ESTABLECER EL DIAGNSTICO COMPLETO DE LA EMPRESA

FRENTE A SU ENTORNO

Los rboles de Competencia

Los rboles de competencia pretender representar la empresa en su

totalidad sin reducirla nicamente a sus productos y mercados. En estos
rboles, las races (las competencias tcnicas y el saber-hacer) y el tronco
(capacidad de produccin) son tan importantes como las ramas (lneas de
productos, mercados).

En el marco de la metodologa integrada (ficha n 1), el objetivo de los

rboles es establecer una radiografa de la empresa a fin de tener en
cuenta, sus competencias distintivas y su dinmica, en la elaboracin de
las opciones estratgicas.

El rbol de competencias y su dinmica

El pasado es nico, su anlisis permite comprender las constantes y la permanencia de los oficios de las em

Pasado
Races (saber hacer y competencias), tronco (organizacin de la produccin)
y ramas (lneas de producto-mercado) del rbol de las competencias.

El futuro es incierto, su anlisis permite identificar los riesgos y las oportunidades que se presentan para la empresa y permit

Descripcin del Mtodo

La representacin de una empresa en forma de rbol de competencias

naci con ocasin de un anlisis estratgico de las empresas japonesas.
1
Surgi el hecho de que, implcita o explcitamente, la mayor parte de las
estructuras de organizacin en Japn eran presentadas bajo una forma
arbrea: as por ejemplo, tres crculos concntricos para simbolizar la
investigacin, despus la produccin y por ltimo la comercializacin, esto
es una representacin de un rbol proyectado sobre un plano.

La elaboracin completa de un rbol de competencias es un trabajo

considerable, que impone una recogida exhaustiva de los datos de la
empresa (desde el saber-hacer hasta las lneas de productos y mercados) y
de su entorno competencial. Esta recogida comparativa es indispensable
para el diagnstico estratgico del rbol de competencias: fortalezas y
debilidades de las races, del tronco y de las ramas. Este diagnstico
debe ser retrospectivo antes que ser prospectivo. Para saber a donde se
quiere ir, es preciso saber de donde se viene.

No se debe confundir este anlisis con el de los rboles tecnolgicos en los

cuales, el tronco (funcin y produccin) no existe y donde las ramas
parecen directamente extradas de las races. Como seala Marc Giget
(1989) "se trata de dos conceptos con finalidades diferentes (...) la
elaboracin de los rboles tecnolgicos ha sido generalmente
elaborado por las direcciones de investigacin o de comunicacin, que han
encontrado una forma simple y valorativa de presentar hacia el exterior una
imagen coherente y exhaustiva de la actividad de la empresa".

2
3
 Valorizacin sectorial de competencias

Refuerzo de la calidad en el
medio rural/urbano y en la vivienda
Productos para colectivos: montaje de operaciones, participacin en polticas locales de recalificacin urbana
Poltica de comunicacin a
desarrollar
Dos productos faro: OPAH y PST

Un vasto mercado en cuanto a necesidades en vivienda mercado, productos

Marketing,
Productos orientados a los propietarios (subvenciones, asesoramiento a productos globales)

Medios competentes: Presupuestos, redes, reglas, agrupaciones

Capacidad de produccin
Buenas herramientas informticas, fiables, seguras pero poco flexibles
Integracin de las competencias en la capacidad de oferta de servicios

Un conjunto de oficios especficos para tratar 550.000

Articulacin difcil entre local/central (asociacin decisional, explicitacindossiers
de polticas, intercambio insuficiente)
al ao

Sociedades a desarrollar y a perfeccionar

Cultura tcnica (+)

Competencias en la gestin Cultura procedimental (+)
Escucha de las necesidades y expectativas.
de informes (+)
Sociedades (CA y CAH)
Competencias en acogida y consejo (+)
Capacidad de evaluacin y
Poltica del medio (-)
de sntesis (-)

Fuerte sentimiento de pertenencia

Competencias, estudios, animacin, reglamentacin, gua e informacin.
Capacidad de montaje de la OPAH (+)
Competencias y saber- hacer genrico
tiles y Lmites

La imagen del rbol tiene sus virtudes. Sirve, primeramente, para retomar
la frmula de Marc Giget que: "la empresa no debe morir con su producto". No es
necesario si una rama enferma cortar el tronco. En este caso de
enfermedad, conviene volver a desarrollar la sabia de las competencias
hacia nuevas ramas de actividad que se correspondan con su "cdigo
gentico". Se conocen ejemplos clebres: Bollor-Technologies (de papel de
fumar a embalajes especiales) el de Graphoplex (de reglas de clculo a
termo-plsticos de precisin) o de la Rgle Calcul, un distribuidor bien
conocido en el Boulevard Saint- Germain, reconvertido a la distribucin de
calculadoras y de ordenadores.

La imagen del rbol tiene tambin sus lmites. La dinmica del rbol no es
unvoca desde las races hasta las ramas, funciona en los dos sentidos:
las ramas alimentan a todas las races mediante la fotosntesis y el humus
de las hojas cadas. Las combinaciones biolgicas son inmensas pero
existen tambin incompatibilidades insuperables: un pino no se puede
convertir en roble, ni un cerezo en peral.

Conclusiones Prcticas

Esta herramienta, formalizada por Marc Giget en los aos 80 ha sido

retomada en un buen nmero de empresas como Renault, Elf, Pchiney,
Sollac o Tlmecanique. Sus principios no cesan de ser redescubiertos bajo
otras formas. As, Hamel y Prahalad insisten en el retorno a las
competencias fundamentales para determinar las orientaciones
estratgicas.

Desde hace una decena de aos, utilizamos sobre todo la representacin

de los rboles de competencia como un til de reflexin colectiva en el
seno de los talleres de prospectiva (ver ficha n 2). Permiten comenzar un
ejercicio de prospectiva tanto para un territorio como para una empresa.