DIRECCIN GENERAL DE EDUCACIN

SUPERIOR TECNOLGICA
INSTITUTO TECNOLGICO DE SALTILLO

MANUFACTURA ESBELTA

Sistemas Avanzados de Manufactura

Clase: 7-8 pm

Presenta:
Cristian Gaytn Martnez
Mario Domnguez Cortez
Joaqun Gustavo Garca Garca

Catedrtico:
Ing. Vctor Ruiz

Saltillo, Coahuila Enero Junio 2017

 2.1 HERRAMIENTAS MANUFACTURA ESBELTA

Manufactura Esbelta son varias herramientas que le ayudar a eliminar todas

las operaciones que no le agregan valor al producto, servicio y a los procesos,
aumentando el valor de cada actividad realizada y eliminando lo que no se
requiere. Reducir desperdicios y mejorar las operaciones, basndose siempre
en el respeto al trabajador. La Manufactura Esbelta naci en Japn y fue
concebida por los grandes gurs del Sistema de Produccin Toyota: William
Edward Deming, Taiichi Ohno, Shigeo Shingo, Eijy Toyoda entre algunos.

El sistema de Manufactura Flexible o Manufactura Esbelta ha sido definida

como una filosofa de excelencia de manufactura, basada en:

La eliminacin planeada de todo tipo de desperdicio

El respeto por el trabajador: Kaizen
La mejora consistente de Productividad y Calidad

Objetivos de Manufactura Esbelta

Los principales objetivos de la Manufactura Esbelta es implantar una filosofa

de Mejora Continua que le permita a las compaas reducir sus costos, mejorar
los procesos y eliminar los desperdicios para aumentar la satisfaccin de los
clientes y mantener el margen de utilidad.

Manufactura Esbelta proporciona a las compaas herramientas para sobrevivir

en un mercado global que exige calidad ms alta, entrega ms rpida a ms
bajo precio y en la cantidad requerida. Especficamente, Manufactura Esbelta:

Reduce la cadena de desperdicios dramticamente

Reduce el inventario y el espacio en el piso de produccin
Crea sistemas de produccin ms robustos
Crea sistemas de entrega de materiales apropiados
Mejora las distribuciones de planta para aumentar la flexibilidad
Beneficios

La implantacin de Manufactura Esbelta es importante en diferentes reas, ya

que se emplean diferentes herramientas, por lo que beneficia a la empresa y
sus empleados. Algunos de los beneficios que genera son:

Reduccin de 50% en costos de produccin

Reduccin de inventarios
Reduccin del tiempo de entrega (lead time)
Mejor Calidad
Menos mano de obra
Mayor eficiencia de equipo
Disminucin de los desperdicios

- Sobreproduccin
- Tiempo de espera (los retrasos), Transporte, El proceso, Inventarios, Movimientos,
- Mala calidad.

Pensamiento Esbelto

La parte fundamental en el proceso de desarrollo de una estrategia esbelta es

la que respecta al personal, ya que muchas veces implica cambios radicales en
la manera de trabajar, algo que por naturaleza causa desconfianza y temor. Lo
que descubrieron los japoneses es, que ms que una tcnica, se trata de un
buen rgimen de relaciones humanas. En el pasado se ha desperdiciado la
inteligencia y creatividad del trabajador, a quien se le contrata como si fuera
una mquina. Es muy comn que, cuando un empleado de los niveles bajos del
organigrama se presenta con una idea o propuesta, se le critique e incluso se
le calle. A veces los directores no comprenden que, cada vez que le apagan el
foquito a un trabajador, estn desperdiciando dinero. El concepto de
Manufactura Esbelta implica la anulacin de los mandos y su reemplazo por el
liderazgo. La palabra lder es la clave.

Los 5 Principios del Pensamiento Esbelto

1. Define el Valor desde el punto de vista del cliente:

La mayora de los clientes quieren comprar una solucin, no un producto

o servicio.

2. Identifica tu corriente de Valor:

Eliminar desperdicios encontrando pasos que no agregan valor, algunos

son inevitables y otros son eliminados inmediatamente.

3. Crea Flujo:

Haz que todo el proceso fluya suave y directamente de un paso que

agregue valor a otro, desde la materia prima hasta el consumidor

4. Produzca el "Jale" del Cliente:

Una vez hecho el flujo, sern capaces de producir por ordenes de los
clientes en vez de producir basado en pronsticos de ventas a largo
plazo

5. Persiga la perfeccin:

Una vez que una empresa consigue los primeros cuatro pasos, se
vuelve claro para aquellos que estn involucrados, que aadir eficiencia
siempre es posible.
 Las Herramientas de Manufactura Esbelta

5'S

Este concepto se refiere a la creacin y mantenimiento de reas de trabajo ms

limpias, ms organizadas y ms seguras, es decir, se trata de imprimirle mayor
"calidad de vida" al trabajo. Las 5'S provienen de trminos japoneses que
diariamente ponemos en prctica en nuestra vida cotidiana y no son parte
exclusiva de una "cultura japonesa" ajena a nosotros, es ms, todos los seres
humanos, o casi todos, tenemos tendencia a practicar o hemos practicado las
5'S, aunque no nos demos cuenta. Las 5'S son:

Clasificar, organizar o arreglar apropiadamente: Seiri

Ordenar: Seiton
Limpieza: Seiso
Estandarizar: Seiketsu
Disciplina: Shitsuke

Cuando nuestro entorno de trabajo est desorganizado y sin limpieza

perderemos la eficiencia y la moral en el trabajo se reduce Objetivos de las 5'S

El objetivo central de las 5'S es lograr el funcionamiento ms eficiente y

uniforme de las personas en los centros de trabajo Beneficios de las 5'S

La implantacin de una estrategia de 5'S es importante en diferentes reas, por

ejemplo, permite eliminar despilfarros y por otro lado permite mejorar las
condiciones de seguridad industrial, beneficiando as a la empresa y sus
empleados. Algunos de los beneficios que genera la estrategias de las 5'S son:

Mayores niveles de seguridad que redundan en una mayor motivacin

de los empleados
Mayor calidad
Tiempos de respuesta ms cortos
Aumenta la vida til de los equipos
Genera cultura organizacional
Reduccin en las prdidas y mermas por producciones con defectos
Definicin de las 5'S

Clasificar (seiri)

Clasificar consiste en retirar del rea o estacin de trabajo todos aquellos

elementos que no son necesarios para realizar la labor, ya sea en reas de
produccin o en reas administrativas. Una forma efectiva de identificar estos
elementos que habrn de ser eliminados es llamado "etiquetado en rojo". En
efecto una tarjeta roja (de expulsin) es colocada a cada artculo que se
considera no necesario para la operacin. Enseguida, estos artculos son
llevados a un rea de almacenamiento transitorio. Ms tarde, si se confirm
 que eran innecesarios, estos se dividirn en dos clases, los que son utilizables
para otra operacin y los intiles que sern descartados. Este paso de
ordenamiento es una manera excelente de liberar espacios de piso
desechando cosas tales como: herramientas rotas, aditamentos o herramientas
obsoletas, recortes y excesos de materia prima. Este paso tambin ayuda a
eliminar la mentalidad de "Por Si Acaso".

Clasificar consiste en:

Separar en el sitio de trabajo las cosas que realmente sirven de las que
no sirven
Clasificar lo necesario de lo innecesario para el trabajo rutinario
Mantener lo que necesitamos y eliminar lo excesivo
Separa los elementos empleados de acuerdo a su naturaleza, uso,
seguridad y frecuencia de utilizacin con el objeto de facilitar la agilidad en el
trabajo
Organizar las herramientas en sitios donde los cambios se puedan
realizar en el menor tiempo posible
Eliminar elementos que afectan el funcionamiento de los equipos y que
pueden producir averas
Eliminar informacin innecesaria y que nos pueden conducir a errores de
interpretacin o de actuacin Beneficios de clasificar

Al clasificar se preparan los lugares de trabajo para que estos sean ms

seguros y productivos. El primer y ms directo impacto est relacionado con la
seguridad. Ante la presencia de elementos innecesarios, el ambiente de trabajo
es tenso, impide la visin completa de las reas de trabajo, dificulta observar el
funcionamiento de los equipos y mquinas, las salidas de emergencia quedan
obstaculizadas haciendo todo esto que el rea de trabajo sea ms insegura.
Clasificar permite:

Liberar espacio til en planta y oficinas

Reducir los tiempos de acceso al material, documentos, herramientas y
otros elementos
Mejorar el control visual de stocks (inventarios) de repuesto y elementos
de produccin, carpetas con informacin, planos, etc.
Eliminar las prdidas de productos o elementos que se deterioran por
permanecer un largo tiempo expuestos en un ambiente no adecuado para
ellos; por ejemplo, material de empaque, etiquetas, envases plsticos, cajas de
cartn y otros
Facilitar control visual de las materias primas que se van agotando y que
requieren para un proceso en un turno, etc.
Preparar las reas de trabajo para el desarrollo de acciones de
mantenimiento autnomo, ya que se puede apreciar con facilidad los escapes,
fugas y contaminaciones existentes en los equipos y que frecuentemente
quedan ocultas por los elementos innecesarios que se encuentran cerca de los
equipos

Ordenar (seiton)
 Consiste en organizar los elementos que hemos clasificado como necesarios
de modo que se puedan encontrar con facilidad. Ordenar en mantenimiento
tiene que ver con la mejora de la visualizacin de los elementos de las
mquinas e instalaciones industriales. Algunas estrategias para este proceso
de "todo en su lugar" son: pintura de pisos delimitando claramente reas de
trabajo y ubicaciones, tablas con siluetas, as como estantera modular y/o
gabinetes para tener en su lugar cosas como un bote de basura, una escoba,
trapeador, cubeta, etc., es decir, "Un lugar para cada cosa y cada cosa en su
lugar." El ordenar permite:

Disponer de un sitio adecuado para cada elemento utilizado en el trabajo

de rutina para facilitar su acceso y retorno al lugar
Disponer de sitios identificados para ubicar elementos que se emplean
con poca frecuencia
Disponer de lugares para ubicar el material o elementos que no se
usarn en el futuro
En el caso de maquinaria, facilitar la identificacin visual de los
elementos de los equipos, sistemas de seguridad, alarmas, controles, sentidos
de giro, etc.
Lograr que el equipo tenga protecciones visuales para facilitar su
inspeccin autnoma y control de limpieza
Identificar y marcar todos los sistemas auxiliares del proceso como
tuberas, aire comprimido, combustibles
Incrementar el conocimiento de los equipos por parte de los operadores
de produccin Beneficios de ordenar

Beneficios para el trabajador

Facilita el acceso rpido a elementos que se requieren para el trabajo

Se mejora la informacin en el sitio de trabajo para evitar errores y
acciones de riesgo potencial
El aseo y limpieza se pueden realizar con mayor facilidad y seguridad
La presentacin y esttica de la planta se mejora, comunica orden,
responsabilidad y compromiso con el trabajo
Se libera espacio
El ambiente de trabajo es ms agradable
La seguridad se incrementa debido a la demarcacin de todos los sitios
de la planta y a la utilizacin de protecciones transparentes especialmente los
de alto riesgo

Beneficios organizativos

La empresa puede contar con sistemas simples de control visual de

materiales y materias primas en stock de proceso
Eliminacin de prdidas por errores
Mayor cumplimiento de las rdenes de trabajo
El estado de los equipos se mejora y se evitan averas
Se conserva y utiliza el conocimiento que posee la empresa
Mejora de la productividad global de la planta

Limpieza (seiso)
 Limpieza significa eliminar el polvo y suciedad de todos los elementos de una
fbrica. Desde el punto de vista del TPM implica inspeccionar el equipo durante
el proceso de limpieza. Se identifican problemas de escapes, averas, fallos o
cualquier tipo de FUGUAI (defecto). Limpieza incluye, adems de la actividad
de limpiar las reas de trabajo y los equipos, el diseo de aplicaciones que
permitan evitar o al menos disminuir la suciedad y hacer ms seguros los
ambientes de trabajo. Para aplicar la limpieza se debe:

Integrar la limpieza como parte del trabajo diario

Asumir la limpieza como una actividad de mantenimiento autnomo: "la
limpieza es inspeccin"
Se debe abolir la distincin entre operario de proceso, operario de
limpieza y tcnico de mantenimiento
El trabajo de limpieza como inspeccin genera conocimiento sobre el
equipo. No se trata de una actividad simple que se pueda delegar en personas
de menor calificacin
No se trata nicamente de eliminar la suciedad. Se debe elevar la accin
de limpieza a la bsqueda de las fuentes de contaminacin con el objeto de
eliminar sus causas primarias.

Beneficios de la limpieza

Reduce el riesgo potencial de que se produzcan accidentes

Mejora el bienestar fsico y mental del trabajador
Se incrementa la vida til del equipo al evitar su deterioro por
contaminacin y suciedad
Las averas se pueden identificar ms fcilmente cuando el equipo se
encuentra en estado ptimo de limpieza
La limpieza conduce a un aumento significativo de la Efectividad Global
del Equipo (OEE)
Se reducen los despilfarros de materiales y energa debido a la
eliminacin de fugas y escapes
La calidad del producto se mejora y se evitan las prdidas por suciedad
y contaminacin del producto y empaque

Estandarizar (seiketsu)

El estandarizar pretende mantener el estado de limpieza y organizacin

alcanzado con la aplicacin de las primeras 3's. El estandarizar slo se obtiene
cuando se trabajan continuamente los tres principios anteriores. En esta etapa
o fase de aplicacin (que debe ser permanente), son los trabajadores quienes
adelantan programas y disean mecanismos que les permitan beneficiarse a s
mismos. Para generar esta cultura se pueden utilizar diferentes herramientas,
una de ellas es la localizacin de fotografas del sitio de trabajo en condiciones
ptimas para que pueda ser visto por todos los empleados y as recordarles
que ese es el estado en el que debera permanecer, otra es el desarrollo de
unas normas en las cuales se especifique lo que debe hacer cada empleado
con respecto a su rea de trabajo. La estandarizacin pretende:

Mantener el estado de limpieza alcanzado con las tres primeras S

 Ensear al operario a realizar normas con el apoyo de la direccin y un
adecuado entrenamiento.
Las normas deben contener los elementos necesarios para realizar el
trabajo de limpieza, tiempo empleado, medidas de seguridad a tener en cuenta
y procedimiento a seguir en caso de identificar algo anormal
En lo posible se deben emplear fotografas de como se debe mantener
el equipo y las zonas de cuidado
El empleo de los estndares se debe auditar para verificar su
cumplimiento
Las normas de limpieza, lubricacin y aprietes son la base del
mantenimiento autnomo (Jishu Hozen) Beneficios de estandarizar
Se guarda el conocimiento producido durante aos de trabajo
Se mejora el bienestar del personal al crear un hbito de conservar
impecable el sitio de trabajo en forma permanente
Los operarios aprenden a conocer con detenimiento el equipo
Se evitan errores en la limpieza que puedan conducir a accidentes o
riesgos laborales innecesarios
La direccin se compromete ms en el mantenimiento de las reas de
trabajo al intervenir en la aprobacin y promocin de los estndares
Se prepara el personal para asumir mayores responsabilidades en la
gestin del puesto de trabajo
Los tiempos de intervencin se mejoran y se incrementa la productividad
de la planta.

Disciplina (shitsuke)

Significa evitar que se rompan los procedimientos ya establecidos. Solo si se

implanta la disciplina y el cumplimiento de las normas y procedimientos ya
adoptados se podr disfrutar de los beneficios que ellos brindan. La disciplina
es el canal entre las 5'S y el mejoramiento continuo. Implica control peridico,
visitas sorpresa, autocontrol de los empleados, respeto por s mismo y por los
dems y mejor calidad de vida laboral, adems:

El respeto de las normas y estndares establecidos para conservar el

sitio de trabajo impecable.
Realizar un control personal y el respeto por las normas que regulan el
funcionamiento de una organizacin
Promover el hbito de autocontrolar o reflexionar sobre el nivel de
cumplimiento de las normas establecidas
Comprender la importancia del respeto por los dems y por las normas
en las que el trabajador seguramente ha participado directa o indirectamente
en su elaboracin
Mejorar el respeto de su propio ser y de los dems

Beneficios de estandarizar

Se crea una cultura de sensibilidad, respeto y cuidado de los recursos

de la empresa
La disciplina es una forma de cambiar hbitos
Se siguen los estndares establecidos y existe una mayor
sensibilizacin y respeto entre personas
 La moral en el trabajo se incrementa
El cliente se sentir ms satisfecho ya que los niveles de calidad sern
superiores debido a que se han respetado ntegramente los procedimientos y
normas establecidas.

2.2 El Anlisis de la Cadena de Valor

En 1985 el Profesor Michael E. Porter de la Escuela de Negocios de Harvard,

introdujo el concepto del anlisis de la cadena de valor en su libro Competitive
Advantage (Ventaja Competitiva). Al presentar sus ideas, Porter le dio crdito al
trabajo que
Mckinsey & Co. Haba hecho al comienzo de la dcada del los 80s sobre el
concepto de los "sistemas empresariales". Mckinsey consideraba que una
empresa era una serie de funciones (mercadeo, produccin, recursos
humanos, investigacin y desarrollo, etc.) y que la manera de entenderla era
analizando el desempeo de cada una de esas funciones con relacin a las
ejecutadas por la competencia. Con relacin al trabajo de Mckinsey, la
sugerencia de Porter fue que haba que ir ms all del anlisis de un nivel
funcional tan amplio y que era necesario descomponer cada funcin en las
actividades individuales que la constituan, como paso clave para distinguir
entre los diferentes tipos de actividades y sus relaciones entre s. Copyright
1998-2000 3w3search.com
El punto de partida del concepto del anlisis de la cadena de valor de Porter lo
encontramos en su primer libro Competitive Strategy (Estrategia Competitiva)
publicado en 1980, donde identificaba dos fuentes separadas y fundamentales
de ventaja
competitiva: el liderazgo en costo bajo y la diferenciacin. Porter enfoc su
nuevo concepto, argumentando que el liderazgo en costo bajo o la
diferenciacin dependa de todas aquellas actividades discretas que desarrolla
una empresa y que separndolas en
grupos estratgicamente relevantes la gerencia podra estar en capacidad de
comprender el comportamiento de los costos, as como tambin identificar
fuentes existentes o potenciales de diferenciacin.

Qu es la cadena de valor?

Porter define el valor como la suma de los beneficios percibidos que el cliente
recibe menos los costos percibidos por l al adquirir y usar un producto o
servicio. La cadena de valor es esencialmente una forma de anlisis de la
actividad empresarial mediante la cual descomponemos una empresa en sus
partes constitutivas, buscando identificar fuentes de ventaja competitiva en
aquellas actividades generadoras de valor. Esa ventaja competitiva se logra
cuando la empresa desarrolla e integra las actividades de su cadena de valor
de forma menos costosa y mejor diferenciada que sus rivales. Por
consiguiente, la cadena de valor de una empresa est conformada por todas
sus actividades generadoras de valor agregado y por los mrgenes que stas
aportan.

Una cadena de valor genrica est constituda por tres elementos bsicos:
 Las Actividades Primarias, que son aquellas que tienen que ver con el
desarrollo del producto, su produccin, las de logstica y comercializacin y los
servicios de post-venta.

Las Actividades de Soporte a las actividades primarias, como son las

administraciones de los recursos humanos, las de compras de bienes y
servicios, las de desarrollo tecnolgico (telecomunicaciones, automatizacin,
desarrollo de procesos e ingeniera, investigacin), las de infraestructura
empresarial (finanzas, contabilidad, gerencia de la calidad, relaciones pblicas,
asesora legal, gerencia general).

El Margen, que es la diferencia entre el valor total y los costos totales

incurridos por la empresa para desempear las actividades generadoras de
valor.

El Anlisis de la Cadena de Valor como herramienta gerencial

El Anlisis de la Cadena de Valor es una herramienta gerencial para identificar

fuentes de Ventaja Competitiva. El propsito de analizar la cadena de valor es
identificar aquellas actividades de la empresa que pudieran aportarle una
ventaja competitiva
potencial. Poder aprovechar esas oportunidades depender de la capacidad de
la empresa para desarrollar a lo largo de la cadena de valor y mejor que sus
competidores, aquellas actividades competitivas cruciales. Copyright 1998-
2000 3w3search.com
Porter resalta tres tipos diferentes de actividad:

Las Actividades Directas, que son aquellas directamente comprometidas

en la creacin de valor para el comprador. Son muy variadas, dependen del
tipo de empresa y son por ejemplo las operaciones de la fuerza de ventas, el
diseo de productos, la publicidad, el ensamblaje de piezas, etc.

Las Actividades Indirectas, que son aquellas que le permiten funcionar de

manera continua a las actividades directas, como podran ser el mantenimiento
y la contabilidad.

El Aseguramiento de la Calidad, en el desempeo de todas las

actividades de la empresa.

Porter fue ms all del concepto de la cadena de valor, extendindolo al

sistema de valor, el cual considera que la empresa esta inmersa en un conjunto
complejo de actividades ejecutadas por un gran nmero de actores diferentes.
Este punto de vista nos lleva a considerar al menos tres cadenas de valor
adicionales a la que describimos como genrica:

Las Cadenas de Valor de los Proveedores, las cuales crean y le aportan

los abastecimientos esenciales a la propia cadena de valor de la empresa. Los
proveedores incurren en costos al producir y despachar los suministros que
requiere la cadena de valor de la empresa. El costo y la calidad de esos
suministros influyen en los costos de la empresa y/o en sus capacidades de
diferenciacin.
 Las Cadenas de Valor de los Canales, que son los mecanismos de
entrega de los productos de la empresa al usuario final o al cliente. Los costos
y los mrgenes de los distribuidores son parte del precio que paga el usuario
final. Las actividades desarrolladas por los distribuidores de los productos o
servicios de la empresa afectan la satisfaccin del usuario final.

Las Cadenas de Valor de los Compradores, que son la fuente de

diferenciacin por excelencia, puesto que en ellas la funcin del producto
determina las necesidades del cliente.

El Diagnstico de las Capacidades Competitivas

Lo anterior est indicando al gerente que:

Debe construir una cadena de valor con las actividades de su empresa.

Examinar las conexiones que hay entre las actividades internas desarrolladas
por la empresa y las cadenas de valor de clientes, canales y proveedores.
Identificar aquellas actividades y capacidades claves para llevarle satisfaccin
a los clientes y ser exitoso en el mercado.

Utilizar un benchmarketing para hacer las comparaciones internas y

externas que le permitan:
Evaluar que tan bien est la empresa desarrollando sus actividades.
Comparar la estructura de costos de la empresa con la de sus rivales.
Evaluar cmo encaja la cadena de valor de la empresa dentro del sistema
de valor de su industria.
Ajustar y mejorar su cadena de valor para reaccionar a los movimientos
estratgicos y tcticos de sus competidores en sus cadenas de valor.

Deber entonces ser claro para el gerente que las cadenas de valor de las
otras empresas de su industria dependern de la trayectoria de stas, de sus
estrategias, de sus habilidades y que la ventaja competitiva no surge solamente
del interior de su empresa, sino tambin fuera de sta.

Que determina el costo de las actividades en una cadena de valor

El costo de desarrollar cada una de las actividades de una cadena de valor

puede fluir desde atrs o hacia adelante en la cadena, dependiendo de dos
tipos de factores:
Los Conductores de Costos Estructurales
Las economas de escala.
Los efectos de la curva de experiencia.
Las exigencias tecnolgicas.
La intensidad de capital.
La complejidad de la lnea de produccin.
Los Conductores de Costos Realizables
El compromiso de la fuerza de ventas con el mejoramiento contnuo.
Las actitudes y las capacidades con respecto a la calidad.
El ciclo de tiempo para lanzar nuevos productos al mercado.
La eficiencia para disear y ejecutar los procesos empresariales internos.
 La eficiencia de la empresa en trabajar con proveedores, distribuidores
y/o con clientes en la reduccin de costos.

Que implica la obtencin de informacin para el anlisis estratgico de

costos
La obtencin de informacin para ste propsito es una tarea formidable, pues
requiere descomponer la informacin de la contabilidad de costos
departamentales en el costo de ejecucin de:
Actividades especficas.
Adoptar el sistema de Costeo Basado en Actividades (ABC).
(Lo que pretendemos al adoptar el costeo ABC es poder "rastrear" y no asignar
como en el sistema contable tradicional, los costos de tareas especficas y de
las actividades de la cadena de valor.)

Algunos usos de la Cadena de Valor

Anlisis Estratgico de Costos

1. Identifique la cadena de valor de la empresa y luego "rastree" los

costos relacionados con las actividades y sus categoras (Costeo
ABC).
2. Establezca los elementos claves que dirigen los costos hacia cada
actividad de valor.
3. Identifique las cadenas de valor de sus competidores y determine sus
costos relativos y el origen de las diferencias en costos con su
empresa.
4. Desarrolle una estrategia para lograr una reduccin de costos
controlando los conductores de costos (cost drivers) o remodele su
propia cadena de valor.
5. Asegrese de que las reducciones de costos no erosionen la
diferenciacin y si lo hacen que sea una decisin consciente de su
parte.
6. Compruebe si las reducciones de costos son sostenibles.

Tenga en cuenta que las acciones estratgicas para eliminar una

desventaja en costos, necesariamente debe estar ligada a precisar dnde se
origin la diferencia en costos.

Determinacin de la base para Diferenciar

1 - Determine con precisin quien es realmente su comprador.

2. Identifique la cadena de valor del comprador para poder evaluar el
impacto de las decisiones de su empresa.
3. Determine y jerarquize el criterio de compra de su cliente para
conocer el valor que ste le asigna a sus determinaciones.
 4. Evalue las fuentes actuales y potenciales de diferenciacin,
determinando cul de las actividades de valor estn impactando los
criterios de compra de sus clientes.
5. Determine el costo de las fuentes de diferenciacin
6. Estructure la cadena de valor para agregarle el mayor valor en
relacin con el costo.
7. Compruebe la sostenibilidad de su estrategia de diferenciacin frente
a las barreras de entrada y la lealtad de sus clientes.
8. Reduzca costos en aquellas actividades que no afecten su estrategia
de diferenciacin.

Las Cadenas de Valor en la Nueva Economa Digital

En el libro de Larry Downes y Chunka Mui, Unleashing the Killer App, publicado
en 1998 por la Harvard Business School Press,estos autores dicen:
"Las nuevas fuerzas de la digitalizacin, de la globalizacin y de las
desregularizacin estn destruyendo las cadenas de valor de empresas de
gran trayectoria. En industrias tan variadas como la banca, los seguros y las
empresas de servicios pblicos, la ventaja competitiva est siendo borrada
por nuevos y a veces inesperados competidores, que usan como arma letal las
aplicaciones de la tecnologa digital para alterar radicalmente la ecuacin. Para
responder efectivamente, las empresas amenazadas deben hoy en da
repensar totalmente sus cadenas de valor en vez de optimizarlas."

Es un hecho que muchas empresas, en forma premonitoria, estn destruyendo

sus cadenas de valor. Reconocen que el cambio ya lleg y que har obsoletas
sus infraestructuras, que es el fin del viejo modelo. Estas empresas estn
usando la tecnologa digital para romper con las normas, implcitas o explcitas,
que decan como se compraban o se vendan los bienes y servicios. Estn
creando nuevas formas de relacionarse con clientes y competidores mediante
la inversin en costosos procesos de automatizacin o facilitndoles sus
propias herramientas digitales a sus clientes para que las usen, evolucionando
en una forma no usual en su industria. La esperanza de esas organizaciones
es que rompiendo sus cadenas y construyendo otras ajustadas a los nuevos
tiempos, evitarn que otros les tomen la delantera y les destruyan sus cadenas
de valor basadas en los modelos lineales tradicionales.

Las Estrategias Competitivas Genricas de Porter

En 1980, Michael E. Porter, Profesor de la Harvard Business School, public su

libro Competitive Strategy que fue el producto de cinco aos de trabajo en
investigacin industrial y que marc en su momento un hito en la
conceptualizacin y prctica en el
anlisis de las industrias y de los competidores.

Porter describi la estrategia competitiva, como las acciones ofensivas o

defensivas de una empresa para crear una posicin defendible dentro de una
industria, acciones que eran la respuesta a las cinco fuerzas competitivas que
el autor indic como determinantes de la naturaleza y el grado de competencia
que rodeaba a una empresa y que como resultado, buscaba obtener un
importante rendimiento sobre la inversin.
Aunque cada empresa buscaba por distintos caminos llegar a se resultado
final, la cuestin resida en que para una empresa su mejor estrategia debera
reflejar que tan bien haba comprendido y actuado en el escenario de las
circunstancias que le correspondieron. Porter identific tres estrategias
genricas que podan usarse individualmente o en conjunto, para crear en el
largo plazo esa posicin defendible que sobrepasara el desempeo de los
competidores en una industria. Esas tres estratgias genricas fueron:

El liderazgo en costos totales bajos

La diferenciacin
El enfoque

El liderazgo en costos totales bajos

Esta fue una estrategia muy popular en la dcada de los 70s, debido al
concepto muy arraigado de la curva de experiencia.
Mantener el costo ms bajo frente a los competidores y lograr un volumen alto
de ventas era el tema central de la estrategia. Por lo tanto, la calidad, el
servicio, la reduccin de costos mediante una mayor experiencia, la
construccin eficiente de economas de escala, el rgido control de costos y
muy particularmente de los costos variables, eran materia de escrutinio frreo y
constante. Los clientes de rendimiento marginal se evitaban y se buscaba la
minimizacin de costos en las reas de investigacin y desarrollo, fuerza de
ventas, publicidad, personal y en general en cada rea de la operacin de la
empresa.

Si la empresa tena una posicin de costos bajos, se esperaba que esto la

condujera a obtener utilidades por encima del promedio de la industria y la
protegiera de las cinco fuerzas competitivas. En la medida en que los
competidores luchaban mediante rebajas
de precio, sus utilidades se erosionaban hasta que aquellos que quedaban en
el nivel ms prximo al competidor ms eficiente eran eliminados. Obviamente,
los competidores menos eficientes eran los primeros en sufrir las presiones
competitivas.

Lograr una posicin de costo total bajo, frecuentemente requera una alta
participacin relativa de mercado (se refiere a la participacin en el mercado de
una empresa con relacin a su competidor ms importante) u otro tipo de
ventaja, como podra ser el acceso a las materias primas. Podra exigir tambin
un diseo del producto que facilitara su fabricacin, mantener una amplia lnea
de productos relacionados para distribuir entre ellos el costo, as como servir a
los segmentos ms grandes de clientes para asegurar volumen de ventas.
Como contraprestacin, implementar una estrategia de costo bajo podra
implicar grandes inversiones de capital en tecnologa de punta, precios
agresivos y reducir los mrgenes de utilidad para comprar una mayor
participacin en el
mercado. Por aquella poca, la estrategia de liderazgo en costo bajo fue el
fundamento del xito de compaas como Riggs & Tratan Corp., Texas
Instruments, Black & Decker y Du Pont.
La diferenciacin

Una segunda estrategia era la de crearle al producto o servicio algo que fuera
percibido en toda la industria como nico. La diferenciacin se consideraba
como la barrera protectora contra la competencia debido a la lealtad de marca,
la que como resultante debera producir una menor sensibilidad al precio.
Diferenciarse significaba sacrificar participacin de mercado e involucrarse en
actividades costosas como investigacin, diseo del producto, materiales de
alta calidad o incrementar el servicio al cliente. Sin embargo, esta situacin de
incompatibilidad con la estrategia de liderazgo de costos bajos no se daba en
todas las industrias y haban negocios que podan competir con costos bajos y
precios comparables a los de la competencia. Compaas que se distinguieron
en su momento por adoptar alguna forma de diferenciacin fueron: Mercedes-
Benz (diseo e imagen de marca), Caterpillar (red de distribucin) y Coleman
(tecnologa), entre muchas otras.

El Enfoque

La tercera estrategia, consista en concentrarse en un grupo especfico de

clientes, en un segmento de la lnea de productos o en un mercado geogrfico.
La estrategia se basaba en la premisa de que la empresa estaba en
condiciones de servir a un objetivo estratgico ms reducido en forma ms
eficiente que los competidores de amplia cobertura. Como resultado, la
empresa se diferenciaba al atender mejor las necesidades de un mercado-meta
especfico, o reduciendo costos sirviendo a se mercado, o ambas cosas. The
Martin-Brower Co., uno de los grandes distribuidores de alimentos en los
Estados Unidos, fue un ejemplo en la adopcin de la estrategia de enfoque
cuando en su poca, limit su servicio solamente a las ocho principales
cadenas de restaurantes de comida rpida (Hoy slo le distribuye a McDonald
s).

Las tres estrategias genricas de Porter eran alternativas, maneras viables de

enfrentar a
las fuerzas competitivas. La empresa que fallara en desarrollar su estrategia en
por lo menos una de stas directrices, quedaba atrapada en el centro, como la
empresa C de la figura, situada en una posicin estratgica extremadamente
pobre (una empresa con precio alto para productos percibidos como de baja
calidad). Porter describa a ste tipo de empresa con fallas en su participacin
de mercado, en su inversin de capital y con limitada capacidad de maniobra
para ejecutar la estrategia del bajo costo, de la diferenciacin o del enfoque.

La Empresa L tiene precio y calidad bajas. La Empresa M tiene precio y calidad

altas. La
Empresa C est atrapada en el centro pues la mayora de los clientes se
preguntarn por qu deben comprarle a C cuando pueden obtener mejor
calidad al mismo precio de la Empresa M, u obtener (ms o menos) la misma
calidad de los productos de C y a menor precio comprndole a L. Como entre L
y M el espacio es grande, la situacin de C podra complicarse an ms si
aparece un nuevo competidor que llegue a ocupar el espacio vaco, atacando
adems a L y M o si uno de los competidores actuales se mueve hacia una
estrategia de lnea completa.

En su obra The Competitive Advantage of Nations (1990), Porter reconoce para

las nuevas circunstancias del mercado, la inestabilidad de stas tres
estrategias genricas y la necesidad de modelos ms dinmicos para concebir
la ventaja competitiva.

Las tres estrategias genricas aqu esbozadas, pertenecen a los modelos

estticos de estrategia que describen a la competencia en un momento
especfico. Fueron tiles cuando en el mundo los cambios se daban lentamente
y cuando el objetivo era sostener
una ventaja competitiva. La realidad es que las ventajas slo duran hasta que
nuestros competidores las copian o las superan.
Copiadas o superadas las ventajas se convierten en un costo. El copiador o el
innovador slo podr explotar su ventaja, durante un espacio de tiempo
limitado antes que sus competidores reaccionen. Cuando los competidores
reaccionan, la ventaja original empieza a debilitarse y se necesita una nueva
iniciativa.

2.3 Mapeo de procesos

El objetivo de mapear o diagramar es mostrar grficamente, por medio de

smbolos, cules son las actividades que se llevan a cabo dentro de una
organizacin o un proceso de tal manera que todo aquel que lo lea sea capaz
de comprender el alcance y/o llevar a cabo el proceso. Un mapa no debe tener
como principal objetivo ser un documento bonito slo para impresionar, debe
ser un documento til que se pueda rayar, modificar y revisar con frecuencia.
Sin embargo, la imagen y el diseo son importantes. Una atractiva apariencia y
una presentacin fcil de leer realzan el contenido. En un diagrama los objetos
se unen con lneas y flechas las cuales nos muestran el flujo y orden del
procedimiento o proceso, estas flechas no indican las interacciones con las
cuales identificamos quien entrega (proveedor) y quien recibe (cliente), se
requiere colocar mensajes o leyendas para identificar los insumos (entradas) y
productos (salidas) de cada proceso o subproceso.
Elementos del Mapeo
Qu es un proceso? Es una serie sistemtica de acciones dirigidas a lograr
una meta.
Es una secuencia de actividades, tareas o pasos, que transforman una entrada
en una salida. Un proceso de trabajo agrega valor a las entradas
transformndolas, o bien, usando entradas para producir algo nuevo, por
ejemplo: en una fabrica de muebles podramos identificar una rea responsable
de la compra de la madera, una del diseo de los muebles, una corte y armado
de los muebles, una de pintura y detallado y otra de ventas y servicio al cliente,
todas estas reas deben de interactuar como cliente y/o proveedores,
coordinndose para la entrega final de los productos (muebles), es claro que si
alguna de ellas no realiza adecuadamente su funcin afectara el desempeo
del siguiente proceso o subproceso y como consecuencia el desempeo global
de la fabrica.
Qu es estandarizar un proceso? Adquirir control de las variables
(contribuciones clave) que lo afectan para obtener un resultado preciso y sobre
todo asegurar la calidad de la entrega de los productos y/o servicios al
siguiente proceso o subproceso, en la estandarizacin es necesario diagramar
(mapear) y documentar en texto la mejor manera conocida de realizar el
proceso.
Es de gran importancia entender y cumplir que primeramente se deben
estandarizar los procesos para luego medir los factores clave de los mismos.
Con el resultado de dicha medicin y las nuevas propuestas de mejora
(muchas de las cuales surgen durante el proceso de estandarizacin), se
generan nuevos procesos estndares. Todo esto a travs de un proceso de
mejora continua.

Quines participan en la diagramacin o mapeo? Los expertos del proceso, la

gente que lleva a cabo el trabajo.
Deben ser personas que trabajan en el proceso con el conocimiento completo
de los siguientes factores:
Las actividades.
Insumos y productos.
Proveedores y clientes.
Puntos finos y trucos del proceso.
Es importante que se mezclen habilidades, edades, fuerzas personales,
educacin y todo tipo de factores de personalidad y funciones laborales para
lograr un grupo con ideas y puntos de opinin variados que enriquezcan el
proceso al momento de discutir y estandarizar.
Para entender el proceso es recomendable:
Describir el proceso.
 Identificar los principales resultados o productos del proceso y sus respectivos
clientes (las necesidades y preocupaciones de los clientes).
Identificar las principales necesidades del proceso o subproceso (insumos)
que se est mapeando
Describir un proceso estndar.
Preguntas iniciales que se deben responder:
Qu hace el proceso actualmente?
Qu se supone debe producir o realizar?
Cmo est relacionado el proceso a las necesidades del cliente?
Cul es la mejor manera conocida al da de hoy para realizar dicho proceso?
Caractersticas fundamentales de los procesos:
A travs del tiempo tienden hacia el confort ms que hacia la competitividad.
Todas las personas trabajan dentro de un proceso y debe haber un
responsable para cada uno de ellos.
Existe una gran variabilidad en la aplicacin de los elementos de los procesos
(Personas, materiales, informacin y tcnicas). Al reducir la variacin, se
mejoran los resultados.
La falta de estndares de trabajo llevan a la confusin y generan variabilidad.
Existen cuatro reas generales donde comnmente se generan la mayora de
los problemas en los procesos:
1) Falta de entendimiento del proceso, tanto a nivel administrativo como
operativo.
2) Poco conocimiento de las necesidades y deseos de los clientes.
3) Falta de mediciones de control de procesos en puntos clave.
4) Mala comunicacin entre las reas.
Taller Hand on en manufactura esbelta
Objetivo: aplicar los conocimientos adquiridos, en un seminario taller
participativo, en base a simulacin de experimentos, con diferentes sistemas de
manufactura en una planta en miniatura. Estos experimentos requieren de
operaciones lgicas y matemticas necesarias para descubrir el
comportamiento y la estructura de sistemas complejos del mundo real a travs
de largo perodo de tiempo. La simulacin es el disear y desarrollar un
modelo computarizado de un sistema o proceso y conducir experimentalmente
con este modelo con el propsito de entender el comportamiento del sistema
del mundo real o evaluar varias estrategias con los cuales puedan operar el
sistema.
Simulacin pretende:
Descubrir el comportamiento de un sistema
Postular teoras o hiptesis que expliquen el comportamiento observado usar
esas teoras para predecir el comportamiento futuro del sistema, es decir mirar
los efectos que se produciran en el sistema mediante los cambios dentro de l
o en su mtodo de operacin (tiempo en minutos) Software de simulacin
Software de simulacin de proceso RAD CONSoftware integrado de simulacin
de caudal, temperatura y tensin para CFD y CCM (clculo de mecnica de
medios continuos) ANSYS
Software de simulacin acstica y de anlisis de vibracin STAR6 Modal
Promodel de simulacin de procesos
SISTEMAS DE MANUFACTURA:
Procesos integrados de produccin orientados al logro de la calidad, basados
en la optimizacin del uso de recursos, y en los cuales las decisiones sobre
productos, procesos, organizacin e informacin interactan y afectan el
desempeo global de la empresa. Los sistemas modernos de manufactura son
dinmicos y globales, y se basan en una produccin "ligera" (lean production)
en las fases de toma de decisin, diseo, proyecto, ejecucin y control, que
sustituye a la produccin "pesada" o gruesa (pal production). Principales
sistemas moder*nos de manufactura*:
CAD/CAM (Computer-Aided Design/Computer-Aided Manufacturing, Diseo
Asistido por Computadora/Manufactura Asistida por Computadora):
Los recientes avances en las tecnologas de la informacin han hecho posible
la aparicin de numerosas aplicaciones informticas que facilitan de forma
considerable las operaciones de diseo. Entre ellas podemos citar: Diseo
asistido por ordenador (CAD), Ingeniera asistida por ordenador (CAE) y
Fabricacin asistida por ordenador (CAM).
Diseo Asistido por Ordenador (CAD): Se trata de un sistema de diseo,
bastante conocido y utilizado, que permite ampliar de forma relevante las
posibilidades de los sistemas tradicionales de dibujo y cuya principal ventaja
radica en la rapidez con que permite efectuar modificaciones en el diseo, a
diferencia de lo que ocurra cuando los diseos se realizaban en papel.
Las posibilidades del sistema CAD son enormes, pudiendo realizar una amplia
gama de tareas, entre las que podemos destacar:
Visualizar en pantalla un modelo cualquiera en tres dimensiones y en
perspectiva.
Utilizar distintos colores para cada superficie.
Eliminar automticamente lneas y superficies ocultas.
Rotar o trasladar la pieza.
2.5 SISTEMAS Y ESTRATEGIAS DE MANUFACTURA LEAN

Lean Manufacturing son varias herramientas que ayudan a eliminar todas las
operaciones que no le agregan valor al producto, servicio y a los procesos,
aumentando el valor de cada actividad realizada y eliminando lo que no se
requiere. Reduce los desperdicios y mejora las operaciones, basndose
siempre en el respeto al trabajador. Este sistema ha sido definido como una
filosofa de excelencia de manufactura, basada principalmente en:

La eliminacin planeada de todo tipo de desperdicio.

El respeto por el trabajador: Kaizen.
La mejora consistente de Productividad y Calidad.

El principal objetivo de la Lean Manufacturing es implantar una filosofa de

Mejora Continua que le permita a las compaas reducir sus costos, mejorar los
procesos y eliminar los desperdicios para aumentar la satisfaccin de los
clientes y mantener el margen de utilidad. Especficamente:

Reduce la cadena de desperdicios dramticamente

Reduce el inventario y el espacio en el piso de produccin
Crea sistemas de produccin ms robustos
Crea sistemas de entrega de materiales apropiados
Mejora las distribuciones de planta para aumentar la flexibilidad

La implantacin de Manufactura Esbelta es importante en diferentes reas, ya

que se emplean diferentes herramientas, por lo que beneficia a la empresa y
sus empleados. Algunos de los beneficios que genera son:

Reduccin de 50% en costos de produccin

Reduccin de inventarios
Reduccin del tiempo de entrega (lead time)
Mejor Calidad
 Menos mano de obra
Mayor eficiencia de equipo
Disminucin de los desperdicios
Sobreproduccin
Tiempo de espera (los retrasos)
Transporte
El proceso
Inventarios
Movimientos
Mala calidad

La parte fundamental en el proceso de desarrollo de una estrategia esbelta es

la que respecta al personal, ya que muchas veces implica cambios radicales en
la manera de trabajar, algo que por naturaleza causa desconfianza y temor. Lo
que descubrieron los japoneses es, que ms que una tcnica, se trata de un
buen rgimen de relaciones humanas. En el pasado se ha desperdiciado la
inteligencia y creatividad del trabajador, a quien se le contrata como si fuera
una mquina. Es muy comn que, cuando un empleado de los niveles bajos del
organigrama se presenta con una idea o propuesta, se le critique e incluso se
le calle. A veces los directores no comprenden que, cada vez que le apagan el
foquito a un trabajador, estn desperdiciando dinero. El concepto de
Manufactura Esbelta implica la anulacin de los mandos y su reemplazo por el
liderazgo. La palabra lder es la
Clave.

Los 5 Principios del Pensamiento Esbelto son:

1. Define el Valor desde el punto de vista del cliente; la mayora de los

clientes quieren comprar una solucin, no un producto o servicio.

2. Identifica tu corriente de Valor; eliminar desperdicios encontrando pasos

que no agregan valor, algunos son inevitables y otros son eliminados
inmediatamente.

3. Crea Flujo; haz que todo el proceso fluya suave y directamente de un

paso que agregue valora otro, desde la materia prima hasta el
consumidor.
 4. Produzca el Jale del Cliente; una vez hecho el flujo, sern capaces de
producir por rdenes de los clientes en vez de producir basado en
pronsticos de ventas a largo plazo.

5. Persiga la perfeccin; una vez que una empresa consigue los primeros
cuatro pasos, se vuelve claro para aquellos que estn involucrados, que
aadir eficiencia siempre es posible.

2.6 PROCESO DE IMPLEMENTACION DE UN SISTEMA DE

MANUFACTURA ESBELTA.

Implantacin de Kanban en 4 fases

Fase 1. Entrenar a todo el personal en los principios de Kanban, y los

beneficios de usar Kanban.

Fase 2. Implantar Kanban en aquellos componentes con ms problemas para

facilitar su manufactura y para resaltar los problemas escondidos. El
entrenamiento con el personal contina en la lnea de produccin.

Fase 3. Implantar Kanban en el resto de los componentes, esto no debe ser

problema ya que para esto los operadores ya han visto las ventajas de Kanban,
se deben tomar en cuenta todas las opiniones de los operadores ya que ellos
son los que mejor conocen el sistema. Es importante informarles cuando se va
estar trabajando en su rea.

Fase 4. Esta fase consiste de la revisin del sistema Kanban, los puntos de
reorden y los niveles de reorden, es importante tomar en cuenta las siguientes
recomendaciones para el funcionamiento correcto de Kanban:

Ningn trabajo debe ser hecho fuera de secuencia

Si se encuentra algn problema notificar al supervisor inmediatamente
Reglas de Kanban

Regla 1: No se debe mandar producto defectuoso a los procesos

subsecuentes. La produccin de productos defectuosos implica costos tales
como la inversin en materiales, equipo y mano de obra que no va a poder ser
vendida. Este es el mayor desperdicio de todos. Si se encuentra un defecto, se
deben tomar medidas antes que todo para prevenir que este no vuelva a
ocurrir.
Observaciones:
El proceso que ha generado un producto defectuoso, lo puede descubrir
inmediatamente.
El problema descubierto se debe divulgar a todo el personal implicado,
no se debe permitir la recurrencia.

Regla 2: Los procesos subsecuentes requerirn slo lo necesario.

Esto significa que el proceso subsecuente pedir el material que necesita al
proceso anterior, en la cantidad necesaria y en el momento adecuado. Se crea
una prdida si el proceso anterior sustituye de partes y materiales al proceso
subsecuente en el momento que este no los necesita o en una cantidad mayor
a la que este necesita. Este mecanismo deber ser utilizado desde el ltimo
proceso hasta el inicial.
Existen una serie de pasos que aseguran que los procesos
subsecuentes no jalaran o requerirn arbitrariamente del proceso
anterior, que son los siguientes:
No se debe requerir material sin una tarjeta Kanban.
Los artculos que sean requeridos no deben exceder el nmero de
kanban admitidos.
Una etiqueta de Kanban debe acompaar siempre a cada artculo.

Regla 3. Producir solamente la cantidad exacta requerida por el proceso

subsecuente. Esta regla fue hecha con la condicin de que el mismo proceso
debe restringir su inventario al mnimo, para esto se deben tomar en cuenta las
siguientes observaciones:
 No producir ms que el nmero de Kanban.
Producir en la secuencia en la que los Kanban son recibidos.

Regla 4. Balancear la produccin.

De manera en que podamos producir solamente la cantidad necesaria
requerida por los procesos subsecuentes, se hace necesario para todos los
procesos, mantener al equipo y a los trabajadores de tal manera que puedan
producir materiales en el momento necesario y en la cantidad necesaria. En
este caso si el proceso siguiente pide material de una manera no contina con
respecto al tiempo y a la cantidad, el proceso anterior requerir personal y
mquinas en exceso para satisfacer esa necesidad. En este punto es en el que
hace nfasis la cuarta regla, la produccin debe estar balanceada o suavizada
(Smooth, equalized)

Regla 5. Kanban es un medio para evitar especulaciones.

Para los trabajadores, Kanban se convierte en su fuente de informacin para
produccin y transportacin y ya que los trabajadores dependern de Kanban
para llevar a cabo su trabajo; el balance del sistema de produccin se convierte
en gran importancia.
No se vale especular sobre si el proceso siguiente va a necesitar ms material
la siguiente vez, tampoco, el proceso siguiente puede preguntarle al proceso
anterior si podra empezar el siguiente lote un poco ms temprano, ninguno de
los dos puede mandar informacin al otro, solamente la que est contenida en
las tarjetas
Kanban. Es muy importante que est bien balanceada la produccin.

Regla 6. Estabilizar y racionalizar el proceso.

El trabajo defectuoso existe si el trabajo no est estandarizado y racionalizado,
si esto no es tomado en cuenta seguirn existiendo partes defectuosas.
Flujo Kanban
1. El operario dos necesita material, le lleva una tarjeta de movimiento al
operador uno, ste la cuelga a un contenedor, descolgndole la tarjeta
de produccin y ponindola en el tarjetero. Esta tarjeta lo autorizar a
producir otro contenedor de material.
 2. El operador dos se lleva el contenedor con la tarjeta de movimiento
colgada (es el material que necesitaba).
3. El operario uno produce el material; lo pone en un contenedor,
anudndole la tarjeta de produccin; (que lo autoriz a producirlo).
4. Se repiten los pasos 1, 2 y 3; mientras no haya tarjeta, no se produce o
se mueve.
5. La cantidad de tarjetas y contenedores en el sistema, sirve como

regulador del inventario en proceso. (Mandujano, 2004)

Bibliografa

Mandujano, K. P. (10 de 02 de 2004). Gestiopolis. Obtenido de

https://www.gestiopolis.com/manufactura-esbelta-manual-y-
herramientas-de-aplicacion/