SEMANA 6

[ SISTEMAS DE INFORMACIN EN GESTIN LOGSTICA ]



CONTENIDO

INTRODUCCIN

1. PROCESOS MACRO EN LA CS

2. ADMINISTRACIN DE LA CADENA DE SUMINISTRO INTERNA

3. ADMINISTRACIN DE LAS RELACIONES CON LOS PROVEEDORES

4. FUNDAMENTO DE ADMINISTRACIN DE LAS TRANSACCIONES (TMF)

5. RECOMENDACIONES PARA LA TI EN LA CS.

BIBLIOGRAFA

INTRODUCCIN
La informacin es el hilo conductor clave en la gestin de la cadena de abastecimiento porque
sirve de elemento integrador entre los distintos procesos que se ejecutan a lo largo de la
cadena. Sin una adecuada gestin de la informacin, un gerente no podra saber, por ejemplo,
lo que los clientes quieren, cunto inventario hay en el almacn, cundo debera producirse o
enviarse el producto. En otras palabras, la informacin hace visible la cadena de abastecimiento
para el administrador. Con esta visibilidad, las decisiones que se toman hacen que mejore el
desempeo de la cadena. Con este prembulo de la importancia de la informacin, el
administrador debe entender cmo se recoge y analiza dicha informacin. Es aqu donde la
Tecnologa de la Informacin (TI) entra a hacer parte de las herramientas del decisor en la
cadena de suministro. La TI consiste en el hardware, software y la gente a lo largo de la cadena,
los cuales recogen, analizan y ejecutan segn la informacin disponible. Por ejemplo, un sistema
de TI en una compaa productora de computadores le puede decir al gerente cuntos
procesadores tienen actualmente en inventario; asimismo, este sistema podra tomar esta
informacin, y contrastando con los pronsticos de la demanda, determinar si se necesita hacer
un pedido de procesadores a Intel. Para que la informacin sea un elemento til al decisor en el
contexto de la cadena de suministro, debe cumplir con las siguientes caractersticas:

La informacin debe ser precisa: sin una informacin que refleje de manera confiable el
estado de la cadena de suministro, es muy difcil tomar buenas decisiones
La informacin debe ser accesible en cualquier momento: a veces la informacin disponible
es precisa, pero puede estar desactualizada o restringida en el momento en que se necesita
La informacin debe ser apropiada: los decisores necesitan informacin que puedan usar; en
algunas ocasiones, las compaas tienen grandes cantidades de datos que no son tiles para
tomar una decisin.

La informacin no slo es fundamental en cada etapa de la cadena de abastecimiento, sino

tambin en cada nivel de toma de decisiones, es decir, desde la fase estratgica, pasando por la
tctica hasta el nivel operativo. Por ejemplo, la informacin y su anlisis juegan un papel
importante durante la formulacin de la estrategia de la cadena porque proporcionan la base de
las decisiones.

La informacin se usa para tomar una amplia variedad de decisiones sobre cada uno de los hilos
conductores de la cadena de suministro as:

Gestin de instalaciones y distribucin: para determinar la ubicacin y capacidad de una
instalacin se necesita informacin sobre los equilibrios entre eficiencia y flexibilidad, demanda,
tasas de cambio, impuestos, etc.
Gestin de inventarios: con el fin de establecer buenas polticas de inventario se necesita
informacin que incluya los patrones de la demanda, el costo de almacenamiento, el costo de
abasto y de pedido

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Gestin de transporte: para decidir sobre las redes de transporte, rutas, medios, embarques y
proveedores se necesita la informacin sobre costos, ubicaciones de los clientes y tamao de los
envos para tomar buenas decisiones
Gestin de aprovisionamiento: la informacin sobre mrgenes de productos, precios, calidad,
tiempos de entrega, entre otras, es fundamental para tomar decisiones de aprovisionamiento
Administracin de la demanda: para establecer polticas de fijacin de precios, se necesita
informacin de la demanda, tanto del volumen como de la disposicin a pagar de los diversos
segmentos de los clientes y de muchos aspectos relacionados con la oferta como el margen,
tiempo de espera y disponibilidad del producto.

1. PROCESOS MACRO EN LA CS
El surgimiento de la gestin de la cadena de abastecimiento ha ampliado el mbito en el que las
compaas toman decisiones. Primero se trataba de optimizar el desempeo de la divisin,
luego el de la empresa y ahora el de toda la cadena. Esta ampliacin resalta la importancia de
incluir todos los procesos de la cadena cuando se toman decisiones. Desde la perspectiva
empresarial, todos los procesos de la cadena pueden clasificarse en tres reas principales:

Administracin de relaciones con los clientes.(CRM, Customer Relationship Management) Son

los procesos que se centran en las interacciones aguas abajo entre la empresa y los clientes
Administracin de la cadena de suministro interna. (ISCM, Internal Supply Chain
Management) Son procesos que se centran en las operaciones internas de la organizacin
Administracin de relaciones con los proveedores. (SRM, Supplier Relationship Management.

Cuando la reduccin en el gasto en tecnologa a principios del 2000 aplic una influencia
particular en el panorama del software empresarial, emergi un patrn diferente. La mayora de
las organizaciones que sobrevivieron ese boom han optado por enfocar sus productos en
mejorar los procesos macro de sus clientes. El tema comn que se observa para sobrevivir, y en
especial para prosperar, las empresas de software empresarial en uno o ms de estos procesos
macro. Casi todas las reas de crecimiento del software empresarial existen dentro del CRM,
ISCM o SRM.

Un ejemplo de una categora de software que se est transformando por el enfoque en los
procesos macro es el ERP. El software ERP ha logrado mejorar la disponibilidad e integridad de
los datos dentro de la cadena de suministro, pero por s mismas, la disponibilidad e integridad
slo representan una parte del valor potencialmente disponible. El verdadero valor de la
informacin se aprecia slo cuando pueden usarse para mejorar la toma de decisiones. Aqu es
donde los tres procesos macro entran en juego. El valor real de implementar sistemas ERP, por
lo tanto, est en si ayudan a tomar mejores decisiones.

2. ADMINISTRACIN DE LA CADENA DE SUMINISTRO INTERNA

ISCM se centra en las operaciones internas de la empresa e incluye todos los procesos que
intervienen en la planeacin y surtido de los pedidos de los clientes. Los diversos procesos
incluidos en ISCM son los siguientes:

Planeacin estratgica: este proceso se centra en el diseo de la red de la cadena de
suministro
Planeacin de la demanda: consiste en el pronstico de la demanda y analizar el impacto en
sta de las herramientas de la administracin, como los precios y las promociones
Planeacin de la oferta: toma como base los pronsticos de la demanda producidos por el
rea de planeacin y los recursos que ha puesto a disposicin la planeacin estratgica y
produce un plan ptimo para satisfacer esa demanda
Surtido: una vez que se traza un plan para satisfacer la demanda, debe ejecutarse. El proceso
de surtido relaciona cada pedido con una fuente de suministro y un medio de transporte
especficos. Las aplicaciones de software que generalmente se clasifican dentro del segmento
de surtido son las de transporte y almacenamiento
Posventa: por ltimo, despus que se ha entregado el producto al cliente, a la larga habr que
repararlo y darle servicio. Los procesos de servicio se centran en establecer niveles de
inventario de repuesto y programar las visitas de servicio.

En vista que de que el proceso macro de ISCM aspira a satisfacer la demanda que se genera con
los procesos de CRM, es indispensable que exista una integracin slida entre tales procesos. Al
pronosticar la demanda, la interaccin con CRM es esencial, ya que los aplicativos del CRM
estn cerca del cliente y tienen la mayor cantidad de datos y conocimientos sobre el
comportamiento de los clientes. Asimismo, los procesos de ISCM deben tener una fuerte
integracin con el proceso macro de SRM, La planeacin de la oferta, surtido y trabajo posventa
dependen de los proveedores y por tanto, de los procesos de SRM.

3. ADMINISTRACIN DE LAS RELACIONES CON LOS PROVEEDORES

SRM incluye los procesos que se centran en las interacciones entre la empresa y sus
proveedores, que se encuentran aguas arriba en la cadena de suministro. Existe un ajuste
natural entre los procesos de SRM y los de ISCM, ya que la integracin de las restricciones de los
proveedores es crucial para trazar los planes internos. Cuando se disea un producto, la
incorporacin de las opiniones de los clientes es una forma natural de mejorar el diseo. Esto
requiere aportes de todos los procesos dentro del CRM. Los procesos de abastecimiento,
negociacin, compras y colaboracin se relacionan principalmente con el ISCM, ya que se
necesita la participacin del proveedor para producir y ejecutar un plan ptimo. Sin embargo,
an estos segmentos necesitan interaccionar con los procesos de CRM, como la administracin
de pedidos. Una vez ms, el tema de la integracin de los tres procesos macro es crucial para
mejorar el desempeo de la cadena de suministro.

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Dada la juventud del espacio del SRM, las mejores compaas en su tipo han tenido una
oportunidad creciente de desarrollar liderazgos funcionales, y sus ecosistemas son
prcticamente inexistentes. El SRM ha atrado a todas las grandes compaas de ERP. Como ha
ocurrido con los otros espacios, aunque las mejores compaas en su tipo han definido el
espacio y demostrado dnde se puede crear valor, las empresas de ERP han ido ganando poco a
poco en funcionalidad y han usado su integracin y ecosistemas para convertirse en los
principales actores del campo.Los tres procesos macro y sus procesos respectivos se ilustran en
la siguiente figura:

Figura 1. Macro Procesos en la CS. Adaptado de CHOPRA1

4. FUNDAMENTO DE ADMINISTRACIN DE LAS TRANSACCIONES (TMF)

El TMF es el origen histrico de las compaas de software empresarial ms grandes. A
principios de la dcada de los 90s, cuando una gran parte de las ideas de la administracin de la
cadena de abastecimiento empezaban a gestarse y los sistemas ERP ganaban popularidad, haba
poco inters en los tres macro procesos analizados anteriormente. Estos sistemas sobresalieron
en la automatizacin de transacciones y procesos sencillos, as como en la creacin de una
forma integrada de almacenar y ver datos en un rea. La gran demanda de estos sistemas por
aquella poca llev a los desarrolladores de ERPs a convertirse en la compaas de software
empresarial ms grandes, como los casos de SAP, ORACLE, PEOPLESOFT, JD EDWARDS y BAAN.

1
CHOPRA, Sunil y MEINDL, Peter. SUPPLY Chain Management: Strategy, Planning and Operation. 3ed.New
York. Prentice Hall, 2008.

No obstante, con el tiempo, las ventas de estos sistemas decrecieron de manera considerable y
en la actualidad, slo SAO y ORACLE funcionan como entidades independientes.
El TMF incluye los sistemas bsicos ERP, el software de infraestructura y el software de
integracin. El software TMF es necesario para que los tres macro procesos funcionen y se
comuniquen entre s.

5. RECOMENDACIONES PARA LA TI EN LA CS
Seleccionar un sistema de TI que tenga en cuenta los factores clave de xito de la cadena. Por
factores clave de xito se entiende los dos o tres elementos que realmente determinan si la
compaa va a tener xito o no, es importante seleccionar sistema de TI de la cadena de
abastecimiento que puedan dar a la compaa una ventaja en las reas ms cruciales. Por
ejemplo, la capacidad de establecer niveles ptimos de inventario es fundamental en la
industria de los PCs donde los ciclos de vida de los productos son muy cortos y el inventario se
vuelve obsoleto rpidamente
Alinear el nivel de complejidad con las necesidades. La gerencia debe tener en cuenta la
profundidad con que un sistema de TI aborda los factores clave de xito de la compaa. Existe
un equilibrio entre la facilidad de implementar el sistema y el nivel de complejidad del mismo.
Por lo tanto, es fundamental considerar cunta complejidad necesita una compaa para
alcanzar sus metas y despus asegurar que el sistema seleccionado se ajuste a ese nivel
Usar los sistemas de TI para apoyar los procesos de toma de decisiones. Aunque el software en
la actualidad puede tomar muchas decisiones sobre la cadena de suministro por la gerencia,
esto no significa que las aplicaciones de TI deban tomar todas las decisiones. Un error que
cometen las compaas es que instalan un sistema de cadena de suministro y despus reducen
el esfuerzo que la gerencia invierte en resolver los problemas que se presentan
Pensar en el futuro. Aunque es ms difcil tomar una decisin respecto a un sistema de TI
pensando ms en el futuro que en el presente, es muy importante que los gerentes incluyan el
estado futuro de la empresa en el proceso de decisin. Si hay tendencias en la industria de la
compaa que indiquen que caractersticas que hoy son insignificantes se volvern cruciales en
el futuro, los gerentes tienen que asegurarse de que sus selecciones de TI tomen en cuenta
estas tendencias.

BIBLIOGRAFA
CHOPRA, Sunil y MEINDL, Peter. Supply Chain Management: Strategy, Planning and Operation.
New York. Prentice Hall, 3ed. 2008.

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