Guide ORSE Sur Lengagement Des Entreprises Avec Leurs Parties Prenantes

ENGAGEMENT
DES ENTREPRISES AVEC

LEURS PARTIES PRENANTES
ACTION-
SYNDICATS ON NAIRES
G
SE
NIS
UR S
FO UR
AUT LIQUES
S
ORIT
PUB
CONSOM-
MATEURS
Guide pratique
Juillet 2010
ENGAGEMENT
des entreprises
avec leurs parties prenantes
AVANT PROPOS :
Labsence de gouvernance globale a amen les entreprises tre toujours plus cratives et innovantes dans
leurs politiques de RSE. Elles ont besoin pour sengager dans une dmarche RSE, didentifier et dassocier les
diffrentes parties prenantes avec lesquelles elles entendent interagir, quel que soit le sujet trait. En
lespace de quelques annes, des entreprises ont ouvert la voie une formalisation de leurs enjeux RSE
travers lengagement avec leurs parties prenantes, convaincues de la ncessit dchanger, de dialoguer,
voire de contractualiser avec celles-ci, quelles soient internes ou externes. LAlliance, initiative de la
Commission Europenne lance en 2006 vient soutenir notamment les pratiques volontaires impliquant les
parties prenantes.
Ces relations tout fait innovantes identifies au travers de lexprience des entreprises membres de CSR
Europe et du forum permanent que constitue lORSE, font cho un ensemble de pratiques reliant entre eux
les acteurs de la RSE.
INTRODUCTION :
En simpliquant dans le dveloppement durable, les entreprises et institutions diverses doivent assumer un
ensemble de responsabilits qui vont bien au-del de la performance conomique. Une communication
transparente avec toutes les parties prenantes est essentielle. Ces changes soutiennent la dmarche de
progrs continu tout en renforant lancrage territorial de lentreprise.
Toutefois, ne nous y trompons pas, il nexiste pas de recette unique, ni de mthode permettant dassurer un
dialogue proactif ou un engagement proactif avec les parties prenantes.
Le bon fonctionnement des activits dpend de la capacit de lentreprise rpondre des enjeux majeurs
que sont :
ltablissement dun climat de confiance propice la concertation,
la conciliation des attentes et des contraintes de chacun,
la cration de valeur pour tous,
le partage dexpertise avec les partenaires.
Les attentes et sujets aborder sont complexes aussi lentreprise seule ne peut pas laborer
de rponses sans consulter les autres acteurs.
La bonne connaissance des parties prenantes, cest dire tous les acteurs qui de prs ou de
loin sont en lien avec lentreprise est une priorit.
Elle doit tre assortie de la mise en place dinstances de dialogue spcifiques, transversales,
rgionales ou locales selon les sujets aborder et les objectifs que se fixe lentreprise.
Identification Stratgie de Politique Mise en uvre Reporting
des enjeux responsabilit
Face aux nombreux critres tels socitale
que la taille, le secteur, lancrage
Principes de
territorial, la culture de lentreprise dveloppement
durable
ou le niveau dexposition au risque, Choix et priorits : Systme
de management
lentreprise peut faire le choix de Bonnes pratiques Enjeux
Programme Evaluation et
sectorielles Action Communication
solutions diverses. significatifs
Objectifs Plan daction des
Formation performances
Lobjectif de ce guide est daider les Vision et valeurs
Indicateurs
Communication
Rglementation
entreprises tablir leurs propres et standards
de lentreprise Tableau de bord
choix dengagement avec leurs
Attentes parties
propres parties prenantes, en des intresses
prenant exemple sur des pratiques Retour dinformation aux parties intresses,
innovantes et en faisant le choix Amlioration continue
Mise jour de lidentification des enjeux
des outils pertinents parmi ceux
disponibles.
Source : extrait du guide de prsentation de SD21000 - AFNOR
OBJECTIF DE CE GUIDE
Cest dans une optique de prolongement de ces observations que nous avons mis en place un Laboratoire Europen
sur le thme Proactive Stakeholder Engagement, afin de poursuivre le dbat, et proposer une bote outils qui
permette aux entreprises de sengager avec leurs parties prenantes.
Cette bote outils se prsente sous forme dun support pdagogique daccompagnement des acteurs pour:
mieux identifier les enjeux de lengagement avec les parties prenantes et dgager les bonnes pratiques,
slectionner leurs partenaires, en mettant en avant des lments de cartographie des enjeux, des acteurs et des outils,
se poser les bonnes questions pour mettre lengagement en place.
Ce guide est constitu de deux types de fiches :

Des fiches pratiques dclinant lengagement avec une partie prenante. Le groupe a dlibrment choisi de naborder
quune slection de parties prenantes, se laissant la possibilit dajouter des chapitres dans le futur.
Des fiches pratiques sur certains outils.
MTHODOLOGIE DU GUIDE
Ce guide sappuie sur les travaux existants (mens par lORSE, CSR Europe) ainsi que sur les rflexions au sein du
laboratoire menes pendant un an de juillet 2007 mai 2008. Le panel de participants a t constitu dentreprises, dONG,
de syndicats, duniversitaires, dinvestisseurs, dagences de notation extra financire, issus de divers pays europens afin
dassurer la diversit des points de vue et de permettre des changes constructifs. Les participants ont chang sur leur
propre exprience de manire informelle afin de faciliter le dbat et de lever les craintes pour sexprimer. Un travail
dinvestigation sur les pratiques dengagement a permis denrichir la rflexion des autres laboratoires (notamment sur la
diversit et la supply chain).
PLAN DU GUIDE
OUTILS
1. Cartographier les parties prenantes page 05
2. Les panels de parties prenantes page 13
ENGAGEMENT AVEC LES PARTIES PRENANTES

3. Les ONG page 19
4. Les fournisseurs page 27
5. Les communauts locales page 35
6. Les salaris page 43
7. Les consommateurs page 51
8. Les actionnaires page 57
9. les autorits publiques page 65
1 CARTOGRAPHIER
les parties prenantes
OUTILS
FOUR IRS
NIS- UVO
SEUR PO LICS
S PUB
ACTION- CONSOM
NAIRES MATEURS
COMMUN
AUTS
LOCALES
ONG
DFINITIONS
Quest ce quune partie prenante?
Les parties prenantes sont des individus ou des
groupes dindividus qui impactent ou pourraient
tre impacts par les activits, produits ou services
d'une entreprise (ou autre organisation). Les parties
prenantes comprennent une large varit dacteurs,
tels que :
La communaut financire
- Actionnaires, investisseurs, agences de notation
Les clients et consommateurs
Les fournisseurs
Les salaris
Les communauts et autorits locales
Les autorits publiques
- Gouvernements
- Organisations publiques internationales
La socit civile
CONTEXTE - ONG, associations, rseaux
Autres
Afin de pouvoir exercer durablement leur mtier, les - Mdias, organisations professionnelles, organismes
entreprises doivent avoir une bonne connaissance de de formation et de conseil
lensemble des acteurs qui gravitent dans leur sphre Aprs que les entreprises aient pris conscience des
dactivit. Identifier ses parties prenantes est une diffrents acteurs qui interagissent avec elles, il est
premire tape; ensuite, il appartient aux entreprises important de les hirarchiser selon les attentes, les
enjeux, les zones gographiques, leurs impacts sur
de les hirarchiser pour trouver de la pertinence dans
lactivit et rciproquement.
leurs modes de relation. Cette pratique de cartographie Par ailleurs, on peut observer que les liens peuvent
des parties prenantes et des enjeux fait partie sexercer diffrents niveaux :
intgrante des politiques de Responsabilit Socitale Pratiques dinterpellation (ou de confrontation),
des Entreprises (RSE). Pratiques de dialogue,
Pratiques dengagement contractuel.
Cartographier ses parties prenantes cest identifier
les attentes et le pouvoir de chaque groupe dacteurs,
ce qui permet dtablir des priorits stratgiques tout
en ayant une vision densemble des interactions
possibles entre ceux-ci.
CARTOGRAPHIER les parties prenantes
pourquoi, qui, comment ?
POURQUOI ?
Le bon fonctionnement dune politique de RSE dpend en grande partie denjeux lis cette hirarchisation qui permet de :
instaurer un dialogue constructif et une communication transparente avec toutes ses parties prenantes
En identifier les parties prenantes pertinentes selon la dclinaison des enjeux
global : crer de la valeur pour tous
partager lexpertise avec ses partenaires
mieux cerner les attentes des parties prenantes, les interrogations des diffrents acteurs tout en
conciliant les attentes et les contraintes de chacun.
clarifier ses engagements et ses objectifs auprs de parties prenantes au plus prs des sujets en local
En local : soutenir la dmarche de RSE de lentreprise tout en renforant son ancrage territorial selon un axe
de progrs continu
mieux structurer le dialogue autour des sites de production : adapter un dialogue selon le besoin
des diffrents sites
QUI ?
La logique attenante aux politiques de RSE voudrait que lentreprise qui souhaite dialoguer avec les parties prenantes
choisisse celles qui ont une pertinence et/ou un impact sur son core business. Souvent, la premire tape consiste
toutes les identifier et ensuite les hirarchiser selon les enjeux, catgories, attentes dfinies en amont.
GDF SUEZ
GDF SUEZ adresse ses principes, chartes, codes de conduite envers ses parties prenantes, aux cercles concen-
triques au sein desquels elle exerce son activit :
- le premier cercle du Groupe : actionnaires, filiales, collaborateurs,
- le cercle du march : clients, fournisseurs, concurrents,
- le cercle large de son environnement humain - la communaut - le naturel - la plante.
Pour Le groupe, assurer un dveloppement durable au plus prs du terrain passe ncessairement par le dialogue
avec les parties prenantes. GDF SUEZ considre quune communication transparente avec toutes les parties prenantes
est essentielle.
Ces changes soutiennent sa dmarche de progrs continu tout en renforant son ancrage territorial. En effet,
les valeurs et la charte thique du groupe structure une conduite fonde sur l'intgrit, la responsabilit et le respect
des autres. Le premier principe est de se conformer partout et en toute circonstance aux lois et rglements en
lien avec ses activits. Il ne suffit pas non plus de reconnatre des valeurs, il sagit de les mettre en pratique et
passer, ainsi, de lEthique en gnral lthique groupeen particulier.
TOUS, des administrateurs aux simples collaborateurs, ont lobligation absolue de ne jamais agir dune manire
qui mette en cause la rputation de GDF SUEZ ou qui suscite le doute sur son thique.
6 ENGAGEMENT DES ENTREPRISES AVEC LES PARTIES PRENANTES - ORSE / CSR EUROPE - JUIN 2010
1 - CARTOGRAPHIER LES PARTIES PRENANTES
Danone Carrefour
Danone qualifie ses Parties prenantes selon 4 grandes Carrefour distingue les instances directes des
sphres : instances indirectes :
Sphre sociale Principales instances dinformation et de dialogue
Salaris Parties prenantes directes :
Consommateurs et associations de consommateurs Clients
Sphre publique Collaborateurs
Pouvoirs publics Actionnaires
Associations et ONG sociales et environne- Franchiss
mentales - organismes de promotion de la Fournisseurs
responsabilit sociale Prestataires de services
Mdias Collectivits
Sphre conomique Pouvoirs publics
Actionnaires Parties prenantes indirectes :
Communaut financire et agence de notation Mdias
sociale et environnementale ONG/associations sociales et environnementales
Distributeurs Communaut financire
Sphre industrielle et scientifique
Organisations professionnelles
Total
La dmarche de Total, en matire de responsabilit socitale et environnementale, sinscrit dans le cadre de relations
avec des parties prenantes internes ou externes, que lentreprise dcrit comme suit :
96 442 salaris dans le monde (primtre consolid),
plus de 100 000 salaris et anciens salaris actionnaires,
environ 540 000 actionnaires individuels en France ; des actionnaires institutionnels dtenant 88% du capital,
environ 50 000 fournisseurs actifs,
plus de 130 pays htes et les communauts voisines de ces sites,
ses clients : clients individuels (carburants, lubrifiants, gaz GPL, produits chimiques...) et clients industriels
(hydrocarbures, carburants, gaz naturel, GNL, lectricit, produits chimiques...),
les ONG et institutions Extraits de rapports dveloppement durable
Dautres pratiques de classement des parties prenantes par lentreprise consistent distinguer :
les parties prenantes internes (salaris, syndicats) et externes (socit civile, fournisseurs)
les parties prenantes contractuelles (salaris, clients, fournisseurs) et non contractuelles (gouvernements, socit
civile)
COMMENT ?
Une fois les catgories identifies, hirarchiser ses parties prenantes peut se faire selon diffrentes stratgies ou
processus :
Selon les degrs de relations entretenues et ou les modes de consultation : Ceux-ci peuvent commencer
sous la forme dune dnonciation, voluer vers dautres tapes comme le dialogue et, au mieux, se solder par un
partenariat. Dans ce dernier cas de figure, les partenaires se rapprochent dans la perspective dune co-construction.
Lutilisation de cette matrice peut montrer que les parties prenantes sont intgres dans le processus dcisionnel
des entreprises un degr variable selon leur catgorie :
Codcision /
Parties prenantes Information Consultation Concertation
Partenariat
Outil de mise en uvre
ENGAGEMENT DES ENTREPRISES AVEC LES PARTIES PRENANTES - ORSE / CSR EUROPE - JUIN 2010 7
Selon une stratgie de dclinaison du global vers le local : dans ce cas de figure, les entreprises mettent
en place un outil ou un processus au niveau global pour accompagner les diffrents niveaux (sites, filiales, dpartements)
dans llaboration de leur propre cartographie.
Total son SRM+ - La ncessit dune articulation du global vers le local
The main stages of SRM+

1 Setting up a transversal team within management
2 Societal diagnosis
3 laboration of the managerial road map
4 Progressive installation of the societal management system
Objectifs du SRM+ :
SRM+ Method 1. Mieux structurer le dialogue autour des sites : pour cela,
The following flow chart shows mise en place en 2005 dun processus de cartographie des
how SRM+ is deployed at a worksite. parties prenantes autour des principaux sites industriels.
Baptise SRM+, cette dmarche a vocation tre tendue.
Site Baseline 2. Mieux cerner leurs attentes : ce titre, des tudes sont
Self-assessment of community impacts: rgulirement menes sur la perception du Groupe et sur
Stakeholder relationships and community action plans. sa politique en matire de responsabilit socitale et
Definition of improvement objectives.
environnementale. Elles permettent de constater que :
H leurs efforts sont reconnus : notamment la clart de leurs

engagements et leurs objectifs, leur adhsion aux grands
Stakeholder and Priority Mapping textes de rfrence ou leur capacit d'coute sur des
Survey of stakeholders by outside parties.
questions sensibles comme le Myanmar ou le Soudan.
Ranking of stakeholders and expectations.
des critiques subsistent sur des sujets comme la prsence
H de Total au Myanmar.
Action Plan
Definition of actions in line with stakeholder priorities.
Development of best practices for dialogue
Selon une stratgie dadaptation du local aux enjeux globaux
AREVA - plans daction dialogue

Depuis 2003, Areva a dvelopp une mthodologie de cartographie des parties prenantes externes locales qui
permet aux sites de confronter leur perception des attentes des parties prenantes locales aux attentes relles de
ces acteurs. Elle sest applique prioritairement aux grands sites nuclaires et ceux classs Seveso. En 2007, la
cartographie des parties prenantes locales a t dploye linternational et sest largie aux sites dots dun poids
conomique significatif. Au total, plus de 280 parties prenantes ont t interviewes par un expert extrieur autour
dune vingtaine de sites ; Les cartographies ralises ont permis dlaborer des plans daction dialogue qui seront
rgulirement examins par les quipes dveloppement durable du groupe.
Selon les attentes des parties prenantes
Sanofi Aventis
Sanofi a choisi de mettre en avant une matrice qui croise les diffrentes parties prenantes avec les outils utiliss
leur attention, suivant un degr croissant dengagement allant de la communication aux partenariats. Sanofi dfinit
un partenariat comme une association active de diffrentes parties prenantes qui, tout en maintenant leur autonomie,
acceptent de mettre en commun leurs efforts en vue de raliser un objectif commun reli un problme ou un
besoin clairement identifi.
Il appartient ensuite aux filiales, dpartements dadapter cette dclinaison

selon leurs propres besoins et priorits.
Cette hirarchie peut se faire par identification des :
groupes
attentes
outils de dialogue mis leur disposition
Arcelor Mittal
partir de ses parties prenantes rparties galement dans un cercle concentrique, Arcelor Mittal dcline :
les attentes rciproques,
les outils dengagement et de dialogue ainsi que les enjeux affrents chacune dentre elles.
Certaines parties prenantes dclinent leus propres cartographies selon leurs axes daction et
daccompagnement des entreprises
Selon le WWF
Parce qu'elles sont au centre d'un ensemble de parties prenantes avec lesquelles elles interagissent, les entreprises
ont un rle dterminant jouer pour la protection de la nature et la rduction de l'empreinte cologique :
en faisant voluer leurs propres pratiques, voire leurs produits,
en faisant pression sur leurs fournisseurs et leur voisinage dans le mme sens,
en sensibilisant leurs employs et leurs clients des modes de vie durables qui passent par la modification de
leurs habitudes de consommation.
C'est ce titre que le WWF a choisi d'entrer en partenariat stratgique avec celles qui manifestent une volont forte,
au plus haut niveau, de s'engager dans la protection de l'Environnement
Clients
Salaris
Communication
Sensibilisation
ducation
Motivation
Promotion
des usages
Pratiques
Fournisseurs conomie dnergie,
Traabilit deau et de matires
Labellisation (FSC, MSC) ENTREPRISE premires
Rduction des transports,
de la consommation
deau,
Voisinage
Actionnaires Rduction des impacts
Rapport Environnement
ducation
Rapport Dv. Durable
Rpartition des revenus par parties prenantes
Certaines entreprises mentionnent le niveau dengagement financier avec les diffrentes parties prenantes :
Dvelop- Etat et
Partie
ONG pement collectivits Fournisseurs Actionnaires Salaris Clients
prenante
conomique publiques
- mcnat, -investis-
fonds sement - salaires
Type de impts chiffre
publics -recherche Achats dividendes - charges
revenu et taxes daffaire
- conseil, et dvelop- sociales
formation pement
Modes de prsentation des relations avec les parties prenantes

Une manire de cartographier ses parties prenantes consisterait en un tableau crois entre toutes les parties prenantes
et toutes les thmatiques sus mentionnes :
- Engagements
Enjeux ou dfis
Principaux pris -Actions mises
exprims
Parties outils de - Objectifs en uvre
Chiffre cl par les parties
prenantes dialogue (mode atteindre -Rsultats obtenus
prenantes
de relation) - Principes -tat davancement
/ risques
dactions
cueils
Bien identifier ses parties prenantes et hirarchiser les priorits selon leurs attentes ne ddouane pas forcment
lentreprise dautres problmatiques qui ne seraient pas traites.
Mesurer lefficacit de lengagement

Lengagement avec les parties prenantes requiert des entreprises de prciser la nature des pratiques mises en place
leur gard ou leurs cts ainsi que sur les actions mises en uvre pour sassurer que les engagements sont rels.
Parmi les initiatives les plus significatives et les plus souvent relayes dans les processus et outils de lengagement
avec les parties prenantes et qui peuvent servir dappui au reporting extra financier, on trouve :
Outils de reporting Indicateurs Mise en uvre
La GRI : Initiative multipartite 4.14 - liste des groupes de parties prenantes inclus par lorganisation,
pour la mise en place dun 4.15 - base didentification et slection des parties prenantes avec lesquelles
cadre commun pour la notifi- dialoguer,
cation volontaire des 4.16 - dmarche de ce dialogue, et notamment frquence par type et par groupe
incidences conomiques, de parties prenantes,
sociales et environne- 4.17 - questions et proccupations cls souleves via le dialogue avec les parties prenantes et
mentales manire dont lorganisation a rpondu, notamment lors de llaboration de son rapport.
Cest lentreprise de prciser ce quelle entend par ces trois critres : cest dire
AA1000 : norme cre en 1999
comment elle applique ces principes gnriques dans le cadre de son activit propre
par une ONG et rvise en
et de ses engagements.
2008 - bas sur des critres
LAA1000 ne propose pas dindicateurs prdfinis mais des lignes directrices pour
qui permettent dvaluer la
amener les entreprises et leurs parties prenantes co produire des indicateurs. Il
relation mise en place par
sagit en particulier de rendre compte (accounting) par le biais daudit et de communi-
lentreprise avec ses parties
cation sur ses performances sociales et thiques en sintressant, en priorit, la
prenantes. LAA1000
qualit du dialogue et la participation des parties prenantes (stakeholders).
comporte 3 critres :
Pour les parties prenantes :
- la matrialit,
- identifier ce qui est important pour elles (quels enjeux ?),
- la conformit
- les aspects matriels (financement, moyens),
- la crdibilit
- regarder la faon dont on a rpondu leurs attentes (questions et rponses).
Outils denqutes Objectifs / Mise en uvre

Les entreprises peuvent dvelopper des outils denqutes pour mesurer la
tudes de perception des
perception par les diffrentes parties prenantes (clients, salaris, fournisseurs, ) de
PARTIES PRENANTES
leur engagement RSE.
Draft minutes, hold half-yearly or annual meetings to verify dialogue and engagements
Panels de parties prenantes Criteria such as publication of the unrevised opinion of the panel may ensure that
(cf. fiche 2) the company takes account of the issues raised by the panel ; or the way the company
integrates it into strategy and how it communicates in this respect.
Outils de vrification Objectifs / Mise en uvre
Lauditeur nassiste pas ncessairement aux runions et autres rencontres mais

regarde le systme de management global, et vrifie sil y a des comptes rendus,
rsultats denqutes, pour tre certain de la ralit du processus de dialogue avec
les parties prenantes.
Ayant connaissance des attentes des parties prenantes du secteur, lauditeur va
demander lentreprise comment elle les prend en compte, sur la base des rfrentiels
sectoriels.
Normes audit pour RSE
Au contraire dune ONG lauditeur ne va pas juger moralement ce que fait lentreprise,
mais simplement dire si ce quaffirme lentreprise est rel ou non.
Il va rdiger des comptes rendus, tenir des runions annuelles ou semestrielles
pour faire le bilan du dialogue voire des engagements.
Certaines actions comme la publication de lavis non rvis du panel peuvent assurer
que lentreprise reprend ce quon voqu les panlistes, ou la faon dont lentreprise
intgre ces avis dans ses stratgies comment elle communique dessus.
RECOMMANDATIONS
he de progrs continu,
Le dialogue avec les parties prenantes sinscrit dans une dmarc
local se lapproprie pour une mise en uvre
une cartographie au niveau corporate ncessite que le management
concrte et adapte,
continu avec elles est garante dun dveloppement
bien connatre les parties prenantes et linstauration dun dialogue
durable des activits de lentreprise.
Pour aller plus loin

Norme AA1000 : http://www.accountability.org.uk/aa1000/default.asp
GRI: http://www.globalreporting.org/
2 LES PANELS
des parties prenantes
OUTILS
STAKEHOLDER
SESSION
ENTREPRISE
EURS S
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CONSOMAT ER
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INTRODUCTION DFINITION
Les panels sont devenus un recours croissant denga- Dans le cadre des panels, lentreprise runit une
gement des entreprises avec les parties prenantes slection de parties prenantes, un instant donn, une
pour passer dune position dfensive une stratgie plusieurs fois par an, pour changer sur des probl-
matiques de RSE pralablement identifies.
comprhensive des opportunits et des risques. En
Leur objectif est dexaminer certains aspects de leurs
effet, ces forums de points de vue diffrents, voire politiques, actions ou performances, et de produire un
divergents, peuvent permettre, du fait de leur format, ou une srie de rsultats, commentaires, recomman-
de leur rptitivit et de leur interactivit, de passer dations sur lesquels lentreprise sest engage ou
dun simple mode de confrontation une relation de sengagera spcifiquement ou non.
confiance. Ces mthodes de consultation de reprsentants des
publics de lentreprise ou dexperts visent recueillir
des conseils, des attentes et avis critiques sur sa
stratgie de dveloppement durable et/ou son rapport.
Parfois, elles servent anticiper dventuelles
menaces qui pourraient subvenir dans lavenir sur son
activit.
Il existe une diversit de panels qui correspondent aux
diffrentes attentes et choix stratgiques des parties.
Le rle des panels peut tre de diffrentes natures et
rpondre un sujet en particulier (gestion de leau,
biodiversit) ou lensemble des thmatiques abordes
dans la stratgie RSE de lentreprise. Les panels
peuvent permettre douvrir les instances de dcision
plus de diversit.
CRER un panel :
pourquoi, avec qui, comment ?
POURQUOI ?
Quel est lintrt pour une entreprise de consulter ses parties prenantes sous forme de forum et, pour ces dernires,
dexposer leurs positions lintrieur de lentreprise ?
Le panel est un forum ddi au dialogue et lapprentissage mutuel qui, sil est efficace, peut nourrir la prise de
dcision de lentreprise. Son format informel autorise une parole plus libre permettant de hauts dcisionnaires de
lentreprise et des experts influents venant de lextrieur de confronter leurs visions sur les enjeux sociaux et
environnementaux. Les panels peuvent aider rsoudre des problmes qui nauraient pas pu tre soulevs par
simple consultation ou ngociation, un niveau infrieur dans lentreprise. Les rsultats de ces dbats peuvent
influencer les dcisions ou contribuer la co construction des stratgies et politiques de lentreprise. Le premier
rendez-vous dun panel est une opportunit pour tous : les parties prenantes peuvent vrifier que les intentions de
lentreprise sont honorables, tandis que le management peut apprcier que cela ne reprsente pas une perte de
temps. Ayant lesprit que les rputations sont en jeu des deux cts, les panelistes apprennent se connatre et
comprendre quon peut parler ensemble sans perdre son me. Aussi bien du ct des entreprises que des parties
prenantes, le panel acclre lapprentissage rciproque et renforce la capacit comprendre et influencer le lien
entre la stratgie dentreprise et les problmatiques socitales.
Les panels peuvent soutenir :

La gouvernance dentreprise : les entreprises ont de plus en plus recours aux panels pour rpondre aux questions
stratgiques des champs social et environnemental en ligne avec leur business model. Le panel est une forme innovante
du dialogue avec les parties prenantes en ce quil aiderait rduire lcart entre lengagement avec les parties prenantes
et la gouvernance de lentreprise, en runissant dans un mme lieu des experts extrieurs avec le top management.
Le reporting et la crdibilit : les panels peuvent fournir un travail plus en phase avec les utilisateurs supposs des
rapports dveloppement durable, en vrifiant que leur contenu couvre ce qui a vraiment du sens, ce qui importe pour le
lecteur.
Risques et opportunits pour crer un panel :

Pour lentreprise Pour les parties prenantes
fait connatre leurs attentes et activits aux entreprises
runit lensemble des proccupations de ses parties prenantes en un
et notamment au niveau de la direction
mme lieu,
mode de dialogue qui va au-del de la simple communi-
fait se confronter les positions entre ses diffrentes sphres dinfluence,
cation, malgr et grce la clause de confidentialit que
rayonne et incite une plus grande culture de dialogue, mme en interne,
ce format induit
Opportunits
permet danticiper les crises, de savoir lavance quels sont les

permet de diffuser en interne et en externe les enjeux
risques dimage.
dveloppement durable et dinfluencer la stratgie
dsamorce les conflits avec les ONG et rduit les controverses
entreprise, le coeur de mtier
montre que lentreprise veut un avenir durable avec ses parties
facilite les changes entre parties prenantes - par exemple
prenantes et ddiaboliser tous les sujets
avec un reprsentant syndical qui assiste au panel - qui
choix libre de linterlocuteur pour chaque partie prenante reprsente,
peuvent crer de nouveaux modes de collaboration entre
alors que dans le cadre des relations bilatrales avec les diffrentes
les parties prenantes
parties prenantes, les interlocuteurs simposent lentreprise (exemple
permet dveiller lintrt du management sur certains
de la reprsentation syndicale)
sujets voire dinciter au changement
sexpose davantage des attaques potentielles car ses activits font

les niveaux des interlocuteurs ne sont pas toujours les
lobjet dune veille constante ; un dialogue nest en aucun cas une
mmes, ce qui peut dsquilibrer le dbat
assurance contre les campagnes des ONG
le cadre trop restrictif dans le temps et trop formel risque de
risque que les parties prenantes dveloppent une expression collective
freiner la spontanit des changes - possibilit dchanger
Les risques possibles
contre lentreprise qui serait autrement plus forte que des prises de
de faon un peu moins formelle, par exemple lors de dners,
position individuelles
de visites de site, et aussi dchanges par email
faire se rencontrer les experts peut faire merger de nouveaux sujets :
crainte du manque de loyaut, notamment quand leur
risque que les parties prenantes parlent entre elles et dcouvrent des
point de vue est repris dans le rapport de dveloppement
problmes dont elles navaient pas connaissance
durable de manire incomplte
risque de parole prpondrante et ou ingrable par lune des parties
la maturation mutuelle peut tre lente
prenantes
absence de moyens pour dvelopper une expertise
risque de sengager toujours avec les mmes parties prenantes (par
pertinente
exemple les ONG les plus collaboratives ?) - lexpression de critiques
risque dinstrumentalisation lorsque la partie prenante
ne sera pas aussi riche que celle qui serait formule par des parties
nest pas reprsentative au regard des enjeux
prenantes hostiles
certaines parties prenantes peuvent tre moins bien
met sur le mme plan lensemble des parties prenantes alors quelles
reprsentes
nont pas le mme poids et que les enjeux doivent tre hirarchiss
2 - LES PANELS DES PARTIES PRENANTES
Il existe une diversit des approches des panels selon les besoins:
- au niveau global
- au niveau local / rgional : tenir plusieurs runions des endroits diffrents selon les particularismes rgionaux. Suez
Environnement en tient un en France, un aux tats-Unis ; Areva en tient trois : en Asie, en Europe et en Amrique
- au niveau sectoriel : cette pratique reste difficile tenir selon les secteurs et les degrs deconfidentialits de leurs
activits sur des questions particulires (eau pour GDF SUEZ et toute autre activit de lentreprise)
COMMENT ?
Il ny a pas dapproche type pour crer un panel. En le mettant en place, on cherche sassurer quil va fonctionner,
influencer les dcisions stratgiques, et construire une confiance externe. Si chaque panel est adapt chaque
contexte de lentreprise (taille, culture, activit) on peut poser un certain nombre dtapes ou de questions
communes pour aider les futurs panelistes sengager :
tape 1 : DFINIR LES OBJECTIFS

Dterminer le mandat et lambition du panel : tre clair sur les objectifs de cette dmarche et dterminer le degr
dimplication requis des parties prenantes dans la prise de dcision.
Regarder que les risques et opportunits sont quilibrs des deux cts. Crer des connections avec les autres processus
dans lentreprise, y compris les autres activits dengagement avec les parties prenantes et avec la gouvernance.
Sassurer de limplication en interne de la direction, tablir les engagements spcifiques pour rpondre au panel.
Penser au budget ncessaire pour le fonctionnement du panel.
tape 2 : DTERMINER LES RGLES DE FONCTIONNEMENT (priodicit des runions, choix

des sujets)
Dfinir trs clairement ds le dpart des rgles de fonctionnement.
Prciser le mandat du panel, mettre au point des rgles claires pour atteindre les objectifs. Les enjeux cls ncessitant
un dbat feront lobjet dun accord par le panel et seront revus au cours du dveloppement du panel.
Envisager le recours un facilitateur externe si pertinent et/ou ncessaire et rassurer les panelistes sur la
conduite quitable du panel.
Dfinir les conditions de mdiatisation des propos exprims par les membres du panel, notamment lorsque ces propos
sont repris dans le rapport de dveloppement durable.
QUI ?
tape 3 : RECRUTER LES MEMBRES
Recruter des panelistes qui refltent les attentes des principaux groupes de parties prenantes. Lenjeu principal va tre
de trouver un bon quilibre entre expertise, rputation, temps imparti et bon potentiel pour influencer et impacter la prise
de dcision de lentreprise.
La question du choix des interlocuteurs va tre cruciale. Pour mener bien ce choix qui va faire lobjet dune slection sur
mesure par chaque entreprise qui construit son panel, plusieurs remarques simposent:
Prendre en compte la spcificit de lentreprise : le choix des interlocuteurs se fera en fonction de ses enjeux de RSE,
minemment lis son activit (mtiers), son rayonnement gographique, sa culture etc.,
Pour rpondre la question de lefficacit, il est prfrable de choisir des acteurs en fonction des problmatiques poses
et avec lesquels il est possible dengager un dialogue. Il peut-tre risqu voire improductif dinclure des parties
prenantes qui seraient par nature opposes au mtier (exemple: le secteur de lanti-nuclaire),
Sassurer de la motivation / le bon vouloir des membres du panel.
Lentreprise peut effectuer des choix, mais peut galement se voir refuser son invitation par certaines parties prenantes -
pour des raisons idologiques ou dindpendance revendiques. Lopposition idologique reste improductive dans ce genre
de dmarche.
Il convient alors didentifier les attentes pour crer les conditions de motivation :
Choix des sujets qui sont traits, garantie de leur qualit,
Niveau pertinent des interlocuteurs : avoir en face le plus haut dcisionnaire possible, pour avoir une vritable influence
(experts et managers de lencadrement si ce nest le plus haut niveau),
La prise en compte et le suivi de ce qui est dlivr dans le cadre des panels est important pour ne pas dmotiver ses
membres,
La question que lentreprise peut se poser : doit-elle privilgier une lgitimit dexpertise ou une lgitimit de reprsen-
tation des parties prenantes concernes. Le fait de slectionner une ONG plutt quune autre, dans un domaine donn
- lenvironnement par exemple - nest pas neutre. Lorsque le panel aura porter un regard sur un thme donn (eau,
biodiversit), le choix de recourir des experts sera dautant plus justifi (cf. bonnes pratiques Panel sur leau de GDF
SUEZ).
Logique de dialogue:
Au sein du comit dveloppement durable ou, de prfrence de faon distincte, certaines entreprises ont constitu
un comit scientifique, d'experts ou de parties prenantes (personnalits qualifies, ONG...) charg d'apporter un
regard extrieur critique sur la politique du comit dveloppement durable de l'entreprise : Lafarge Panel des
parties prenantes cr en 2003 et Panel consultatif sur la biodiversit cr en 2006, Volia, EDF, RATP, etc.).
Recrutement de parties prenantes internes ?

Faut-il prvoir une reprsentation des parties prenantes internes dans les panels, savoir les salaris, alors quils ont
dj leurs instances de reprsentation : comit dentreprise europen, reprsentants syndicaux ?
tape 4 : ACOMPAGNER LE PANEL

Aider les panlistes comprendre les stratgies et oprations de lentreprise en prenant appui sur des supports
crits, en organisant des meetings, la visite de sites, ou en mettant en place de la formation formelle.
Construire la confiance grce un partage dinformation proactif, des runions informelles comme formelles, des
partenariats bilatraux et une rflexion approprie du rle du panel dans les communications publiques.
Assurer un suivi sur les engagements pris et informer en continu les membres du progrs ou des modifications
apportes.
tablir des comptes rendus des runions en sinterrogeant sur lanonymisation des propos.
tape 5 : MESURER LIMPACT

valuer rgulirement le panel et ses progrs et proposer les changements ncessaires son volution,
tablir la dure dans laquelle sinscrivent les engagements pris,
Inscrire dans le process le moyen pour les participants de sexprimer sur lopportunit de poursuivre ou pas selon ce
qui fonctionne ou pas et ce quon en ressort. Pour un juste retour sur exprience, il faut pouvoir doser entre le court
et le moyen terme et sassurer que ce ne soit pas trop espac dans le temps pour ne pas perdre le fil (Frquence :
une ou deux fois par an).
cueils
La ncessit de ressources humaines ddies pose la question des moyens financiers :
Il serait inopportun pour une ONG de demander ses donateurs de financer des personnes qui travaillent plein temps
sur les questions de RSE pour le compte dune grande entreprise. La question des financements est alors pose.
Transparency recommande de rester pragmatique et de chercher couvrir les frais et le salaire de la personne ddie
la participation aux panels.
La taille du panel peut diffrer selon les attentes, les besoins. Si le panel est trop grand, certaines attentes
peuvent se diluer au profit denjeux moins cruciaux.
Question de la prpondrance de certains acteurs dans le dbat dentreprise ?

Care est prsent dans plusieurs panels, car elle apporte une vision particulire et une expertise. Elle slectionne tout
de mme les panels dans lesquels elle pense apporter des choses.
Lune des parties peut choisir de ne pas communiquer lextrieur sur le contenu des discussions du panel, ce qui peut
priver ses interlocuteurs de transparence vis--vis du public.
2 - LES PANELS DES PARTIES PRENANTES

Pour sassurer que le panel influencera les dcisions stratgiques de lentreprise et son mode de gouvernance, il convient
de mettre en place des outils de mesure et de suivi des rsultats.
Lorganisation de ces panels ncessite la production de comptes-rendus, de synthses de runion.
Lorsque les panels sont valoriss publiquement par les entreprises, leurs membres souhaitent sassurer que leurs propos
ne sont pas dforms ou repris partiellement (ncessit de crer de la confiance).
Mesure des engagements au regard des obligations assignes au panel
Expression dune opinion publique

Objectifs Dtermination des enjeux stratgiques
sur la stratgie de lentreprise
Retour rgulier vers les parties prenantes Publication de cette opinion dans le cadre
Mesure
sur la prise en compte de ces objectifs du rapport de dveloppement durable
Publicit donne
Confidentialit Restitution publique
aux dbats
En labsence de rfrentiel complet et comptable sur la responsabilit sociale, cest lentreprise qui dtermine ses critres
et demande les faire vrifier. Elle peut avoir recours certains outils dans le cadre de lengagement avec les parties
prenantes (cf. Fiche 1 - Cartographies).
Le dialogue engag, fond sur des engagements prcis de part et dautre, sera capitalis par une dmonstration
concrte et oprationnelle des engagements pris par lentreprise, court et moyen terme, lissue de cette premire
dmarche. Lentreprise sest donc engage inscrire le processus dans la rendre compte des dcisions prises en
termes dengagements et de traductions oprationnelles.
RECOMMANDATIONS
les rgles du jeu, les problmatiques, qui peut
Bien planifier et dfinir le profil du panel : quels sont les objectifs,
y rpondre,
s. Prendre en compte les parties prenantes
recruter les membres en leur communiquant les rgles dj dfinie
riat en sassurant que leur niveau est quivalent,
dj connues de lorganisation et/ou qui ont dj contract un partena
daccord sur le degr de communicabilit des
tablir un climat de confiance propice la concertation - se mettre
informations changes dans le cadre dun panel,
bilan en croisant les attentes du panel et celles
fournir de linformation au panel laide de supports : faire un
ivre,
de lentreprise et voir lexercice a de bonnes raisons de se poursu
les parties prenan tes locales , les quipes peuvent sappuyer sur des
pour effectuer la mme opration avec
cartographies et vont les interroger sous forme dinterviews,
de comptence gale,
former les parties prenantes pour pouvoir dialoguer un niveau
s en interne , en incluant les autres fonctions dans la
faire connatre et intgrer ces enjeux aux autres quipe
mme salle,
dautres quil faut savoir articuler avec les autres
le panel est un outil de dialogue avec les parties prenantes parmi
).
outils (cartographie, dialogue social, partenariats stratgiques ONG,
tendance semble revenir des panels plus centrs

Aprs quelques annes de vie et quelques retours sur exprience, la
sur des questions particulires.

Critical Friends - Accountability et Utopies- Mars 2007-
http://www.stakeholderpanels.net/StakeholderPanels_report.pdf
3 Engagement des entreprises avec les
ONG
MODES DENGAGEMENT DES ENTREPRISES
NOUS VOUS PROPOSONS

DTABLIR UN PROGRAMME DACCORD
MOYEN TERME AVEC SUR TOUT
TAPES DE VALIDATION
INTERMDIAIRE
ET CONSULATION DES
DU MOMENT
PARTIES PRENANTES
QUON LANCE
LE PRODUIT
DEMAIN !
CONTEXTE
Depuis le dbut des annes 1970, on note dimportants
changements aussi bien du ct des entreprises que des
ONG. Au niveau mondial, les ONG se sont organises et
professionnalises, leur nombre a galement augment
de manire spectaculaire, passant de 20 000 en 1985
plus de 50 000 en 2005, dont plus dun dixime sont des
organisations internationales. Dans le mme temps,
leurs champs de comptences et dintervention se sont
largement tendus. Les ONG deviennent ainsi plus DFINITIONS
flexibles et plus soucieuses de chercher des solutions Tout en gardant un rle distinct, qui les amne rguli-
provenant de la sphre des entreprises. rement la confrontation sur bien des sujets, les
Paralllement, le monde de lentreprise a d faire face entreprises et les ONG ont dvelopp des plateformes
la mondialisation et laccroissement des contraintes de communes de dialogue afin de trouver ensemble des
production et de distribution pour les matires, les biens rponses cratives ces nouveaux dfis. Cest
et les services. Ces deux enjeux entranent la multipli- pourquoi, on peut dsormais voir apparatre de rels
cation des dfis conomiques, sociaux et environne- partenariats stratgiques entre entreprises et ONG. Le
mentaux. Les entreprises ont donc commenc voir concept partenariat stratgique dtermine la mise en
lintrt de travailler avec les ONG afin de dvelopper un place dactions conjointes, permettant datteindre tel
meilleur environnement de travail dans lequel oprer, ou tel objectif partag tout en conservant lidentit, les
gagner en crdibilit et amliorer leur rputation face au valeurs et lindpendance de chacune des deux
public. parties. Ces partenariats reprsentent de vritables
alliances qui sinscrivent au coeur mme du mtier
aussi bien de lentreprise que de lONG. Ils incluent des
changes de connaissances et dexpertises, un travail
commun dans une mme direction et la construction
de relations durables.
SENGAGER avec les ONG
Pourquoi, avec qui, comment ?
POURQUOI ?
Thmatiques principales dengagement
Les diffrentes thmatiques abordes avec les ONG sont les suivantes : la lutte contre la corruption, les politiques
dachat, dapprovisionnement, les droits de lHomme, la protection de lenvironnement, la sant, lancrage territorial.
Mais le primtre de ces dernires est trs large et toute thmatique relative la RSE peut faire lobjet dun
partenariat ONG-entreprise.
Objectif de
Apport de l'ONG Apport de l'entreprise
l'entreprise
Aide la dfinition de la politique

Lutte contre Aide la dfinition dindicateurs de pilotage Mise disposition de moyens humains,
la corruption et de suivi techniques et financiers
Sensibilisation et formation du personnel
Aide la rdaction dun code de conduite

faisant rfrence aux conventions de lOIT
Achats, Suivi de la mise en uvre du rfrentiel Mise disposition de moyens humains,
approvisionnement Aide llaboration dindicateurs de progrs techniques et financiers
Formation/sensibilisation du personnel
Possibilit de vrification indpendante.
Apport dexpertise sur lenvironnement Mise disposition de moyens humains,

local. techniques et financiers
Ancrage Connaissance des populations locales. Participer la conception et mise
territorial Sensibilisation du personnel, en uvre dun projet
Cration et professionnalisation de structures Soutien la cration dentreprise
de gouvernances locales et au crdit
Expertise sur les questions de climat,

Mise disposition de moyens humains et
rduction des gaz effet de serre, la gestion
financiers. Apport dexpertise pour concevoir
Environnement des ressources naturelles, la qualit de
des produits innovants (notamment dans le
leau, le recyclage.
domaine des nergies renouvelables).
Rhabilitation dun site en fin dexploitation
Aide la llaboration dune politique
Mise disposition de moyens humains
Sant (sida, de lutte contre le sida.
et financiers. Expertise et conseils
paludisme) Assistance la mise en uvre de la politique
en management
Sensibilisation, formation du personnel
Source : ORSE.
WWF
Quel intrt ont le WWF et les entreprises collaborer ?
Il sagit de faire voluer lentreprise sur ses pratiques et ses produits, de la pousser rflchir une faon de produire
moins impactante pour la nature et dvelopper des produits plus respectueux. Le WWF joue le rle daiguillon
permanent au sein de lentreprise et perturbe ainsi, par ses exigences, des pratiques bien installes, bien rodes
poussant alors les entreprises bouleverser ses process pour en trouver dautres moins impactants.
3 - ENGAGEMENT DES ENTREPRISES AVEC LES ONG
Risques et opportunits pour sengager

Pour lentreprise Pour les ONG
Diversifier ses sources de financement

Souvrir la socit civile
Bnficier de moyens humains, techniques supplmentaires pour
Bnficier de moyens humains, techniques supplmentaires
raliser un projet et ainsi profiter des comptences spcifiques de
pour raliser un projet et ainsi profiter des comptences
lentreprise
Opportunits pour sengager
spcifiques de lONG
Mieux comprendre comment une entreprise fonctionne et quels sont
Tmoigner de sa volont sengager dans des pratiques
ses impratifs
socialement responsables et/ou environnementalement
Encourager lentreprise amliorer ses pratiques en matire sociale
plus satisfaisantes
ou environnementale
Amliorer sa pratique de management interne entre toutes
Etre associ la dfinition de la stratgie de lentreprise ainsi quau
les composantes de lentreprise loccasion du partenariat
suivi
Devenir partie prenante de la collectivit et de la socit
Disposer dune plus large visibilit et donc mobiliser plus de
civile par la bonne connaissance quen a lONG
personnes sa cause
Bnficier dune expertise de lONG sur les problmatiques
Encourager lentreprise sortir du schma de la simple gestion de
du dveloppement durable
risques pour aller vers un vritable engagement socialement
Amliorer son image dans lentreprise et lextrieur
responsable
Eviter ou sortir de situations de crise
Bnficier dun interlocuteur, dun partenaire autre que les autorits
Former et sensibiliser les parties prenantes de lentreprise
publiques
la RSE
Augmenter sa crdibilit en cherchant tablir de relles discussions
Crer de linnovation
plutt que davoir un comportement hostile avec lentreprise
Faciliter limplantation ltranger
Crer de linnovation
Mettre en jeu sa rputation si lONG sassocie une entreprise

Les risques possibles
qui nest pas la hauteur des attentes fixes pralablement

Compromettre ses principes, sa mission initiale au nom du partenariat
Sexposer davantage des attaques potentielles car ses
et ainsi perdre son indpendance et donc toute sa crdibilit surtout
activits font lobjet dune veille constante ; un partenariat
si le financement par lentreprise est important ou principal
nest en aucun cas une assurance contre les campagnes
Etre utilise par une entreprise peu scrupuleuse afin de dstabiliser
des ONG
lun de ses concurrents
Etre victime de fuites dinformations
Crer des dsaccords dopinion au sein de lONG
Perdre du temps et de largent si le partenariat naboutit
Perdre du temps et de largent si le partenariat naboutit pas
pas
Risque de se substituer aux consultants ou aux reprsentants
du personnel sur certains sujets (discrimination, respects des droits
de lhomme au travail)
AVEC QUI ?
Critres de slection pour lentreprise
Le choix des partenaires est trs dlicat et peut faire lobjet dhsitations quand les enjeux sont importants.
Lentreprise va orienter son choix selon certaines exigences :
- Les comptences cls : expertise de lONG correspondant la slection des thmes,
- La stratgie de lONG vis--vis des entreprises (ouverte ou non au dialogue ou aux partenariats),
- Ltendue gographique de lONG selon que le besoin est local ou global,
- La lgitimit et la crdibilit de lONG. La transparence financire et de gouvernance chez les ONG fait de plus en plus
lobjet de discussions de la part des entreprises.
Critres de slection pour les ONG

Les conditions des ONG pour sengager dans des partenariats avec les entreprises sassortissent galement souvent
de conditions sous la forme :
De lignes directrices ou de principes
WWF - FIDH
3 engagements principaux sont incontournables pour sengager avec les entreprises : le respect mutuel, la
transparence et le droit de critiquer.
FIDH requiert de lentreprise un engagement global, formel, soumis un mcanisme de contrle indpendant,
qui soit promu auprs des acteurs en local (syndicats, ONG indpendantes).
De critres dexclusion
CARE
CARE a labor des lignes directrices qui conditionnent ses relations avec les entreprises et fixe des critres dexclusion :
certains secteurs comme larmement
De politiques particulires
WWF
Le choix de WWF est de travailler avec une seule entreprise dans un secteur, tout dabord parce que lONG nest
pas quipe pour travailler avec de nombreuses entreprises mais aussi et avant tout parce quen faisant travailler
une entreprise du secteur, spcialement lorsque celle-ci est leader, le WWF fait voluer lensemble du secteur. Il
devient ainsi vident quun partenariat va gnrer de linnovation dans une entreprise qui prendra ainsi une
longueur davance sur son concurrent.
COMMENT ?
Le dialogue avec les ONG peut recouvrir plusieurs formes et peut aboutir une vritable co-construction des
engagements :
WWF
WWF dcline ainsi plusieurs formes de partenariats et distingue :
- Le partenariat stratgique
- Le partenariat partage
- Le mcnat dentreprise
AMNESTY INTERNATIONAL
Pour autant que ces partenariats se
dveloppent, la confrontation peut tre
ncessaire et positive pour aller sur VERS UNE FORME
DIALOGUE
une dmarche de partenariat. Selon DE COLLABORATION ?
Amnesty International, le partenariat
est la forme la plus aboutie du
dialogue avec les entreprises. Celui-ci
peut-tre le prolongement dun RENCONTRES DENONCIATION
dialogue mais peut, dans dautres cas, TECHNIQUES
trouver son origine dans la confron-
tation si lONG ne trouve pas
linitiation du contact de voie pour le
dialogue ct entreprises.
Pour que la mise en uvre dun partenariat stratgique ONG-Entreprise soit efficace il est important que
les acteurs suivent certaines tapes. Ci-dessous 7 tapes gnralement identifies dans la pratique :
1
Identifier les enjeux
et procder un
auto-diagnostic 2
Dialoguer et changer
7 en toute franchise
valuer la partenariat
et ses rsultats
COMMENT RUSSIR 3
UN PARTENARIAT Identifier et choisir
6 ONG-ENTREPRISE ? le partenaire idal
Mettre en uvre
le partenariat
4
Sengager vis--vis du
5 partenaire et formaliser
Dfinir le contenu le partenariat
du partenariat
tape 1 - Identifier les enjeux et procder un autodiagnostic

Cette premire tape montre limportance de faire, au pralable, un diagnostic de ses propres besoins et attentes avant
de se lancer dans une stratgie de partenariat ONG-Entreprise.
tape 2 - Dialoguer et changer en toute franchise

Cette tape concerne la communication entre lONG et lentreprise, il sagit dune tape trs importante car le dialogue
entre les deux partenaires doit tre prsent sur toute la dure du partenariat.
tape 3 - Identifier et choisir le partenaire idal

Cette troisime tape concerne les outils mis en place par lONG et lentreprise afin de faciliter lidentification et le
choix final du partenaire.
tape 4 - Sengager vis--vis du partenaire et formaliser le partenariat

Une formalisation claire et prcise du partenariat ainsi quun fort engagement auprs du partenaire sont deux lments
indispensables au bon droulement de la coopration entre lONG et lentreprise.
tape 5 - Dfinir le contenu du partenariat

Cette cinquime tape insiste sur une dfinition prcise du contenu du partenariat, cest--dire sur une description
dtaille de tous les points qui doivent tre dbattus et apparatre dans le contrat de partenariat.
tape 6 - Mettre en uvre le partenariat

Pour que la mise en uvre du partenariat soit efficace, il est indispensable que les moyens ncessaires soient
mobiliss (implication des parties prenantes, moyens humains, moyens financiers, communications, etc.).
tape 7 - valuer le partenariat et ses rsultats

Il sagit ici de mettre laccent sur lvaluation du partenariat qui va permettre dobtenir des rsultats concrets et de
conclure si le partenariat peut tre reconduit, modifi ou annul.
Il est souhaitable que l'valuation du projet se fasse priodiquement (valuation des tapes intermdiaires) ou le cas
chant la fin de la convention (valuation du projet pilote uniquement). Dans ce cas, il faut prvoir des outils de
mesure (retombes mdias, rapport de l'ONG, tude confie une agence spcialise). Cette valuation se fera,
dans un premier temps, individuellement par chacun des partenaires, puis en commun.
Un enjeu important est la possibilit de dvelopper des indicateurs de performance non seulement pour valuer la
qualit de la relation elle-mme, mais aussi les rsultats du projet sur le terrain. En effet, lvaluation du partenariat
et lvaluation des rsultats sont deux aspects bien distincts. Un partenariat peut trs bien se drouler, sans pour
autant apporter les rsultats escompts.
De manire gnrale, les partenaires devront mesurer, ou au moins, valuer trois lments :
- les impacts du projet sur la socit en gnral et sur le groupe cible en particulier,
- la valeur du partenariat pour chacune des organisations partenaires,
- les cots et bnfices rels de lapproche du partenariat.
RECOMMANDATIONS
rises-ONG
Recommandations pour russir un partenariat stratgique entrep
Apprendre bien se connatre
temps
Formaliser un partenariat franc, clair et prcis et limit dans le
Sengager au plus haut niveau des deux cts
) comme externes (riverains, consommateurs)
Sassurer du soutien des parties prenantes internes (syndicats, salaris
Dfinir les ressources humaines et financires
Promouvoir le partenariat en interne comme en externe
ion des rsultats
Mettre en place un systme de suivi du partenariat avec valuat
Guides et tudes
2006 - Partenariats stratgiques ONG-entreprises - ORSE
www.orse.org/site2/maj/phototheque/photos/docs_an/practical_guide_1.pdf
2004 - Partenariats Stratgiques ONG-Entreprises, Rapport de mission gouvernemental - ORSE, CSR Europe
2005 - ONGs et entreprises en Belgique. Guide Pratique pour une collaboration fructueuse - Business and Society
Belgium
Rfrencer les ONG

WWO - Whos who des ONG
Bien plus qu'un simple annuaire, le Who's Who des ONG (WWO) rpond aux principales questions que se posent les
publics et partenaires des ONG sur les modes de gestion des ONG. Cette base de donnes centralise des informations
quantitatives et qualitatives sur leurs modes d'action, zones d'intervention, instances dirigeantes et utilisation du
budget. En outre, chaque ONG a la possibilit de faire figurer dans le WWO ses derniers communiqus de presse et
ainsi de relayer ses campagnes de sensibilisation. Lien : www.wwo.fr
Business-NGO Interaction (BNI)
Ce site offre un outil simple dutilisation qui a pour objectif doptimiser les activits de collaboration entre entreprises
et ONG. Loutil BNI fournit une vue densemble claire des attentes et des expriences mutuelles des deux acteurs
concerns, savoir les entreprises et les ONG. Lien : www.bni-instrument.org/eng_home.php
> Bonnes pratiques

Engagement des entreprises avec les ONG
EDH - (Entreprises pour les Droits de lHomme ) - AREVA, BNP PARIBAS, EDF,
GAZ DE FRANCE, SANOFI-AVENTIS, STMICROELECTRONICS
ET GDF SUEZ
En mars 2007, 8 entreprises franaises ou de culture francophone ont cr EDH, plateforme franaise de la
BLIHR (Business Leaders Initiative on Human Rights), dans le but de contribuer la mise en uvre
oprationnelle de la Dclaration universelle des droits de lhomme par les actions suivantes :
changer sur les pratiques et partager celles-ci avec dautres acteurs ;
laborer, ensemble et avec les principales parties prenantes dans ce domaine, des solutions pour amliorer
ces pratiques ;
participer aux rflexions menes en France et au plan international sur la faon dintgrer cette dimension
dans les systmes de management ;
contribuer la promotion des droits de lhomme.
LAFARGE - CARE Lutte contre le VIH/Sida

Lafarge et CARE sont partenaires depuis 2002. Un premier partenariat avait t conclu en 2003 pour une priode
de cinq ans, sur le thme de la lutte contre le VIH / Sida sur le lieu de travail dans les filiales de Lafarge en Afrique
subsaharienne (6 000 employs et leurs familles). Cette collaboration a permis de construire un dispositif de sant
efficace et reconnu. Ce programme permet aujourd'hui l'ensemble des collaborateurs, et le plus souvent aux
communauts locales de Lafarge en Afrique, d'accder de faon anonyme et libre la prvention, aux tests et aux
traitements contre le VIH.
En signant avec CARE un nouveau partenariat en juin 2009, Lafarge tend son engagement dans le domaine de la
sant tout en ouvrant deux nouveaux chantiers ambitieux qui visent renforcer la contribution du Groupe au
dveloppement conomique et social local. Lafarge et CARE ont donc choisi de travailler ensemble sur les trois
programmes suivants :
La diffusion dautres pays du savoir-faire dvelopp par Lafarge en matire de programmes de lutte contre
le VIH et le paludisme aujourdhui mis en uvre principalement en Afrique ;
Le dveloppement dun outil dvaluation de limpact social et conomique sur les communauts locales des
actions mises en uvre par Lafarge dans les pays mergents, afin den obtenir une photographie, de tirer
les enseignements des programmes en place et de dfinir une stratgie daction durable ;
Le lancement dun programme visant permettre des populations pauvres dans les pays mergents daccder
un habitat de meilleure qualit. Une initiative pilote rpondant cet objectif est sur le point dtre lance
en Indonsie, avec comme axes de travail le dveloppement de laccs du microcrdit pour lamlioration
de leur logement, et la formation de maons en partenariat avec des organismes locaux.
GDF SUEZ ESSOR - Accs leau

Pour la filiale brsilienne de GDF SUEZ (Aguas do Amazonas), les principaux bnfices de ce partenariat furent
lacquisition de nouveaux clients et lextension de leur service de distribution deau locale aux populations les plus
dfavorises, amliorant ainsi considrablement leur situation sanitaire. Concrtement la deuxime anne 4 760
familles ont reu un accs leau potable, soit une augmentation de 134 % par rapport la premire anne. La
majorit des connections illgales au rseau de distribution deau a t rgularise, 70 % des utilisateurs sont jour
au niveau du paiement de leur facture (la moyenne tant de 54 % pour la rgion de Manaus et de 15 % pour les
localits les plus pauvres). Le cot de leau a baiss grce une tarification spciale ngocie par les communauts
locales et AdA. Deux associations locales rattaches au projet purent collecter 2 000 Rals (700 Euros), grce leur
contrat avec AdA, constituant ainsi un fonds social communautaire.
BONNES PRATIQUES - Engagement des entreprises avec les ONG
HP - JA-YE - Education, entreprenariat et informatique

En Europe, le chmage est trs lev dans la tranche d'ge qui reprsente l'avenir. Dans les 27 pays de l'Union europenne,
18 % des jeunes de moins de 25 ans n'ont pas trouv d'emploi en 2007. HP et ses partenaires locaux aident les jeunes sans
emploi et les jeunes diplms gs de 16 25 ans acqurir des comptences en gestion et en informatique. Leur objectif :
armer ces jeunes pour leur faciliter l'entre dans la vie professionnelle ou la cration de leur propre entreprise. HP et JA-YE
travaillent ensemble depuis 1996 dans le cadre dun partenariat stratgique en Europe. Les programmes JA-YE de formation
d'entrepreneurs s'adressent des jeunes de tous ges, entre 5 et 22 ans. Le programme GET-IT ('Graduate Entrepreneurship
Training through IT', ou Formation diplmante d'entrepreneurs par l'informatique) fournit des quipements informatiques
aux organisations qui aident les jeunes, et des cours d'orientation professionnelle leurs formateurs. Les cours interactifs
de GET-IT portent sur des solutions informatiques pratiques pour les problmes de gestion courants qui se posent dans des
secteurs tels que les finances, le management, l'exploitation, la communication, le marketing et la gestion des technologies.
GET-IT sera petit petit intgr dans les programmes de formation prexistants de 35 organismes but non lucratif
d'Europe, du Moyen-Orient et d'Afrique (EMOA) dj engags dans l'ducation et la cration d'emplois.
En 2006, JA-YE Europe a accueilli dans 40 pays, 2,2 millions de jeunes dans ses programmes d'entrepreneuriat, avec l'aide
de plus de 79 000 enseignants et 64 000 volontaires issus des entreprises.
Dans sa premire phase, le programme aura form au moins 6 000 jeunes dans 35 centres rpartis dans 18 pays, ce qui
multipliera leurs chances d'obtenir des emplois qualifis ou de crer et de dvelopper leur propre entreprise. Il est prvu
d'tendre GET-IT d'autres pays.
SANOFI AVENTIS - CARE - Lutte contre le paludisme

CARE et Sanofi-Aventis, dans le cadre du programme impact malaria, ont sign en 2005 un partenariat-projet dans le
domaine de la lutte contre le paludisme. Au travers dun projet pilote au Cameroun, CARE et Sanofi Aventis se sont donns
pour objectif de diminuer le nombre de cas de paludisme dans la province rurale de Lagdo et d'amliorer les services de
prise en charge de la maladie. Le programme de prvention et de renforcement des structures de prise en charge
mdicale se fait en lien troit avec les communauts locales.
LAFARGE - WWF - laboration et suivi dindicateurs

Les 2 partenaires ont tabli conjointement 8 indicateurs de performance. Leurs contrles et rsultats sont publis
annuellement (audits environnementaux des sites, plan de rhabilitation des carrires, missions de gaz effets
de serre, consommation deau, dnergie, de matires premires)
71 % des 800 carrires de Lafarge ont un plan de rhabilitation permettant ainsi la restauration de la biodiversit
Progrs significatifs dans la rduction dmissions de CO2 (rduction de 12,7 % des missions de CO2 par tonne de
ciment)
Substitution de matires premires dans la production de ciment (10 % en 2005) et de gypse (50,6 % pour les plaques
de pltre). Les deux partenaires ont jou un rle pionnier, encourageant ainsi le reste de lindustrie suivre la mme
voie.
LES DIFFRENTS PARTENARIATS DE WWF ET LES ENTREPRISES

Carrefour, Castorama, GDF SUEZ, Tetra Pak et plus rcemment les Caisses dpargne et Orange ont collabor
troitement avec WWF pour llaboration de produits, le retrait ou le changement de produits dans leurs catalogues.
WWF a galement accompagn ces entreprises dans le changement auprs des consommateurs ou sur le cycle de
vie des produits.
FOURNISSEURS
TES-VOUS EN CONFORMIT
RPONDEZ-
AVEC NOS NORMES SOCIALES
MOI
ET ENVIRONNEMENTALES ?
CONTEXTE
La fonction Achats occupe une place stratgique au
sein de lentreprise et son champ de responsabilit ne
cesse de slargir. Sous leffet conjugu du recours
croissant lexternalisation et la sous-traitance, les
Achats, qui reprsentent en moyenne 60 % du chiffre LEVIER
daffaire des entreprises en Europe, sont devenus RSE
essentiels pour leur comptitivit tant par loptimi-
sation des cots quils permettent (conomie dachats
et diminution du cot total dacquisition) que par leur
contribution linnovation et la matrise des risques DFINITIONS
(prennit et scurit des approvisionnements, Quentend-on par achat durable ou responsable ?
image). En thorie : Lachat durable (driv du concept de
Ces dernires annes, la fonction Achats est
Dveloppement Durable) ou responsable (driv de
galement devenue un des champs dinterpellation
privilgi des Parties Prenantes de lentreprise qui celui de Responsabilit Sociale de lEntreprise - RSE)
sintressent de manire croissante la faon dont les dsigne tout achat de bien ou de service qui intgre
produits et services sont conus, leur impact social tout au long du processus dapprovisionnement, les
et environnemental ainsi qu leur mode de mise en diffrentes dimensions conomique, sociale et
march. Interface privilgie de lentreprise avec son environnementale, notamment par lintermdiaire de
environnement, les acheteurs ont un rle central caractristiques nouvelles ou de clauses spcifiques
jouer dans la comprhension et le dploiement de la
dans la contractualisation.
dmarche de Dveloppement Durable dans et hors
des frontires de lorganisation. Ils doivent arbitrer En pratique : Lintgration du dveloppement durable
entre les exigences croissantes, et parfois contradic- ou de la RSE dans la fonction achats seffectue selon
toires, des Parties Prenantes (clients, salaris, deux approches complmentaires :
fournisseurs, syndicats, actionnaires, prescripteurs, - Une approche produit qui vise vrifier lutilit de
socit civile) et trouver les moyens datteindre une lachat puis slectionner des produits plus
bonne performance globale. respectueux de lenvironnement et des lois sociales.
La commande publique est elle aussi concerne par la
- Une approche fournisseur/sous-traitant qui vise
prise en compte des critres sociaux, socitaux et
environnementaux. Compte tenu des volumes achets slectionner et valuer les fournisseurs et sous-
(dans lUnion Europenne, lensemble des marchs traitants non plus sous le seul angle de la performance
publics reprsente 17 % du PIB) et de leur impact local conomique mais galement au regard de leurs
(80 % des achats des collectivits ont une incidence performances sociale et environnementale.
directe sur le march local) les acheteurs publics Lentreprise les incite adopter une communaut
peuvent impacter significativement les modes de
de valeurs et leur demande de sengager dans un
production et de consommation et participer effica-
cement la diminution des risques sanitaires et processus damlioration continue.
environnementaux ainsi qu un meilleur respect des Elle procde soit dans le cadre dune dmarche
droits sociaux et humains. exhaustive, soit par analyse de risques sur les axes
produits/marchs/pays.
SENGAGER avec les fournisseurs,
pourquoi et comment ?
POURQUOI ?
Un ensemble de contraintes externes et dopportunits conduit lentreprise mettre en uvre une dmarche dachats
durables et intgrer le dveloppement durable dans ses relations avec les fournisseurs et sous-traitants.
Une responsabilit largie et un accroissement des risques.

Aujourdhui lentreprise est moins considre comme une entit juridique strictement dlimite, que comme acteur
dun cosystme (salaris, clients, fournisseurs, environnement) sur lequel elle agit au quotidien. En tant que donneur
dordre, elle a une responsabilit dans lamlioration de la relation et le devenir de ses partenaires conomiques.
Le recours croissant aux dlocalisations, la sous-traitance de la production et au sourcing vers les pays bas cots
accentue significativement les risques environnementaux, sociaux (dialogue social, conditions de travail) de
sant/scurit ainsi que relatifs aux droits humains (travail des enfants, travail forc). Des risques qui impactent
directement la fonction Achats dans ses missions, les acheteurs tant responsables de lidentification et la matrise de
lensemble des risques encourus par lentreprise en amont de la chaine dapprovisionnement.
- Rappelons que cest loccasion dune campagne de dnonciation publique, relative au non respect des conventions
fondamentales de lOIT chez leurs fournisseurs, que des groupes comme Chiquita et Ika se sont engags dans la
signature daccords-cadres avec les fdrations syndicales internationales et quaujourdhui les relations
fournisseurs sont intgres dans la quasi totalit des accords cadres internationaux.
La mondialisation, couple lultra mdiatisation, a paralllement fait merger un nouvel ensemble de risques dsign
sous lexpression gnrique de risque de rputation ou risque dimage. Toute carence de la RSE dun fournisseur ou
sous-traitant peut affecter significativement la rputation et la crdibilit de lentreprise.
La rponse aux volutions rglementaires et engagements volontaires et la ncessaire cohrence

avec lengagement corporate.
Lentreprise doit en permanence rpondre aux volutions de march et anticiper les nouvelles normes et rglemen-
tations.
Elle est galement soumise une pression croissante des parties prenantes pour traduire en actes son engagement
Dveloppement Durable dans ses diffrentes fonctions et en particulier dans sa relation fournisseurs.
- Dans le secteur priv, celle ci est encadre par un nombre croissant de recommandations dorganismes interna-
tionaux et dvolutions rglementaires (GRI, Global Compact, lois locales)
- Pour les achats publics, la lgislation est plus stricte.
- Article 15
- La directive CE 2004/18 du Parlement Europen relative la coordination des procdures de passation de marchs
publics de travaux, de fournitures et de services stipule que les acheteurs publics peuvent inclure les critres
environnementaux et sociaux aux diffrents stades de la commande publique. La transposition du principe dans la
lgislation nationale franaise a conduit la modification du Code des marchs publics 2006 qui introduit des
objectifs de dveloppement durable tantt au niveau volontaire (article 14), tantt au niveau obligatoire (article 5).
La recherche de nouvelles opportunits permettant damliorer la comptitivit

Le dveloppement durable appliqu aux achats peut galement servir la comptitivit de lentreprise et devenir un
argument concurrentiel.
- Son intgration dans la relation fournisseurs, dans une dmarche de progrs continu, se traduit par lamlioration
de la qualit et de la performance globale. Elle favorise la cration de nouvelles chaines de comptences, la baisse
des cots, des bonds technologiques et lenrichissement des cooprations.
- La mise en uvre dune stratgie dachats responsables, scurise la chaine dapprovisionnement, renforce limage
de lentreprise et la rend la fois plus attractive et concurrentielle.
Le dialogue de lentreprise avec ses fournisseurs et sous-traitants rpond galement deux visions distinctes de la
relation Fournisseurs.
Une vision dfensive qui se situe dans un contexte ou les parties prenantes sont puissantes et o la responsabilit de
lentreprise en tant que donneur dordre est mise en cause.
Une vision pro active qui inscrit la relation fournisseurs dans un cercle vertueux. Lentreprise considre quune amlioration
des performances sociales et environnementales des fournisseurs lui confre un avantage conomique et qu contrario,
il est risqu de ne pas tre vigilant sur leurs pratiques.
4 - ENGAGEMENT DES ENTREPRISES AVEC LES FOURNISSEURS

Pour lentreprise Pour les fournisseurs et sous-traitants
Amlioration de la qualit et de la Amlioration de la qualit et de la performance

performance globale globale
Meilleure transparence de la chaine Fidlisation des clients dans une relation
dapprovisionnement (meilleure matrise de long terme et de confiance
des risques sociaux, environnementaux, Mise en avant de nouveaux avantages
sanitaires, droits humains, rputation ) comptitifs RSE
Opportu-
Anticipation normative et rglementaire Anticipation normative et rglementaire
nits pour
Enrichissement collaboration - Coconception Renforcement de lattractivit
sengager
Innovation Amlioration de la notation extra financire
Renforcement de lattractivit (interne et
externe)
Rduction terme des cots de possession
et cration de valeur
Amlioration de la notation extra financire
Prsence dinjonctions contradictoires (pression

sur les prix et les dlais et nouvelles exigences RSE).
Ressources humaines financires et logistiques
Accroissement de lexposition sur un
insuffisantes (PME)
Les primtre difficilement contrlable
Investissements lourds assorti dun risque financier
risques
si manque de visibilit sur la stratgie moyen
possibles
terme des clients ou dure de contrat court.
Capacit dinfluence parfois limite
Risque de dpendance vis--vis du donneur dordre
si son CA est ralis de manire majoritaire avec
celui-ci
COMMENT ?
Compte-tenu de la diversit des situations, il nexiste pas de stratgie unique en matire dengagement RSE des
entreprises avec leurs fournisseurs et sous-traitants ; il appartient chaque entreprise de mettre en place sa propre
dmarche.
Cependant, selon la vision sous jacente de la relation Fournisseurs, les enjeux spcifiques du secteur dactivit, la culture
de lentreprise ainsi que le niveau de maturit de la dmarche dachats responsables, diffrentes approches peuvent tre
observes.
La sensibilisation : cette approche minima est principalement retenue dans les secteurs dactivit o les achats
prsentent peu de risques sociaux et environnementaux, par les entreprises qui initient une dmarche dachats
responsables, ou sur des segments de familles dachats ou de fournisseurs considrs comme peu risqus. Lobjectif
est de minimiser les risques (particulirement dimage) en adoptant une attitude de prcaution.
- La dmarche est unilatrale, assurantielle, peu contraignante et non coercitive pour le fournisseur.
- Elle est essentiellement base sur lauto valuation et les bonnes pratiques
- Il existe peu, voire pas de contrle.
La recherche damlioration de la qualit et/ou de matrise du risque social : ces approches sont trs lies linterna-
tionalisation grandissante de la production et la part croissante des pays bas cot dans la chaine dapprovisionnement.
Initialement dveloppes dans les secteurs industriels prsentant des risques environnementaux et dapprovisionnement
levs dans les secteurs du textile, de lhabillement et de la grande distribution (risque social et droits humains), elles
tendent aujourdhui se gnraliser dans lensemble des groupes internationaux trs dcentraliss et/ou faisant appel
des fournisseurs localiss dans les pays mergents.
- elle donne lieu la ralisation prliminaire de cartographies multicritres (produits/marchs/pays).
- la dmarche est progressive et des outils spcifiques sont dclins par domaine.
- le dveloppement durable tend devenir un nouveau critre dvaluation et de slection des fournisseurs au mme
titre que les aspects qualit/cots/dlais.
- les obligations des fournisseurs sont renforces.
- selon le niveau de maturit de lentreprise en matire dachats responsables, lapproche est plus ou moins collaborative.
Principaux outils mis en uvre au cours des diffrentes tapes du processus Achats et retours dexprience.
Les + Les -
- cration dun espace web

fournisseurs et dveloppement
- un manque de visibilit pour le
durable
fournisseur sur la stratgie moyen
- diffusion des diffrents codes et
terme de lentreprise
Dclaration dengagement du chartes via internet
donneur dordre - traduction en plusieurs langues
- un dcalage entre les intentions
- Code de conduite
managriales du donneur dordre
- Chartes - transmission pour information
Phase de rfrencement
en matire de dveloppement
- Code de dontologie /thique du code de dontologie acheteurs
durable et la ralit terrain
- Accords cadres internationaux aux fournisseurs
- un foisonnement de codes de
conduite aux exigences diffrentes
- suivre le questionnaire par un
entretien
- la multiplication des demandes
- adapter le questionnaire en fonction
dinformation
Demande dengagement du du secteur et des enjeux/risques
- une grande htrognit dans les
fournisseur - assurer un retour post questionnaire
demandes
- Lettre ou charte
- des questionnaires complexes
- analyser les pratiques en fonction
assortis de dlais de rponse court
Diagnostic du pays et du secteur permet davoir
- Questionnaires dauto valuation une 1re ide sur sa capacit
- des critres trop stricts ou trop
dinfluence
restreints
- Audits (rares dans cette 1 phase)
re
- sappuyer sur un rfrentiel
comportant des critres absolus
- poids des critres DD insuffisants
et relatifs (spcificits conomiques,
culturelles, rglementaires variables)
- des demandes dengagement trs

larges sans lien vident avec le
- des clauses quilibres entre mtier ou la prestation
lacheteur et le vendeur - des demandes qui ne prennent pas
Phase de contractualisation
- sassurer que la dure du contrat en compte la maturit dvelop-

- Clauses gnralistes et spcifiques
est suffisante pour permettre au pement durable du fournisseur
fournisseur de mener bien la - des clauses trop gnrales qui ne
dmarche de progrs demande permettent pas la mise en uvre
- bien identifier les enjeux et valuer dune dmarche RSE et ne peuvent
les risques pour apprcier tre efficacement contrles
les opportunits et risques pour - des pnalits excessives
le fournisseur - la prsence dinjonctions contradic-
- Procdures de certification ou de
- participer au financement des toires entre objectifs conomiques
labellisation
sous-traitants ou leur mettre donns aux acheteurs et volont
disposition des ressources dveloppement durable affiche
internes - le maintien de relations dsqui-
libres et de ngociations dures
- des dures de contrat trop courts
- Sassurer que la dmarche

Phase de ralisation du contrat
damlioration demande nimpose

pas au fournisseur des contraintes - le cot des audits
excessives ou irralistes
- monitoring et accompagnement
- Impliquer les secteurs profes- - les audits redondants et inefficaces
du progrs
sionnels pour mener des
dmarches partages avec les - diffrentes rfrences normatives
- audits de conformit
concurrents
- favoriser et participer aux - des dlais de ralisation
- plans de progrs et suivi
approches par filires et rflexions des commandes non socialement
multipartites responsables.
- le respect absolu des termes de
paiement

Un systme dindicateurs ralistes, pertinents, communicables et opposables doit tre labor pour permettre de suivre
les progrs, checs et rsultats atteints et den rendre compte aux Parties Prenantes dans un esprit de transparence.
Rfrentiels RSE et normes

La relation fournisseurs est galement encadre par un nombre croissant de recommandations dorganismes
internationaux et dvolutions lgislatives empruntes du cadre de la RSE (cf. fiche cartographie). Parmi les initiatives
les plus significatives :
Norme SA8000 : www.cepaa.org
Le contrle des fournisseurs est abord dans le chapitre relatif aux systmes de management (extraits) :
9.6 : Lentreprise tablira et tiendra jour des procdures appropries en vue dvaluer et slectionner les fournisseurs
en fonction de leur capacit rpondre aux exigences de la prsente norme.
9.7 : Lentreprise tiendra jour un dossier appropri de lengagement des fournisseurs la responsabilit sociale,
cest--dire :
- a) se conformer toutes les exigences de cette norme (y compris la prsente clause) ;
- b) participer aux activits de surveillance de lentreprise comme demand ;
- c) remdier rapidement tout dfaut identifi de conformit aux exigences de la prsente norme ;
- d) informer rapidement et entirement lentreprise de toutes les relations commerciales pertinentes avec
dautres fournisseurs et sous-traitants.
9.8 : Lentreprise tiendra jour les preuves raisonnables que les exigences de la prsente norme sont satisfaites
par les fournisseurs et sous-traitants.
Lois nationales (France, Danemark)

Outils internationaux :
Global Reporting Initiative (GRI) : www.globalreporting.org
La thmatique des relations de lentreprise avec ses sous-traitants et fournisseurs fait lobjet de 3 types dindicateurs
abords de faon transverse :
- Performance conomique : EC6 : Pratiques et pourcentage de dpenses auprs des fournisseurs locaux.
Cet indicateur est destin fournir une indication sur la mise en place de capacits dans les conomies locales.
- Performance sociale : LA7 : Taux daccidents et absentisme
- Droits de lHomme : HR2
Global Compact (Pacte Mondial) : www.unglobalcompact.org
- ISO 9004 ISO 14001- ISO 26000 : www.iso.org
- SA 8000 : www.cepaa.org
INDICATEURS PROPOSS PAR LES ENTREPRISES

Pas de fournisseurs plus dun certain pourcentage de chiffre daffaire (pour viter la dpendance)
Rhodia : afin de leur faire prendre conscience de leurs comportements, Rhodia pose la question ses acheteurs
du premier critre retenu pour la slection de ses fournisseurs et encourage les critres sociaux et environne-
mentaux
Sanofi Aventis (5 000 fournisseurs) propose 4 indicateurs

- pourcentage de chiffre daffaire sur lequel lentreprise audite (25 % en 2008)
- le nombre daudits internes
- le nombre dacheteurs forms la RSE (droits de lhomme, corruption, environnement)
- le nombre de plans dactions mis en place
Plans correctifs 360 - Areva avec Intertek
RECOMMANDATIONS
la dure :
Une mise en uvre pragmatique et une dmarche de progrs dans
seurs ne relve pas dune mthodologie
La prise en compte du dveloppement durable dans la relation Fournis
sur les processus existants et se dployer dans
externe. Elle doit sancrer dans la culture de lentreprise, sappuyer
continue.
la dure, avec ralisme et dans une vritable optique damlioration
impliqus dans lacte dachats.
Elle doit favoriser les changes et le dialogue entre tous les acteurs
fournisseurs en amont de la dmarche ainsi
- La mise en place de groupes de travail internes, limplication de
nsables.
que la ralisation de projets pilotes sont des pralables souvent indispe
s parties prenantes (ONG, syndicats) et de les
- Il peut galement tre pertinent dlargir le dialogue dautre
associer la construction et lvaluation des actions.
dans la fonction Achats et de faire voluer le
Elle ncessite de passer au crible tous les processus existants
reporting en intgrant les critres DD.
, leur donner les moyens de comprendre les
Elle doit tre incitative pour les fournisseurs et les sous-traitants
ts et leurs actions.
nouvelles exigences et leur permettre dadapter leurs comportemen
fournisseurs tout en impliquant les diffrentes
Crer, si possible, les conditions dune organisation collective des
du dveloppement durable dans la relation
fonctions. Il est vident quil existe une tension entre la prise en compte
cots court terme imposs aux Achats. Les
fournisseurs et les impratifs de rentabilit et de diminution des
chaque organisation danalyser les domaines
situations sont si varies quil ne peut tre dict de rgles. Il revient
ement de fixer les rgles appropries.
de conflits potentiels pour dterminer ses enjeux et permettre au manag
Une action coordonne

dpasse la seule sphre achats.
Lintgration du dveloppement durable dans la relation fournisseurs
la dure.
Elle requiert limplication forte du management et son soutien dans
rsal avec les autres directions (dveloppeme nt durable, services gnraux, logistique,
Elle ncessite un travail transve
ion, communication, marketing, directions
services juridiques, veille rglementaire, ressources humaines, format
de lentreprise pour son dploiement.
mtiers ) et la constitution dun rseau de relais tous les niveaux
Faire adhrer et accompagner

ion de lensemble des acteurs impliqus dans la
Le succs de la dmarche repose sur la sensibilisation et la format
et de leur mobilisation dans la dure. Il ne sagit
relation fournisseurs (prescripteurs, acheteurs, juristes, utilisateurs)
tre de mieux exercer leur mtier et denrichir
pas den faire des experts en dveloppement durable mais de leur permet
la relation Fournisseurs.
Pour aller plus loin :
tion du risque
Passer dune culture de gestion du risque une culture de prven
reconn atre le fournis seur comme une force de proposition en lui
- Faire preuve douverture et de flexibilit et
nouvelles formes de collaborations dans le
demandant dvaluer la politique achats ou en inventant avec lui de
domaine de la RSE.
fournisseurs et montrer que la dmarche
Valoriser le capital immatriel li la gestion responsable de la relation
DD permet la diminution terme du TCO (cot total de possession).
des actions et le travail en rseau
Souvrir aux initiatives extrieures et sorienter vers la mutualisation
Retenir 2 principes la dmarche :

une mise en uvre pragmatique, par tapes et collaborative
rapporte en anticipant les risques et en crant
ne pas se demander combien cote la dmarche mais combien elle
de la valeur dans la dure
Guides et tudes
- 2007 Rpertoire Achats et Dveloppement durable - Comment intgrer le levier de la Responsabilit Sociale et
Environnementale dans la relation Fournisseurs - ORSE - Lobjectif de ce guide est daccompagner les entreprises
dans le processus en sappuyant sur diffrentes approches dj mises en uvre.
www.orse.org/site2/maj/phototheque/photos/achats/repertoire_achats_et_dd__ss_fiches.pdf
- 2008 Regard critique des fournisseurs sur les pratiques achats des grands groupes :
www.orse.org/site2/maj/phototheque/photos/achats/4_pages_regard_critique.pdf
Travaux du Laboratoire Supply Chain et site Web (Portail) - www.csr-supplychain.org/
> Bonnes pratiques - Engagement des entreprises

avec les FOURNISSEURS
DIALOGUE DIRECT ENTRE FOURNISSEURS ET DONNEURS

DORDRES
De linitiative du donneur dordre - AREVA
Areva utilise un outil pour aider 80 fournisseurs comprendre
limportance du dveloppement durable et samliorer. Il sagit
Direction RH Direction scurit
dun questionnaire sur les attentes des parties prenantes et le
systme de management dveloppement durable. Les rsultats
sont prsents sous la forme dun radar permettant aux FOURNISSEURS
fournisseurs de lancer des plans daction dveloppement
durable pour samliorer. Direction Direction
Rsultats : Dans ces deux cas, le succs dune politique achats achats dveloppement
durable
durables passe ncessairement par un travail en partenariat
entre RH-direction achats-direction scurit et direction dvelop-
pement durable. Lapproche doit tre globale.
De linitiative des fournisseurs - PACTE PME

Organisation collective des fournisseurs (comit Richelieu)
Le Pacte PME est mis en uvre en France par le Comit Richelieu et OSEO. Il s'agit d'un engagement volontaire
propos aux grandes entreprises prives, agences publiques et ples de comptitivit, dans le but de renforcer
leurs relations avec les PME innovantes et d'acclrer ainsi le dveloppement des meilleures d'entre elles. Il est
sign par les grands comptes, le Comit Richelieu qui y reprsente les intrts des PME innovantes et OSEO,
porteur de lensemble du dispositif en tant quacteur de rfrence du soutien lInnovation. Les 2 partenaires
proposent galement l'aide l'innovation "Passerelle" qui permet un financement tripartite des projets d'innovation,
entre la PME, le grand compte et OSEO. Le Pacte PME associe galement des ples de comptitivit et des
organisations professionnelles qui le dploient dans leurs domaines.
INITIATIVE RCIPROQUE
Charte Adecco / Rhodia
Une charte de partenariat entre lentreprise et le fournisseur (ADECCO) pour de la main doeuvre permet de
renforcer la relation commerciale.
En cas daccident mortel, la cellule de gestion de crise est compose de reprsentants des directions achats,
dveloppement durable et scurit. Cela permet de raliser un arbre des causes structur et solide pour
expliquer lorigine de laccident et proposer des solutions pour la suite.
INITIATIVES SECTORIELLES
En 2006, le CIES qui regroupe 190 entreprises de la grande distribution alimentaire mondiale et leurs fournisseurs
dans plus de 150 pays a lanc une plate-forme mondiale pour la conformit sociale, la Global Social Compliance
Programme (GSCP). Elle runit des distributeurs comme Carrefour, Casino, Tesco, Wal-Mart, Metro ou Migros,
mais galement quelques grands industriels comme LOral et autres parties prenantes dans le but de faire
converger les standards daudits sociaux et de mutualiser les bonnes pratiques.
Bonnes pratiques Engagement des entreprises avec les FOURNISSEURS
PRATIQUE INTERMDIE AVEC UNE AUTRE PARTIE PRENANTE

Avec les syndicats
Dans les accords-cadres internationaux (ACI)
Les relations fournisseurs/sous-traitants sont intgres la quasi totalit des accords-cadres internationaux.
Gnralement, lensemble des engagements socitaux et environnementaux figurant dans ces accords incombent
galement aux fournisseurs.
Dans le cadre dun accord spcifique

EDF : dans lesprit de laccord RSE du Groupe, et en articulation avec lui pour accompagner sa mise en uvre en France
dans le primtre dEDF SA, le PDG et les partenaires sociaux (la CFDT, la CFE-CGC et la CFTC) ont sign en 2006, pour
3 ans, un accord sur la sous-traitance socialement responsable. Lobjectif de cet accord est de renforcer la mise en
uvre dactions permettant EDF dexercer sa responsabilit sociale dans le domaine de la sous-traitance. Il garantit
aux entreprises sous-traitantes et leurs salaris que les interventions pour le compte dEDF seffectueront dans les
meilleures conditions demploi, de qualification, de travail et de sant scurit, en toute connaissance des risques
inhrents aux activits exerces. Cet accord a permis de dfinir la politique achats responsables, de renforcer le volet
formation des fournisseurs et dinciter les acheteurs recruter des socits dinsertion comme prestataires de services.
Avec une ONG

Carrefour FIDH (Fdration Internationale des Droits de lHomme) Audits sur le respect des droits de lhomme
chez les fournisseurs
Ds 2000, avec lappui de FIDH, Carrefour a labor une Charte Sociale, que tous les fournisseurs de produits marques
de distributeur signent. Pour vrifier son respect, en particulier dans les pays sensibles, comme la Chine, lInde ou le
Bangladesh, Carrefour fait raliser des audits sociaux externes par des cabinets indpendants. Ces audits se traduisent par
une notation allant de A (conformit la Charte avec mise en place de bonnes pratiques) D (situation critique ncessitant
la mise en place dactions correctives majeures). En cas de non conformit, un plan dactions correctives est mis en uvre.
Le Groupe privilgie laccompagnement de ses fournisseurs et na recours au drfrencement que dans les cas de
manquements graves et de refus dapplication des mesures correctives.
Le problme est complexe et variable selon les pays et requiert des actions concrtes de la part des acteurs conomiques
mais aussi des prises de position des tats. Laudit social tant un outil ncessaire mais pas suffisant, Carrefour travaille
avec des ONG locales. Au Bangladesh, par exemple, Karmojibi Nari forme les employs et lencadrement des fournisseurs
aux droits et devoirs de chacun en matire de droits de lHomme au travail.
COMMUNAUTS
LOCALES LOGEMENTS !
CRATIONS
TRANSPORTS !
DEMPLOI !
POLLUTION !
TAXES ! INFRASTTRUCTU
RIVERAINS RES !
MAIRIE
E
S
PRI
E
TR
EN
CONTEXTE DFINITIONS
Dans le cadre de leur dveloppement de long terme les Ces dmarches souvent qualifies dancrage territorial
entreprises agissent de manire responsable vis--vis correspondent une problmatique cl pour lentreprise,
de la socit qui les entoure et assurent un ancrage la fois en terme de dialogue avec lensemble des parties
territorial de leurs activits. En effet, simplanter dans prenantes et dacceptation par les territoires daccueil et
un quartier, une ville, un bassin demploi, un pays ou les parties prenantes qui les constituent et en termes de
une rgion a un impact direct sur les emplois et les prennit de son activit. On distingue gnralement les
conomies locales. Cela suppose pour lentreprise de riverains (ou communauts) et leurs reprsentants (ONG,
sengager en faveur des communauts et du dvelop- associations, riverains...) des lus ou autorits locales qui
pement des territoires. Cet engagement se traduit par reprsentent les territoires et leurs habitants.
le soutien au dveloppement conomique, lappui au
dveloppement social local, lemploi, au respect de
lenvironnement impact et par le dialogue avec les
parties prenantes locales (investisseurs, autorits
locales, riverains, ONG et associations).
SENGAGER avec les communauts locales :
pourquoi, avec qui, comment ?
POURQUOI ?
Limplantation des entreprises dans les territoires ncessite un bon ancrage territorial qui passe par lidentification des
acteurs locaux et lorganisation dun dialogue avec les riverains et les collectivits locales et qui sinscrit dans les
politiques de RSE pour trois raisons principales :
Licence to operate son intgration politique, conomique et sociale
Les dmarches dancrage territorial favorisent la communication et les relations positives entre lentreprise et les acteurs
du territoire. Elles aident au dialogue et les changes et favorisent lacceptation de ses activits par les riverains. Elles
rendent possibles les synergies avec les dcisionnaires locaux, plus prompts apporter un soutien lentreprise en cas
de difficults, ce qui facilite le maintien de ses activits dans le territoire sur le long terme. Dans certains contextes
sensibles, elles permettent galement de rduire les incidents et tensions, de prvenir les incivilits et les risques de
scurit.
Enjeux de matrise des ressources humaines
En mettant en place des actions de dveloppement socio-conomique dans le territoire, lentreprise facilite la construction
dun vivier de travailleurs pourvus des comptences dont elle a besoin localement. Par ailleurs, lancrage territorial
permet dattirer et de retenir davantage ce personnel local en dveloppant la fiert dappartenir une entreprise qui agit
en entreprise responsable. Cela favorise lamlioration du climat interne. Les dmarches dancrage contribuent
galement dynamiser le management en lui permettant de souvrir de faon concrte sur son environnement.
Enjeux dinnovation et de march
Par ces pratiques, lentreprise peut se diffrencier de ses concurrents, dans le cas dappels doffre et dans certains cas,
dobtenir de nouveaux contrats. Les dmarches dancrage supposant une bonne comprhension des besoins locaux,
permettent lentreprise de dvelopper un savoir-faire spcifique qui renforce sa capacit ajuster ses produits/services
aux exigences de contextes particuliers. Lentreprise peut ainsi mieux rpondre aux attentes de diffrents consommateurs
et tre plus comptitive et crer de nouveaux dbouchs.

Pour lentreprise Pour les communauts
Acceptabilit locale/licence to operate :

Renforcement de lconomie locale : mise disposition
capacit se faire accepter par les
de moyens de dveloppement sous la tension dune
communauts et autorits locales : renforcer
autorit locale : cration dcoles, de centres de soins
la lgitimit et le lien avec les collectivits
(dispensaires, cliniques)
locales et les autres acteurs locaux
Opportu- Appui au dveloppement local : cration dentreprises
Emploi / bassins demploi mieux maitriss
nits locales, soutien aux PME locales....: marketing, magasins.
Partenariats avec acteurs conomiques
Les communauts peuvent tre impliques dans des
locaux
programmes qui concernent lentreprise.
Relation gagnant-gagnant avec les riverains
R institutionnalisation de certains tats dserts par
Meilleur climat social/Retour sur
des autorits affaiblies
investissement
Certaines activits sensibles peuvent amener

Problme des interlocuteurs vulnrables, ne sachant
des prises de position extrmes ou des
pas forcment communiquer ou sexprimer
oppositions de raisonnement - Nimby
Zones grises la marge des projets quand le
(not in my backyard)
financement sarrte. Mesure de limpact positif des
Les risques Difficult de concilier les diffrents intrts :
mesures ?
possibles priv gnral - particulier notamment
Effets pervers des lots de prosprit, et le dsert ou la
quand les objectifs et attentes sont
misre autour.
divergents.
Difficults de larticulation des ONG et des autorits
Etre expos une shopping list o la
locales
communaut demande tout et nimporte quoi
5 - ENGAGEMENT DES ENTREPRISES AVEC LES COMMUNAUTS LOCALES
Les champs de lancrage territorial

Le dialogue avec les communauts locales : identification des parties prenantes, procdures de dialogue,
de concertation
Le dveloppement conomique des territoires - Sous-traitance et achats locaux, dveloppement des entreprises
locales, transfert de savoir faire, soutien au micro crdit
La gestion des mutations conomiques - Prservation de lemploi et tissu conomique local lors des restructurations
Le dveloppement social des territoires - Dveloppement de lemployabilit locale, insertion sociale et professionnelle,
cration dinfrastructures sociales
la prise en compte des Droits de l'Homme par les entreprises dans leurs relations avec les communauts locales
la redistribution de revenus localement et la lutte contre la corruption (paiement des impts et taxes au gouvernement,
autorits publiques, etc.).
AVEC QUI ?
Il est essentiel pour les entreprises dtablir de bonnes relations avec les communauts locales, de communiquer
avec elles, et dtre lcoute de leurs besoins et attentes (y compris les signaux faibles), pour prvenir les tensions,
mieux apprhender les contraintes du territoire, renforcer le lien de confiance avec les acteurs locaux et, in fine, la
capacit de lentreprise se dvelopper sur ce territoire.
Avant de mettre en uvre ce dialogue, lentreprise doit bien identifier les diffrentes parties prenantes cls concernes
(lus et administrations, associations, ONG, riverains, media, organismes professionnels, enseignement, entreprises,
collectivits, associations, ) et les modalits de concertation avec elles (procdures varies de dialogue, de consultation,
cf. ci-dessous).
Le dialogue peut seffectuer avec les diffrents acteurs locaux.
Lentreprise peut galement sappuyer et mobiliser les rseaux susceptibles de fournir des donnes pdagogiques,
de participer llaboration dactions, dintgrer les recommandations dacteurs ressources dans ce domaine.
On peut identifier plusieurs catgories de rseaux ressources associer :
Les collectivits de la rgion
Les conseils de quartiers,
Les associations, les ONG
Les lieux et rseaux de diffusion de linformation
Le facteur gographique va fortement dterminer les acteurs concerns par lancrage dune entreprise : les enjeux
diffrent selon limplantation
dans le pays du sige,
lextrieur du pays,
lextrieur de lEurope
dans les pays en voie de dveloppement
COMMENT ?
Il existe une diversit de mises en uvre, selon les situations, les localits dimplantation On peut dcrire diffrentes
approches de ce dialogue selon les interlocuteurs et les degrs de relations.
information consultation contractualisation
dialogue
rapports de dveloppement durable arbitration
consultation
Autorits lettres
panels
accords / partenariats
formation avec les autorits publiques
instances locales de dialogue
lettres
enqutes publiques signature de conventions
sensibilisation, ducation
Riverains, transparence chartes / codes / dclarations
communication
commu- visite de sites, journes portes
dialogue dans un cadre formalis : - mdiation
nauts rencontres dbats - lois, dmocratie de
ouvertes
ateliers participatifs proximit
cahier des charges
Associations, panels partenariats stratgiques,

rapports de dveloppement durable
ONG accompagnement formation
FOCUS CONCERTATION :
La concertation contribue construire une culture territoriale de dveloppement durable. Voici quelques-uns des
lments dinformation pour prparer une concertation :
identifier son initiateur : lentreprise, le maire, une association prcisant le niveau de dcision de la concertation.
Quel que soit son objet, elle doit se situer le plus en amont possible de llaboration du projet, du plan dactions, du
diagnostic territorial
prciser le cahier des charges, l'objectif de la concertation : les avis exprims seront-ils pris en compte ou sont-ils
destins mesurer des tendances, des attentes ? Existe-t-il une instance de concertation, avant llaboration de la
dcision (comit technique, comit dexperts, comit des partenaires) ? Prciser le niveau exact de lintervention des
participants : dialogue, consultation, concertation, co-dcision
proposer un ordre du jour, prcisant les temps dintroduction, dexplication, dchanges, de dbats, de conclusions
ou de dcisions ventuelles.
inviter les participants : lensemble des habitants ? Des structures reprsentatives de la population ? Dune ou
plusieurs catgories ? Selon quels critres ? Si la concertation est slective, on mentionnera la liste des organismes
sollicits.
choisir un animateur ? Un arbitre ?
dfinir le rythme de la concertation : arbitrage immdiat, dlai de dcision ? Dure et rythme de la concertation ?
raliser un bilan de la concertation : Quel retour ? Compte-rendu exhaustif avec possibilit de correctifs des
participants, synthse des changes, diffuse aux participants, synthse publique... ? Dans quel dlai ?
rflchir sur l'ancrage dans la dure du processus de concertation
Lanimateur de la concertation peut galement introduire quelques rgles pour son bon droulement, toujours utiles
rappeler : la courtoisie des changes, la capacit dcoute, le respect des temps et de lordre du jour, la recherche
de lutilit collective
Le Comit 21
Le Comit 21 a fait de la concertation pluri-acteurs une de ses missions premires et a dvelopp des rgles
dontologiques et oprationnelles pour l'animation de ces dmarches (au sein du Comit 21, dans les entreprises,
dans les collectivits, au niveau local, au niveau des groupes).
Depuis 2004, le Comit 21 conoit et anime la demande d'entreprises adhrentes (Areva, Gaz de France, GDF SUEZ...),
des dmarches de concertation avec des panels de parties prenantes issues de son rseau (ONG, tablissements
publics de recherche ou d'enseignement, collectivits...), sur la base de rgles prcises approuves la fois par les
directions de l'entreprise et par les parties prenantes.
Runissant les directions stratgiques de l'entreprise (ressources humaines, finance, marketing...) cet exercice
d'ouverture est essentiel la conduite de toute stratgie de dveloppement durable. Il permet de mieux faire
comprendre l'action de la direction de dveloppement durable de l'entreprise l'interne comme l'externe tout en
permettant aux parties prenantes de challenger les politiques mises en place.
Afin daborder les questions de dialogue avec les communauts dans une dmarche densemble, il peut tre utile
de mettre en place un plan dactions en interne qui servira en externe avec les diffrents acteurs de lengagement :
dfinir la dure du plan dactions : plan annuel, triennal
mobiliser les partenaires utiles sa mise en uvre
identifier les actions prioritaires investir
mettre au point et signer les contrats dobjectifs avec les diffrents acteurs, les associations
animer le comit de pilotage et le comit de suivi
prparer les actions : constitution de groupes de travail, calendrier de concertation, de validation et de mise en uvre
concevoir des indicateurs dobjectifs, de suivi et de rsultats
concevoir les fiches action
rdiger, diffuser, mettre en uvre, valuer le plan dactions

Outils du diagnostic
Processus didentification des parties prenantes (cf. fiche 1 Cartographie)
Dialogue rgulier avec les parties prenantes locales (collectivits locales, associations) pour mieux comprendre
leurs attentes et besoins, et tablir un climat de confiance et de coopration en amont ;
Diagnostic territorial : tude de limpact social et conomique de la mutation pour le bassin demploi et le rseau
de sous-traitants et prestataires sur la zone touche, avec identification des menaces et des opportunits ;
Audit interne RH ;
Mise en place de structure de pilotage Groupe : cration de structures ad hoc (fonds AREVADELFI pour AREVA),
recours des comptences externes
Dialogue social (accords de mthode notamment) ;
Rfrentiels
Le principe n1 du Pacte mondial voque de manire indirecte les responsabilits des entreprises lgard de
leurs territoires dimplantation, en prcisant que les entreprises doivent promouvoir et respecter les principes du
Droit international relatif aux Droits de lHomme dans leur sphre dinfluence.
Un sous-chapitre du Livre vert de la Commission europenne est consacr aux communauts locales o il est
notamment prcis que la responsabilit sociale des entreprises a aussi trait lintgration des entreprises dans
leur milieu local, que ce soit au niveau europen ou international. Les entreprises apportent leur contribution la
communaut [] en fournissant des emplois, des salaires et prestations et des recettes fiscales .
Les grilles des agences de notation sociale - La conduite dune entreprise dans ses territoires dintervention est
galement un critre cl dapprciation de la RSE pour les agences de notation extra-financire.
Indicateurs
La construction dindicateurs pour lancrage territorial est trs complexe du fait de la problmatique de larticulation
global/local
Trois rfrentiels mondiaux peuvent tre retenus

Priv :
GRI : Parmi les indicateurs qui sont recommands, figurent des mentions relatives lancrage des entreprises
dans leurs territoires, avec plusieurs critres ddis, dont le management des impacts sur les communauts, le
dveloppement dinfrastructures sociales, et la prise en compte des besoins des populations locales
Publics :
IDH = Indicateur de Dveloppement Humain
Cet indicateur est la moyenne arithmtique de 3 indicateurs lmentaires : vie, illettrisme et revenu. Il sagit dun
indicateur socio-conomique poids gal la richesse conomique et 2 dimensions majeures du dveloppement
lducation).
OMD = Objectifs du Millnaire pour le Dveloppement
Ces derniers constituent un ensemble dobjectifs atteindre dici 2015 par les dirigeants des tats membres des
Nations Unies :
- Rduire de moiti lextrme pauvret et la faim
- Assurer lducation primaire pour tous
- Promouvoir lgalit des sexes et lautonomisation des femmes
- Rduire de deux tiers la mortalit infantile
- Rduire de trois quarts la mortalit maternelle
- Combattre les maladies, en particulier le VIH/sida et le paludisme
- Assurer un environnement durable
- Mettre en place un partenariat mondial pour le dveloppement.
RECOMMANDATIONS
de lentreprise et dans les diffrents mtiers
Intgrer la dmarche dancrage territorial dans la politique globale
(achats, RH, etc.) pour viter le cloisonnement,
valuer les risques avant dentamer le dialogue,
tre strict sur la faon dont on dialogue,
gnrales,
sensibiliser son personnel et promouvoir des pratiques dthique
vers ces corps intermdiaires et se propagent
tablir un lien entre les riches et les pauvres (afin que les fonds aillent
dans la population),
prendre la ralit des enjeux en investiguant sur les outils,
dvelopper des pratiques dengagement au niveau local.

2006 IMS - ORSE - LAncrage des entreprises dans les territoires : pilotage et reporting International
www.orse.org/site2/maj/phototheque/photos/docs_actualite/guide_ancrage.pdf
> COMMUNAUTS LOCALES

Bonnes pratiques - Dialogue avec les
AREVA AREVADELFI - un moteur du dveloppement conomique

AREVADELFI, socit de capital-risque du groupe, a pour mission de soutenir le dveloppement dans les bassins
demploi o le groupe est implant. Depuis sa cration en 1998, AREVADELFI a permis la mise en uvre de
plus de 100 projets, reprsentant 2295 emplois et pour un investissement de lordre de 10 millions deuros. En
2007, AREVADELFI a concentr son intrt sur des projets technologiques et novateurs, situs dans des bassins
demploi o elle ntait pas encore intervenue. Sur 70 projets analyss, 16 ont t retenus induisant la cration
de 400 emplois. Crs en 2006 par le gouvernement franais, les ples de comptitivit constituent des outils
rgionaux de dveloppement des filires industrielles. AREVA anime deux dentre eux : le ple nuclaire de
Bourgogne en Sane et Loire, et le ple Trimatec, dans la Valle du Rhne. Dans ce cadre, des programmes
de recherche et dveloppement associant le groupe des PME locales ont t mis en place au bnfice
mutuel des partenaires.
TOTAL - Dialogue local

En 2007, le Groupe a men en France trois expriences innovantes de concertation, lune autour du site de
Lacq, o il construit un pilote de captage-stockage de CO2, et deux autres autour de la raffinerie de Feyzin,
exploite en zone rurbaine. Avec la mairie de Feyzin, le Groupe a ralis, en 2006 et 2007, le guide Usine et
ville, des voisins peu communs qui recense, lattention des communes accueillant des installations Seveso
et de tous les industriels, les bonnes pratiques de cohabitation instaures Feyzin. Il a galement cr en
2007, avec la mairie de Feyzin et lInstitut pour une Culture de la Scurit Industrielle (ICSI), la Confrence
riveraine, un espace de rflexion et de dbat. Compose de 50 membres (30 habitants de Feyzin, 5
reprsentants de Total, 5 de la mairie et dautres acteurs du territoire) la Confrence riveraine formule des
propositions pour amliorer le quotidien des habitants et leur cohabitation avec la raffinerie. Ces propositions
sont valides par la mairie et la raffinerie qui incombe la charge financire. La confrence a dfini dbut
2008 ses thmes prioritaires : le futur Plan de Prvention des Risques Technologiques, les nuisances (bruits
et odeurs), et limpact sanitaire.
GDF-SUEZ - SITA CPCU

Le programme infos riverains est ralis depuis plusieurs annes par la Compagnie parisienne de chauffage
urbain (CPCU).
Les objectifs de ce projet infos riverains taient de proposer un service de distribution de qualit aux clients.
Pour ce faire, la CPCU a dcid de mettre en place une procdure dinformation et de concertation ds louverture
dun chantier. Des runions de quartier rassemblent tous les intresss pour expliquer les tapes et les dlais du
projet. Une organisation de gestion des rclamations a t mise en place afin de rpondre aux demandes de tous
les partenaires potentiels. Elle sintgre la dmarche qualit, scurit et environnement. Chaque rclamation
est enregistre puis traite par le service ad hoc afin dapporter une rponse. La CPCU rend compte annuellement
la Ville de Paris des rponses quelle a apport sur les sujets sensibles.
En Hongrie, durant lanne 2006, le groupe GDF Suez a organis des tables rondes sur le dmantlement de
la centrale de Dunamenti. Objectif : familiariser les riverains avec ce projet et les rassurer sur labsence de
risques environnementaux et sanitaires. Des reprsentants des pouvoirs publics et dassociations nationales
et locales taient invits sexprimer sur leur vision du dveloppement durable dans la rgion
Bonnes pratiques Dialogue avec les COMMUNAUTS LOCALES
ADP
Comme toute forme de croissance conomique ou, plus gnralement mme dactivit humaine, le dveloppement
aroportuaire est lobjet doppositions, de malentendus ou de mconnaissances. Au del des rserves idologiques
ou motionnelles, un certain nombre de nuisances lies au trafic arien subsistent et constituent un sujet de travail
avec les riverains. Tous les aspects de la politique de dveloppement durable de la socit intressent en effet les
collectivits locales : environnement, coopration conomique et sociale, amnagement durable. Aroports de Paris
a donc pris linitiative de chartes de partenariat avec des communes riveraines de Paris-Orly consacres linfor-
mation. Lengagement est rciproque. Aroports de Paris communique en toute transparence sur ses axes de
dveloppement durable et sur tout vnement ayant un impact environnemental (trafic, bruit, travaux). Pour sa part,
la commune relaye ces informations auprs des habitants et informe Aroports de Paris de ses projets de dvelop-
pement (urbanisme, transports, infrastructures). Dix chartes de partenariat avec les collectivits riveraines de
Paris-Orly ont t labores en 2007 et quatre ont t signes.
UNITAR - (Institut des Nations Unies pour la formation et la recherche) Volia, Total
Limplication des autorits locales peut ventuellement poser problme lorsque celles-ci sont incomptentes ou
corrompues. Pour y remdier, il existe un dispositif de formation mis en place pas lUNITAR : le programme de
coopration dcentralise qui permet de rpondre aux besoins des autorits locales, de mieux apprhender les
enjeux du dveloppement durable.
LUNITAR a pour mission de mobiliser des fonds qui pourront ensuite tre affects des ONG pour mener des actions
de terrain (Pronatura par exemple pour la formation de cadres locaux). Certaines entreprises franaises comme Total
ou Volia, ont sign des conventions de coopration avec lUNITAR pour les accompagner sur le terrain.
SALARIS
CEST UN NGOCIATION ET ENCORE

PROGRAMME DACCORD ON A OUBLI LE
- DIVERSIT, STRESS ET LE
AMBITIEUX !
- ENVIRONNEMENT, BIEN-TRE DES
- SOUS-TRAITANCE, SALARIS !
- DROITS DE LHOMME
- CONDITIONS DE
TRAVAIL
CONTEXTE
Dans le champ du dialogue avec les salaris, outre les
pratiques directes de consultation comme les
baromtres sociaux, les organisations syndicales se
sont vu reconnatre, au moins en Europe, vocation et DFINITIONS
comptences jouer le rle dinterlocuteurs fiables et Lengagement des entreprises avec les salaris peut
reprsentatifs de lentreprise en matire de RSE. La soprer deux niveaux. Soit de manire directe sous
RSE largit de fait cette reconnaissance aux questions des formes varies (entretien individuel, enqutes
denvironnement et de prennit de lentreprise. sociales) soit de manire indirecte avec les
Certaines grandes entreprises se sont rsolument reprsentants des salaris et les syndicats, tous les
engages dans cette voie en exprimentant de niveaux.
nouvelles formes de dialogue avec des reprsentants Alors que lentreprise considre les partenaires
syndicaux lchelon europen ou mondial pour sociaux comme des parties prenantes, ceux-ci se
formaliser leur engagement dans le domaine de la considrent souvent plutt comme une partie
RSE. Face la multiplication des codes de conduite et constituante.
des chartes thiques et aux doutes mis sur leur
crdibilit, quelques entreprises de taille interna-
tionale ont contractualis leur engagement dans le
cadre d'un accord cadre transnational, sign avec une
fdration syndicale internationale ou europenne.
SENGAGER avec les salaris :
pourquoi, avec qui, comment?
POURQUOI ?
Affirmer la sincrit dune dmarche
Pour assurer la crdibilit des choix stratgiques de leur dmarche de RSE, les entreprises ont tout intrt dfinir les
thmatiques et le primtre de lengagement.
Afficher un dialogue social de qualit qui sinscrive dans une dmarche de performance
valuer les engagements de manire conjointe avec les reprsentants des salaris permet de consolider la relation avec
ceux-ci tout en garantissant la pertinence et la performance des engagements pris.
Assurer la dclinaison des engagements globaux en local

Impliquer les syndicats dans la dmarche de RSE reprsente lintrt de leur faire jouer le rle de relais auprs des
salaris. Les diffrents niveaux dengagement vont rsider dans lapproche de mobilisation de ces relais. Il incombe
aux entreprises de crer les conditions de dialogue et darticulation entre les partenaires globaux et locaux et de choisir
les instruments pertinents.
Les nouveaux champs du dialogue social

Il apparat que les diffrents thmes qui ont fait lobjet dengagements de la part de lentreprise dpassent largement le
champ traditionnel de leur intervention. Dans les instruments de mise en uvre comme les accords, on retrouve les
thmatiques classiques : droits sociaux fondamentaux et RH (lments de GPEC : emploi, formation, temps de travail),
sant et scurit mais galement de nouvelles thmatiques :
Enjeux plantaires Attentes socitales des entreprises

- Environnement - Management de la supply chain / achats
- Corruption (cf. fiche fournisseurs)
- Restructurations - quilibre vie professionnelle - vie prive /
- Droits de lhomme : libert dassociation bien-tre (face aux risques psychosociaux)
et de ngociation collective, limination - Diversit / galit professionnelle
du travail forc, abolition du travail des enfants - Relation au client
- Logement
Pour lentreprise Pour les salaris et leurs reprsentants
Meilleure apprhension des crises Simpliquer dans de nouveaux champs que

(grves etc.) ceux des conditions de travail et de lemploi
Se prmunir dun risque dimage La RSE gnre de nouveaux outils
Opportunits Le dialogue social offre la possibilit dinterpellation et d'valuation des
pour pour les entreprises dinscrire engagements (Accords cadres, certification, )
sengager leur dmarche RSE dans la dure Affirmation des droits sociaux fondamentaux
en la faisant partager par lensemble Elargissement des primtres dinfluence
des salaris et en la crdibilisant Remet le dialogue social au coeur de la
auprs des parties prenantes externes stratgie dentreprise
Les conditions de succs rsident Risque de dilemmes : en dfendant une cause

dans la bonne articulation entre environnementale qui aurait un impact sur les
Les risques
lengagement global et le local. emplois par exemple
possibles
Do la ncessit pour lentreprise Dcalage entre laffichage de grands principes
de former ses syndicalistes et la ralit vcue en interne
6 - ENGAGEMENTS DES ENTREPRISES AVEC LES SALARIS
AVEC QUI ?
Les directions des entreprises cherchent optimiser au mieux leur stratgie de ressources humaines du niveau local
au niveau mondial en dialoguant avec :
ses salaris directement
leurs reprsentants qui peuvent tre selon les thmes et les lieux dchange:
- des dlgus du personnel et dlgus syndicaux dans les tablissements,
- les membres des comits dentreprise par tablissement du comit de groupe,
- les membres du comit dentreprise europen (CEE),
- les membres de linstance de dialogue europen ou mondial,
- les reprsentants de la fdration europenne ou mondiale
Primtre ?
Les parties doivent dterminer quel primtre est concern par les engagements : filiales, sous-traitants et fournisseurs
(niveau 1, 2, 3). Lenjeu qui en rsulte est la mise en place dun rseau de concertation sur lensemble du groupe, c'est-
-dire globaliser les mesures prises pour les salaris dans tous les pays o lentreprise est prsente.
COMMENT LENTREPRISE PEUT-ELLE ENGAGER LE DIALOGUE?

Les pratiques et outils utiliss par les entreprises lattention des salaris et leurs reprsentants peuvent tre
rangs selon les diffrents degrs de relations
information consultation ngociation
Intranet, Journal Interne,

Baromtres, enqutes de climat
Salaris Lettres dinformation,
social
Entretien individuel
Courriels
Reprsentants
Dialogue social Accords cadres europens,
des salaris, CEE
CEE, Comits de groupe internationaux, collectifs
syndicats
Dialogue direct avec les salaris

Les baromtres sociaux sont mis en place par de nombreuses entreprises pour connatre le climat social et les
attentes des salaris. Il peut tre utile de faire apparatre quelques questions lies aux problmatiques de RSE pour
consulter directement les salaris sur ces sujets.
Cartographier les modes dengagement

Aussi bien la direction de l'entreprise que les reprsentants syndicaux pourront avoir intrt formaliser leur
engagement sur un schma visuel dans lequel ils pourront introduire :
- les diffrents thmes de ngociation,
- leur caractre obligatoire ou volontaire,
- la nature de l'engagement : information, consultation, ngociation,
- le niveau d'intervention le plus efficient ou la nature des structures impliques (local, national, supranational, CEE,
dlgu du personnel, comit de groupe, conseil dadministration, fdration sectorielle europenne ou internationale).
lments pour dfinir une cartographie des thmes et des lieux de discussion avec les syndicats :
NEGOCIATION
>
>
>
Local National International
>
INFORMATION
Rseaux de syndicats :
Alors que se mettent en place des rseaux d'change entre syndicalistes au niveau mondial au sein d'une mme
entreprise, les syndicats peuvent s'interroger sur les conditions d'une optimisation de leur engagement syndical
s'inscrivant dans une logique de synergie et de complmentarit des diffrents niveaux de reprsentation et de
ngociation.
Des fdrations syndicales internationales comme l'ICEM ou l'UNI assurent la promotion des rseaux syndicats
mondiaux auprs de leurs reprsentants sous forme de guides pratiques.

Rfrentiels et outils de RSE lusage des syndicats
La plupart des instruments du dialogue social font rfrence des standards internationaux universels:
les principes du Pacte mondial (Les entreprises sont invites respecter la libert d'association et reconnatre
le droit de ngociation collective)
les principes directeurs de lOCDE sur le droit des salaris tre reprsents par des organisations lgitimes et
des ngociations constructives.
les conventions fondamentales de lOIT n87, 98 et 135 garantissant la libert syndicale et les principes de ngociation
collective
Il appartiendra lentreprise de dcliner ces principes en tenant compte des rglementations locales mais en ayant
le souci de privilgier le dialogue social avec les syndicats et les reprsentants du personnel dans les stratgies de
gestion des ressources humaines.
Dans un cadre Europen, le trait donne la possibilit aux partenaires sociaux de se saisir dun sujet qui donnera lieu
la possibilit dlaborer des textes dans le cadre de projets de directives.
Reporting /choix des indicateurs de performance

Lentreprise peut dfinir, affiner ses indicateurs de reporting en consultant ses salaris de diffrentes manires.
Directement : au travers dentretiens individuels et denqutes internes (baromtres sociaux, enqutes de climat social)
Indirectement auprs des instances de reprsentation des salaris : lacteur syndical, surtout quand il parvient
sorganiser aux niveaux local, national et international, est particulirement lgitime, en tant que reprsentant des
salaris, pour contribuer une identification pertinente des indicateurs retenus dans le reporting socital de lentreprise.
cet gard, le GRI propose lindicateur suivant :
LA4 : pourcentage de salaris couverts par une convention collective
Une rserve ayant t mise sur cet indicateur selon laquelle il est impossible dobtenir ce chiffre dans tous les pays
pour diffrentes raisons (lgales ou absence de cette notion dans certains pays), certaines entreprises ont prfr
dcliner cet indicateur de la manire suivante :
Pourcentage de filiales ou de business unit couverts par une convention collective dentreprise ou de secteur
(cf. bonnes pratiques)
Afin dtre plus large, on pourrait galement proposer :

Pourcentage de filiales disposant de reprsentants du personnel ou nomms par des organisations syndicales.
Cet indicateur, surtout sil est dclin par grande zone gographique du monde, est trs intressant car il permet
de voir dans quels pays il ny a pas de dialogue social et par consquent des risques sociaux ventuels. En effet,
dfaut dune expression en interne des salaris, les diffrends pourraient tre ports sur la place publique avec un
risque dimage pour lentreprise.
Quelques entreprises commencent associer les syndicats cette dmarche de reporting et/ ou leur donnent la
parole dans le cadre de leur rapport annuel (Danone, Carrefour et EDF)
La place octroye aux syndicats dans les rapports annuels des entreprises se dcline en trois aspects principaux :
- la mention explicite de la relation Entreprise / Syndicats
- la description, proportionnellement plus importante, des instances internes lentreprise de reprsentation
des salaris qui, elles, sont en lien avec les syndicats
- la prsentation des rsultats de ce dialogue, se traduisant par la signature daccords
Sur la mesure de lengagement, les deux parties peuvent procder une auto valuation mene paralllement.
Par exemple, certains outils de pilotage et de suivi ont t mis en place comme des toolkit lusage des DRH et
responsables de filiales pour sapproprier les engagements de type accords mondiaux pris au niveau global.
RECOMMANDATIONS
questionnaires) avec les outils de dialogue avec
Articuler les outils de dialogue direct avec les salaris (enqutes,
les reprsentants des salaris et les syndicats
syndicales
Crer les conditions dun climat de confiance avec les organisations
du dialogue social
Rserver aux organisations syndicales la capacit tre des acteurs
lgislations locales
Concilier les grands principes internationaux dans le respect des
de consultation comp tentes du mme niveau sur les sujets, en prenant
Sassurer dun dialogue avec des instances
le local
en compte les diffrents acteurs dans la dclinaison du global vers
des salari s dans les sites de production
Affirmer au niveau groupe une reprsentativit locale

Guides et tudes:
Rpertoire sur les pratiques des entreprises en matire de ngociation des accords-cadres internationaux ORSE
2006 - www.orse.org/site2/maj/phototheque/photos/engagement_pp/repertoire_ACI.pdf
> Bonnes pratiques - Engagements
des entreprises avec les SALARIS
LES PRATIQUES EN MATIRE DENGAGEMENT AVEC LES SALARIS

PEUVENT RECOUVRIR DIFFRENTES FORMES SELON LOBJECTIF.
I Engagement direct avec les salaris
Les baromtres sociaux sont les instruments les plus couramment utiliss par les entreprise pour recueillir
lavis de leurs salaris, raison dune fois par an voire tous les 2 ans. Certaines entreprises comme Total intgrent
dans ces questionnaires des questions relatives aux stratgies de lentreprise en matire de RSE (diversit,
dveloppement durable etc.).
Suite aux diffrents scandales relatifs la gestion des entreprises amricaines, la loi Sarbanes Oxley
contraint les entreprises mettre en place des systmes dalerte (le whistle blowing) la disposition des
salaris qui ont la possibilit de faire remonter de manire anonyme des anomalies quils auraient
constates dans le fonctionnement de leur organisation. Les grosses filiales amricaines ont de fait mis en
place ce dispositif en Europe mais dautres entreprises lutilisent volontairement titre exprimental.
Toujours venant des tats-Unis, des entreprises comme IBM ont mis en place un Ombudsman, une personne
ddie la collecte de plaintes ou toute autre demande de salari qui souhaiterait se faire entendre de
manire anonyme sur des sujets divers (stress, harclement, etc.).
Le mcnat de comptences est une pratique laquelle les entreprises ont de plus en plus recours. En
facilitant laccs des missions humanitaires en termes de temps et/ou de moyens financiers pour le salari,
lentreprise crerait plus de fiert dappartenance et des conditions de rtention de leurs ressources humaines
plus prennes.
Enfin, les entreprises ont mis en place des dispositifs dinnovation participative (acceptation moderne de boite
outils) ou de mcnat de comptence pour lesquels les salaris peuvent avoir une dmarche pro active de
participation.
II Engagement intermdi
En ce qui concerne lengagement avec les reprsentants des salaris, de nombreuses pistes existent :
Formalisation de la dmarche RSE avec les syndicats au niveau du groupe

De plus en plus dentreprises font le choix de contractualiser leurs engagements avec les syndicats dans un
cadre europen ou mondial plutt que de sengager unilatralement sous forme dun code de conduite.
Pour les fdrations syndicales internationales, seule une contractualisation permet de crdibiliser les
engagements RSE de lentreprise :
Code de conduite
1 - Initiatives unilatrales
Accord-cadre international
2 - Ne reconnat pas ncessairement toutes les
1 - Ngoci entre les travailleurs et la direction de lentreprise
normes fondamentales de travail
2 - Reconnat toutes les normes fondamentales de travail
3 - Concerne rarement les fournisseurs
3 - Concerne gnralement les fournisseurs
4 - Le contrle, dans le cas o il y en aurait, est
4 - les syndicats jouent un rle dans lapplication
supervis par la direction
5 - Base forte pour un dialogue entre les syndicats et la direction
5 - Base faible pour un dialogue entre la direction
et les travailleurs
Argumentaire dvelopp par International Metalworkers Federation (IMF)
En 2010, on peut rpertorier 63 multinationales dont 57 europennes ayant sign un Acccord Cadre International
(ACI) avec une Fdration Syndicale Internationale (FSI).
Les thmes de ngociation recouvrent le plus souvent :
- le respect des conventions fondamentales de lOIT (notamment sur la libert dassociation et le droit la
ngociation collective)
- les droits de lhomme, lenvironnement, la corruption
- la sant, la scurit, les restructurations, la formation
- la non discrimination, la diversit, les rmunrations, la protection sociale.
Discussion avec les syndicats pour dfinir des indicateurs de reporting dveloppement durable
Il nest pas facile pour les entreprises de renseigner sur la totalit des indicateurs de reporting dveloppement durable
demands par des lois nationales ou des initiatives comme la Global Reporting Initiative. cette difficult de consolider
des informations au niveau mondial, sajoute le fait que certaines informations demandes ne sont pas toujours pertinentes
au regard du secteur dactivit de lentreprise. Cest pourquoi, il peut tre intressant pour lentreprise de slectionner
des indicateurs en nombre limit qui rpondront aux attentes des reprsentants des salaris.
Des entreprises comme Rhodia, EDF et Danone ont choisi de ngocier une slection dindicateurs dans le cadre de
leur ACI.
Implication des syndicats dans le contrle des engagements RSE des entreprises
Les entreprises qui prennent des engagements dans le domaine du dveloppement durable peuvent sappuyer sur
les syndicats au niveau global ou local pour vrifier le niveau dapplication de ces engagements.
Vrification au niveau global par le European Works Council dEADS

Dans les pays o EADS travaille, les dlgus syndicaux ou les membres du comit d'entreprise peuvent informer
la direction Centrale, oralement ou par crit, de tout manquement l'une ou plusieurs des dispositions ci-dessus.
La direction Centrale d'EADS prendra alors les mesures appropries afin de remdier tout manquement auxdits
principes et en rendra compte au Comit d'Entreprise Europen l'occasion d'une sance plnire. Le Comit
dEntreprise Europen peut soumettre la direction dEADS, ou des Business Units, des propositions de mesures
correctives pour assurer le respect de cet accord.
Vrification au niveau local : PSA Peugeot Citron

Laccord mondial sur la RSE, aprs avoir t ngoci et conclu avec International Metalworkers Federation, a t ratifi
au niveau local dans plus de 10 pays par une cinquantaine de syndicats.
Les 15 engagements dfinis au niveau mondial font lobjet dune valuation annuelle par pays o les syndicats localement
expriment leur avis sur le niveau datteinte des objectifs.
Implication des syndicats pour accompagner la dmarche daudit du fournisseur

Certaines entreprises acceptent dassocier les syndicats dans leur stratgie de contrle des fournisseurs mais aussi
dans le suivi :
EDF :
Dans lesprit de laccord RSE du Groupe, et en articulation avec lui pour accompagner sa mise en uvre en France,
un accord sur la sous-traitance socialement responsable a t conclu avec les syndicats. Il garantit aux entreprises
sous-traitantes et leurs salaris que les interventions pour le compte dEDF seffectueront dans les meilleures
conditions demploi, de qualification, de travail et de sant scurit, en toute connaissance des risques inhrents aux
activits exerces.
Sollicitation des syndicats pour formuler publiquement un avis sur le rapport dveloppement durable de lentreprise
Les syndicats peuvent tre invits par les entreprises donner leur avis sur le rapport dveloppement durable de
lentreprise, ou dans le cadre des panels de parties prenantes sexprimer sur leur vision des enjeux stratgiques.
Pourront tre sollicits :
- Le comit dentreprise europen (CEE)
- Une fdration syndicale internationale (FSI)
Cet avis pourra tre insr dans le rapport de lentreprise comme pour Lafarge.
NGOCIATION
DACCORD
- DIVERSIT,
- ENVIRONNEMENT,
- SOUS-TRAITANCE,
- DROITS DE
LHOMME
- CONDITIONS DE
TRAVAIL
7 CONSOMMATEURS Engagement des entreprises avec les
LE CONSOMMATEUR
NEST PAS PRT
CHANGER ! LENTREPRISE
NE PROPOSE RIEN
DE NEUF !
CONTEXTE
lchelle europenne, on observe une monte en
puissance du consumrisme, pour rpondre aux
grandes attentes des consommateurs. Ces attentes
se caractrisent selon diffrents cas de figure :
un accs a des produits et services de qualit et de
plus en plus personnaliss alli :
- la conservation de leur pouvoir dachat ;
- la demande dune meilleure information quant aux
conditions de production de ces produits, avec une
attente forte de respect de critres environne-
mentaux et sociaux.
lmergence dune classe de consommacteurs,
informs et vigilants, lavant garde de ces proccu-
pations
Ces attentes sexpriment plus particulirement
travers les thmatiques suivantes :
limpact sur la sant et la scurit, qui concerne
surtout les biens par exemple les scandales alimen- DFINITIONS
taires (poulet la dioxine, vache folle) ou de rappels
Par consommateur, on entend une personne ou un
de jouets contenant des produits dangereux pour
la sant (de la peinture au plomb par exemple), groupe de personnes qui utilise un bien ou un service
la question de la lisibilit et de la comprhension des pour satisfaire des besoins individuels ou collectifs, et
offres de produits et services, ce qui explique le nous verrons quil exprime ses attentes vis--vis de
dveloppement des dmarches dtiquetage et de lentreprise de faon directe ou indirecte.
diverses labellisations, et ce dautant plus que On diffrenciera le consommateur du client, ce dernier
lthique publicitaire est remise en question par le
tant une personne physique ou une personne morale,
greenwashing pratiqu dans certains secteurs,
de mme, avec le dveloppement des TIC, la question acheteur effectif ou potentiel de biens ou de services
de la protection de la vie prive constitue galement proposs par une entreprise. Il doit tre distingu du
une proccupation forte des consommateurs vente consommateur, car bien quacheteur du produit (ou du
de donnes prives aux entreprises et leur exploi- service), le client ne le consomme pas et/ou ne lutilise
tation par certains secteurs, pas ncessairement. De mme, le consommateur nest
enfin, le souci cologique des consommateurs pousse
pas forcment acheteur (exemple des enfants).
les entreprises communiquer sur limpact environ-
nemental de leurs produits et services, notamment
par le biais danalyses du cycle de vie.
SENGAGER avec les consommateurs
POURQUOI ?
Si la relation client est de longue date codifie et encadre par la loi les mentions lgales dinformation concernent
quasiment tous les biens et services, des boissons alcoolises aux produits dpargne ce nest pas le cas de lenga-
gement avec le consommateur qui reprsente un enjeu central de la Responsabilit Socitale des Entreprises.
Lengagement avec le consommateur, comme avec les autres parties prenantes (cf. fiche 1), prsente dune part des
opportunits saisir et dautre part des risques prvenir.

Entreprise Consommateur Association de Consommateurs
Prvention et couverture des Obtenir lamlioration de loffre de
risques en amont des processus produits ou de services ainsi que
Offre de produits et services
Opportunits
Meilleure apprhension des plus de transparence de lentreprise

attentes des consommateurs plus adapts aux besoins
Assurer un suivi des activits
Amlioration de limage Pouvoir de sensibilisation
de lentreprise et accder une
des produits et services de lentreprise des
Meilleure perception des information plus complte
thmatiques particulires
volutions du march Reconnaissance de son expertise
Innovation et cration de valeur et amlioration de sa notorit
Dgradation de limage Instrumentalisation du

Risques
Cots supplmentaires dialogue par lEntreprise

Echecs dans le dploiement de Instrumentalisation
Pas de prise en compte
nouveaux produits et services des attentes exprimes
AVEC QUI ?
Le dialogue avec le consommateur peut prendre deux grandes formes :
Le dialogue direct entre les consommateurs et lentreprise, par le biais de la constitution dun panel de consom-
mateurs (cf. fiche panels) et des autres outils de la relation client : enqutes de satisfaction, mesure des taux de
rclamation, etc
Le dialogue avec les reprsentants des consommateurs qui peuvent tre :
- les associations gnralistes, qui portent les intrts de tous les consommateurs sur diffrents sujets
- les associations spcialises, qui reprsentent soit les clients dune entreprise en particulier (les clients des
oprateurs internet, par exemple), soit une catgorie de population particulire (une association de malades pour
faire valoir les droits de ses membres en matire dassurance, par exemple)
La sollicitation dautres parties prenantes peut galement se justifier par la posture choisie par certaines associations de
consommateurs. En effet, par nature, ces associations adoptent souvent des positions de dnonciation afin de sensibiliser
les consommateurs et de faire pression sur lentreprise, que ce soit lchelle nationale ou europenne (Bureau Europen
des Unions de Consommateurs).
On peut alors se demander quelles autres parties prenantes peuvent jouer ce rle dintermdiaire entre le consom-
mateur et lentreprise :
les ONG peuvent tre impliques dans le dialogue avec lentreprise en raison de leur expertise spcifique sur les
sujets dont elles sont spcialistes (WWF, Greenpeace, etc.) ;
les syndicats de salaris voient leur intervention lgitime par le fait que les dcisions prises par lentreprise en
direction du client impactent les conditions de travail des salaris. Par exemple, louverture de certaines hotline 24h/24
influe sur les conditions de travail des employs ; de mme, les stratgies de sourcing axes sur la rduction des cots
peuvent impacter profondment les conditions de travail.
7 - ENGAGEMENT DES ENTREPRISES AVEC LES CONSOMMATEURS
Dans un certain nombre de pays, les syndicats sont impliqus dans des collectifs associant ONG et
associations de consommateurs (exemple du collectif thique sur ltiquette en France).
les institutions publiques sont quant elles mobilisables dans le dialogue en raison de leur expertise
technique et de leur mission de dfense dintrt gnral.
COMMENT LENTREPRISE PEUT-ELLE ENGAGER LE DIALOGUE ?

Comme pour les autres parties prenantes, lengagement avec le consommateur peut tre plus ou moins fort (cf.
typologie des modes dengagements).
les pratiques et outils utiliss par les entreprises pour engager le dialogue avec le consommateur peuvent
tre diviss en diffrentes catgories.
Dans le tableau suivant, on se focalise sur la finalit de la dmarche dengagement, et non pas sur la nature de la
dmarche elle-mme : par exemple, une entreprise qui met en place ltiquetage de ses produits en partenariat avec
une ONG verra son engagement class dans la catgorie information, puisque le but est dinformer le consommateur.
Information Consultation Contractualisation

Etiquetage
Labellisation Test des produits
Client Site Internet et autres supports de Enqutes Service rclamations
Consom- communication et journaux cibls par de satisfaction Garanties et autres
mateur type de client (particuliers, entreprises, Participation engagements volontaires
collectivits publiques,) des panels
Rapports de Dveloppement Durable
Associations de
Rapports de Dveloppement Durable Participation des panels Signature de convention
Consommateurs
ONG Rapports de Dveloppement Durable Participation des panels Partenariat stratgique
Quels thmes dengagement entre lEntreprise et le consommateur ?

Thme de lengagement Partie prenante implique Dmarche
Consommateur Communication
Renforcer la transparence sur les biens

ONG Labellisation
et services proposs
Institutions publiques Etiquetage
Consommateurs Enqutes, sondages

valuer et amliorer sa relation client
Prise en compte des attentes consommateurs Associations de Questionnaires, panels,
Consommateur dialogue
Retrait de produits issus de

Rendre ses pratiques plus soutenables ONG
ressources non renouvelables
Associations de
Convention
Consommateurs
Venir en aide aux clients les plus dfavoriss
Institutions publiques Abandon de crances
Pour mesurer lefficacit de lengagement avec le consommateur, on peut notamment se rfrer certains indicateurs
proposs par le GRI :
Dans le volet tiquetage des produits et des entreprises, on trouve lindicateur PR5 : pratiques relatives la
satisfaction client et notamment rsultats des enqutes de satisfaction client.
La satisfaction client rvle combien une organisation est sensible aux besoins de ses clients et, du point de vue
de cette dernire, savre essentielle la prennit de sa russite. Dans le contexte du dveloppement durable, la
satisfaction client fournit un aperu de la manire dont lorganisation considre et gre sa relation avec un groupe
de parties prenantes (les clients). La satisfaction client sutilise conjointement avec dautres outils de mesure du
dveloppement durable. Combine, elle apporte un clairage sur la prise en considration par lorganisation des
besoins dautres parties prenantes.
Parmi les mesures permettant de mesurer la qualit de la relation client, on peut citer :
- la certification ISO 9001 (norme de management de la qualit) des points de vente
- la mesure du taux de rclamation ou de satisfaction des clients
Dans le volet communication marketing, les indicateurs :
- PR6 : programme de veille de la conformit aux lois, normes et codes volontaires relatifs la communication
marketing, y compris publicit, promotion et parrainages.
- PR7 : nombre total dincidents de non-conformit aux rglementations et aux codes volontaires relatifs la communi-
cation marketing, y compris publicit, promotion et parrainage, par type de rsultat.
Dans la relation entre lentreprise et le consommateur, la communication et la publicit jouent un rle de premier
plan. Ces indicateurs sont dautant plus intressants que le greenwashing publicitaire, trs dommageable pour les
entreprises, a t point du doigt dans certains pays par des instances de surveillance (le BVP et lAdeme sur la
publicit et le dveloppement durable).
En plus de ces indicateurs dj labors, on peut se rfrer aux lignes directrices des Nations Unies pour la protection
des consommateurs pour en laborer de nouveaux sur la base de ses recommandations.
RECOMMANDATIONS
Implication des parties prenantes
Oprer une double slection des parties prenantes :
domaine dexpertise sur le thme de lenga-
- Choisir les parties prenantes comptentes en fonction de leur
conception, par exemple)
gement (association environnementale pour une dmarche dco
la dmarc he denga gement, afin de la rendre plus inclusive,
- Consulter les autres parties prenantes sur
lgitime et respectueuse du consommateur
Transparence et valuation des engagements
urs de mesure du dialogue avec le consom-
Inclure les parties prenantes dans le processus de dfinition des indicate
mateur et des engagements pris en consquence ;
Communication
mise en place, lentreprise doit veiller ce quelle
Si une dmarche de labellisation ou dtiquetage des produits est
tions en magasin, supports de communication,
soit dploye avec pdago gie auprs des consommateurs (explica
mise en avant de la dmarche, etc)
moyens, ralisations)
Explication de la dmarche dengagement (objectifs, modalits,
Mise en avant des rsultats en prenant en compte de leur chelle

BEUC, Bureau Europen des Unions de Consommateurs :
www.beuc.eu/Content/Default.asp?PageID=591&LanguageCode=fr
CRIOC, Centre de Recherche et dInformation des Organisations de Consommateur : www.crioc.be/FR/
BVP-Ademe, La publicit est-elle respectueuse du dveloppement durable ? - juin 2007
www.bvp.org/fre/High/informations-generalistes/bvpcommunique/etudes/10818/etude_pub_developpement_durable.pdf
Clean Clothes Campaign : www.cleanclothes.org/cccs.htm
Ethique sur ltiquette : www.ethique-sur-etiquette.org/index.htm
Nations Unies, dpartement des Affaires Economiques et Sociales, Lignes directrices des Nations Unies pour la
protection des consommateurs, New York, 2003 : www.un.org/esa/sustdev/publications/consumption_en.pdf
7 - ENGAGEMENT DES ENTREPRISES AVEC LES CONSOMMATEURS
> Bonnes pratiques - Engagement des

entreprises avec les CONSOMMATEURS
CASINO - ADEME, MEEDDM

Un exemple de partenariat institutionnel, ltiquetage carbone Casino
Objectif
fournir aux consommateurs une information claire sur limpact environnemental des produits consomms ;
leur permettre de faire leurs choix de consommation en connaissance de cause.
Contexte
En partenariat avec le Ministre de lcologie, de lnergie, du Dveloppement Durable et de la Mer (MEEDDM)
et lAdeme, le groupe Casino a lanc le 11 juin 2008 un tiquetage environnemental de ses produits.
Cette initiative qui concerne une centaine de produits est progressivement tendue lensemble des produits
de la gamme Casino. Ltiquetage comprend notamment limpact carbone du produit concern ainsi que des
informations sur sa recyclabilit. Il est apparu important au groupe que celui-ci soit accompagn dune
communication adapte auprs des consommateurs pour les sensibiliser ce nouvel tiquetage et son
utilit.
BPCE - WWF, AMIS DE LA TERRE, TEST POUR VOUS, ADEME

Ltiquetage des produits financiers, une dmarche multi parties prenantes des Caisses
pargne
Objectif
fournir aux consommateurs une information transparente sur les produits et services financiers des Caisses
dpargne dans le cadre de leur dmarche de dveloppement durable.
Contexte
Dans le cadre du programme Bnfices Futur, les Caisses dpargne ont mis en place ltiquetage de lensemble
de leurs produits financiers. Dans un but de transparence, pour chaque produit sont pris en compte le risque
financier (scurit), la responsabilit sociale (responsabilit) et limpact carbone (climat).
Pour ce dernier indicateur, par exemple, on prend en compte les missions de CO 2 drivant de lactivit de la
banque ainsi que celles gnres par lactivit des entreprises finances. Cette dmarche innovante, value
tous les mois dans le cadre de la dmarche collaborative avec les parties prenantes (Ademe, les Amis de la Terre,
Test pour vous, WWF) nest pas considre par les Caisses dpargne comme un outil priv. Au contraire, la
banque espre que cette mthodologie aura un effet dentranement lchelle de la place bancaire.
Bonnes pratiques Engagement des entreprises avec les CONSOMMATEURS
CARREFOUR - WWF - Loffre produits responsables du groupe Carrefour

Objectif
protger les ressources naturelles
sensibiliser les consommateurs et les employs aux enjeux du dveloppement durable
Contexte
Sur la question du bois, Carrefour France a tudi le remplacement du teck et du keruing en magasin par du bois
certifi FSC. Le groupe sest galement engag contre le commerce illicite de bois et na pas de relation commerciale
avec la Birmanie.
En ce qui concerne la sensibilisation du consommateur aux enjeux du dveloppement durable, des supports de
communication ont t labors avec le WWF. Le groupe propose galement des produits labelliss accompagns
de guides explicatifs et en fait la promotion. Lobjectif est de proposer des produits durables des prix coeur de
march, afin de les rendre accessibles tous les budgets.
Sur la problmatique des sacs de caisses, depuis mars 2007, les hypermarchs ne distribuent plus de sacs de caisses
jetables gratuits. A cet gard, le rle jou par le WWF a t fondamental deux niveaux :
- pour la formation et laccompagnement des caissires larrt des sacs de caisse ;
- pour montrer lenjeu cologique de la suppression des sacs de caisses auprs des clients
De mme sur la question des conomies dnergie, en partenariat avec la Commission Europenne et le WWF, Carrefour
a fait la promotion des ampoules basse consommation. Cette campagne a ncessit galement dimportantes mesures
de sensibilisation afin dorienter le choix des consommateurs vers ces produits.
Rsultats
Le partenariat entre le WWF et les hypermarchs Carrefour a permis le retrait des sacs plastiques gratuits des caisses
au profit de lutilisation de sacs rutilisables - notamment travers des actions et affiches en magasin et la formation
des caissires. De mme, sur le mobilier de jardin, le partenariat a abouti au retrait du teck et du Keruing - essences
rares et souvent exploites dans des conditions sociales douteuses - et son remplacement par du bois labelli s FSC
(80 % des achats de bois).
LYONNAISE DES EAUX (filiale de GDF SUEZ)

La relation consommateur, pilier de la dmarche de dveloppement durable de la Lyonnaise
des Eaux
Dans le domaine des services lnergie, de la production dlectricit et de la distribution deau et dassainissement,
GDF SUEZ compte au sein de sa clientle des gouvernements, des industries, des reprsentants du secteur tertiaire
(entreprises commerciales et publiques), et dans ce contexte, lentreprise est dlgataire priv dun service public local.
Dans le cadre de la politique de dveloppement durable du groupe, la Lyonnaise des Eaux fait la promotion de leau du
robinet comme eau de boisson auprs des consommateurs. Selon les dernires enqutes, 72 % des clients sont des
buveurs rguliers deau du robinet, et ce pourcentage est en augmentation. Cet indicateur a galement t intgr comme
objectif pour les dlgations locales, avec un systme de bonus malus en fonction des rsultats. De plus, un rseau de
consommateurs testeurs peut alerter la Lyonnaise des Eaux en cas de dtrioration de la qualit gustative de leau.
Dans le cadre de cet engagement, une campagne de promotion de leau du robinet dans les coles - avec galement un
objectif de prvention de lobsit infantile - a t mene avec lInstitut National de la Consommation et a conduit
limplantation dune centaine de fontaines eau du robinet en 2007.
Une des mesures consiste en linterdiction par les quipes de couper leau des gens en situation de prcarit et de
bonne foi (les gens qui ont des difficults payer leur facture deau sont souvent dans des situations de forte prcarit.
De plus, la Lyonnaise des Eaux a mis en place un systme de tl-relve pour connatre la consommation et dtecter
les fuites par des metteurs radiofrquence. 30 000 clients ont adopt ce service, et 40 000 demandes sont en
attente de traitement.
ACTIONNAIRES
NOUS DEVRIONS
DFINIR
OU
UNE STRATGIE MOYEN ?
COURT ? LONG TERME ?
ASSEMBLE
DES
ACTIONNAIRES
ORDRE
DU JOUR :
SAUVER
LA PLANTE !
CONTEXTE
Les actionnaires (individuels, institutionnels/pour auprs des grandes socits franaises, montre
compte de tiers) figurent, au mme titre que les clients que lobjectif daccrotre leur attractivit auprs
et les salaris, au rang des parties prenantes des investisseurs se classe loin derrire la mise
traditionnelles (voire privilgies selon certains) des en conformit avec la rglementation ou la rduction
entreprises. Celles-ci sattachent nouer et des cots par exemple.
poursuivre avec eux des relations de long terme. cet La forte progression des fonds de placement
effet, les entreprises font en sorte de mettre en uvre bass sur les critres de lISR (Investissement
des principes daction destins assurer lgalit Socialement Responsable) et la multiplication des
daccs linformation pour tous, sa disponibilit indices dveloppement durable, incitent pourtant
immdiate et sa transparence, ainsi qu dvelopper les entreprises renforcer leur politique de
une politique de proximit fonde sur lcoute et le dialogue avec les actionnaires individuels et les
dialogue. Ces conditions nourrissent la confiance et la investisseurs institutionnels et pour compte de
fidlisation des actionnaires. Le systme conomique tiers, et largir le champ des informations
ne peut se financer durablement que si lactionnaire communiques en accordant une place croissante
est respect et ses motivations prises en compte, car aux lments extra financiers. Ce mouvement est
cest lui qui engage et risque ses capitaux. encourag par le dveloppement de lactivisme
Or paradoxalement, selon une tude mondiale publie actionnarial, dcoulant des politiques dexercice
en mars 2008 par The Economist Intelligence Unit des droits de vote des grants et de la pression des
(Under the spotlight : The transition of environ- ONG actionnaires, qui offre un puissant levier aux
mental risk management) la rglementation politiques de dialogue des entreprises avec leurs
reprsente pour 28% des entreprises une pression actionnaires.
plus efficace que la pression des financiers (8%).
De mme, lenqute ralise par Accenture en 2008
INFORMER ET DIALOGUER :
POURQUOI ?
Les actionnaires prennent le risque majeur de perdre leur capital en cas de faillite. Confrontant les offres et les
demandes du titre, le cours de laction en Bourse traduit leur confiance ou leur inquitude vis--vis de la prennit
de lentreprise et de sa capacit fournir des profits. Celle-ci doit donc sorganiser pour rpondre leur question-
nement sur la faon dont elle ralise son profit.
Les exigences exprimes en la matire par les actionnaires tendent slargir. Ainsi les enjeux de dveloppement
durable reprsentent une part croissante de leurs attentes. Selon un sondage ralis par TNS Sofres pour Dexia,
plus de 4 actionnaires sur 5 dclaraient prendre en compte le critre du dveloppement durable dans le choix de
leurs valeurs.
Si la crise financire et conomique conduit les investisseurs institutionnels demander davantage encore que les
annes prcdentes, des lments sur la stratgie des entreprises, leurs objectifs et leurs perspectives court,
moyen et long terme, et si les informations strictement financires sont toujours recherches, elles tiennent propor-
tionnellement une place moins importante. Les investisseurs sintressent de plus en plus leffet de levier sur la
performance globale des politiques RSE mises en uvre ou encore au meilleur contrle des risques quapportent
ces politiques.
Les actionnaires individuels, pour leur part, ont le sentiment de ne pas tre suffisamment reconnus par les
socits cotes. Ils souhaitent un renforcement de la communication des grands metteurs et la veulent plus
pdagogique, plus ractive et surtout plus transparente. Ils expriment un besoin fort de rassurance.
Risques et opportunits pour dialoguer
Pour lentreprise
Nouer une relation de confiance avec un actionnariat identifi et connu et ainsi limiter les
malentendus et lutter contre la dsinformation
Opportu- Limiter les risques de dsaffection de lactionnariat qui avec la mondialisation des marchs et
nits laccroissement de la volatilit saccommode de moins en moins dune gestion traditionnelle en
pour bon pre de famille
dialoguer Rpondre aux attentes spcifiques et approfondies des investisseurs ISR.
Engager un dialogue continu (pas seulement en situation de crise).
In fine, renforcer la rputation de lentreprise en largissant linformation et le dialogue la RSE.
En souvrant aux thmatiques DD et RSE, notamment vis vis des actionnaires individuels :
risque de brouillage des messages ; ncessit pour lentreprise de dvelopper de nouveaux outils
Les risques et argumentaires permettant de mesurer limpact conomique/financier de sa dmarche de RSE.
possibles Sexposer une surenchre potentielle car les activits de lentreprise font lobjet dune veille
constante : un dialogue nest en aucun cas une assurance contre les campagnes dactivisme
actionnarial.
8 - ENGAGEMENT DES ENTREPRISES AVEC LES ACTIONNAIRES
AVEC QUI ?
Les actionnaires individuels
Les attentes prioritaires des actionnaires individuels portent sur la bonne marche de lentreprise, la pertinence de ses
axes de dveloppement, la gestion de ses risques ainsi que sur sa gouvernance (transparence, contrle, implication et
rmunration des dirigeants, efforts pour dialoguer avec les actionnaires, etc.). Avec la crise, ce dernier thme revt
une importance accrue. Viennent ensuite (mais assez largement derrire) la politique sociale (emploi, restructuration,
participation des salaris au capital, etc.), puis les relations entre lentreprise, ses autres partenaires et plus largement
la socit civile. Lenvironnement, proccupation autrefois mineure, tend prendre de plus en plus de plac e.
Les actionnaires individuels peuvent compter sur lappui dorganismes spcialiss dans le conseil aux minoritaires
notamment, comme lADAM ou Dminor.
Les actionnaires salaris

Beaucoup dentreprises ont dvelopp une politique dactionnariat salari permettant leurs salaris dtre propritaires
dactions de lentreprise dans un but de fdration autour du projet de lentreprise mais aussi dans un but socital de
partage des profits.
Rgulirement des entreprises mettent en place dans un cadre national ou international des ventes dactions proposes
parfois taux prfrentiel (dcote pouvant aller jusqu 20 %). Au titre de la loi du 30/12/2006, les actionnaires salaris
disposent de reprsentants au sein des Conseils dAdministration ou des Conseils de Surveillance des entreprise cotes
(ds quils possdent collectivement au moins 3 % du capital), selon des modalits daccs prcises dans les statuts
des dites entreprises. Trs souvent ces salaris actionnaires se regroupent en association pour mieux dfendre leurs
intrts. Cest notamment le rle de la Fdration des associations dActionnaires Salaris et anciens salaris (FAS).
Les investisseurs
Cette catgorie nest pas homogne. Elle regroupe la fois des socits de gestion, des fondations, des organisations
religieuses, des associations, mais aussi des fonds de pension, des caisses de retraite et de prvoyance ainsi que des
compagnies dassurances et mutuelles Chacune de ces organisations a ses objectifs et ses motivations propres. Selon
les cas, les investisseurs utilisent lun ou lautre (voire plusieurs) des quatre modes dinterventions suivants :
- le negative screening : exclusion de certaines entreprises selon des critres thiques ou de dveloppement durable,
- le positive screening : linverse, dmarche de slection de socits sur la base de critres du mme type,
- lengagement consistant amener lentreprise faire voluer son comportement ou les consquences de son activit
en matire environnementale, sociale ou de gouvernance(ESG),
- lactivisme actionnarial ou utilisation de tous les moyens daction offerts aux actionnaires dune socit par le
gouvernement dentreprise.
Les conditions du dialogue entre grants, metteurs et actionnaires se sont dveloppes ces dernires annes.
Lactivisme actionnarial a par ailleurs fortement contribu alerter les dirigeants dentreprises sur de nouveaux enjeux
socitaux. Ce mouvement a t considrablement amplifi au cours des dernires annes et renforc notamment par la
forte croissance des fonds ISR (source Novethic : le march de lISR en France reprsente prs de 30 milliards deuros
fin 2008 : + 37 % par rapport 2007. Les investisseurs institutionnels reprsentent 75 % des encours ISR avec une
hausse de + 54 %). Au pralable, les gestionnaires dactifs ont dvelopp des politiques dexercice des droits de vote en
assemble gnrale (dite de proxy voting), au sein des fonds de gestion traditionnelle et durable, dont les principes ont
vocation assurer la protection des droits de dcision et dinformation de leurs clients investisseurs.
De nombreux tablissements fournissent de linformation aux investisseurs pour les aider exercer leurs droits de vote :
RiskMetrics, Manifest (cabinet londonien), GMI (Governance Metrics International) En France, on compte diffrents
acteurs spcialiss dans les politiques de vote actives : Proxinvest (socit de conseil) et Phitrust (socit de gestion) qui
dveloppent des stratgies dengagement actionnarial En Europe, on peut mentionner la Fondation suisse Ethos qui
regroupe 80 investisseurs et qui gre 1,2 milliard deuros.
COMMENT ?
Exemples dinitiatives tmoignant du pouvoir dinfluence des investisseurs
Pour lentreprise
Le fonds de pension du gouvernement norvgien (Government Pension Fund Global ancien-

nement Petroleum Fund) a t cr pour grer les excdents de rserves gnrs par lexportation
du ptrole. Il pratique une politique dvaluation et de slection base sur les principes de lanalyse
Fonds
environnementale, sociale et de gouvernance. Cest le plus important fonds souverain gr selon des
de rserve
rgles dIS R.
En France, lERAFP (tablissement de Retraite Additionnelle de la Fonction Publique) a adopt une
politique ISR pour la totalit de ses investissements.
Lanc en 2000, le Carbon Disclosure Project (CDP) regroupe plus de 475 investisseurs institutionnels,
Coalition reprsentant 55 trillions de dollars dactifs sous gestion, et dont lobjectif est de rassembler des
dinves- informations utiles lvaluation de limpact des changements climatiques sur la valeur boursire
tisseurs des entreprises. Le CDP recueille et analyse chaque anne les informations fournies par 1 550
entreprises cotes et a notamment lanc le Climate Leadership Index.
Le prix de lAssemble Gnrale de lAnne des groupes du CAC 40 a t cr par CapitalCom afin
de rcompenser la socit dont lAG correspond aux meilleures pratiques en cours sur la base de
70 critres, notamment : organisation de lAssemble, qualit des interventions et des changes,
dimension pdagogique, accessibilit de linformation financire, prsentation des dispositifs de
RSE, etc.
En 2006, ont t cr, sous lgide des Nations Unies, des Principes pour lInvestissement
Engagement Responsable (PRI) qui reprennent 6 engagements responsables pour la gestion des portefeuilles
de bonnes dinvestissements et dont lobjectif est de dvelopper lintgration des critres environnementaux,
pratiques sociaux et de gouvernance (ESG).
LAssociation Franaise de la Gestion Financire (AFG) a publi la version 2009 de ses recommandations
sur le gouvernement dentreprise et signale ses membres (programme de veille) les rsolutions
dAG contraires ces recommandations. Elle souligne notamment cette anne limportance dune
vigilance accrue en matire de rmunrations des dirigeants.
LInternational Corporate Governance Network (ICGN) est un rseau dinvestisseurs permettant
un change dinformations sur les questions de gouvernance.
En 2004, a t lanc lEnhanced Analytics Initiative (EAI) un collectif dinvestisseurs et gestionnaires

dactifs dont lobjectif est de financer les courtiers dveloppant des analyses extra-financires et
dinstaurer un langage commun.
lAFG a rassembl des soutiens une chaire de recherche sur linvestissement durable confie
Recherche
Polytechnique et Toulouse I.
et
En 2005, le Forum pour lInvestissement Responsable (FIR) a lanc le prix de la Recherche
sponsoring
europenne Finance et Dveloppement durable.
Le FIR organise par ailleurs le FAIRE (Forum Annuel de lInvestissement Responsable en Europe),
plate forme de dialogue entre investisseurs, courtiers et entreprises sur les politiques et pratiques
de Dveloppement Durable des socits.
De nouveaux leviers de dialogue
Les leviers du dialogue avec les actionnaires sont devenus plus complexes et intermdis.
Les agences de notation extra-financire et autres structures de conseil

- Les investisseurs et/ou leurs socits de gestion, soucieux de disposer dune analyse indpendante, font appel des
agences spcialises pour valuer les pratiques des entreprises en matire de dveloppement durable. Les agences
de notation extra financire se positionnent en vritables intermdiaires de march entre les investisseurs qui achtent
leurs travaux et les entreprises quelles valuent. Leur intervention est un levier de dialogue et de
valorisation de plus en plus importante qui permet dobjectiver la valeur des actifs intangibles de
lentreprise et dapporter un avis complmentaire aux critres financiers habituellement retenus.
Indpendamment des rapports et des notations quelles dlivrent, certaines agences ont cr des indices
Dveloppement Durable (ASPI EUROZONE, FTSE 4 GOOD, DOW JONES SUSTAINABILITY INDEX) sur le modle des
indices boursiers financiers.
Les grandes entreprises cotes qui se veulent engages en matire de Dveloppement Durable attachent
beaucoup de prix tre ligibles aux indices les plus reconnus.
volution du march des agences extra-financires

Malgr les concentrations opres, le march de la notation extra-financire reste assez clat et les approches
mthodologiques utilises relativement htrognes. cot dorganismes vocation que lon qualifiera de
gnraliste (Vigo, Innovest, Eiris, SAM), certains, linstar de Trucost ou Oekom, offrent des analyses portant
uniquement sur la performance environnementale des entreprises, ou encore se sont spcialiss sur lanalyse
des petites et moyennes valeurs cotes ou non cotes (Ethifinance). Lagence Avanzi, qui vient de fusionner avec
Vigeo, lance en 2008 auprs des entreprises une offre visant identifier plus facilement les actionnaires ISR et
permettant ainsi dengager un dialogue avec eux.
- En parallle, dautres organismes comme Proxinvest et Deminor se sont spcialiss dans le conseil dans les
domaines de la gouvernance et du vote dactionnaire (cf. ci-dessus).
Les entreprises reprennent dans leur communication les apprciations et classements formuls leur gard par les
agences. tre slectionn dans lun des indices boursiers socialement responsables sapparente, pour une
entreprise, un label de bonne conduite et peut constituer une preuve de sa conformit aux meilleurs standards.
On rencontre une grande diversit de pratiques dans la manire de rendre compte de ces sujets ainsi quau niveau
des supports utiliss, ce qui ne facilite pas la comparaison entre entreprises.
De faon plus gnrale, les entreprises ont grer le dilemme de lefficacit de leurs supports de communication,
comme le rapport DD/RSE, vis--vis de la cible des actionnaires/investisseurs. Selon une tude de
CorporateRegister.com (banque de ressources ddie la responsabilit des socits) publie en 2008, les
investisseurs et analystes ne reprsentent que 8 % du lectorat des rapports de dveloppement durable contre 23 %
pour les tudiants et 14 % pour les consultants.
Les ONG actionnaires

Un certain nombre dONG sont devenues actionnaires afin de pouvoir intervenir lors des AG et amplifier ainsi leur
pouvoir dinterpellation. Contrairement aux investisseurs pour lesquels lactivisme actionnarial sinscrit gnralement
dans une logique de partenariat et de dialogue de long terme avec lentreprise, les ONG nont a priori pas dobjectif
patrimonial et bien souvent les titres sont revendus une fois le dialogue engag. Dans ce cas, lactivisme est un moyen
dexprimer des attentes des parties prenantes et non pas directement des actionnaires. La relation avec lentreprise est
bien souvent conflictuelle.
Exemples de mises en causes par la socit civile

- LONG belge Netwerk Vlaanderen a t lorigine de dbats avec le secteur financier sur les politiques de
financement et dinvestissement dans le secteur de larmement (notamment celui des mines antipersonnel et des
bombes sous-munitions) ainsi que sur la question de la prise en compte du respect des droits de lhomme dans la
politique de financement de projets.
- Cette interpellation a t reprise par Amnesty International et Handicap International en France en 2006 et 2007,
avant le lancement du processus dOslo qui a conduit les tats signataires renoncer aux BASM (comme ils
lavaient fait pour les mines anti-personnel) Un certain nombre dentreprises du secteur ont alors corrlati-
vement dvelopp des politiques dexclusion vis--vis des entreprises fabriquant ces armes controverses (AXA,
BNP Paribas, Crdit Agricole, Dexia, Natixis, Socit gnrale).
- En juin 2008, lors de lAG dExxonMobil, une coalition dactionnaires a rclam la mise en uvre de la part de la
socit, dune politique de lutte contre le rchauffement climatique.
Les outils et supports utiliss sont dune grande diversit ; ils varient en fonction de diffrents critres propres
lentreprise et de la composition de son actionnariat : rpartition internationale, composition prdominance institu-
tionnelle, familiale ou individuelle de lactionnariat, dveloppement de lactionnariat salari Il sagit soit de simples
instruments de communication, soit de moyens de dialogue pour changer avec les actionnaires sur la vie de
lentreprise. Ils sont diffrents selon que lon sadresse aux actionnaires individuels ou aux investisseurs institutionnels
ou pour compte de tiers.
Outils et supports destination des actionnaires individuels

Lettre de lactionnaire.
Livret ou guide de lactionnaire pour laider grer ses titres, matriser la fiscalit
de laction et participer la vie de lentreprise.
Charte formalisant les engagements et responsabilits de lentreprise.
Documents de rfrence, rapports trimestriels et semestriels, rapports DD, plaquettes
thmatiques, guides pdagogiques
Journal tlphonique (n vert et/ou adresse e-mail permettant de dialoguer avec un
membre de lentreprise).
Services
Messagerie
et outils
Assemble gnrale retransmise en direct sur internet.
dinformation.
Site internet : la solution internet est communment prsente comme la solution la mieux
adapte aux SMID Caps versus le club dactionnaires peru comme plus chronophage et
coteux (source Finca/Mazars/Ginesti Magellan Paley-Vincent : Pratiques de gouvernance
des SMID Caps mai 2007).
Prise en charge dans certains pays trangers des cots dacheminement de linformation
financire par les banques dpositaires.
Offre de services : envoi darticles et de chroniques, offres exclusives de services (concerts,
expositions, confrences).
Runions sur lensemble du territoire.

Salons et confrences (exemples : Actionaria ; Fdration franaise des club
Rencontres dinvestissement ; Cercle de liaison des informateurs financiers ; Association Nationale
des Actionnaires de France).
Assemble Gnrale annuelle.
Club, cercle
ou comit Conseiller lentreprise dans sa politique de communication en direction des actionnaires
consultatif individuels.
(national, Consultation sur le contenu du rapport dactivit et de dveloppement durable.
europen) Intervention de lun dentre eux lors de lAG.
dactionnaires
Les relations avec les actionnaires salaris
Ils disposent des mmes droits en matire dinformation que les autres actionnaires
individuels ; ils ont accs en principe aux mmes outils et supports. La majorit des
entreprises ont cr en plus des sections ddies dans leur intranet ou encore des courriers
leur intention
Outils et supports destination des investisseurs
Runions et road shows

Rencontres en face face
Participation des confrences
Rencontres/ Diffusion de publications et documents ad hoc
Supports Envois de communiqus de presse
Numro de tlphone ddi
Messagerie
Mise en ligne des prsentations des rsultats et de toutes les prsentations publiques
Road shows ddis

Runions avec les analystes financiers et extra-financiers, organisation de visites ddies
et rencontres avec des experts de lentreprise
Rponses des questionnaires manant notamment des agences de notation extra
Dialogue
financire
spcifique
Envoi dune enqute de satisfaction permettant de mesurer les perceptions et attentes
avec les fonds
concernant le rapport DD
ISR Information des actionnaires et des principaux conseils en vote (Proxy sollicitors) de la date
et du contenu de lAG
Diffusion publique dun rapport annuel sur les modalits et rsultats de la politique
dexercice des droits de vote
LONG TERME =
PERFORMANCE
RECOMMANDATIONS POUR RUSSIR UN DIALOGUE STRATGIQUE
ENTREPRISES ACTIONNAIRES :
des actionnaires en matire de transparence et
Adapter les processus pour tenir compte des exigences accrues
de dialogue,
ressortir les enjeux prioritaires, les rponses
Dvelopper une communication fonde sur des preuves et faisant
s raliss, mais aussi les difficults ou les
concrtes apportes dans le cadre des politiques dfinies, les progr
problmes rencontrs,
de faon continue les relations avec les
Ne pas attendre les situations de crise pour communiquer : piloter
naires pour compte de tiers et les agences
actionnaires individuels, les investisseurs institutionnels, les gestion
de notation,
la performance globale de lentreprise (liens
Dvelopper des modes de reporting mme de mieux apprhender
entre financier et extra financier),
dans un souci de clart et defficacit,
Hirarchiser et rationnaliser les supports dinformation utiliss
ou dactifs ISR, ladoption dun code de bonne
Proposer aux agences de notation et aux gestionnaires dindices
ises. [En juin 2002, en partenariat avec
conduite afin de professionnaliser leurs relations avec les entrepr
que entre les entreprises et les organismes
lADEME et EpE, lORSE a tabli une Charte dengagement rcipro
danalyse socitale.]

Prsentation des agences de notation :
www.orse.org/site2/maj/phototheque/photos/docs_notion_ent/guide_notation.pdf
Guide Finance : www.orse.org/site2/index.php?page=10&langue=fr
Guide ISR : www.orse.org/site2/maj/phototheque/photos/tableau/Guide_ISR_juillet_07.pdf
AUTORITS
PUBLIQUES
DFINITIONS
- Engagement politique responsable.
Selon le projet de norme ISO 26000 : les organi-
sations peuvent appuyer le processus politique public
et encourager le dveloppement de politiques
CONTEXTE
publiques bnfiques pour la socit au sens large. Il Lintervention des autorits publiques dans le
domaine social et environnemental, notamment par
convient que les organisations vitent des compor-
la production de lois, dcrets, rglementations
tements tels que la manipulation, lintimidation et la fiscales, mise en place de rfrentiels, normes,
coercition, qui peuvent roder le processus politique labels () a des consquences sur les conditions
public . dexercice sur les dpenses des entreprises qui
peuvent agir ou mettre des ractions.
- Lobbying responsable.
Selon Accountability, le lobbying responsable conduit
agir en cohrence et en accord avec les politiques de
lorganisation dj mises en place, les engagements
pris vis--vis des parties prenantes, la stratgie et le
cur de mtier de lorganisation .
Ces dfinitions, assez gnrales, ouvrent un large

champ de rflexion aux entreprises soucieuses dune
dmarche de lobbying responsable, esquiss principa-
lement par les rfrentiels internationaux (GRI, ISO).
Les agences de notation apprcient au cas par cas la
responsabilit de lentreprise en la matire.
SENGAGER avec les autorits publiques :
POURQUOI ?
Thmatiques principales dengagement
Les domaines dintrt de lentreprise qui peuvent justifier une dmarche de lobbying sont trs varis.
PANORAMA
DES ACTIONS POSSIBLES
DE LOBBYING
Les entreprises sont ainsi lgitimes dfendre leurs intrts.
Les rgles du dveloppement durable, principalement extra lgales, de type soft law selon la terminologie anglo-
saxonne, imposent toutefois une certaine transparence dans la mise en uvre des moyens humains, organisationnels
et financiers quelles peuvent mettre en uvre.
Les entreprises dfendent leurs intrts en direct et/ou dans le cadre des organisations professionnelles sectorielles
ou territoriales (locales, nationales ou internationales) qui les reprsentent.
9 - ENGAGEMENT DES ENTREPRISES ENVERS LES POUVOIRS PUBLICS
En pratique, laction de lentreprise combine une srie dactions offensives (in/out) et dfensives, plus
informatives (out/in).
Les objectifs du partenariat, le champ dapplication

Les entreprises peuvent sengager auprs des autorits publiques :
- en mettant disposition leur capacit dexpertise
- en valorisant les initiatives les plus innovantes et les plus responsables
- en crant les conditions dune concurrence qui tire les diffrents acteurs conomiques vers plus de progrs social
et de respect de lenvironnement.
Trois raisons de sengager

Un enjeu de march
Pour se dvelopper et investir, les entreprises ont besoin de sappuyer sur un environnement institutionnel politique,
conomique et social stable et prvisible.
Les autorits publiques doivent pouvoir faire voluer leur systme de gouvernance institutionnel sans interfrence
des entreprises, notamment trangres au pays daccueil.
Dans quelle mesure les autorits publiques peuvent elles renchrir les cots de fonctionnement et dinvestissement
des entreprises ?
Ces cots peuvent tre acceptables mais dans quelle limite lorsquil sagit dintgrer des enjeux sociaux et environ-
nementaux ou dautres cots notamment pour assurer la dfense des consommateurs ?
Les entreprises dans leurs dmarches auprs des pouvoirs publics mettent en avant les enjeux de comptitivit que
certaines dcisions publiques peuvent affecter.
Un enjeu de management
Une relation responsable avec les autorits publiques notamment au niveau local permet de prvenir des conflits et
davoir une meilleure comprhension des enjeux. Elle permet lentreprise de sinscrire dans le cadre du concept de
permis doprer .
Un enjeu dinnovation
Limportance des enjeux du dveloppement durable ncessite sans doute une mobilisation de tous les acteurs, autorits
publiques et entreprises dans le cadre dactions conjointes favorisant la mise en place de processus dinnovation
impliquant le monde de la recherche.
Risques et opportunits dtablir une relation
Pour lentreprise Pour les autorits publiques
capacit se faire accepter, permis identification des attentes et difficults du

doprer plus facilement acquis grce monde de lentreprise
notamment une meilleure acceptation qute de propositions innovantes parmi les
politique initiatives volontaires mises en place ou parmi
anticipation des attentes des parties les propositions mises
prenantes et des volutions rglemen- meilleure acceptation des politiques publiques
taires par les acteurs non-gouvernementaux
dmarche de RSE lgitime par la mise mise en uvre de politiques publiques
en cohrence entre les engagements bnficiant du concours dentreprises prives
de lentreprise et ses relations avec les apport dlments dinformation et de compr-
autorits hension des enjeux
amlioration des performances extra- apport de points de vue pluriels sur des enjeux
Opportunits financires par la volont damliorer complexes
son image
renforcement de lavantage concur-
rentiel, neutralisation des conditions de
concurrence ( level playing field)
anticipation des risques
clarification de ce qui relve de la sphre
de responsabilit de chacun avec une
difficult qui tient au fait que la frontire
est volutive dans le temps et quelle
varie selon le contexte culturel, social et
religieux du pays dans lequel cela se
situe.
certaines prises de position peuvent tre savoir diffrencier les initiatives menes pour des
contraires lintrt dautres parties intrts individuels de celles servant lintrt
prenantes ou autres secteur dactivit gnral
risque dimage si un dcalage est peru risque de donner certains secteurs dactivit
entre les actes et les paroles de lorga- entreprise, une influence disproportionne par
nisation rapport celle exerce par les autres parties
lentreprise sexpose des attaques plus prenantes
frquentes car elle est constamment les autorits peuvent sinscrire dans une logique
Risques observe (le lobbying est un thme de court termiste pour satisfaire des besoins
plus en plus abord par les ONG) lectoraux et donner ainsi satisfaction des
aucune russite assure malgr les intrts privs contraires lintrt gnral
ressources engages pratique de corruption
pratiques de corruption dessaisissement des dcisions publiques confies
impossibilit pour lentreprise de se aux acteurs publics notamment dans laccs
dsengager dun pays lorsquelle a certains droits fondamentaux : sant, ducation,
assum des activits relevant notamment eau, nergie, etc.
des autorits publiques.
AVEC QUI TABLIR UN DIALOGUE ?

Les entreprises
- En direct avec les autorits publiques :
- organisations publiques internationales (ONU, OIT, OCDE, Commission europenne, ),
- autorits publiques nationales : Parlement, gouvernement, instances judiciaires,
- autorits publiques locales,
- autorits publiques de rflexion ou de rgulation (ARCEP, CRE, CNIL, ) investies dune mission.
- De manire indirecte avec les organismes qui favorisent lexpression publique :

- partis politiques, think tank,
- organisations professionnelles,
- mdias et relais dopinion,
- acteurs de lobbying (experts, cabinets de relations publiques),
- experts et scientifiques.
Une dmarche de responsabilit implique que lentreprise

- Ait une stratgie globale et cohrente de sa politique de responsabilit
- Sassure que les moyens mis en oeuvre sont conformes aux engagements pris publiquement.
Lentreprise sappuie sur sa capacit influencer la dcision publique en raison de sa taille (chiffre daffaires, nombre
de salaris, implantation dans certaines zones gographiques) pour influencer les politiques publiques.
COMMENT ?
Les moyens mis en place
Lentreprise qui vient sinscrire dans une dmarche de responsabilit vis--vis des autorits publiques tablit une
cartographie des interlocuteurs et des moyens mis en uvre la dfense de ses intrts.
Les moyens humains

Existence au sein de lentreprise dune direction des affaires publiques ou direction des affaires institutionnelles.
Bureau de reprsentation auprs dorganisations internationales (Bruxelles notamment).
Mise en place dun rseau en interne pour assurer la cohrence des engagements et pour changer sur les pratiques
dans les diffrents pays pour tenir compte des rglementations nationales.
Les moyens financiers

Affichage des moyens financiers :
- lgard des gouvernements (initiative publish what you pay par exemple)
- lgard des partis politiques (un indicateur du GRI y fait rfrence)
- lgard des organisations professionnelles et des think tank se positionnant sur des sujets de RSE ou de dvelop-
pement durable
- lgard des cabinets de lobbying employs
- lgard des ONG dans le cadre de conventions de partenariat.
Chiffrage des moyens consacrs en interne.
Les moyens institutionnels

Modalits dintervention auprs des mdias :
- Reprsentation de lentreprise dans les diffrentes instances de reprsentation publique ou prive (organisations
professionnelles, notamment).
- Financement dactivits de recherche qui touchent des enjeux publics de dveloppement durable (sant, dangerosit
de certains produits : alcool, tabac, amiante, nuclaire, tlphonie portable, ).
Les modalits dengagement
Objectifs Forme
communiqus de presse adresss aux dcideurs institu-

tionnels, rendus publics par tout moyen (Internet,
Expression dune opinion, publique ou prive notamment rapport dactivit)
(position paper) achat despaces publicitaires
prsence sur des salons et manifestations
interventions dans des colloques
Mise disposition des autorits publiques dune expertise cration de chaires universitaires
notamment dans le cadre de la recherche soutien des ONG, fondations
groupes de travail mis en place par les autorits

publiques
Participation au dbat public linitiative de lentreprise
enqutes publiques, confrences, think tank
ou des autorits publiques
soutien financier des campagnes publiques (contre
lalcoolisme, la scurit routire, etc.)
engagements volontaires pouvant se traduire par des

objectifs chiffrs pour rpondre aux proccupations
des autorits publiques : sur lemploi par exemple
(alternance, public en difficult, femmes)
engagement adhrer des rfrentiels publics
internationaux (Pacte mondial, principes directeurs
OCDE, dclaration tripartite OIT) ou privs (CCI
Engagements lgard des autorits publiques
international, rfrentiels sectoriels)
co-investissements dans le cadre des PPP (Partenariats
Publics / Privs)
participation llaboration de normes publiques ou
prives (ISO 26000, pacte mondial, SA8000, projet de
rfrentiel de la Sous commission des droits de
lHomme de lONU).

Les outils du diagnostic
Aspects prendre en compte pour des relations responsables avec les autorits publiques
1. Processus didentification des parties prenantes, de la sphre dinfluence et des porte-parole de lorganisation.
Lentreprise tablit une cartographie des ses diffrents modes dintervention et de lobbying.
- Sait-on qui fait du lobbying au nom de lorganisation ? Quelles sont les sphres dinfluence de lorganisation ?
- Le mapping peut tre fait de manire informelle travers des interviews, enqutes auprs du personnel,
programmes informatiques spcialiss qui fournissent une analyse du rseau social ?
- Identifier les organisations dont lentreprise est membre. Des risques peuvent apparatre et remettre en cause
la rputation de lentreprise si des organisations dont lentreprise ou ses filiales fait partie prennent des
positions divergentes celle du groupe.
2. Alignement des positions de lobbying avec les axes stratgiques de lentreprise mais aussi avec les objectifs des
autorits publiques.
- Procder et rendre publique une analyse enjeux / risques - opportunits des principales rglementations en
cours dexamen pouvant impacter le fonctionnement de lentreprise.
3. Matrialit des thmes faisant lobjet dactions dinfluence.

- veiller faire du lobbying sur les aspects qui ont le plus de pertinence (ceux qui affectent le plus lentreprise ainsi
que ses parties prenantes).
- en prenant en compte lavis de ses parties prenantes, lentreprise peut plus facilement sassurer que les
positions de lobbying sont en adquation avec sa stratgie globale.
4. Engagement du dialogue avec les parties prenantes propos des actions de lobbying de lorganisation.
- Les positions adoptes en matire de dveloppement durable sont-elles dfendues par les parties prenantes de
lentreprise (ONG, syndicats, associations de consommateurs,) ?
- Y a-t-il risque de controverse ?
- Quelles sont les opportunits ?
5. Systmes de management et lignes directrices.

Des procdures sont-elles mises en place pour sassurer de lalignement de toutes les positions publiques et prives
avec la stratgie de lentreprise et les intrts de ses parties prenantes ? Lentreprise sappuie-t-elle sur un ou plusieurs
organes consultatifs (au sige ou dans les pays) ? La composition de ces comits est-elle publique ?
6. Dmarche de reporting.
Comment la relation avec les autorits publiques est elle rendue publique : rapport annuel, rapport dveloppement
durable ou RSE, site internet rgulirement mis jour ? Pour chaque thme y a-t-il un positionnement clair de lorgani-
sation ? Des indicateurs en nombre restreint ont-ils t choisis ? Les rsultats sont-ils mesurs ? Sont-ils audits ?
Rfrentiels
Quelques rfrentiels, tels que le GRI et lISO 26000, peuvent aider les entreprises rendre compte de leurs relations
avec les autorits publiques et de leur politique de lobbying responsable.
Diffrents acteurs comme Accountability ou Transparence international France ont galement formul des recomman-
dations destination des autorits publiques (parlementaires) et ensuite des entreprises.
Global Reporting Initiative

Le GRI propose 2 indicateurs
Indicateur SO.5 : affichage politique, participation la formulation des politiques publiques et lobbying.
Possibilit daborder notamment :
- Les objectifs poursuivis
- Les positions dfendues sur les politiques en cours dlaboration
- Les commentaires sur des lois dj promulgues
- Les engagements pris
- Les processus dencadrement des procdures de lobbying
Indicateur SO.6 : total des contributions verses en nature et en espce aux partis politiques, hommes politiques
et institutions connexes, par pays.
Cet indicateur soulve diffrentes questions : Quest-ce quune institution connexe ? Le primtre est dfinir avant
de rpondre cet indicateur.
Comprend-on, par exemple, les chambres syndicales et syndicats interprofessionnels dans la dfinition ?
Les entreprises peuvent rendre compte de la manire suivante :

- instances contactes et niveau de dialogue pour chaque thme de lobbying
- % de temps pass sur chaque thme
- nombre de personnes employes
- cotisations verses aux organisations professionnelles
- nom du dpartement et des responsables du lobbying en interne
- politique des frais gnraux audite
- classement des 10 organisations auxquelles lentreprise fournit le plus de financements
ISO 26000
Le texte sur lISO 26000 consacre un chapitre sur lengagement public responsable. Dans le chapitre sur les actions et/ou
attentes associes , il est indiqu : Il convient quune organisation :
- forme ses employs et agents, hommes et femmes, et les sensibilise en matire dengagement politique et de
contributions responsables ;
- soit transparente en ce qui concerne ses activits lies au lobbying, aux contributions politiques et lengagement
politique ;
- tablisse une politique et des lignes directrices permettant de grer les activits des personnes choisies pour
parler au nom de l'organisation ;
- vite toutes contributions politiques revenant une tentative de contrler les responsables politiques en faveur
dune cause spcifique ;
- et vite davoir des activits de lobbying qui impliquent dsinformation, fausses dclarations, menace ou
coercition .
RECOMMANDATIONS
des affaires, ) si possible en associant les
Formaliser une dmarche de lobbying responsable (charte, code
parties prenantes de lentreprise
Souscrire des engagements publics ou privs (registres, )
Rendre publiques les principales positions de lentreprise
Dcrire les moyens financiers mis en uvre, en interne et en externe
des engagements
Mettre en place un rseau en interne pour assurer une cohrence
Sensibiliser le personnel aux enjeux du lobbying responsable.

2005 - AccountAbility - Towards Responsible Lobbying :
www.unglobalcompact.org/docs/news_events/8.1/rl_final.pdf
2009 - Recommandations de Transparency-International France pour encadrer les activits de lobbying ou dinfluence
vers les organisations publiques :
www.transparence-france.org/ewb_pages/div/Encadrement_du_lobbying.php
Cration en juin 2008 dun Registre des reprsentants dintrt auprs de la Commission europenne :
www.webgate.ec.europa.eu/transparency/regrin/infos/codeofconduct.do
La Commission europenne a tabli un Code de conduite dfinissant 7 rgles. Les reprsentants dintrts doivent toujours :
1. indiquer leur nom et lentit/les entits pour laquelle/lesquelles ils travaillent ou quils reprsentent ;
2. se prsenter de manire exacte lors de lenregistrement afin de ne pas induire en erreur les tiers et/ou le
personnel de lUE ;
3. dclarer leurs intrts et, le cas chant, les clients ou les membres quils reprsentent ;
4. veiller fournir des informations qui, leur connaissance, sont objectives, compltes, jour et non trompeuses ;
5. veill ne pas obtenir et ne pas chercher obtenir malhonntement des informations ou des dcisions ;
6. veiller ne pas inciter le personnel de lUE enfreindre les rgles et les normes de comportement qui leur sont
applicables ;
7. respecter, s'ils emploient d'anciens membres du personnel de l'UE, l'obligation qui incombe ces derniers de
souscrire aux rgles et aux exigences en matire de confidentialit qui leur sont applicables.
Alter EU (Alliance pour une rglementation de transparence et dthique en matire de lobbying) :

Dans son apprciation du bilan 1 an du registre lanc par la Commission europenne lONG a formul en juin 2009
diverses propositions en direction des entreprises visant renforcer la transparence de leurs actions de lobbying.
www.alter-eu.org/fr/publications
9 - ENGAGEMENT DES ENTREPRISES AVEC LES AUTORITS PUBLIQUES
> Bonnes pratiques - Engagement des entreprises

avec les AUTORITS PUBLIQUES
LAFARGE
En avril 2010, lentreprise a rendu public une charte de lobbying .
Ce document a associ dans son laboration, le panel des parties prenantes qui runit aussi bien des ONG,
des syndicats de salaris que des experts.
Points essentiels de la charte :

principes gnraux
organisation
laboration dune position publique
engagements :
- transparence et conformit
- information et communication
- rseau interne
La charte est tlchargeable sur le site de Lafarge www.lafarge.com
VIGEO
Lagence de notation extra financire a intgr dans son rfrentiel dvaluation des entreprises la question du
lobbying socialement responsable.
Remerciements aux Animateurs du Laboratoire
Ce guide a t ralis grce au soutien et la contribution des groupes GDF SUEZ et Total qui ont assur un rle
dentreprise leader tout au long du Laboratoire et qui en ont facilit la logistique. Nous remercions tout particulirement
Catherine Ferrant et Sylvie Arlabosse de Total, Malia Belkacem et Stphane Qur de GDF SUEZ, pour leur engagement
tout au long des runions du laboratoire. Lorganisation et lanimation des sessions de travail ainsi que la rdaction du
guide ont t assures par Delphine Polign.
Remerciements aux intervenants

Les diffrentes sessions nauraient pu tre russies sans le concours dintervenants dentreprises, venus exposer
leurs pratiques et rflexions :
5 juillet 2007 - Session quick off - Cartographie

Diffrents modes dengagement avec les entreprises - Amnesty International France
SRM+ - Total
5 octobre 2007 - Partenariats avec les ONG

Guide pratique sur les ONG - ORSE - Check list des questions quon se pose pour sengager
14 dcembre 2007 - Panels et outils dvaluation, de mise en uvre des engagements

Prsentation de Critical friends - Utopies
Etude Deloitte sur les parties prenantes
Panel sur leau GDF SUEZ
18 fvrier 2008 - Achats et RSE

Prsentation du laboratoire Supply Chain BSCI
CSR, SMEs and the supply chain Commission Europenne
Accord cadre sur la supply chain - EDF
Charte Adecco / Rhodia
FAR DD - AREVA
Regard critique des fournisseurs - Travaux du club achat de lORSE
26 fvrier 2008 - Ancrage territorial / dialogue avec les communauts

Captage stockage de CO2 - Total
Dialogue avec les parties prenantes - ADP
Prsentation des pratiques dancrage - GDF Suez
Outil de dialogue -Transparence International
Remerciements aux participants

Cest grce lassiduit des participants du groupe et leur interactivit permanente que la diversit, la qualit des
pratiques et des positions ont pu tre collectes. Nous remercions tout particulirement les membres de lORSE ainsi que
ceux de CSR Europe pour leur participation mais galement les nombreux autres acteurs de lengagement : ONG, syndicats,
associations de consommateurs, agences de notation, universitaires, etc.
Remerciements aux NPO (National Partners Organisations)

Ce guide a pu tre enrichi, notamment dans ses pratiques, grce au concours des rseaux partenaires de lORSE et
membres de CSR Europe, les NPOs.
ORSE Observatoire sur la Responsabilit Socitale des Entreprises, CSR Europ e est un rseau associatif dentreprises europennes qui a
exerce, pour le compte de ses adhrents, une veille permanente sur la pour but daider les enterprises intgrer la RSE dans la faon dont
responsabilit sociale et environnementale des entreprises, le dvelop- ils oprent.
pement durable et linvestissement socialement responsable (ISR) en www.csreurope.org
France, en Europe et linternational.
www.orse.org
UIDE
PRESENTATION DU G
ion
lance par la Commiss
llianc e Eu rop e nn e pour la RSE (initiative re po rtant su r
Dans le cadre de lA nu e pa r CSR Europe), un lab
oratoi
-
20 06 so ute se s leade rs
Europnne en mars na nte s a t mis en place par
deux entrepri
er
pa rtie s pre t denc ou rag
LEngagement avec les ilitateur, ayant pour bu
et Total - ain si qu e par l ORSE, comme fac illeures pra tiques.
GDF SUEZ jet et me ttre en avant leurs me
er su r le su pportunit de
les entreprises chang po ur ob jec tif de do nner aux entreprises lo
outil a
Ce guide, vritable bote nte s. Cet outil pdagogique
permet de :
leurs pa rti es pre na
sengager avec
prenantes et souligner
en jeu x de le ng ag ement avec les parties
Mieux identifier les
les meilleurs pratiques des enjeux, acteurs, et
na ire s, en pro c da nt une cartographie
Selectionner les parte
s dengagement
outils
tio ns po ur ini tie r et developer le processu
ques
Se poser les bonnes
e srie de chap itres pratiques sur :

Le guide comprend un
page 05
LES OUTILS prenantes page 13
1. Cartographier les parties nantes
pre
2. Les panels de parties
Corporate Fiction : 01 43 14 99 99 - 2010

TES
LES PARTIES PRENAN
LENGAGEMENT AVEC page 19
page 27
3. Les ONG
page 35
4. Les fournisseurs
s page 43
5. Les communauts locale
page 51
6. Les salaris
page 57
7. Les consommateurs
page 65
8. Les actionnaires
9. les autorits publiques

Guide ORSE Sur Lengagement Des Entreprises Avec Leurs Parties Prenantes

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ENGAGEMENT

DES ENTREPRISES AVEC

Ce guide est constitu de deux types de fiches :

ENGAGEMENT AVEC LES PARTIES PRENANTES

Total son SRM+ - La ncessit dune articulation du global vers le local

The main stages of SRM+

H leurs efforts sont reconnus : notamment la clart de leurs

Selon une stratgie dadaptation du local aux enjeux globaux

AREVA - plans daction dialogue

Selon les attentes des parties prenantes

Il appartient ensuite aux filiales, dpartements dadapter cette dclinaison

Modes de prsentation des relations avec les parties prenantes

Mesurer lefficacit de lengagement

Outils de reporting Indicateurs Mise en uvre

Outils denqutes Objectifs / Mise en uvre

Outils de vrification Objectifs / Mise en uvre

Lauditeur nassiste pas ncessairement aux runions et autres rencontres mais

Pour aller plus loin

Les panels peuvent soutenir :

Risques et opportunits pour crer un panel :

permet danticiper les crises, de savoir lavance quels sont les

sexpose davantage des attaques potentielles car ses activits font

tape 1 : DFINIR LES OBJECTIFS

tape 2 : DTERMINER LES RGLES DE FONCTIONNEMENT (priodicit des runions, choix

Recrutement de parties prenantes internes ?

tape 4 : ACOMPAGNER LE PANEL

tape 5 : MESURER LIMPACT

Question de la prpondrance de certains acteurs dans le dbat dentreprise ?

Mesurer lefficacit de lengagement

Mesure des engagements au regard des obligations assignes au panel

Expression dune opinion publique

tendance semble revenir des panels plus centrs

Pour aller plus loin

NOUS VOUS PROPOSONS

Aide la dfinition de la politique

Aide la rdaction dun code de conduite

Apport dexpertise sur lenvironnement Mise disposition de moyens humains,

Expertise sur les questions de climat,

Risques et opportunits pour sengager

Diversifier ses sources de financement

Mettre en jeu sa rputation si lONG sassocie une entreprise

qui nest pas la hauteur des attentes fixes pralablement

Critres de slection pour les ONG

De lignes directrices ou de principes

tape 1 - Identifier les enjeux et procder un autodiagnostic

tape 2 - Dialoguer et changer en toute franchise

tape 3 - Identifier et choisir le partenaire idal

tape 4 - Sengager vis--vis du partenaire et formaliser le partenariat

tape 5 - Dfinir le contenu du partenariat

tape 6 - Mettre en uvre le partenariat

tape 7 - valuer le partenariat et ses rsultats

Pour aller plus loin

Rfrencer les ONG

> Bonnes pratiques

LAFARGE - CARE Lutte contre le VIH/Sida

GDF SUEZ ESSOR - Accs leau

HP - JA-YE - Education, entreprenariat et informatique

SANOFI AVENTIS - CARE - Lutte contre le paludisme

LAFARGE - WWF - laboration et suivi dindicateurs

LES DIFFRENTS PARTENARIATS DE WWF ET LES ENTREPRISES

Une responsabilit largie et un accroissement des risques.

La rponse aux volutions rglementaires et engagements volontaires et la ncessaire cohrence

La recherche de nouvelles opportunits permettant damliorer la comptitivit

Risques et opportunits pour sengager