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Vnculos de conocimiento de las empresas

maquiladoras del sector elctrico electrnico en
Tamaulipas, Mxico. Caso...

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Francisco Garca Fernndez Monica Lorena Sanchez Limon

Autonomous University of Tamaulipas Autonomous University of Tamaulipas
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 INSTITUTO POLITCNICO NACIONAL

ENERO - JUNIO 2014 NMERO 113 AO 43 ISSN: 1870-6614

ARTCULOS
LA CULTURA EMPRESARIAL Y SU RELACIN CON
LOS ESTILOS DE APRENDIZAJE EN LA INDUSTRIA
DE CELULOSA, CARTN Y PAPEL EN MXICO
Jos Gerardo Ignacio Gmez Romero
Ma. Deyanira Villareal Sols
Francisco Martn Villareal Sols

VNCULOS DE CONOCIMIENTO DE LAS EMPRESAS MAQUILADORAS

DEL SECTOR ELCTRICO ELECTRNICO EN TAMAULIPAS, MXICO.
CASO DE ESTUDIO
Francisco Garca Fernndez
Mnica Lorena Snchez Limn
Jos Angel Sevilla Morales

EFICIENCIA DE PROYECTOS DE DESARROLLO DE SOFTWARE Y MODELOS DE

CONVERSIN DE FUNCIONALIDAD
Ricardo Chvez Arellano
Daniel Pineda Domnguez
Juan Jos Cuadrado Gallego

AGOTAMIENTO PROFESIONAL EN EL SECTOR SALUD DE BAJA CALIFORNIA

Blanca Rosa Garca Rivera
Sonia Elizabeth Maldonado
Mara Concepcin Ramrez Barn

IDENTIFICACIN DE LAS CAPACIDADES EMPRESARIALES COMO FACTOR GENERADOR DE

LA COMPETITIVIDAD EN EL SECTOR HOTELERO DE CD VICTORIA
Nallely Hernndez Hernndez
Yesenia Snchez Tovar
Jess Lavn Verastegui

La Tcnica al Servicio de la Patria ESCUELA SUPERIOR

DE COMERCIO Y ADMINISTRACIN
www.ipn.mx UNIDAD SANTO TOMS
 #113 / Ao 43

DIRECTORIO

Instituto Politcnico Nacional

Yoloxchitl Bustamante Dez Jos Jurado Barragn

Directora General Secretario de Gestin Estratgica

Fernando Arellano Caldern Dely Karolina Urbano Snchez

Secretario General Secretaria de Administracin

Daffny Rosado Moreno Cuauhtmoc Acosta Daz

Secretario Acadmico
Norma Patricia Muoz Sevilla
Secretaria de Investigacin y Posgrado
Oscar Jorge Suchil Villegas
Secretario de Extensin e Integracin Social
Mara Eugenia Ugalde Martnez
Secretaria de Servicios Educativos
Secretario Ejecutivo de la Comisin de Operacin
y Fomento de Actividades Acadmicas
Adriana Campos Lpez
Abogada General
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Coordinador de Comunicacin Social

Revista Investigacin Administrativa

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Directora de la ESCA Unidad Santo Toms

Mara Trinidad Cerecedo Mercado

Jefa de la Seccin de Estudios de Posgrado e Investigacin

Mara del Pilar Pea Cruz

Presidenta de la revista

Octavio Gmez Haro Samaniego

Editor fundador

Luis Arturo Rivas Tovar

Editor en Jefe

Ana Gabriela Bentez Jurado

Editor Administrativo

La Tcnica al Servicio de la Patria

www.ipn.mx
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CONSEJO CIENTFICO EDITORIAL

Napolen Conde - Escuela Superior de Isaas lvarez Garca - Escuela Superior de

Turismo del IPN, Mxico
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Valencia, Espaa
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Autnoma del Estado de Morelos, Mxico
Cristbal Torres - Universidad Autnoma de
Madrid, Espaa
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Autnoma de Mxico, Mxico
Jos Luis Lezama - Colegio de Mxico, Mxico
Alfonso X. Iracheta Cenecorta - Colegio
Mexiquense, Mxico.
Comercio y Administracin Unidad Santo Toms
del IPN, Mxico.
Luis Arturo Rivas Tovar - Escuela Superior de
Comercio y Administracin Unidad Santo
Toms del IPN, Mxico.
Diego Cardona - Universidad del Rosario,
Colombia
Mayela Cubillo Mora - Universidad de Costa
Rica, CICAP.
Mario Molina - Universidad de California.

#113 / Ao 43
 #113 / Ao 43
COMIT EDITORIAL
Administracin de la Ciencia y la Tecnologa
Edmundo Resenos Daz - Instituto Politcnico Nacional, Escuela Superior de Comercio
y Administracin Unidad Santo Toms, Mxico.
Jos Snchez Gutirrez - Universidad de Guadalajara, Mxico.
Mara del Pilar Martnez Ruz - Universidad de Castilla, La Mancha, Espaa.
Gerardo Reyes Ruiz - Universidad Autnoma del Estado de Mxico / Universidad de
Barcelona, Espaa.
Administracin de las Tecnologas de la Informacin
Jos Ignacio Sotomayor Moreno - Universidad del Valle de Mxico, Mxico.
Luz Arabany Ramrez - Universidad Nacional de Colombia, Facultad de Sistemas de
Informacin Sede Manizales.
Joaqun Morales Uribe - Instituto Tecnolgico y de Estudios Superiores de Monterrey,
Mxico.
Jos Melchor Medina Quintero - Universidad Autnoma de Tamaulipas, Mxico.
Luis Yong Varela - Universidad Autnoma de Tamaulipas, Mxico Campus Ciudad
Victoria.
Gestin y Desarrollo de la Educacin
Carlos Topete Barrera - Instituto Politcnico Nacional, Escuela Superior de Comercio y
Administracin Unidad Santo Toms, Mxico.
Mara Trinidad Cerecedo Mercado - Instituto Politcnico Nacional, Escuela Superior de
Comercio y Administracin Unidad Santo Toms, Mxico.
Charles Slater - Southwest Texas University, E.U.
Duncan Waite - Southwest Texas University, E.U.
Isaas lvarez Garca - Instituto Politcnico Nacional, Escuela Superior de Comercio y
Administracin Unidad Santo Toms, Mxico.
Susana Asela Garduo Romn - Instituto Politcnico Nacional, Escuela Superior de
Comercio y Administracin Unidad Santo Toms, Mxico.
Jos Roberto Ramos Mendoza - Instituto Politcnico Nacional, Escuela Superior de
Comercio y Administracin Unidad Santo Toms, Mxico.
Jaime Alfonso Snchez Garza - Universidad de Guadalajara, Mxico.
Direccin Estratgica y Teora de la Organizacin
Luis Alfredo Vega Osuna - Universidad de Occidente Unidad Culiacn.
Manuel Alonso Garzn - Escuela Latinoamericana de Prospectiva ELA,
Educatoncolombia, Fidee Foundation for Research and Development Education and
Enterprise.
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4 Carlos Barber Kuri - Universidad Anhuac del Sur, Mxico.
Ricardo Tejeda Padilla - Instituto Politcnico Nacional, Escuela Superior de Turismo,
Mxico.
Manuel de Jess Moguel Livano - Universidad Autnoma de Chiapas.
Gerardo de la Hoz - Universidad EAN Colombia, Colombia.
Gestin de Instituciones
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Comercio y Administracin Unidad Santo Toms, Mxico.
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Alfonso Jess Jimnez Martnez - Universidad del Caribe.
Valdir Heitor Barzotto - Universidad de Sao Paulo.
Carlos Araya Leandro - Universidad de Costa Rica, Facultad de Administracin.
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Comportamiento Organizacional
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Fernando Arias Galicia - Universidad Autnoma del Estado de Morelos, Mxico.
Sergio Madero - Instituto Tecnolgico de Estudios Superiores de Monterrey, Campus
Monterrey, Mxico.
Patricia Mercado - Universidad Autnoma del Estado de Mxico, Mxico.
Belinda Izquierdo Garca - Universidad de Veracruz, Mxico.
Cristobal Torres - Universidad Autnoma de Madrid, Espaa.
Luis Mauricio Rodrguez Salazar - Instituto Politcnico Nacional, Centro de
Investigaciones Econmicas Administrativas y Sociales, Mxico.
Luis Roberto Domnguez Aguirre - Instituto Superior de Puerto Vallarta, Mxico.
Blanca Rosa Garca Rivera - Universidad Autnoma de Baja California.
Charles Slater - Southwest Texas University, E.U.
Duncan Waite - Southwest Texas University, E.U.
Elia Olea Deserti - Instituto Politcnico Nacional, Escuela Superior de Comercio y
Administracin Unidad Santo Toms, Mxico.
Ignacio Alejandro Mendoza Martnez - Universidad Nacional Autnoma de Mxico,
Mxico.
Vctor Mercader - Universidad CETYS Baja California, Mxico.
Hctor Ren Daz - ITESM Campus Monterrey, Mxico.
Ana Lilia Coria Pez - ESCA Tepepan, Instituto Politcnico Nacional.
Rosalba Fra Navarro - Pontificia Universidad Javierana.
Cuauhtmoc Guerrero Dvalos - Universidad Michoacana.
Leticia Ramos Garza - Escuela de Negocios, Ciencias Sociales y Humanidades Tec de
Monterrey
Pequeas y Medianas Empresas
Oto Luque Ages - Universidad de Valencia, Espaa.
Enero - Junio 2014
Mara Luisa Saavedra Garca - Universidad Autnoma de Mxico, Facultad de Comercio
y Administracin, Mxico.
Ma. Antonieta Andrade Vallejo - Instituto Politcnico Nacional, Escuela Superior de
Comercio y Administracin Unidad Santo Toms, Mxico.
Nicols Rodrguez Perego - Instituto Politcnico Nacional, Unidad Profesional
Interdisciplinaria de Ingeniera y Ciencias Sociales y Administrativas, Mxico.
Nadima Simn Domnguez - Universidad Nacional Autnoma de Mxico, Mxico.
Virginia Barb Snchez - Universidad de Castilla, La Mancha, Espaa.
Consuelo Garca de la Torre - Instituto Tecnolgico y de Estudios Superiores de
Monterrey Campus Monterrey, Mxico.
Fernando Menndez Gonzlez - Instituto Politcnico Nacional, Departamento de
Investigacin, Mxico.
Josefina Andrade Paco - Universidad de Sonora, Mxico.
Economa
Luis Miguel Galindo - Universidad Autnoma de Mxico, Facultad de Economa, Mxico.
Francisco Almagro Vzquez - Instituto Politcnico Nacional, Escuela Superior de
Economa, Mxico.
Jaime Eduardo Florez Caldern - Instituto Tecnolgico Superior de Puerto Vallarta,
Mxico.
Pedro Nel Pez - Universidad Nacional de Colombia, Colombia.
Gerardo Angeles Castro - Instituto Politcnico Nacional, Escuela Superior de Economa,
Mxico.
Adriana Vernica Hinojosa Cruz - Universidad Autnoma de Nuevo Len, Mxico.
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Administracin Ambiental
Jos Luis Lezama - Colegio de Mxico, Mxico.
Ismael Aguilar Bentez - Colegio de la Frontera Norte.
Alfonso X. Iracheta Cenecorta - Colegio Mexiquense, Mxico.
Pedro Gutirrez-Yurrita - Instituto Politcnico Nacional, CIIEMAD.
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Administracin, Unidad Tepepan, Mxico.
Jaime Meja Gutirrez - Universidad Pedaggica y Tecnolgica Superior de Puerto
Vallarta, Mxico.
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Roque Carrasco Aquino - Instituto Politcnico Nacional, Centro Interdisciplinario de
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Comercio y Administracin Unidad Santo Toms, Mxico.
Administracin Pblica
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Social, Mxico.
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Marco Luiz Garca - Universidad Autnoma de Tamaulipas, Mxico.
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Jorge Enrique Culebro Moreno - Universidad Autnoma Metropolitana, Mxico.
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Competitividad
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Ma. Teresa de La Garza Carranza - Instituto Tecnolgico de Celaya, Mxico
Joel Bonales Valencia - Universidad Michoacana de San Nicols de Hidalgo, Mxico.
Javier Chvez Ferreiro - Instituto Tecnolgico de Morelia, Mxico.
Ricardo David lvarez Rodrguez - Universidad CETYS de Baja California, Mxico.
Diego Cardona - Universidad del Rosario, Colombia.
Rodolfo Martnez Gutirrez - Universidad de Costa Rica, CICAP.
Alexandra Montoya Restrepo - Universidad Nacional de Colombia, Bogot, Colombia.
Jorge A. Wise - CETYS Universidad, Mexicali, B.C., Mxico.
Sistemas Complejos
Luis Arturo Rivas Tovar - ESCA Santo Tomas IPN.
Fernando Ramrez Alatriste - Universidad Autnoma de la Ciudad de Mxico.
Genaro Jurez Martnez - ESCOM Instituto Politcnico Nacional, Mxico.
Fernando Angulo Brown - ESFM Instituto Politcnico Nacional, Mxico.
Adolfo Guzmn Arenas - (CIC) Instituto Politcnico Nacional, Mxico.
Carlos Maldonado - Universidad de Rosario Colombia.
Damin Hernndez - Universidad Autnoma de la Ciudad de Mxico.
Jos Antonio Garca Ayala - Instituto Politcnico Nacional, Escuela Superior de
Arquitectura, Mxico.
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DERECHOS DE AUTOR Y DERECHOS

CONEXOS
JULIO - DICIEMBRE 2013 NMERO 112 AO 42 ISSN: 1870-6614
Investigacin Administrativa Ao 43, No. 113
Enero-Junio de 2014, es una Publicacin
ESTUDIO COMPARATIVO DE CUATRO PLANES
Semestral editada por la Escuela Superior de DE FINANCIAMIENTO CON DEUDA EN PROYECTOS
DE INVERSIN

Comercio y Administracin Unidad Santo Tomas Juan Manuel Izar Landeta

Carmen Berenice Ynzunza Corts

del Instituto Politcnico Nacional, calle Carpio PERCEPCIN DEL ALUMNO HACIA EL PROCESO DE ENSEANZA
DE LA MATEMTICA FINANCIERA MEDIADO POR LAS TIC. UN ESTUDIO
EMPRICO A PARTIR DE LAS VARIABLES DE LA ESCALA EAPHFM
418 Col. Plutarco Elas Calles C.P. 11340. Tel. Arturo Garca Santilln
Milka E. Escalera Chvez

57296300 ext. 66141. Csar Edgar Martnez Carrillo

GROWTH DIAGNOSTIC FRAMEWORK: CASE STUDY OF NICARAGUA

scar Vargas
Lupe Garca
Mara Ramos

http://www.desarrolloweb.ipn.mx/sites/sepiesca UN ANLISIS DE LA PRODUCTIVIDAD TOTAL DE FACTORES AMPLIADA EN LA INDUSTRIA

sto/Revista/Paginas/Inicio-Revista.aspx. MANUFACTURERA DE MXICO 2003-2010

Rosa Isela Fernndez Xicotncatl
Francisco Almagro Vzquez
Jos Tern Vargas

APROXIMACIN EMPRICA PARA EXPLICAR EL MODELO RPV EN LAS TAREAS DE PREDICCIN

Editor Responsable: LUIS ARTURO RIVAS EN EMPRESAS MICRO Y PEQUEAS MEXICANAS

Magda Gabriela Snchez Trujillo

TOVAR DILEMAS MORALES Y TICA DE GESTIN EN INSTITUCIONES DE EDUCACIN SUPERIOR

Carlos Topete Barrera
Ana Maria Winfield Reyes

Reserva de Derechos al uso exclusivo No. 04-

2006-020113355000-01, ISSN: 1870-6614.
Ambos otorgados por el Instituto Nacional del
Derecho de Autor, Licitud de Ttulo y contenido
No. 1234, otorgado por la Comisin Calificadora
de Publicaciones y Revistas Ilustradas de la
Secretara de Gobernacin. Ao 42 nm. 112

Permiso SEPOMEX No. 010203. Impresa por

Moro Impresores y Promocionales, S.A. de C.V.
este nmero se termin de imprimir el 30 de Junio
de 2014 con un tiraje de 1,000 ejemplares.

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necesariamente reflejan la postura del editor de
la publicacin.

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Sociales y Humanidades (CLASE)
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3) ndice de Revistas de Educacin Superior e Investigacin
Educativa (IRESIE)
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 #113 / Ao 43

CONTENIDO

LA CULTURA EMPRESARIAL Y SU RELACIN CON LOS ESTILOS DE APRENDIZAJE EN

LA INDUSTRIA DE CELULOSA, CARTN Y PAPEL EN MXICO
Jos Gerardo Ignacio Gmez Romero
Ma. Deyanira Villareal Sols
Francisco Martn Villareal Sols 7

VNCULOS DE CONOCIMIENTO DE LAS EMPRESAS MAQUILADORAS DEL SECTOR

ELCTRICO ELECTRNICO EN TAMAULIPAS, MXICO. CASO DE ESTUDIO
Francisco Garca Fernndez
Mnica Lorena Snchez Limn
28 Jos Angel Sevilla Morales

6 EFICIENCIA DE PROYECTOS DE DESARROLLO DE SOFTWARE Y MODELOS DE

CONVERSIN DE FUNCIONALIDAD
Ricardo Chvez Arellano
Daniel Pineda Domnguez
Juan Jos Cuadrado Gallego 45

AGOTAMIENTO PROFESIONAL EN EL SECTOR SALUD DE BAJA CALIFORNIA

Blanca Rosa Garca Rivera
Sonia Elizabeth Maldonado
60 Mara Concepcin Ramrez Barn

IDENTIFICACIN DE LAS CAPACIDADES EMPRESARIALES COMO FACTOR

GENERADOR DE LA COMPETITIVIDAD EN EL SECTOR HOTELERO DE CD VICTORIA
Nallely Hernndez Hernndez
Yesenia Snchez Tovar
Jess Lavn Verastegui 78

Enero - Junio 2014

LA CULTURA EMPRESARIAL Y SU RELACIN CON LOS ESTILOS DE
APRENDIZAJE EN LA INDUSTRIA DE CELULOSA, CARTN Y PAPEL EN MXICO

CORPORATE CULTURE AND ITS RELATION WITH LEARNING STYLES IN THE

CELLULOSE, CARDBOARD AND PAPER INDUSTRY IN MXICO

Jos Gerardo Ignacio Gmez Romero (1)

Mara Deyanira Villarreal Sols (2)
Francisco Martn Villarreal Sols (3)

ABSTRACT

This paper diagnoses the dominant business culture and dominant organizational learning styles, also
examines the relationship between the two concepts in the industry of pulp, cardboard and paper in
Mexico, given that nowadays learning is a valuable resource for organizations, in a way that discovering
their style of organizational learning in the context of the culture is a factor that favors the survival in
today's volatile environment.

An instrument was applied to more than 400 managers in 25 plants in 15 States across the country, and
the data obtained were analyzed with ANOVAS and regression.

Dominant culture and learning styles were diagnosed, and relationships between certain types of
culture and organizational learning styles were found.

Key words: business culture, dominant culture, organizational learning style, dominant learning style,
knowledge management.

RESUMEN 7

Este trabajo diagnostica la cultura empresarial dominante y los estilos de aprendizaje preponderantes,
asimismo analiza la relacin existente entre ambos conceptos en la industria de celulosa, cartn y
papel en Mxico, dado que en la actualidad el aprendizaje es un recurso valioso para las
organizaciones, de manera tal que descubrir su estilo de aprendizaje en el entorno de la cultura es un
factor que favorece la supervivencia en el voltil contexto actual.

Se aplic un instrumento a ms de 400 directivos en 25 plantas en 15 estados del pas, y los datos
obtenidos se analizaron con ANOVAS y regresin lineal.

Se diagnosticaron la cultura y los estilos de aprendizaje dominantes, se encontraron relaciones entre

determinados tipos de cultura y los estilos de aprendizaje organizacional.

Palabras clave: cultura empresarial, cultura dominante, estilos de aprendizaje organizacional, estilo
de aprendizaje dominante, gestin del conocimiento.

Clasificacin JEL: M14

(1) Doctor en Administracin, Facultad de Economa, Contadura y Administracin de la Universidad Jurez del Estado de Durango.
gerardoignaciog@yahoo.com.mx
(2) Doctora en Administracin, Facultad de Economa, Contadura y Administracin de la Universidad Jurez del Estado de Durango.
devisol2000@yahoo.com.mx
(3) Doctor en Administracin, Facultad de Economa, Contadura y Administracin de la Universidad Jurez del Estado de Durango.
fmvillasol@yahoo.com.mx

#113 / Ao 43
 Gmez, R. J. G., Villareal, S. M. D., Villareal, S. F. M.
INTRODUCCIN
El objetivo de esta investigacin es diagnosticar
la cultura empresarial dominante y los estilos de
aprendizaje preponderantes y analizar la
relacin entre estos conceptos en la industria de
la celulosa, del cartn y del papel en Mxico. Son
cuatro las razones que nos llevaron a estudiar
este tipo de empresas:
1. La demanda creciente en el consumo del papel
y sus derivados, traducido en la importancia que
tiene para el ser humano el empleo cotidiano de
los artculos producidos por esta industria, pues
aparte del creciente mercado electrnico
existente, en la actualidad son raras las
ocasiones en que alguien no requiera una hoja
de papel para plasmar sus ideas o necesite de un
empaque de cartn para transportar o guardar
algn objeto. Si a lo anterior le agregamos que
todos los pases son consumidores de papel,
entonces su demanda es creciente da con da.
2. La importancia que este sector tiene en la
economa mundial y nacional, pues en la
actualidad la fabricacin de pasta de papel y sus
derivados alcanzan cifras econmicas que sitan
esta industria entre las ms grandes del mundo.
8 El American Paper Institute (2013) afirma que
existen fbricas de papel en ms de 100 pases
repartidos por todo el mundo, y que emplea a
ms de 3.5 millones de personas. Los mayores
productores son Estados Unidos, Canad,
Japn, China, Finlandia, Suecia, Alemania,
Brasil y Francia, todos ellos con cifras superiores
a 10 millones de toneladas de produccin anual.
En Mxico, la Cmara del Papel (2013) destaca
la importancia de este sector, pues asevera que
la produccin mundial de esta industria ascendi
a 400 millones de toneladas en 1999, contra
todos los pronsticos y predicciones de la
disminucin del consumo de papel por el auge de
la era electrnica, y desde 1980 se observa un
crecimiento razonable y constante de la tasa de
produccin de 2.5% anual sostenido. Adems de
sus ventajas econmicas, el consumo de papel
tiene el valor inherente a la funcin que juega en
el registro y difusin de la informacin, de la
historia y de la cultura.
3. Por la madurez que este sector muestra en el
respeto por el medio ambiente y su
conservacin. En la actualidad la globalizacin y
INVESTIGACIN ADMINISTRATIVA AO: 43 NM. 113 ISSN: 1870-6614
Enero - Junio 2014
LA CULTURA EMPRESARIAL Y SU RELACIN CON LOS ESTILOS
DE APRENDIZAJE EN LA INDUSTRIA DE CELULOSA, CARTN Y
PAPEL EN MXICO
una creciente preocupacin por la defensa y
preservacin del entorno han ejercido una gran
presin para garantizar que las materias primas
utilizadas en la fabricacin del papel no daen el
globo terrqueo. Esto ha llevado a los
industriales a buscar alternativas diferentes de
produccin que no atenten contra el medio
ambiente (Lenz, 1990).
Como consecuencia de lo anterior, los
industriales del papel y sus derivados han
realizado esfuerzos importantes para convertir a
esta industria en sustentable y respetuosa del
medio ambiente. En Mxico, adems de realizar
adaptaciones tcnicas e inversiones importantes
dentro del proceso de produccin, ha cambiado
en los ltimos ocho aos su forma de producir,
recargndose ahora en mtodos que no
contaminen, y a la par de esto reciclar el papel
que normalmente se desechaba, por lo que esta
industria ha contribuido a desarrollar y a
estructurar las actividades de recoleccin,
produccin y comercializacin de los
desperdicios que se aprovechan como materia
prima dentro de sus procesos de fabricacin de
papel (Redaccin Teorema Ambiental, 2013).
Para 2005, Mxico alcanz el tercer lugar entre
los pases recicladores ms importantes del
mundo, con un ndice de utilizacin de fibras
secundarias de 83.3%, logrando con esto
integrar al denominado Bosque Urbano al
proceso de fabricacin de papel, lo cual ha sido el
reto de esta Industria en los ltimos aos (Lenz &
Tirado 1987).
Adicionalmente a este breve relato, donde se
retrata parte de los esfuerzos que se realizan
para hacer en la actualidad de este sector
productivo una industria responsable con el
medio ambiente, la Secretara del Medio
Ambiente y Recursos Naturales (Semarnat)
firm un convenio con la Cmara Nacional de la
Industria de la Celulosa y el Papel (CNICP) con
la finalidad de lograr un aprovechamiento forestal
sustentable, promover la produccin y el
consumo sostenible de la industria del papel y el
cartn en el pas, que contempla adems un
captulo forestal y otro de uso de residuos.
Este convenio tambin busca fomentar la
creacin de infraestructura para la captacin de
papel y cartn de desperdicio en conjunto con
gobiernos municipales y estatales, al mismo
tiempo que harn campaas educativas e
Gmez, R. J. G., Villareal, S. M. D., Villareal, S. F. M.
informativas sobre consumo y manejo del papel
de desperdicio para toda la poblacin, con la
finalidad de proteger al bosque y sus productos.
4. Por ltimo, la importancia econmica que este
sector productivo tiene para el pas es indudable.
En la tabla 1 se hace un comparativo entre el
crecimiento del PIB nacional en porcentaje
comparado con el de la industria del papel, donde
se observa el comportamiento de esta rama de la
industria manufacturera con un crecimiento
anual promedio en los ltimos seis aos de 2.1%
comparado con el crecimiento del PIB nacional
en tan slo 1.6%.
Tabla 1. Comparativo de crecimiento del PIB
de la industria papelera vs el PIB nacional
2007 2008 2009 2010 2011
PIB Ind. 3.0% 2.5% -0.5% 4.7% -1.0%
papelera
PIB 3.3% 1.2% -6.0% 5.3% 3.9%
nacional
Fuente: Elaboracin propia con datos del Banco
de Mxico (2013).
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
El objetivo de esta investigacin es diagnosticar
la cultura empresarial dominante y los estilos de
aprendizaje preponderantes y analizar la
relacin entre estos conceptos en la industria de
la celulosa, del cartn y del papel de Mxico.
Gmez (2008) asevera que la globalizacin es el
fenmeno social, econmico y poltico que
indudablemente ms ha afectado en los ltimos
tiempos la dinmica y la interaccin entre las
naciones y su economa, pues adems de
cambiar la forma de convivencia y de
intercomunicacin de las personas en sociedad,
modific la manera de hacer negocios.
En complemento, Puerto-Becerra (2010) afirma
que la economa global impuesta por este
fenmeno llamado globalizacin, presenta un
horizonte de claroscuros para los individuos, las
organizaciones, las instituciones, las empresas y
las naciones, que deben aprender a manejar si
desean permanecer vigentes en sus mbitos de
competencia, de lo contrario caern en un vaco
sin fondo, donde la expulsin de los mercados es
el final no deseado.
INVESTIGACIN ADMINISTRATIVA AO: 43 NM. 113 ISSN: 1870-6614
LA CULTURA EMPRESARIAL Y SU RELACIN CON LOS ESTILOS
DE APRENDIZAJE EN LA INDUSTRIA DE CELULOSA, CARTN Y
PAPEL EN MXICO
Este fenmeno representa nuevas condiciones
que tienen que entender, equilibrar y compensar
los individuos, las organizaciones y las
empresas, a fin de no verse rebasados y terminar
desapareciendo de los mercados. Gmez (2008)
afirma que a la mezcla de todos estos factores se
tiene que enfrentar la empresa en la actualidad,
razn por la cual un nmero importante de ellas
desaparece del mercado al no cumplir con los
requerimientos que el entorno voltil y
caprichoso les impone.
Huntington (2001) afirma que estos tiempos que
vivimos estn marcados por la transicin del
paradigma de la sociedad industrial al paradigma
de la sociedad del conocimiento, enmarcado por
la globalizacin de las economas y de la poltica.
La sociedad del conocimiento se caracteriza por
2012 la aparicin continua de saberes nuevos y por el
4.8% desarrollo permanente de las facultades
intelectuales, todo ello concretado en una
3.9%
acelerada caducidad de paradigmas y de las
tcnicas para observar la realidad, como lo
afirman Vzquez, Martnez y Monrroy (2007).
Estos cambios registrados en la actualidad,
segn Toffler (1999), son acompaados de una
alta competitividad, donde slo sobrevivirn las
organizaciones que den respuesta a un entorno
incierto, cambiante y voltil, aquellas que sean 9
capaces de generar conocimiento, como
aseveran Yeung, Ulrich, Nason y Von Glinow
(2000).
La creacin de conocimiento es una
caracterstica que distingue a las organizaciones
que aprenden, por lo que son llamadas
inteligentes. Choo (1999) y Riesco (2006)
coinciden al afirmar que el aprendizaje del ente
social se produce cuando los miembros
reaccionan a los cambios que se verifican en el
medio ambiente, al detectar errores y corregir
estos, y con ello al modificar estrategias para
sobrevivir. Pero cuando las organizaciones no
son capaces de reaccionar ante los cambios y
exigencias de un entorno voltil y cambiante
hipotecan su futuro. Esto se produce
frecuentemente cuando las organizaciones no
aprovechan el potencial que tienen, pues no son
conscientes del estilo de aprendizaje
organizacional que utilizan.
Como consecuencia de lo anterior, resulta
importante que una industria tan relevante
-desde la perspectiva social y econmica- como
#113 / Ao 43
 Gmez, R. J. G., Villareal, S. M. D., Villareal, S. F. M.
la estudiada, en una nacin como la nuestra, y
ante el fenmeno creciente del mercado
electrnico, donde se puede vislumbrar una
cada de sus ventas en el futuro, por el
decreciente uso del producto que fabrica, es
necesario que al enfrentarse a una alta
competitividad y a un entorno voltil, sta se
tenga que reinventar para no quedar fuera del
mercado, y para ello tiene que apoyarse en el
conocimiento de su cultura, ya que es un factor
influyente en los estilos de aprendizaje, como lo
afirman Yeung et al. (2000) y Bohmer y
Edmondson (2001).
Derivado de lo anterior se consider oportuno
hacer un estudio que combinara las dos variables
enunciadas, puesto que estos temas
posiblemente son muy discutidos en las aulas
universitarias, pero poco explorados en la
prctica. De los estudios que se han realizado en
nuestro entorno podemos enumerar los
realizados por Rivera, Gurrola y Villarreal (2013);
Hernndez y Mndez (2012); Daz, Garca y
Galicia (2012); Esparza-Aguilar y Garca-Prez
(2011); Villarreal, Villarreal y Gurrola (2010); Toca
y Carrillo (2009); Gmez (2008), y Mondragn,
Montoya, Rendn y Montao (2002), entre otros.
OBJETIVOS, P R E G U N TA S
10 INVESTIGACIN E HIPTESIS
Objetivo general: analizar la relacin entre la
cultura empresarial y los estilos de aprendizaje
organizacional en la industria del papel, del
cartn y la celulosa de Mxico.
Objetivo particular: determinar cul es la cultura
dominante en la industria del papel, del cartn y
la celulosa de Mxico.
Objetivo particular: determinar cul es el estilo de
aprendizaje dominante en la industria del papel,
del cartn y la celulosa de Mxico.
Preguntas de investigacin:
Cul es la cultura dominante en la industria del
papel, del cartn y la celulosa de Mxico?
Cul es el estilo de aprendizaje dominante en la
industria del papel, del cartn y la celulosa de
Mxico?
Existe una relacin significativa entre la cultura
empresarial y los estilos de aprendizaje en la
industria del papel, del cartn y la celulosa de
Mxico?
Hiptesis:
H1: La cultura de mercado es la cultura dominante
en la industria del papel, del cartn y la celulosa
de Mxico.
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LA CULTURA EMPRESARIAL Y SU RELACIN CON LOS ESTILOS
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PAPEL EN MXICO
H2 : El estilo de aprendizaje organizacional
dominante es el de mejora continua en la
industria del papel, del cartn y la celulosa de
Mxico.
H3: La cultura empresarial influye de manera
significativa en los estilos de aprendizaje en la
industria del papel, del cartn y la celulosa de
Mxico.
JUSTIFICACIN
Sin duda, las empresas son elementos
caractersticos en el actual orden econmico de
la mayor parte del mundo contemporneo, sus
particularidades se han originado a travs de
aos y de procesos histricos, y su finalidad
generalmente se centra en producir los
satisfactores que emplea en su vida diaria el ser
humano, a cambio de beneficios econmicos. La
actividad empresarial, por tanto, ha motivado el
inters de investigadores de diferentes
disciplinas y su estudio se lleva a cabo a partir de
diversas perspectivas y enfoques.
Aunado a lo anterior, la coyuntura econmica,
poltica y social que se vive en todo el mundo ha
generalizado la necesidad de contar con
organizaciones eficientes y eficaces, teniendo en
DE cuenta que la gestin del desempeo es un
asunto complejo que requiere tratarse de forma
integral desde perspectivas que consideren la
mayor cantidad de los factores que inciden sobre
el mismo (Alabart & Portuondo, 2004).
Esa coyuntura econmica y poltica actuales
conocida como globalizacin, obliga a las
empresas a ser competitivas y rentables,
adems de imponerles altos estndares de
resultados que tienen que cumplir y sobrepasar
so pena de quedar fuera de los mercados. El
caso de las empresas productoras de papel,
cartn y sus derivados no es la excepcin, pues
vienen a ser uno de los sectores que ms sujeto
est a los requerimientos de rentabilidad y
eficiencia econmica y con un alto grado de
competitividad.
En el caso mexicano, la mayor parte de los
industriales de este sector se asocian en la
Cmara Nacional de la Industria del Papel
(CNIP), que agremia a los ms importantes
productores nacionales que fabrican 98% de la
produccin nacional de papel, cartn y celulosa.
Son 27 empresas agremiadas a esta institucin y
los datos registrados aseveran que esta industria
Gmez, R. J. G., Villareal, S. M. D., Villareal, S. F. M.
genera ms de 64 000 empleos directos y 235
000 indirectos a travs de 58 plantas en 20
estados de la Repblica mexicana (Cmara del
Papel, 2013).
Una muestra de la importancia la seala De la
Madrid (2011), al comentar que de las 100
mayores empresas productoras de papel del
mundo, dos son mexicanas, con ventas
combinadas de casi 3 000 millones de dlares.
Del total de ventas en el mundo, 38% se genera
en Amrica del Norte, 34% en Europa y 18% en
Asia. En 2008 Latinoamrica contribuy con 4%
del total de las ventas en el mundo. En frica y
Oceana se origin el restante 6%.
A la par de lo anterior, Price Waterhouse Coopers
(2011) sostiene en su reporte especializado
anual que las empresas latinoamericanas
experimentaron en 2010 el mayor crecimiento en
las ventas en todo el mundo: 28.8%. Esto a causa
del dominio de los productores de esta regin en
el mercado de la pulpa kraft blanqueada, materia
prima para multitud de productos. En este orden
de ideas, esta industria gener en 2010 ventas
por 339.1 millardos de dlares, de acuerdo con
este reporte.
Actualmente, la industria productora de papel en
Mxico requiere del orden de 5 millones 144 mil
toneladas de fibra para la produccin de 4
millones 513 mil toneladas de papel de acuerdo
con datos del 2006. De esta mezcla total de
material fibroso para la fabricacin de los
diferentes papeles, 83.6% correspondi a fibras
secundarias, evidencindose de esta manera la
contribucin que hace esta industria en materia
ambiental. Adems, el restante 16.4% de
material fibroso utilizado para la produccin de
papel corresponde a fibras vrgenes, y dentro de
este rubro 1.8% es celulosa de bagazo de caa,
lo que en trminos absolutos corresponde a 92.9
miles de toneladas, aporte importante adicional
que se hace a la proteccin ambiental.
Hoy en da, en nuestro pas el valor de mercado
del sector papelero y sus productos derivados
asciende a $11,500 millones de dlares anuales.
Lo anterior equivale a 6.3% del PIB
manufacturero y representa 3.3% del PIB
industrial del pas.
La Cmara del Papel (2013) afirma que sus
agremiados son los ms importantes promotores
del desarrollo forestal del pas y que cuentan con
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la infraestructura para utilizar fibras recicladas y
de fuentes sustentables. La industria mexicana
del papel y sus derivados ocupa actualmente el
quinto lugar de los pases recicladores de papel
en el mundo, reutilizando ms de 4.7 millones de
toneladas de papel en desuso. Esto representa
87% de la materia prima fibrosa utilizada
anualmente.
Redaccin Teorema Ambiental (2013) publica
que la industria ha invertido ms de $6 000
millones de dlares para la modernizacin de su
planta productiva y para el desarrollo de nuevos
usos sustentables. Termina el reporte de la
Cmara (2013) afirmando que la industria
fabricante de celulosa, papel y cartn es
promotora de importantes polos de desarrollo en
los estados donde se encuentran sus asociados,
pues son generadores importantes de empleos
directos e indirectos. Los estados donde se
encuentran las plantas productivas son Baja
California, Chihuahua, Coahuila, Hidalgo,
Durango, Guanajuato, Jalisco, Michoacn,
Morelos, Nuevo Len, Puebla, Oaxaca,
Quertaro, San Luis Potos, Sonora, Estado de
Mxico, Tlaxcala, Veracruz y Distrito Federal.
Aunado a lo anterior, en cada uno de los estados
donde se encuentra alguna planta de los
fabricantes asociados a la CNIP, se dinamiza con 11
esto la economa regional, no slo al generar
cadena de valor, sino al darle un valor agregado a
la materia prima que es extrada del mismo
estado, como es el caso de Chihuahua, Durango,
Hidalgo, San Luis Potos, Jalisco y Michoacn
(INEGI, 2006).
LITERATURA REVISADA
Partiendo de la premisa de que conocimiento y
aprendizaje son facultades y aptitudes del ser
humano que utiliza al pensar, podemos afirmar
que el aprendizaje es un proceso mental en virtud
del cual el individuo hace contacto con una
realidad a travs de alguno de sus sentidos, lo
capta, lo convierte en informacin que procesa
en su cerebro y se lo apropia, con el objeto de
darle un uso posterior. O como Bolvar (2000, p.
17) lo define: La adquisicin de competencias
individuales de manera tal que cada vez que el
individuo aprende, en mayor o menor medida,
incrementa sus habilidades y/o competencias al
realizar determinada tarea, y al dominarla la
realiza con mayor facilidad cada vez.
#113 / Ao 43
 Gmez, R. J. G., Villareal, S. M. D., Villareal, S. F. M.
Yeung et al. (2000) comentan que aprender es
tener la capacidad para asimilar las ideas nuevas
y las experiencias de otros y traducirlas en actos,
y coinciden con Choo (1999) cuando definen el
aprendizaje como el conocimiento que ha sido
trasladado ms all del aprender individual e
implica, adems de tener capacidad para
asimilar las ideas nuevas de otros y sus
experiencias, el poder traducir esas ideas en
actos a mayor velocidad que la de un competidor.
De lo anterior podemos concluir que el
conocimiento reside en las mentes de los seres
humanos y slo ellos pueden crearlo, que las
organizaciones y los negocios generan
conocimiento merced a que los seres humanos
se insertan e interactan en ellas, se convierten
en su parte esencial y que al socializar el
conocimiento en la organizacin se convierte en
conocimiento organizacional.
Choo (1999) llega a la conclusin de que una
organizacin posee tres tipos de conocimiento,
que son interdependientes entre s y a los que
llama tcito, explcito y cultural:
El conocimiento tcito es un conocimiento
personal, difcil de formalizar y comunicar
porque se manifiesta en destrezas, puede ser
adquirido directamente de otros, sin usar el
12 lenguaje, por medio de la observacin, la
imitacin y la prctica, y difcilmente puede
reducirse a reglas y recetas.
El conocimiento explcito es un conocimiento
formal, fcil de transmitir entre individuos y
grupos, con frecuencia se codifica en frmulas,
en reglas y especificaciones, no aparece de
manera espontnea, sino que se fomenta y se
cultiva a partir del conocimiento tcito.
El conocimiento cultural consiste en las
estructuras cognoscitivas y afectivas que
utilizan habitualmente los miembros de la
organizacin para percibir, explicar, evaluar y
construir la realidad. Es una conversin entre el
conocimiento personal tcito de individuos que
producen discernimiento creativo y el
conocimiento explcito compartido en la
comunidad.
Estos tres tipos de conocimiento son
interdependientes y cuando convergen, justo en
ese momento se convierten en conocimiento
organizacional, que se cristaliza en acciones, en
maneras de operar, en procedimientos, que al
expandirse a lo largo y ancho de la estructura por
medio de experiencias que se van recogiendo del
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entorno y de la forma particular de hacer el
trabajo cotidiano, termina formando parte del ser
de la organizacin, que luego merced a las
competencias nuevas que adquieren los
trabajadores, terminan modificando y
perfeccionando el accionar diario, hasta
convertirlo en innovaciones. Por eso Choo (1999,
p. 3) afirma que el conocimiento es el nuevo
sustituto de los otros recursos, excepto del ser
humano
No debemos olvidar que los nicos capaces de
generar conocimiento son los seres humanos, y
no implica que al contratarlos las empresas
generen conocimiento en automtico por ese
slo hecho y adems lo acumulen. Para lograr lo
anterior es necesario que ese conocimiento
individual sea verbalizado, compartido, y luego
se vuelva explcito, diseminndolo y luego
socializndolo, para que con el pasar del tiempo
se culturalice formando parte de la vida misma de
la comunidad, como afirma Gmez (2008).
Para Nonaka y Takeuchi (1999) existen cuatro
formas de conversin del conocimiento: 1. de
tcito a tcito, llamado socializacin; 2. de tcito
a explcito, o exteriorizacin; 3. de explcito a
explcito, o combinacin; 4. de explcito a tcito, o
interiorizacin. Este ltimo proceso es clave,
pues el conocimiento ya compartido con los
dems, ahora est en la mente de los otros
compaeros.
La socializacin es un proceso que consiste en
intercambiar experiencias creando
conocimiento tcito, que se transforma en
modelos mentales, ubicados en el interior de
cada individuo y que son compartidos por
medio de las experiencias.
En la exteriorizacin se enuncia el
conocimiento tcito en forma de conceptos
explcitos y se activa por el dilogo o por la
reflexin colectiva.
En la combinacin, los individuos intercambian
y combinan su conocimiento explcito mediante
conversaciones, reuniones, memorandos,
etctera.
En la interiorizacin se hace la accin
aprendiendo-haciendo. Para que el
conocimiento tcito se convierta en explcito es
necesario entenderlo y luego verbalizarlo, es
un proceso de incorporacin del conocimiento
explcito en el conocimiento tcito,
interiorizando las experiencias obtenidas a
travs de los otros modos de creacin del
conocimiento.
Gmez, R. J. G., Villareal, S. M. D., Villareal, S. F. M.
Hay que tomar en cuenta que cuando el
conocimiento pasa por todas y cada una de las
cuatro fases, se crea una especie de espiral
llamada del conocimiento, que posibilita a la
organizacin a aprender (Nonaka & Takeuchi,
1999). Esta espiral va traspasando todas y cada
una de las etapas del conocimiento y de la
estructura de la organizacin hasta convertirse
de manera natural en parte de la cultura de la
empresa, adquiriendo verbalizacin y luego
accin, que ser el principio para la adecuacin
de la empresa al entorno. Accin que le permitir
sortear de mejor manera la volatilidad del medio
que la rodea, como lo hace una organizacin
inteligente.
Ante un entorno impredecible, cambiante e
incierto, caracterizado por la complejidad y el
dinamismo como el que se vive en la actualidad,
a las organizaciones no les queda otra opcin
que interactuar con ste y a semejanza de los
sistemas abiertos deben de cambiar y adaptarse
al ambiente en forma continua si quieren
sobrevivir (Daft, 2006, p. 13).
Recordemos que en el entorno se encuentra el
objetivo primordial de toda organizacin que son
los clientes, y si la respuesta que la organizacin
da como sistema al medio no tiene la
intencionalidad de cumplir las exigencias de los
mercados, esta empresa con el tiempo tender a
desaparecer. Por su lado, Choo (1999) afirma
que la organizacin que ha logrado una
temprana comprensin de su entorno y se
adapta a l, alcanza la armona que le
proporciona una ventaja competitiva, de manera
tal que una funcin sustantiva de la organizacin
ser incrementar el conocimiento del medio que
la rodea, y con la informacin que recabe reducir
el nivel de incertidumbre.
Probst, Raub y Romhardt (2001) afirman que
para sobrevivir y competir en la sociedad del
conocimiento las empresas deben aprender a
manejar los activos intelectuales con los que
cuenta, conocidos tambin como capital
humano, y que juegan el papel ms relevante en
el incremento de la productividad e innovacin y
la generacin de conocimiento en el trabajo, y
esta aportacin generalmente se da en la
creacin y difusin del know-how, como lo
afirman Bounfour y Edvinsson (2005).
La actividad individual que hace el trabajador al
realizar su labor cotidiana lo enfrenta con la
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realidad en el momento que se pregunta qu
hacer para resolver la problemtica diaria de su
labor?, y luego al encontrarle solucin, justo en
ese momento se genera conocimiento tcito, que
al ser compartido con sus compaeros en la
solucin de problemas de manera grupal se
transforma en conocimiento explcito, y si
adems termina aplicndolo a la realidad se
convierte en un nuevo know-how (Martnez y
Carrillo, 2010). Pero adems con el tiempo, al
quedar documentado en manuales de operacin,
se convierte en parte de la memoria
organizacional y luego ser parte de la cultura
organizacional.
Ilustremos la importancia de esto ltimo,
comparando, a manera de metfora, el cerebro
humano donde reside la memoria con el
funcionamiento de una organizacin, el
conocimiento documentado en manuales de
procedimientos hace las veces de la memoria
de la organizacin, puesto que es donde
est plasmado el quehacer cotidiano y el
funcionamiento de la organizacin, de manera tal
que, independientemente de que las personas
sean accidentales en el tiempo en la
organizacin, el registro de cmo y por qu hacer
las cosas en la empresa ser su memoria, que
servir a los empleados de nueva incorporacin
a superar la curva de aprendizaje inicial sin tanto 13
problema y de mejor manera.
Pero muchas organizaciones son incapaces de
aprender de sus errores, no son sensibles a los
cambios que el entorno marca, no mejoran sus
procesos, no se adaptan internamente a los
requerimientos del medio ambiente y, como
resultante, van perdiendo terreno poco a poco,
para verse luego desplazadas por otras que s
tuvieron la capacidad reflexiva de aprender de
sus fallas y adaptarse a los requerimientos del
medio ambiente, pues su memoria
organizacional les permiti sortear
adecuadamente los retos que el entorno les
impuso e inclusive responder con innovaciones y
con mejoras.
Por otro lado, Yeung et al. (2000) sostienen que
las organizaciones aprenden por medio de dos
fuentes bsicas: 1. La experiencia directa, donde
se aprende como resultado de sus propios actos
y reflexiones, y 2. La experiencia de terceros, que
se basa en lo que se aprende de terceros, como
asesores, proveedores o competidores, adems
de incluir el aprendizaje por observacin. A lo
#113 / Ao 43
 Gmez, R. J. G., Villareal, S. M. D., Villareal, S. F. M.
anterior tenemos que agregar que se aprende
por experiencia directa, cuando el medio donde
se desenvuelve la empresa cambia rpidamente
y el mercado es muy competido, orillando a las
empresas a competir mediante la innovacin.
Por el contrario, cuando el ambiente es estable y
se rivaliza con costos y bienes de servicio,
entonces se aprende por experiencia de
terceros. Estos autores afirman que las personas
y las organizaciones tienen cuatro estilos para
aprender, a los que llaman:
1. Experimentacin, donde se aprende probando
ideas nuevas y adoptando una posicin
receptiva del entorno.
2. La adquisicin de competencias, que consiste
en que las personas y los equipos adquieran
competencias nuevas. Se centra en la
experiencia de terceros.
3. Las marcas de referencia (benchmarking), se
aprende averiguando cmo funcionan otros y
a partir de ah tratan de adaptar estos
conocimientos.
4. Las mejoras continuas, en donde se aprende
mejorando constantemente lo que ya se haca,
y agregan que el aprendizaje suele seguir una
serie de procesos perceptibles.
Estos estilos slo representan tipos ideales de
14 aprendizaje, pues as como las personas jams
se cien a un solo tipo de temperamento cuando
se desenvuelven en su vida cotidiana, a pesar de
que tengan un temperamento dominante, las
empresas y los individuos rara vez aprenden
exclusivamente con un solo estilo. En
complemento a lo anterior, Daft (2006) y Yeung et
al. (2000) coinciden cuando sealan que las
organizaciones no deben limitarse al proponer
slo uno de estos estilos, sino al contrario, deben
tratar de utilizarlos todos en alguna etapa de la
vida.
Al llegar a este punto vale la pena hacer una
precisin, algunos autores se han preocupado
por el estudio del aprendizaje individual y sus
estilos de aprendizaje como Kolb (1976), Alonso
(1992), Rayner y Riding (1999), Gallego y
Ongallo (2004) y Honey y Munford (1986), entre
otros, pero su nivel de anlisis no se encuadra en
el conocimiento y los estilos de aprendizaje
organizacional (Kumar, 2011).
Por otro lado, tomemos en cuenta lo que
comenta Bustillo (2003) cuando afirma que el
aprendizaje es siempre una actividad voluntaria
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que busca conseguir una mejora. Sin embargo,
cuando ocurre en una situacin de imposicin o
control propiamente no sera aprendizaje, sino a
lo sumo formacin. Cuando esto ltimo se da,
se corre el riesgo de poner en entredicho los
resultados, pues sern diferentes si las acciones
se hacen de manera voluntaria y con toda la
creatividad del trabajador de por medio, que si
son impuestas.
Con base en lo anterior, es importante resaltar la
actitud que guarden los directivos ante este
tema, pues es la clave para que la generacin de
conocimiento se d o se estanque. Tengamos en
cuenta que la prueba ltima de la capacidad
para aprender es la medida en la que los
directivos demuestran, por medio de sus actos,
un compromiso con la generacin y la
generalizacin de ideas (Yeung et al., 2000, p.
160), de manera tal que aquellos que le prestan
atencin al aprendizaje y a difundirlo en la
organizacin estn ms cerca de construir una
organizacin que aprende.
La cultura de un ente social normalmente refleja
la personalidad de sus directivos, si al lder le
interesa potenciar a su organizacin y al personal
que labora en ella, entonces estar buscando
constantemente que el conocimiento se potencie
y se generalice. Gmez (2008) sostiene que los
administradores que quieran crear
organizaciones que aprendan, deben
concentrarse en el aprendizaje, tanto por parte
de los individuos como de la organizacin.
El aprendizaje personal ocurre cuando los
miembros de la organizacin adquieren
conocimientos por medio de la educacin, la
experiencia o la experimentacin. Las
organizaciones aprenden cuando sus sistemas y
su cultura conservan estos conocimientos y los
transfieren a partir de los individuos (Yeung, et
al., 2000).
Debemos tener en cuenta que el aprendizaje
ocurre cuando se identifica correctamente la
cultura de la organizacin y se asegura que est
en lnea con la estrategia general del negocio y
su contexto. Argyris y Schn son los primeros en
tratar el aprendizaje organizacional y sostienen
que por medio del aprendizaje organizacional,
las organizaciones se adaptan a los cambios,
evitan repeticin de errores pasados y retienen el
conocimiento crtico que de otra manera se
perdera (1996, p. 45).
Gmez, R. J. G., Villareal, S. M. D., Villareal, S. F. M.
En complemento, Choo (1999) sostiene que el
aprendizaje de la organizacin se produce
cuando los miembros reaccionan a cambios que
se verifican en el medio ambiente al detectar
errores y corregir stos al modificar estrategias,
supuestos o normas. Por su parte, Yeung et al.
(2000, p. 12) comentan que la capacidad de
aprendizaje de las organizaciones se basa en la
capacidad de la empresa para 1. Generar ideas,
2. Generalizarlas y 3. Identificar las
incapacidades para aprender.
Gmez (2008) sostiene que muchas
organizaciones son incapaces de aprender de
sus errores, pues no son sensibles a los cambios
que el entorno marca, no mejoran sus procesos,
no se adaptan internamente a los requerimientos
del medio ambiente y como resultante van
perdiendo terreno poco a poco, para verse luego
desplazadas por otras que s tuvieron la
capacidad reflexiva de aprender de sus fallas y
adaptarse a los requerimientos del medio
ambiente. A este problema Senge (1998) le llama
errores no inteligentes, que nosotros llamamos
tontos y son aquellas fallas que no nos dejan
avanzar y permanentemente los estamos
cometiendo y no nos dejan madurar o alcanzar lo
que buscamos, pues no aprendemos de ellos.
Las organizaciones tienen que aprender para
poder sobrevivir, aplicando la flexibilidad para
cambiar en su interior y su exterior, y adaptarse a
las nuevas circunstancias que deriven de la
correccin de errores y de los requerimientos de
sus usuarios.
Las organizaciones inteligentes siguen una
lgica de sistemas, una disciplina que les permite
ver el todo de la organizacin (visin holstica),
entender las relaciones de los diferentes
elementos del sistema y de ste con su entorno,
que les dar la capacidad de adecuarse a las
exigencias del medio ambiente. Senge (1998)
identifica los elementos esenciales de la lgica
de los sistemas aplicada al aprendizaje, y
asevera que si las organizaciones hacen un
mapa de los crculos de la causalidad,
entendern mejor las causas que estn en el
origen y mejorarn el aprendizaje.
Choo (1999, p. 2) afirma que un obstculo para el
aprendizaje es que las organizaciones
consideran difcil desechar su pasado, para
reexaminar suposiciones y opiniones heredadas,
o para cuestionar prcticas existentes. Este
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hecho, tambin llamado parlisis paradigmtica,
es el freno ms grande que interponen las
personas y las organizaciones para justificarse el
no generar conocimiento y avanzar de mejor
manera en la bsqueda del objetivo trazado,
pues el miedo de enfrentar algo nuevo, a lo que
no se conoce, paraliza a las personas y a las
organizaciones.
Por otro lado, las organizaciones aprenden
cuando las ideas y los conocimientos que
generan sus empleados son compartidos ms
all de los lmites del espacio fsico de la
organizacin, pero tambin hay que entender
que el aprendizaje pasa por muchos pequeos
fracasos y algunos de ellos la pueden llevar a su
aniquilamiento, a menos que estos fracasos
sean inteligentes, es decir, que nos permitan
aprender de ellos y nos fortalezcan para
enfrentar la realidad de otra manera en un futuro.
Las organizaciones que generan conocimiento
estn en una posicin ventajosa de sobrevivir y
de triunfar, sobre todo si se enfrentan a un
entorno cambiante e incierto, pueden de mejor
manera cumplir con su misin y alcanzar su
visin en comparacin con las organizaciones
que no les interesa generar conocimiento.
Beazley (2003), citado por Garzn y Luiz (2009), 15
afirma que el conocimiento derivado de fuentes
tanto humanas como inanimadas es crtico para
la productividad, la innovacin y el desempeo
de los empleados.
Nonaka y Takeuchi (1999) afirman que la
creacin del conocimiento organizacional es la
capacidad de una organizacin para generar
nuevos conocimientos, diseminarlos entre sus
miembros y materializarlos en productos,
servicios y sistemas. Coinciden con Senge
(1998) y con Choo (1999) cuando afirman que
para construir una organizacin que aprende los
ejecutivos deben: 1. Adoptar un pensamiento
sistmico; 2. Fomentar la maestra personal de
sus propias vidas; 3. Sacar a flote y desafiar los
modelos mentales prevalecientes; 4. crear una
visin compartida, y 5. Facilitar el aprendizaje de
equipo.
Una organizacin que aprende es un lugar donde
las personas descubren constantemente cmo
crear su realidad y cmo pueden cambiarla, pero
lo que aprende una organizacin inicia con lo que
aprenden las personas, pero no se limita slo a
#113 / Ao 43
 Gmez, R. J. G., Villareal, S. M. D., Villareal, S. F. M.
ello. Las organizaciones inteligentes estn en
una posicin ventajosa de sobrevivir y de triunfar,
sobre todo si se enfrentan a un entorno
cambiante e incierto, y pueden de mejor manera
cumplir con su misin y alcanzar su visin en
comparacin con las organizaciones que no les
interesa generar conocimiento (Gmez, 2008).
Todas las organizaciones y los negocios generan
en mayor o menor medida conocimiento
organizacional, sean conscientes o lo ignoren,
estn preparadas para ello o no. Esto trae como
consecuencia que al enfrentarse a un entorno
voltil, complejo y competitivo, como en el que
hoy vivimos, muchas de ellas terminan
fracasando y cerrando, pues en esta poca del
conocimiento en el que vivimos slo sobrevivirn
las organizaciones que estn preparadas,
aquellas que sean capaces de generar
conocimiento organizacional y lo sepan aplicar,
como afirman Yeung et al. (2000).
Nazem, Omidi y Sadeghi (2013) nos comentan
que el aprendizaje organizacional es de hecho
una herramienta que puede ayudar a las
organizaciones a adaptarse a los procesos de
cambio especialmente en un entorno tan
competitivo como el actual.
16 De la literatura revisada hasta aqu, podemos
concluir que los estilos de aprendizaje son
afectados en mayor o menor medida por una
serie de factores endgenos y exgenos de la
organizacin: Los estudiosos le han dado el
nombre de cultura.
De acuerdo con Garzn y Luiz (2009), la relacin
aprendizaje organizacional y cultura
organizacional comprende cuatro factores que
son creadores e impulsores del aprendizaje
organizacional. Los cuatro factores son: 1. La
cultura organizacional, 2. La estrategia, 3. La
estructura y 4. El ambiente. Pero cada uno de
ellos en su interior admite, a su vez, una gama
ms amplia de elementos.
La cultura es un fenmeno que no ha sido fcil de
conceptualizar, considerando las diferentes
pticas con las que ha sido abordada. Para
Garmenda (1993, citado por Ballina, 2006) la
cultura consiste en un sistema de valores
transmitidos por smbolos ms o menos
compartidos por las partes, histricamente
determinado y determinante, relacionado con el
entorno; mientras que para Chinoy (1973) la
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cultura es un fenmeno social, que no se da de
manera individual, puesto que la naturaleza del
ser humano es vivir en sociedad, manifestando a
travs de su conducta normas regulares y
recurrentes.
Entre las caractersticas de la cultura, y que
acentan su importancia, se encuentran las
sealadas por Warnier (2002), quien destaca su
singularidad, ya que est geogrfica o
socialmente localizada, puede ser expresada, es
factor de identificacin y diferenciacin y factor
de orientacin para sus actores.
Otro rasgo importante de la cultura, de acuerdo
con David y Fahey (2002), radica en la influencia
que sta tiene en las conductas esenciales que
se ocupan de la creacin, el intercambio y la
utilizacin del conocimiento, por lo que el anlisis
de los mecanismos de los que la cultura se sirve
para conseguir tales fines conforma los objetivos
de numerosos estudios en la actualidad;
precisando, de acuerdo con Leal, Martn y
Hernndez (2002), que es desde la sociologa de
la empresa que este trmino empieza a ser
empleado para explicar las diferencias en los
resultados empresariales, aspecto relevante en
el mbito de este tipo de organizaciones.
Con respecto al estudio de la cultura, segn
planteamiento de Cameron y Quinn (2006), se
distinguen dos posturas, mismas que
corresponden al enfoque sociolgico que
concibe a las organizaciones como poseedoras
de una cultura y por otro lado el enfoque
antropolgico a partir del cual se conciben stas
como culturas.
Para efectos del presente estudio se considera a
la cultura propia de las organizaciones
empresariales. Hernndez-Romo (2004, p. 14) la
define como La acumulacin de significados
socialmente entendidos y que diferentes actores
como los empresarios emplean para configurar
significados en la actividad diaria movilizando
estos cdigos, recreando significados y
legitimando valores colectivos, dando as sentido
al mundo de la empresa, la economa, la familia y
la sociedad; se trata de la comprensin del
significado subjetivo de la conducta humana. Se
ha considerado, asimismo, el enfoque
sociolgico para su anlisis.
En este orden de ideas, para Deal y Kennedy
(2000) la cultura empresarial o corporativa est
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compuesta por el medio ambiente empresarial, el
conjunto de valores y creencias, hroes,
personajes que encarnan dichos valores, ritos y
rituales, as como la red cultural integrada por las
comunicaciones informales a travs de las
cuales se integran los mencionados elementos.
La cultura es tan importante que Thevenet (1992)
afirma que este tema es toral, que ningn estudio
que aborde la problemtica empresarial estar
completo si no considera la cultura empresarial
como parte fundamental, ya que, segn plantea
Fernndez (1995, citado en Hernndez,
Mendoza & Gonzlez, 2008), explica acerca de
la situacin de la empresa lo que otros recursos
no pueden. Tiene adems, de acuerdo con
Bohmer y Edmondson (2001) y Yeung et al.
(2000), una relacin directa con el aprendizaje
organizacional, puesto que la habilidad para
aprender es esencial en un entorno cambiante e
incierto y la cultura puede facilitar o retardar el
aprendizaje colectivo.
La cultura es intangible, sin embargo, se puede
percibir a travs de sus expresiones, es decir, los
artefactos visibles que son consecuencia de sta
y tambin ayudan a interpretarla por medio de
inferencias con base en estas manifestaciones
(Daft, 1998), las que tambin se aprecian en sus
ritos y ceremonias, que representan a la cultura
en accin (Deal & Kennedy, 2000). Uno de los
problemas que enfrenta la cultura es el descrito
por Bower (1995, citado en Pirela & Snchez,
2009) cuando manifiesta que sta es un
elemento invisible para las personas que
pertenecen a las organizaciones, por lo que
considerando estas caractersticas resulta fcil
comprender que no siempre stos son
conscientes de su presencia y de su importancia,
puesto que, de acuerdo con Rodrguez y
Ramrez (2004), influye en aspectos tales como
las conductas laborales.
As como los individuos tienen personalidad,
algunos autores consideran que tambin las
organizaciones tienen carcter (Bridges, 2000;
Fernndez y Hogan, 2003, citados en Caldern &
Naranjo, 2007).
Por su lado, Guzzeta (2007) afirma que cuanto
ms incierto sea el entorno en que se
desenvuelve la empresa ms flexible y dinmica
deber ser la organizacin interna, slo as ser
capaz de adecuarse al escenario de rpidos
cambios en que acta.
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Quinn (1988), Quinn y McGrath (1985), as como
Cameron y Freeman (1991), citados en Cameron
y Quinn (2006), coinciden cuando afirman que
debido a que las culturas estn definidas por
valores, suposiciones e interpretaciones de los
miembros de la organizacin, es posible que se
pueda obtener un modelo de tipos de cultura -
criterio empleado en este estudio-, que se
denomina modelo de valores rivales, que ha sido
de gran importancia en el avance del estudio de
los aspectos culturales a travs de las tipologas
que se han identificado y a las que se han
denominado como clan, jerarqua, mercado y
adhocracia.
En cuanto a sus caractersticas, la cultura de
jerarqua se centra en los aspectos internos de la
empresa, por lo que aprecia el control y la
estabilidad sobre la flexibilidad. La cultura de
mercado se enfoca hacia el exterior y los
resultados, por lo que sus participantes son
competitivos y orientados a los objetivos antes
que hacia los asuntos internos, sin embargo,
valoran la estabilidad y el control. En la cultura de
clan sus participantes se enfocan en sus asuntos
internos, valorando la flexibilidad, y sus lderes
son considerados como mentores y aun como
figuras paternas. En cuanto a la cultura de
adhocracia, sta se encuentra en aquellas
empresas que se centran en aspectos externos, 17
pero valoran un alto grado de flexibilidad,
innovacin y experimentacin, antes que la
estabilidad y el control.
Estas descripciones corresponden a tipos
ideales de cultura, sin embargo, existe evidencia
emprica que muestra la dificultad de encontrar
tipos de cultura nicos en las organizaciones,
existiendo la posibilidad de una cultura
dominante que coexista con otros tipos de
cultura.
A partir de estos conceptos se han podido
construir instrumentos con qu medir estos
arquetipos culturales, lo que a su vez ha abierto
el camino a estudios empricos que puedan
profundizar en aspectos tales como en cul o
cules son los tipos de cultura predominantes
que caracterizan a las empresas de xito.
METODOLOGA
Este estudio es correlacional porque trata de
establecer la relacin entre variables, de acuerdo
con Hernndez, Fernndez y Baptista (2006);
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tambin es transversal, porque la toma de
informacin se limit a una sola ocasin, y es no
experimental, porque se obtiene y analiza la
informacin sin modificar ninguna de las
condiciones existentes ni controlar las variables.
Asimismo, es ex post facto, porque se
observaron los hechos ya acontecidos.
Por otro lado, aunque existen diversas
aproximaciones al concepto de cultura
organizacional, se seleccion el modelo de
Cameron y Quinn (2006) porque incluye tipos de
cultura relevantes, adems de que es manejable,
ha sido y est siendo aplicado por un nmero
creciente de organizaciones de todo tipo e
investigadores, y en opinin de Fernndez y
Modroo (2007) y Toca y Carrillo (2009), es de los
ms aceptados y confiables.
En lo referente a los estilos de aprendizaje
organizacional, se decidi basar el estudio en la
propuesta de Yeung et al. (2000), ya que se
considera una de las ms serias y mejor
estructuradas, como lo afirman Edwards, Collier
y Shaw (2005).
El instrumento que se aplic en la presente
investigacin para evaluar este concepto lo
utiliz Yeung et al. (2000), por ser un cuestionario
18 probado y validado en el estudio que relatan los
autores y aplicado por Gmez (2008). Consta de
40 reactivos, con una escala Likert de siete
opciones, ascendiendo gradualmente de la
siguiente forma: no s/no aplica, muy poco,
poco, algo, mucho y muchsimo.
El objeto del presente estudio es la industria
fabricante de celulosa, cartn y papel de la
Repblica mexicana. Para determinar el
universo se utiliz el directorio de la Cmara del
Papel, que es la institucin que agremia a los
principales fabricantes de papel, de empaque y
de cartn, conjunta a 27 socios, dos agremiados
y tres cooperadores, y tienen presencia en 20
Estados de Mxico. Dentro de sus socios se
encuentran firmas reconocidas como Kimberly-
Clark de Mxico, BioPappel, Procter & Gamble,
Copamex y Cartn Ponderosa, entre otros.
Nos pusimos en contacto con los directivos de las
empresas para invitarlos a participar en el
proyecto; se les explicaron los objetivos y
alcances del estudio; luego les hicimos llegar los
cuestionario, que deberan de contestar sus
directores, gerentes, jefes de departamentos y
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supervisores (mandos medios y directivos de las
compaas). Al final de este proceso se
rescataron 420 cuestionarios de 25 empresas
que lo contestaron y que tienen presencia en 15
estados de Mxico.
Vale la pena sealar la dificultad con la que nos
enfrentamos para poder recopilar los
cuestionarios en mencin, pues los sujetos de
estudio no estn acostumbrados a ser
observados y mucho menos a contestar
cuestionarios que puedan poner en tela de juicio
los procedimientos o la manera de hacer las
cosas, como nos coment telefnicamente el
director de una de las plantas, de la que
desgraciadamente slo rescatamos 20% de los
cuestionarios que le enviamos.
Como consecuencia de lo anterior, se tom la
decisin de trabajar con todos los cuestionarios
recuperados. Para tal efecto, los datos se
trabajaron en el programa estadstico SPSS
versin 19.0, se calcul la confiabilidad del
instrumento por medio de la prueba Alfa de
Cronbach, cuyos resultados pueden apreciarse
en la tabla 2.
Tabla 2: Validacin y confiabilidad del
instrumento de medicin
Prueba utilizada Valor obtenido
Alfa de Cronbach Cultura empresarial .908
Estilos aprendizaje .924
Fuente: Elaboracin propia.
Para obtener el diagnstico de la cultura
dominante, en principio se obtuvieron los
promedios para cada indicador, en cada uno de
los tipos de cultura considerados, lo cual nos
muestra una descripcin del tipo de cultura en las
empresas estudiadas.
Para saber si existen diferencias
estadsticamente significativas entre los grupos
correspondientes a cada tipo de cultura, se aplic
un anlisis de la varianza con una prueba F,
mismo que de acuerdo con Lind, Marchal y
Wathen (2005) se utiliza con el fin de probar si
dos muestras provienen de poblaciones que
tienen varianzas iguales (la cual se considera
hiptesis nula).
Posteriormente y con el propsito de contrastar
las hiptesis de estudio, considerando la relacin
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directa de la cultura con el aprendizaje Tabla 3. Distribucin de puestos de la

organizacional (Bohmer & Edmondson, 2001; muestra
Yeung et al. 2000), se aplicaron modelos de
regresin lineal usando el procedimiento de Puesto Frecuencia Porcentaje
mnimos cuadrados ordinarios para evaluar la Director 2 .5
relacin lineal de dependencia, que de acuerdo
Subdirector 2 .5
con Hair, Anderson, Tatham y Black (2005) es
con mucho la tcnica de dependencia ms Gerente 15 3.6
verstil y utilizada, aplicable en cualquier mbito Subgerente 12 2.8
de los negocios, pudiendo ser empleada para
Jefe de
analizar la relacin entre una variable criterio y departamento 144 34.1
una o varias variables independientes.
Supervisor 139 32.9
Cabe destacar que los modelos de regresin se
Subtotal 314 74.4
aplicaron de la siguiente manera: se contrastaron
cada uno de los cuatro tipos de cultura con cada Datos no
recuperados 108 25.6
uno de los cuatro estilos de aprendizaje
organizacional, las variables independientes Total 422 100.0
fueron los tipos de cultura. Lo anterior gener un
conjunto de 16 modelos (cuatro tipos de cultura Fuente: Elaboracin propia.
por cuatro estilos de aprendizaje).
En la tabla 4 a continuacin, se presenta la
RESULTADOS distribucin de las reas funcionales de la
empresa en las que colaboran los encuestados.
En esta parte se presentan los resultados que Como se puede apreciar, la mayor parte se
dan respuesta a los objetivos de investigacin desempea en el rea de manufactura y
planteados: determinar cul es la cultura produccin, lo cual implica que tienen una visin
dominante en la industria del papel, del cartn y clara de los procesos y estrategias que la
la celulosa de Mxico; determinar cul es el estilo empresa utiliza cotidianamente.
de aprendizaje organizacional dominante en la 19
misma industria, y analizar la relacin existente Tabla 4. Distribucin de reas funcionales
entre la cultura organizacional y los estilos de donde laboran los encuestados
aprendizaje de la industria de la celulosa, del
cartn y del papel de Mxico. rea Frecuencia Porcentaje
Finanzas/contabilidad 39 9.2
En primer trmino, se caracteriz la muestra para
Gerencia general 4 .9
conocer el perfil de los directivos que contestaron
la encuesta. En este sentido, como se aprecia en Recursos humanos 29 6.9
la tabla 3, se muestra el puesto que ocupan Manufactura/produccin 140 33.2
dentro de la organizacin estos funcionarios. Se
Planificacin 12 2.8
aprecia que 34% de la muestra son jefes de
departamento y 32% supervisores, mientras que Investigacin y desarrollo 6 1.4
6.4% son de nivel gerencial y slo 1% de nivel Seguridad 25 5.9
directivo. Otros 81 19.2
Total 336 79.6
Datos no recuperados 86 20.4
Total 422 100.0

Fuente: Elaboracin propia.

Finalmente, estas personas tienen una

antigedad media en la empresa de 13.15 aos,
lo cual nos dice que tienen una buena idea de la
situacin y carcter de la organizacin.
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De acuerdo con el diagnstico de la cultura, Tabla 6. Anlisis de varianza con un factor

como se aprecia en la tabla 5, a la cultura de
Suma de Media
mercado es a la que corresponden las mayores cuadrados gl cuadrtica F Sig.
puntuaciones. Con respecto a la frecuencia se Jerrquica Intergrupos 46.560 5 9.312 9.934 .000
Intragrupos 356.205 380 .937
observa que, aunque con escasa diferencia, sta
Total 402.765 385
fue mayor en cuanto a las empresas con cultura Clan Intergrupos 73.641 5 14.728 8.688 .000
jerrquica, lo cual hace de estos dos tipos de Intragrupos 640.810 378 1.695
cultura los predominantes en las empresas
Total 714.451 383
estudiadas. Como parte del diagnstico se Adhocrtica Intergrupos 41.576 5 8.315 6.462 .000
obtuvo tambin el porcentaje atribuido a cada Intragrupos 486.378 378 1.287
tipo de cultura. Total 527.954 383
Mercado Intergrupos 56.206 5 11.241 6.072 .000
Intragrupos 699.836 378 1.851
Tabla 5. Cultura dominante Total 756.043 383

Tipos de cultura Promedio Frecuencia Porcentaje Fuente: Elaboracin propia con salidas de SPSS
Adhocrtica 4.9 23 5.5
versin 19.
Clan 4.7 114 27.0
Jerrquica 5.06 144 34.1 Con relacin al segundo concepto empleado en
Mercado 5.52 141 33.4 el presente estudio, se obtuvo del mismo modo el
Total 422 100 diagnstico de los estilos de aprendizaje, tal y
como se observa en la tabla 7, correspondiendo
Fuente: Elaboracin propia. al estilo de aprendizaje basado en la mejora
continua la ms alta puntuacin tanto en
En una segunda etapa se realiz un anlisis de la promedio como en frecuencia.
varianza (ANOVA) con una prueba F. El anlisis
consider un nivel de confianza de 95%. Los Tabla 7. Estilo de aprendizaje dominante
resultados pueden observarse en la tabla 6.
Estilos de aprendizaje Promedio Frecuenc. Porcentaje
En la primera columna se muestran los tipos de
Mejora continua 4.1 183 43.3
20 cultura, en la segunda se indican las fuentes de
varianza, en la tercera columna se muestra la Marcas de referencia 3.4 44 10.4
suma de los cuadrados ya calculados, en la Experimentadoras 3.9 150 35.6
cuarta columna se disponen los grados de Adquisicin de
libertad asociados a cada fuente de varianza, en competencias 3.4 45 10.7
la quinta columna se presenta el cuadrado de la Total 422 100
media, en la sexta columna se presentan los
resultados de la prueba F y por ltimo en la Fuente: Elaboracin propia.
sptima columna, el nivel de significacin que
muestra el peso de la evidencia contra la Al igual que en el caso de la cultura, para los
hiptesis nula. Como se puede apreciar, la estilos de aprendizaje tambin se llev a cabo un
diferencia de medias es significativa en todos los anlisis de la varianza (ANOVA). Los resultados
grupos, lo cual implica que estn diferenciados se muestran en la tabla 8. La diferencia de
de acuerdo con el procedimiento aplicado y esto medias es significativa en todos los grupos, lo
fortalece los resultados que muestran a las que implica que estn diferenciados y esto
culturas de mercado y jerrquica como fortalece los resultados que muestran al estilo de
dominantes. aprendizaje basado en la mejora continua como
el dominante en el sector.

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Tabla 8. Anlisis de varianza con un factor. cumplindose los objetivos del anlisis al evaluar
Estilos de aprendizaje la significancia estadstica de la variable
independiente sobre la variable dependiente con
1 2 3 4 5 6 7
el estadstico t de Student y su probabilidad
asociada de .000.
Suma
de Media
cuadra- cuadr Como parte del mismo anlisis y con el propsito
dos gl tica F Sig. de mostrar al detalle la relacin entre variables,
Mejora continua Entre 240.862 274 .879 5.89 .000
grupos 2 se presentan en la tabla 9 los resultados del
Intra 20.142 135 .149 anlisis de regresin lineal, mostrando para cada
grupos estilo de aprendizaje tanto el nivel de
Total 261.004 409
significacin como coeficiente de determinacin
Marcas de Entre 390.283 274 1.424 5.18 .000 r 2 , en vista de que el modelo presentado
referencia grupos 0
contempla a los dos grupos de variables
Intra 37.125 135 .275
grupos previamente agrupadas.
Total 427.408 409

Experimen- Entre 393.605 274 1.437 6.22 .000 En la primera columna de la tabla 9 aparecen las
tadoras grupos 9 variables independientes que se consideraron en
Intra 31.131 135 .231 el anlisis. En la segunda columna aparece el
grupos
Total 424.736 409 coeficiente de determinacin, el cual mide la
porcin de variacin que es explicada por la
Adquisicin de Entre 305.973 274 1.117 4.09 .000
competencias grupos 0 variable independiente del modelo de regresin -
Intra 36.857 135 .273 es decir, es la cantidad que va de 0 a 1 que
grupos explica que tanto una variable explica a otra-,
Total 342.831 409
mismo que de acuerdo con Lind, Marchal y
Wathen (2005) se obtiene elevando al cuadrado
Fuente: Elaboracin propia con salidas de SPSS el coeficiente de correlacin y se interpreta con
versin 19. mayor facilidad al tratarse de una proporcin o
porcentaje de la variacin que as se explica. En
Con respecto a la hiptesis de investigacin: la la tercera columna aparece el nivel de 21
cultura de la empresa influye de manera significacin, que nos indica qu tan vlida es la
significativa en los estilos de aprendizaje en la correlacin, por lo que en este caso y
industria del papel, cartn y celulosa de Mxico, considerando ambas columnas se puede afirmar
para efectos del presente anlisis, se considera que muestra evidencia en cuanto a una posible
que existe una relacin directa entre la cultura correlacin entre las variables criterio y las
empresarial y los estilos de aprendizaje. El variables independientes. En la misma tabla, en
modelo de regresin se muestra en las las columnas correspondientes a r2, se pueden
siguientes lneas: observar celdas sombreadas en las que
aparecen los ms altos porcentajes de variacin
Y E de A = + b1 X C. E.+ explicada por la correspondiente variable.
En donde:
Tabla 9. Resultados de regresin lineal para
YE de A = Estilos de aprendizaje
= Intercepto los tipos de cultura y los estilos de
X C.E. = Cultura empresarial aprendizaje
= Trmino de error Experimentador Adquisicin Comp. Mejora continua Marcas de referencia
Var. Dep.
b1 = Coeficiente asociado a la variable independiente
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13

Con los siguientes resultados: Var. Indep. r2 B Sig r2 B Sig r2 B Sig r2 B Sig

YE de A = 1.602 + .453X C.E. Adhocrtica 0.254 0.441 0.000 0.240 0.382 0.000 0.214 0.317 0.000 0.188 0.377 0.000

(t) (10.6) (15.2) Clan 0.214 0.348 0.000 0.267 0.347 0.000 0.232 0.283 0.001 0.185 0.323 0.000
R2 = .365 Jerrquica 0.203 0.456 0.000 0.232 0.438 0.000 0.283 0.422 0.000 0.167 0.416 0.000

Mercado 0.182 0.316 0.000 0.145 0.252 0.000 0.172 0.241 0.000 0.079 0.208 0.000
Resulta estadsticamente significativo el impacto
de la variable independiente cultura Fuente: Elaboracin propia con salidas de SPSS
empresarial sobre los estilos de aprendizaje, versin 19.
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CONCLUSIONES
De acuerdo con los resultados obtenidos,
podemos afirmar que la cultura de mercado es la
dominante en este sector de la industria.
Adems, este resultado concuerda con la
literatura, puesto que empresas como las
estudiadas estn obligadas a fijar objetivos
precisos, cuentan con procedimientos de trabajo
bien determinados y metas concretas a alcanzar,
pues se desarrollan en un entorno altamente
competitivo y como consecuencia son muy
sensibles a los cambios y demandas del entorno,
donde estn sus clientes y las autoridades que
los regulan. De igual modo, deben reportar
resultados a los inversionistas, de manera tal que
los rasgos de su cultura estn generalmente
ligados a la cultura de mercado, pero
complementado con caractersticas de otras
culturas, como consecuencia de las fuertes
restricciones legales y administrativas a las que
estn sujetas.
Asimismo, debe destacarse que una de las
caractersticas de la cultura es que cambia con el
tiempo, por lo que resultan de gran inters los
hallazgos de Cameron y Quinn (2006), cuando
afirman que las empresas tienden a
experimentar patrones de cambio cultural
22 predecibles a travs de su ciclo de vida, por lo
que no es difcil encontrar en una empresa
madura una orientacin hacia la cultura de
mercado, que en ocasiones es complementada
por un enfoque hacia la cultura jerrquica (de
mucho orden y control), pero tambin con la
tendencia a tener reas o divisiones que
representan el resto de las culturas.
Esto nos permite explicar que la cultura en las
empresas es semejante al temperamento en las
personas, de acuerdo con los planteamientos de
Bridges (2000) y Fernndez y Hogan (2003),
citados en Caldern y Naranjo (2007), que
consideran que tambin las organizaciones lo
tienen.
Al respecto comentaremos que todo ser humano
presenta un temperamento dominante, que
difcilmente se ostenta puro, sino que por lo
regular est mezclado en mayor o menor medida
con caractersticas de los otros temperamentos,
que aderezan la forma de hacer y de reaccionar
ante los acontecimientos. De la misma forma,
una empresa tiene una cultura dominante, que es
acompaada en diferentes intensidades de las
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caractersticas de las otras tres culturas,
perfilando con esto la personalidad de la
empresa, que adems estara influida por el
estilo que el lder le imprima, la fortaleza de la
misin y los valores del negocio y de la forma en
la que enfrenta los compromisos con el mercado
y sus clientes.
Derivado de lo anterior, el hecho que las culturas
de mercado y jerrquica hayan obtenido
puntuaciones tan cercanas en intensidad,
coincide con los hallazgos obtenidos por
Cameron y Quinn (2006) en el sentido de que son
propios de las empresas maduras como las
estudiadas.
Resulta pertinente la opinin de Ojeda y Ruiz
(2013), quienes sealan la observacin de una
posible tendencia a ir desarrollando los
cuadrantes establecidos por Cameron y Quinn
(2006), conforme las empresas van aumentando
de tamao.
En lo correspondiente al segundo objetivo
particular de investigacin: determinar cul es el
estilo de aprendizaje dominante en la industria
del papel, del cartn y la celulosa de Mxico y su
hiptesis correspondiente: el estilo de
aprendizaje organizacional dominante en la
industria estudiada es la mejora continua, al
respecto podemos comentar que la hiptesis de
trabajo se confirma, pues es la mejora continua el
estilo de aprendizaje que se presenta con ms
intensidad y frecuencia. Aqu hay que tener
cuidado al analizar los estilos de aprendizaje,
pues se debe tener en cuenta que stos tambin
se modifican en el tiempo, y las empresas migran
de un estilo a otro, bajo la influencia del cambio
que se da en la cultura, como lo afirman Yeung et
al. (2000), y Probst, Raub y Romhardt (2001).
De lo anterior podemos concluir que las
organizaciones desarrollan su capacidad para un
determinado estilo de aprendizaje y ste va
evolucionando en la medida que la empresa va
madurando en sus procesos y en el tratamiento
de sus clientes que estn en el mercado. Esto se
entiende de mejor manera cuando se analiza la
tabla 7, donde el estilo Experimentador es el
segundo estilo en intensidad, pues la industria
estudiada tiene caractersticas propias, est
sujeta a un entorno competitivo y con procesos
tcnicos dinmicos, por lo que frecuentemente
est explorando nuevas formas de produccin
para estar a la vanguardia de la competitividad,
Gmez, R. J. G., Villareal, S. M. D., Villareal, S. F. M.
adems que la mayora de estas organizaciones
tienen en promedio ms de 20 aos en el
mercado, razn por la cual los rasgos de
empresa madura resaltan, explicando con esto
por qu siendo la mejora continua el estilo
dominante, cuenta con rasgos de
experimentadora, que son caractersticas hasta
cierto punto opuestas, pues mientras en un estilo
se aprende poco a poco, mejorando lo que ya se
sabe, dominando a profundidad los procesos,
por el otro lado se enfrenta a la experimentacin y
arriesga en ver nuevas formas y en nuevos
procedimientos, coincidiendo esto con los
hallazgos encontrados en la literatura.
Por otro lado, teniendo en cuenta el tercero de los
objetivos planteados: analizar la relacin entre la
cultura empresarial y los estilos de aprendizaje
organizacional en la industria del papel, cartn y
celulosa en Mxico, y su respectiva hiptesis: la
cultura empresarial influye de manera
significativa en los estilos de aprendizaje en la
industria del papel, cartn y celulosa en Mxico,
podemos afirmar que s hay relacin entre la
cultura empresarial y los estilos de aprendizaje, y
tambin puede aseverarse que hay evidencia
estadsticamente significativa que nos permite
aceptar la hiptesis de trabajo, segn los
resultados que se presentaron.
Datos reveladores e interesantes que coinciden
con la teora son: la cultura adhocrtica es
flexible, con controles laxos que la hacen proclive
para que sus trabajadores se muevan con
libertad y sean creativos, tal como se muestra en
los resultados de la tabla 9, como corresponde al
estilo de aprendizaje basado en la
experimentacin. Adems se presentan las
marcas de referencia donde se aprende de los
lderes del mercado, y sus triunfos se replican
para evitar desperdicios. Todo esto habla de
organizaciones altamente flexibles y adaptables.
En la cultura clan, donde se valora el trato
personalizado y los empleados se sienten como
en una gran familia, difcilmente los trabajadores
rompern los cartabones y sern poco flexibles,
coincidiendo con el estilo de aprendizaje
adquisicin de competencias, donde el
aprendizaje se centra generalmente en la
experiencia de terceros y en el explorar la
posibilidad de mejorarlo paulatinamente.
A la cultura jerrquica le corresponde la mejora
continua como un estilo de aprendizaje, en esta
cultura hay rgidos controles por parte de los
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LA CULTURA EMPRESARIAL Y SU RELACIN CON LOS ESTILOS
DE APRENDIZAJE EN LA INDUSTRIA DE CELULOSA, CARTN Y
PAPEL EN MXICO
gerentes y difcilmente son creativos, por eso la
forma ms proclive de aprender es por medio de
tratar de mejorar lo que ya se sabe hacer, aunque
escasamente se aprendern cosas nuevas y
esto es una dificultad fuerte en un entorno voltil
y cambiante como el actual.
En resumen, podemos afirmar que los resultados
encontrados en el estudio coinciden en su
mayora con lo establecido en la literatura
revisada, sin embargo, se presenta una paradoja
en la cultura de mercado, pues aunque es una
cultura susceptible a presentar varios estilos de
aprendizaje, como la experimentacin, la
adquisicin de competencias y en ocasiones
hasta las marcas de referencia, en los resultados
estadsticos ningn estilo mostr coeficientes de
determinacin elevados, como en el caso de
otros tipos de cultura. Vale la pena destacar los
comentarios anteriores, pues la cultura
dominante en este tipo de empresas suele ser la
cultura de mercado.
Cabe sealar que el estilo de aprendizaje
experimentador es el que presenta los ms
elevados coeficientes B con relacin a las
variables independientes. Esto puede ser un
sntoma de que las propias organizaciones, al
estar sujetas a las presiones de un entorno voltil
y competitivo, de alguna manera se 23
autoprotegen para evitar desaparecer de los
mercados.
Las limitaciones de esta investigacin estn
ligadas a la actitud de los directivos, pues al no
ser considerados temas vitales para la
supervivencia de sus empresas, le prestan poca
atencin, por lo que esto dificulta la recopilacin
de la informacin. Por otro lado, al ignorar la
trascendencia del tema de la cultura y los estilos
de aprendizaje, no se capacitan en esta rea del
conocimiento, y a pesar de que algunas de estas
empresas cotizan en las bolsas de valores
nacionales e internacionales, eso no las excluye
de padecer los problemas que sufren por
ignorancia del tema.
De forma tal que al difundir los resultados y las
conclusiones a las que se han llegado en esta
investigacin, quiz pueda discutirse con los
empresarios del sector para sensibilizarlos de los
peligros organizacionales a los que se enfrentan,
para hacer un llamado a que se preparen, para
que sean conscientes de todo esto, y para que
estn dispuestos a construir organizaciones ms
#113 / Ao 43
 Gmez, R. J. G., Villareal, S. M. D., Villareal, S. F. M.
eficientes que den respuestas adecuadas a un
entorno competitivo y voltil, como el que se vive
hoy en da.
El aprendizaje organizacional, que es el
fundamento de las organizaciones inteligentes,
representa sin duda un campo de investigacin
relativamente reciente, por lo que su estudio es
importante, aunque el tema es poco valorado por
los administradores y gerentes y existe una serie
de dificultades inherentes al inters por conocer
el tpico y sus efectos en el desarrollo de la
empresa. El reto ms importante con los
directivos de las organizaciones sera lograr un
cambio de paradigmas, puesto que se trata de
un cambio de gran magnitud y por tanto sujeto al
dinamismo propio de los cambios culturales, los
que no siempre se asimilan rpidamente y por la
misma razn debern ser administrados, sobre
todo si los encargados de las empresas tienen la
ceguera de taller de no querer ver otros puntos de
vista diferentes y de enfocarse en sus problemas
cotidianos.
La importancia de continuar con el estudio de
estos temas reside en los numerosos y
significativos aspectos que hacen de las
modernas empresas, organizaciones influyentes
en la colectividad, puesto que, de acuerdo con
24 Lucas (1994), a stas se les puede adjudicar
tambin capacidad de cambio social, ya que si
ellas mismas evolucionan a travs de las
transformaciones sociales, son a su vez agentes
de evolucin de la sociedad.
Entre las recomendaciones que se haran a los
empresarios y directivos del sector, se encuentra
la creacin de un espacio de interaccin
universidad-cmaras empresariales para el
estudio y profundizacin en estos temas,
adems de buscar generar las condiciones
necesarias para que las empresas generen y
generalicen el conocimiento organizacional de
manera consciente, partiendo del conocimiento
de las propias caractersticas culturales y estilos
de aprendizaje que las caracterizan.
Todo esto, de acuerdo con Garzn (2006), puede
ser sustentado, por ejemplo, a partir de
operaciones internas o de los grupos de
investigacin y desarrollo para que generen
estas condiciones y as se impulse aprendizaje
organizacional, desarrollndose elementos tales
como comunidades de aprendizaje, de
compromiso y de prctica y memoria
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Enero - Junio 2014
LA CULTURA EMPRESARIAL Y SU RELACIN CON LOS ESTILOS
DE APRENDIZAJE EN LA INDUSTRIA DE CELULOSA, CARTN Y
PAPEL EN MXICO
organizacional, permitiendo acceder a fuentes
de informacin tanto internas como externas,
logrando la transferencia de conocimiento antes
de que sea usado formalmente, a travs de la
capacitacin o informalmente en la socializacin
del trabajo, as como la representacin del
conocimiento a travs de reportes.
A final de cuentas lo importante es que los
encargados de las empresas lleguen a
comprender que la forma de aprender de las
organizaciones depende, en primer trmino, de
cmo descubren los problemas cotidianos que el
entorno y los clientes les imponen y de cmo les
encuentran soluciones. Al llegar a este punto los
mismos gerentes tienen que desarrollar la
habilidad para identificar el estilo de aprendizaje
que predomina en su compaa y determinar si
ese estilo se ajusta lo ms posible a la cultura
dominante del negocio y con tiento ajustar el
estilo de aprendizaje para que sea ms proclive
dependiendo de la cultura. Esto ltimo es una de
las claves para generar conocimiento de la mejor
manera, como lo sostienen Nonaka y Reinmoller
(2000), de no ser as, la empresa batallara para
dar la respuesta que el entorno espera recibir y
esto la colocara en una posicin desventajosa,
sobre todo cuando se enfrenta a un entorno
competitivo, como el caso que nos ocupa.
Al llegar a este punto tenemos que aclarar, como
lo sostienen Yeung et al. (2000), que el identificar
el estilo de aprendizaje no solo es la primera
pieza del aprendizaje general, sino que es un
elemento toral, pues los estilos de aprendizaje
afectan en grado significativo el desempeo de
los negocios. Derivado de todo esto se
desprende la importancia del presente estudio y
en consecuencia la necesidad de su difusin.
Para concluir, asentaremos que, derivadas del
presente estudio, quedan algunas interrogantes
en el tintero para estudios subsecuentes que se
pueden realizar, entre los que pueden
enumerarse los siguientes: cmo influye la
cultura empresarial en las estrategias
competitivas que utilizan como negocio; cmo
los estilos de aprendizaje influyen para la
competitividad y en la resistencia al cambio y la
innovacin; qu relacin existe entre la cultura
empresarial y las incapacidades de aprendizaje;
qu diferencia existe entre la cultura actual y la
cultura deseada, entre otros.
Gmez, R. J. G., Villareal, S. M. D., Villareal, S. F. M.
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Jos Gerardo Ignacio Gmez Romero
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Recibido: 21/Agosto/2013
Aceptado: 09/Abril/2014
Clasificacin JEL: M14
Nmero 113, ao 43
pags. 7-27
#113 / Ao 43
 VNCULOS DE CONOCIMIENTO DE LAS EMPRESAS MAQUILADORAS DEL
SECTOR ELCTRICO ELECTRNICO EN TAMAULIPAS, MEXICO. CASO DE
ESTUDIO

LINKS OF KNOWLEDGE OF ELECTRIC POWER COMPANIES ELECTRONIC

ASSEMBLY PLANTS IN TAMAULIPAS, MEXICO. CASE STUDY

Francisco Garca Fernndez (1)

Mnica L. Snchez Limn (2)
Jos ngel Sevilla Morales (3)

ABSTRACT

The objective of this work is to identify and evaluate the ties established between electric/electronic
maquiladora factories in Tamaulipas and local and foreign agents in order to promote development and
increase competition and innovation. This work uses a multi-case study, particularly the Marin and
Giuliani (2006) methodology. This approach allows to measure the ties in terms of frequency and
stability, degree of cohesion, weak ties and the interdependency of the different agents studied. A
classification of the firms on this study was obtained having weak local ties and strong headquarters
ties. The evaluation of the ties allowed to classify them as Globally Diversified (Kemet and GE Energy),
Globally Dependent (Simclar), Globally Independent (Deltronics) and Globally Isolated (Edemsa).

28 Key words: links, knowledge, factories (maquiladoras), electric-electronics sector, Tamaulipas.

RESUMEN

El objetivo de este trabajo es identificar y clasificar los vnculos establecidos de las empresas
maquiladoras tamaulipecas del sector manufacturero elctrico electrnico con los agentes locales y
extranjeros para el desarrollo de la competitividad e innovacin. El trabajo se apoya en una
metodologa de estudio multicaso. Se aplic la metodologa de Marin y Giuliani (2006) que permite
medir los vnculos buscando la frecuencia y la estabilidad, el grado de cohesin, fragilidad de las
relaciones, la interoperabilidad e interdependencia de los diversos agentes de estudio. Se obtuvo la
clasificacin de las empresas del estudio, las cuales tiene frgiles vnculos locales y fuertes relaciones
con sus casas matrices. La evaluacin de los vnculos permiti clasificarlas como Globalmente
diversificada (Kemet y GE Energy), Globalmente dependiente (Simclar), Globalmente independiente
(Deltrnics) y Globalmente aislada (Edemsa).

Palabras clave: vnculos, conocimiento, maquiladoras, sector elctrico electrnico, Tamaulipas.

Clasificacin JEL: 01 Desarrollo Econmico.

(1) Profesor investigador de la Universidad Autnoma de Tamaulipas, doctor en Economa por la Universidad de Santiago de
Compostela, miembro del SNI. Lnea de investigacin: Anlisis de capacidades de innovacin regionales y sistemas regionales y
sectoriales de innovacin. ffernandez@uat.edu.mx
(2) Profesora investigadora de la Universidad Autnoma de Tamaulipas, doctora en Ciencias de la Administracin por la UNAM, miembro
del SNI. Lnea de investigacin: Tecnologa, innovacin y gestin del conocimiento. msanchel@uat.edu.mx
(3) Profesor investigador egresado del Doctorado en Ciencias Administrativas de la Universidad Autnoma de Tamaulipas con clave
PNPC 002333. Lnea de investigacin: Tecnologa, innovacin y redes de conocimiento. jasevilla@uat.edu.mx

Enero - Junio 2014

Garca, F. F., Snchez, L. M. L, Sevilla, M. J. A.
INTRODUCCIN
Actualmente, la competencia en la economa
global es dinmica. Las compaas palian las
desventajas de costos mediante la
internacionalizacin de su produccin, con
estandarizacin global o buscando economas
de escala. Ahora las ventajas competitivas
estriban ms en el aprovechamiento eficaz de los
recursos, una mayor comprensin del entorno,
de los competidores, de una mejor relacin con
los proveedores y diferentes agentes que afectan
a la empresa directa o indirectamente. Esta
constante interaccin hace que se requiera un
proceso continuo de innovacin.
En la economa del aprendizaje los elementos
cruciales del conocimiento permanecen
especficos y tcitos, y enraizados en
organizaciones y localidades especficas. Esta
es la razn bsica del porqu los patrones
internacionales de especializacin en el
comercio permanecen razonablemente estables
sobre el tiempo y por qu la brecha tecnolgica
persiste entre regiones y pases.
Esta innovacin que permite el crecimiento de los
pases segn las diferentes teoras de la
economa del conocimiento ha sido ampliamente
estudiada dentro de la Unin Europea.
La tercera edicin del Manual de Oslo (OECD,
2005) entiende por innovacin como la
implementacin de un producto (bien o servicio)
o proceso nuevo o con un alto grado de mejora, o
un mtodo de comercializacin u organizacin
nuevo aplicado a las prcticas de negocio, al
lugar de trabajo o a las relaciones externas.
El Manual de Oslo es un manual evolutivo que se
consagra a la medida y a la interpretacin de los
datos relativos a la ciencia, la tecnologa y la
innovacin. Incluye manuales, directrices y
recopilaciones referentes a investigacin y
desarrollo, a los indicadores de la globalizacin,
a las patentes, a la sociedad de la informacin, a
los recursos humanos en ciencia y tecnologa y a
las estadsticas.
El propsito de este trabajo es identificar y
clasificar los vnculos de conocimiento de un
grupo de empresas seleccionadas del sector
elctrico electrnico en el estado de Tamaulipas
a partir de la metodologa de Marin y Giuliani
(2006). Inicialmente se revisa la literatura sobre
INVESTIGACIN ADMINISTRATIVA AO: 43 NM. 113 ISSN: 1870-6614
VNCULOS DE CONOCIMIENTO DE LAS EMPRESAS
MAQUILADORAS DEL SECTOR ELCTRICO ELECTRNICO EN
TAMAULIPAS, MEXICO. CASO DE ESTUDIO
el tema de innovacin y cambio tecnolgico, los
sistemas de innovacin y las polticas de
desarrollo tecnolgico y de innovacin.
Posteriormente se detalla la metodologa de
estudio de caso y se fundamenta la eleccin de
las empresas objeto de estudio. En el siguiente
apartado se analiza la informacin y se obtienen
los resultados que permiten clasificar las
empresas segn la clasificacin de Marin y
Giuliani (2006). Por ltimo, se presentan las
conclusiones y recomendaciones de polticas de
desarrollo tecnolgico y de innovacin que
deben incentivar el desarrollo de vnculos de
conocimiento de las empresas locales con
agentes y empresas transnacionales.
REVISIN DE LA LITERATURA
ANTECEDENTES
Segn Antonelli (2003), la economa de la
innovacin sostiene que la innovacin es la llave
del crecimiento de los pases y que es tarea del
gobierno impulsar el crecimiento de la
productividad incluso si eso distorsiona el libre
mercado. Segn la economa neoclsica, los
mercados compensan los gastos en base a
precios que en una economa competitiva deben
establecerse libremente. Sin embargo, no
siempre, y muy infrecuentemente, en los pases
en desarrollo los mercados son competitivos 29
como postula la economa neoclsica. A menudo
la competencia es schumpeteriana innovadora,
empresarial y es una fuerza ms potente para el
crecimiento que la clsica competencia basada
en precios. De esta manera, la economa de la
innovacin sostiene que las polticas que
promueven el aprendizaje y el desarrollo
cientfico y tecnolgico son capaces actuar
sobre el incremento de productividad y el
crecimiento (Lundvall y Borras, 1997).
La economa de la innovacin es una disciplina
que reformula las doctrinas clsicas expuestas
por Schumpeter, McCraw y Thomas (2007), de
manera que el conocimiento, la tecnologa y el
emprendedurismo junto con la innovacin estn
posicionados en el centro del modelo de
crecimiento y no como factores independientes
que permanecen sin afectacin por la poltica
gubernamental. La economa de la innovacin se
basa en dos supuestos fundamentales: que la
parte primordial de la poltica econmica debe
ser el incremento en la productividad mediante la
innovacin; segunda, que los mercados son
incompetentes a la hora de aumentar la
#113 / Ao 43
 Garca, F. F., Snchez, L. M. L, Sevilla, M. J. A.
productividad y el crecimiento econmico
basndose solamente en el manejo del precio y
los costos de produccin (Freeman, 1974).
Innovacin y el cambio tecnolgico
Schumpeter (1943) afirma que aquellos que
innovan son recompensados teniendo un control
monoplico temporal sobre lo que crearon. Este
control en cuestin es lo que impulsa a los
innovadores a tener una posicin ventajosa en el
mercado con ganancias o rentas econmicas
resultantes de la innovacin.
Estas rentas econmicas al ser licenciadas o
patentadas, menos los costos de licenciamiento,
les dan a las empresas la razn para innovar
(Wilson, 1975).
Aunado a esto las empresas constantemente
buscan mejores formas de satisfacer a su base
de consumidores con mejor calidad, durabilidad,
servicio y precio, lo que hace que la innovacin
sea importante para ellas (Heyne, et al. 2010).
Se piensa que el principal problema al que se
enfrenta la mayora de los pases en vas de
desarrollo como Mxico, no es de capital o de
otros recursos, sino de capacidad para adoptar
30 decisiones de inversin eficientes (Hirschman,
1958).
En la industria electrnica y en muchas otras la
competencia entre las empresas se centra en
polticas de investigacin y desarrollo (I + D), y en
xitos y fracasos de productos. Para Schumpeter
(1950) la sociedad en el largo plazo gana ms de
esta innovacin continua que si tan slo hubiera
una competencia de precios.
Bajo la hiptesis schumpeteriana, una estructura
de mercado en base a grandes empresas con
una capacidad importante de poder de decisin
en el mercado, es el precio que debe pagar la
sociedad para acceder a un rpido avance
tecnolgico. As, este es un mecanismo ms
poderoso, que el modelo de eficiencia esttica
que surge de la propuesta neoclsica, pues
implica la continua introduccin de cambios
tecnolgicos asociados a la introduccin de
nuevos productos, procesos, y servicios que
elimina cualquier supuesto estado estacionario
(Landau, 1991).
INVESTIGACIN ADMINISTRATIVA AO: 43 NM. 113 ISSN: 1870-6614
Enero - Junio 2014
VNCULOS DE CONOCIMIENTO DE LAS EMPRESAS
MAQUILADORAS DEL SECTOR ELCTRICO ELECTRNICO EN
TAMAULIPAS, MEXICO. CASO DE ESTUDIO
El enfoque de los sistemas nacionales y
regionales de innovacin
De acuerdo con Freeman (1995), y en
contraposicin al anlisis neoclsico, la
innovacin y la tecnologa son productos de un
conjunto de relaciones complejas entre los
distintos actores del sistema de innovacin que
incluye a empresas, universidades, gobiernos e
institutos de investigacin.
Un sistema de innovacin (SI) consiste en el flujo
de informacin, conocimiento y tecnologa entre
las empresas, las personas y las instituciones
que constituyen las bases para el proceso de
innovacin. Necesariamente, una definicin de
SI debe tener en cuenta tres aspectos: Primero,
se considera que es un sistema en donde
interactan diferentes agentes, organismos e
instituciones. El sistema contiene un conjunto
de elementos y las relaciones que se establecen
entre ellos. Segundo, el sistema provee e
incentiva actividades vinculadas a la
innovacin. Tercero, el sistema incorpora una
variable geogrfica, ya sea un sistema nacional o
regional de innovacin (Heijs, 2001).
La mayora de los autores coinciden en definir un
sistema nacional de innovacin como un
conjunto de instituciones que interactan para
desarrollar, difundir, transferir y aplicar
conocimientos y tecnologas (Freeman, 1987;
Lundvall, 1992; Nelson & Rosenberg, 1993;
Edquist & Jonson, 1997).
La innovacin y el desarrollo tcnico son el
resultado de esta compleja red de relaciones
entre los diferentes actores (Lundvall, 1992). El
concepto de sistema nacional de innovacin
descansa en la premisa de que la mejora del
performance tecnolgico depende de los
vnculos entre los agentes involucrados en la
innovacin. La innovacin y el progreso
tecnolgico son el resultado de complejas redes
de relaciones entre los distintos actores de
produccin, distribucin y aplicacin de los
diferentes tipos de conocimiento. El performance
innovativo de un pas depende principalmente en
cmo estos actores se relacionan entre ellos
como elementos de todo un sistema colectivo de
creacin de conocimiento, as como las
tecnologas que usen para esta relacin.
Los actores u agentes son principalmente
empresas privadas, universidades, centros de
Garca, F. F., Snchez, L. M. L, Sevilla, M. J. A.
investigacin y las personas que hacen posible
las relaciones. Los vnculos pueden verse de
distintas maneras, como investigacin conjunta,
trabajo de becarios, proyectos, entre otros.
Segn Erber (2010), lo importante son los
vnculos que permiten el flujo de informacin y
conocimientos y la manera en que operan y no la
definicin del nombre del sistema.
El punto de partida de los estudios de los
sistemas de innovacin fue el mbito nacional
(Freeman, 1987; Lundvall, 1992; Nelson, 1993;
Edquist, 1997). Sin embargo, desde los aos
noventa tiene lugar una proliferacin de
investigaciones que trasladan el enfoque de los
sistemas de innovacin al mbito regional
(Cooke et al., 1997; Doloreux &Parto, 2004).
Los sistemas regionales de innovacin (SRI) son
una aproximacin analtica para un mejor
entendimiento de la microestructura
organizacional en el proceso de innovacin que
ocurre dentro de una regin y su comunicacin
con el mundo exterior. Para Asheim (2007), los
SRI son sistemas que contienen dos
subsistemas de agentes involucrados en el
aprendizaje: 1) un subsistema de explotacin de
conocimientos conformado por las empresas,
que en muchos casos conforman un clster, y 2)
un subsistema de explotacin de conocimientos
conformado por los centros de investigacin
pblicos y privados, universidades, agencias de
transferencia tecnolgica, organizaciones de
formacin, etctera.
La literatura sobre los SRI ha crecido
rpidamente desde los noventa (Cooke 1996;
Maskell & Malmberg, 1999), algunos conceptos
como la interaccin vertical y la innovacin en la
industria son temas centrales en la literatura de
los clster industriales de Porter.
Dentro de estas perspectivas, los sistemas
regionales de innovacin parecen ser el enfoque
ms acorde con una aproximacin regional para
el anlisis de los procesos de innovacin con
arraigo al territorio, a partir de considerar las
caractersticas del conocimiento local tcito y su
papel en la generacin de las innovaciones y el
aprendizaje.
Algunas otras perspectivas intentan explicar el
proceso innovativo solamente en relacin con la
creacin de tecnologas. El anlisis tecnolgico
es importante para entender cmo las nuevas
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MAQUILADORAS DEL SECTOR ELCTRICO ELECTRNICO EN
TAMAULIPAS, MEXICO. CASO DE ESTUDIO
tecnologas emergen, pero no nos lleva a
comprender cmo se dan y de que parte proviene
este proceso. El anlisis sectorial es nico
porque nos ayuda a combinar las diferentes
perspectivas de estudio en un sistema integrado.
La popularidad del concepto de sistema regional
de innovacin est estrechamente relacionada
con la emergencia de encontrar nodos
inidentificables, as como clsteres de actividad
industrial como fuentes de polticas regionales de
innovacin, en donde la regin es estimada como
la ms apropiada para tener una base
autosustentable de innovacin y conocimiento.
Polticas de innovacin y desarrollo
tecnolgico
Dentro de las polticas gubernamentales de
ciencia y tecnologa el principal objetivo
naturalmente tendra que ser el contribuir al
desarrollo y fortalecimiento de habilidades de
aprendizaje de firmas, instituciones y agentes de
conocimiento, mientras que al mismo tiempo se
van paliando los posibles efectos negativos de la
economa del aprendizaje, en trminos de
polarizacin social y regional dados por el mayor
crecimiento econmico de una regin respecto a
otra, con las consecuentes cargas sociales como
la migracin y el desempleo.
31
Un mejor resultado de este nuevo contexto
econmico es posible porque las nuevas
polticas de innovacin son ahora ms
importantes que antes. La globalizacin, y
especialmente la liberalizacin de los mercados
financieros, ha limitado drsticamente la
autonoma de las polticas generales
econmicas, como son la poltica fiscal y
monetaria.
Hay tres lneas principales de accin que tienen
que ser tomadas en cuenta cuando se planea
una extensa poltica orientada a la innovacin, a
saber:
1. Polticas que afecten las presiones por el
cambio (polticas de competencia, polticas
comerciales).
2. Polticas que afectan la habilidad para innovar
y absorber cambios (desarrollo de recursos
humanos y polticas de innovacin).
3. Polticas diseadas para cuidar a los
perdedores en el juego del cambio (polticas
regionales y sociales con objetivos de
redistribucin). (Lundvall, 1997)
#113 / Ao 43
 Garca, F. F., Snchez, L. M. L, Sevilla, M. J. A.
METODOLOGA
La metodologa que se seguir para medir los
vnculos del sector elctrico electrnico en el
estado de Tamaulipas es la desarrollada por
Marin y Giuliani (2006), en un estudio sobre
empresas multinacionales en Argentina. El
trabajo trata de los roles de las subsidiarias de las
empresas multinacionales ( E M N ) en la
generacin de vnculos de conocimiento en
pases en vas de desarrollo. En ese documento
se evalan los vnculos de las compaas
subsidiarias, as como los efectos spillovers que
se producen. En Mxico no se ha utilizado esta
metodologa para conseguir una evaluacin que
permita conocer la correlacin entre los vnculos
externos de las empresas internacionales con la
generacin de conocimiento (Anexo 1).
El anlisis emprico nos sugiere que las
subsidiarias tienen diferentes tipos de vnculos
nacionales e internacionales. Esto es
especialmente relevante en los pases en vas de
desarrollo porque la teora convencional asume
que las subsidiarias en los pases receptores son
agentes pasivos en la recepcin de conocimiento
por parte de la casa matriz.
El indicador de vnculos es un indicador que mide
32 la intensidad de los vnculos de conocimiento de
las empresas maquiladoras objetos de estudio
con agentes locales e internacionales. Es el
resultado de la multiplicacin de dos variables:
variable A y variable B. La variable A se obtiene
de las respuestas sobre la significacin de las
fuentes de conocimiento -headquartes,
subsidiarias, fuentes internas, proveedores,
competidores, instituciones educativas,
gobierno- en orden de importancia para las
empresas evaluadas (irrelevante 1 a muy
relevante 4, en un escala Likert). La variable B
establece el nmero de vnculos, ya sea nacional
o internacional, como se indique en las tablas de
las empresas.
En esta investigacin se utiliz el estudio de
casos, dado que este mtodo al examinar los
fenmenos en su entorno real, aprovecha la
riqueza de su contenido y describe el contexto
donde se produce el fenmeno que se estudia
(Eisenhardt & Graebner, 2007). Siguiendo la
propuesta de Yin (1989) se adopt como
estrategia de investigacin la comparacin de las
diferencias entre los casos sujetos a
investigacin, para de este modo obtener
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VNCULOS DE CONOCIMIENTO DE LAS EMPRESAS
MAQUILADORAS DEL SECTOR ELCTRICO ELECTRNICO EN
TAMAULIPAS, MEXICO. CASO DE ESTUDIO
resultados que expliquen la situacin de los
componentes del objeto de estudio, que en esta
investigacin son los factores explicativos de la
naturaleza de los vnculos locales e
internacionales. La investigacin que se llev a
cabo tiene una finalidad mltiple exploratoria,
descriptiva y explicativa sobre el tipo de vnculos
de conocimientos establecidos. Para ello el
objetivo fundamental de nuestra investigacin y
siguiendo a Yin (1989), acerca de uno de los
propsitos que puede tener la investigacin de
estudio de caso, es la de validar los estudios de
Marin y Giuliani (2006).
La seleccin de las cinco empresas se bas en
un muestreo terico, y se trat de escoger
aquellos casos que ofreciera una mayor
oportunidad de aprendizaje (Stake, 1994) y que
permitiera una generalizacin analtica (no
estadstica) de los resultados (Ragin & Becker,
1992; Easton, 1994).
La unidad de anlisis de nuestro trabajo es un
grupo de empresas maquiladoras subsidiarias
seleccionadas del sector elctrico electrnico en
el estado de Tamaulipas, el cual ha crecido
aceleradamente en los ltimos aos en cantidad
de empresas y generacin de empleos en la
entidad. Los casos seleccionados son cinco
grandes empresas maquiladoras (Simclar, GE
Energy, Deltrnicos, Edemsa y Kemet), las
cuales fueron seleccionados entre una muestra
de 25 empresas con base en el criterio de
informacin suficiente para maximizar el proceso
de investigacin (Garca et al., 2012). Por
consiguiente, la informacin obtenida de las
cinco empresas debe permitir maximizar los
resultados por la calidad y amplitud de la misma.
Las empresas objeto de estudio son
organizaciones con importante generacin de
empleo y donde el proceso de absorcin de
conocimiento ofrece informacin para su estudio
en profundidad (Flyvbjerg, 2006).
A partir de la informacin recopilada mediante
entrevistas con directivos e ingenieros, jefes de
departamentos de ingeniera, desarrollo y de
calidad, se construy una base de datos que
comprende la informacin sobre aspectos
relevantes y no relevantes de temas de
innovacin, as como colaboracin con agentes
locales y extranjeros.
Siguiendo la literatura sobre el tema, y en funcin
del objetivo de este trabajo directamente
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enfocado en la medicin de los vnculos de Marin y Giuliani (2006), los cuales proponen
conocimiento con agentes locales e cuatro tipos de vnculos, que se describen en la
internacionales de las empresas seleccionadas, tabla 1).
se clasific la informacin segn propuesta de

Tabla 1. Tipos de vnculos de conocimientos de las empresas subsidiarias de las EMN

Tipo de vnculo Caractersticas

Globalmente diversificada Son subsidiarias que tienen fuertes vnculos con su casa matriz y empresas del
(GDiv) corporativo pero que tambin se han vinculado con otros corporativos internacionales, as
como con agentes locales. Las GDiv pueden ser asociadas con fuertes capacidades de
innovacin. Debido a su modelo de emprendedurismo por parte de los directivos, es
probable que las empresas GDiv busquen explotar cualquier fuente de conocimiento o de
recursos en su prxima geografa fsica. Es por ello que este tipo de subsidiaria es la ms
propensa a crear vnculos locales con agentes del territorio y por lo tanto a que se
generen spillovers positivos.
Globalmente dependiente Son las subsidiarias que se vinculan solamente con la casa matriz y con empresas del
(GDep) corporativo de la casa matriz. Estn caracterizadas por fuertes vnculos con la casa matriz
y con otras empresas del grupo corporativo, de medianos a fuertes recursos de
generacin de conocimiento as como capacidad de innovacin pero con limitados
vnculos locales en el pas sede. Este tipo de subsidiarias potencialmente podran generar
spillovers en el pas sede debido a su acceso privilegiado al conocimiento de la casa
matriz, pero fallan en generarlos debido al modelo organizacional que inhibe la formacin
de vnculos de conocimiento locales.
Globalmente independiente Son las subsidiarias que no se han vinculado con la casa matriz y con empresas del
(GInd) corporativo sino slo con otros agentes fuera de su grupo multinacional. Estn
caracterizadas por el desarrollo de vnculos con otros agentes en los mercados
internacionales que son independientes del corporativo, de moderadamente a altamente
fuertes recursos y capacidades de innovacin y vnculos intensos locales. Estos vnculos
locales pueden deberse al emprendedurismo y comportamiento dinmico de este tipo de
subsidiaria, lo que la lleva a buscar activamente colaboracin de agentes internacionales,
as como en el mbito local. 33
Globalmente aislada Son empresas subsidiarias que tienen escasos vnculos con su corporativo central o con
(GIso) cualquier otra compaa internacional, as como con agentes locales. No establecen
vnculos internacionales, tienen una dbil capacidad en generacin de conocimiento y
capacidades de innovacin y han creado pobres vnculos locales. Estas subsidiarias con
poca capacidad de innovacin no tienen mucho que transmitir en sus pases sede, debido
a que o bien no son capaces de generar conocimiento evaluable o porque tienen pobres
capacidades de absorcin.

Fuente: Elaboracin a partir de Marin y Giuliani (2006).

ANLISIS Y RESULTADOS investigacin de Cleveland, Ohio, que haba

A continuacin se presentarn los resultados
obtenidos de la medicin de los vnculos locales
e internacionales de las empresas objeto de
estudio.
inventado una aleacin de alta temperatura.
Posteriormente ampliaron su lista de productos y
fueron mejorando sus productos y procesos,
aprovechando las nuevas tecnologas.

Kemet Electronics Corporation (Estados

Unidos)

Es fabricante de componentes electrnicos y se

enfoca en buscar soluciones tecnolgicas a los
problemas de los clientes. La historia de la
empresa comenz en 1919 en los laboratorios
establecidos para comprar una compaa de
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Descripcin de la empresa Kemet Figura 1. Vnculos de la empresa Kemet

Victoria
Caracterstica Descripcin general
Casa matriz Estados Unidos
Inicio de operaciones 1999
Tamao Grande (1300)
Sector Manufacturera
Capacitores de
Producto
tantalio (chips)
Fabricacin de
accesorios, aparatos
Subproducto elctricos y equipo de
generacin de energa
elctrica
Fuente: Elaboracin propia a partir de las
entrevistas realizadas.

Tipos e intensidad de los vnculos locales

Fuente: Elaboracin propia.
La empresa no tiene vnculos con los gobiernos
Federal ni Estatal fuera del programa de Industria Los resultados muestran que Kemet se
Mexicana Maquiladora de Exportacin (IMMEX). encuentra entre las empresas Globalmente
Consideran al gobierno como un agente pasivo diversificadas (Gdiv) con una valoracin de 19.68
dentro de sus programas de innovacin as como en la escala de 0 al 24 debido a su alta
de crecimiento. Solamente han recibido apoyo integracin en el mercado internacional, que se
por parte de la Comisin Federal de Electricidad lleva a cabo activamente a travs del corporativo
(CFE) para subsidiar el costo de la energa central as como por los vnculos de
elctrica. conocimiento establecidos con empresas
34 extranjeras y algunos centros de educacin del
Sus vnculos con el sector educativo se dan por pas (tabla 2).
medio de la realizacin de prcticas
profesionales por parte de alumnos de educacin Tabla 2. Resumen de los vnculos de Kemet
superior, as como proyectos conjuntos de
investigacin con el Instituto Tecnolgico de Kemet Globalmente Indicador del Variable
Ciudad Victoria, en donde la empresa le propone diversificada (Gdiv) vnculo
a la escuela qu investigar o en qu rea Fuentes internas y 3.28 A
necesita apoyo. No hay una proactividad externas de
planificada por parte de las instituciones conocimiento
educativas para acercarse a la maquiladora. Vnculos 6 B
internacionales y
Destaca que los principales obstculos para locales
lograr una vinculacin con el sector educativo es Variable A * Variable 19.68
que los docentes no estn actualizados, adems B
de la falta de renovacin y de carencia de
tecnologas, as como de infraestructura dentro Fuente: Elaboracin propia.
de los cuerpos educativos para estar a la
vanguardia. No hay vnculo con asociaciones Tienen una red amplia de conocimiento al estar
empresariales ni cmaras de comercio (figura 1). en el mercado mundial con compaas de China,
Estados Unidos y Europa. Demuestran un alto
grado de integracin en los desarrollos conjuntos
de productos as como de investigacin con otras
plantas del Grupo Kemet. Cabe destacar que el
papel pasivo del gobierno para la captacin de
capacidades innovativas de la empresa hacia el
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Garca, F. F., Snchez, L. M. L, Sevilla, M. J. A.
interior del pas se compensa con las acciones de
integracin de polticas educativas de centros de
enseanza que buscan a la empresa con
prcticas profesionales, becas, etctera.
Por ltimo, la empresa Kemet productora de
capacitores de tantalio se ha caracterizado por
desarrollo de patentes que fueron registradas en
Estados Unidos, como parte de la estrategia del
corporativo de disminuir los costos aumentando
la calidad del producto y la oportuna entrega del
mismo; realiza mejoras en todas las etapas del
proceso productivo, como por ejemplo, en el
proceso de impregnacin, sistema de racker
(sistema de produccin), as como aplicacin de
innovaciones con el fin de reducir los costos en
materia prima y optimizar sus recursos,
permitiendo as la innovacin en sus productos.
General Electric Energy (Estados Unidos)
La empresa General Electric Energy forma parte
de una compaa que se instal en Mxico en
1996. Posee una extensa lnea de productos y
servicios que abarcan a muchas industrias y
clientes alrededor del mundo. La compaa
brinda servicios de electrificacin, ofreciendo
productos y servicios de energa, con sus
tecnologas de carbn, petrleo, gas natural,
energa nuclear, agua y aire, los cuales pueden
ofrecer slidos retornos de productividad y
significativos beneficios ambientales.
Descripcin de la empresa General Electric
Energy
Caracterstica Descripcin general
Casa matriz Estados Unidos
Inicio de operaciones 1996
Grande (525
Tamao
empleados)
Sector Manufacturera
Generadores de
Producto
corriente
Fabricacin de
accesorios, aparatos
Subproducto elctricos y equipo de
generacin de energa
elctrica
Fuente: Elaboracin propia a partir de las
entrevistas realizadas.
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MAQUILADORAS DEL SECTOR ELCTRICO ELECTRNICO EN
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Tipos e intensidad de los vnculos locales
Esta empresa no se encuentra vinculada con el
sector empresarial local, a no ser por la compra
de productos de oficina o limpieza y no existe un
vnculo que conduzca a la creacin de
conocimiento.
Los proveedores a largo plazo por lo general son
extranjeros y los proveedores locales solamente
a corto plazo y para situaciones de emergencia.
Se le da una gran importancia a los vnculos con
la casa matriz as como a las subsidiarias y
dems fuentes internas, as como a proveedores
y competidores. Tambin las instituciones
educativas juegan un rol importante para la
creacin de conocimiento. Tiene vnculos con
universidades y centros de tecnologa
extranjeros.
Figura 2. Vnculos de la empresa General
Electric Energy
35
Fuente: Elaboracin propia.
Esta empresa tiene caractersticas que la
pueden ubicar dentro de las Globalmente
diversificadas (Gdiv) (Marin & Giuliani, 2006). Se
da como resultado el factor de 16.26 en la escala
del 0 al 24, lo cual nos indica que es una empresa
altamente vinculada con fuentes de
conocimiento tanto internacionalmente como
localmente. Refieren tener vnculos con
instituciones educativas pero son slo para el
desarrollo de prcticas profesionales de
licenciatura y no como proyectos de
investigacin (tabla 3).
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Tabla 3. Resumen de los vnculos de General Descripcin de la empresa Simclar

Electric Energy
Caracterstica Descripcin general
General Electric Casa matriz Escocia
Energy Indicador Inicio de operaciones 2005
Variable
Globalmente del vnculo
Grande (285
diversificada (Gdiv) Tamao
empleados)
Fuentes internas y
externas de Sector Manufacturera
conocimiento 2.71 A Piezas elctricas,
Vnculos componentes
Producto
internacionales y electrnicos, equipos y
locales 6 B piezas electrnicas
Variable A * Fabricacin de
Variable B 16.26 accesorios, aparatos
Subproducto elctricos y equipo de
Fuente: Elaboracin propia. generacin de energa
elctrica
Su principal fuente de conocimiento es el
corporativo y se basa en l para todas las Fuente: Elaboracin propia a partir de las
decisiones que toma. entrevistas realizadas.

El alto grado de innovacin y de investigacin y Tipos e intensidad de los vnculos locales

desarrollo proviene de los vnculos con la casa
matriz, lo que le permite tener un flujo de
conocimiento activo e incorporar nuevas
prcticas y experiencias de otros contextos a sus
procesos, a pesar de carecer de un
departamento dedicado a las actividades de
36 investigacin y desarrollo.
Simclar Group Limited (Escocia)
Es una empresa ubicada en Matamoros y
dedicada a ofrecer servicios de diseo, como
diseo mecnico, Full 3-D de modelado y
simulacin, anlisis trmico y simulacin, diseo
elctrico, diseo de cables y arneses y el
modelado de componentes de plstico, diseo
de componentes, sub-ensamblaje y prueba de
alto nivel de ensamblado, entre otros.
Los principales vnculos con el sector educativo
sirven exclusivamente para la recepcin de
estudiantes en prcticas profesionales y visitas.
No se realizan proyectos en conjunto. Mencionan
no haber recibido apoyo por parte de los
gobiernos municipal, estatal o federal, ni de
instituciones educativas para la innovacin de
sus productos. No existe relacin alguna con los
proveedores locales ms que para la compra de
artculos de consumo no relacionados con la
produccin.
En esta empresa se observan las caractersticas
de una unidad de negocio dependiente del
corporativo o matriz que no tiene la capacidad
para innovar ni para tomar decisiones, asimismo
se encuentra totalmente aislada de su entorno
(escasos vnculos) al no existir proyectos de
investigacin en conjunto con universidades o
con agentes del gobierno para la innovacin
(figura 3).

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Garca, F. F., Snchez, L. M. L, Sevilla, M. J. A.
Figura 3. Vnculos de la empresa Simclar
Fuente: Elaboracin propia.
Lo anterior lleva a concluir que Simclar cuenta
con el perfil para ser ubicada dentro de la
clasificacin de Globalmente dependiente
(Gdep), segn Marin y Giuliani (2006). Se
obtiene una valoracin de 5.7 en una escala del 0
al 24, lo que indica que Simclar es una empresa
altamente dependiente de su casa matriz,
exclusivamente, sin relaciones con otros agentes
(tabla 4).
Tabla 4. Resumen de los vnculos de Simclar
Simclar
Globalmente Indicador del
dependiente (Gdep) vnculo Variable
Fuentes externas de
2.85 A
conocimiento
Vnculos locales 2 B
Variable A *
5.7
Variable B
Fuente: Elaboracin propia.
La empresa Simclar, productora de partes y
componentes elctricos, increment en 50% en
2010 (en relacin con 2006) las mejoras a sus
productos, que en promedio suman
aproximadamente 43 al ao. Ha instrumentado el
uso de tecnologas de informacin como
herramienta estratgica organizacional y de
competitividad para lograr una mejor satisfaccin
del cliente, ya que mediante sta es posible
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VNCULOS DE CONOCIMIENTO DE LAS EMPRESAS
MAQUILADORAS DEL SECTOR ELCTRICO ELECTRNICO EN
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conocer los requerimientos de diseo del
producto, as como dar un seguimiento a lo largo
del proyecto o producto en particular.
Edemsa (Estados Unidos)
Edemsa tuvo su origen en Texas en 1971, donde
era una central de cable bilateral, un centro de
estudio de informtica, informacin en video y
datos en conjunto. En junio de 1972 se estableci
en la ciudad de Matamoros, Tamaulipas,
iniciando un nuevo ciclo a partir de septiembre de
1981, donde actualmente trabajan ms de 1 700
empleados con funciones de ingeniera,
fabricacin, mercado y su servicio de lneas de
produccin. Ofrece adems productos y
componentes de cableado para televisin y
radio.
Descripcin de la empresa Edemsa
Caracterstica Descripcin general
Casa matriz Estados Unidos
Inicio de operaciones 1981
Grande (1 7000
Tamao
empleados)
Sector Manufacturera
Componentes de
cableado para
Producto televisin y radio 37
(convertidor
bidireccional)
Fabricacin de
accesorios, aparatos
Subproducto elctricos y equipo de
generacin de energa
elctrica
Fuente: Elaboracin propia a partir de las
entrevistas realizadas.
Tipos e intensidad de los vnculos locales
La empresa tiene vnculos con instituciones del
sector educativo, pero esas relaciones no son
importantes para la innovacin de la misma
empresa. Algunos de estos agentes con los
cuales tiene vnculos son: las universidades,
centros de tecnologa, laboratorios y el instituto
tecnolgico. Los vnculos de esta empresa en el
mbito local slo son con clientes para la
adquisicin de bienes de consumo y no de
materia prima o de proveedores de bienes
intermedios.
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Por los datos anteriormente expuestos y por su Deltrnicos (Estados Unidos)

aislamiento, podemos ubicar a Edemsa segn la
clasificacin de Marin y Giuliani (2006) como Esta empresa fabrica radios para uso automotriz,
Globalmente aislada (Giso), ya que cumple con cuyas mejoras a sus artculos promedian 24 por
las caractersticas de esas empresas. Pero sobre ao en el periodo del 2006 al 2010. Como parte
todo porque a pesar de obtener una valoracin del proceso innovador, esta empresa incorpor
de 3.7 en la escala del 0 al 24 (tabla 5), la los departamentos de Investigacin y Desarrollo,
empresa mostr una muy dbil capacidad de Diseo, Control de Calidad, as como Ingeniera
generacin de conocimiento y es escasa su para desarrollar radios para automviles.
capacidad de generar cualquier tipo de
informacin que pueda ser transferida a otros Descripcin de la empresa Deltrnicos
agentes.
Caracterstica Descripcin general
Tabla 5. Resumen de los vnculos de Edemsa Casa matriz Estados Unidos
Inicio de operaciones 1996
Edemsa Grande (525
Indicador Tamao
Globalmente Variable empleados)
del vnculo
aislada (Giso) Sector Manufacturera
Fuentes internas de Generadores de
1.85 A Producto
conocimiento corriente
Vnculos locales 2 B Fabricacin de
Variable A * accesorios, aparatos
3.7 Subproducto elctricos y equipo de
Variable B
generacin de energa
Fuente: Elaboracin propia. elctrica

Como se dijo antes, la empresa mostr una muy
escasa capacidad de generacin de
38 conocimiento y es escasa su capacidad de
generar cualquier tipo de informacin que pueda
ser transferida a cualquier agente (figura 4).
Figura 4. Vnculos de la empresa Edemsa
Fuente: Elaboracin propia a partir de las
entrevistas realizadas.
Tipos e intensidad de los vnculos locales
Por lo anteriormente expuesto, Deltrnicos se
apega a la clasificacin de Marin y Giuliani (2006)
como Globalmente independiente (Gind), ya que
muestra una alta capacidad para establecer
vnculos globales y un alto grado de
independencia de la casa matriz (tabla 6).

Tabla 6. Resumen de los vnculos de

Deltrnicos

Deltrnicos
Globalmente Indicador
Variable
independiente del vnculo
(Gind)
Fuentes internas de
conocimiento 2.28 A
Vnculos locales 5 B
Variable A *
Variable B 11.4
Fuente: Elaboracin propia. Fuente: Elaboracin propia.

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Garca, F. F., Snchez, L. M. L, Sevilla, M. J. A. VNCULOS DE CONOCIMIENTO DE LAS EMPRESAS
MAQUILADORAS DEL SECTOR ELCTRICO ELECTRNICO EN
TAMAULIPAS, MEXICO. CASO DE ESTUDIO

Esto se observa en su constante bsqueda de ANLISIS

vnculos locales, lo cual soporta la decisin de
agruparla como Globalmente independiente
(Gind). Se obtuvo una valoracin de 11.4 en la
medicin de sus vnculos en la escala del 0 al 24
lo que justifica la clasificacin de Deltrnicos en
la categora de Globalmente independiente
(Gind) (Anexo 1).
Los vnculos con los centros de enseanza son
para la recepcin de estudiantes en prcticas
profesionales.
Al parecer no han sido relevantes las polticas de
match marking, as como tampoco los de
asistencia financiera. No han recibido incentivos
financieros, sino nicamente en trmites para la
exportacin y comercializacin. Han apoyado a
proveedores locales otorgando crditos y
haciendo convenios a largo plazo y llevan a cabo
una cooperacin de desarrollo tecnolgico con
clientes.
Como se dijo antes, la organizacin Deltrnicos
fabrica radios para uso automotriz, cuyas
mejoras a sus artculos promedian 24 por ao en
el periodo 2006 al 2010. Su producto se adapta a
los requerimientos necesarios que solicitan sus
clientes (figura 5).
Figura 5. Vnculos de la empresa Deltrnicos
Los vnculos representan el esfuerzo real de la
empresa por establecer un contacto de
vinculacin con un agente determinado, por lo
cual dicha variable es construida a partir de
multiplicar la importancia que la empresa otorga
a los vnculos con el agente por la existencia o no
de un acuerdo de vinculacin con el mismo.
La importancia que la empresa otorga a los
vnculos con el agente fue medida en el
cuestionario aplicado por una Escala Likert de 4
puntos, mientras que la existencia o no de un
acuerdo de vinculacin con el agente es medido
por un tem que toma valor 1 si existe el acuerdo y
valor 0 si no existe el acuerdo. Por lo cual, el valor
mximo que puede tomar dicha variable es de 4
puntos, a excepcin de la vinculacin efectiva
con las instituciones de educacin, pues ellas
agrupan a cuatro organismos (universidades,
laboratorios, institutos tecnolgicos y centros de
tecnologa), pudiendo tomar por tanto un valor
mximo de 16 puntos (tabla 7).
Tabla 7. Vinculacin efectiva de las empresas
entrevistadas
Empresas
Simclar Edemsa GE Energy Kemet Deltrnicos
39
V.E. Casa

4 2 4 4 2
Matriz
Subsidiarias

4 0 4 4 0
V.E. Consultora

4 0 3 4 0
educativas Competidores Proveedores externa
V.E.

0 2 3 4 3
V.E.

0 0 2 0 0
V.E. Gobierno Instituciones V.E.

1 1 8 8 6
V.E.

0 0 0 0 0

Fuente: Elaboracin propia.

Con respecto a los vnculos de las empresas con

su cadena interna se observa que las
organizaciones del sector elctrico electrnico
tienen un fuerte enlace con su casa matriz y sus
Fuente: Elaboracin propia. subsidiarias con 65% de vinculacin total. Esto
es reflejo de la constitucin propia de estas
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#113 / Ao 43
 Garca, F. F., Snchez, L. M. L, Sevilla, M. J. A.
organizaciones que tienen un nivel de inversin
extranjera directa (IED) al ser organizaciones
subsidiarias o pertenecientes a una cadena
logstica superior.
Analizando las organizaciones en forma
individual, la figura 6 muestra a la empresa
Simclar con unos vnculos efectivos de 100% con
su cadena interna y catalogada dentro de la
clasificacin de Globalmente dependiente,
presentndose a su vez la misma situacin para
las empresas Kemet y GE Energy, las cuales se
ubican dentro de la clasificacin Globalmente
diversificada.
Figura 6. Vnculos con la cadena interna
organizacional
40
Fuente: Elaboracin propia sobre la base de una
encuesta realizada a las empresas.
En el caso de Edemsa, que se encuentra en la
clasificacin de Globalmente aislada, y
Deltrnicos, en Globalmente independiente, los
resultados son distintos, puesto que presentan
unos vnculos efectivos de 25%. Slo guardan un
enlace dbil con su casa matriz y una relacin
nula con las dems subsidiarias pertenecientes a
la casa matriz de la que forman parte, por lo que
en tal sentido puede hablarse de una integracin
puntual y fragmentaria con su cadena de
suministro. Mientras que en el caso de las
empresas Simclar, Kemet y GE Energy se
observa una integracin sistmica que se
traduce en condiciones favorables para la
absorcin y generacin de innovaciones en
dichas plantas.
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VNCULOS DE CONOCIMIENTO DE LAS EMPRESAS
MAQUILADORAS DEL SECTOR ELCTRICO ELECTRNICO EN
TAMAULIPAS, MEXICO. CASO DE ESTUDIO
Respecto a los vnculos externos con sus
proveedores, clientes, instituciones educativas y
el gobierno, puede observarse poco desarrollo
del enlace, ya que la trama productiva analizada
slo tiene una vinculacin externa efectiva de
30%. En la figura 7 pueden analizarse los
vnculos efectivos con consultores externos. Se
observa una relacin alta de 55%. Sin embargo,
en cuanto a la relacin entre las empresas,
Simclar y Kemet indican una vinculacin de
100% con este elemento externo, mientras que
GE Energy reporta unos vnculos efectivos de
75%. Por lo que es la empresa Deltrnicos la que
baja el promedio general del sector. En este
sentido, el asesoramiento externo puede
vislumbrarse como de vinculacin efectiva alta.
Figura 7. Vnculos externos organizacionales
Fuente: Elaboracin propia sobre la base de una
encuesta realizada a las empresas.
Respecto a la vinculacin con proveedores, los
resultados indican unos vnculos efectivos altos
en 60%, lo que demuestra un encadenamiento
potencial que vislumbra una logstica adecuada
al nivel de exigencia de las empresas del ramo.
En lo particular, Kemet observa 100% de
vnculos efectivos frente a 75% mostrado por GE
Energy y Deltrnicos. En tanto que Edemsa
refleja unos vnculos efectivos de 50% y Simclar
muestra una falta de encadenamiento hacia
atrs, al no tener ningn nivel de vnculo efectivo.
Por otra parte, y como elemento importante del
anlisis dentro de la cadena de valor, se observa
que existe una relacin prcticamente nula con
los competidores, denotando la falta de alianzas
Garca, F. F., Snchez, L. M. L, Sevilla, M. J. A.
estratgicas que favorezcan un crecimiento a
nivel macro del sector y de la regin.
Con respecto a los vnculos con el sector
educativo, aun cuando las empresas consideran
este elemento como importante, los vnculos
efectivos son muy dbiles, slo a nivel de 30%.
Esto ha sido estudiado por diversos
investigadores, y refleja por un lado que la
asistencia tecnolgica de las instituciones de
educacin no es adecuada adems de involucrar
procedimientos administrativos complicados, lo
que dificulta la vinculacin, mientras que otra de
las razones es que la demanda potencial de las
empresas tiene un perfil muy especfico que
muchas instituciones oficiales no estn en
condiciones de ofrecer (Yoguel et al., 1998).
CONCLUSIONES
Estos resultados apoyan la perspectiva cientfica
acerca de la existencia de una limitada
capacidad de transferencia de conocimiento de
las universidades a las empresas. En la mayora
de los pases de Amrica Latina las instituciones
educativas disponen de pocas posibilidades de
vinculacin, llegando hasta una primera etapa,
en la cual se dan apoyos a la investigacin
universitaria o se produce una investigacin
colaborativa, sin que se llegue a consolidar la
transferencia de altas tecnologas (OCDE,
2000).
En cuanto a los vnculos efectivos con el sector
pblico o gubernamental, puede observarse una
relacin inexistente, en donde las
organizaciones del sector productivo no
consideran importante el trabajo del Estado para
fomentar la vinculacin. En ninguna de las
empresas se observ que existiese algn tipo de
vinculacin con este sector.
Esta carencia de vinculacin resulta por dems
preocupante, considerando que de acuerdo con
la teora de la triple hlice el gobierno juega un
papel importante y de enlace para el desarrollo
de la sociedad del conocimiento (Etzkowitz,
2002), El gobierno tiene la tarea de facilitar la
relacin empresa-universidad, con una
participacin activa a travs de la legislacin,
instrumentos e incentivos fiscales propicios para
el fomento y dinamismo de dichas relaciones
(Chang, 2010). En este sentido, esta carencia de
relacin puede en cierta manera influir en la
relacin dbil de las empresas con la
universidad.
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VNCULOS DE CONOCIMIENTO DE LAS EMPRESAS
MAQUILADORAS DEL SECTOR ELCTRICO ELECTRNICO EN
TAMAULIPAS, MEXICO. CASO DE ESTUDIO
En atencin a las relaciones empresa, gobierno y
universidad, puede considerarse que existe una
separacin de las esferas institucionales y las
relaciones entre ellas. Esto es, se observan
barreras administrativas o referentes a la poltica
pblica que dificultan la vinculacin en la
industria. Esto llega a afectar la introduccin de
innovaciones tecnolgicas regionales.
La situacin de vnculos de conocimientos
limitados y por consiguiente de reducida
capacidad de transferencia de conocimiento
hacia las organizaciones empresariales en
Amrica Latina y en Mxico, obliga a que los
gobiernos diseen polticas especficas para que
las empresas jueguen un rol fundamental en la
economa del conocimiento, tanto desarrollando
su capacidad de absorcin (Cohen, W. M. &
Levinthal, D. A., 1990) como de fuente
generadora de conocimientos propios.
Uno de los programas que ms se ha promovido
es el desarrollo de red de proveedores locales,
aunque los resultados an son limitados en
Mxico y en la frontera norte de Tamaulipas en
particular son muy escasos o completamente
inexistentes. Como fundamentan Isaac y
Quintana (2013), esos programas, federales o
locales, deben encaminarse a formar redes de
empresas de pequea escala en aquellos 41
sectores de mayor potencial regional y donde se
mantiene la gobernanza del proceso de
produccin. Este tipo de polticas de desarrollo
tecnolgico y de innovacin tambin promueve el
fortalecimiento de capacidades tecnolgicas en
las empresas locales no slo en sectores de alta
tecnologa, sino tambin en sectores
tradicionales o agroindustriales, como es el caso
de la industria del vino y el proceso exitoso de
catching up en Argentina y Chile (Giuliani, et.
al., 2011). Por consiguiente, para fortalecer la
capacidad tecnolgica local es necesario
reforzar la base de conocimiento de las
empresas y esto pasa necesariamente por
impulsar la educacin universitaria profesional
de calidad (Isaac, et. al., 2013).
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#113 / Ao 43
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VNCULOS DE CONOCIMIENTO DE LAS EMPRESAS
MAQUILADORAS DEL SECTOR ELCTRICO ELECTRNICO EN
TAMAULIPAS, MEXICO. CASO DE ESTUDIO
Anexo 1. Determinacin de los indicadores de
vinculacin para su clasificacin segn la tabla 1
(Clasificacin de Marin y Giuliani, 2006).
Cada una de las empresas que forman parte del
estudio es evaluada en funcin de su grado de
integracin internacional, as como por sus
vnculos con agentes locales utilizando la
metodologa anteriormente presentada. Se
realiz el siguiente cuestionario para buscar
satisfacer los objetivos particulares.
Con estas preguntas se desarrollan indicadores
de la intensidad de los vnculos de innovacin de
las empresas con los agentes locales e
internacionales.
Pregunta 1. Se pregunt acerca de la
importancia de fuentes alternativas de
informacin para la innovacin. Se dan como
posibles respuestas en orden de importancia
para las empresas: los headquartes,
subsidiarias, fuentes internas, proveedores,
competidores, instituciones educativas,
gobierno. Despus se les pide cuantificar sobre
la importancia de estas fuentes desde:
irrelevante 1 a muy relevante 4 (variable A).
Pregunta 2. Se pregunt acerca de la existencia
de interacciones de conocimiento con otros 43
agentes.
a. Se pregunta si usan las interacciones de
universidades, centros de tecnologa,
laboratorios, institutos tecnolgicos,
proveedores, clientes, headquartes, otras
subsidiarias, otras compaas fuera del sector,
consultores y agencias pblicas y en qu medida
son aprovechadas por la empresa.
b. Para responder de donde son estos vnculos
se ofrecieron las siguientes respuestas: local,
regional, nacional, Latinoamrica, Europa, USA
o Canad, Asia y otras.
Con base en estas dos preguntas se producen
dos indicadores relacionados con la innovacin:
el primer indicador busca capturar la diferente
intensidad y los tipos de vnculos globales; el
segundo tambin, pero enfocndose en los
vnculos locales.
Indicador de vnculos internacionales
Se combina la informacin de las preguntas 1 y 2.
Primero. Se clasifica la pregunta (1) desde:
irrelevante 1 a muy relevante 4 (variable A).
#113 / Ao 43
 Garca, F. F., Snchez, L. M. L, Sevilla, M. J. A. VNCULOS DE CONOCIMIENTO DE LAS EMPRESAS
MAQUILADORAS DEL SECTOR ELCTRICO ELECTRNICO EN
TAMAULIPAS, MEXICO. CASO DE ESTUDIO

Segundo. Se eliminan las fuentes que no

vienen de una fuente externa internacional,
desde regional, EU, USA Canad, etc. (Se
remueve lo local.)
Tercero. Se aade la variable (fuentes
internacionales variable B). Esta es la suma de
regional, Europa, U S A Canad, Asia,
Latinoamrica y otras).
Finalmente, se genera la variable vnculos
globales, producto de multiplicar la variable A
(nmero de fuentes internacionales) por la
variable B (la importancia dando un mximo de
24, 0-4*6 = 24).

Despus se clasifica de acuerdo con el resultado

obtenido:

1. No existen vnculos internacionales = 0

2. Vnculos slo con agencia matriz = <0>6
3. Vnculos con casas matrices y subsidiarias de
la casa matriz = >6<12
4. Vnculos con otras compaas pero no con
casa matriz o subsidiaria de esta = >12>24

Indicador de vnculos locales

Para ver la intensidad de los vnculos locales con
los agentes locales se sumaron todos los S de la
pregunta (2), pero solamente cuando estas
interacciones de la pregunta (2) eran en el mbito
44 local o nacional. O sea, las que quedaron fuera
de vnculos internacionales (la multiplicacin
anterior).

ISSN: 1870-6614

VNCULOS DE CONOCIMIENTO DE LAS EMPRESAS

MAQUILADORAS DEL SECTOR ELCTRICO
ELECTRNICO EN TAMAULIPAS, MEXICO. CASO DE
ESTUDIO

LINKS OF KNOWLEDGE OF ELECTRIC POWER

COMPANIES ELECTRONIC ASSEMBLY PLANTS IN
TAMAULIPAS, MEXICO. CASE STUDY

Francisco Garca Fernndez

Mnica L. Snchez Limn
Jos ngel Sevilla Morales

Recibido: 21/Agosto/2013
Aceptado: 19/Abril/2014
Clasificacin JEL: 01 Desarrollo Econmico.
Nmero 113, ao 43
pags. 28-44

INVESTIGACIN ADMINISTRATIVA AO: 43 NM. 113 ISSN: 1870-6614

Enero - Junio 2014

EFICIENCIA DE PROYECTOS DE DESARROLLO DE SOFTWARE Y
MODELOS DE CONVERSIN DE FUNCIONALIDAD

E F F I C I E N C Y O F S O F T WA R E D E V E L O P M E N T P R O J E C T S A N D
CONVERSION FUNCTIONALITY MODELS

Ricardo Chvez Arellano (1)

Daniel Pineda Domnguez (2)
Juan Jos Cuadrado Gallego (3)

ABSTRACT

The software industry is one of the pillars of the world-wide economy, because its products and services
are a fundamental support for the operation of the today's society and all kind of organizations that
invest in information systems to automate tasks. In the software industry it usually takes place through a
set of activities identified as a system development project within a new software development
paradigm known as Agile methodology. The objective was to develop a conversion model between
IFPUG Function Points and Agile Story Points measurement methods. The results of this research are
nine math conversion models between those two software measurement methodologies which would
allow Agile software development projects be more efficient.

Key words: software, IFPUG Function Points, Agile methodology, development projects, projects
efficiency. 45

RESUMEN

La industria del software es fundamental en el funcionamiento de la sociedad y las organizaciones de

nuestro tiempo. stas invierten en sistemas de informacin para su administracin de manera
automatizada, lo cual requiere un proyecto de desarrollo de sistemas que se produce en la industria del
software bajo el nuevo paradigma conocido como Agile. El objetivo de esta investigacin fue
desarrollar un modelo de conversin entre el mtodo comn de medicin de funcionalidad de software
de Puntos de funcin de IFPUG y el de Puntos de relato de Agile, obtenindose nueve modelos de
conversin entre ambas metodologas y cuyo uso ayudar a ser ms eficientes los proyectos de
desarrollo de software.

Palabras clave: software, IFPUG puntos de funcin, metodologa de Agile, proyectos de desarrollo,
eficiencia de proyectos.

Clasificacin JEL: M15

(1) Maestro en Ciencias Administrativas por el Instituto Politcnico Nacional, Ciudad de Mxico, chavez_ricardo@yahoo.com
(2) Dr. en Ciencias Administrativas por el Institutito Politcnico Nacional. Profesor Investigador del Instituto Politcnico Nacional, Ciudad
de Mxico, danpin07@yahoo.com.mx
(3) Dr. Ingeniero en Informtica por la Universidad Carlos III de Madrid, Madrid, Espaa. Profesor Investigador de la Universidad de
Quebec, Montreal, Canad y de la Universidad de Alcal, Madrid, Espaa, jjcg@uah.es

#113 / Ao 43
 Chvez, A. R., Pineda, D. D., Cuadrado, G. J. J.
INTRODUCCIN
En la industria de software destacan diferencias
significativas entre los pases desarrollados y
aquellos en vas de desarrollo, principalmente en
el tamao de sus organizaciones, siendo las
empresas multinacionales las de mayor
participacin en el mercado. La industria del
software, a diferencia de otras, sigue avanzando
aun en pocas de crisis. Esta industria se
encuentra en el marco de las tecnologas de la
informacin y la comunicacin (TIC), las cuales
reflejan las condiciones de la economa de los
pases y de su producto interno bruto (PIB) per
cpita, y adems tienen una ntima relacin con
la productividad y competitividad de un pas
(Zermeo & Espinosa, 2005). El origen de esta
industria est ligado con las primeras
computadoras, cuya antecesora en 1945 fue la
mquina electrnica digital con vlvulas de vaco
llamada Computadora e Integradora Numrica
Electrnica (ENIAC, por sus siglas en ingls),
con lo que se inici la primera generacin de
computadoras (De Pablos, et. al., 2004).
El surgimiento de la produccin de software
como actividad independiente tuvo lugar con la
aparicin de las primeras computadoras
comerciales. En 1955 aparece la primera
46 empresa de software independiente, la
Computer Usage Company (CUC), dando paso
al boom de las empresas de este ramo. En la
dcada de los setenta surgi la primera empresa
que desarroll y comercializ por cuenta propia
un producto de software, la compaa ADR.
La industria del software es liderada por
compaas de pases desarrollados,
principalmente de Estados Unidos. Algunas
naciones semidesarrolladas o compuesta de 206 empresas, el perfil es
semiindustrializadas, como India, Israel e
Irlanda, seguidas de otras como Taiwn, China,
Corea, Tailandia, Malasia, Filipinas y Vietnam,
tienen gran relevancia. En Latinoamrica los
pases ms sobresalientes son Brasil y
Argentina, como competidores directos de
Mxico (C E PA L, 2011). Dentro de este
panorama, las 10 primeras empresas de
software en el mundo, de acuerdo con su
volumen de ingresos, son Microsoft, Oracle,
SAP, Symantec/Veritas, Computer Associates,
Electronic Arts, Adobe Systems, Amdocs, Intuit y
Autodesk (OCDE, 2008).
INVESTIGACIN ADMINISTRATIVA AO: 43 NM. 113 ISSN: 1870-6614
Enero - Junio 2014
EFICIENCIA DE PROYECTOS DE DESARROLLO DE
SOFTWARE Y MODELOS DE CONVERSIN DE FUNCIONALIDAD
A finales de los aos sesenta, el desarrollo de
software se hizo ms grande y ms complejo, lo
que condujo a muchos fracasos en cuanto a los
proyectos, como cancelacin, tiempo de entrega
mayor al estimado, costo final excesivo,
funcionalidad errnea o mala calidad del
producto. Para manejar la creciente complejidad
del software y aumentar la probabilidad de xito
de los proyectos, surgi una nueva disciplina: la
ingeniera de software, que puede verse como la
aplicacin sistemtica del conocimiento
cientfico al desarrollo de software (Romero &
Muoz, 2006).
El objetivo general de este trabajo fue desarrollar
modelos de conversin entre los mtodos de
medicin de funcionalidad de software de Puntos
de funcin promovido por el Grupo de Usuarios
Internacional de Puntos de Funcin o
International Function Point Users Group
(IFPUG, por sus siglas en ingls) y Puntos de
relato de Agile.
Con base en la investigacin se obtuvieron 24
modelos matemticos de conversin, de los
cuales slo se proponen nueve, que permiten
establecer la relacin entre el mtodo de Puntos
de funcin promovido por IFPUG y el de Puntos
de relato de Agile, que hacen ms eficientes los
proyectos de desarrollo de software.
MARCO REFERENCIAL
El nmero exacto de empresas desarrolladoras
de software en Mxico no est an bien
determinado, debido a que se agrupan dentro de
la industria general de las tecnologas de la
informacin. Sin embargo, en una muestra
obtenida por la Asociacin Mexicana de la
Industria de Tecnologas de Informacin (AMITI),
bsicamente micro y pequea empresa (31% y
57% respectivamente), de un tamao inferior al
internacional, que es de 250 empleados
(Gonzlez, 2006); mientras que las empresas
grandes representan 5% y los grandes
corporativos slo 0.5% de las empresas de este
giro. Softek (que adquiri a Ddemesis en 2003) y
Praxis son las ms representativas. Mxico tiene
muy poca participacin de subcontratacin
internacional de software, pues, de acuerdo con
un estudio realizado por The Offshore
Development Group, slo 4% de sus clientes
potenciales consideraba a Mxico como una
alternativa viable para realizar esta actividad
(Mochi, 2006).
Chvez, A. R., Pineda, D. D., Cuadrado, G. J. J.
Las organizaciones que desarrollan software lo
hacen en el marco de una estructura
organizacional definida por proyectos,
entendindose por proyecto un esfuerzo
temporal que se lleva a cabo para crear un
producto, servicio o resultado nico (PMI, 2004).
La mayora de las empresas tiene slo una idea
vaga de la funcionalidad del software con el que
cuenta, y muy pocas conocen cunto de esa
funcionalidad realmente se aprovecha. Tampoco
determinan las empresas la productividad de sus
programadores en trminos de cunta
funcionalidad pueden desarrollar por unidad de
tiempo. Eso les impide estimar, con fundamento,
la inversin y el tiempo necesario para que su
personal pueda desarrollar un proyecto de
software o para evaluar la propuesta de personal
a subcontratar. En consecuencia, son comunes
los retrasos en los proyectos as como los
excesos en el presupuesto (Duran, 2003).
Ante esto, el gerente de proyecto de desarrollo
de software debe manipular sus recursos, con la
finalidad de alcanzar el xito de su proyecto, lo
que equivale a acertar en el alcance, costo
(presupuesto) y tiempo (calendario), haciendo
uso de herramientas y mtodos de estimacin
que permitan disminuir la incertidumbre.
La compaa bajo estudio es una de las
principales empresas multinacionales que
operan en Mxico, la cual ha ampliado su
portafolio de ofrecimientos, pasando de una
cultura de hardware a uno de software, de
servicios y soluciones.
Esta compaa ha adoptado la metodologa de
desarrollo de software llamado Agile (gil), el
cual es un nuevo paradigma que ha surgido ante
la necesidad de solucionar los problemas de
otras metodologas, como la estabilidad de los
requerimientos (Buglione & Abran, 2007).
La metodologa de desarrollo de software Agile
se fundamenta en utilizar procesos giles y
minimizar riesgos al utilizar entregables ms
pequeos, en periodos cortos de tiempo
llamados iteraciones. Las iteraciones duran entre
una y cuatro semanas, y cada una es
considerada como un proyecto individual, siendo
el objetivo general incrementar la funcionalidad
total del desarrollo (Krebs, 2009).
INVESTIGACIN ADMINISTRATIVA AO: 43 NM. 113 ISSN: 1870-6614
EFICIENCIA DE PROYECTOS DE DESARROLLO DE
SOFTWARE Y MODELOS DE CONVERSIN DE FUNCIONALIDAD
Esta metodologa ha incorporado un nuevo
mtodo para conocer la funcionalidad del
desarrollo de software, llamado Story Points
(Puntos de relato), los cuales adolecen de
reconocimiento como estndar de la industria,
pero que para algunas organizaciones que
realizan sus estimaciones con una misma escala
cobra relevancia como un precedente.
La compaa bajo estudio tiene la necesidad de
que sus equipos de desarrollo determinen no
slo esta unidad, sino tambin la de Puntos de
funcin del Grupo Internacional de usuarios de
Puntos de funcin ( I F P U G ), pero esto
representa ms recursos en la obtencin de
ambas mediciones, lo que aumenta el nmero de
horas invertidas en un proyecto desarrollado de
Agile y esto, a su vez, puede interpretarse como ir
en contra de su filosofa que es proporcionar
tcnicas giles. De esta manera, el problema es
que no existe ningn modelo matemtico de
conversin entre los mtodos de cuantificacin
de la funcionalidad de software de Puntos de
funcin, promovido por IFPUG, y el de Puntos de
relato de Agile.
La incorporacin de factores o modelos de
conversin en el proceso de estimacin del
tamao de la funcionalidad de software permite
que sea ms rpida su obtencin, repercutiendo 47
directamente en el nmero de horas requeridas
para su clculo y su respectivo costo asociado.
En la prctica se han realizado estudios de
conversin entre unidades de medicin
funcional, principalmente entre los que
convierten la unidad de Puntos de funcin de
IFPUG a otras unidades como Puntos de casos
de uso estudiados por Minkiewicz (2004),
Thomas Fetcke (2007) y el equipo de
investigacin de Lara y Cuadrado-Gallego de la
Universidad de Henares (Cuadrado-Gallego et
al., 2008a). Tambin algunos investigadores han
estudiado factores de conversin entre Puntos
de funcin de IFPUG y Puntos de funcin
C O S M I C (de la Common Software
Measurement International Consortium o
Consorcio Internacional de Medicin Comn de
Software) como Vogelezang (2004) y Desharnais
(2005), as como por el equipo de investigacin
de Machado y Cuadrado-Gallego (Cuadrado-
Gallego et al., 2008b); asimismo se han hecho
estudios entre Puntos de funcin de IFPUG y
Puntos de funcin orientados a objetos,
investigados por Abraho y Poels (2007).
#113 / Ao 43
 Chvez, A. R., Pineda, D. D., Cuadrado, G. J. J.
En el caso de Puntos de funcin y Puntos de
relato de Agile, Andrew Fuqua desarroll un
artculo donde examina la posibilidad de que el
mtodo de Puntos de funcin (Mark II) sea til en
un proyecto de Programacin Extrema (XP),
para estimar cunto tiempo tardar en implantar
un relato (Story) o completar una nueva versin
de un software. Especficamente aborda la
pregunta de que si Puntos de funcin puede ser
una buena medida de la velocidad en un proyecto
de la metodologa Agile, sin llegar a proponer un
mtodo de conversin. El autor contrarresta la
unidad de velocidad expresada en Das ideales
de ingeniera (Ideal Engineering Days - IED) con
Puntos de funcin (Mark II). La conclusin a la
que llega es que Puntos de funcin (Mark II) no
es una buena medida de la velocidad, pero
puede ser til para validar el calendario
construido usando estimados en Das ideales de
ingeniera (IED), adems de que ayuda a
identificar relatos (Stories) y producir mejores
estimados de Das ideales de ingeniera (Fuqua,
s. f. ).
En el estado del arte no hay un factor de
conversin confiable entre Puntos de funcin de
IFPUG y de Puntos de relato (Agile), lo nico que
se ha encontrado es una hiptesis planteada,
pero no verificada, que fue expuesta por Capers
48 Jones (2007): De examinar algunos relatos
(Stories) y observando los Puntos de relato
(Story Points), se puede hipotetizar que un Story
Point es ms o menos equivalente a dos Puntos
de funcin. Una iteracin (sprint) completa es
ms o menos equivalente a cerca de 20 Puntos
de funcin.
El objetivo general de la investigacin fue
desarrollar modelos matemticos de conversin
entre los mtodos de medicin de funcionalidad
de software de Puntos de funcin (IFPUG) y el de
Puntos de relato (Agile) para mejorar la eficiencia
de los proyectos de desarrollo.
El hallazgo de esta investigacin consiste en
nueve modelos matemticos de conversin entre
las dos unidades de medicin de software,
Puntos de relato de Agile y Puntos de funcin de
IFPUG.
MARCO TERICO
La administracin de proyectos (AP) aplica el
conocimiento, las herramientas y tcnicas en
actividades para cumplir los requerimientos de
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Enero - Junio 2014
EFICIENCIA DE PROYECTOS DE DESARROLLO DE
SOFTWARE Y MODELOS DE CONVERSIN DE FUNCIONALIDAD
un proyecto. La AP es llevada a cabo a travs de
la aplicacin e integracin de procesos de inicio,
planeacin, ejecucin, monitoreo-control y cierre
de los proyectos mismos (PMI, 2004). De alguna
manera la AP ha existido por miles de aos,
probablemente fue usada de manera emprica en
la construccin de las maravillas del mundo
antiguo, mientras que la administracin de
proyectos moderna inicia en el siglo XX
(Brandon, 2005).
El gerente de proyecto o la organizacin puede
dividir los proyectos en fases para tener un mejor
control de su administracin, stas en su
conjunto son conocidas como ciclo de vida de
proyecto, aunque muchos identifican un conjunto
de ciclos para usarse en todos sus proyectos, lo
cual define las fases que conectan el inicio de un
proyecto con su final.
Para el caso particular de desarrollo de software
se tienen ciclos de vida, que han sido
implantados en proyectos de desarrollo de
software desde su conceptualizacin hasta su
entrega y mantenimiento. Estas fases
normalmente toman lugar de manera secuencial,
pero puede haber cierta iteracin e interaccin
entre las fases del ciclo de vida. Cuando todas las
fases anteriores se han llevado a cabo, se dice
que el software es entregado. El primer ciclo de
vida que fue usado en el desarrollo de sistemas
de software fue establecido por Royce y se le
conoci como el modelo de cascada. Est
compuesto de las siguientes fases:
1. Anlisis de requerimientos
2. Especificaciones
3. Diseo
4. Implementacin
5. Pruebas
6. Mantenimiento
Despus de este modelo se crearon algunos
ms, que contenan entre cinco y siete etapas,
siendo de los ms importantes el de Boehm,
quien dio mucha importancia a regularizar el
desarrollo de software y populariz el modelo de
ciclo de vida de desarrollo de software en
cascada (Sage, 1992). Este modelo est
compuesto de las siguientes fases:
1. Requerimientos de sistemas o de usuario
2. Requerimientos de software
3. Diseo conceptual preliminar
4. Diseo detallado
Chvez, A. R., Pineda, D. D., Cuadrado, G. J. J.
5. Codificacin y depuracin
6. Integracin y pruebas
7. Operacin y mantenimiento
Adems se debe contemplar a las personas
involucradas o interesadas en los proyectos
(Project stakeholders), que son individuos y
organizaciones que se involucran en el proyecto,
o cuyos intereses pueden afectar a la ejecucin o
terminacin de un proyecto. Estos individuos y
organizaciones tambin pueden influir sobre los
objetivos y salidas del proyecto. Entre los ms
importantes se encuentran (PMI, 2004):
Gerente de proyecto
Cliente o usuario
Accionistas o patrocinadores
Miembros del equipo de proyecto
Equipo de administracin de proyectos
Oficina de administracin de proyectos (Project
Management Office - PMO),
Patrocinador (sponsor)
Todo lo anterior se encuentra dentro de un
Sistema de Administracin de Proyectos, que
es un conjunto de herramientas, tcnicas,
metodologas, recursos y procedimientos
usados para administrar un proyecto (PMI,
2008).
El anlisis de Puntos de funcin (Function
Points)4 es un conjunto de mtodos que permite
cuantificar la funcionalidad del desarrollo de
software desde el punto de vista del usuario,
basndose principalmente en el diseo lgico.
Dicha metodologa es promovida por el Grupo
Internacional de Usuarios de Puntos de Funcin
(International Function Points Users Group
IFPUG).
Los objetivos de esta metodologa son medir la
funcionalidad que el usuario solicita y recibe y,
por otra parte, medir el desarrollo y
mantenimiento del software,
independientemente de la tecnologa utilizada
para su implantacin (IFPUG, 2005).
(4) Este documento contiene material que ha sido extrado del
manual de prcticas de conteo del IFPUG. ste es reproducido
con el consentimiento del IFPUG. / This document contains
material that has been extracted from the IFPUG Counting
Practices Manual. It is reproduced in this document with
permission of IFPUG.
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EFICIENCIA DE PROYECTOS DE DESARROLLO DE
SOFTWARE Y MODELOS DE CONVERSIN DE FUNCIONALIDAD
El manual de prcticas de conteo de Puntos de
funcin de IFPUG ha sido transformado en un
estndar por la Organizacin de Estndares
Internacionales (Internacional Standard
Organization ISO), es decir, el estndar ISO
14143-1 para la medicin del tamao funcional
(IFPUG, 2010).5 Los siguientes son los pasos de
que consta la metodologa de Puntos de funcin:
1. Determinar el tipo de trabajo.
2. Identificar el alcance y la frontera de la
aplicacin.
3. Contar las funciones de datos para determinar
su contribucin al conteo de puntos.
4. Contar las funciones transaccionales para
determinar su contribucin al conteo de Puntos
de funcin sin ajustar.
5. Determinar el Valor del factor de ajuste.
6. Calcular el conteo de Puntos de funcin
ajustados.
Por s sola la metodologa de Puntos de funcin
permite conocer slo el tamao del software,
pero sus usos son amplios, entre los cuales se
puede mencionar los siguientes (Chvez, 2009):
1. Soportar procesos para avanzar en el modelo
de CMMi.
2. Comparar estimaciones con datos histricos.
3. Identificar sistemas de software para realizar 49
actividades de reingeniera.
4. Calcular los beneficios de un proyecto.
5. Ayudar con negociaciones contractuales.
6. Desarrollar un conjunto estndar de mtricas.
7. Usar herramientas automatizadas de
estimacin.
8. Derivar mtricas tiles a partir del nmero de
Puntos de funcin.
Cabe mencionar que en el caso particular del
anlisis de Puntos de funcin (IFPUG) ste tiene
como limitantes su alto costo, su relativa baja
velocidad y el amplio margen de error entre
analistas de Puntos de funcin no certificados o
con poca experiencia en dicho mtodo. De
acuerdo con Capers Jones (2008), el costo
promedio de un analista de Puntos de funcin
certificado es de aproximadamente 2 500 dlares
estadounidenses por da.
(5) Con la exclusin de las 14 Caractersticas Generales del
Sistema, las cuales no forman parte del estndar de ISO, por ser
consideradas requerimientos tcnicos.
#113 / Ao 43
 Chvez, A. R., Pineda, D. D., Cuadrado, G. J. J.
Por otro lado, Agile es un nuevo paradigma de
desarrollo de software, en el cual la
cuantificacin de sus requerimientos (Relatos de
usuario o User Stories), se hace en trminos de
Puntos de relato (Story Points), estos ltimos
representan el tamao relativo de cada relato. El
nmero de Puntos de relato es comnmente
cuantificado por los mismos miembros del equipo
de desarrollo para conocer la velocidad de
entrega y realizar la planeacin del desarrollo en
etapas llamadas iteraciones o sprints.
En desarrollos de Agile es el equipo de trabajo y
no el gerente del proyecto quien realiza las
estimaciones. Esto representa un cambio radical
en relacin con otras tcnicas de administracin
de proyectos, donde el gerente de proyecto
comnmente estima o influye en el esfuerzo y
dirige a los miembros para cumplir con las fechas
calendarizadas. Puntos de relato est restringido
a aquellos proyectos de desarrollo que usan la
metodologa Agile, y no pueden ser usados en
metodologas de desarrollo tradicionales. A
pesar de las ventajas que representa la
metodologa de Story Points, sta no es
reconocida como estndar de la industria, sin
embargo, cobra relevancia en algunas
organizaciones que realizan sus estimaciones
con una misma escala.
50
Tal vez la mejor forma de estimar el tamao de los
Relatos de usuario sea travs de la tcnica
conocida como Pquer de planeacin (Planning
pocker), pues combina tres mtodos de
estimacin en uno (analoga, opinin de experto
y por desglose). Los participantes en la actividad
de Pquer de planeacin son los miembros del
equipo de desarrollo de software
(desarrolladores, analistas, diseadores, etc.).
Es deseable que el equipo sea de no ms de 10
personas, de otra manera resulta mejor separar
al equipo en dos grupos si ste es muy grande.
Los pasos a seguir:
1. Establecer la escala de medicin, por ejemplo,
0, 1, 2, 3, 5, 8, 13, 20, 40 y 100, y dar a cada
participante una serie de tarjetas al inicio de la
sesin.
2. El moderador (usualmente el dueo del
producto o un analista) lee la descripcin del
requerimiento, el cual est descrito en forma de
Relatos de usuario.
3. Todas las preguntas que tenga el equipo son
contestadas.
INVESTIGACIN ADMINISTRATIVA AO: 43 NM. 113 ISSN: 1870-6614
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EFICIENCIA DE PROYECTOS DE DESARROLLO DE
SOFTWARE Y MODELOS DE CONVERSIN DE FUNCIONALIDAD
4. Una vez hecho lo anterior, todos los
participantes voltean sus tarjetas al mismo
tiempo, para que todos los participantes puedan
ver el nmero de Puntos de relato estimados. Si
los estimados difieren mucho, las personas que
estimaron los valores ms bajo y alto
proporcionan una explicacin de su
razonamiento para haber valorado de esa
manera.
5. Dichos los puntos de vista, se realiza una
segunda o tercera ronda para obtener un solo
estimado.
Una de las ideas de este mtodo es tratar de
llegar a estimar el tamao de una manera
econmica, sin utilizar grandes recursos y
obteniendo un grado de certeza aceptable.
El xito y la calidad del proyecto estn
relacionados con el balance de tres factores en la
entrega de productos, servicios o resultados de
un proyecto. Esto se conoce como la triple
restriccin de proyectos de desarrollo de
sistemas y se trata del alcance del proyecto,
calendario y costo. La relacin entre ellos es tal
que si uno cambia, por lo menos uno de los otros
dos ser afectado (PMI, 2004). Aunque James
Lewis (2005) considera que se trata de cuatro
restricciones: rendimiento, tiempo, costo y
alcance, donde se introduce el concepto de
rendimiento, el cual no es considerado por el
Cuerpo de Conocimientos de la Administracin
de Proyectos (PMBOK, por sus siglas en ingls).
Se puede decir que un proyecto exitoso es aquel
que entrega los resultados esperados, pero en
trminos de las restricciones mencionadas.
Aunque para Hallows (2005), muchos gerentes
de proyecto son considerados como exitosos si
son capaces de cumplir con dos de tres de ellas.
Para el presente trabajo los factores de eficiencia
que han sido considerados son recurso humano,
alcance, tiempo y costo en el proyecto de
desarrollo de software. Entendiendo al recurso
humano como aquellas personas que proveen
sus capacidades, habilidades, conocimientos y
experiencias al proyecto; el alcance como el
trabajo a ser realizado para entregar un producto
o servicio que cumpla con las caractersticas y
funciones especificadas; el tiempo como la
unidad de tiempo en la que se calendariza un
proyecto, y el costo como el valor monetario o
precio de una actividad de proyecto, incluyendo
los recursos necesarios para producirlo.
Chvez, A. R., Pineda, D. D., Cuadrado, G. J. J. EFICIENCIA DE PROYECTOS DE DESARROLLO DE
SOFTWARE Y MODELOS DE CONVERSIN DE FUNCIONALIDAD

Para el caso de la administracin de proyectos, desarrollo de software de la organizacin bajo

se consider que un proyecto de desarrollo de
software ser eficiente si los recursos utilizados
para el desarrollo del mismo no son
malgastados.
MTODO
Esta investigacin fue exploratoria, puesto que
se abord un tema del cual en la literatura no se
encuentran estudios o investigaciones en
relacin con esta misma problemtica.
Adicionalmente, se trata de una investigacin
descriptiva, pues era necesario conocer las
caractersticas de los diferentes proyectos de
desarrollo de software. Finalmente, esta
investigacin es correlacional, pues tiene el
propsito de medir el grado de relacin que
existe entre dos variables: el mtodo de
cuantificacin de Puntos de funcin de IFPUG y
el mtodo de cuantificacin de Puntos de relato
de Agile, es decir, no slo midiendo cada variable
sino tambin su correlacin expresada en
trminos de hiptesis sometidas a prueba.
El trabajo de campo se realiz en una empresa
multinacional de desarrollo de software que ha
migrado gran cantidad de sus proyectos
desarrollados bajo la metodologa tradicional de
cascada al nuevo paradigma de desarrollo Agile.
La muestra fueron 33 proyectos de desarrollo de
software elaborados bajo la metodologa Agile,
de los cuales fueron descartados algunos de
acuerdo con los siguientes criterios:
estudio, y se utiliz la versin 4.2.1 del mtodo
IFPUG de Puntos de funcin. Dichas mediciones
fueron realizadas por analistas expertos y
certificados por IFPUG, en el caso de Agile
fueron efectuadas por los propios equipos de
desarrollo de software, quienes fueron
entrenados en la metodologa de Puntos de
relato, asegurando la correcta aplicacin de
ambos mtodos. Adems, se utilizaron datos
secundarios provenientes de bases de datos
internas de la compaa bajo estudio a los que los
investigadores tenan acceso.
Todas las mediciones han sido realizadas con
base en los documentos de especificacin de
requerimientos, ya sea en forma de manuales de
usuario, de diseo interno o externo, o bien, con
la descripcin de Relatos de usuario (que
corresponde a la manera en que son
documentados los requerimientos en la
metodologa Agile).
Los conteos de Puntos de funcin se han tomado
sin Valor de factor de ajuste, para dar
cumplimiento con el estndar de la Organizacin
de Estndares Internacionales (Internacional
Standard Organization ISO) nmero ISO
14143-1 para la medicin del tamao funcional.
51
Es importante sealar que todos los anlisis de
Puntos de funcin que se utilizaron en la muestra
de datos fueron realizados por analistas de
Puntos de funcin certificados por el rgano
regulador de la metodologa.

a) Cuando no se pudo obtener el nmero de Los datos finales utilizados provienen de 20

Puntos de relato. proyectos que se presentan en la tabla 1.
b) Cuando los conteos de Puntos de funcin
fueron realizados por analistas no Tabla 1. Resultados de las mediciones de
certificados. Puntos de funcin y Puntos de relato
c) Cuando los conteos de Puntos de funcin no
eran detallados, sino aproximados o Nmero de
FPs no
ajustados Puntos de
Puntos de relato
asociados a reqs.
Nmero de Nmero de
iteracciones Relatos de Nuevo des.
proyecto (y1) relato (x1) funcionales (x1') (x2) usuario (x3) / mejora
estimados. 1 281 234 148 14 69 Mejora
2 226 55 55 1* 13 Nuevo des.
3 185 341 341 6 41 Mejora
4 122 94 94 4 20 Mejora
Para obtener datos de dichos proyectos se 5 199 411 411 14 44* Nuevo des.
6 258 233 220 7 23 Mejora
elabor una hoja de observacin con 18 7 108 225 176 6 23 Mejora
8 130 72 72 12 13 Mejora
preguntas, y para el manejo de los datos se 9
10
304
137
121
191
121
191
2
4*
14
20*
Mejora
Mejora
utilizaron las funciones estadsticas de Microsoft 11
12
233
499
112
298
84
262
5
6*
34
81
Nuevo des.
Mejora
EXCEL. 13
14
850
93
1186
349
1186
349
12
3
127*
37*
Mejora
Mejora
15 198 276 276 6* 30* Mejora
16 612 1770 1770 18 179 Nuevo des.

DATOS Y RESULTADOS 17
18
305
252
567
433
567
433
4
11
10
41
Mejora
Nuevo des.
19 208 40 34 1 7 Mejora
20 120 205 98 3 12 Mejora

Los datos usados para el desarrollo del modelo

de conversin provienen de proyectos de Fuente: Elaboracin propia.
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#113 / Ao 43
 Chvez, A. R., Pineda, D. D., Cuadrado, G. J. J. EFICIENCIA DE PROYECTOS DE DESARROLLO DE
SOFTWARE Y MODELOS DE CONVERSIN DE FUNCIONALIDAD

A continuacin se describen las columnas de la usualmente coeficientes de regresin; mientras

tabla anterior:
1. Nmero de proyecto: nmero consecutivo del
proyecto.
2. FPs no ajustados (y1): es el nmero de
Puntos de funcin sin ajustar (variable
independiente, y) del mtodo IFPUG, es decir,
sin aplicar el Valor de factor de ajuste.
3. Puntos de relato (x1): representa el nmero de
Puntos de relato tal como los calcul el equipo de
desarrollo del proyecto.
4. Puntos de relato asociados a reqs. funcionales
(x1'): representa el nmero de Puntos de relato
asociados solamente a requerimientos
funcionales.
5. Nmero de iteraciones (x2): corresponde al
nmero de iteraciones que componen el
proyecto.
6. Nmero de Relatos de usuario (x3): es el
nmero de requerimientos o relatos de usuario
que componen el proyecto.*
7. Nuevo des. / mejora: indica si el proyecto fue
un proyecto de nuevo desarrollo o un proyecto de
mejora.
Se utiliz el anlisis de regresin lineal para
encontrar relaciones entre las dos metodologas
de medicin de funcionalidad de software, pues
52 el anlisis de regresin permite estimar o
predecir valores no conocidos de una variable a
partir de valores conocidos de otra. Es as que si
dos variables estn correlacionadas, esto quiere
decir que existe una asociacin o relacin entre
ambas, y un diagrama de puntos se puede
ajustar a una curva, a la cual se llama curva de
regresin y a la ecuacin matemtica de la curva
de regresin se le conoce como ecuacin de
regresin (Goyal, 2007).
El modelo de regresin simple se representa de
la siguiente manera:
y = b0 + b1 x + e
que e es el componente aleatorio de error,
comnmente despreciable (Montgomery, 2002).
La estimacin de los parmetros b0 + b1 son
desconocidos y deben estimarse con los datos
de la muestra a travs de un experimento
controlado o en un estudio observacional o a
partir de registros histricos existentes. Para
estimar estos parmetros se usa el mtodo de
mnimos cuadrados, estimando b0 y b1 de tal
forma que la suma de los cuadrados de las
diferencias entre las observaciones y la lnea
recta sea mnima. De tal forma que la ecuacin
anterior se puede escribir as:
yi = b0 + b1x + en i = 1, 2,, n
Puede considerarse que la primer ecuacin
corresponde a un modelo poblacional de
regresin, es decir, aquel que se obtendra si se
cuenta con todos los valores u observaciones de
la poblacin, mientras que la segunda ecuacin
es un modelo muestral de la poblacin.
Un mtodo adecuado para obtener los valores de
los estimadores b0 + b1 es el llamado mtodo de
mnimos cuadrados, el que persigue minimizar
el error cuadrtico existente entre las
observaciones reales con los valores de la
ecuacin de regresin propuesta. Sea el modelo
de regresin lineal propuesto el siguiente:
^ ^ ^
yi = b0 + b1x
ste proporciona un estimado puntual de la
media de y para una determinada x. A la
diferencia entre el valor observado yi y el valor
ajustado u obtenido por el modelo se le llama
residual.
Al utilizar todos los datos de la tabla 1 se
generaron 24 modelos matemticos utilizando
anlisis de regresin lineal (vase tabla 2).

Se trata de un modelo con un solo regresor x que

tiene una relacin con una respuesta y, donde la
relacin es una lnea recta. Donde b0 es la
ordenada al origen y b1 es la pendiente, ambas
constantes desconocidas y se les llama

* Se propusieron Valores Altamente Potenciales (VAP) con base

en los valores promedio de las observaciones con las cuales s se
contaba.

INVESTIGACIN ADMINISTRATIVA AO: 43 NM. 113 ISSN: 1870-6614

Enero - Junio 2014

Chvez, A. R., Pineda, D. D., Cuadrado, G. J. J. EFICIENCIA DE PROYECTOS DE DESARROLLO DE
SOFTWARE Y MODELOS DE CONVERSIN DE FUNCIONALIDAD

Tabla 2. Resumen de modelos de regresin 8. Datos utilizados para modelar (8): nmero de
lineal desarrollados datos para generar el modelo. Corresponde al
nmero de proyectos multiplicado por el nmero
Nm. de Categora Rango de Nmero Datos
modelo
(1)
del modelo
(2)
2
R (3) escala de
2
R (4)
Tipo de
regr. (5)
de proys. Variables (7)
(6)
utilizados para
modelar (8)
VAP
(9)
F0 (10)
F, v1, v2
(11)
H0 (12) de variables involucradas, ya sean dependientes
1 General 0.5680866 Media Simple 20 y, x1 40 = 20 * (1+1) 0 23.675023 4.414 Rechazada o independientes.
2 General 0.56338 Media Simple 20 y, x1' 40 = 20 * (1+1) 0 23.225775 4.414 Rechazada
3
4
General 0.7059178
General 0.7073702 Alta
Alta Mltiple
Mltiple
20
20
y, x1, x2, x3 80 = 20 * (1+3) 9
y, x1', x2, x3 80 = 20 * (1+3) 9
12.802189 3.239
12.892197 3.239
Rechazada
Rechazada
9. VAP (9): Valores Altamente Potenciales es el
5
6
<200 SPs 0.2029114 Muy baja Simple
<200 SPs 0.2486826 Muy baja Simple
6
9
y, x1
y, x1'
12 = 6 * (1+1)
18 = 9 * (1+1)
0
0
0.2517885
0.3219578
7.709
5.591
No Rechazada
No Rechazada
nmero de datos faltantes, sustituidos por
7
8
<200 SPs 0.3861923 Baja
<200 SPs 0.387898 Baja
Mltiple
Mltiple
6
9
y, x1, x2, x3 24 = 6 * (1+3)
y, x1', x2, x3 36 = 9 * (1+3)
3
3
1.3274686
1.9877659
19.164
5.409
No Rechazada
No Rechazada valores estimados propuestos con base en
9 >200 SPs 0.5928489 Media Simple 14 y, x1 28 = 14 * (1+1) 0 17.47309 4.747 Rechazada
10 >200 SPs 0.5572733 Media Simple 11 y, x1' 22 = 11 * (1+1) 0 11.328567 5.117 Rechazada promedios de observaciones reales.
11 >200 SPs 0.720 Alta Mltiple 14 y, x1, x2, x3 56 = 14 * (1+3) 6 8.5678681 3.706 Rechazada
12 >200 SPs 0.6989303 Media Mltiple 11 y, x1', x2, x3 44 = 11 * (1+3) 6 5.4168107 4.347 Rechazada 10. F0 (10): valor de la distribucin F obtenido
13 2 var. ind. 0.6714311 Media Mltiple 20 y1, x1, x3 60 = 20 * (1+2) 5 17.36976 3.592 Rechazada
14
15
2 var. ind. 0.6729485 Media
2 var. ind. 0.5721802 Media
Mltiple
Mltiple
20
20
y1, x1', x3 60 = 20 * (1+2) 5
y1, x1, x2 60 = 20 * (1+2) 4
17.489794 3.592
11.368176 3.592
Rechazada
Rechazada
durante la prueba de significancia.
16
17
2 var. ind. 0.5648267 Media
Mejora 0.6308809 Media
Mltiple
Simple
20
15
y1, x1', x2 60 = 20 * (1+2) 4
y1, x1 30 = 15 * (1+1) 0
11.032448 3.592
22.218989 4.667
Rechazada
Rechazada
11. F, v1, v2: (11): valor tabular o valor esperado en
18
19
Mejora 0.6135715 Media
Mejora 0.7920348 Alta
Simple
Mltiple
15
15
y1, x1' 30 = 15 * (1+1) 0
y1, x1, x2, x360 = 15 * (1+3) 7
20.641409 4.667
13.964489 3.587
Rechazada
Rechazada
libros de la distribucin F.
20
21
Mejora 0.7935826 Alta Mltiple
Nuevo Des.0.9269028 Muy alta Simple
15
5
y1, x1', x2, x360 = 15 * (1+3) 7
y1, x1 10 = 5 * (1+1) 0
14.096693 3.587
38.04124 10.128
Rechazada
Rechazada
12. H0 (12): resultado de la hiptesis nula
22
23
Nuevo Des.0.9228513 Muy alta Simple
Nuevo Des.0.9977885 Muy alta Mltiple
5
5
y1, x1' 10 = 5 * (1+1)
y1, x1, x2, x3 20 = 5 * (1+3)
0
2
35.885926 10.128 Rechazada
150.39721 215.707 No Rechazada (aprobada o rechazada).
24 Nuevo Des.0.9974063 Muy alta Mltiple 5 y1, x1', x2, x320 = 5 * (1+3) 2 128.18372 215.707 No Rechazada

Fuente: Elaboracin propia. Se realiz la prueba de significancia de la

regresin a travs del anlisis de varianza
La descripcin de las columnas es la siguiente: (Analysis of variance - ANOVA) de los diferentes
1. Nm. de modelo (1): nmero consecutivo del modelos. Para ello se plante la hiptesis H1: b1
modelo. <> 0 y H0: b1 = 0. La hiptesis nula se puede
2. Categora del modelo (2): clasificacin del tipo interpretar as: dado que b1 es la pendiente y
de modelo a desarrollar. como sta mide el grado de relacin entre la
General: una variable independiente usada en variable dependiente e independiente, entonces
la regresin simple (todos los proyectos) y tres si b1 = 0, entonces los datos de la suma de
variables independientes usadas en la cuadrados de la regresin y de los residuales son
regresin mltiple (todos los proyectos). independientes y por tanto no existe relacin
<200 SPs: para proyectos con menos de 200 entre la(s) variable(s) independiente(s) y la
Puntos de relato. variable dependiente.
>200 SPs: para proyectos con ms de 200
53
Puntos de relato. Para esta prueba se utiliz la distribucin F de
2 vars. ind: dos variables independientes Fisher-Snedecor, en la cual el valor observado F0
usadas en el modelo. debe ser grande si b1 <> 0, utilizndose un nivel
Mejora: proyectos existentes que requieren de significancia de 95% (a = 5%), el valor
alguna mejora. tabular, es decir el esperado en libros para la
Nuevo desarrollo: proyectos nuevos. distribucin F, se expresa F0.05,v1, v2 y el estadstico
3. R2 (3): coeficiente de determinacin. F0 (llamada F de Fisher-Snedecor) es el valor
4. Rango de escala (4): escala propuesta para el obtenido en la prueba. Los subndices v1 y v2
coeficiente de determinacin: representan los grados de libertad del numerador
y denominador, respectivamente. Finalmente, si
<0.30 muy baja el valor de F0 es mayor al F0.05,v1, v2, entonces la
0.30 0.49 Baja hiptesis nula se rechaza y por tanto para un
0.50 0.69 Medi nivel de significancia de 95% existe relacin
0.70 0.89 Alta entre las variables analizadas.
0.90 1.00 Muy alta
Con base en la informacin anterior se determin
5. Tipo de regr. (5): clasificacin de la regresin que slo nueve modelos se podan tomar con
como simple o mltiple, con base en el nmero mayor certidumbre, de acuerdo con los
de variables independientes empleadas. siguientes criterios:
6. Nmero de proys. (6): nmero de proyectos u
observaciones para crear el modelo. Cuando la hiptesis nula NO fue rechazada, lo
7. Variables (7)1: nmero total de variables que indica que no hay relacin entre las
empleadas en el modelo (incluyendo tanto la variables. Dicha hiptesis fue definida como
dependiente como independientes). No existe una relacin entre los mtodos de
cuantificacin del tamao de la funcionalidad
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SOFTWARE Y MODELOS DE CONVERSIN DE FUNCIONALIDAD

software de Puntos de funcin de IFPUG y y = 0.344402033*x1 + 137.7619032 (1)

Puntos de relato de Agile, que permita 2. La ecuacin 2 convierte Puntos de relato de
expresarla en trminos de la pendiente en un Agile (x1) a Puntos de funcin de IFPUG (y) para
modelo de regresin lineal. proyectos de ms de 200 Puntos de relato
Los que involucraran a la variable Puntos de y = 0.376815368*x1 + 108.2031269 (2)
relato ajustados (x1'), debido a que slo se La categora modelos de regresin para
tenan datos de siete proyectos de un total de proyectos de ms de 200 Puntos de relato est
20 que integran la muestra, por lo que no se inspirado en el trabajo de Vogelezang, quien
podan generalizar dichos resultados. propuso un modelo de conversin entre Puntos
Adicionalmente se observa que la mayora de de funcin N E S M A y de C O S M I C para
los resultados de R 2 para modelos que proyectos con ms de 200 Puntos de funcin
involucraban (x1), tienen aproximadamente un (Vogelezang, 2004).
punto porcentual de diferencia con respecto de 3. La ecuacin 3 permite convertir de Puntos de
los modelos que utilizan Puntos de relato (x1), relato de Agile (x1) a Puntos de funcin de IFPUG
por lo que podra ser explicado a travs de los (y) slo para proyectos de mejora, es decir,
modelos que utilizan esta ltima variable. proyectos existentes (no para nuevos
Los proyectos que tuvieran un valor menor de desarrollos).
0.50 en el coeficiente de determinacin (R2), es y = 0.574747649*x1 + 74.41516462 (3)
decir, aquellos con R2 con escala muy baja o 4. La ecuacin 4 convierte Puntos de relato de
baja. Agile (x1) a Puntos de funcin de IFPUG (y) para
proyectos de nuevo desarrollo:
De esta manera, slo se proponen los modelos 1, y = 0.238056147*x1 + 171.9931708 (4)
3, 9, 11, 13, 15, 17, 19 y 21.
Modelos de regresin mltiple propuestos
Ahora los agruparemos con base al tipo de
regresin lineal empleada y los describiremos Se proponen cinco modelos de regresin lineal
brevemente. La tabla 3 muestra el resumen de mltiple, siendo las variables involucradas las
los modelos propuestos; la primera columna siguientes: y es la cantidad Puntos de funcin de
indica el nmero de la ecuacin o modelo IFPUG (variable dependiente); y las variables
propuesto, la segunda columna la categora de independientes: x1 es la cantidad de Puntos de
54 dicho modelo y la ltima columna es la ecuacin relato de Agile; x2 es la cantidad de iteraciones y
resultante. x3 es la cantidad de relatos de usuario. Dichos
modelos consideran otros parmetros: b0 es el
Tabla 3. Modelos de conversin propuestos
interceptor; b1 el regresor de la variable Puntos
Nm. de
modelo Categora Ecuacin o modelo
de relato (x1); b2 el regresor de la variable
propuesto
1 General y = 0.34440203*x1 + 137.7619032
Iteraciones (x2), y, finalmente, b3 el regreso de la
2 >200 SPs y = 0.376815368*x1 + 108.2031269 variable Puntos de relato (x3). La funcin LINEST
3 Mejora y = 0.574747649*x1 + 74.41516462
4 Nuevo Des. y = 0.238056147*x1 + 171.9931708 de EXCEL fue usada para obtener dichos
5 General y = 0.079807001*x1 - 11.83051055*x2 + 3.861651993*x3 + 154.4570097
6 >200 SPs y = 0.080293205*x1 - 9.051702718*x2 + 3.758613294*x3 +132.6581903 parmetros (b 0 , b 1 , b 2 y b 3 ), adems del
7
8
2 vars. ind.
2 vars. ind.
y = 0.060160687*x1 + 3.034575005*x3 + 116.3499766
y = 0.372282382*x1 -3.430040363*x2 + 151.2771893 coeficiente de determinacin R2, siendo los
9 Mejora y = 0.27948944*x1 - 11.33289845*x2 + 4.167257578*x3 + 84.47738947
modelos resultantes los siguientes:
Fuente: Elaboracin propia. 5. La ecuacin 5 convierte Puntos de relato de
Agile (x1), Iteraciones (x2) y relatos de usuario (x3)
Modelos de regresin simple propuestos a Puntos de funcin de IFPUG (y):
y = 0.079807001*x 1 - 11.83051055*x 2 +
Se proponen cuatro modelos de regresin 3.861651993*x3 + 154.4570097 (5)
simple, en los que las frmulas involucran slo 6. La ecuacin 6 permite la conversin de Puntos
dos variables: y que es la cantidad de Puntos de de relato de Agile (x1), Iteraciones (x2) y relatos de
funcin de IFPUG (variable dependiente) y x1 usuario (x3) a Puntos de funcin de IFPUG (y)
que es la cantidad de Puntos de relato de Agile para proyectos de ms de 200 Puntos de relato:
(variable independiente). y = 0.080293205*x 1 - 9.051702718*x 2 +
3.758613294*x3 + 132.6581903 (6)
1. La ecuacin 1 permite la conversin de Puntos 7. La ecuacin 7 permite convertir Puntos de
de relato de Agile (x1) a Puntos de funcin de relato de Agile (x1) y relatos de usuario (x3) a
IFPUG (y): Puntos de funcin IFPUG (y):
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Enero - Junio 2014

Chvez, A. R., Pineda, D. D., Cuadrado, G. J. J.
SOFTWARE Y MODELOS DE CONVERSIN DE FUNCIONALIDAD
y = 0.060160687*x 1 + 3.034575005*x 3 +
116.3499766 (7)
8. La ecuacin 8 convierte Puntos de relato (x1) e
Iteraciones (x2) a Puntos de funcin de IFPUG
(y):
y = 0.372282382*x 1 - 3.430040363*x 2 +
151.277189 (8)
9. Y finalmente la ecuacin 9 convierte Puntos de
relato de Agile (x1), Iteraciones (x2) y relatos de
usuario (x3) a Puntos de funcin de IFPUG (y)
para proyectos de mejora:
y = 0.27948944*x 1 - 11.33289845*x 2 +
4.167257578*x3 + 84.47738947 (9)
Anlisis descriptivo de la eficiencia de
proyectos de desarrollo
Dentro de los objetivos de esta investigacin
estuvo el realizar un anlisis descriptivo de los
proyectos de desarrollo de software. Los datos
se obtuvieron a travs de una hoja de
observacin, los cuales se relacionan con el
recurso humano, alcance, tiempo y costo de los
proyectos. Los datos que se obtuvieron se
muestran en la tabla 4. En esta tabla, la columna
(1) es el nmero consecutivo del nmero de
proyecto; la columna (2) indica si el proyecto se
trata de una mejora a una aplicacin existente o
un nuevo desarrollo; la nmero (3) es el nmero
de personas que integraron el proyecto de
desarrollo; la nmero (4) indica si el gerente de
proyecto tiene certificacin como Gerente de
proyecto profesional (Project Management
Professional - PMP); la columna (5) indica el
nmero de requerimientos de cambio en el
proyecto; la columna (6) indica las horas totales
requeridas para desarrollar el proyecto; la
columna (7) indica el nmero de horas que
requiri el anlisis de Puntos de funcin en el
respectivo proyecto; la columna (8) indica el
porcentaje de las horas de anlisis de Puntos de
funcin en relacin con el total de horas de
desarrollo; la columna (9) indica el Costo del
anlisis de Puntos de funcin en dlares
estadounidenses, y la columna (10) representa
el costo total del proyecto en dlares
estadounidenses.
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EFICIENCIA DE PROYECTOS DE DESARROLLO DE
Tabla 4. Alcance, recurso humano, tiempo y
costo de los proyectos de la muestra
Fuente: Elaboracin propia.
Los Puntos de funcin de los 20 proyectos fueron
cuantificados entre noviembre de 2008 y enero
de 2010. A 17 de los 20 se les realiz una revisin
de aseguramiento de calidad, 15 de esas
revisiones fueron realizadas por otro analista de
Puntos de funcin certificado y slo dos
revisiones fueron realizadas por analistas no
certificados.
Analizando los datos de la tabla 4 se observa
que:
De los 20 proyectos que integran la muestra, 15
de ellos fueron proyectos de mejora y los cinco
restantes fueron proyectos de nuevos 55
desarrollos, sin que hubiera algn conteo de
aplicacin.
El nmero de integrantes promedio de los
equipos de desarrollo fue de ocho personas
(8.32), siendo el mnimo cuatro y el mximo 15.
Once de los 20 proyectos fueron liderados por
gerentes de proyecto certificados (Project
Management Professional - PMP) por el
Project Management Institute.
Ocho de los proyectos necesitaron
requerimientos de cambio (Change requests)
durante su desarrollo y en promedio requirieron
cinco.
El nmero total de horas de desarrollo de los 20
proyectos fue de 192 545.
El promedio de horas de desarrollo por
proyecto fueron 9 627 horas.
La media del gasto de los proyectos fue
de alrededor de $520 546 dlares
estadounidenses en cada proyecto.
La cantidad de Puntos de funcin ms pequea
de un proyecto fue 93 y la ms alta 850, con una
media aritmtica de 266 Puntos de funcin.
#113 / Ao 43
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El nmero de horas mnimo de un anlisis de
Puntos de funcin fue 10 horas y el mximo fue
77.5 horas, mientras que el promedio fue 29.875
horas.
El nmero de horas invertidas en los 20 anlisis
de Puntos de funcin fue 598.
El costo mnimo de un anlisis de Puntos de
funcin fue $263.88, el mximo $1 836.91 y en
promedio $776.28, todas las cantidades
expresadas en dlares estadounidenses.
El costo total de todos los anlisis de Puntos de
funcin fue de $15 525.70 dlares
estadounidenses.
La sumatoria de Puntos de funcin cuantificados
en los veinte proyectos fue de 5 320.
El costo promedio del anlisis de Puntos de
funcin en dlares estadounidenses es el
resultado del cociente de los dos ltimos puntos,
equivalente a $2.92 dlares estadounidenses
por Punto de funcin.
En promedio, 0.81% del tiempo de desarrollo de
cada proyecto equivale al tiempo dedicado al
anlisis de Puntos de funcin. Es decir, que por
cada 1 000 horas de desarrollo, 8.1 horas se
dedicaron a realizar un anlisis de Puntos de
funcin.
Lo anterior equivale a decir que proyectos con
caractersticas similares ahorraran en promedio
29.875 horas por concepto de anlisis de Puntos
56 de funcin, equivalente a un costo promedio de
$776.28 dlares estadounidenses si utilizaran
uno de los modelos de conversin propuestos en
este trabajo.
Uso de modelos con fines de prediccin
Cuando se pretende usar los modelos
propuestos para obtener valores de respuesta
para las variables independientes: x1, x1', x2 o x3,
stos deben estar dentro del rango de
observaciones o valores con los cuales fue
diseado el modelo, por lo que si es utilizado con
valores fuera del rango (extrapolacin) no se
garantiza una correcta prediccin de la variable
dependiente (y) Puntos de funcin. De tal forma
que las variables y sus rangos son los siguientes:
Variables independientes de los modelos:
x1 = Puntos de relato
x 1' = Puntos de relato asociados
requerimientos funcionales
x2 = Nmero de iteraciones
x3 = Nmero de relatos de usuario
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Enero - Junio 2014
EFICIENCIA DE PROYECTOS DE DESARROLLO DE
SOFTWARE Y MODELOS DE CONVERSIN DE FUNCIONALIDAD
Rangos para futuras observaciones de las
variables anteriores:
x1 mn = 40 y x1 mx = 1770
x1' mn = 34 y x1' mx = 1770
x2 mn = 1 y x2 mx = 18
x3 mn = 7 y x3 mx = 179
CONSIDERACIONES FINALES
Con base en esta investigacin se puede
establecer que la industria del software es una
industria reciente en el marco de las tecnologas
de la informacin, concentrada en pocas
empresas internacionales, muy dinmica y
fundamental en el funcionamiento de las
organizaciones y la sociedad en general.
Las organizaciones que se dedican a elaborar
proyectos de desarrollo de software lo hacen
bajo metodologas no muy eficientes y exactas,
por lo que se ven en la necesidad de mejorar
dichos procesos de desarrollo dentro del marco
de administracin de proyectos con
caractersticas especiales y personal muy
calificado o certificado, como es el caso de los
que trabajan con la metodologa IFPUG, o bien,
con experiencia para la metodologa Agile.
La metodologa Agile requiere procesos giles,
incluyendo, por supuesto, las estimaciones de
software; el modelo o los modelos de conversin
resultantes de la investigacin de metodologa
de Puntos de funcin y Puntos de relato pueden
incorporarse para hacer ms eficiente la
elaboracin de proyectos de desarrollo de
software e incorporarse a las prcticas de dichas
metodologas.
La aplicacin de los modelos matemticos
propuestos permitir a los desarrolladores de
proyectos de software realizados con Agile
estimar el nmero de Puntos de funcin a partir
de algunas de las siguientes variables: nmero
de Puntos de relato, nmero de Iteraciones
y de relatos de usuario, reduciendo
considerablemente los costos asociados al
anlisis de Puntos de funcin.
Los resultados obtenidos para la eficiencia de
a proyectos de desarrollo de software a travs del
uso de un modelo de conversin entre las
metodologas de Puntos de relato de Agile y
Puntos de funcin de I F P U G, permiten
establecer razonamientos acerca de las
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SOFTWARE Y MODELOS DE CONVERSIN DE FUNCIONALIDAD
variables identificadas y sus relaciones,
observndose que dos de las variables (recursos
humanos y alcance) que inciden en la eficiencia
de proyectos de desarrollo de software no son
afectadas por la inclusin de alguno de los
modelo de conversin propuestos. De tal forma
que la eficiencia de proyectos de desarrollo de
software est en funcin de los factores tiempo y
costo.
La aportacin prctica de esta investigacin a
partir de un conjunto de 24 modelos matemticos
y la validacin de slo nueve, indica que es
necesario probar en la prctica con base en los
criterios definidos aqu y realizados con datos e
informacin de proyectos de desarrollo de
software creados bajo la metodologa de
desarrollo Agile en la compaa bajo estudio.
Estos modelos permiten a otros proyectos de
desarrollo estimar el tamao de la funcionalidad
en trminos Puntos de funcin de IFPUG a partir
del valor del nmero de Puntos de relato
(regresin lineal simple), y de manera opcional
del nmero de Iteraciones y del nmero de
Puntos de relato (regresin lineal mltiple).
Desde el punto de vista econmico, el proceso de
estimacin del tamao de software realizado por
el especialista de Puntos de funcin, es una
actividad en el que se reducirn los costos al
realizarse de manera prcticamente automtica
a travs de los modelos de conversin
propuestos, se reducirn los costos incurridos y,
por tanto, mejorar la eficiencia de los proyectos
software desarrollados bajo la metodologa Agile,
ya que el ahorro total estimado fue de 0.81% del
total de horas de desarrollo del proyecto
multiplicado por 30.17 USD (costo por hora por
concepto de anlisis de Puntos de funcin en la
compaa bajo estudio). Un ahorro bastante
interesante para las empresas que se dedican a
esta actividad.
Finalmente, se concluye que esta investigacin
proporciona evidencia de que los proyectos de
desarrollo de software realizados bajo el
paradigma conocido como Agile, podran ser
ms eficientes si utilizan un modelo matemtico
de conversin entre Puntos de relato y Puntos de
funcin de IFPUG para la cuantificacin de la
funcionalidad del software.
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EFICIENCIA DE PROYECTOS DE DESARROLLO DE
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ISSN: 1870-6614

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FUNCIONALIDAD

E F F I C I E N C Y O F S O F T WA R E D E V E L O P M E N T
PROJECTS AND CONVERSION FUNCTIONALITY
MODELS

Ricardo Chvez Arellano

Daniel Pineda Domnguez
Juan Jos Cuadrado Gallego

Recibido: 01/Febrero/2013
Aceptado: 13/Agosto/2013
Clasificacin JEL: M15
Nmero 113, ao 43
pags. 45-59

INVESTIGACIN ADMINISTRATIVA AO: 43 NM. 113 ISSN: 1870-6614

#113 / Ao 43
 AGOTAMIENTO PROFESIONAL EN EL SECTOR SALUD DE BAJA
CALIFORNIA

PROFESSIONAL BURNOUT IN THE HEALTH SECTOR OF BAJA

CALIFORNIA

Blanca Rosa Garca Rivera (1)

Sonia Elizabeth Maldonado-Radillo (2)
Mara Concepcin Ramrez Barn (3)
Universidad Autnoma de Baja California, Mxico

ABSTRACT

This study examined the relationship of burnout and its three dimensions (emotional exhaustion, low
personal accomplishment and depersonalization), and organizational commitment and its three
dimensions (affective, normative and continued commitment). Data were collected using a structured
questionnaire from Mexican nurses and general workers in a public hospital (N = 200). Results show
that younger women with less than three years of seniority at the workplace and with a part time job are
suffering more severe burnout than the rest of the simple.

Key words: burnout, depersonalization, emotional exhaustion, personal achievement, organizational

commitment.
60
RESUMEN

En este estudio se examin el perfil de los empleados del sector salud para identificar a aquellos que
sufren mayor agotamiento profesional tambin conocido como burnout y cul es su relacin con el
compromiso organizacional que presentan. Los datos se obtuvieron a travs de una encuesta
estructurada aplicada a una muestra de servidores pblicos de un hospital del sector salud de Baja
California, Mxico (N=200). Los resultados muestran que las mujeres ms jvenes con menos de tres
aos de antigedad y con trabajo de medio tiempo presentan cuadros ms severos de agotamiento
profesional que el resto de la muestra.

Palabras clave: Agotamiento profesional, burnout, despersonalizacin, baja realizacin personal,

compromiso organizacional, enfermera.

Clasificacin JEL: M12

(1) Correspondencia dirigida a: Blanca Rosa Garca-Rivera, Blvd Zertuche S/N, Ensenada, B.C., Telfono y Fax:(646)176 66 00 Ext. 133,
Correo electrnico: blanca_garcia@uabc.edu.mx Esta investigacin fue posible gracias al apoyo de PROMEP. Se agradece a las
instituciones de salud que permitieron la aplicacin de la encuesta.
(2) Doctora en Ciencias Administrativas por la Universidad Autnoma de Baja California. sonia.maldonado@uabc.edu.mx
(3) Doctora en Ciencias Administrativas, profesora investigadora por la Universidad Autnoma de Baja California. cony@ubc.edu.mx

Enero - Junio 2014

Garca, R. B. R., Maldonado, R. S. E., Ramrez, B. M. C.
INTRODUCCIN
El estudio del burnout en enfermeras y
servidores pblicos de instituciones de salud ha
sido un tema de gran inters para acadmicos e
investigadores (Hernndez, 2003; Gil Monte,
2010; Abreu, 2011; Alves y Pineda, 2007; Antony
et al., 1998; Bados et al., 2005; Barco et al., 2008;
De Vargas et al., 2011).
El sindrome de burnout, tambin conocido como
agotamiento profesional o cansancio emocional,
es un problema actual que se presenta con
mayor frecuencia en el campo de los servidores
pblicos. Estudios previos han coincidido en que
el burnout, si no es atendido oportunamente, es
daino y costoso para empleados, pacientes,
compaeros de trabajo, la organizacin y la
sociedad en general (Winnubst, 1993).
Los pioneros en el estudio de burnout fueron
Maslach y Jackson (1986). Ellos definieron el
burnout como un sndrome de agotamiento
emocional y cinismo que ocurre frecuentemente
en individuos que trabajan con pblico (p. 99).
Segn sus estudios, el agotamiento profesional o
burnout es un estresante extensivo y produce
agotamiento psicolgico en el empleado. El
burnout es un concepto multidimensional donde
el empleado experimenta agotamiento
emocional, despersonalizacin y baja realizacin
personal. (Maslach & Jackson, 1986; Maslach,
Schaufeli, & Leiter, 2001).
La primera de estas tres dimensiones del burnout
que han sido referidas por Maslach et al. Es el
agotamiento emocional, que definieron como un
sentimiento de estar drenado emocionalmente,
fatigado, sobre-extendido, y desgastado por el
trabajo. La despersonalizacin se refiere al trato
impersonal y deshumanizado que dan al pblico
que atienden, el endurecimiento que
experimentan. Los empleados se vuelven
desapegados y cnicos. La tercera dimensin se
refiere a la baja realizacin personal que los
empleados experimentan en sus labores
cotidianas, donde se sienten ineficaces al
atender al pblico, con un sentimiento de no
lograr un impacto positivo y no poder manejar las
demandas de trabajo que a diario enfrentan. Es
un sentimiento de no ser competentes y exitosos
en su trabajo. (Maslach & Jackson,1986).
En otros estudios se ha demostrado que el
burnout o agotamiento profesional ocurre
INVESTIGACIN ADMINISTRATIVA AO: 43 NM. 113 ISSN: 1870-6614
AGOTAMIENTO PROFESIONAL EN EL SECTOR SALUD DE BAJA
CALIFORNIA
cuando los empleados experimentan una
prdida gradual de empata hacia la gente con la
que trabajan, con el tiempo, se dan cuenta que
simplemente no pueden mantener la clase de
cuidado personal y compromiso requerido en sus
encuentros con los pacientes, que son la esencia
de su trabajo. Asimismo Maslach y Jackson
(1986) y Cherniss (1980) postularon que los
factores organizacionales son los que ms
contribuyen al agotamiento profesional.
Por otra parte, el compromiso organizacional ha
sido un concepto de gran inters debido a su
asociacin con variables de permanencia y de
productividad en las organizaciones (Price and
Mueller, 1981). Sin embargo, la relacin del
burnout con el compromiso organizacional no ha
sido ampliamente investigada en Mxico,
principalmente en ambientes de servidores
pblicos en instituciones de salud, donde debido
a las condiciones precarias de los recursos
aunado a las cargas de trabajo que tienen que
enfrentar a diario, asi como las exigencias de los
pacientes y sus familiares que culpan a las
instituciones pblicas y a sus empleados por el
mal trato y la negligencia que viven y por la falta
de atencin de las que son victimas,
gradualmente van desarrollando agotamiento
profesional.
61
Esta investigacin tiene un doble objetivo, el
primero consiste en identificar a aquellos
empleados del sector salud que sufren mayor
agotamiento profesional tambin conocido como
burnout, mientras que el segundo, pretende
determinar la asociacin entre el Agotamiento
profesional y el compromiso de los empleados
con su organizacin. El logro de estos objetivos
aporta elementos importantes para el diseo de
estrategias de prevencin adecuadas a las
necesidades del colectivo de trabajadores del
sector estudiado.
El entender mejor la influencia del compromiso
organizacional en el agotamiento profesional as
como tener identificado al empleado ms
vulnerable a sufrirlo dentro de este ambiente
hospitalario puede hacer posible aminorar los
resultados negativos del fenmeno y mejorar sus
condiciones, as como prevenir que los
empleados ms vulnerables lo desarrollen. Este
artculo se presenta en cuatro partes: primero se
realiza un breve estudio bibliogrfico,
posteriormente se describe la metodologa, los
resultados y finalmente se hace una discusin de
los hallazgos.
#113 / Ao 43
 Garca, R. B. R., Maldonado, R. S. E., Ramrez, B. M. C.
Breve estudio bibliogrfico
Burnout
A partir de la dcada de los ochentas, el inters
por el burnout o agotamiento profesional en el
mundo acadmico y profesional se increment
notablemente al entender el impacto negativo
que el burnout tiene en los empleados. El burnout
es un sndrome que se forma como resultado de
la acumulacin de estrs relacionado con las
demandas del trabajo. Maslach (1986) lo
describe como un vaco de recursos
emocionales; Los empleados que estn
agotados emocionalmente tpicamente sienten
que no tienen recursos adaptativos y no pueden
aportar nada ms en su empleo; la energa que
un da sintieron para dedicarse a su empleo se ha
agotado, dejndolos sin recursos para realizar
sus actividades laborales (Schaufeli et al., 2008).
Gran nmero de estudios han incorporado la
teora de que el burnout o agotamiento
profesional es una variable mediadora entre las
causas y las consecuencias (Antony et al, 1998).
Asimismo, se conoce el rol de la personalidad
como una de las caractersticas que puede
agravar el sndrome de burnout, de ah que se
deba identificar quienes son los perfiles ms
vulnerables a sufrir este sndrome. Ha habido
62 una tendencia creciente de la literatura de
examinar la interaccin del medio ambiente y
lo s fa cto res p e rso n al es como factore s
contribuyentes en el desarrollo del burnout. Se
ha observado que el burnout o agotamiento
profesional es un fenmeno social contagioso.
Entre los factores que evitan el contagio del
agotamiento profesional, de un empleado a otro,
se encuentran la comunicacin y la supervisin,
el apoyo emocional, as como aquellos que le
llevan a desarrollar mayor compromiso afectivo.
(Burke et al., 2001)
Autores como Maslach, Leiter y Schaufeli (2001)
han definido al burnout como una respuesta
prolongada a estresores crnicos emocionales e
interpersonales en el trabajo que se compone de
tres dimensiones: agotamiento emocional,
cinismo e ineficacia o baja realizacin personal.
Las tres dimensiones clave de este sndrome
mencionadas anteriormente se refieren a
sentimientos de agotamiento extenuante,
cinismo y alejamiento del empleo, y un sentido de
ineficiencia o baja realizacin personal. El
componente de agotamiento se refiere a un
sentimiento de estar sin recursos emocionales y
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Enero - Junio 2014
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CALIFORNIA
fsicos, el cinismo o despersonalizacin
representa la dimensin contextual interpersonal
del burnout; se refiere a la respuesta negativa,
conchuda y desprendida de varios aspectos del
empleo. El componente de ineficacia o
realizacin personal representa la auto-
evaluacin del burnout; se refiere a sentimientos
de incompetencia y de falta de cumplimiento de
las metas as como baja productividad en el
empleo.
En los ltimos 25 aos, la investigacin en este
campo ha encontrado que el burnout es un
fenmeno complejo y ha establecido su relacin
con otras variables organizacionales tales como
el apoyo social, las estrategias de afrontamiento,
el liderazgo, el compromiso organizacional, la
satisfaccin laboral y el engagement, entre otras.
Recientemente, la investigacin sobre este
fenmeno se ha extendido a nivel internacional y
nuevos modelos se han desarrollado para
explicarlo. Algunos de los modelos que destacan
ms en la investigacin son por ejemplo, el
Modelo de Pines y Aronson (1988). Segn ellos,
los sntomas del burnout se podan observar
tambin en personas que no trabajaban en el
sector de asistencia social. Estos autores
definieron el burnout como un estado de
agotamiento emocional, mental y fsico, que
incluye sentimientos de impotencia e inutilidad,
sensaciones de sentirse atrapado, falta de
entusiasmo y baja autoestima. Esta condicin
estara causada por una implicacin durante un
tiempo prolongado en situaciones que son
emocionalmente demandantes. Estos autores
desarrollaron una escala de carcter
unidimensional, distinguiendo tres factores:
agotamiento, desmoralizacin y prdida de
motivacin.
Entre otras definiciones del sndrome de burnout,
destaca la de Burke (2001), quien lo explica
como un proceso de adaptacin del estrs
laboral, que se caracteriza por desorientacin
profesional, desgaste, sentimientos de culpa
por falta de xito profesional, frialdad o
distanciamiento emocional y aislamiento.
anteriormente, Shirom (1989), a travs de una
revisin de diversos estudios, encontr que el
contenido del sndrome de burnout tiene que ver
con una prdida de las fuentes de energa del
sujeto y lo define como una combinacin de
fatiga fsica, cansancio emocional y cansancio
cognitivo.
Garca, R. B. R., Maldonado, R. S. E., Ramrez, B. M. C.
Otros autores como Winnubst (1983) afirmaron
que el desarrollo del sndrome de burnout tiene
cuatro etapas en profesiones de ayuda, donde la
primera es el entusiasmo ante el nuevo puesto de
trabajo acompaado de altas expectativas; luego
aparece el estancamiento como consecuencia
del incumplimiento de las expectativas; la tercera
etapa es la de frustracin; y por ltimo la cuarta
etapa es la apata como consecuencia de la falta
de recursos personales del sujeto para afrontar la
frustracin.
Cherniss (1993) postula que el burnout es
consecuencia de un proceso de adaptacin
psicolgica entre el sujeto estresado y un trabajo
estresante, en el cual el principal precursor es la
prdida de compromiso. El proceso de desarrollo
del burnout lo describe en tres fases, donde en la
primera aparece el estrs, posteriormente le
sigue el agotamiento y por ltimo, el
afrontamiento defensivo.
Otro de los modelos que destacan es el de
Farber (1983). En su modelo, describe seis
etapas sucesivas, en la primera, el sujeto
experimenta entusiasmo y dedicacin. En la
segunda, el sujeto responde con ira y frustracin
ante los estresores laborales. En la tercera, el
sujeto se vuelve consciente de que no hay
correspondencia entre el esfuerzo que realiza y
los resultados y recompensas que recibe. A partir
de la cuarta etapa, el sujeto abandona el
compromiso e implicacin en el trabajo. En la
quinta, aumenta la vulnerabilidad del trabajador y
aparecen sntomas fsicos, cognitivos y
emocionales. Por ltimo, se presenta en el sujeto
agotamiento y descuido.
Leiter y Cols. (1988) desarrollaron un modelo
derivado del modelo de Maslach en donde
plantean que la aparicin del burnout se da a
travs de un proceso que empieza por
un desequilibrio entre las demandas
organizacionales y los recursos personales.
Esto provoca Cansancio Emocional en el
trabajador, para luego experimentar la
Despersonalizacin como una estrategia de
afrontamiento. El proceso concluye con baja
Realizacin Personal como resultado de la
ineficacia al afrontar los diferentes estresores
laborales, es decir que las estrategias de
afrontamiento no son afines con el compromiso
exigible en el trabajo asistencial.
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AGOTAMIENTO PROFESIONAL EN EL SECTOR SALUD DE BAJA
CALIFORNIA
Otros modelos a destacar de carcter integrador
son los de Gil-Monte (2003). El postula que las
cogniciones de los sujetos influyen en sus
percepciones y conductas, y a su vez estas
cogniciones se ven modificadas por los efectos
de sus conductas y por la acumulacin de
consecuencias observadas.
En Mxico, el burnout ha sido poco estudiado,
siendo Mendoza y cols. (2012) quienes
desarrollaron varios estudios sobre burnout y su
relacin con el liderazgo transformacional, y en
publicaron varios libros y artculos en los que se
analiza el liderazgo transformacional y su
relacin con el burnout en profesionales de la
salud en Mxico, en docentes y en empleados
administrativos. Asimismo, Arias y Cols. (2012)
han sido unos de los principales estudiosos del
fenmeno en nuestro pas. En 2012, Arias y
Jurez coordinaron el libro Agotamiento
Profesional y Estrs, en el que comentan que
mientras el tema del estrs crnico relacionado
con el trabajo y el agotamiento ocupacional
han recibido gran atencin en los pases
industrializados, en Latinoamrica esta temtica
no ha sido tan investigada, pese a su importancia
para la salud mental y la calidad de vida de las
personas, as como para los clientes de las
organizaciones y la efectividad de las mismas.
63
Asimismo, con respecto a otras investigaciones
realizadas en Mxico, Camacho y Cols. (2012)
realizaron un estudio titulado validez factorial de
la escala CESQT, versin desgaste profesional
en poblacin Mexicana. Los resultados de este
estudio contribuyen a la validacin psicomtrica
del modelo terico de cuatro dimensiones de Gil-
Monte; y con ello tambin se puede concluir que
el CESQT-DP rene los requisitos suficientes de
fiabilidad y validez para ser utilizado en la
evaluacin del Sndrome de burnout en
poblacin mexicana, en diferentes grupos
ocupacionales.
Tambin en Mxico, Unda y Sandoval (2008)
realizaron un estudio en docentes universitarios
aplicando la escala CESQT de Gil-Monte, donde
observaron que el 60% de los docentes de la
muestra presentaba algn grado de burnout
expresado a travs de alguna de las
dimensiones. El Cansancio emocional se
presentaba en el 32% de los encuestados,
mientras que la despersonalizacin en el 30% y
la baja realizacin en el 35% de stos.
#113 / Ao 43
 Garca, R. B. R., Maldonado, R. S. E., Ramrez, B. M. C.
Por su parte, Uribe (2008) desarroll la Escala
Mexicana de desgaste ocupacional (EMEDO).
Su instrumento est basado en el modelo de
Maslach para medir burnout, pero le fueron
agregados tres factores adicionales que miden
apoyo social, trastornos psicosomticos y
variables sociodemogrficas. El desgaste
ocupacional y el apoyo social se midieron a
travs de una escala de 100 reactivos, los cuales
fueron sometidos a un anlisis factorial
exploratorio. El instrumento final incluye 50
reactivos tericos con una consistencia interna
general de 91% (alfa de Cronbach). La
congruencia terica y conceptual de los
constructos fue confirmada por la adecuada
interrelacin de los mismos con diferentes
variables sociodemogrficas y psicosomticas.
El instrumento se encuentra en condiciones
favorables para ser sometido a un anlisis
factorial confirmatorio.
Variables sociodemogrficas y su asociacin
con el burnout
Tambin las caractersticas individuales han sido
investigadas como variables que intervienen en
el desarrollo del burnout. Estos factores
personales incluyen las variables demogrficas
tales como la edad, la educacin formal, las
64 caractersticas de personalidad y las actitudes
relacionadas con el trabajo. Muchas de estas
caractersticas han sido asociadas al burnout.
Sin embargo, estas relaciones no han sido en la
mayora de los casos altamente significativas,
por lo que autores como Maslach, Leiter y
Schaufeli (2001) afirman que el burnout es ms
un fenmeno social que un fenmeno individual.
Aun as, los mismos autores afirmaron que cada
persona es vulnerable en distintos grados a
padecerlo y que las caractersticas demogrficas
han demostrado asociatividad con el burnout.
De las caractersticas demogrficas, la edad es
la que ha obtenido mayor relacin con el burnout
en los estudios realizados. Entre los empleados
ms jvenes, el burnout que se ha observado ha
sido mayor que entre aquellos mayores de 30 o
40 aos de edad. La edad muchas veces se
asocia con la experiencia, as que el burnout en
los estudios realizados se observa mayor en los
estados iniciales de la carrera (Maslach,
Schaufeli y Leiter, 2001).
El gnero es una variable que ha sido buen
predictor del burnout en estudios previos.
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AGOTAMIENTO PROFESIONAL EN EL SECTOR SALUD DE BAJA
CALIFORNIA
Algunos estudios han demostrado que el burnout
es mayor en las mujeres. En hombres, la
dimensin de cinismo ha demostrado tener
mayor incidencia y en otros estudios, la
dimensin de agotamiento emocional ha sido
mayor en mujeres. Estos hallazgos podran tener
relacin con los estereotipos de gnero pero
tambin podran estar asociados a la profesin
ms comn de cada gnero, por ejemplo, que los
policas son generalmente hombres, mientras
que las enfermeras son en su mayora mujeres
(Zapt et al., 2001).
Con relacin al Estado Civil, estudios previos
han demostrado que aquellos empleados
solteros parecen tener mayor incidencia al
burnout comparados con los casados. Los
solteros parecen padecer con mayor grado los
niveles de burnout tambin que los divorciados.
Y con relacin a la etnicidad, muy pocos estudios
han demostrado quienes lo padecen ms, sin
embargo, un reciente estudio realizado por
Hemsworth y Garca (2014) ha demostrado que
las enfermeras mexicanas padecen mayor
burnout que las de pases desarrollados debido
al factor cultural que las ubica dentro de una
cultura colectivista, donde el grupo se siente
responsable de todos sus miembros, por lo que
las enfermeras mexicanas sienten mayor peso
de no poder resolver los problemas de falta de
recursos y sobrecarga de pacientes que las de
otros pases industrializados que se preocupan
solo por ellas mismas y sus familiares cercanos
al ser de una cultura individualista.
Compromiso organizacional
En la literatura indexada, se encontraron ms de
7000 artculos que hablan sobre el compromiso
organizacional. Este tema ha sido de gran inters
en el mundo acadmico a partir de los estudios
de Meyer y Allen (1990 en Meyer et al. 2002)
quienes fueron los que propusieron el modelo de
tres componentes para el compromiso. Autores
como Porter, Steers, y Boulian, 1973; Mowday et
al., 1979; Morris y Sherman, 1981; Hunt, Chonko
y Wood, 1985; Brooke, Russell y Price, 1988;
Sager y Johnston, 1989; Meyer et al., 1997; Teet
y Meyer, 1993; Dunham, Grube, y Casteneda,
1994; Bayona, Gois y Madorrn, 1999; Henkin,
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S t i n n g l h a m b e r, 2 0 0 4 h a n e s t u d i a d o e l
compromiso organizacional asocindolo con
distintas variables como la satisfaccin laboral, la
rotacin de personal, el desempeo y la
Garca, R. B. R., Maldonado, R. S. E., Ramrez, B. M. C.
motivacin, entre otras, de ah la gran
importancia que tiene el compromiso para la
organizacin.
El modelo de compromiso organizacional de
Meyer and Allen (1990 en Meyer et al. 2002) de
tres componentes se propuso inicialmente para
distinguir el compromiso afectivo del
compromiso de continuidad, denotando con el
primero un apego emocional e identificacin con
la institucin as como involucramiento. En
cambio, el compromiso de continuidad denotaba
el costo asociado que representaba para el
empleado dejar la institucin (Allen and Meyer,
1996). Posteriormente, surgi un tercer
componente del compromiso: el compromiso
normativo, el cual refleja la obligacin percibida
por el empleado de permanecer en la institucin.
En investigaciones previas, las teoras del
compromiso organizacional se enfocaban
principalmente en los resultados de importancia
que se observaban en los empleados. Sin
embargo, en investigaciones ms recientes, se
observa que enfoque se ha hecho en la relacin
entre el compromiso y los resultados del
empleado que examinan variables como el
estrs, burnout, conflicto trabajo-familia, entre
otras. Algunos autores argumentan que el
compromiso afectivo tiene un efecto que aminora
los impactos negativos de estresores del trabajo
en los empleados de instituciones de salud
(Begley y Czajka, 1993), mientras que otros
sugieren que los empleados comprometidos
pueden experimentar las reacciones negativas
tales como estresores mucho ms que aquellos
empleados no comprometidos (Reilly, 1994).
El compromiso organizacional es un factor de
gran importancia para la organizacin. Autores
definen el compromiso como la fuerza relativa
de identificacin y de involucramiento de un
individuo con una organizacin; (Robbins
1999:142) tambin manifiesta que el
compromiso organizacional, es un estado en el
cual un empleado se identifica con una
organizacin en particular y con sus metas y
desea mantenerse en ella como uno de sus
miembros. Tambin Cooper et al. (2005) lo
describen como el grado en el que un empleado
se identifica con la organizacin y desea seguir
participando activamente en ella. Otros autores
como Henkin et al. (2003) lo definen como la
intensidad de la participacin de un empleado y
su identificacin con la organizacin.
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En estudios previos, se ha observado
alta asociatividad entre el compromiso
organizacional y la rotacin de personal, pues
mientras ms intenso sea el compromiso del
empleado con la organizacin, menos probable
es que ste renuncie. Tambin se observa una
relacin inversamente significativa entre el
compromiso organizacional y el ausentismo;
existiendo una relacin directamente
significativa entre el compromiso organizacional
y la alta productividad. La asistencia al trabajo
(llegar a tiempo y perder poco tiempo) por lo
general es mayor en los empleados con
compromiso organizacional fuerte. Los
empleados con alto compromiso organizacional
obtienen ms rpidamente sus metas y obtienen
mejores mediciones en productividad (Hellriegel
y cols., 1999).
En Mxico, al tema de compromiso laboral como
lo menciona Arias (2001) no se le ha dado la
importancia que tiene. Los estudios de este
fenmeno en Mxico son escasos. Pese al
nmero elevado de empresas y organizaciones
en Mxico, no existe investigacin profunda en
relacin al compromiso organizacional en
nuestro pas. Arias en 2001 desarroll un estudio
donde se encuestaron a 177 empleados de una
institucin privada de beneficencia, organizacin
dedicada a la rehabilitacin infantil. Se investig 65
el compromiso personal hacia la organizacin y
la intencin de permanencia. Se utilizaron las
escalas de compromiso personal hacia la
organizacin de Meyer y Allen (1991), Intencin
de permanencia de Ko, Price y Mueller (1997),
Clima organizacional de Browm y Leigh (1996),
Apoyo percibido en la organizacin por
Eisenberger y Cols. (1986) y Socializacin de
Taormina (1994). Dentro de los resultados
encontrados, se observ la asociacin que existe
entre el Apoyo Organizacional Percibido (AOP)
y el Compromiso Afectivo. Adems, el Apoyo
Organizacional Percibido obtuvo una alta
correlacin tambin con la variable de intencin
de permanencia de los empleados encuestados.
El compromiso afectivo tuvo alta correlacin con
la satisfaccin en el trabajo.
Asociacin entre el compromiso
organizacional y el Burnout
El compromiso organizacional ha sido asociado
al burnout en servidores pblicos y enfermeras
de hospitales por autores tales como Leiter y
Maslach desde la dcada de los ochentas. El
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 Garca, R. B. R., Maldonado, R. S. E., Ramrez, B. M. C.
compromiso organizacional ha sido definido
como la identificacin que el empleado siente
hacia su organizacin (Mowday, Steers and
Porter, 1979). Asimismo, en estudios previos se
ha encontrado relacin entre el compromiso
organizacional y el agotamiento emocional. Se
observa que un empleado con alto compromiso,
sentir ms apego a la organizacin y menor
burnout (Price and Mueller, 1981). Asimismo,
Maslach, Leiter y Schaufeli (2001) demostraron
que un empleado que se identifica con la
organizacin, se siente reconocido y siente que
est haciendo algo importante puede tolerar
altas cargas de trabajo y desarrollar menor
burnout.
En pases de habla inglesa como Estados Unidos
y Canad, existen numerosos estudios que
asocian el compromiso organizacional y el
burnout. En una bsqueda bibliogrfica
realizada, se encontraron ms de 4,000 artculos
en ingls que analizan la relacin de estas
variables en pases industrializados. Por
ejemplo, Cherniss (1980) sugiri que altos
niveles de burnout entre servidores pblicos
estn asociados a niveles bajos de compromiso
organizacional. Para Leiter y Maslach (1988), los
tres componentes del burnout entre enfermeras y
empleados hospitalarios tienen un impacto
66 directo en el compromiso organizacional. Otros
estudios realizados por el mismo Leiter han
sugerido que el burnout es una variable
mediadora entre las exigencias organizacionales
y el compromiso (Leiter et al., 1988). Sin
embargo, como mencionamos anteriormente, el
estudio de la relacin de las variables del
burnout y el compromiso organizacional en
Mxico ha sido muy escaso o nulo en servidores
pblicos y enfermeras del sector salud y el perfil
de los ms vulnerables a sufrirlo no ha sido
definido claramente.
METODOLOGA
Esta investigacin tiene un enfoque
cuantitativo cuyo diseo es no experimental,
especficamente transversal y descriptivo-
correlacional (Hernndez, Fernndez y Baptista,
2006); se dice descriptivo porque indaga la
incidencia de Agotamiento profesional en los
empleados del sector salud pblica; y,
correlacional porque su finalidad es identificar la
probable existencia de asociacin entre el
agotamiento profesional y el Compromiso
organizacional.
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Participantes
La poblacin de estudio se constituye por
empleados del sector salud de la Ciudad de
Ensenada del Estado de Baja California
perteneciente a la regin noroeste de la
Repblica Mexicana. El criterio clasificatorio de
la muestra fue por conveniencia (Casal y Mateu,
2003) esto es, se seleccionaron individuos por
mtodos no aleatorios de una muestra con
caractersticas similares a las de la poblacin.
El estudio fue realizado durante el periodo enero
a junio de 2013 y participaron 200 empleados del
sector salud Segn el gnero, los empleados
son mayoritariamente mujeres (85.5%) y
solamente el 14.5% son hombres. stos son
predominantemente maduros pues ms del 33%
rebasa los 46 aos de edad. El 53.5%
aseguraron ser casados. En su mayora, 55.5%,
desempean el cargo de enfermeros. Respecto
al turno de trabajo, el 87% trabajaban en turno
completo en hospital.
Instrumento de medicin
Por lo que refiere al instrumento utilizado, ste es
un paquete de dos escalas (22 tems, la
de burnout y 21 tems la de compromiso
organizacional) con escalamiento tipo Likert,
ordinal de cinco puntos de severidad/frecuencia
para medir la extensin de cuales estados han
experimentado durante la semana pasada.
Para evaluar el agotamiento profesional
(sndrome de burnout) se emple la escala de
valoracin de Maslach Burnout Inventory (en
adelante, MBI), este instrumento se compone de
22 reactivos, 3 subescalas (agotamiento
emocional, despersonalizacin y baja realizacin
personal) que presenta una escala de respuesta
de 1 a 5, con una consistencia interna global de
alfa entre 0.42 y 0.64 en la mayora de estudios
realizados. Por lo que refiere a la ltima escala
para medir el Compromiso Organizacional (CO),
se utiliz la escala de Allen y Meyer (1990) la cual
se compone de 21 reactivos con escalamiento
Likert de 1 a 5, distribuidos en tres subescalas
que miden el compromiso afectivo, el
compromiso normativo y el compromiso de
continuidad. En este estudio, la fiabilidad del
instrumento se determin a travs del Alfa de
Cronbach, los ndices obtenidos se muestran en
la Tabla 1.
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Tabla 1. Confiabilidad Tabla 3. Baremo de intensidad para

Alfa de
Agotamiento profesional (Burnout)
No. de
Variables Cronbach
tem
(N=200) Rango Categora
Compromiso 0.694 7 1 37 Normal
Afectivo
Compromiso 0.697 8 38 74 Moderado
Compromiso
Calculado
Organizacional
Compromiso 0.775 6 75 110 Severo
Normativo
Global 0.526 21
Agotamiento 0.706 10 Fuente: Elaboracin propia.
Emocional
Despersonalizacin 0.417 5
M.B.I. Mientras que para realizar la identificacin del
Baja realizacin 0.527 7
personal Compromiso Organizacional se utiliz una
Global 0.516 22
escala establecida (Tabla 4) a partir del nmero
Fuente: Investigacin propia. de tems de cada cuestionario, considerando que
cada pregunta tiene cinco alternativas y que solo
Tratamiento de datos existe una alternativa de respuesta para cada
tem. As se comparan los resultados obtenidos
En el anlisis de los datos se utiliz el paquete contra el rango del baremo.
Statistical Package for the Social Sciences
(SPSS) para tablas de contingencia, Tabla 4. Baremo de intensidad para
estadsticos descriptivos, la confiabilidad (a de Compromiso Organizacional
Cronbach; la determinacin de la correlacin
entre las subescalas se realiz a travs del Rango Categora
clculo del coeficiente y su interpretacin se bas 1 35 Nulo
en la Tabla 2. 36 70 Medio
71 105 Elevado
Tabla 2. Interpretacin del coeficiente de
Spearman
Fuente: Elaboracin propia. 67
Rango Relacin
0.00 a 0.25 Nula o escasa RESULTADOS
0.26 a 0.50 Dbil
0.51 a 0.75 Entre moderada y fuerte
0.76 a 1.00 Entre fuerte y perfecta Agotamiento profesional

Fuente: Martnez, et al. (2009) Previo a la identificacin del perfil del empleado
con el mayor agotamiento profesional, se
Procedimiento determin la incidencia de ste, encontrando que
el 92.5% de los empleados presentan un nivel
Para la identificacin del agotamiento profesional medio, mientras que solo el 7.5% lo presentan
(Burnout) se utiliz tambin una escala con mayor severidad (Tabla 5).
establecida (Tabla 3) a partir del nmero de tems
del cuestionario, considerando que cada Tabla 5. Agotamiento profesional en
pregunta tiene cinco alternativas y que solo categoras
existe una alternativa de respuesta para cada
tem. As se compara los resultados obtenidos Incidencia Frecuencia Porcentaje
contra el rango del baremo el cual se asocia a Medio 185 92.5
tres categoras. Severo 15 7.5
Total 200 100.0
Fuente: Elaboracin propia.

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Identificacin del perfil del empleado con Tabla 8. Agotamiento profesional en

mayor agotamiento profesional categoras CATEGORAS LABORALES

En primer lugar se busc identificar el nivel de Categoras

Agotamiento
agotamiento profesional por cada variable Tiempo Medio
profesional Otra
demogrfica. En el gnero, se detect que el Completo Tiempo
mayor agotamiento lo presentan las mujeres, 165 0 20
Medio
como se observa en la Tabla 6, el 8.8% de las 94.8% 0.0% 100.0%
9 6 0
mujeres presenta un agotamiento severo, estado Severo
5.2% 100.0% 0.0%
que no se presenta en el caso de sus 174 6 20
compaeros hombres de hecho el 100% de stos Total:
100.0% 100.0% 100.0%
tiene una incidencia media lo cual puede
considerarse como algo normal dado el tipo de Fuente: Elaboracin propia
profesin en la que se desempean.
En relacin a la antigedad, en la Tabla 9 se
Tabla 6. Agotamiento profesional en observa que los empleados con antigedad
categoras GENERO menor a 3 aos son los que presentan la mayor
incidencia de agotamiento profesional severo
Agotamiento Genero Total
luego aparece un decremento de ste, para
profesional Femenino Masculino posteriormente incrementarse a los 10 aos.
Frecuencia 156 29 185
Medio
% 91.2% 100.0% 92.5% Tabla 9. Agotamiento profesional en
Frecuencia 15 0 15 categoras ANTIGEDAD EN EL TRABAJO
Severo
% 8.8% 0.0% 7.5%
Frecuencia 171 29 200 Agotamiento antigedad (rangos en aos)
Total
% 100.0% 100.0% 100.0% profesional Menos de 3 4-6 7-9 10 o ms
9 34 9 133
Fuente: Elaboracin propia. Medio
81.8% 100.0% 100.0% 91.1%
2 0 0 13
Severo
Respecto a la edad, en la Tabla 7 se puede 18.2% 0.0% 0.0% 8.9%
11 34 9 146
68 observar que son las ms jvenes quienes son Total:
100.0% 100.0% 100.0% 100.0%
ms vulnerables a presentar estados severos de
agotamiento profesional mientras que a medida Fuente: Elaboracin propia.
que avanza la edad disminuye su agotamiento
severo. De igual manera fue analizada la influencia del
cargo de los empleados dentro de la institucin
Tabla 7. Agotamiento profesional en (Tabla 10), encontrando que los Auxiliares de
categoras EDAD Enfermera son quienes presentan un mayor
Agotamiento profesional severo pues existe una
Agotamiento Edad (rangos en aos) incidencia de 19.4%.
profesional 18-22 23-27 28-32 33-37 38-42 46 o ms
2 20 48 35 20 60 Tabla 10. Agotamiento profesional en
Medio
50.0% 100.0%100.0%100.0% 74.1% 90.9% categoras CARGO EN LA INSTITUCIN
2 0 0 0 7 6
Severo Cargo que desempea en la institucin
50.0% 0.0% 0.0% 0.0% 25.9% 9.1%
4 20 48 35 27 66 Agotamiento Auxiliar en Enfermero Enfermero Enfermero Enfermero
Total: profesional Enfermera en especialista Jefe Supervisor
100.0%100.0%100.0%100.0%100.0% 100.0%
general de Piso
29 103 29 11 13
Fuente: Elaboracin propia. Medio
80.6% 92.8% 100.0% 100.0% 100.0%
7 8 0 0 0
Severo
Por lo que refiere a la categora laboral, en la 19.4% 7.2% 0.0% 0.0% 0.0%
Tabla 8 se observa que el Agotamiento 36 111 29 11 13
Total
100.0% 100.0% 100.0% 100.0% 100.0%
profesional es ms frecuente en empleados que
trabajan medio tiempo en la institucin, lo cual Fuente. Elaboracin propia
parece ser congruente pues quiz stos tienen
otros trabajos adicionales que les permiten tener Finalmente en la categora de servicio, en la tabla
un ingreso ms alto. 11 se observa que los empleados que trabajan en
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la Central de medicamentos presentan con el compromiso calculado tiene una asociacin

mayor severidad burnout ya que el 100% de entre moderada y fuerte, positiva y significativa
stos lo presenta. con el compromiso normativo (p=0.000); (2) el
compromiso afectivo tiene una asociacin entre
Tabla 11. Agotamiento profesional en moderada y fuerte, negativa y significativa con la
categoras SERVICIO el compromiso normativo (p=0.000); (3) el
compromiso afectivo tiene una correlacin nula o
Servicio en el que se encuentra escasas, negativa y significativa con el
Agotamiento
profesional laborando actualmente compromiso calculado (p=0.000) (Martnez et al.,
U H Pr Q Pd MP CM
32 82 20 28 21 2 0 2009). Respecto a las subescalas del
Medio Agotamiento profesional o burnout, la misma
100.0% 90.1% 100.0% 100.0% 100.0% 100.0% 0.0%
Severo
0 9 0 0 0 0 6 Tabla 13 muestra que las correlaciones entre
0.0% 9.9% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 100.0%
sta son prcticamente nulas o escasas y en
32 91 20 28 21 2 6
Total:
100.0% 100.0% 100.0% 100.0% 100.0% 100.0% 100.0%
todos los casos negativas (Martnez et al., 2009).
U = Urgencias, H = Hospital, Pr = Prematuro, Q = Quirfano,
Pd = Pediatra, MP = Medicina Preventiva, CM = Central de Tabla 13. Coeficiente de correlacin Rho de
Medicamentos Spearman de las subescalas del agotamiento
Fuente: Elaboracin propia profesional y compromiso organizacional

Compromiso organizacional Subescalas CA CC CN AG DE LP

Compromiso 1.000
Afectivo (CA) .
Antes de determinar la correlacin entre el Compromiso -.515** 1.000
Agotamiento profesional y el compromiso Calculado (CC) .000 .
organizacional, se analiz el Compromiso de los Compromiso -.622** .579** 1.000
empleados con la organizacin (Tabla 12) Normativo (CN) .000 .000 .
encontrando que el 95.5% de los empleados Agotamiento .066 -.126 .115 1.000
Emocional (AG) .350 .076 .106 .
presentan un compromiso medio y nicamente el Despersonalizacin -.119 .127 .029 -.156* 1.000
4.5% tienen un compromiso elevado. (DE) .094 .073 .682 .028 .
Logros personales -.056 -.069 .059 -.258** -.124 1.000
Tabla 12. Compromiso organizacional en (LP) .430 .328 .404 .000 .080 .
69
categoras **. La correlacin es significativa al nivel 0,01 (bilateral).
*. La correlacin es significativa al nivel 0,05 (bilateral).
Compromiso Porcentaje
Frecuencia Porcentaje
Organizacional acumulado DISCUSIN
Medio 191 95.5 95.5
En este artculo se analiz el perfil del empleado
Elevado 9 4.5 100.0 que es ms vulnerable a sufrir burnout. El perfil
Total 200 100.0 del empleado observado en este estudio que es
ms vulnerable a sufrir agotamiento profesional
Fuente: Elaboracin propia fueron las mujeres jovenes auxiliares de
enfermera que trabajan medio tiempo en
Asociacin entre variables del Desgaste hospital. Este hallazgo tiene Coincidencia con
emocional y compromiso organizacional estudios que reportan que las mujeres son ms
propensas que los hombres a sufrir burnout
La asociacin entre las subescalas que integran (Cocco et al., 2003) mientras que otros estudios
el Agotamiento profesional y Compromiso no encontraron diferencias significativas entre
organizacional se determin a travs del los gneros (Benbow y Jolley, 2002; Jamal y
coeficiente rho de Spearman. Este coeficiente es Baba, 2000; Kalimo, 2000). Este hallazgo
una medida de asociacin lineal que utiliza los coincide tambin con un estudio realizado en la
rangos, nmeros de orden, de cada grupo de poblacin Sueca, donde los resultados arrojaron
sujetos y compara dichos rangos (Martnez, et preponderancia de las mujeres a sufrir mayor
al., 2009). Los resultados obtenidos se muestran burnout (Lindwall, 2002).
en la Tabla 13. En las correlaciones ah
mostradas se aprecia entre las subescalas del Asimismo, la relacin entre menos edad y mayor
compromiso organizacional lo siguiente: (1) que agotamiento profesional parece coincidir con
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otros estudios, donde se ha encontrado que los
sntomas del agotamiento profesional
disminuyen con la edad (Maslach y Leiter, 1997;
Maslach et al., 2001). El ser joven implica una
falta de experiencia ocupacional y de recursos
para afrontar el estrs relacionado con el empleo.
De igual manera, se ha observado que los
problemas de salud mental disminuyen en
personas de mediana edad-mayor edad en el
trabajo (European Commission, 2004; Lundberg,
2000), nuestros resultados tuvieron coincidencia
con otros estudios (European Commission,
2004; Sadock y Sadock, 2004; WHO, 2001).
En cuanto al cargo que se encontr ms
vulnerable al agotamiento profesional en esta
muestra, se observa que fueron las auxiliares de
enfermera las que mayores niveles de burnout
demostraron, lo cual coincide con estudios
previos donde se encontr que las mujeres con
mayores jerarquas en el empleo eran menos
propensas a sufrir burnout que las mujeres con
menores niveles jerrquicos. Tambin se
observan coincidencias con el estudio realizado
en la poblacin sueca que present mayores
problemas relacionados con el estrs entre la
poblacin con menores rangos jerrquicos
(Lindwall, 2002).
70 Por otra parte, las altas exigencias laborales y el
bajo control que tienen las empleadas
observadas con mayor tendencia a sufrir el
agotamiento, fueron las que mostraron menor
compromiso organizacional como se pudo
observar. Esto tambin coincide con estudios
previos donde se ha observado que el
compromiso afectivo aminora el agotamiento
profesional. ( Lee & Ashforth,1996; Maslach et
al., 2001; Melamed et al., 2006; Shirom et al.,
2005; Soares y Jablonska, 2004; Van de Doef y
Maes, 1999). Por otro lado, las condiciones
laborales a las que son sometidas las auxiliares
de enfermera se caracterizan por altas
exigencias y bajo nivel de toma de decisiones, lo
cual desencadena estrs relacionado con la falta
de control y la incapacidad que tienen para
resolver situaciones problemticas y esto
coincide con estudios previos, donde se observ
que las altas exigencias y el bajo nivel de toma de
decisiones desencadena niveles altos de estrs.
(Chrousos et al., 1992; Karasek & Theorell,1990;
Lundberg, 1994; Melin & Lundberg, 1997; Stoney
et al., 1988). Lo anterior, nos lleva a concluir que
la activacin crnica del organismo de adrenalina
y cortisona causada por altas exigencias y bajo
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nivel de control y de toma de decisiones puede
gradualmente desencadenar problemas de
salud fsica y mental entre los que se encuentran
el burnout, lo que nos lleva a sugerir que el
burnout o agotamiento profesional puede ser una
respuesta primaria a varios tipos de sobrecarga
(Shirom, 2005).
Asimismo, el empleado que presenta mayor
compromiso afectivo fueron los hombres jvenes
que laboran tiempo completo y con cargo de
enfermera de menor antigedad. Esto nos lleva
a suponer que por su poca antigedad y mayor
responsabilidad en el empleo se sientan ms
identificados con la institucin, siendo asimismo,
el grupo con menor desgaste profesional.
Finalmente, se observan coincidencias en los
hallazgos encontrados en este estudio y otros
estudios realizados. Por ejemplo, como se pudo
observar, los empleados ms jvenes y las
mujeres reportan mayores niveles de cansancio
emocional. Los hombres, por otra parte, reportan
mayores niveles de despersonalizacin y
cinismo. Sin embargo, se deben considerar
tambin diferencias de personalidad en el
proceso de desarrollo del burnout (Maslach et al.,
2001). Los empleados con locus de control
externo (aquellos que atribuyen los
acontecimientos importantes a poderes externos
ms que a su habilidad y esfuerzo) experimentan
mayor burnout. Asimismo, empleados con
actitudes defensivas y pasivas ms de
confrontacin tienden a experimentar mayores
niveles de burnout. La autoestima de una
persona juega un papel de importancia en el
desarrollo del burnout. Empleados con menores
niveles de autoestima son ms vulnerables a
desarrollar el fenmeno. Adicionalmente,
caractersticas como hostilidad, depresin,
competitividad y excesiva necesidad de control
tambin se asocian a mayores niveles de
burnout.
Limitaciones y oportunidades de
investigacin futuras
La encuesta fue aplicada en un solo hospital
pblico, aunque la muestra fue
considerablemente alta, se recomienda que se
aplique simultneamente en varios hospitales
pblicos para comparar los resultados.
Asimismo, a pesar de dicha limitacin, los
hallazgos encontrados son consistentes con
otros estudios en el rea de salud y hacen una
Garca, R. B. R., Maldonado, R. S. E., Ramrez, B. M. C.
aportacin valiosa al identificar las
caractersticas sociodemogrficas de los
empleados ms vulnerables a sufrir desgaste
profesional. Como conclusin, podemos
comentar que nuestros resultados muestran que
las mujeres jvenes de menor antigedad y con
cargo de auxiliar de enfermera trabajando en
hospital son las que presentan mayores niveles
de burnout. Se recomienda atencin urgente a
este grupo vulnerable, ya que los problemas
detectados pueden afectarlas profundamente,
as como a los pacientes que atienden y a los
empleados en contacto con ellas. Dado lo
anterior, se requieren intervenciones que
mejoren las condiciones de estas mujeres en
diferentes niveles y con diferentes
acercamientos, por profesionales de salud
mental, por lo que se sugiere continuar el estudio
con una segunda fase donde se realice una
intervencin y posteriormente se haga una
segunda aplicacin del instrumento para
observar las diferencias que se presenten en los
niveles de agotamiento profesional.
Recomendaciones
Como se pudo demostrar en este artculo, debido
a que el burnout es un fenmeno que afecta
directamente el desempeo y productividad
organizacional, es importante para la institucin
tomar medidas que disminuyan el riesgo de los
empleados ms vulnerables a padecerlo.
Algunos de los factores importantes que la
organizacin puede desarrollar para minimizar el
riesgo son por ejemplo, desarrollar estrategias
de apoyo emocional efectivo as como
oportunidades de mejora en las condiciones
laborales, el darles mayor control en la toma de
decisiones, permitirles mayor autonoma,
brindarles refuerzo y reconocimiento por su
esfuerzo, ofrecer talleres de manejo de tiempo
que permitan al empleado priorizar sus metas,
etc.
Para los empleados ya en una situacin de
burnout avanzado, se recomiendan programas
de intervencin profesional para desarrollar
estrategias de afrontamiento tales como tcnicas
de relajacin, reestructuracin cognitiva,
entrenamiento en habilidades sociales, manejo
didctico del estrs y cambios de actitud. (Pines
& Aronson, 1988).
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ISSN: 1870-6614

AGOTAMIENTO PROFESIONAL EN EL SECTOR

SALUD DE BAJA CALIFORNIA

P R O F E S S I O N A L B U R N O U T I N T H E H E A LT H
SECTOR OF BAJA CALIFORNIA

Blanca Rosa Garca Rivera

Sonia Elizabeth Maldonado-Radillo
Mara Concepcin Ramrez Barn
Universidad Autnoma de Baja California, Mxico

Recibido: 02/Diciembre/2013
Aceptado: 07/Abril/2014
Clasificacin JEL: M12
Nmero 113, ao 43
pags. 60-77

INVESTIGACIN ADMINISTRATIVA AO: 43 NM. 113 ISSN: 1870-6614

#113 / Ao 43
 IDENTIFICACIN DE LAS CAPACIDADES EMPRESARIALES COMO FACTOR
GENERADOR DE LA COMPETITIVIDAD EN EL SECTOR HOTELERO DE CIUDAD
VICTORIA, MXICO

IDENTIFICATION OF BUSINESS SKILLS AS A FACTOR OF COMPETITIVENESS

GENERATOR IN THE HOTEL SECTOR CD VICTORIA, MEXICO

Nallely Hernndez Hernndez (1)

Yesenia Snchez Tovar (2)
Jess Lavn Verstegui (3)

ABSTRACT

In recent years the generation of competitive advantage for firms becomes relevant, since through it may
maintain a place in the market or grow in it, since the companies worldwide have seen their growth and
confront domestic competitors and International (Porter, 2002, p. XVII). This as a result of the globalization
process that firms are embedded, which leads to the search for strategies to survive and adapt to this
changing environment, by identifying the capabilities generating value.

As this research study aims to identify the capabilities business to help raise the competitive level of the hotel
sector in Ciudad Victoria, Mexico, from the approaches of the theory of resources and capacities. The
empirical study was carried out from the application of a questionnaire to 18 sector managers to identify
dimensions of entrepreneurial skills through the use of analysis techniques factorial and linear regression
using SPSS software version 147. Results show that the collection of business capabilities of an
organization are the functional capabilities that allow further raise the competitive level of the companies that
comprise the industry Hotel in Victoria.

Key words: entrepreneurial, competitive advantage, hotel sector.

78
RESUMEN

En los ltimos aos la generacin de ventaja competitiva cobra relevancia para las empresas, ya que a
travs de sta podrn mantener un lugar en el mercado o crecer en el mismo, puesto que las empresas en
todo el mundo han visto disminuir su crecimiento y enfrentar a competidores nacionales e Internacionales
(Porter, 2002, pp. xvii). Esto como consecuencia del proceso de globalizacin en que las empresas se ven
inmersas, lo que conlleva a la bsqueda de estrategias que les permitan sobrevivir y adaptarse a este
entorno cambiante, mediante la identificacin de las capacidades generadoras de valor.

Por lo que el presente estudio de investigacin tiene como objetivo identificar las capacidades
empresariales que permitan elevar el nivel competitivo del sector hotelero de Ciudad Victoria, Mxico, a
partir de los planteamientos de la teora de recursos y capacidades. El estudio emprico se llev a cabo a
partir de la aplicacin de un cuestionario a 18 gerentes del sector para identificar las dimensiones de las
capacidades empresariales a travs de la utilizacin de tcnicas de anlisis factorial y regresin lineal con el
software SPSS versin 147. Los resultados evidencian que de la coleccin de capacidades empresariales
de una organizacin, son las capacidades funcionales las que en mayor medida permiten elevar el nivel
competitivo de las empresas que integran la industria hotelera en Ciudad Victoria .

Palabras clave: capacidades empresariales, ventaja competitiva, sector hotelero, Ciudad Victoria, Mxico.

Clasificacin JEL: R11

(1) CP Maestra en Direccin Empresarial por la Universidad Autnoma de Tamaulipas. Profesora de la Universidad Autnoma de
Tamaulipas nallely_ghh@hotmail.com
(2) Doctora en Economa y Gestin de las Organizaciones por la Universidad de Zaragoza. Profesora de la Universidad Autnoma de
Tamaulipas. yesanchez@uat.edu.mx
(3) Doctor en Ciencias Administrativas por la Universidad Nacional Autnoma de Mxico. Director de la Facultad de Comercio y
Administracin Victoria de la Universidad Autnoma de Tamaulipas. Miembro del Sistema Nacional de Investigadores. Centro
Universitario Adolfo Lpez Mateos, C.P. 87149, Cd. Victoria, Tamaulipas, Mxico, telfono 01 834 318 17 56, jlavin@uat.edu.mx

Enero - Junio 2014

Hernndez, H. N., Snchez, T. Y., Lavin, V. J. IDENTIFICACIN DE LAS CAPACIDADES EMPRESARIALES COMO
FACTOR GENERADOR DE LA COMPETITIVIDAD EN EL SECTOR
HOTELERO DE CIUDAD VICTORIA, MXICO

INTRODUCCIN Sin embargo, el sector turismo enfrenta todo tipo

El turismo en Mxico es uno de los sectores ms
importantes, tanto por su nivel de inversin,
participacin en el empleo, aportaciones de
divisas, como por la contribucin al desarrollo
regional. Actualmente el turismo en Mxico
representa 8.9% del PIB nacional, genera ms
de 7.5 millones de empleos directos y es un
impulsor de la inversin extranjera, ofreciendo
oportunidades de desarrollo en los mbitos
nacional, regional y local. Es importante
mencionar que nuestro pas cuenta con ms de
16 mil hoteles y ms de 637 mil cuartos de
alojamiento de acuerdo con las ltimas cifras de
INEGI y SECTUR (2010).
La importancia de este sector en el estado de
Tamaulipas radica en que, de acuerdo con datos
estadsticos del INEGI (2009), la aportacin al
PIB estatal es de 3.3%, del cual el sector hotelero
aporta 23.8%.
de cambios y transformaciones que se dan en el
mbito internacional. La apertura comercial ha
sido un fenmeno de gran trascendencia para la
actividad turstica mexicana, ya que permiti a
las empresas de este sector posicionarse en
nuevos mercados, pero a su vez provoc un
aumento descontrolado de la oferta internacional
y con ello hubo un decremento de la eficiencia
comercial y negociadora de la hotelera
mexicana, como se muestra en la figura 1
(Jimnez, 1993).
Por lo que las empresas hoteleras mexicanas
enfrentan una problemtica que requiere de la
gestin de los diversos recursos con la finalidad
de generar ventajas competitivas que le permitan
competir en mercados cada vez ms exigentes,
con estrategias eficaces, creando y entregando
valor a sus productos y servicios.

Figura 1. Consecuencias de la globalizacin sobre las empresas

Proceso de
globalizacin

Internacionalizacin Nuevas tecnologas 79

Aumento de la
competencia

Deterioro del resultado medio de las empresas

Necesidad de mantener el nivel competitivo

Fuente: Segarra (2003).

MARCO TERICO Algunos de estos investigadores tienden a

En la bsqueda de la adaptacin de las
organizaciones surge la teora de la ventaja
competitiva, la cual busca dotar a la empresa
de una fuente de competitividad ante la
globalizacin (Porter, 1980).
Los orgenes de la ventaja competitiva son una
de las cuestiones que para los investigadores de
las teoras estratgicas resultan poco claras.
INVESTIGACIN ADMINISTRATIVA AO: 43 NM. 113 ISSN: 1870-6614
considerar dichos orgenes como resultado de
los efectos fijos de la empresa, en cambio otros lo
atribuyen a la heterogeneidad inobservable de la
industria (Rumelt, 1991; McGahan & Porter,
1997). Sin embargo, cualquiera que sea el
motivo de dicha ventaja, proporciona a la
empresa que la posee cierto posicionamiento
que le permite obtener rendimientos
supranormales frente a sus competidores
(Cockburn, Henderson & Stern, 2000).

#113 / Ao 43
 Hernndez, H. N., Snchez, T. Y., Lavin, V. J.
Los primeros estudios de la ventaja competitiva
se basaron firmemente en los anlisis histricos
y de investigacin cualitativa de las empresas y
dejaban entrever que dicha ventaja dependa
fundamentalmente de la presencia activa del
director general de la compaa (Andrews, 1971;
Selznick, 1957; Chandler, 1962). A travs de los
aos 1960 y 1970, el estudio de la "estrategia"
fue as el estudio de lo que los gerentes
generales o los lderes deben hacer, lo que
supone que haciendo estas cosas haran una
diferencia: las empresas con mejores lderes que
tomaran mejores decisiones, en ltima instancia,
haran algo mejor que sus competidores
(Cockburn, Henderson & Stern, 2000).
En la dcada de los finales de los ochenta el
anlisis de la ventaja competitiva se centro ms
en los aspectos internos de la empresa,
aprecindose menos el inters sobre su posicin
en el mercado y ms en la explotacin de
recursos y capacidades internas nicas, esto a
travs de la influencia de autores como Penrose
(1959), Nelson y Winter (1982), Wernerfelt
(1984), Prahalad y Hamel (1990), Mahoney y
Pandian (1992) y Peteraf (1993).
La teora de recursos y capacidades surge a
travs de los planteamientos realizados por
80 Penrose (1959), quien consideraba que una
empresa es una coleccin de recursos y un
depsito de conocimientos y en la medida en
que una empresa posea recursos, posee
competencias individuales y mediante estos es
capaz de proporcionar diversos servicios. Esta
idea es replicada por Rubin (1973: 936p), quien
establece que la empresa es una coleccin de
recursos especficos mediante los cuales la
empresa puede mantenerse en este entorno
dinmico. Asimismo, Penrose (1959, p. 27)
considera que la forma de emplear y disponer de
esa coleccin de recursos, entre diferentes usos
y en el curso del tiempo, se determina por
decisiones administrativas.
Sin embargo, el anlisis de la teora de recursos
no se haba extendido sino hasta la publicacin
realizada en el ao de 1984 de los artculos A
resource-based view of the firm (Wernerfelt,
1984) y Towards a strategic theory of the firm
(Rumelt, 1984), en los cuales se resalta la
importancia de los recursos tangibles e
intangibles, como fuente de crecimiento de una
empresa.
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Enero - Junio 2014
IDENTIFICACIN DE LAS CAPACIDADES EMPRESARIALES COMO
FACTOR GENERADOR DE LA COMPETITIVIDAD EN EL SECTOR
HOTELERO DE CIUDAD VICTORIA, MXICO
En la dcada de los noventa, el trabajo de Barney
(1991) fue crucial para la difusin de la teora de
los recursos, ya que ampli y reafirm la visin de
esta teora; asimismo, constituy los atributos de
los recursos intangibles como generadores de
ventaja competitiva sostenible.
Dicho enfoque trata de explicar los motivos por
los cuales las empresas que interactan en el
mismo entorno competitivo y que estn sujetas a
las mismas condiciones de xito en el sector
econmico alcanzan diferentes niveles de
competitividad mediante la identificacin y
valorizacin de aquellos recursos y capacidades
que posee o a los que podra tener acceso, as
como en sus diferencias y en la importancia que
este hecho tiene para explicar la evolucin de sus
resultados.
Podemos indicar que la importancia de la teora
de los recursos y las capacidades radica en que
permite integrar a la empresa en un conjunto
nico de recursos tangibles o intangibles (Surez
& Vicente, 2001, p. 68; Navas & Ortiz, 2001, p.
37) que se vinculan entre s (Wernerfelt, 1984, p.
172), por lo que los resultados estarn ms
relacionados con la disposicin de recursos
valiosos, escasos y difciles de ser imitados o
sustituidos por otros competidores (Barney,
1991, pp. 106-111) que por su posicin
competitiva en su sector de actividad (Porter,
1980).
Porter (1991) seala que no importa cuntos
recursos se tengan, si no que se hace con lo que
se tiene. Por ello, en esta investigacin
consideramos pertinente abocarnos al anlisis
de las capacidades empresariales, las cuales,
conforme especifican Prahalad y Hamel (1990, p.
82), son las competencias que surgen del
aprendizaje colectivo de la organizacin,
especialmente las relativas al modo de coordinar
las diversas tcnicas de produccin e integrar las
mltiples corrientes de tecnologas. En cambio,
Grant (1996, p. 165) menciona que Una
capacidad organizativa es la habilidad de una
empresa para llevar a cabo una actividad
concreta. Como podemos observar, ambos
autores hacen referencia a la interaccin de
recursos y actividades organizativas mediante
las cuales se logra coordinar a los recursos para
la consecucin de un objetivo en especfico
(Ventura, 1996, p. 85; Navas & Guerras, 2002, p.
186).
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FACTOR GENERADOR DE LA COMPETITIVIDAD EN EL SECTOR
HOTELERO DE CIUDAD VICTORIA, MXICO

Asimismo, Fernndez y Surez (1996, p. 74) Tabla 1. Clasificacin de las capacidades

sealan que una capacidad es Un equipo de empresariales
recursos para realizar alguna tarea o actividad,
aquello que se hace bien como resultado del Sub- Tcnicas e
Capacidades
trabajo de una serie de recursos, es decir, lo que dimensin indicadores
Prahalad y Hamel (1990) denominan Evala las tcnicas de la
competencias esenciales. administracin financiera
(Graves & Thomas,
2006):
Hitt, Ireland y Hoskisson (2008) y Navas y Sistemas de
Guerras (2002) sealan que las capacidades son control formales
el conjunto de recursos que le permiten a la Centros de costos
organizacin desempear una tarea o una Financiera Rentabilidad
actividad de forma integral a partir de la Valuacin de los
combinacin y coordinacin de los recursos activos y del
individuales disponibles. desempeo de
colaboradores
Por su parte, Chandler (1990) menciona que una Reportes de
empresa es una coleccin de capacidades ingresos y
empresariales y que stas son crticas para la egresos
organizacin en su crecimiento. Dichas Identifica y canaliza los
capacidades pueden ser gerenciales o recursos humanos hacia
funcionales, como se muestra en la tabla 1. el desarrollo consciente
de capacidades (Gloet,
Las capacidades gerenciales se refieren a la 2006):
habilidad de la empresa para introducirse Habilidades
rpidamente en los mercados en crecimiento de generadas por la
una manera ms efectiva que sus competidores educacin formal,
Gerenciales el entrenamiento y
(Chandler, 1990), asimismo permiten a la
la experiencia
empresa evaluar, integrar y direccionar sus
Habilidad para
recursos para lograr una ventaja competitiva Recursos
resolver 81
(Graves & Thomas, 2006). Por su parte, las humanos
problemas
capacidades funcionales abarcan el Capacidad para
funcionamiento operacional de las actividades y construir y
estn relacionadas con las tareas funcionales mantener redes
bsicas de la empresa (Collins, 1994). Del mismo sociales
modo, este autor sostiene que esta clasificacin Habilidades de
muestra el vnculo para alcanzar una ventaja comunicacin y
sostenible o un desempeo superior. colaboracin
Adaptacin al
cambio
Capacidad de
aprendizaje
Permite la toma de
decisiones estratgicas
mediante el desarrollo de
habilidades de negocio,
Administrativa
ejecutivas y personales
como (Zehir, Acar &
Tanriverdi, 2006):
Habilidad para la
formacin de
equipos
Conciliacin de
los sistemas de
control

INVESTIGACIN ADMINISTRATIVA AO: 43 NM. 113 ISSN: 1870-6614

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 Hernndez, H. N., Snchez, T. Y., Lavin, V. J. IDENTIFICACIN DE LAS CAPACIDADES EMPRESARIALES COMO
FACTOR GENERADOR DE LA COMPETITIVIDAD EN EL SECTOR
HOTELERO DE CIUDAD VICTORIA, MXICO

considerados como un elemento estratgico

Empoderamiento
capaz de generar una ventaja competitiva
y estilos de
direccin
sostenible.
Planeacin y
polticas Cabe sealar que no existe unanimidad en
estratgicas cuanto a las caractersticas que dichos recursos
Resistencia al y capacidades deben presentar, puesto que
cambio, ansiedad stas dependern del entorno en el que se
Comprensin y desenvuelvan y dems condiciones internas de
compromiso la empresa.
Involucra rutinas por
medio de las cuales se Barney fue quien en la dcada de los noventa
aprovecha al mximo los retom la teora de recursos y capacidades
recursos tecnolgicos e destacando que dichos recursos deban ser
incluye (Lall, 1992): valiosos, escasos, no imitables e insustituibles.
Tecnologa Uso eficiente de la En esta misma poca, Grant (1991) expone
tecnologa argumentalmente las caractersticas de los
Sistemas de recursos heterogneos de las organizaciones,
informacin recalcando la importancia de asegurar la
especializados durabilidad, puesto que esto garantizar la
Certificaciones ventaja ante los cambios del entorno. Amit y
Patentes Schoemaker (1993) y Peteraf (1993) resaltan a
su vez que las capacidades son idiosincrsicas
Representa la habilidad
para comprender y de la empresa y por tanto no tienen valor fuera de
satisfacer las necesidades ella.
del cliente (Zhao, Drgue
Funcionales & Stank, 2001) mediante En este sentido, las organizaciones deben
los indicadores: esforzarse por la generacin de capacidades que
Relacin con los cumplan con las caractersticas mencionadas en
clientes la tabla 2, para encaminar a su empresa a la
82
Marketing o Conocimiento y obtencin de ventajas competitivas.
ventas calidad del
servicio o
producto
Garantas
ofrecidas
ndice de
satisfaccin
Monto de
compras
Antigedad

Operaciones Se refieren a las

cotidianas actividades diarias de la
empresa:

Fuente: Adaptada de Chandler (1990); Graves y

Thomas (2006); Gloet (2006); Zehir, Acar y
Tanriverdi (2006); Lall, (1992); Zhao, Drgue y
Stank, (2001).

Por otra parte, algunos autores como Barney

(1991), Grant (1991), Peteraf (1993), Amit y
Schoemaker (1993), por mencionar algunos de
los ms relevantes, han planteado algunas de las
caractersticas (tabla 2) que deben cumplir los
recursos y capacidades para poder ser
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FACTOR GENERADOR DE LA COMPETITIVIDAD EN EL SECTOR
HOTELERO DE CIUDAD VICTORIA, MXICO

Tabla 2. Caractersticas de los recursos para De acuerdo con Birchall y Tovstiga, (2002) las
obtener el carcter de estratgicos ventajas competitivas ms difcil de copiar y por
lo tanto las ms perdurables, son aquellas que
Autor Caractersticas desarrollan los gerentes y los empleados,
Valiosos perfeccionando sus actividades diarias en la
Escasos bsqueda por plasmar una visin original
No imitables: definida por la empresa para su rol en el
Barney (1991) mercado. La ventaja proviene, entonces, de la
o Dependencia de la historia,
ambigedad causal y diferente interrelacin entre las actividades y la
complejidad social diferente ejecucin de cada una de ellas. Es
No sustituible decir, son las actividades las que diferencian a
Transparencia imperfecta una organizacin de sus competidores. A su vez,
Replicabilidad imperfecta el desarrollo de estas actividades llevan a la
Durabilidad organizacin a la creacin de capacidades, las
Transferibilidad imperfecta: cuales proporcionan tambin un alto nivel de
Grant (1991) o Inmovilidad geogrfica, competitividad (figura 2).
informacin imperfecta,
recursos especficos,
inmovilidad de las
capacidades
Apropiabilidad
Heterogeneidad
Lmites ex post a la competencia:
o No imitables, no sustituibles
Peteraf (1993)
Lmites ex ante a la competencia:
Movilidad imperfecta:
o Recursos imperfectamente
mviles, rentas compartidas
Durables
Escasos
Amit y No imitables
Schoemaker No sustituibles 83
(1993)
No comercializable
Complementarios
Apropiabilidad
Capacidades valiosas
Hitt, et al. Capacidades singulares
(2008)
Capacidades costosas de imitar
Capacidades insustituibles
Fuente: Elaboracin propia.

Es as como la generacin de capacidades

empresariales debe ser prioridad en la empresa.
Al respecto las capacidades empresariales
descansan en las actividades rutinarias
organizativas que Nelson y Winter (1982) han
definido como la secuencia de acciones
coordinadas que se ponen en marcha ante un
problema o estmulo especfico.

Las capacidades surgen de la valoracin

combinada de las competencias especficas de
una organizacin, siendo estas estratgicas,
tecnolgicas, personales y organizativas;
asimismo, la competencia central se basa en las
competencias especficas antes mencionadas.
INVESTIGACIN ADMINISTRATIVA AO: 43 NM. 113 ISSN: 1870-6614

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FACTOR GENERADOR DE LA COMPETITIVIDAD EN EL SECTOR
HOTELERO DE CIUDAD VICTORIA, MXICO

Figura 2. Proceso de generacin de capacidades dinmicas

Capacidades
empresariales

Personas Sistemas directivos

Valores culturales comprometidas con el Sistemas
Estructuras
y normas conocimiento y tcnicos y fsicos
organizacionales
habilidades

Depsito de conocimientos estratgicamente relevantes para la organizacin, habilidades,

experiencias, atributos culturales y unin de ventajas visibles e invisibles
RUTINAS ORGANIZACIONALES

Fuente: Birchall y Tovstiga, (2002).

De acuerdo con el anlisis realizado por lvarez estudio emprico los principales fundamentos
(2003), la literatura reciente sostiene que una tericos respecto a la ventaja competitiva desde
coleccin de capacidades empresariales da la perspectiva de la visin basada en los
una ventaja competitiva traducida en un recursos.
84 desempeo superior para las empresas. Estos
planteamientos han llevado a diversos Tabla 3. Estudios empricos
investigadores a la comprobacin de dichas
Autor Titulo Resultados
aseveraciones, lo cual es descrito en la tabla 3.
Lee, C., Internal capabilities, external Los tres indicadores de capacidades
Lee, K. y networks and performance: A internas (orientacin emprendedora,
Por su parte, De la Cruz (2008) realiz un estudio Pennings study on technology based capacidades tecnolgicas y recursos
(2001) ventures financieros) se relacionan positivamente con
cuyo objetivo fue corroborar el modelo terico de desempeo superior al inicio del negocio.

capacidades organizacionales y ventaja McEvily, y The persistence of
Chakravarth knowledge based
competitiva en el sector comercial de distribucin y (2002) advantage: And empirical test
for product performance and
de equipo multifuncional en Mxico, a travs de technological knowledge
la aplicacin del cuestionario Capacidades Schroeder, A resource based view of
gerenciales y funcionales y ventaja competitiva Bates y manufacturing strategy and
Juanttila the relationship the
desde la perspectiva de la visin basada en (2002) manufacturing performance.
recursos diseado a partir de la revisin de
De la Cruz Capacidades gerenciales y
literatura. La versin preliminar del cuestionario (2008) funcionales y ventaja
fue revisada por expertos y triangulado con competitiva desde la
perspectiva de la visin
una entrevista aplicada a los empresarios basada en recursos en las
pequeas y medianas
anticipadamente. empresas del sector
comercial de distribucin de
equipos multifuncionales en
En dicha investigacin se concluye que en el Mxico.
Los resultados evidencian que los atributos
del conocimiento pueden prolongar las
ventajas del desempeo. Lo tcito y
complejo del conocimiento protegen las
grandes ganancias del desempeo.
El equipo especializado y los empleados con
habilidades superiores al promedio, si se
desempean con estndares de desempeo
superiores, dan una ventaja competitiva al
ser comparado con otras empresas.
Los resultados corroboran la teora de
recursos y capacidades, es decir, indican
que la ventaja competitiva da como
resultado un desempeo financiero superior,
una acumulacin extraordinaria de activos,
un tamao y antigedad mayor al de la
industria. Enfatizando que son las
capacidades funcionales y gerenciales
propuestas por Chandler (1990) los factores
que explican la ventaja competitiva.

caso de las pequeas y medianas empresas del

sector comercial de distribucin de Fuente: Elaboracin a partir de lvarez (2003).
multifuncionales existe una relacin directa entre
las capacidades funcionales y gerenciales En conclusin y con base en la interpretacin de
respecto a la ventaja competitiva y los que las capacidades empresariales propuestas
resultados, corroborando a travs de este por Chandler (1990) permiten argumentar que
INVESTIGACIN ADMINISTRATIVA AO: 43 NM. 113 ISSN: 1870-6614

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Hernndez, H. N., Snchez, T. Y., Lavin, V. J.
las empresas con mayor nivel de las mismas
obtendrn ventajas competitivas y, como
consecuencia, mejores resultados econmicos.
Estos argumentos nos llevan a plantear la
siguiente hiptesis:
Hiptesis: Las empresas del sector hotelero con
mayores capacidades empresariales obtienen
una ventaja competitiva sostenible.
METODOLOGA
Con la finalidad de identificar las capacidades
empresariales que contribuyen al alcance de
una ventaja competitiva en el sector hotelero de
Ciudad Victoria, Mxico, se realiza la presente
investigacin de enfoque cuantitativo, de alcance
exploratorio, al indagar el entorno interno de las
organizaciones para identificar las capacidades
que influyen para obtener una ventaja
competitiva; y confirmatorio, ya que se pretende
confirmar la teora de recursos y capacidades. Su
diseo es no experimental puesto que no se
manipularon las variables, slo se observ la
realidad a partir de la recoleccin de datos por
medio de los instrumentos antes mencionados,
esto sin pretender algn cambio de la misma. Es
un estudio transversal puesto que solamente se
estudiaron las capacidades empresariales con
las que contaban en un periodo determinado las
empresas del sector hotelero de Ciudad Victoria
(Mnch & ngeles, 2007; Hernndez, Fernndez
& Baptista, 2006).
Por otra parte, se aplic un cuestionario basado
en De la Cruz (2008) que identifica seis
dimensiones que componen las capacidades
empresariales de una organizacin, y consiste
en 39 preguntas de las cuales 30 indagan en el
tema de investigacin y las nueve restantes
indagan sobre el perfil socio-demogrfico de la
muestra. Sin embargo, un estudio piloto del
instrumento sugiri la reduccin de los tems que
miden las capacidades de 30 a 24 tems.
Cabe mencionar que los cuestionarios se
estructuraron de la siguiente manera, con la
finalidad de reducir el sesgo de los participantes:
a) Capacidad funcional subdimensin
tecnolgica y ventaja competitiva
b) Capacidad funcional subdimensin
operativa y ventaja competitiva
c) Capacidad gerencial subdimensin
administrativa y ventaja competitiva
INVESTIGACIN ADMINISTRATIVA AO: 43 NM. 113 ISSN: 1870-6614
IDENTIFICACIN DE LAS CAPACIDADES EMPRESARIALES COMO
FACTOR GENERADOR DE LA COMPETITIVIDAD EN EL SECTOR
HOTELERO DE CIUDAD VICTORIA, MXICO
d) Capacidades gerenciales subdimensin
financiera y ventaja competitiva
e) Capacidad gerencial subdimensin de
recursos humanos y ventaja competitiva
f) Capacidad funcional subdimensin de
ventas y ventaja competitiva
Dicho instrumento fue dirigido al sector hotelero
de Ciudad Victoria, Mxico, en especfico a los
gerentes de cada una de dichas empresas, de los
cuales 61.10% tiene estudios de licenciatura,
16.70% estudios de posgrado y el resto cuenta
con estudios de nivel medio superior y
secundaria.
De acuerdo con el Anuario Estadstico del Estado
de Tamaulipas (2010) en Ciudad Victoria existe
un total de 42 hoteles y moteles, de ellos, 25 son
hoteles y 17 moteles (10 son categora cuatro
estrellas, 10 de tres estrellas, cinco de dos
estrellas, seis de una estrella y 11 hoteles y
moteles se encuentran sin clasificacin, por no
contar con los requisitos para entrar a la
clasificacin de estrellas), los cuales en su
conjunto representan 10% del total de hoteles y
moteles del estado de Tamaulipas, stos se
encuentran clasificados por estrellas, las cuales
se asignan de acuerdo con los servicios que
presten, as como a la calidad de los mismos.
85
Por lo que se ha considerando una poblacin
conformada por 25 hoteles de dos, tres y cuatro
estrellas (cinco de dos estrellas, 11 de tres
estrellas y nueve de cuatro estrellas). Cabe
destacar que se descartaron los hoteles de una
estrella y sin clasificacin; adems se consider
un nivel de confianza de 90%, un error estndar
de 10% y una probabilidad a favor de 50%,
obteniendo una muestra representativa de 18
hoteles, identificados con las letras A, B, C, D, E,
F, G, H, I, J, K, L, M, N (hotel familiar), , O, P y Q.
Cabe sealar que las empresas D, H, J, K y M son
empresas que pertenecen a cadenas nacionales
e internacionales, mientras que el resto son
hoteles locales.
La metodologa seguida en este estudio parte de
un anlisis de frecuencias, un anlisis factorial y
por ltimo de un anlisis de regresin lineal. Para
el anlisis de la ventaja competitiva de las
empresas se consideraron las variables:
antigedad de la empresa, tamao econmico
con base en sus ventas y nmero de empleados
y su capacidad instalada (nmero de
habitaciones), las cuales se agruparon en una
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sola dimensin a la que denominaremos ndice modo, 99.99% indic que cuentan con
de la ventaja competitiva (tabla 4) empleados en un rango de seis a 100, y
nicamente 77.80% cuenta con uno o dos. Un
Tabla 4. Anlisis factorial de la variable dato importante es la ubicacin geogrfica:
ventaja competitiva 66.70% se encuentra en la zona centro de la
ciudad.
Componente 1
VENTAS .650 Tabla 5. Generalidades del encuestado
NO_HAB .881 Variable Descripcin Porcentaje
NO_EMPL .919 Edad De 30 a 39 aos 22.20%
De 40 a 49 aos 33.33%
ANTIGEDAD - .441
Ms de 60 aos 27.80%
Fuente: Elaboracin propia con base en el Escolaridad Estudios de licenciatura 61.10%
programa Statistical Package for the Social Cargo Gerente de rea 27.80%
Sciences (SPSS) versin 17.0. Direccin general 33.30%
Fuente: Elaboracin propia.
A partir del anlisis factorial se definieron las
variables independientes y dependiente que Tabla 6. Generalidades de las empresas
permiten cumplir con el objetivo de investigacin encuestadas
de conocer las capacidades empresariales que
favorecen la ventaja competitiva del sector Variable Descripcin Porcentaje
hotelero, siendo stas: Antigedad Ms de 21 aos 61.10%
Nm. Mayor a 81 33.33%
Variable ndice Ventaja Competitiva habitaciones De 41 a 60 22.20%
dependiente: (VC) Ventas Entre $100 000 50.00 %
y $ 500 000
Capacidades funcionales (CF) Nm. de De 6 a 10 33.33%
Capacidades gerenciales empleados De 16 a 50 33.33%
Variables administrativas y de recursos De 51 a 100 33.33%
86 independientes: humanos (CGARH ) Nm. de autos De 1 a 2 77.80%
Capacidades gerenciales Ubicacin Zona centro 66.70%
financieras (CGF)
Fuente: Elaboracin propia.

ANLISIS Y RESULTADOS Por otra parte, mediante el anlisis factorial se

A travs del anlisis descriptivo de frecuencias
(tablas 5 y 6) se identificaron las principales
generalidades de los encuestados y de las
empresas que integran el sector hotelero de
Ciudad Victoria, Mxico: entre lo que destaca
que 61.10% de los encuestados ocupa un cargo
gerencial y cuenta con estudios de licenciatura y
83.33% son mayores de 30 aos. En relacin con
las empresas que integran el sector hotelero de
Ciudad Victoria se muestra que 61.10% tiene una
antigedad superior a los 21 aos en el sector.
Con respecto a su tamao se consider el
nmero de habitaciones, y se identific que
33.33% de los hoteles tienen una capacidad
superior a las 81 habitaciones, mientras que
22.20% se encuentra entre 41 y 60 habitaciones,
Asimismo, se obtuvo informacin que indica que
50% de las empresas obtienen ingresos de entre
$100 000.00 y 500 000.00 pesos; del mismo
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examina la interdependencia entre las variables
seleccionadas con el objeto de identificar una
serie de factores mnimos que expliquen al
mximo las interrelaciones entre los tems.
Por lo cual en esta investigacin realizamos un
anlisis factorial para poder agrupar aquellos
tems que miden cada una de las capacidades
tanto gerenciales como funcionales que se
presentan en la industria hotelera en Ciudad
Victoria, Mxico, de tal forma que podamos
identificar las dimensiones competenciales
existentes que explican al mximo la informacin
contenida en los datos obtenidos del
instrumento.
Es importante mencionar que se ha utilizado el
mtodo de componentes principales y la rotacin
Varimax para reducir el nmero de variables
iniciales obteniendo un pequeo nmero de

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factores que expliquen la mayor parte de la
varianza observada.
En la revisin de las capacidades centrales del
sector hotelero se obtuvo una reduccin de
dimensiones en tres factores que explican 88%
de la varianza acumulada. Esto es un resultado
satisfactorio puesto que explica en gran medida
el fenmeno estudiado (tabla 7).

Tabla 7. Varianza total explicada

Sumas de las saturaciones al Suma de las saturaciones al

Componente Autovalores iniciales
cuadrado de la extraccin cuadrado de la rotacin
%
% de la % de la % % de la %
Total acumulado Total Total
varianza varianza acumulado varianza acumulado
1 16.820 70.085 70.085 16.820 70.085 70.085 11.015 45.898 45.898
2 3.302 13.759 83.844 3.302 13.759 83.844 5.679 23.663 69.561
3 1.057 4.403 88.247 1.057 4.403 88.247 4.485 18.686 88.247
4 .882 3.675 91.922
5 .659 2.747 94.669
6 .331 1.377 96.046
7 .301 1.254 97.300
8 .215 .894 98.195
9 .197 .821 99.016
10 .096 .402 99.418
11 .052 .217 99.635
12 .038 .159 99.794
13 .028 .116 99.910
14 .022 .090 100.000
15 1.09E-015 4.56E-015 100.000
16 4.04E-016 1.68E-015 100.000
17 3.67E-016 1.53E-015 100.000
18 1.35E-016 5.63E-016 100.000 87
19 1.03E-016 4.30E-016 100.000
20 2.69E-017 1.12E-016 100.000
21 1.95E-017 8.11E-017 100.000
22 -1.04E-017 -4.31E-017 100.000
23 -9.05E-017 -3.77E-016 100.000
24 -1.33E-016 -5.54E-016 100.000

Fuente: Elaboracin propia con base en el programa Statistical Package for the Social Sciences
(SPSS) versin 17.0.

En la tabla 8 se presentan las saturaciones para

cada uno de los tres factores identificados. Para
lograr la agrupacin de factores se tomaron en
cuenta las cargas factoriales mayores o
cercanas a 0.50, encontrando que el primer
factor agrupa las capacidades funcionales, el
segundo factor agrupa las capacidades
gerenciales administrativas y de recursos
humanos, mientras que el tercer factor integra las
capacidades gerenciales financieras.

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Tabla 8. Factores establecidos por el anlisis Asimismo, el anlisis de las cargas factoriales
factorial que se muestra en la tabla 9 sugieren el
agrupamiento de los tems en las variables:
Componente capacidades funcionales, capacidades
1 2 3 gerenciales administrativas y de recursos
FT1 .820 .490 .109 humanos, y capacidades gerenciales
financieras.
FO1 .900 .262 .192
GA1 .568 .756 .086
GF1 .036 .199 .948
GRH1 .416 .786 .295
FV1 .773 .296 .088
FT2 .885 .366 .209
FO2 .846 .397 .142
GA2 .595 .602 .287
GF2 .036 .199 .948
GRH2 .566 .580 .333
FV2 .895 .324 .197
FT3 .860 .402 .176
FO3 .827 .504 .125
GA3 .590 .707 .311
GF3 .242 .080 .939
GRH3 .527 .689 .073
FV3 .787 .312 .080
FT4 .893 .326 .197
FO4 .846 .490 .079
GA4 .396 .725 .479
88
GF4 .242 .080 .939
GRH4 .537 .660 .016
FV4 .848 .333 .217
Fuente. Elaboracin propia con base en el
programa (SPSS) versin 17.0.

Tabla 9. Cargas factoriales

Funcionales Gerenciales Funcionales Gerenciales Gerenciales de Funcionales
Tecnolgicas Administrativas Operativas Financieras Rec. Humanos de Venta

FT1 FT2 FT3 FT4 GA1 GA2 GA3 GA4 FO1 FO2 FO3 FO4 GF1 GF2 GF3 GF4 GRH1 GRH2 GRH3 GRH4 FV1 FV2 FV3 FV4
Factor 1:
Capacidades
Funcionales
Factor 2:
Capacidades
Gerenciales
Admvas. y RH
Factor 3:
Capacidades
Gerenciales
Financieras

Fuente. Elaboracin propia con base en el programa Statistical Package for the Social Sciences
(SPSS) versin 17.0.

Como podemos observar, el anlisis factorial dimensin explica 45.89% de la varianza.

arroja una agrupacin de las variables capacidad Mientras que las capacidades gerenciales con
funcional subdimensin tecnolgica, operativa y subdimensin administrativa y de recursos
de venta en una sola dimensin, a la cual humanos se agruparon en el factor 2, el cual fue
denominamos capacidades funcionales. Dicha nombrado capacidades gerenciales
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administrativas y de recursos humanos. Este por la subdimensin financiera. La divisin de las

factor explica 23.66% de la varianza. En tanto
que la tercera dimensin agrup solamente las
capacidades gerenciales subdimensin
financiera, explicando dicho factor 18.68% de la
varianza (tablas 7, 8 y 9).
Estos resultados implican que en Ciudad
Victoria, Mxico, en el sector hotelero las
capacidades funcionales estn explicadas por la
integracin de las capacidades operativas,
tecnolgicas y de venta. Asimismo indican que
las capacidades gerenciales estn explicadas
por las dimensiones administrativas y de
recursos humanos y en una intensidad distinta
capacidades gerenciales en dos factores
distintos se debe a que la capacidad gerencial
financiera tiene una marcada diferencia de las
administrativas y de recursos humanos y se
ejerce en forma distinta en los hoteles de la
localidad.
Una vez identificadas las tres dimensiones
competenciales o de capacidades centrales,
adems de la dimensin del ndice de la ventaja
competitiva, se realiz un anlisis correlacional.
Los resultados de esta correlacin pueden
observarse en la tabla 10.

Tabla 10. Matriz de Coeficientes de Correlacin de Pearson

Capacidades
Capacidades
ndice ventaja Capacidades gerenciales
gerenciales
competitiva funcionales admvas. y de
financieras
RH
ndice ventaja Correlacin de
1 .705(**) .256 .478(*)
competitiva Pearson
Sig. (bilateral) .001 .305 .045
N 18 18 18 18
Capacidades Correlacin de
.705(**) 1 .000 .000
funcionales Pearson
Sig. (bilateral) .001 1.000 1.000
N 18 18 18 18 89
Capacidades Correlacin de
gerenciales Pearson
.256 .000 1 .000
admvas. y de
RH
Sig. (bilateral) .305 1.000 1.000
N 18 18 18 18
Capacidades Correlacin de
gerenciales Pearson .478(*) .000 .000 1
financieras
Sig. (bilateral) .045 1.000 1.000
N 18 18 18 18
** La correlacin es significativa al nivel 0.01 (bilateral).
* La correlacin es significante al nivel 0.05 (bilateral).
Fuente: Elaboracin propia con base en el programa Statistical Package for the Social Sciences
(SPSS) versin 17.0.

Estos resultados indican que el ndice de ventaja anlisis de correlacin implica que la ventaja
competitiva est fuertemente relacionado con las competitiva est positivamente relacionado con
capacidades funcionales en un nivel de las capacidades funcionales y gerenciales que
significancia del 0.01. En tanto que con las posean los hoteles de Ciudad. Victoria, Mxico
capacidades gerenciales administrativas (tabla 10).
muestra una relacin menos fuerte pero
igualmente significativa en un nivel de 0.05, Adems nuestro estudio realiza un anlisis de
ambas relaciones son positivas. Por lo que el regresin a fin de explicar cmo la ventaja
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competitiva puede estar determinada por el
conjunto de capacidades funcionales y
gerenciales que poseen los hoteles de la
localidad, por lo que esto puede ser resumido en
la siguiente expresin:
VC = a + b CF + b CGARH + b CGF + u
Donde:
VC = ventaja competitiva
a = constante ventaja competitiva
b CF = capacidades funcionales
b C GA R H = capacidades gerenciales
administrativas y de recursos humanos
b CGF = capacidades gerenciales financieras
u = trmino de error aleatorio
La tabla 11 presenta los resultados de la
regresin usando el ndice de la ventaja
competitiva como variable dependiente; y las
capacidades funcionales, gerenciales
administrativas y de recursos humanos, y las
capacidades gerenciales financieras como
variables independientes. Como puede verse en
la regresin, en general resultan significativas la
relacin entre la variable dependiente y las
variables de capacidades funcionales y
gerenciales financieras. En tanto que las
capacidades gerenciales administrativas y de
90 recursos humanos se acercan a los umbrales de
la significatividad.
Tabla 11. Anlisis de regresin
Modelo T Sig.
Variable dependiente:
Ventaja competitiva
(constante) -9.07E- 017*** .000 1.000
Capacidades
0.705*** 5.757
funcionales
Capacidades
gerenciales admvas. 0.256 2.093
y RH
Capacidades
gerenciales 0.478** 3.901
financieras
R2 0.790
R2 corregido 0 .745
F 17.580***
N 17
** p < 0.01; *** p < 0.001
Fuente: Elaboracin propia con base en el
programa Statistical Package for the Social
Sciences (SPSS) versin 17.0.
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IDENTIFICACIN DE LAS CAPACIDADES EMPRESARIALES COMO
FACTOR GENERADOR DE LA COMPETITIVIDAD EN EL SECTOR
HOTELERO DE CIUDAD VICTORIA, MXICO
Los resultados del modelo muestran un R2
corregido altamente elevado en 0.745, lo que
indica que 74% de las variables que explican la
ventaja competitiva de los hoteles de Ciudad.
Victoria, Mxico, desde la teora de recursos
y capacidades, est representado por las
capacidades funcionales y gerenciales que
posea. Esto es sumamente interesante, pues
implica que si una empresa posee una adecuada
combinacin de capacidades empresariales
tiene asegurado obtener en 74% una ventaja
competitiva, con lo cual se comprueba lo
establecido en la hiptesis de esta investigacin.
Las capacidades funcionales resultan ser el
elemento que ms explica el poseer una ventaja
competitiva al tener un nivel de significatividad de
0.001, mientras que las capacidades financieras
son altamente significativas en 0.01. Las
capacidades gerenciales administrativas y de
recursos humanos se encuentran muy cerca
de la significatividad, por lo cual no sera
conveniente eliminar esta variable pues su poder
explicativo es casi elevado. La figura 3 ilustra lo
anteriormente explicado.
Figura 3. Relacin de las variables
dependientes con la ventaja competitiva
Capacidades
funcionales
de la
empresa
+ 0.705***
Ventaja
competitiva
en la
+ 0.478** industria
Capacidades Capacidades
gerenciales + 0.256 gerenciales
.000 financieras administrativas
y de RH
de la
.055
Fuente: Elaboracin propia con base en el
programa Statistical Package for the Social
.002 Sciences (SPSS) versin 17.0.
Una vez analizado que la generacin de ventajas
competitivas est fuertemente determinada por
.000 la posesin de capacidades estratgicas, las
cuales se encuentran agrupadas en tres
dimensiones, realizamos a continuacin un
anlisis de la intensidad de las capacidades
estratgicas en la industria hotelera de Ciudad
Victoria, Mxico, lo que nos permitir analizar el
posicionamiento estratgico de un hotel familiar
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frente a sus competidores, los cuales en su
mayora se integran por hoteles que pertenecen
a cadenas nacionales e internacionales.
Como se observa en la grfica 1, las capacidades
gerenciales de recursos humanos y
administrativas se encuentran bien posicionadas
respecto a la competencia del sector, sin
embargo, es importante sealar que 56% de las
empresas consideran muy importantes los
factores de recursos humanos y administrativos.
Grfica 1. Capacidades gerenciales de RH y
administrativas
Fuente: Elaboracin propia.
En cuanto a las capacidades gerenciales
financieras podemos observar en la grfica 2 que
el hotel familiar ha desarrollado altamente estas
capacidades y se ubica por encima de la
media, al igual que 13 de sus competidores.
Recordemos que esta capacidad se encuentra
altamente ligada con la obtencin de la ventaja
competitiva empresarial.
Grfica 2. Capacidades gerenciales
financieras
Fuente: Elaboracin propia.
Con respecto a las capacidades funcionales de la
empresa, notamos en la grfica 3 cmo el hotel
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FACTOR GENERADOR DE LA COMPETITIVIDAD EN EL SECTOR
HOTELERO DE CIUDAD VICTORIA, MXICO
familiar se encuentra por encima de la media,
pero por debajo de 11 de sus competidores. Esto
implica que el hotel debe trabajar por reforzar
esta capacidad, pues puede convertirse en un
factor negativo al no encontrarse en los puntos
ptimos de desarrollo funcional.
Grfica 3. Capacidades funcionales
Fuente: Elaboracin propia.
Finalmente, y con el objetivo de apoyar la
literatura de recursos y capacidades, podemos
observar en la grfica 4 la relacin positiva entre
la posesin de capacidades estratgicas
empresariales y la obtencin de una ventaja
competitiva.
Grfica 4. Relacin entre la posesin de 91
capacidades y la generacin de ventajas
competitivas
Fuente: Elaboracin propia.
Las empresas con niveles altos de capacidades
empresariales como lo son las empresas D, K, J y
M, los cuales son hoteles que pertenecen a
cadenas nacionales e internacionales, poseen
los mayores niveles de ventaja competitiva;
mientras que los hoteles con un nivel de
capacidades empresariales bajo suelen carecer
de una ventaja competitiva.
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CONCLUSIONES
La importancia de esta investigacin radica
principalmente en que el sector hotelero
actualmente, como otros sectores de la industria
mexicana, se enfrenta a la apertura comercial, la
cual ha generado un incremento en la oferta
internacional en el sector hotelero de Mxico, por
lo que las empresas hoteleras de Ciudad Victoria
se enfrentan a competidores multinacionales.
Asimismo, debemos tomar en cuenta que esta
ciudad no es considerada como lugar turstico,
por lo que es necesario conservar un adecuado
posicionamiento frente a los clientes y
competidores.
Por ello es importante que las empresas se
ocupen de la generacin de ventaja competitiva
sostenible que les permita obtener y/o reforzar
una posicin frente a sus competidores. Este
potencial puede resultar de la posesin de
algunos recursos o competencias clave que
la empresa tenga en comparacin a sus
competidores.
Dada la situacin anterior, el objetivo general de
la presente investigacin fue identificar las
capacidades empresariales que permitan elevar
el nivel competitivo del sector hotelero de Ciudad
92 Victoria, Mxico, a partir de los planteamientos
de la teora de recursos y capacidades.
Con base en los resultados encontrados, los
cuales nos indican que la generacin de la
ventaja competitiva est determinada en 74%
por la posesin de capacidades empresariales,
se comprob de forma emprica la relacin entre
el desarrollo de capacidades empresariales y la
ventaja competitiva. Esta comprobacin ratific
la teora y nuestra hiptesis, la cual nos indica
Las empresas con mayores capacidades
empresariales obtienen una ventaja competitiva
sostenible Chandler (1990).
Cabe sealar que dentro de las capacidades que
permiten elevar el nivel competitivo de las
empresas que integran la industria hotelera en
Ciudad Victoria, Mxico, se encuentran
principalmente las capacidades funcionales de la
empresa, las cuales pueden ser tecnolgicas,
que implica rutinas por medio de las que se
aprovechan al mximo los recursos tecnolgicos
como los sistemas de informacin, o el simple
uso eficiente de la tecnologa (Lall 1992), de
mercadotecnia y ventas, que representa la
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IDENTIFICACIN DE LAS CAPACIDADES EMPRESARIALES COMO
FACTOR GENERADOR DE LA COMPETITIVIDAD EN EL SECTOR
HOTELERO DE CIUDAD VICTORIA, MXICO
habilidad para comprender y satisfacer las
necesidades del cliente (Zhao, Drgue & Stank,
2001), as como las operaciones cotidianas, es
decir, todas las actividades que se realizan a
diario en una organizacin como la comunicacin
interna, los procesos, la logstica o el manejo de
inventarios. En segundo lugar, se encuentran las
capacidades gerenciales financieras de la
empresa que involucra los sistemas de control
financieros, la rentabilidad de la empresa, los
reportes de ingresos y gastos, entre otras
capacidades. Por ltimo, se encuentran las
capacidades gerenciales de recursos humanos y
administrativas, que incluye las habilidades,
conocimientos, experiencia, la capacidad de
aprendizaje, la adaptacin al cambio, la habilidad
para la formacin de equipos, la planeacin y
polticas estratgicas, el estilo de la direccin,
entre otras.
En tal sentido, y comprobada la teora de los
recursos y capacidades, analizamos la posible
ventaja competitiva de un hotel familiar con
respecto a sus competidores. Los resultados
obtenidos implican que dicho hotel cuenta con
factores competitivos como la calidad de los
servicios de hospedaje que proporciona a sus
clientes, la edad de la empresa de 75 aos, as
como las capacidades funcionales y las
capacidades gerenciales que ha desarrollado a
lo largo del tiempo. Dichos factores le han
permitido sobresalir frente a sus competidores
locales que pertenecen a cadenas nacional o
internacionales.
Es importante mencionar que actualmente el
hotel se encuentra posicionado en el cuarto lugar
en el mercado, tomando en consideracin el nivel
de aprovechamiento de las capacidades
financieras, administrativas, de recursos
humanos, de ventas y/o marketing, tecnolgicas,
y operativas.
RECOMENDACIONES
Dada la relevancia que ha tomado el estudio de
los factores generadores de un rendimiento
superior en las empresas, al estar inmersas en
un ambiente dinmico y globalizado, se
recomienda que se realicen futuras
investigaciones sobre dichos factores
generadores de ventaja competitiva sostenible
en el sector estudiado pero abarcando otras
regiones de Mxico.
Hernndez, H. N., Snchez, T. Y., Lavin, V. J.
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INVESTIGACIN ADMINISTRATIVA AO: 43 NM. 113 ISSN: 1870-6614
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I D E N T I F I C A C I N D E L A S C A PA C I D A D E S
EMPRESARIALES COMO FACTOR GENERADOR DE
LA COMPETITIVIDAD EN EL SECTOR HOTELERO
DE CIUDAD VICTORIA, MXICO
IDENTIFIC ATION OF BUSINESS SKILLS A S A
FACTOR OF COMPETITIVENESS GENERATOR IN
THE HOTEL SECTOR CD VICTORIA, MEXICO

S e l z n i c k , P. ( 1 9 5 7 ) . L e a d e r s h i p i n Nallely Hernndez Hernndez

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INVESTIGACIN ADMINISTRATIVA AO: 43 NM. 113 ISSN: 1870-6614

Enero - Junio 2014

 Objetivo

Formar investigadores y profesionales

capaces de producir conocimiento
original y desarrollos tecnolgicos,
derivados del anlisis sistemtico de los
fenmenos de la administracin

Plan de estudios

Obligatorias

Seminario de investigacin I
Seminario de investigacin II
Seminario de investigacin III
Temas selectos en administracin I
Temas selectos en administracin II

Los Temas selectos en administracin

sern asignados por el consejero de
estudios y el director de tesis.

Ubicacin: Edificio H 2do piso

Tel. 5729 6300 exts. 61672 y 61673
Web: http://sepi.escasto.ipn.mx
 OBJETIVO DE LA PUBLICACIN

Divulgar investigacin, revisiones del estado del arte y reflexiones originales en el campo de la ciencia
administrativa.

PBLICO AL QUE SE DIRIGE INVESTIGACION ADMINISTRATIVA:

Estudiantes e investigadores nacionales y extranjeros del campo de la ciencia administrativa.

CRITERIOS EDITORIALES

reas temticas de la revista

Administracin de la Calidad
Administracin de la Educacin
Administracin Estratgica
Administracin Multicultural
Administracin del Desarrollo Regional y Sustentabilidad
Administracin Pblica
Asuntos Sociales en la Administracin
Finanzas y Economa
Gestin del Conocimiento
Innovacin Tecnolgica
Gestin de Sistemas
Liderazgo, Gestin Ambiental
Administracin Organizaciones no Gubernamentales
Mtodos de Investigacin
Gestin Social en la Organizacin
Gestin del Conflicto
Gestin Cultural
96 Capital Humano y Comportamiento Organizacional
Marketing
Metodologa de la Investigacin
Pequeas y Medianas Empresas
Procesos de Cambio y Desarrollo Organizacional
Teoras de la Organizacin
Comunicacin Organizacional

GNERO DE LAS PUBLICACIONES

Se admiten TRES tipos de trabajos:

1. Artculo de investigacin. Este tipo de artculo presenta de forma detallada, los resultados
originales de proyectos de investigacin. Su estructura incluye cuatro partes importantes: introduccin,
metodologa, resultados y conclusiones.
2. Artculo de reflexin. Este tipo de artculo presenta resultados de investigacin desde una
perspectiva analtica, interpretativa o crtica del autor, sobre un tema especfico, recurriendo a fuentes
originales.
3. Artculo de revisin. Este tipo de artculo deber ser resultado de una investigacin donde se
analizan, sistematizan e integran los resultados de investigaciones publicadas o no publicadas, sobre
un campo en ciencia y tecnologa, con el fin de dar cuenta de los avances y las tendencias de
desarrollo. Debe presentar una cuidadosa revisin bibliogrfica de por lo menos 50 referencias.

FORMATO DEL ARTCULO

*Fuente: letra Arial Narrow No. 11, subttulos en negritas y con maysculas *Mrgenes: derecho,
izquierdo e inferior 2, superior 2.5 *Texto con interlineado sencillo a dos columnas.

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Enero - Junio 2014

RESMENES DE LOS ARTCULOS

De tipo Informativo (50 - 200 palabras). Mencionar:

Objetivos y campo de investigacin.
*Resumen en espaol e ingls
Mtodos empleando los resultados principales.
Relevancia de resultados y conclusiones.

*Palabras clave en ingls y 4 5 palabras que resuman claramente el contenido del artculo.
espaol

Elementos clave para artculos de investigacin

1. Propsito del estudio
2. Breve descripcin de las materias
3. Metodologa
4. Ubicacin del estudio (si es pertinente o de alguna particularidad)
5. Resultados, conclusiones y repercusiones

Elementos clave para artculos de reflexin

1. Tema principal
2. Desarrollo lgico del tema
3. Punto de vista del autor
4. Repercusiones, inferencias o conclusiones

Elementos clave para artculos de revisin (debate bibliogrfico)

1. Alcance de la revisin
2. Periodo de las publicaciones revisadas
3. Origen de las publicaciones
4. Tipos de documentos revisados
5. Opinin del autor sobre la literatura estudiada, aspectos destacables o informacin sobre algunos
hallazgos que resultaron de la investigacin
6. Conclusiones sobre las lneas de investigacin estudiada 97
LINEAMIENTOS ESPECFICOS PARA ARTCULOS

1. Slo sern considerados para publicacin trabajos inditos. Se exige a los autores la NO
POSTULACIN simultnea en otras revistas para lo cual los autores debern enviar la carta firmada
de no postulacin y garanta de originalidad as la cesin de derechos de divulgacin a investigacin
administrativa la cual aparece al final de estas normas editoriales.
2. Calidad de los autores: Los autores deben ser profesionales, docentes e investigadores con una
formacin mnima de posgrado y expertos en el tema.
3. El ttulo del artculo debe ser conciso y corresponder al contenido.
4. Para cada artculo se debe adjuntar la clasificacin del Journal of Economic Literature (JEL
Classification) segn la temtica que corresponda, de acuerdo con los cdigos establecidos para
bsquedas internacionales de produccin bibliogrfica (los cdigos deben ser especficos y no ms de
3). Esta clasificacin se puede consultar en: http://www.aeaweb.org/jel/jel_class_system.php
5. La extensin de los artculos deber de estar entre las 16 cuartillas como mnimo y de 20 como
mximo incluido la bibliografa con interlineado de 1.
6. El original del artculo debe ser enviado a nuestro correo electrnico (ria@ipn.mx,
larivas33@hotmail.com, riarevistainvestigacion@gmail.com).
7. Los archivos deben contener el texto en Word, el ttulo traducido al idioma ingls, resumen analtico
(no superior a 120 palabras) y palabras clave del artculo (mnimo cuatro). Asimismo las grficas,
tablas, imgenes y dems elementos deben adjuntarse en Power Point e insertarse en el mismo
documento de Word y deben de estar elaborados en blanco y negro, sin sombras ni otros efectos
grficos.
8. En el momento de entregar el material, cada autor deber firmar y remitir por correo electrnico una
ficha en la que incorporan sus datos (nombre, nacionalidad, profesin, especializacin, telfonos,
correo electrnico, rea y carcter del artculo), adems de declarar que el artculo postulado es indito
y que no se encuentra en proceso de evaluacin por otra revista.

INVESTIGACIN ADMINISTRATIVA AO: 43 NM. 113 ISSN: 1870-6614

#113 / Ao 43
 9. Se debe mencionar el CV en dos lneas con nota al pie de pgina con doble asterisco, con el nombre
del autor, estudios, empleo actual, lugar de trabajo, lnea de investigacin y obligatoriamente su correo
electrnico.
10. Todos los artculos recibidos sern arbitrados por dos miembros de la cartera de rbitros de la
revista bajo la modalidad doble ciego, para garantizar su inclusin en ndices de Revistas Mexicanas
y Extranjeras.
11. Los artculos postulados por investigadores del Instituto Politcnico Nacional sern evaluados de
manera externa por dos rbitros de otras instituciones bajo la modalidad doble ciego.

PROCESO DE EVALUACIN

Todos los miembros que forman el comit editorial as como los que ejercen de rbitros ostentan el
grado de Doctor (Phd) y son miembros del Sistema Nacional de Investigadores o catedrticos de
pases extranjeros con jerarqua acadmica equivalente.

La evaluacin se realiza de manera confidencial mediante el proceso denominado doble ciego.

Convocatoria de artculos. Los artculos postulados sern puestos bajo la atencin de dos expertos
en el tema, para que de manera independiente (evaluacin doble ciego) valoren la posible
publicacin del trabajo, considerando los siguientes criterios: calidad o nivel acadmico, originalidad,
aporte al conocimiento y a la docencia, claridad en la presentacin, en la redaccin y de la literatura,
inters y actualidad del tema.

El rbitro emite su opinin en un formato sugerido. La revista ha revisado previamente los perfiles de
los rbitros y considera que tienen el conocimiento acadmico suficiente para desarrollar su labor con
total independencia.

La evaluacin de artculos de los autores del Instituto Politcnico Nacional se hace siempre con
evaluadores externos en el proceso del dictamen.

Confidencialidad. El proceso de arbitraje de la revista se realiza bajo las condiciones del arbitraje
doble ciego. La revista reserva todos los datos de los autores y rbitros, los detalles y resultados del
98 proceso nicamente se revelarn a los directamente involucrados (autores y al editor).

Tiempos de evaluacin. Entre la convocatoria de los artculos, su recepcin, su aceptacin y entrega

del arbitraje por parte del rbitro transcurre un tiempo promedio de 2 (dos) meses. Sin embargo, ese
periodo puede ser menor o mayor, de acuerdo con la disponibilidad de los rbitros y otros factores que
pudieran retrasar o acelerar el proceso. La revista solo remitir a los autores una comunicacin oficial
sobre su artculo, una vez que tenga el resultado de su arbitraje sobre la aceptacin condicionada (con
cambios leves) o rechazo (con modificaciones que implican un replanteamiento sustancial del artculo.
De igual manera informar cuando el artculo no es congruente con el inters de la revista).

En caso de que existan diferencias en los dos arbitrajes recibidos sobre el mismo artculo se le enviar
el trabajo a un tercer rbitro para que realice el desempate, salvo en el caso en que las razones del
rechazo sean muy contundentes a juicio del editor en jefe en cuyo caso se enviran inmediatamente a
los autores la notificacin de rechazo. Para la aprobacin en caso de controversia siempre ser
necesario tener dos opiniones favorables.

Entrega de correcciones. Si los arbitrajes sugieren modificaciones leves, los autores sern avisados
inmediatamente para realizar los cambios en un lapso no mayor a 5 das. Si el artculo recibe arbitraje
sugiriendo modificaciones sustanciales, y la edicin estima que puede ser aceptado para un nuevo
ciclo de evaluaciones, los autores tendrn que remitir sus ajustes en un periodo no mayor a 1 (un) mes.

Rechazo de los artculos. El propsito del proceso de evaluacin en Investigacin Administrativa,

adems de validar los avances en el conocimiento en las reas temticas de la revista, es el ofrecer
una oportunidad a los autores de mejorar sus propuestas y afinar sus planteamientos hacia la
construccin de artculos ms slidos. Se espera que los autores aprovechen los comentarios de los
rbitros cuando su artculo resulta descartado para publicacin. El rechazo definitivo se dar cuando
no corresponda a la lnea editorial o temtica de la revista.

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Enero - Junio 2014

Las referencias debern ponerse en el estilo APA Sexta edicin.

Citas de referencia en el texto:

Las citas de referencia en el texto deben guiarse conforme a los lineamientos del estilo APA 6a
edicin.

INSTRUCCIONES DEL EDITOR PARA LOS COLABORADORES

Los artculos que no cumplan con los requisitos de forma y fondo descritos no sern aceptados.

El editor de la revista acusar recibo de los trabajos, en un plazo no mayor a cinco das hbiles.

El autor cede los derechos de publicacin a la Escuela de Comercio y Administracin Unidad Santo
Tomas del Instituto Politcnico Nacional.

El envo de los artculos no obliga al comit editorial de INVESTIGACIN ADMINISTRATIVA a

realizar su publicacin.

En un plazo mximo de tres meses se darn a conocer por oficio los resultados del arbitraje.

ATENTAMENTE
DR. LUIS ARTURO RIVAS TOVAR
EDITOR
ESCA Unidad Santo Toms Seccin de Estudios de Posgrado e Investigacin Prol. De Carpio
No. 471, Col. Plutarco Elas Calles, C.P. 11340, Del. Miguel Hidalgo, Mxico, DF Edificio H primer
piso, de 8:00 a 14:00 horas Tel. 5729 6000 exts. 61803, 61642 e-mail: ria@ipn.mx,
larivas33@hotmail.com, riarevistainvestigacion@gmail.com
Julio - Diciembre 2013

99

INVESTIGACIN ADMINISTRATIVA AO: 43 NM. 113 ISSN: 1870-6614

#113 / Ao 43
 AIM OF THE PUBLICATION

Divulge original research, state of art reviews and original reflections in management sciences field .

TARGETED AUDIENCE RESEARCH ADMINISTRATIVE:

National and foreign students and researchers in administrative science

PUBLISHING CRITERIA

JOURNAL TOPICS

Quality Management
Educational Administration
Strategic Management
Multicultural Management
Regional Development Administration and Sustainability
Public Administration
Social Affairs in the administration
Finance and Economy
Knowledge Management
Technology Innovation
Systems Engineering and Management
Leadership, Environmental Management
NGO Management
Research Methods
(Social question in the organization) Conflict management
Human Capital and Organizational Behavior
Marketing
Research Methodology
100 Small and Medium Enterprises
Process Change and Organizational Development
Theories of Organization

GENDER OF PUBLICATIONS

Three types of work are allowed:

1. Research paper. This type of article presents in detail the original results of research projects. Its
structure includes four main elements: introduction, methodology, results and conclusions.
2. Reflective paper. This type of article presents the results of research from an analytical, interpretative
or critical point of view on a specific topic, using original sources.
3. Review article. This type of article must be the result of research, analyzing and integrating the
research findings published or unpublished, on a field in science and technology, in order to account for
the progress and development trends. You must submit a thorough literature review of at least 50
references.

ARTICLE FORMAT

* Source: Arial Narrow No. 11, subtitled in bold and uppercase * Margins: right, left and below 2, more
than 2.5 * single-spaced text in two columns.

INVESTIGACIN ADMINISTRATIVA AO: 43 NM. 113 ISSN: 1870-6614

Enero - Junio 2014

ARTICLES ABSTRACTS

Information type (50 -200 words). Include:

Objectives and research field.
*Abstract in Spanish and English
Methods the main results.
Relevance of results and conclusions.

*Key words in English and Spanish 4 or 5 words that clearly summarize the content of the article.

Key Elements for research papers

1. Purpose of Study
2. Brief description of materials
3. Methodology
4. Study location (if important or unusual)
5. Results, conclusions and implications

Key Elements for reflective papers

1. Main Theme
2. Logical development of topic
3. Author's Viewpoint
4. Implications, inferences or conclusions

Key elements for review articles (bibliographic debate)

1. Scope of Review
2. Period of the reviewed publications
3. Source publications
4. Types of documents reviewed
5. Author's viewpoint of the studied literature, highlights and information on some findings that resulted
from the research
6. Conclusions about the studied line of research
101
SPECIFIC GUIDELINES FOR PAPERS

1. Only will be considered for publication unpublished works. It requires to authors NO APPLICATION
in other journals. The authors should send the signed letter of nomination and no guarantee of originality
and the transfer of rights of disclosure to Investigacin Administrativa which is at the end of this
guidelines for papers.
2. Quality of the authors: Authors should be professionals, teachers and researchers with, at least, post-
graduate education and experts in the field.
3. The title should be concise and reflect the content.
4. Each article must have the Journal of Economic Literature classification (JEL classification) to which
it corresponds, according to the codes established for international searches of bibliographic
production (the codes should be specific, no more than 3). This classification can be found at:
http://www.aeaweb.org/jel/jel_class_system.php
5. The length of articles should not exceed 16 pages with line spacing of 1. Bibliographic debates should
not exceed 12 pages and reviews 6 pages.
6. The original article should be sent to our e-mail (ria@ipn.mx, larivas33@hotmail.com,
riarevistainvestigacion@gmail.com).
7. The files should contain the text in Word, the title, articles abstract (not exceeding 120 words) and
keywords in the article (minimum four) must be translated into English. Likewise, graphs, tables,
images
and other elements must be attached in power point format and be inserted in the same Word file,
without colors and without shades or other graphic effects.
8. At the time of delivering the material each author must sign and submit by email a tab where you enter
your details (name, nationality, profession, specialty, telephone, email, area and character of the
article), also you have to state that the Article hasnt been published and is not being assessed by
another journal.

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#113 / Ao 43
 9. The CV should be mentioned in two lines in a footnote with double asterisk, writing the name of the
author, studies, current employment, workplace, line of research and a mandatory online e-mail.
10. All items received will be referee by a Member of the Arbitrators portfolio to ensure the dependability
of the Journal, and its inclusion in indices of Mexican and foreign journals.

EVALUATION PROCESS

Call for papers. The articles will be put under the care of two experts in the field, to independently
(double-blind peer review ) assess the probable publication of the work, considering the following
criteria: quality or academic level, originality, contribution to knowledge and teaching, clarity of
presentation, writing and literature, interest and topicality.
The referee send his opinion in a suggested format. The journal has previously reviewed the referees
profiles and considers them to have enough academic knowledge to develop their work independently.

Confidentiality. The Journal's reviewing process is conducted under the terms of "double-blind peer
review". The journal reserves all data of the authors and referees, details of the process and results will
be revealed only to those directly involved (authors, referees and the editor).

Period of Assessment. Between the call for the articles, receipt, acceptance and delivery of the review
by the referee, it takes an average period of 2 (two) months. However, this period may be lower or
higher, according to the availability of referees and other factors that could delay or accelerate the
process. The journal will send to the authors only official communication about their articles once it has
the result of the review about the conditional acceptance (with slight changes) or rejection (with
modifications that involve a substantial rethinking of the article. In the same way it will inform when the
article isn't consistent with the interests of the journal.)
If there are differences in the two results received on the same article, the work will be sent to a third
referee to conduct the runoff.

Corrections Delivery . If the result of the arbitration suggests slight modifications, the authors will be
notified immediately to make changes in a no longer than 5 days period. If the article receives a review
suggesting substantial changes, and the editors estimate it to be subject for a new round of evaluations,
the authors have to submit their adjustments in a period no longer than 1 (one) month.
102
Articles Rejection.

In case of differences in the controversy in referees opinion on the same paper, this will be sent the work
to a third referees to conduct the tiebreaker, except when the reasons for rejection be very strong in the
opinion of the editor-in-chief in that case the authors will informed immediately the rejection notice. For
approval in case of dispute or controversy always will be necessary to have two favorable reviews.

References: in Apa Style 6a edition

Citations of references in the text:

The quote of references in the text must be led by APA 6th edition standards.
APA style requires that the author of work documenting their study through the text, identifying the
author and date of investigation resources. This method of citing by author - date (name and date of
publication), allows the reader to locate the source of information in alphabetical order, in the reference
list at the end of the work.

EDITOR'S INSTRUCTIONS FOR CONTRIBUTORS

Articles that do not meet the requirements described in form and substance will not be accepted. The
journal editor will acknowledge receipt of the work, within a period not exceeding five working days.

The author gives the publishing rights to the School of Business and Administration Unit Santo Tomas of
the National Polytechnic Institute.

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Enero - Junio 2014

The official results of the assessment will be announced within three months.

SINCERELY
DR. LUIS ARTURO RIVAS TOVAR
EDITOR
ESCA Santo Tomas Drive Seccion de Estudios de Posgrado e Investigacin Address: Prol. de
Carpio No. 471, Col. Plutarco Elas Calles, CP 11340, Del. Miguel Hidalgo, Mexico City Building "H"
first floor, from 8:00 to 14:00 Tel 5729 6000 ext. 61803, 61642 e-mail: ria@ipn.mx,
larivas33@hotmail.com, riarevistainvestigacion@gmail.com
July - December 2013

103

INVESTIGACIN ADMINISTRATIVA AO: 43 NM. 113 ISSN: 1870-6614

#113 / Ao 43
 INSTITUTO POLITCNICO NACIONAL
ESCUELA SUPERIOR DE COMERCIO Y ADMINISTRACIN
UNIDAD SANTO TOMS
SECCIN DE ESTUDIOS DE POSGRADO E INVESTIGACIN

Revista Investigacin Administrativa

LICENCIA PARA LA PUBLICACIN DE ARTCULOS

Por medio del presente documento el autor(es) ________________________, autoriza la

Publicacin del artculo _______________________________________ a la Revista Investigacin
Administrativa en su versin impresa o electrnica as como su divulgacin.

En caso de obras colectivas, quien firma acta en nombre de los coautores y debe haberles informado
previamente los trminos de esta autorizacin.

(a) Que dicho artculo no ha sido publicado, que es indito y que no se encuentra en proceso de
evaluacin en otra revista.

104 (b) En caso de haber sido reportada la publicacin de una versin previa como literatura gris o en un
sitio web, y que en caso de ser publicada por la Revista Investigacin Administrativa, ser retirada del
sitio de internet, en el que se dejar slo el ttulo, el resumen, las palabras clave y el hipervnculo a la
Revista Investigacin Administrativa.

Ciudad Mxico, D.F.

Fecha ____ de ______________ de 20___

Nombre:

Firma

La revista Investigacin Administrativa esta indexada en:

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 INSTITUTO POLITCNICO NACIONAL

ESCUELA SUPERIOR DE COMERCIO Y ADMINISTRACIN

UNIDAD SANTO TOMS

Seccin de Estudios de Posgrado e Investigacin

Revista de Circulacin Internacional

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