Red de Revistas Cientficas de Amrica Latina, el Caribe, Espaa y Portugal

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Luz Stella Restrepo de Ocampo, Freddy Antonio Fajardo, Alvaro Ladino Suaza
Cambio de cultura organizacional para empresas que requieren evolucionar hacia la competitividad
Scientia Et Technica, vol. XIII, nm. 35, agosto, 2007, pp. 327-332,
Universidad Tecnolgica de Pereira
Colombia

Disponible en: http://www.redalyc.org/articulo.oa?id=84903557

Scientia Et Technica,
ISSN (Versin impresa): 0122-1701
scientia@utp.edu.co
Universidad Tecnolgica de Pereira
Colombia

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Proyecto acadmico sin fines de lucro, desarrollado bajo la iniciativa de acceso abierto
Scientia et Technica Ao XIII, No 35, Agosto de 2007. Universidad Tecnolgica de Pereira. ISSN 0122-1701 327

CAMBIO DE CULTURA ORGANIZACIONAL PARA EMPRESAS QUE REQUIEREN

EVOLUCIONAR HACIA LA COMPETITIVIDAD

Change of organizational culture for companies that they require to evolve towards the competitiveness

RESUMEN LUZ STELLA RESTREPO DE

OCAMPO*
Hoy en da muchas de las organizaciones con ms de 10 aos de antigedad M.Sc. Profesora Asistente
tienen la necesidad de cambiar su modelo de gestin, su cultura, enfocarse al Facultad de Ingeniera Industrial
logro con resultados medibles, contar con personal ms capacitado definido Universidad Tecnolgica de Pereira
como flexible y adaptable, que vuelva a las empresas ms exigentes luzrestrepo@utp.edu.co
internamente y que soporten la gestin que requieren los clientes. Es por esto
que se presenta un modelo que cumple dichos propsitos partiendo de FREDDY ANTONIO FAJARDO
potencializar el talento humano clave para el xito empresarial; a travs del M.Sc. EVE distribuciones S.A.
redireccionamiento estratgico, identificacin de los procesos, diseo de perfiles frefa@hotmail.com
y estructura de cargos por procesos.
ALVARO LADINO SUAZA
PALABRAS CLAVES: Competitividad, Cultura Organizacional, Procesos M.Sc.
Gobernacin de Risaralda
ABSTRACT anibal.ladino@risaralda.gov.co

Nowadays many of the organizations with more than 10 years of antiquity have * GRUPO INVESTIGACIN:
the necessity to change their model of management, their culture, to focus to the DESARROLLO HUMANO Y
profit with measurable results, to count more on defined enabled personnel like ORGANIZACIONAL
flexible and adaptable, who returns internally to the most demanding companies
and than they support the management that the clients require. It is by that a
model appears that fulfills these intentions starting off of harness the human
talent key for the enterprise success; through the redirect strategic, identification
of the processes, design of profiles and structure of positions by processes.

KEYWORDS: Competitiveness, Organizacional cultura, Processes

1. INTRODUCCIN embargo, es necesario tener presente que la nica forma

El Desarrollo Organizacional se ha constituido en el
instrumento por excelencia para el cambio en busca del
logro de una mayor eficiencia organizacional, condicin
indispensable en el mundo actual, caracterizado por la
intensa competencia a nivel nacional e internacional. Es
as como busca lograr un cambio planeado de la
organizacin conforme en primer trmino a las
necesidades, exigencias o demandas de la organizacin
misma. De esta forma, la atencin se puede concentrar en
las modalidades de accin de determinados grupos (y su
eficiencia), en mejorar las relaciones humanas, en los
factores econmicos y de costos (balance costos-
beneficios), en las relaciones entre grupos, en el
desarrollo de los equipos humanos, en la conduccin
(liderazgo). Es decir, casi siempre sobre los valores,
actitudes, relaciones y clima organizacional. En suma,
sobre las personas ms que sobre los objetivos, estructura
y tcnicas de la organizacin: el desarrollo
organizacional se concentra esencialmente sobre el lado
humano de la empresa.
Esta estrategia educativa busca utilizar los efectos de la
accin a travs de la retroalimentacin, la que se
constituir en la base para la accin planificada. Sin
Fecha de Recepcin: 31 Mayo de 2007
Fecha de Aceptacin: 23 Julio de 2007
de cambiar las organizaciones es a travs de cambiar su
"cultura", es decir, cambiar los sistemas de vida, de
creencias de valores y de formas aceptadas de relaciones
entre las personas. Adems de lograr que las personas
tengan una conciencia de pertenencia, de ser
efectivamente miembros de la institucin.
Todo lo anterior resume claramente el por qu se hace
necesario la implementacin de un proyecto enfocado
hacia el desarrollo organizacional de empresas que tienen
la necesidad misma de evolucionar, de tener mentalidad
cambiante, de competitividad frente al entorno, de
garantizar la evolucin y desarrollo constante de su
recurso ms preciado que son sus colaboradores, y lograr
con ello la alineacin requerida entre su pensamiento
estratgico corporativo y el sentimiento y necesidades de
las personas que laboran en la empresa.
2. DESARROLLO DEL MODELO
El proyecto se realiz en una gran empresa de la ciudad
de Pereira que ejerce la actividad en la industria
farmacutica bajo el cdigo CIIU G5135 en la
produccin y distribucin de productos farmacuticos,
con participacin a nivel nacional y deseo de convertirse
328 Scientia et Technica Ao XIII, No 35, Agosto de 2007. Universidad Tecnolgica de Pereira
paulatinamente en distribuidor directo eliminando al
mayorista. La Empresa cuenta con 489 trabajadores de
los cuales 25 de ellos entre jefes, gerentes y directores
tuvieron una participacin directa para su ejecucin,
realizando talleres de socializacin, diseo y preparacin
de propuestas que fueron discutidas y conciliadas en
plenarias con todo el personal y por ltimo presentacin
de conclusiones en cada etapa del proyecto.
2.1. Direccionamiento Estratgico
Con el fin de definir el direccionamiento estratgico
corporativo (misin, visin, principios, valores, objetivos
y estrategias), se desarrollaron una serie de talleres
vivnciales, en los cuales mediante matriz DOFA se
evalu la parte interna y externa de la Empresa y su
mercado, se establecieron los riesgos a los cuales como
Empresa y en cada uno de los macro procesos se est
expuesto, se construy con el grupo mediante encuesta
los principios y valores requeridos por la Empresa, y con
los resultados encontrados y evaluados, se defini el
Direccionamiento Corporativo.
Anlisis del entorno. El anlisis del entorno arroj lo
siguiente: a partir de los datos publicados por la
Superintendencia de Sociedades y la Superintendencia
Solidaria, se identificaron las empresas que ejercen la
actividad en la industria farmacutica bajo el cdigo
CIIU G5135 en la produccin y distribucin de productos
farmacuticos, reconociendo su presencia en el mismo en
un anlisis comparativo para los aos 2002, 2003 y 2004
en las Figuras 1 y 2.
Figura 1. Ventas de los distribuidores en diferentes ciudades en
los aos 2002, 2003 y 2004.
Figura 2. Total ventas del sector farmacutico 2002, 2003 y
2004.
Con respecto a las Figuras 1 y 2 se puede entender lo
siguiente: El mercado en Pereira a pesar de estar
creciendo con respecto a los aos 2002 y 2003, es muy
pequeo, lo cual hace que las ventas se canalicen a travs
del manejo inadecuado de precios; con base en ello se
deben orientar los esfuerzos por el posicionamiento y
crecimiento en otras regiones del pas.
Un hecho cierto de mercado, y lo reflejan las Figuras 1 y
2, es el crecimiento a nivel Colombia de las ventas en
productos farmacuticos, lo cual permite el
posicionamiento de los actuales protagonistas del
mercado, pero tambin es cierto que esta permitiendo la
entrada de otros competidores, que por lograr
participacin rpida del mercado estn desnivelando los
precios y deteriorando los mrgenes que anteriormente se
obtenan.
En la Figura 1, un hecho cierto es el deseo de la industria
farmacutica en convertirse paulatinamente en
distribuidor directo eliminando al distribuidor mayorista,
lo cual establece la necesidad de hacer alianzas
estratgicas con los laboratorios para lograr convertirse
en un distribuidor exclusivo.
Con el anlisis DOFA, se pudo determinar los objetivos
organizacionales y las estrategias a desarrollar para
cumplir con estos; igualmente se logr definir la matriz
de correlacin Objetivos-Estrategias, se estableci el
nivel de criticidad y se identific a que macro proceso de
la cadena de valor de esta organizacin pertenece cada
objetivo y cada estrategia; y por ltimo se defini el
mapa estratgico de la Organizacin.
Es necesario tener en cuenta para el desarrollo del
proyecto la cadena de valor definida, con sus ocho macro
procesos, que apoya la definicin del direccionamiento
estratgico visualizando la realidad de la Empresa, su
enfoque primario, la cual finalmente qued identificada
como se observa en la Figura 3.
Responder a las necesidades del mercado
Realizar la logstica de productos
Mercado
Mercado
Gestionar Administrar gestinfinanciera
la
estrategia Administrar gestinhumana
Administrar recursos fsicos
Administrar normatividad interna y externa
Administrar tecnologa informtica
HACERYEJECUTAR
Figura 3. Cadena de valor que apoya la definicin del
direccionamiento estratgico
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Misin: la misin de una Organizacin debe contener un Anlisis de las CINCO FUERZAS DE PORTER que
gran propsito, un alcance delimitado, informar sobre sus corresponde al anlisis de aspectos que afectan:
productos, sus clientes y las caractersticas ms Poder de negociacin de los proveedores.
destacadas del negocio en el cual se encuentra la Poder de negociacin de los clientes
Empresa. Debe adems inspirar, comprometer, ser Competidores actuales.
realizable, coherente, precisa, clara y comprensible. Productos sustitutos.
Entrada de nuevos competidores.
Siguiendo lo anterior, las directivas han definido y
concertados con toda la Empresa su Misin as: En ese orden de ideas, del anlisis de los factores
externos realizados se identificaron las siguientes
Contribuir al bienestar, la salud y mejoramiento de la oportunidades y amenazas ms importantes:
calidad de vida de los clientes, a travs de
comercializacin y soluciones logsticas, que garanticen Oportunidades Amenazas
la generacin de valor.
O1. Regulacin del sector Salud. A1. TLC (Entrada de Nuevos
O2. Poltica Nacional Farmacutica. Competidores.
Visin: Es una imagen construida bajo diversas O4. Ley 100 acceso a nuevos mercados. A2. Aspectos Polticos.
O5. Ley 80 (Contratacin Estatal). A3. Generacin de costos adicionales
dimensiones y perspectivas de lo que ser la organizacin O7. Aspectos econmicos en contratacin de personal.
en un periodo de tiempo determinado. Debe reflejar las (reactivacin). A4. Situacin social del pas.
expectativas de la organizacin en cuanto a su mercado O8. Profesionalizacin del personal de A5. Desempleo Desplazados
puntos de venta. Indigentes.
natural y sus clientes, la calidad del servicio que ofrece, O11. BPAs y destruccin de A7. Posibilidad de acceder a
la tecnologa que utiliza e innova permanentemente, su medicamentos. educacin.
O12. Para canal empresa. A8. Para el canal Trade /
imagen corporativa, su situacin administrativa y O13. Alianzas estratgicas. Institucional.
financiera, el nivel de fortalecimiento de su cultura y la O14. Nichos de mercado. A9. Flexibilidad y agresividad de la
O15. Tratado de libre comercio competencia.
capacidad de su talento humano. (Patentes). A10. Soporte financiero de la
O16. Cobertura geogrfica. competencia internacional.
Ser una organizacin en contino desarrollo con O17. Anlisis de la informacin de la A11. Flexibilidad de la competencia
oferta y demanda. en precios.
presencia nacional y perspectiva internacional, A12. Situacin econmica del pas.
totalmente orientada a sus clientes y proveedores. A13. Mercado negro de
medicamentos.
A14. Nivel de desempleo a nivel pas.
Principios y Valores: Fundamental para asegurar la A15. Especializacin de puntos de
venta de la competencia.
asertividad en la gestin de cualquier empresa es la
claridad en las definiciones de los principios y valores Tabla 1. Anlisis externo
reconocidos por la organizacin para el permanente
desarrollo de su actividad y obtener los resultados Los factores externos se calificaron en cuanto a la
deseados. La declaratoria de los valores y principios probabilidad de ocurrencia improbable, raro, moderado,
definidos por el grupo directivo van a ser trasmitidos a probable y casi cierto y el impacto insignificante, menor,
toda la organizacin y a la comunidad en general, a moderado, mayor y catastrfico, como se observa en la
travs del siguiente credo: Figura 4.

El equipo comprometido que cuenta con una excelente O1, O5, O19, O2, O8,O11,
O20, O21, 012, O14, Casi cierto A3
A4, A5, A8,
A2, A7, A9,
A10, A11,
Casi cierto O9, O10
Probabilidad de ocurrencia

vocacin de servicio y acta con transparencia y O26, 029, O16, O24, A14, A21
A13, A19
Probabilidad de ocurrencia

O30 028
O4, O7, O13, A1, A6, A12,

oportunidad; logra altos estndares de cumplimiento, Probable 018, 031

O15, O17,
O23, O25,
O27, O32,
O22
Probable A15, A16,
A17
A20

promulga el respeto entre todos y el entorno que lo rodea O33

Moderado A18
Moderado O3 O6, O34
y la lealtad a sus clientes, proveedores, inversionistas y Raro

la comunidad en general Raro

Improbable
Improbable

Principios: Honestidad, tica, Alegra, Equidad, Respeto, Insignificante Menor Moderado Mayor Catastrfico Insignificante Menor Moderado Mayor Catastrfico

Integridad, Responsabilidad, Compromiso, Impacto Impacto

Figura 4. Calificacin de los factores externos en la
organizacin
Valores: Trabajo en Equipo, Liderazgo, Orientacin al
Servicio, Orientacin al Logro, Flexibilidad y
Adaptabilidad, Austeridad, Eficacia, Visin Comercial Anlisis Interno: Su capacidad para volverse ms
competitiva y responder a las exigencia impuestas por el
Matriz DOFA: Anlisis Externo: se analiz el entorno mercado. Las organizaciones deben poder identificar las
en dos aspectos: fortalezas y debilidades internas y para ello, en el trabajo
realizado con el grupo se desdobl la organizacin en
Anlisis PEST: que corresponde al anlisis de los cuatro perspectivas, a saber: Comercial, Financiera, De
aspectos Polticos, Econmicos, Sociales y Tecnolgicos. aprendizaje organizacional, el cual incluye todos los
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aspectos relacionados con los recursos humanos y de as como al mejoramiento de su calidad de vida, de
Procesos Interno. acuerdo a sus necesidades y expectativas alineadas
con la realidad del mercado.
Fortalezas Debilidades Fortalecer la vocacin comercial de la compaa,
mediante el desarrollo de procesos integrales de
F1 Sistemas de distribucin. D1 Investigacin de
F2 Segmentacin nichos de mercados (Conocimiento Nec. Mercadeo acordes con las necesidades del mercado.
mercado. Cliente) Precios. Desarrollar integralmente el recurso Humano con
F3 Portafolio diferenciacin D2 Desarrollo de productos
deservicios (Planificacin y Portafolio de
base en procesos de mejoramiento continuo que
F5 Precio del servicio Producto, Diferenciacin, Marcas garanticen el crecimiento del negocio y la
competitivo. Propias). satisfaccin de los clientes y el bienestar de los
F6 Programa de visitas a D3 Estrategias de
clientes. comunicacin externa. empleados.
F7 Planeacin para sistemas D4 Precio del producto Alcanzar niveles de rentabilidad que garanticen la
de distribucin. competitivo.
F8 Programa de incentivos. D5 Servicio al cliente. sostenibilidad y el desarrollo del negocio.
F10 Imagen competitiva. D6 Proyecciones (Flujo de Implementar procesos eficientes que garanticen la
F11 Posicionamiento de marca. Caja Estados Financieros).
F13 Presupuestos (P y G). D7 Rotacin del Inventario.
competitividad de la compaa.
F14 Nivel de inventarios. D8 Anlisis de inversin en Desarrollar unidades de negocio rentables que
F15 Nivel de cartera. proyectos nuevos consoliden y hagan competitiva la operacin
F16 Rotacin de cartera. D9 Poltica de fijacin de
F17 Endeudamiento. precios. convirtindola en una compaa lder en
F18 Inversin puntos de venta. D10 Confiabilidad del sistema Comercializacin y distribucin.
F19 Inversiones temporales. de costos.
F20 Disponibilidad de caja. D11 Estructura de costos por
F21 Apalancamiento de cartera producto y cliente. Planes de Accin: Bajo la cultura de gestin por procesos
ISS. D12 Factor salarial
F22 Apalancamiento de D13 Condiciones ambientales
y tomando en cuenta la cadena de valor definida, se
inventario. ( Infraestructura Administrativa). sugiri a la Empresa implementar un modelo de
F24 Relaciones interpersonales. D14 Delimitacin y seguimiento bajo la denominacin de Plan de Accin,
F27 Facilidades capacitacin responsabilidades de cargos
externa. (descripcin cargos y func. con el cual se define el cmo, con quin, y para qu de la
F28 Procesos de Induccin. competencias). implementacin de los objetivos corporativos y las
F29 Compromiso. D15 Posibilidades de
F4 Sentido de pertenencia. promocin. estrategias.
F31 Empoderamiento del D16 Capacitacin continuada.
personal para toma de decisiones. D17 Facilidades capacitacin.
F33 Lnea de autoridad.
Lo importante de estos planes estratgicos es que
F34 Informacin confiable. cumplan con su funcin de eliminar la forma de trabajo
F37 Alineamiento funcional y apoye la implementacin de una gestin por
Organizacional.
procesos, es decir que haya transversalidad en la
Tabla 2: Anlisis interno.
ejecucin, con lo cual un objetivo o una estrategia puede
involucrar actores de los diferentes macro procesos, y
Los factores internos igualmente se calificaron con hacerlos todos responsables de su ejecucin hasta el final.
improbable, raro, moderado, probable y casi cierto y el
impacto insignificante, menor, moderado, mayor y
catastrfico, como se observa en la Figura 5. Plan de Accin
F2, F6, F7,
Desarrollar integralmente el recurso Humano con base
F1, F4, F5,
F8, F9, F10,
Casi cierto F12, F23,
F13, F20, D3, D17, D24,
D11, D20, D27, en procesos de mejoramiento continuo que garanticen el
Casi cierto D25, D26, D31,
Objetivo
P ro b a bilid a d d e o cu rre n cia

F25, F26, D33, D39, D49

Probabilidad de ocurrencia

F27, F28,
F30, F31, 21
F29, F35, F11
D34, D41, D50
crecimiento del negocio y la satisfaccin de los clientes
F3, F14, F15,
F16, F17, D1, D12, D19,
D2, D4, D5, D6,
D8, D9, D10,
y el bienestar de los empleados
Probable F33 F22, F24, D21, D23, D28, D14, D22, D29,
Probable
F34, F36, D32, D42, D43, D30, D36, D37,
F37, F18 D47, D48, D51 D38, D40, D44,
D45, D46 Estrategia Ajustar la estructura, perfil de cargos y competencias a
Moderado
Moderado D15, D16
D7, D13, D18,
1(AO1) la estrategia del negocio.
D35

Raro Indicador
Acciones Responsable Meta Fecha
Raro
Gestin
Improbable
Improbable
Accin 1 Rediseo Desarrollo Levantamient Octubre No. Proc.
de Organizacional o y rediseo 2006 Levantados
Insignificante Menor Moderado Mayor Catastrfico
Insignificante Menor Moderado Mayor Catastrfico
Procesos del 100% de y
los procesos rediseado
Impacto Impacto s / No.
Procesos
existente.
Figura 5. Calificacin de los factores internos en la Accin 2 Definir la Desarrollo Organigrama Septiembre Estructura
estructura Organizacional definido con de 2006 aprobada
organizacin requerida Comit reas de por el
por la Directivo responsabilid comit.
empresa y ad y
Objetivos Estratgicos: son los resultados globales que acordes a personas.
la
una organizacin espera alcanzar en el desarrollo y estrategia
operacin concreta de su misin y visin. del
negocio
Tabla 3. Diseo del plan de accin.
Estructurar ofertas de valor efectivas para los
consumidores que contribuyan a su salud y bienestar,
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Estructura Organizacional Requerida: Una organizacin

no logra concretar y desarrollar su direccionamiento Segn las observaciones finales una vez estudiados los
estratgico y sus planes de accin, sin el recurso humano comportamientos evidenciados por los participantes, se
adecuado y con la estructura requerida para su ejecucin; puede decir que el desempeo en general del grupo ha
es por ello que se plantea el siguiente modelo plana, sido medio. No hay personas sobresalientes en general.
como se observa en la figura 6, con base en los procesos
y, con el fin de garantizar la implementacin de la cultura Ante esta informacin, se puede decir que es necesario
por procesos, orientada a los resultados y desarrollo del hacer un trabajo de coaching grupal, en habilidades
direccionamiento corporativo. directivas, que permita mejorar en aspectos tales como la
delegacin, el anlisis y solucin de problemas,
iniciativa, control de la gestin del trabajo, sensibilidad
interpersonal. De igual manera mejorar aspectos de las
Gerente General

Desarrollo Organizacional Contralora

relaciones interpersonales, y la comunicacin oral
persuasiva en los casos de personas con equipos bajo su
Direccin Comercial Direccin Logstica Direccin Financiera Direccin Tecnologa e
Informtica responsabilidad.

Figura 6. Estructura General de la Empresa.

Competencia Promedio
La Direccin Comercial tiene a su cargo los procesos de Sensibilidad Interpersonal 3,06
mercadeo, ventas, servicio al cliente. La Direccin Control de la Gestin 3,06
Logstica tiene a su cargo los servicios generales y el Iniciativa 3,09
centro de distribucin. La Financiera tiene contabilidad, Anlisis de los problemas 3,15
costos, cartera, tesorera y presupuesto. Desarrollo Anlisis a los Detalles 3,16
Organizacional tiene a su cargo la Gestin Humana y el Delegacin 3,18
Desarrollo de la organizacin, la Direccin Tecnologa e Comunicacin Oral Persuasiva 3,22
Informtica del desarrollo prospectivo, tecnolgico y de Sensibilidad Organizacional 3,50
los sistemas de informacin y por ltimo Contralora de Conocimiento Comercial 3,50
aplicacin de normatividad, contratacin, aspectos Flexibilidad/Adaptabilidad 3,56
jurdicos de la empresa. Juicio Lgico 3,59
Planificacin y Organizacin 3,71
Como parte de la definicin de la estructura Capacidad de Escucha 3,81
organizacional requerida, se realiz la validacin del Toma de Decisiones 3,91
grupo actual, de nivel estratgico y tctico, con el fin de Comunicacin Escrita 4,12
evidenciar frente a los perfiles requeridos, como era su Tabla 4. Promedio de las competencias grupal
valoracin perfil cargo ocupante orientada a evaluar el
potencial de desarrollo del equipo directivo. 3. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
Para tal efecto se realiz una jornada de evaluacin con la 3.1. CONCLUSIONES
metodologa Assessment Centre, que consista en dos
ejercicios, uno individual orientado a competencias Se hace clara la necesidad de buscar un mejor
como la delegacin, el control de la gestin, la posicionamiento y expansin de los canales de
planificacin y organizacin del trabajo, al mismo tiempo distribucin que hoy tiene la Empresa y paralelamente
se poda definir las prioridades en el trabajo a realizar, El estar en la bsqueda constante de nuevos nichos de
otro ejercicio era grupal, un grupo de discusin con roles mercado; el no hacerlo posibilita el fortalecimiento y
asignados, que permita valorar competencias de entrada de la competencia, lo cual hace que el mercado
interaccin como la capacidad de escucha, la flexibilidad, pueda ser ms pequeo para la Empresa afectando
la persuasin, el conocimiento comercial entre otras. Este notoriamente sus ingresos, y en un momento dado a sus
ejercicio tambin permiti valorar la iniciativa o el colaboradores y dems partes interesadas.
liderazgo de las personas en la discusin grupal y el
trabajo en equipo para lograr los objetivos propuestos. Direccionamiento Estratgico Corporativo: Con el
panorama y las oportunidades evidenciadas en el anlisis
Los ejercicios escogidos se llaman Jugalia, e In-tray, de competencia, si es necesario para la romper sus
permiten evaluar competencias como Planificacin y paradigmas de trabajo que ha desarrollado durante aos
organizacin, Toma de decisiones, Comunicacin escrita, de existencia, y comenzar a desarrollar modelos de
Anlisis de problemas, Juicio Lgico, Iniciativa, desarrollo estratgico orientados a la consecucin de
Sensibilidad Interpersonal, Delegacin y Control de la resultados.
gestin, identificacin y solucin de problemas, toma de
decisiones, capacidad de escucha y la flexibilidad de los
miembro
332 Scientia et Technica Ao XIII, No 35, Agosto de 2007. Universidad Tecnolgica de Pereira
Para ello es claro que debe modificar su
direccionamiento, de tal manera que con este ejercicio se
logre visualizar la realidad de la Empresa, presente y
futura, de tal manera que canalice su actuar diario en pro
de la consecucin de objetivos previamente
diagnosticados y definidos, y no como puede acontecer
hoy en da, esperando que se de lo que el mercado
permita.
El direccionamiento definido y mostrado en este
proyecto, le dar herramientas de sustento a mediano y
largo plazo, con las cuales podr desarrollar estrategias
de fortalecimiento, expansin, desarrollo de nuevos
negocios aprovechando el marco legal existente,
generando una Empresa cambiante pero con sus procesos
y recursos humanos, materiales, de proveedores y
clientes, enfocados en objetivos comunes.
Estructura Organizacional: Definitivamente a partir de un
buen diseo estructural, se generan las condiciones para
fomentar el cambio organizacional. El cambio no
entendido hacia la adaptacin al medio, sino como un
fenmeno propio de los sistemas evolutivos complejos
requeridos por la Empresa.
La otra parte del problema es reconocer que no hay un
lder carismtico que salvar al sistema. Es el conjunto
social quien tiene las llaves del xito o fracaso, en el
territorio de la supervivencia organizacional. Pero para
que el conjunto tenga las condiciones, son necesarios que
los eventos que lo hacen posible, como una
comunicacin abierta a los aportes de cada uno de los
componentes del sistema, formen parte del diseo de la
estructura.
Se debe entender que una organizacin es una entidad
capaz de crear nuevos ordenes, de recrearse a s misma, y
ese es el objetivo que le debe quedar en claro, este solo
proyecto sin una plena voluntad de cambio, de
apropiacin de nuevas herramientas de gestin
administrativas coherentes con su necesidad, la evolucin
frente a la competencia, la creacin de diferenciadores de
valor constante, el cambio a una cultura por procesos
orientada al resultado, el desarrollo constante de su
recurso humano, conllevara a que sea una Empresa que a
futuro presente altas dificultades para permanecer en el
mercado; sin embargo, si se logra cimentar este tipo de
desarrollos, plasmarlo entre todos los colaboradores y ser
constantes con ello, esto permitir no solo la continuidad
sino un verdadero crecimiento frente al mercado de una
Empresa generadora de valor.
3.2. RECOMENDACIONES
Es importante buscar la menara de mantener actualizados
al ltimo ao las estadsticas de competitividad y del
mercado, no existe un organismo al cual acudir y
conseguir datos con los cuales poder hacer un anlisis de
mercado ms real.
En cuanto al direccionamiento corporativo, el hecho de
darse un plan para evacuar hasta el ao 2010, no debe
eximir a la Empresa de la responsabilidad de estar no
solo evalundolo frente al cumplimiento sino
actualizndolo frente a la realidad de la Empresa y del
mercado; la recomendacin es que esta evaluacin y de
ser necesaria su actualizacin se haga como mnimo una
vez al ao.
Con respecto a la estructura, no debe dar temor la
necesidad de cambio de la misma, las estructuras son
cambiantes de acuerdo a las necesidades de la Empresa,
lo que debe hacer la organizacin es mantener su recurso
humano en pleno desarrollo, mediante programas de
formacin que permitan cerrar las brechas que puedan
encontrarse en las evaluaciones de perfiles cargo-
ocupante; es necesario implementar en una primera
instancia un modelo de evaluacin de personal por
objetivos y luego evolucionar a una evaluacin de 360,
pero que garantice que se tiene el personal adecuado a la
estructura definida y en constante proceso de formacin.
Por ltimo y para garantizar estabilidad en la estructura,
es bueno que se disee un plan de relevo generacional, es
decir que se vayan identificando a las personas que
pueden llegar a desempearse en cargos estratgicos y
tcticos de la organizacin, pero a su vez ir definiendo y
desarrollando su plan de formacin a futuro.
4. BIBLIOGRAFIA
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