B (medianos) = 180 cuentas
Clase C (pequeos) = 220 cuentas
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3. Calcule la duracin por visita de ventas y las frecuencias deseadas de

las mismas para cada clase de cliente.
Por ejemplo
Suponga que tanto los clientes presentes como los candidatos requieren
el mismo tiempo por visita de ventas y la misma frecuencia de visitas.
Clase A: 30 min./visita x 150 visitas anuales = 75 horas anuales

Clase B: 20 min./visita x 210 visitas anuales = 70 horas anuales
Clase C: 15 min./visita x 160 visitas anuales = 40 horas anuales
4. Calcule el trabajo total necesario para cubrir todo el mercado.
Por ejemplo
Clase A: 100 cuentas x 75 horas anuales = 7500 horas anuales

Clase B: 180 cuentas x 70 horas anuales = 12 600 horas anuales
Clase C: 220 cuentas x 40 horas anuales = 8800 horas anuales
Total = 28 900 horas anuales
5. Calcule el tiempo de trabajo total disponible por cada vendedor.
Por ejemplo
Suponga que la gerencia de ventas especifica que cada vendedor debe

trabajar 40 horas a la semana, 45 semanas al ao (dejando siete
semanas para vacaciones, das festivos, enfermedad y otros similares).
As que cada vendedor tiene las siguientes horas disponibles al ao:
40 horas semanales x 45 semanas = 1800 horas anuales
6. Divida el tiempo de trabajo total disponible por vendedor entre cada

tarea de ventas.
Por ejemplo
Suponga que la gerencia requiere que el vendedor distribuya su tiempo de

esta forma:
Tareas de ventas: 55% = 990 horas
Tareas no de ventas: 20% = 360 horas
Viajes: 25% = 450 horas
Total: 100% = 1800 horas
10
7. Determine el nmero total de vendedores que se requieren.
Por ejemplo
Divida la carga total de trabajo del mercado entre el tiempo total de ventas
disponible por vendedor:
Vendedores que se necesitan =
Si se asume que la compaa tiene ahora 20 vendedores, se debe

contratar nueve vendedores para igualar la carga de trabajo a travs de la
fuerza de ventas. A pesar de su aparente simplicidad, el mtodo de la
carga de trabajo requiere que se tomen en cuenta datos actualizados y
precisos. Estimar el nmero de clientes potenciales y la frecuencia ideal
de visitas puede ser especialmente difcil. Ms aun, el enfoque no
considera la proporcin costo-utilidad que se asocia con la visita de ventas
y el costo de aumentar el tamao de la fuerza de ventas. Sin embargo,
puede ser una ayuda invaluable para la toma de decisiones cuando se
aplica con juicio gerencial.
Productividad incremental
Tomada de la teora econmica de anlisis marginal, la idea tras el mtodo de

productividad incremental es que se debe agrandar la fuerza de ventas hasta
que el ltimo vendedor que se contrat aada utilidades equivalentes al costo
por emplear a ese vendedor. Los costos por capacitar un nuevo vendedor,
sueldo y gastos de venta deben compararse con el ingreso marginal que
genera ese vendedor. En otras palabras. En la fuerza de ventas de tamao
ideal, el ingreso marginal equivale al costo marginal.
Para ilustrar este mtodo se considerar una compaa particular que supo que
su volumen total de ventas vara directamente con el nmero de vendedores de
campo. El costo de los bienes que se venden permanece constante al 70% de
las ventas. Todos los vendedores de la compaa reciben un salario directo de
25 000 dlares anuales ms comisiones del 5% sobre su volumen total de
ventas. Adems, cada vendedor recibe 1000 dlares mensuales para gastos de
viaje.
Actualmente hay 32 miembros de la fuerza de ventas y el gerente de ventas

quiere determinar si aadir o no ms vendedores. Para tomar esta decisin, el
gerente debe calcular primero los aumentos en el volumen de ventas, el costo
de los bienes que se vendieron y el margen bruto de la adicin de cada
vendedor.
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Vendedor no. Volumen de -Costo de los =Margen bruto

ventas bienes
33 $ 300, 000.00 -$ 210, 000.00 =$ 90, 000.00
34 225, 000.00 - 157, 000.00 = 67, 500.00
35 150, 000.00 - 105, 000.00 = 45, 000.00
36 75, 000.00 - 52, 500.00 = 22, 000.00
Despus, el gerente de ventas debe calcular la contribucin neta de utilidades

con la adicin de cada vendedor, como se muestra abajo:
Vendedor Margen -(Salarios +Comisiones +Gastos =Contribucin

no. Bruto totales) de utilidad
neta.
33 $ 90,000.00 $ 25,000.00 +$ 15,000.00 +12,000.00 =$ 38,000.00
-
34 67,500.00- 25,000.00 + 11,250.00 +12,000.00 = 19,250.00
35 45,000.00- 25,000.00 + 7,500.00 +12,000.00 = 500.00
36 22,500.00- 25,000.00 + 3,750.00 +12,000.00 = -18,250.00
De acuerdo con lo que puede verse del anlisis incremental, ser remunerador
el aadir tres vendedores ms pero no cuatro: el tercer vendedor (nmero 35)
aadira 500 dlares de ingreso marginal, pero la contribucin de utilidades
netas del cuarto seran de menos 18.250 dlares.
Las limitaciones de este enfoque incluyen la falta de disponibilidad en la

mayora de las organizaciones de datos de costos necesarios, el supuesto de
que no aumenta la eficiencia a medida que los nuevos vendedores tienen ms
experiencia y el no incluir el efecto de las asignaciones territoriales particulares
o el ingreso marginal que el nuevo vendedor produce. El concepto de
productividad incremental puede ser benfico para los gerentes de ventas al
pensar pragmticamente en el tamao de la fuerza de ventas, incluso en donde
la relacin entre el costo marginal y el ingreso parece impreciso.
Potencial de ventas
Este enfoque para determinar el tamao de la fuerza de ventas comienza con
el supuesto del gerente de ventas de lo que lograr el representante de ventas
promedio en trminos del volumen anual de ventas. Esta cifra se divide entre el
pronstico de ventas total de la compaa para ese ao para obtener el nmero
de vendedores que se necesitan. En forma de ecuacin, estas relaciones son
Donde
N = nmero de vendedores que se necesitan
S = pronstico anual de ventas para la compaa
P = productividad estimada de ventas del vendedor promedio
T = porcentaje estimado de la rotacin anual de la fuerza de ventas
12
Por ejemplo
Si el pronstico de ventas de la compaa es de 10 millones de dlares, la

productividad del volumen de ventas anual para el vendedor promedio es de
500 000 dlares y la tasa anticipada de rotacin anual de la fuerza de ventas
es de 20%, el clculo es
Se necesitan 24 vendedores.
Al usar este enfoque de potencial de ventas, el gerente de ventas debe

considerar varias limitaciones:
se debe dar un margen de tiempo que se necesitar para la capacitacin
y experiencia de campo antes que los nuevos vendedores lleguen a la
productividad promedio.
ya que no todos los vendedores son igualmente productivos, se debe
considerar la calidad relativa de cada vendedor que se contrate. Se
requerirn ms vendedores abajo del promedio (o al revs, menos
vendedores sobre el promedio) para lograr el pronstico de ventas.
el gerente de ventas debe anticipar la renuncia, retiro y ascensos de la
fuerza de ventas al calcular su rotacin para el ao siguiente.
cualquier ajuste en el pronstico de ventas de la compaa requerir
cambios en el tamao de la fuerza de ventas.
En lugar de apoyarse slo en un mtodo para determinar el tamao de la

fuerza de ventas, el gerente de ventas astuto probablemente emplear los tres
enfoques para ver qu tan cerca coinciden antes de tomar una decisin final.
4.3. Representantes del fabricante
Una forma de bajo riesgo relativo para ampliar la fuerza de ventas es usar
representantes del fabricante. Debido a que son vendedores emprendedores e
independientes que en forma simultnea venden productos de varias
compaas que no compiten, los representantes del fabricante usualmente se
convierten en especialistas en ciertos mercados antes de comenzar sus
propias operaciones de ventas. Por ejemplo, un funcionario del Cuerpo de
Suministros de la Marina se retir despus de 24 aos de servicio y se convirti
en representante de varios fabricantes que queran vender a instalaciones
militares en el sureste. No podan costear abrir sucursales de ventas ah o
contratar vendedores permanentes para el territorio, as que el uso de
representantes del fabricante a los que se les paga solamente por comisiones
sobre las ventas fue la forma lgica para ampliar sus mercados.
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Muchas compaas usan representantes del fabricante para que hagan ventas
especializadas o aumenten la frecuencia de las visitas a ciertos clientes. En el
mercado altamente competitivo de los alimentos congelados, Quaker Oats
encuentra que los representantes del fabricante permiten a la compaa
aumentar la frecuencia de las visitas a los supermercados para que las
existencias en tienda se reabastezcan al menos semanalmente. Adems de
proveer tales beneficios como experiencia y pericia de ventas especializadas,
una proporcin costo-ventas fija y una rpida penetracin a nuevos mercados,
los representantes tambin pueden traer problemas. Pueden negarse a
manejar problemas de servicio a los clientes, a capacitarse o a permitir control
sobre sus actividades de ventas. Pueden tender a dar mayor nfasis a las
principales lneas de producto y su tiempo con los clientes se divide porque
venden productos de varios fabricantes.
Las pequeas compaas con frecuencia empiezan usando agentes para la

venta de sus productos en lugar de gastar sus recursos limitados en mantener
su propia fuerza de ventas. Los representantes del fabricante ofrecen una
forma para minimizar los costos de venta para que puedan dirigirse ms fondos
al desarrollo de nuevos productos, pronstico de ventas y precios. As, los
representantes del fabricante pueden ser esenciales para las compaas que
representan.
4.4. Puestos del departamento de ventas
En todo departamento de ventas hay una jerarqua de puestos. Los gerentes

de ventas por lo general tienen asistentes del gerente de ventas que tienen
autoridad lineal para trabajar directamente con la fuerza de ventas para
desarrollar planes de ventas. Algunas veces los asistentes del gerente de
ventas tambin estn en el cuerpo administrativo para ayudar en el pronstico
de ventas, presupuestos, correspondencia, investigacin, promocin y una
variedad de otras tareas, con lo que liberan la carga administrativa de los
gerentes de ventas. Las compaas con una lnea diversa de productos con
frecuencia asignan gerentes de venias de producto para manejar
responsabilidades de personal que traten con polticas de ventas, precios y
promocin de productos especficos.
Las organizaciones que venden en una gran rea geogrfica pueden tener
gerentes de ventas territoriales con autoridad lineal sobre gerentes de ventas
regionales, divisionales o de distrito.
Algunas regiones pueden tener una docena o ms divisiones, cada una de las
cuales puede tener varios distritos. Por ltimo, pero no por eso menos
importantes, se encuentran los vendedores de lnea frontal que se
comprometen con la comunicacin creativa e interpersonal con los clientes.
Dependiendo de la orientacin de la compaa, los vendedores pueden
llamarse representantes de marketing, ingenieros de ventas, gerentes de
cuenta, representantes de servicios mdicos o cualquiera de otros muchos
ttulos.
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La creciente tendencia a dar a los vendedores ttulos "gerenciales" refleja el

profesionalismo en expansin de los representantes de ventas de hoy y el
reconocimiento de la organizacin de este hecho.
5.- PLANIFICACIN DE VENTAS
5.1. Tcnicas para Planificar las Ventas
Las tcnicas de planeacin no consisten en predecir y en prepararse para el

futuro; es ordenar los recursos para que el futuro sea favorable. Para esto, se
deben controlar los acontecimientos que sean manejables y adaptar los que no
lo sean. La planeacin de ventas comprende siete pasos que son:
Recopilacin de Informacin. El primer paso en la planeacin es recopilar

informacin acerca del problema en cuestin. Se pueden obtener datos tiles a
partir de fuentes subjetivas y objetivas. Desarrollar un marco de referencia
adecuado para entender un problema es una habilidad administrativa
importante. Como las ventas futuras son bsicas para toda la organizacin, los
gerentes de ventas tambin trabajan mucho con pronsticos.
El desarrollo de clculos precisos de las ventas futuras repercute en las

necesidades de personal de una organizacin, en la planeacin de la
produccin, los requerimientos de distribucin y en otros aspectos.
Fijacin de Objetivos. Cando se definen los resultados finales de una

organizacin se fijan objetivos. Las cinco caractersticas de un objetivo
pueden recordarse con facilidad mediante la palabra SMART: especfico,
medible, acordado, realista y relacionado con el tiempo.
Desarrollo de Estrategias. En su forma ms bsica, el desarrollo de
estrategias consiste en decidir qu hacer, cmo y cundo. En el contexto de
una organizacin, el trmino estrategia tiene un significado menos
beligerante; es el medio por el cual una organizacin alcanzar sus
objetivos, dado un conjunto de limitaciones ambientales y polticas
organizacionales.
Desarrollo de Polticas. Las polticas son las decisiones permanentes

relativas a los asuntos estratgicos recurrentes y restringen las clases de
estrategias aceptables para lograr los objetivos.
Desarrollo de Programas. Los programas descomponen los objetivos y

estrategias en pasos manejables que pueden identificarse, delegarse e
instrumentarse, cuyos resultados se pueden medir. Estos pasos de accin
se conocen tambin como tcticas, otro trmino de guerra griego que
significa: la ciencia o el arte de maniobrar soldados o barcos en presencia
del enemigo. Un calendario es la parte del programa que jerarquiza la
terminacin de los pasos de accin y especfica la secuencia que se
realizarn. Los gerentes de ventas crean programas que organizan las
actividades de los vendedores para alcanzar los objetivos correspondientes.
15
Establecimiento de Procedimientos. Los procedimientos son programas

de accin estandarizados que se refieren a asuntos tcticos recurrentes. A
menudo constituyen la forma ms eficiente de desempear una tarea.
Tambin proporcionan uniformidad para terminarla. El registro de un pedido
puede requerir que se respeten los procedimientos estndares. Entre los
procedimientos de ventas se incluyen descripciones detalladas para llenar
formas de pedidos, manejar gastos o informes de accidentes, etctera.
Presupuestacin. Es la asignacin de recursos a programas. Los recursos

incluyen personas, capital de trabajo e informacin. La informacin acerca
del mercado y los competidores se ha vuelto un recurso cada vez ms
importante y costoso en la administracin de ventas. Los vendedores y los
gerentes de ventas deben presupuestar su tiempo, gastos y materiales
promocionales.
5.2. Importancia de Planificar las Ventas
Desde el punto de vista conceptual la tarea de planeacin del gerente de

ventas es la misma que la del gerente de mercadeo, e incluye establecer
objetivos enfocados en la misin y relacionados con la comprensin de los
puntos fuertes, puntos dbiles, las oportunidades y las amenazas. Los objetivos
de la fuerza de ventas incluyen desarrollar nuevos negocios, vender los
servicios, obtener informacin y proteger el territorio contra los ataques de la
competencia. Estos objetivos que orientan la formulacin de las estrategias de
ventas, deben desarrollarse junto con la fuerza de venta.
Un componente importante del proceso de planeacin de ventas es preparar

planes de contingencia, tomando en cuenta las influencias impredecibles e
incontrolables, como los cambios en el entorno econmico, legal o regulatorio,
que pueden afectar en el desempeo de ventas.
El marco de planeacin debe incorporar varias premisas, incluyendo los peores

escenarios. Quiz el beneficio ms grande de la planeacin sea que
proporciona la base para el control. Lo hace proporcionando normas por las
cuales puede medirse el desempeo, siendo entonces evidente cualquiera
desviacin del plan.
5.3. Tcnicas para Presupuestar las Ventas
Se emplea en las compaas no fabricantes. Usualmente abarca la
planificacin de ventas. El plan de ventas es el primer presupuesto de
mercanca en una empresa comercial.
El Mtodo de Precios Unitarios se planifica las ventas que habrn de

venderse as como su precio unitario de ventas para cada artculo. El
mtodo resulta prctico cuando:
El nmero de lnea de producto es limitado.
El Precio de venta es relativamente alto.
16
Mtodo del Monto de las Ventas. Con ste mtodo se planifica las ventas
en trminos monetarios para cada departamento de venta. Al planificar las
ventas en una compaa deben considerarse varios factores:
Medio ambiente externo.
Condiciones generales de los negocios que puedan afectar a la
compaa durante el prximo periodo.
Condiciones locales de los negocios que se prev prevalezcan.
La tendencia de la poblacin en el rea de comercializacin.
Probable inflacin o deflacin.
Cambios esperados en la situacin competitiva.
Estilos tecnolgicos esperados.
5.4. Importancia de la Organizacin de un Equipo de Ventas

El proceso de organizacin de un equipo de ventas consta de tres etapas
fundamentales:
Etapa de Planificacin. Incluye el establecimiento de objetivos y la

decisin sobre la forma de alcanzarlos.
Etapa de Ejecucin. Incluye la organizacin, la seleccin y contratacin de
personal para la organizacin y la direccin de las operaciones de la misma.
Etapa de Valoracin. Constituye un excelente ejemplo de la naturaleza

interrelacionada y continuada del proceso de administracin; es decir, la
valoracin supone dirigir la vista atrs, y al mismo tiempo, mirar hacia
delante. Al volver la vista atrs, la administracin de la empresa compara los
resultados de sus operaciones con sus planes y objetivos. Al mirar hacia
delante, dicha valoracin sirve de ayuda para la planificacin estratgica
futura.
Anteriormente, haciendo referencia a la dcada de los 70 y parte de los 80, se

tomaba ms en cuenta los procesos de planificacin estratgica del marketing,
sin importar el factor humano. Los vendedores eran ridiculizados y la venta
personal criticada con frecuencia y era muy difcil atraer a gente joven
calificada para los trabajos de ventas.
En la actualidad la mayora de los ejecutivos de ventas de nivel medio y bajo

dedican mucho mas tipo a temas relacionados con la seleccin y contratacin
de personal, a temas operativos; tomando en cuenta que el costo de
seleccionar, contratar y dirigir un equipo de ventas es el ms importante de los
costos de marketing en la mayora de las empresas.
mbito de la Organizacin de un Equipo de Ventas
A medida que va transcurriendo la ltima dcada del siglo XX, las empresas se
ven forzadas, como consecuencia de una serie de presiones competitivas y
econmicas, a adoptar una postura ms orientada hacia el mercado.
Las empresas orientadas al mercado coordinan e integran todas sus

actividades en pos del objetivo de mejorar el nivel de satisfaccin de sus
17
clientes. Administradores eficientes, adaptables a las circunstancias, lideres

emprendedores que constituyen el motor del cambio dentro y fuera el negocio.
Este tipo de organizaciones tiene como objetivo fomentar un entorno en el que
dicho objetivo est presente en cada una de las decisiones que tomen. Para
esto se requiere un director general que tenga experiencia en marketing o al
menos, centrado en las actividades de marketing.
El papel que desempean los equipos de ventas actualmente dentro de las

empresas es ms significativo, ya que estos asumen el papel de consultor y
coordinador de marketing. Asesoran a sus clientes para ayudarlos a definir sus
necesidades y sus problemas. Coordinan la recopilacin de informacin sobre
mercado y cliente que es necesaria para evaluar tales necesidades, esta
informacin es presentada a los departamentos correspondientes, Ej.
Produccin, si es problema de produccin, distribucin, calidad, promocin, etc.
Ellos son la cara de la empresa ante los clientes, y les corresponde la
responsabilidad de resolver los problemas y satisfacer adecuadamente las
necesidades de sus clientes.
La funcin clave de la organizacin de ventas consiste en asumir el liderazgo

frente a sus clientes y en nombre los mismos.
5.5. reas de Control de la Organizacin de Ventas
El control asegura que el sistema avance hacia los objetivos de la organizacin

de acuerdo con el plan. Cuando un sistema se encuentra fuera de control,
algunos ajustes menores pueden devolverlo a la normalidad. El estado de fuera
de control del sistema tambin puede revelar que los objetivos del plan no eran
realistas; por lo tanto, quiz, se requiera retomar la etapa de planeacin y
repetir la secuencia de funciones.
El control de la organizacin de ventas garantiza que la direccin del personal

conduzca a la organizacin hacia los objetivos del plan.
Establecimientos de Sistemas de Informes. Los sistemas de informes

garantizan que la organizacin vaya tras sus objetivos. Para establecer
estos sistemas, hay que determinar qu datos bsicos se requieren y cmo
y cundo se informar al respecto.
Desarrollo de Estndares de Desempeo. Los estndares de desempeo
especifican como deben realizarse las actividades de la descripcin del
puesto. Por ejemplo: un vendedor que no hace 10 visitas al da quizs no
acta en forma adecuada, si esa es la norma para la compaa.
Todos los niveles de la organizacin de ventas tendrn estndares
similares.
Medicin del Desempeo. El sistema de control debe incluir

procedimientos para medir resultados como las ventas en dlares o la
participacin de mercado para ver si el vendedor cumple sus metas. El
control es automtico cuando se proporcionan estos datos al vendedor las
18
cuotas y los resultados de ventas le permiten evaluar su desempeo sin

esperar las evaluaciones del gerente.
Toma de Acciones Correctivas. Cuando los resultados se alejan de los

estndares de desempeo, es necesario aconsejar al personal para
ayudarlo a alcanzar las normas. Se requiere volver a planear y repetir el
proceso administrativo cuando el plan original no es realista o cuando
ocurren cambios ambientales inesperados. La accin correctiva en la
administracin de ventas, comprende volver a capacitar, un cambio de
asignaciones, la degradacin o el despido.
Recompensa. Entre la recompensa para un desempeo superior se

encuentran los premios financieros obvios, adems de las recompensas
socio psicolgicas como las alabanzas de un gerente, el acontecimiento en
un boletn o reunin de ventas, o ganar un concurso. Est actividad tambin
debe incluir acciones negativas como condicionantes, degradaciones o
despidos.
6.- MODELO DEL RENDIMIENTO DEL VENDEDOR
6.1. Modelo de Churchill, Ford y Walker

Qu factores, variables determinan el rendimiento del equipo de ventas?
reclutamiento y seleccin de vendedores (Puede hacerlo? => "Aptitud")
formacin del vendedor (Sabe hacerlo? => "Habilidad")
la percepcin del rol / "papel" (Entiende lo que tiene que hacer?)
Exactitud en la percepcin del rol => cmo sus tomas de decisiones y
obligaciones han de coincidir con lo que la empresa espera
ambigedad
conflicto de rol
"Neurones Experimental"
Motivacin: Quiere hacerlo?
Variables ambientales: clima laboral, colaboracin entre los vendedores.
6.2. La Percepcin del Rol

como una persona ve su trabajo en una organizacin
determinado por 3 variables
a) el exactitud del rol (los que los vendedores creen lo que sus superiores
esperan de ellos, se corresponden con que los creen realmente),
Cuando ms altos es el exactitud del rol, mayor rendimiento
b) el conflicto del rol: surge cuando un vendedor cree que las exigencias
planteadas por 2 o ms participantes del rol son incompartibles
importantes - o no puede satisfacerles a todos al mismo tiempo
Participantes del rol: propia familia, jefe, cliente, vendedor
Menor conflicto: mayor rendimiento
c) la ambigedad del rol: cuando los vendedores creen que no disponen
de todo la informacin necesaria para realizar el trabajo adecuadamente
y se sientan inseguros en cuanto se esperan de ellos y como son
evaluados
19
Mayor ambigedad del rol: menor rendimiento

Todos efectos influyen en el rendimiento del vendedor porque influyen en la
satisfaccin del vendedor y tambin pueden desmotiva
6.3. La Aptitud
Son caractersticas personales que determinan la habilidad general del
individuo para realizar el trabajo de ventas
son genticos predisposicin que nos hacen ms (o menos) adecuado
por un trabajo
Tres grandes factores:

factores de inteligencia: coeficiente intelectual
Se compone de:
- factor de inteligencia general (capacidad de razonamiento
abstracto)
- Factor V (factor del inteligencia verbal):
comprensin verbal: ser capaz de decodificar
correctamente una mensaje verbal
fluidez verbal: capacidad para codificar correctamente y
eficientemente un mensaje (explicar, hablar, ...)
factores de personalidad: reacciones del individuo antes de situaciones en
que se encuentro en el entorno
2 rasgos ms importantes por vendedores son:
- la empata: capacidad para situarse en una situacin de otras
personas
- la sociabilidad: la persona gusta a estar a los dems,
extrovertido
factores de habilidad: capacidad aprendida del individuo para realizar las
tareas del trabajo
- conocimientos sobre el producto y el mercado
- Habilidades personales
H. de comunicacin
H. de persuasin
H. de Negociacin
H. de Tcnicas de Ventas
Cuando mayor habilidades, mayor rendimiento permiten realizar el trabajo
ms inteligentemente
6.4. La Motivacin
La cantidad del esfuerzo que el vendedor desea emplear en cada actividad o
tarea hacia la venta.
20
3 elementos:
Concepto de expectativa
- probabilidad subjetiva que asigna al lucro del esfuerzo ms,
hay ms beneficios/rendimiento
Concepto instrumental
- Si obtiene un rendimiento ms alto, tiene un recompensa
mayor
Concepto de Valencia
- Deseabilidad de los recompensas
Concepto de Rendimiento
- Vender ms
Mayor motivacin mayor rendimiento y otra vez mayor motivacin

Ms recompensa ms motivacin mayor rendimiento (pero lo mismo
de manera negativa)
7. RECLUTAMIENTO Y SELECCIN DEL PERSONAL DE VENTAS
7.1. El Proceso de Decisin para la Seleccin de Vendedores
7.1.1. El vendedor nace o se hace?

Son las dos cosas. Hay gente que tiene facilidad con contacto a otras
personas. Tambin se aprende algunas cosas para ser un buen vendedor =>
formacin por mejorar las capacidades de las personas. Un metanlisis:
anlisis de todos los estudios
9.1.2. Costes de normas de seleccin impropiadas
El proceso de seleccin es importante porque es un coste importante. A largo
plazo es importante incorporar a una persona que tiene un buen rendimiento...
Si l tiene un rendimiento bajo para la empresa, si tenemos que despedirle por
encontrar otro, y el coste para formar un vendedor crece por el doble.
7.1.3. Caractersticas de un vendedor con xito

El entusiasmo es lo que es lo ms valorado para un buen vendedor.
Dos tipos de caractersticas:

1. Variables fsicas y de comportamiento:
demogrficas y fsicas: edad, sexo, aspecto fsico
antecedentes y experiencias: nivel de formacin, experiencia en ventas
status actual y de vida: hobbies, deporte, asociaciones, como pasa su
tiempo libre,...
2. Variables psicolgicas y habilidades para la venta
la aptitud (cociente intelectual):

inteligencia (Factor C)
habilidades cognitivas /mentales => permiten aprendizaje
posterior?)
21
inteligencia verbal (Factor V)

aptitud para la venta (caracterstica iniciativa para vender, DGV:
Disposicin general para la venta)
personalidad (rasgos, factores)
empata (!)
deseo de logro (capacidad de luchar por sus objetivos)
autoestima
seguridad en s mismo
extroversin
sociabilidad
creatividad y flexibilidad
habilidades
vocacionales (expresarse, conocimiento de los productos de la
empresa)
interpersonales (capacidad de persuasin, comunicacin,
negociacin)
gestin personal (manejo del tiempo)
estima vocacional (que le guste la venta)
7.1.4. Determinantes especficas relacionadas con el rendimiento en

ventas
Diferentes tipos de productos y servicios:

productos de consumo
productos industriales
productos servicios
Diferentes tipos de trabajos
venta comercial
venta misionera
venta tcnica
venta de nuevos productos / mercados
7.2. Sobre Quin debe recaer la Responsabilidad de la Seleccin
Se puede encargar a la propia empresa o al exterior
en la propia empresa:
los ejecutivos de ventas/ personal de venta
departamento de personal
22
sistemas mixtos
empresa externa:
seleccin del personal cuesta ms
seleccin masiva
cartelones (ir a buscar por personas) => personas de alto nivel.
Buscarlas en otras empresas.
Seleccin final no lo hace esta empresa pero la empresa externa que busca por
personal. Seleccionar sobre los 3 4 candidatos finales. El responsable ltimo
es siempre lo que ha mandado a una persona.
7.3. Anlisis del Trabajo y Determinacin de los Criterios de Seleccin
Un anlisis premio al proceso de seleccin
Etapas previas al proceso de seleccin:

Anlisis del puesto del trabajo => realizar el protesiograma del
vendedor: funcin de puesto y actividades principal, mbito del
puesto, dependencia del puesto
establecer el perfil del candidato ideal => anlisis de las habilidades
que necesite el candidato para hacer el trabajo (sexo, edad,
formacin,...)
=> preparado para el reclutamiento
7.4. El Reclutamiento de Aspirantes
Interno Anuncio: Perfiles, Oferta, Sueldo,

Externo Descripcin,...
7.5. Procedimiento de Seleccin
Etapas de seleccin:
Comparar perfil del candidato ideal (del anuncio) con el CV de los
candidatos => sacar los candidatos potenciales (eliminar 80-90%)
Realizacin de entrevista personal => segunda seleccin (eliminar 25%)
Pruebas psicotcnicas: de personalidad, de factores de inteligencia =>
tercera seleccin (sacar 3 o 4 candidatos)
Entrevista en profundidad => seleccin definitiva => candidato
seleccionado => pasarlo por pruebas de mdico y pedirle una comprobacin
de referencias
23
Recepcin del nuevo vendedor
8.- LA FORMACIN DE VENDEDORES: SABE HACERLO
8.1. Objetivos de la formacin de vendedores

8.1.1. Problemas de la formacin de ventas => mejorar el rendimiento de
los vendedores
la utilizacin de formadores cualificados
formacin terica
formacin prctica (experiencia)
cualificacin pedaggica adecuada
sistemticos en la exposicin
los obstculos con los que se encuentran por parte de los directivos de
venta: se encuentran con problemas relacionados con:
falta del tiempo para impartir informacin a los vendedores
porque se prioriza la visita a clientes (trabajo segn cuotas de
ventas, territorios, control)
falta de capacidad pedaggica
falta de motivacin para formar (por no considerarse
responsables de la formacin)
Consecuencia: => falta de rendimiento a la formacin (inadecuada)
8.1.2. Cmo mejorar la formacin de los vendedores?
Determinar las necesidades de formacin estudiar:
Lo que se necesita saber para desempear el

puesto de eficacia
Tcnicas de persuasin
Tcnicas de negociacin
Conocimiento tcnico del producto (de informtica) Comparaci
Conocimiento de ingls n
Conocimiento general de direccin empresarial
Lo que realmente
sabe
=> Formacin se incorpora de algunos de los elementos mencionados
Necesidades de formacin
Diferencia entre lo que necesita saber y lo que realmente sabe el vendedor
Objetivos de la formacin
aumentar la productividad
24
mejorar las relaciones con los clientes => relaciones que deje al cliente
satisfecho
mejorar la gestin del tiempo y del territorio por parte de los vendedores
mejorar la moral del equipo de ventas (en el sentido de motivacin)
disminuir la rotacin del vendedor (en el sentido del abandono de la
empresa, una rotacin alta rotacin puede ser muy cara para la empresa,
porque se supone que la empresa haya gastado dinero para formar a los
vendedores, perdida de relaciones desarrolladas con clientes => costes de
oportunidad )
8.2. Formacin de Vendedores sin Experiencia
a) Formacin especfica
b) Formacin genrica
c) Formacin de habilidades y actitudes
a) Formacin especfica: lo que se le d al vendedor, que luego no le va a

servir cuando cambie de sector, o de empresa => es necesaria, compuesta por:
Formacin sobre el producto / servicio
Formacin sobre el mercado (oferta = competidores, demanda = segmentos
de clientes)
Formacin sobre la propia empresa (valores, estatus competitivo, posicin
en el mercado, cultura/historia de la empresa, imagen, recursos, etc.)
b) Formacin genrica: Lo que va a recibir el vendedor y le va a servir durante

toda su carrera/ vida. Esencia de la profesin del vendedor:
Estrategia de ventas: Modelos del proceso de venta
Tctica de ventas: Etapas o fases de la venta
Desarrollo personal del vendedor
Estrategia de ventas:
"Cul es la orientacin que debe dominar entre el personal de la
venta ?"
Todo ello constituye una filosofa de cmo deben comportarse los vendedores.
Modelo de estmulo-respuesta (si el vendedor sabe presentar el producto,

el cliente compara el producto) => en ese momento domina ese
pensamiento, base => similitud humana (venta enlatada de memoria)
argumentacin del producto
responder a las objeciones
ayudar al cliente a cerrar la venta
Modelo "AIDA" (jerrquico) => Atencin, Inters, Deseo, Accin
Modelo de satisfaccin de las necesidades
Modelo de resolucin de problemas
Modelo de la venta adaptativa (WEITZ)
25
Tcticas / Etapas de Venta (#Tema 1):
1. Localizar al cliente potencial (etapa de prospeccin)

2. Preparacin de la entrevista (etapa de pre contacto)
3. Toma de contacto
4. Presentacin del producto
5. Contestar dudas y objeciones
6. Cierre / Conclusin de venta
7. Despedida
8.3. Mtodos de formacin de vendedores
1. Mtodos de formacin sobre el terreno (en el puesto de trabajo)

2. Mtodos de formacin en el aula
3. Mtodos de formacin en el hogar o en el lugar de trabajo (en la
empresa)
1. Formacin sobre el terreno: Considerado como el mejor para formar a los

trabajadores pero el menos utilizado por es lo ms caro que hay. Es
individualizado y personalizado, se adapte al ritmo de aprendizaje del sujeto, es
un mtodo de aprendizaje contralado, el nuevo vendedor necesita su propio
maestro => muy caro
Grave riesgo: el mtodo se deforme, y que se cree un vendedor que slo sabe
vender (pero no ensear)
2. Formacin en el aula: dentro de un aula se imparten cursos de ventas.

Pueden ser de dos mtodos:
Leccin magistral: la comunicacin se produce: uno habla - muchos
escuchan. Es totalmente pasivo, el menos recomendable; el nico que
aprende es lo que se ensea en la clase, se utiliza porque es el mtodo ms
barato de los que hay
Charla - Respuesta: se de la clase, pero se le puede interrumpir, es
totalmente informal, cualquier duda es despejada en el momento, es ms
fcil integrarse => participacin aunque sea mnima
Dinmicos de grupo: grupos ms reducidos, y por la estructura le permite
que se formen grupos entre 6 a 8 alumnos que establecen un caso a
analizar algn tema, mientras que los otros grupos preparan un tema. De
esta forma, se presenta el rendimiento de grupo.
Mtodo del caso: coger un caso lo ms parecido a un caso real y analizarlo
segn varios productos de vista. Se puede dar una propuesta de solucin
propia
Rol-Playing a teatro y escenario de ventas: se forman grupos de 2
vendedores y se asumen los papeles de vendedor y cliente, donde el
monitor de las reglas del juego y el vendedor se adapta al tipo de cliente
Rol-playing grabado en video: se observa al vendedor por l mismo cmo
lo ha hecho: => ve lo que ha hecho bien y mal. Tienen dificultad de que
pueda retraer a las participantes. Es uno de los mejores mtodos de
enseanza dentro del aula para impartir cursos de venta
26
Videos de formacin lineal: es el tradicional => verlo desde el principio

hasta el final. Ventaja: es muy barata de visionar, se lo puede llevar a casa y
visionar las veces que lo quiera, va a un ritmo de aprendizaje que uno quiere
(puede volver atrs). Procesos de aprendizaje:
Aprendizaje por evitacin => el anti-modelo (como no debe hacerse)
Aprendizaje de imitacin => cmo hay que hacerlo
Videos interactivos: a travs de una pantalla tctil o a travs de un
ordenador se puede pasar directamente de una parte a otra o despus de la
visin hay algunas preguntas: si es correcta pase a la siguiente, si no te lleva
a la escena a la que corresponde, ventajas: son muy grandes (flexibilidad),
pero los inconvenientes, son que el coste es muy elevado (video interactivo
es mucho ms caro que un video normal)
Enseanza asistida por ordenador (EAO): otro mtodo que cada vez tiene
ms utilizacin, permite la formacin individualizada y personalizada.
Totalmente interactiva, dos ventajas: antes de empezar el programa hay un
test (a partir de 80% se pasa al tema siguiente); se va al ritmo que el alumno
quiere; cuando acaba la unidad activa hay un test => de autoevaluacin
(>80% = seguir adelante, <80% conviene ver los temas otra vez que no ha
captado); los costes de programacin son altas, pero las ventajas son
enormes
Programas de simulacin: los casos estn en diskette o CD-ROM. Permite
a travs de la informtica, simula la respuesta que dara el mercado
mediante programas economtricos. Costes altos => iniciativa privada,
grandes ventajas
CD-ROM: combinacin en el cul hay texto escrito y escuchamos la voz e
imagen, video, grficos...incorporacin de los programas multimedia
El mtodo ms utilizado es el de charla-coloquio

Muy til es el mtodo de caso y los videos de formacin en funcin de su
eficacia.
Los cursos ms eficientes son los que utilizan varios mtodos (mixtos): charla-
coloquio, caso, videos
3. En el hogar o propia empresa: se pueden de cuando se quiera, se va al

ritmo que se quiere, se ahorra tiempo en acudir a un sitio y no hay rigidez de
horarios.
Algunos mtodos:
los manuales: soporte escrita
los cursos de enseanza programada: antes que se utilizara los mtodos de
enseanza por ordenador. Son unidades cortas de informacin. Se va
aprendiendo poco a poco => permite el aprendizaje por descubrimiento
(audio casettes, video lineales, EAO)
Se disean cursos a distancia, formacin a distancia a travs de paquetes o

maletas informativos.
27
Mtodos tradicionales y los basados en las nuevas tecnologas (mtodos

ms modernos)
Mtodos basados en nueva tecnologa
el ordenador:
prcticas (diskettes donde ya estn supuestos)
EAO (enseanza asistida por ordenador)
los programas de simulacin
la inteligencia artificial, programas que permiten conducir
al alumno ramas de aprendizaje
TV (CD-ROM, Multimedia,..)
el video
las telecomunicaciones (va satlite, por cable, INTERNET => las autopistas
de informacin...)
8.4. El Reciclaje de los Vendedores Veteranos
Formacin continua => importante para todas las profesiones. En medida en

las profesiones con tecnologas que cambian continuamente (micro
tecnologa,...)
Los cursos de reciclaje se disean con el propsito de adaptar a los
vendedores a la venta ADAPTIVA => (la venta contingente) => Cul es la mejor
solucin? Depende de la situacin, competencia, puntos fuertes y dbiles; en
funcin de la contingencia, escoger el mtodo de persuasin u otro modelo
adecuado => adaptacin continua de todos los campos (psicologa,
habilidades, ...)
Conducta del vendedor en las interacciones de venta => el vendedor tiene ya al
cliente delante, est dndole argumentos e intenta influir sobre l.
Cmo influye esa conducta en la efectividad?

No hay un modelo nico. Es contingente. La efectividad se va a tener que
adoptar a varias situaciones. La efectividad del vendedor depende de:
la tarea de compra del cliente
la relacin comprador - vendedor
los recursos del vendedor
Modelo de Contingencia de la Efectividad

La efectividad del vendedor en sus interacciones con el comprador contingente
depende de:
Relacin
Conducta del comprador-
vendedor en Efectividad
vendedor
las del
interacciones Recursos del Tarea de vendedor
de venta vendedor compras del
cliente
28
1) La tarea de compras del cliente => depende del tipo de la tarea
a) tarea de compra nueva (primera compra): su tarea es mucho ms analtica.

Dedica energa a la bsqueda de informacin adicional (conocimiento del
producto, plazas de entrega, condiciones de pago, otros proveedores,
productos sustitutivos,...)
b) Recompra modificada: Poco efectuado. Modifica las caractersticas
tcnicas, plazos de entrega, volmenes. Tiene ya datos, oferta no adaptada a
lo que busca ahora, pero tiene informacin
c) Recompra directa: Se dirige a los proveedores habituales, rutinario, se
puede realizar por ordenador
2) Los recursos del vendedor

a) Habilidades y aptitudes del vendedor => se los dan cursos de formacin
para mejorarlas
b) Conocimiento del producto => el vendedor ha de establecer con el cliente
una relacin de experto: capaz de asesorar al cliente en cuanto a las
caractersticas tcnicas del producto (=> conocimientos del producto), ms
posible de influir con efectividad sobre el cliente
c) Alternativas que puede ofrecer al cliente: si el cliente no quiere el modelo:
"Tiene posibilidades el vendedor de que su oferta se adapte ?
d) Los recursos de la empresa:
la imagen de la empresa cuenta mucho, es mejor cuanto ms conozca el
cliente la empresa
posibilidad de adaptar la oferta => personalizar la oferta a las necesidades
del cliente (producto, plazo de entrega, condiciones de pago, etc.)
3) La relacin comprador-vendedor
a) Relacin de similitud =>cliente perciba al vendedor como similar a l, se

identifica
b) Relacin de experto => cuando el cliente y el vendedor se ha de establecer
una relacin en la que el vendedor debe saber ms
Idea bsica => Reciclaje del vendedor experimentado

La venta es contingente; no hay un modelo mejor que otro; hay que disear el
curso para que el vendedor practique la venta adaptiva (a cada cliente y
situacin)
8.5. Medicin de costes / beneficios en la formacin de los vendedores
a) Costes de la Formacin
b) Criterios de Evaluacin
Cuestionarios y texto Redaccin Actitudes
Pruebas Aprendizaje Conceptos

Habilidades
29
Observacin antes/ despus Comportamiento Modificacin
c) Medicin de los beneficios generales

d) Medicin de los beneficios especficos
a) Costes de Formacin: Se pueden definir los costes por la empresa muy

claramente. Normalmente se incluye tambin lo que se ha de pagar al
vendedor (alojamiento, etc.)
b) Criterios de Evaluacin:
Criterios de reaccin => en los que vamos a modificar actitudes. Para medir
si esto se ha conseguido o no: cuestionarios y test
Criterios de aprendizaje: de conceptos (cmo deben ser los cursos y
que hay que hacer)
de habilidades (cmo actuar)
Criterios de comportamiento: ver si la gente se comporta de manera
adecuada. Se observa antes y despus de la formacin
Criterios de resultados: se miden a travs de las ventas (venden ms o no?),
o a travs de otros criterios (satisfaccin de los clientes...)
c) Medicin de beneficios generales: vender ms, mejorar la relacin con

clientes, menor rotacin, conseguir mayor efectividad
d) Medicin de beneficios especficos: Cuando la empresa tiene un

problema concreto y se encamina a lograr la solucin
9.- MOTIVACIN DEL PERSONAL DE VENTAS
9.1. Introduccin, Aspectos Generales de la Motivacin
Motivacin: elemento bsico del rendimiento de un vendedor. Es un impulso

interno que nos conduce a la accin orientado a algo. Busca un fin.
en sentido amplio (motivacin humana)
Motivacin
en las organizaciones (comportamiento del vendedor)
Dos Teoras de Motivacin:

1. Teora de las expectativas
2. Teora de los dos factores de Hertzberg
9.2. Teora de las Expectativas (de Walker, Churchill y Ford)
Descansa sobre 3 postulados bsicos:
30
1) Aumento del esfuerzo ha de llevar aparejado un aumento del rendimiento =>

concepto de Expectativa, para el vendedor ha de estar claro: esfuerzo =>
ms visitas => ventas
Si no se cumple esa expectativa, el vendedor no est suficientemente
motivado. Para qu esforzarse ms sino va a vender ms?
2) Aumento del rendimiento lleva aparejado un aumento de la recompra =>

Instrumentalidad
ventas => ganar ms con misiones
El sueldo fijo hundir sta teora
3) Aumento de la recompensa => Valencia alta

cuando la recompensa es alta : fuerte deseabilidad de
conseguirlo
Valencia alta
cuando la recompensa es baja: fuerte deseo de evitarlo
9.3. Caractersticas Personales del Vendedor y su Impacto sobre la

Motivacin
Satisfaccin en el trabajo => si trabaja a gusto, se siente ms compensado

con un ingreso ms o menos normal, que cuando est a disgusto en el
trabajo
Caractersticas demogrficas:
edad
tamao de la familia
educacin (nivel de formacin profesional)
Experiencia laboral (a mayor experiencia laboral cambian los factores
motivadores, ms inters por la formacin, etc.)
Rasgos psicolgicos
necesidad (deseo de logro) => cantidad de esfuerzo que la persona
est dispuesto a realizar para conseguir un objetivo
situacin interna de control del individuo => lo que tengo que hacer es
esforzarme ms, las causas del xito y del fracaso radican en s
mismo
control interno (de s mismo)
control externo (el ambiente, factores exteriores)
Autoestima
9.4. Fases Profesionales y Motivacin del Vendedor
Fase de Exploracin => el vendedor no tiene experiencia todava (nuevo

reclutado, vendedor junior); lo que ms valora es la formacin, tambin tener
un nivel de ingresos aceptable y tener posibilidades de ascenso; algunos sean
despedidos, por falta de rendimiento (Fase de Desenganche)
Fase de Establecimiento => el vendedor ya tiene experiencia (vendedor
snior, ya experimentado); el vendedor valora y se plantea los temas de
31
ascenso; posibilidad que le da la direccin de ascender; si ve el vendedor que

el ascenso no llega (fracaso del ascenso) => Fase de Desenganche
Fase de Mantenimiento => vendedor es ms mayor; no tiene tantas
exigencias de desarrollo profesional
Fase de Desenganche => el vendedor piensa en abandonas
lo hara
depende de si
no lo hara
si sigue trabajando => no motivado
Causas de desenganche:
ninguna va profesional clara (no hay
posibilidades de ascenso)
no estar dirigido adecuadamente
trabajo aburrido
no satisfacer las necesidades econmicas
desanimado con la empresa
no ser tenido en cuenta a la hora de ascensos
9.5. Impacto de las Condiciones Ambientales sobre la Motivacin
El producto (no lo controla el vendedor)

Relacin calidad / precio (cuanto mejor est, le permite...)
Superioridad / inferioridad sobre la competencia
Potencial del territorio
9.6. Impacto de las variables organizativas sobre la motivacin (las

decide la propia empresa)
Variables de Supervisin y Liderazgo; en funcin de la calidad del mando

intermediario, el personal de ventas estara ms o menos motivado
Polticas de Incentivos y Compensacin (Ascensos)
Polticas de Formacin
10.- SISTEMAS DE RENUMERACIN E INCENTIVOS
10.1. Introduccin, Aspectos Generales
Normalmente se recompensa el volumen general de ventas; la venta de los

productos ms rentables, la introduccin de nuevos productos en el
mercado, conseguir un grado de participacin ms alta en el mercado.
=> podemos aumentar las ventas y aumentar el porcentaje de participacin,
pedidos medios de mayor volumen, mantenimiento de clientes, reducir la
rotacin de los clientes
=> "Voy a incentivar lo que me interese, de los anteriores aspectos"
"Regla de oro" de un sistema de renunciacin de vendedores: Debe disearse

de modo que permita ligar los intereses del vendedor con los objetivos
marketing cambiantes de la empresa.
32
10.2. Valorar las Valencias de los Vendedores, Determinar las

Combinaciones de Recompensa ms atractiva
Si nuestro equipo valora mucho la seguridad / la formacin en el empleo hay

que darle eso. Analizar lo que el vendedor desea e incluir esa deseabilidad en
el sistema de renunciacin.
10.3. Decidir el nivel ms apropiado de la renunciacin total
Ingresos totales => un vendedor medio ganar X ptas./ao.

Si el vendedor est x encima media ganar ms => ascenso
Si el vendedor est x debajo media ganar menos => despido
Cmo va a recibir su sueldo? Fijo %?

Variable %?
Si todo es variable: Todos tienen diferentes sueldos (alta inseguridad,

posibilidad de altas ganancias)
Si todo es flexible: Todos ganan una cantidad igual respecto a su rendimiento
10.4. Los Incentivos Financieros
Tres grandes sistemas de renunciacin bsicos:
1) Sistema basado en ingresos fijos => sueldo

2) Sistema basado en ingresos variables => comisiones
3) Sistema mixto: una parte fija
una parte variable Fijo + Comisiones +
Incentivos (Participacin
por beneficios,
Tipos de Comisin:
simple: un tanto % sobre el volumen de ventas
diferenciada: dar varios tipos de comisin en funcin de determinados
factores (productos con renta variable, tasa de nuevos clientes, nivel de
ocupacin de la fbrica,...)
progresiva: por tramos (1) : ej. : 2M uds. =>3% = 6000, +1M uds.
=> 4% = 4000, +1,5M uds. => 5% = 7500,...
global (2): ej : si llega a 4,5M uds. colobora el 5% sobre todo
regresiva: por tramos (1), global (2): a mayor volumen de ventas, el
tipo de comisin es cada vez menor, ha de calcularse de modo
que las comisiones globales crecen con el nivel de ventas
Comisin directa / indirecta
33
Las empresas suelen utilizar el modelo mixto con una parte de sueldo fijo
(20%) y una mayor parte de sueldo varibale (80%) (pequeas empresas:
ahorrar costes);
Sin embargo, las empresa grandes tienen la tendencia de aumentar el sueldo
fijo (80%) y dejar slo un porcentaje pequeo (20%) de sueldo variable
(Dificultades de atribuir la venta al vendedor)
10.5. Los Concursos de Venta
Objetivos (muy diversos) ms importantes:

Estimular el volumen general de ventas; tambin a veces de hace para
ventas especficas de un producto
Para aumentar penetracin en el mercado (que nuestras venta crezcan x
encima de las ventas del competidor)
Introducir un nuevo producto en el mercado
Para conseguir clientes nuevos
Aspectos por parte de los vendedores:

Deben tener muy claro el tema de concurso
deben haber posibilidades de ganar
los tipos de recompensa son muy variados (frecuente se haga de forma de
vacaciones, viajes,...)
es muy importante la difusin y el seguimiento (establecer un mecanismo
de feed-back, que permita a los vendedores saber cmo van)
10.6. Recompensas no Financieras
Las ms importantes: ASCENSOS
Ascensos (Promocin Profesional): Recompensa no financiera de manera

directa. El aliciente no es la mayor renunciacin econmica que se dar
normalmente, sino al status, el no tener que fichar.
Programas de Reconocimiento: Reconocimiento: las personas del entorno (o

los mandos en este caso), nos dejan saber de qu consideran el esfuerzo que
hemos realizado, y lo valoran; puede tener mucha importancia una carta del
director (felicitndoles + un reloj de oro)
10.7. El Reembolso de los Gastos de Venta
Qu gastos? => gastos de alojamiento, desplazamiento (tratamiento

especial: reembolso x kilometraje - ida y vuelta a una ciudad - tantos ptas. por
kilmetro), telfono, gastos por materiales administrativos utilizados,
invitaciones y atenciones a clientes
Reembolso directo: reembolsar la cantidad debiendo al vendedor,

justificarlos (factura, recibos,...)
34
Reembolso limitado: el reembolso es en forma de una dieta o de una

cantidad fijada de antemano
Ausencia de planes de reembolso: cuando el vendedor no recibe ms que
sus comisiones, el vendedor a comisin se convierte en una especie de
pequeo empresario
11.- EVALUACIN Y CONTROL DEL PROGRAMA DE VENTAS
Cierra el ciclo de la funcin directiva

1. Anlisis de la situacin
2. Planificacin (Objetivos, Medios,..)
3. Ejecucin
4. Evaluacin y Control DIRECCIN
11.1. Aspectos Generales
Control como funcin directiva

Proceso de Control
Objetivos
S.I.M.Sistema de Informacin
marketing, que nos permita la
captura de los datos generales
(comparar los objetivos con las
ventas reales)
DATOS REALES <=> VENTAS REALES => Cifra de ventas conseguidas
=> Desviaciones
Mecanismo de "feed-back" => Toma de decisiones: para corregir las decisiones

anteriores que no han dado el rendimiento esperado => Redefinir a la baja los
objetivos.
11.2. Anlisis de las Ventas
Auditora de Marketing (no es una auditora financiera, sino de gestin),

auditora horizontal, en la que se auditan y estudian los objetivos (Renen
todos los requisitos? cifras bien definidos, cuantificados, horizonte temporal,
constituir un reto alcanzable,...)
Polticas => Coinciden con los objetivos? Van a permitir su consecucin?
Organizacin => el organigrama es el correcto? => Estructura
Mtodos y procedimientos => Tctica
Personal => Es el adecuado? Seleccin, motivacin,... ?
Sistemas de Apoyo a las Decisiones (SAD, Decisin Support Systems DSS)

Son programas de software, que ayudan a la toma de decisiones; en los
SAD /DSS bsicamente se analizan:
35
sistemas de datos (1)

sistemas de modelos informticos (2)
sistemas de dilogo (3)
el SAD de la Direccin de Ventas
(1) Cmo vamos a obtener y almacenar datos?
(2) Modelos informticos hay en el mercado
(3) Establecer el paquete ideal para nuestra empresa
Decisiones clave de un anlisis de ventas

Anlisis de venta jerrquico:
Debemos evitar el "principio del Iceberg", Cuando analizamos las ventas
totales, podemos ver slo la "punta del iceberg", pero "Qu ha pasado por
debajo?" => Qu ocurre con el vendedor, con el cliente, ...?
Anlisis sencillo frente a comparativo (debemos elegir anlisis comparativos,
y no quedamos en la punta del iceberg con el anlisis sencillo)
ABC-anlisis de la clientela (importante: hacerlo para cada cliente)
Tipos de Sistemas de Evaluacin
sencilla
comparativa (Fases de comparacin: sobre la cuota, sobre ventas
del ao anterior, sobre ventas precisas, otros; Tipo de informe: todas
las comparaciones, slo sobre las desviaciones significativas e
importantes)
Fuentes de Informacin:
Albarn del cliente
Factura
Informe del vendedor
otras fuentes
Descomposiciones de Venta (desagregacin)
en funcin de zonas geogrficas
en funcin del territorio de venta
en funcin de tipos de cliente
en funciones de canales de distribucin
otros
productos (la ms importante)
11.3. Anlisis de los Costes de las Ventas
Costes completos (totales) frente a margen de contribucin; es ms

interesante el ltimo en efectos de anlisis de ventas, dejar a un lado los
costes de estructura, es ms til el coste directo o margen de absorcin (CT
= CV+CF)
Costes directos de venta frente a costes indirectos de ventas (tener en
cuidado la clasificacin de costes por naturaleza)
rendimiento sobre los activos gestionados
11.4. Evaluacin y Control de Vendedores
36
Comportamiento, Rendimiento y Eficacia de Ventas

Evaluacin Cuantitativa
Evaluacin Cualitativa
VI. BIBLIOGRAFIA:
a. MARKETING
Philip Kotler
Prentice Hall, 8va. Edicin 2001
b. FUNDAMENTOS DE MERCADOTECNIA
Philip Kotler
Mc Graw Hill, 4ta. Edicin 1997
c. Material recopilado para el programa de Formacin ONLINE, elaborado

por Lic. Lorena Aguilar Scampini.
37

UNIDAD III Fuerza de Ventas UNICIT Folleto 2

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Docente: Lic. Lorena Aguilar Scampini

Folleto 2. EVOLUCIN DEL DEPARTAMENTO DE VENTAS

El ttulo de este captulo sugiere una pregunta: en qu etapa se encuentras

El objetivo de aprendizaje de este captulo es comprender la evolucin que ha

3.1. Evolucin del departamento de ventas

Los departamentos de ventas han evolucionado a travs de cinco etapas, las

Figura 3.1. Etapas de evolucin de los departamentos de ventas

Departamen Departamen Departamen Departamen Organizaci

Fuente: elaboracin propia basada en el libro de Administracin de Ventas de

En el departamento sencillo de ventas la funcin de ventas es

La organizacin puede desarrollarse de manera informal. A medida que crece

La figura 3.2 ilustra un departamento sencillo de ventas.

Figura 3.2. Departamento Sencillo de Ventas

Departamento de Ventas con Funciones Auxiliares: a medida que la

Figura 3.3. Departamento de Ventas con Funciones Auxiliares

Departamento separado de marketing: Con el crecimiento de las ventas, la

de ventas como un vicepresidente de marketing como se muestra en la figura

Figura 3.4. Departamento Separado de Marketing

Departamento de Marketing Moderno: Desafortunadamente, la relacin entre

Organizacin progresista de marketing: aunque una compaa pueda tener

El papel del marketing es crtico porque se orienta a lo que la compaa debe

Es entendible que otros departamentos resientan y se resistan al principio a

Los captulos anteriores abordaban temas relacionados a la estructura

Cul es el territorio que un vendedor es capaz de cubrir para lograr sus

Con esta informacin se prepara un pronstico de ventas, el pronstico de

El alcance que tenga este conocimiento depende del tamao de la empresa.

4.1. Proceso Organizacional

Para preparar el terreno sobre el cual discutir la organizacin de la fuerza de

2. El gerente de ventas separa las actividades de ventas en reas

4. Se debe dar responsabilidad por el desempeo. Para hacerlo, es

El proceso organizacional se sobrepone a otras responsabilidades de la

Diversos aspectos del proceso organizacional de la fuerza de ventas requieren

4.2. Tamao de la fuerza de venta

En el desarrollo de la organizacin de ventas, el tamao de la fuerza de ventas

Cargas uniformes de trabajo. En el mtodo de la carga uniforme de trabajo

1. Clasificar clientes presentes y en perspectiva de acuerdo con el

suponga que en total hay 500 clientes (presentes y en perspectiva) que se

Clase A (grandes) = 100 cuentas

3. Calcule la duracin por visita de ventas y las frecuencias deseadas de

Clase A: 30 min./visita x 150 visitas anuales = 75 horas anuales

4. Calcule el trabajo total necesario para cubrir todo el mercado.

Clase A: 100 cuentas x 75 horas anuales = 7500 horas anuales

5. Calcule el tiempo de trabajo total disponible por cada vendedor.

Suponga que la gerencia de ventas especifica que cada vendedor debe

40 horas semanales x 45 semanas = 1800 horas anuales

6. Divida el tiempo de trabajo total disponible por vendedor entre cada

Suponga que la gerencia requiere que el vendedor distribuya su tiempo de

7. Determine el nmero total de vendedores que se requieren.

Vendedores que se necesitan =

Si se asume que la compaa tiene ahora 20 vendedores, se debe

Tomada de la teora econmica de anlisis marginal, la idea tras el mtodo de

Actualmente hay 32 miembros de la fuerza de ventas y el gerente de ventas

Vendedor no. Volumen de -Costo de los =Margen bruto

Despus, el gerente de ventas debe calcular la contribucin neta de utilidades

Vendedor Margen -(Salarios +Comisiones +Gastos =Contribucin

Las limitaciones de este enfoque incluyen la falta de disponibilidad en la

Si el pronstico de ventas de la compaa es de 10 millones de dlares, la

Al usar este enfoque de potencial de ventas, el gerente de ventas debe

En lugar de apoyarse slo en un mtodo para determinar el tamao de la

4.3. Representantes del fabricante

Las pequeas compaas con frecuencia empiezan usando agentes para la

4.4. Puestos del departamento de ventas

En todo departamento de ventas hay una jerarqua de puestos. Los gerentes