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SEGUNDA PARTE
1. Introduccin P.3
2. Objetivos de la investigacin P.4
3. Diseo metodolgico P.5
4. Tcnicas para la recoleccin y anlisis de la informacin P.6
5. Hiptesis de trabajo P.7
6. Resultados P.8
6.1 Descripcin del anlisis cualitativo de las entrevistas P.8
6.2 Conceptos latentes en los modelos de gestin y las prcticas P.9
6.3 Cuadro lgico de Resultados P.13
6.4 Factores ligados a la formalizacin de las Relaciones con Comunidad P.17
6.5 Actividades y temticas que movilizan las Relaciones con Comunidad P.21
6.5.1 Formas comunicacionales en las que se desarrollan las Relaciones con
Comunidad P.25
6.5.2 Dimensiones de las formas comunicacionales P.26
6.6 Planificacin de las Relaciones con Comunidad P.28
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1. INTRODUCCIN
A partir del anlisis cualitativo de los datos tambin se obtuvieron interesantes resultados tericos,
respecto de conceptos transversales que permiten comprender la articulacin entre las prcticas y
los modelos de gestin. Aunque no fueron declarados como objetivos se presentan al principio de
esta parte en cuanto permiten ampliar la visin del problema estudiado.
Los resultados se presentan siguiendo el mismo orden de los objetivos propuestos. A continuacin
de las conclusiones se incluye como producto un modelo de Gestin de Relaciones con la comunidad
levantado a partir de stos.
Como anexo se ha incluido el anlisis cuantitativo de las encuestas con grficos que facilitan su
comprensin.
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2. OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIN
OBJETIVOS GENERALES
1.-Describir las prcticas relacionales y los modelos de gestin de relaciones con comunidad
formales de empresas con operacin industrial en la regin del Biobo.
2.-Caracterizar la visin corporativa respecto del rol asignado a los actores sociales (comunidad)
dentro de los procesos industriales productivos.
OBJETIVOS ESPECFICOS
1. Identificar los factores que movilizaron, y que hoy movilizan, a la necesidad de establecer
relaciones comunitarias formales en la regin.
2. Indagar en el tipo de prcticas manifiestas propias de las relaciones con comunidad (actores
vinculados, nivel de sistematizacin, formalizacin, temticas abordadas, entre otros).
3. Describir los modelos latentes de gestin formal, identificando el tipo de formalizacin de las
relaciones (especializacin de funciones, tipo de actores vinculados a las relaciones, entre
otros).
4. Distinguir la visin o las visiones de las compaas sobre el rol de los actores sociales en
funcionamiento corporativo, sobre todo en relacin a la cadena de valor.
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3. DISEO METODOLGICO
Los criterios de seleccin de las unidades conformadas por las empresas fueron los siguientes:
Empresas que tengan una gestin sistemtica de relacin con comunidad, con equipo a
cargo.
Empresas que tengan reportes o informes de la gestin que realiza en relaciones con
comunidad.
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4. TCNICAS PARA LA RECOLECCIN Y ANLISIS DE LA INFORMACIN
Las entrevistas se realizaron en base a una pauta flexible de preguntas, posteriormente transcritas
y codificadas por una malla temtica afn a los conceptos centrales (orientacin estructurada) pero
tambin interesada en organizar realidades emergentes a las preguntas de investigacin
(orientacin estructurante). El corpus textual fue analizado mediante anlisis temtico de contenido
(Vieytes, 2002), a travs del Software Atlas.Ti 6.0.
Como una forma de validar los relatos de los encargados de la relacin con comunidad se aplic una
encuesta a las gerencias de la compaa. Las encuestas fueron analizadas estadsticamente, de
forma descriptiva, a travs del software SPSS, de manera univariada y bivariada (resultados en
Anexo).
5. HIPTESIS DE TRABAJO
En base al marco terico se propusieron las siguientes hiptesis de trabajo, las cuales orientaron la
investigacin:
2.- Que la naturaleza de los conflictos, en gran medida, est determinada por el factor
medioambiental, en el amplio sentido. Es decir, proponemos que la modificacin del
medioambiente, por parte de la actividad industrial, es el detonante del inicio del conflicto y de la
relacin entre la empresa y la comunidad. Se desprende que dudamos que exista un factor no
conflictivo, y no medioambiental, que active la relacin empresa/comunidad.
3.- Que las empresas que constituyen las unidades de informacin del estudio se encuentran en una
etapa inicial de relacin con las comunidades, esto es similar a la etapa de filantropa en el
paradigma de la responsabilidad social de las empresas. Es decir, que las relaciones con comunidad
estaran distantes de ser un elemento estratgico en la creacin de valor para las empresas, con
ciertas expresiones comunicacin y dilogo.
4.- Que los modelos de gestin, expresados en las relaciones con comunidad, conceptualizan al actor
comunitario bajo una figura receptiva, y como tal configuran su rol soslayando la capacidad
participativa o propositiva del mismo, esto, a pesar del grado de importancia que la gerencia le
pueda asignar, en trminos genricos, a la comunidad con respecto de la instalacin del conflicto
medioambiental en la opinin pblica reciente. En esta hiptesis de trabajo es pertinente recordar
la diferencia entre la sociedad civil y la comunidad, y como tal analizar la valoracin del actor
comunitario por parte de la empresa.
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6. RESULTADOS
El anlisis cualitativo de las entrevistas en profundidad, aplicadas a los encargados de las relaciones
con la comunidad de las empresas consultadas, fue realizado a travs del software Atlas.ti 6.0, en
dos etapas:
a) Anlisis textual: en un primer momento se realiz una lectura total de las entrevistas,
contrastando los tpicos presentes en la pauta de preguntas. A partir de esa primera
lectura, y de los conceptos presentes en el marco referencial, se dise una malla temtica
(codificacin formal), desde la cual se establecieron ejes bsicos con los cuales organizar la
codificacin de las unidades de anlisis del texto o enunciados (codificacin textual). Esta
primera etapa finaliz una vez realizada la codificacin textual del corpus.
Las prcticas y modelos de gestin, identificados como expresiones de RC desde la visin de los
encargados de gestionar las relaciones, se presentan bajo ciertos elementos comunes; no obstante
y en funcin de los tpicos del anlisis hay diferenciadores importantes, lo cual nos hace pensar que
existen algunos modelos de gestin funcionales a etapas ms estratgicas que otros.
Los conceptos que hemos identificado como los que permiten comprender la articulacin entre las
prcticas (expresin) y los modelos de gestin (totalidad) son: liderazgo corporativo, aprendizaje
organizacional, conocimiento situado, estabilizacin de confianzas y cultura corporativa.
Nomenclatura:
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6.2 CONCEPTOS LATENTES EN LOS MODELOS DE GESTIN Y LAS PRCTICAS
A continuacin se presentan las definiciones de los conceptos emergentes del anlisis de datos que
permiten entender las prcticas (plano de expresin) y los modelos de gestin (plano latente) de las
RC. La utilidad de estos conceptos es que permiten comprender la revisin de las prcticas dentro
de los modelos de gestin de acuerdo a cada eje temtico.
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Por organizacin entendemos a las partes que integran la gestin de las relaciones con la comunidad,
pudiendo en muchos casos coincidir con la gerencia de relaciones con la comunidad, o bien partes que -ms
all de lo formal del organigrama- gestionan la relacin en conjunto.
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compaa, le otorga a sta mejores recursos para instalar ciertas capacidades situadas (concepto)
en la comunidad, incorporando elementos contextuales diferenciadores, logrando as una mayor
estabilizacin de las confianzas que permiten la sostenibilidad de la relacin en el tiempo. Se observa
que el conocimiento situado es la materia prima, ya probada, del aprendizaje organizacional.
Una expresin ejemplar de una capacidad situada por la compaa en la comunidad es el llamado
de dirigentes a los encargados de las relaciones avisando de posibles conflictos por venir (capacidad
situada: compromiso/fidelidad con la relacin). Otro ejemplo es la prctica de instalar un lenguaje
tcnico en las comunidades, lo que permite unificar el lenguaje y los significados sobre las
percepciones del impacto de la actividad (capacidad situada: componente tcnico/significados).
Desde el relato de los ERC, se observa que al situar una capacidad corporativa en la comunidad la
estabilizacin de las confianzas se hace ms duradera y robusta.
Nos parece que esta necesidad, declarada por algunos ERC, puede expresar una maduracin del
proceso de formalizacin de ciertas RC, dado que la especificidad organizacional/gerencial no es
suficiente para hacer de las relaciones un objeto estratgico para la compaa. Se demanda
entonces un proceso cultural de internalizacin y gestin de las relaciones en el flujo corporativo.
Es decir, se demanda mayor aprendizaje organizacional corporativo que uno de tipo
departamental.
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ESQUEMA RELACIONAL DE CONCEPTOS EMERGENTES
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6.3 CUADRO LGICO DE RESULTADOS
Qu situaciones movilizan la Identificar los factores que movilizaron, y que hoy Factores:
produccin de relaciones con movilizan, a la necesidad de establecer relaciones
comunidad formales en industrias de comunitarias formales en la regin. Medioambiental
Productivo/laboral
la regin del Biobo?
Evolutivo/modernizador
Corporativo/propietario
Temticas:
Generativo/proyectivo
Educativo/capacitador
Asistencial/extensivo
Etapas de tematizacin:
Proceso no consultivo
Proceso evaluativo
Proceso regular
PREGUNTAS OBJETIVOS RESULTADOS
Qu tipo de prcticas se observan Indagar en el tipo de prcticas manifiestas propias Formas comunicacionales:
representativas en las relaciones con de las relaciones con comunidad (actores
comunidad formales en industrias de vinculados, nivel de sistematizacin, Comunicacin
la regin del Biobo? formalizacin, temticas abordadas, entre otros). Dilogo
Espacio
Empresa
Comunidad
Comunicacin a distancia
Espacio pblico
Direccin de la informacin
Unidireccional
Bidireccional
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PREGUNTAS OBJETIVOS RESULTADOS
Qu modelos de gestin estn Describir los modelos latentes de gestin formal, Estructura organizacional:
llevando a cabo las compaas con identificando el tipo de formalizacin de las
operacin industrial que poseen relaciones (especializacin de funciones, tipo de Cargo especfico
relaciones con comunidad formales, actores vinculados a las relaciones, entre otros). Estructura especfica
en la regin del Biobo? Estructura genrica
Criterio socio-poltico
Criterio proxmico
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PREGUNTAS OBJETIVOS RESULTADOS
Cul es la visin corporativa respecto Distinguir la visin o las visiones de las compaas Relacin con las autoridades geopolticas y tcnico/normativa:
del rol que le compete a la comunidad sobre el rol de los actores sociales en
dentro del proceso productivo? funcionamiento corporativo, sobre todo en Modelo de canalizacin de actividades
relacin a la cadena de valor. Modelo de gestin paralela
Modelo de gestin transversal
Modelo de acompaamiento tutelado
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6.3 FACTORES LIGADOS A LA FORMALIZACIN DE LAS RELACIONES CON COMUNIDAD
Entre los factores identificados -desde el anlisis de las entrevistas a los encargados- como aquellos
que activan la formalizacin de las RC, se encuentran el factor medioambiental, el
productivo/laboral, el evolutivo/modernizador, y el corporativo/propietario.
Factores:
a) Medioambiental
a.1 Conflicto
a.2 Preventivo/normativo
a.3 Poltico
b) Productivo/laboral
c) Evolutivo/modernizador
d) Corporativo/propietario
Dentro del factor medioambiental, y en un segundo nivel, el conflicto ambiental se presenta slo
como una de las opciones expresadas por los ERC, existiendo dentro de la misma temtica otras dos
categoras. Dentro del mismo conflicto, existe la situacin donde una relacin conflictiva entre
una comunidad y la compaa original es transferida a una segunda empresa, dado que debe
hacerse cargo de un historial de tensiones.
Otra opcin es la que se presenta en funcin de una decisin poltica que formaliza relaciones con
el objetivo de lograr una mejor calidad de vida en las comunidades, disminuyendo los impactos
ambientales que tradicionalmente marcaban la relacin.
Tambin existe la opcin de desarrollar un clima preventivo de conflicto por un agente ambiental.
En este sentido, el elemento normativo se articula con la prevencin, y se refiere a una situacin en
la cual empresa y comunidad deben formalizar la relacin en funcin de aspectos referidos a la
construccin de infraestructura productiva con potencial impacto en la vida de las comunidades
(ejemplo: Resolucin de Calificacin Ambiental). As es que se aprovechan instancias regladas de
participacin ciudadana para estructurar canales de relaciones formales.
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Un segundo factor observado es el productivo/laboral. Expresa la activacin de la formalizacin de
las relaciones por conflicto en el mbito laboral con caractersticas propias de un territorio
determinado, donde los dos componentes -empresa y comunidad- se ven enfrentados por intereses
distintos. En este caso, el elemento laboral genera una relacin doble entre la empresa y la
comunidad. Por una parte, la empresa se relaciona con los trabajadores en la relacin laboral, y por
otra parte, los trabajadores tienen una relacin sangunea con la comunidad.
En este caso, la comunidad, por lo tanto, no se expresa como un tercer elemento, sino como un
cuerpo constituyente del pblico interno de la empresa. Esta relacin doble es observada en otros
casos sin llegar a ser elemento activador en la formalizacin de las relaciones. Lo medioambiental
no es el elemento central, sino lo territorial/laboral.
El tercer factor observado como elemento que expresa la activacin de formalidad en relaciones
entre empresa y comunidad, lo constituye el elemento evolutivo/modernizador de las relaciones
iniciales. Este factor se presenta como explicativo para relaciones que nacieron bajo una situacin
generativa propia del establecimiento de una empresa en una localidad, y que poco a poco fue
constituyendo una relacin que se formaliz en la medida en que acaecan tensiones, cambios y
mejoras a la relacin.
Estos factores son observados como los que expresan una mayor distincin de los procesos que han
derivado en la formalizacin de las actividades. No son excluyentes entre s, sino ms bien pueden
presentarse como graduales en cada situacin, siendo alguno de ellos el factor central. Por lo
tanto, podemos encontrar a ms de uno de stos relacionados a casos particulares, componiendo
la formalizacin de la relacin.
A pesar de no constituir un anlisis propio del organigrama, resulta interesante observar que en
varios casos, anterior a la formalizacin de las RC, la relacin con la misma estaba a cargo de un
encargado del rea de operaciones, con ausencia de la profesionalizacin del cargo, quien sin mayor
agenda haca un recorrido irregular por las comunidades, levantando informacin de tipo reactiva,
sin llegar a plantear una plataforma en la que se recogieran observaciones o necesidades a
planificar.
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Dada la actual formalizacin de las RC que poseen las empresas consultadas en el estudio, no se
observa una continuidad de esa condicin precaria.
Estructura organizacional
a) Cargo especfico: Por un lado, se observa algunas empresas que gestionan la relacin desde un
cargo especfico, sin mayor soporte a nivel organizacional, bajo la figura de un asesor especfico con
reporte a la gerencia general.
b) Estructura especfica: Se observa que existen compaas que han estructurado gerencias y
subgerencias en funcin de la relacin con la comunidad, robusteciendo la relacin desde la
constitucin de cargos especficos para la gestin de la relacin.
c) Estructura genrica: En estos casos se observa una estructura genrica que dedica sus funciones
al rea de comunidad y medioambiente, en lo que respecta a la administracin de ambas por
parte de una misma estructura.
Un elemento que se repite en las entrevistas en profundidad es el que da cuenta del aprendizaje
organizacional como potencial factor explicativo en la modificacin de la estructura organizacional,
en tanto que proceso generado por la experiencia relacional. Cabe mencionar que parte de estas
modificaciones en el tiempo se han dado en funcin de conflictos que han permitido, mediante el
aprendizaje organizacional, la incorporacin de innovaciones a la estructura corporativa sobre la
gestin de las RC.
Nuestra hiptesis es que esta situacin se ha dado por la lectura que han hecho las compaas
respecto de las tensiones que se plantean desde las comunidades, debiendo incorporar nuevas
funciones y los cargos ya constituidos. Esta misma distincin es observada por los encargados como
un elemento que, a pesar de ser negativo en la coyuntura, con el tiempo les permite aprender y
mejorar su GRC.
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Criterios sobre la priorizacin de comunidades en las Relaciones
Los criterios observados en la priorizacin de las comunidades, que a su vez componen modelos de
gestin, son dos: un criterio socio-poltico y un criterio proxmico.
En compaas donde existe una concepcin interna de las comunidades (nuestras comunidades
son nuestros trabajadores) se expresa el criterio de priorizar a aquellas con capacidad de tensionar
el negocio, dejando en un segundo plano a las comunidades con potencial impacto ambiental
(vecinos).
La existencia de este criterio se traducir en que algunas compaas integrarn a grupos de inters
dentro de comunidades vecinas a la condicin de proveedores dentro de la cadena de valor. Es el
caso de la construccin de muebles por asociacin entre una empresa forestal y mueblistas locales.
Estos dos criterios son los que definen la priorizacin de las comunidades a las cuales se dirigen las
polticas de RC, no siendo excluyentes entre s en varios casos (antes, ms bien, son
complementarios).
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6.4 ACTIVIDADES Y TEMTICAS QUE MOVILIZAN LAS RELACIONES CON COMUNIDAD
En cuanto a las temticas que movilizan las relaciones podemos identificar tres ejes temticos: a)
generativo/proyectivo; b) educativo/capacitador; c) asistencial/extensivo.
a.2) Educativo/capacitador: En un segundo lugar se encuentran las polticas con orientacin al apoyo
en temas educacionales y de capacitacin de habilidades blandas, en lo que podramos definir
como un modelo centrado en la formacin de capital humano, capaz de internalizar capacidades
situadas. En este tipo de actividades la relacin entre la compaa y las comunidades incorpora a
otros actores. En el caso del apoyo educacional se desarrollan trabajos con Fundaciones (propias de
la compaa) y actores municipales, con la finalidad de focalizar la colaboracin. En cuanto a la
capacitacin, el uso de Franquicia SENCE, como tambin el uso de espacios y de infraestructura
propia, caracterizan la gestin de este tipo de actividades.
Estas tres formas de expresar las actividades entre comunidad y empresa se dan de manera
articulada, no excluyente. Por ejemplo, hay compaas que generan apoyo en temas educacionales
y que centran su relacin en temticas asistenciales o de gestin de ayuda social. Hay compaas
que desean avanzar hacia una relacin con alto componente tcnico en materia de educacin
ambiental, pero que en la actualidad an estn focalizadas en temas de asistencia y beneficio social.
Otras compaas han asumido una flexibilidad que les permite operar en los tres niveles bajo el
criterio de que toda colaboracin debe ser colectiva, con plena afinidad a las polticas de la RC.
Finalmente, hay compaas que han canalizado la relacin a nivel de actividades en fondos
concursables de emprendimiento como de desarrollo social, permitindole fijar las pautas a la
comunidad sobre lo que es financiable y el porqu de ello. Nuestra hiptesis es que a travs de estos
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ltimos lineamientos las compaas instalan una visin de la relacin, una capacidad situada en la
comunidad dado que desde all les es ms eficaz estabilizar confianzas entre los dos componentes.
Un elemento que nos llama la atencin es la baja capacidad de innovacin de las prcticas por parte
de empresas del Estado, las cuales no expresan la internalizacin de sus aprendizajes en sus formas
y temticas de relacin. En ellas se repiten prcticas de extensin, de tipo asistencial, de
capacitacin en habilidades blandas, o bien de focalizacin educativa (programas de cooperacin
con entidades educativas). La hiptesis que nos planteamos es que dada la estructura rgida de la
organizacin corporativa estatal se hace difcil innovar y hacer modificaciones en funcin del
aprendizaje organizacional fruto de la relacin. En ese sentido, y como segunda hiptesis de trabajo,
nos parece que la estabilizacin de confianzas entre una compaa de este tipo y la comunidad se
hace perdurable ms por la carencia de conflictividad que por la instalacin de capacidades
situadas.
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- Actividades de extensin y recreacin (paseos, da del nio, da de navidad, conciertos, ciclos de
cine).
Por otra parte, cabe mencionar que cada una de estas actividades se da en dos tipos de programas:
programas genricos y especficos.
En los programas genricos se observa que no existe un plan regular que movilice y fije una visin
sobre las actividades a financiar, a pesar de existir criterios sobre lo que es financiable y lo que no.
Las actividades son canalizadas por los ERC, donde se evala la peticin, generando una respuesta
en base a los criterios de la compaa.
En otro sentido, dentro de los programas especficos, por un lado se observa la accin de
Fundaciones o Centros propios de la compaa, que gestionan actividades en materia educacional,
de capacitacin o asistencia tcnica. Por otra parte, se observa tambin la existencia de programas
especficos de desarrollo social o de fomento productivo como apoyo a iniciativas de la comunidad.
Se observa que buena parte de las capacitaciones que se realizan se hacen en funcin de los
intereses de la compaa y de la comunidad. Nuestra hiptesis es que dichas capacitaciones
pudiesen ser formas de instalar capacidades de direccin corporativa desde la misma comunidad, a
travs del lenguaje tcnico, por ejemplo.
A nivel de etapas, es posible identificar una primera etapa coincidente con la etapa anterior a la
formalizacin de las actividades; una segunda etapa expresada en el reconocimiento del entorno y
las comunidades, en varios casos en coherencia con las etapas de formalizacin de las relaciones; y
finalmente, una tercera etapa orientada a conducir las actividades y temticas en funcin de
lineamientos especficos con importante sello corporativo:
b.1) Apoyo de necesidades sin foco (sin saber a quin ni para qu): esta primera fase tiende a
coincidir con la etapa anterior a la formalizacin de las RC, donde no existe mayor conocimiento
sobre la comunidad (necesidades, posiciones), donde se acta en funcin reactiva a un petitorio de
corto plazo, sin mayor seguimiento ni evaluacin de las actividades gestionadas. A su vez, se trata
de una etapa marcada por apoyo en actividades de beneficencia y asistencia, inclusive por
compaas que hoy asumen un horizonte ms tcnico en la colaboracin.
b.2) Apoyo de necesidades y proyectos con identificacin de comunidades: esta etapa se expresa
como pertinente a la etapa de estructuracin y formalizacin de las RC. Se observa un mayor
conocimiento sobre la comunidad, se identifican sus puntos de vista y sus necesidades. En esta
etapa, el apoyo sigue en la lnea asistencial y de beneficencia, sin embargo hay un mayor
seguimiento y control de las actividades. Tambin se generan proyectos en desarrollo social y
educacin.
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b.3) Apoyo de proyectos y necesidades desde lineamientos corporativos: en esta ltima fase se
observa que el apoyo de necesidades y proyectos se enmarca dentro de los lineamientos
estratgicos de la compaa, con la intencin de dar un mensaje sobre cmo queremos que nos
vean de ahora en adelante. Estos lineamientos se expresan en fondos especficos de apoyo, e
indican un grado de exclusin (no se financia la asistencialidad, sino slo proyectos concursables en
desarrollo e infraestructura social), como tambin, desde otro modelo, de mayor articulacin
tcnica (se financia la asistencialidad slo si se enmarca dentro de la lnea tcnica).
Existe un nivel latente en las temticas que movilizan a la relacin y que tienen que ver con el tipo
de comunidades y grupos de inters para las compaas. Como aproximacin, observamos que
muchas de las compaas ajustan sus programas y actividades dependiendo de las comunidades
con las que trabajan. En ese sentido, nos parece que existe al menos un aprendizaje en lo que se
refiere a la particularizacin de la comunidad, de su singularidad, en las actividades que expresan la
relacin.
Respecto del modo en que se deciden las temticas a trabajar podemos sealar que actualmente se
distinguen bsicamente tres criterios.
Proceso evaluativo: Un segundo criterio que, sin llegar a ser una lnea, recepciona peticiones de la
comunidad, evaluando la posibilidad de financiar buenas ideas.
Proceso regular: Finalmente, el tercer criterio se refiere al hecho de establecer mecanismos estables
(fondos, lneas de proyectos), donde la comunidad propone una idea dentro de una lnea mayor de
apoyo, la cual es evaluada por la compaa y sus asesores. Este ltimo modelo expresa una mayor
direccin de la relacin desde las actividades que la movilizan.
Nos parece que esta distincin de criterios tiene que ver con el tipo de urgencia que cada compaa
le asigna a la relacin con la comunidad, y a las capacidades de sta para tensionar la misma relacin.
As, observamos que las compaas con conflictos recientes o de magnitud tienden a instalar formas
de escuchar a las comunidades de manera ms funcional a su estructura y planificacin. Por otra
parte, en aquellas compaas con baja conflictividad, la urgencia no se hace presente, y ms bien
los mecanismos estables son los que permiten mantener las relaciones, con ausencia de conflicto.
Esta ltima distincin expresa a su vez el campo de accin del concepto del aprendizaje
organizacional: nuestra hiptesis es que una empresa tensionada, que ha debido intervenir, y que
en dicha intervencin ha producido un conocimiento situado, aprende organizacionalmente ms
que las compaas que no han vivenciado conflictividad o procesos de reflexin fruto de la tensin
de la relacin. Esto explicara en parte el porqu algunas compaas no modifican sus actividades en
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aos (tipo de programas, formas de evaluar, innovaciones), versus otras compaas que, al calor del
conflicto, o en aprendizajes dados por escenarios de tensin, han buscado mayor innovacin y
proyeccin de la gestin.
3.-Informar
5.-Consultar
6.-Convocar
3.-Participacin 7.-Colaborar
8.-Delegar
Estos resultados son reutilizados en la construccin de una tipologa sobre modelos de gestin en
base a las variables ejes temticos de la relacin y tipo de comunicacin.
Al analizar los datos surge una serie de dimensiones no consideradas explcitamente por la
clasificacin utilizada en el marco conceptual. Proponemos ampliar la clsica distincin entre
niveles de comunicacin, a travs de dimensiones que interrogan sobre planos intermedios, los
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cuales ciertamente quedan ocultos al evaluar la comunicacin como un todo, para
posteriormente condensarlos dentro de la clasificacin formal.
Calendario inestable: Este componente se encuentra presente en varios RC. No indica que no exista
formalizacin de la relacin, sino que el intercambio de informacin entre las partes se da orientada
por un calendario que a veces se respeta.
No existe calendarizacin: En este caso las RC se dan sin la existencia de un calendario que fije los
encuentros, dado que stos se dan de manera casual, coyuntural y genrica.
En otra modalidad esta caracterstica se presenta como una relacin comunicacional eventual, sin
una calendarizacin que gue los encuentros.
En otro polo se encuentran las comunicaciones que, constituyndose desde un calendario formal,
presentan la capacidad de hacer flexible la construccin de agenda informativa entre las partes.
Flexibilidad se opone a rigidez y a eventualidad en tanto expresa una capacidad para adaptarse a los
requerimientos del entorno sin sacrificar la agenda formal de intercambio informativo.
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En espacios afines a la comunidad: En ocasiones, el intercambio de informacin ocurre en sedes
sociales, juntas de vecinos o escuelas dentro del rea de las comunidades, donde acuden los
encargados de la RC a las reuniones, tanto para recibir como para proveer informacin.
En espacios pblicos: A pesar de no darse con gran frecuencia, en casos se han utilizado las
dependencias municipales para concretar reuniones e intercambios de informacin entre las partes.
Bidireccional: En esta modalidad, la informacin fluye por el inters de ambas partes en informar a
la otra.
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Nos parece que una hiptesis explicativa respecto de esta diferenciacin tiene que ver, por un lado,
con la conflictividad o tensin entre comunidad y relacin. Nos parece que en relaciones donde
existe un aprendizaje organizacional reciente, producto de conflicto o tensin, las comunicaciones
se dan tendientes a un nivel de dilogo. Por otra parte, en las relaciones con grados de tensin
menor, las comunicaciones podran estar dndose a nivel de la comunicacin.
La planificacin de las relaciones con la comunidad puede ser caracterizada en funcin del alcance
de sta (planificacin estratgica general, plan de acciones especficas, etc.), como tambin en
relacin a sus formas de evaluacin.
En primer lugar, y en funcin del tipo de planificacin, se observan los siguientes criterios:
La hiptesis que se sostiene en este tipo de planificacin es que la falta de urgencia por la relacin
o bien la mecanizacin de relacin hace que la compaa no busque insertar en la temtica de la
comunidad un plan de acciones que ordene los lineamientos en relacin a la compaa, superando
el diseo anual nico. Por otra parte, se observa un eje decisional vertical en la planificacin sin
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mayor retroalimentacin con las comunidades para su elaboracin. As, la falta de nuevas tareas o
urgencias termina siendo un factor que dificulta avanzar de una etapa puramente informacional a
una de dilogo.
Buena parte de las compaas que evalan sus planes y programas lo hacen a travs de una
evaluacin del desempeo del cargo. As, el cumplimiento de metas se hace en relacin de lo
logrado o no logrado en las funciones del cargo.
En esta misma lnea se observa que existe un inters por estudiar e identificar indicadores directos
de la planificacin.
Otra forma de evaluar los planes y programas se realiza desde la observacin directa de las
actividades y metas trazadas, visando lo realizado como un indicador de observacin.
Cabe sealar que ninguna de las empresas consultadas posee indicadores especficos para evaluar
la planificacin estratgica o planes de accin, aunque algunas de ellas sealaron estar estudiando
y revisando criterios de definicin de indicadores especficos.
b) No hay evaluacin:
Es el caso de compaas que recin estn diseando una planificacin y que han mantenido
actividades de manera irregular con la comunidad (formalizacin reciente).
En relacin a las experiencias y las visiones sobre el rol que se les confiere a las autoridades
comunales en las relaciones con comunidad, se observan 4 modelos diferenciados:
d) Modelo de acompaamiento tutelado: este modelo se caracteriza por estar constituido por la
autoridad municipal, la empresa y la comunidad. En este espacio se abordan las relaciones y se
intercambia informacin en funcin del medioambiente, con la autoridad municipal como agente
que tutela las relaciones.
Por otra parte, respecto de las experiencias y las visiones sobre la autoridad fiscalizadora en las
relaciones con la comunidad, se observa prcticamente una nica posicin: es la mejor forma de
respaldar una gestin apegada a las reglas.
La variable poltica est situada en cada relacin, y depender cmo acte en funcin de la
relacin el cmo ser percibida y gestionada por la compaa. En relacin a la autoridad tcnica,
las visiones son ms consensuadas y su accin tiende a ser beneficiosa para las compaas que
cumplen con la normativa.
a.-Visin general sobre las comunidades: Como percepcin general se observa que los encargados
de la relacin con la comunidad caracterizan a esta ltima como un agente ms empoderado,
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ms activo e informado que en el pasado, con capacidad para tensionar la relacin y demandar
mayor atencin.
En ese mismo sentido, es interesante observar que este empoderamiento es analizado por los
encargados de la comunidad como deficiente en procesos estratgicos. Esta percepcin nos
resulta clave, en tanto que es evidente que dicho conocimiento es especfico, lo cual dice mucho
respecto de cmo es observada la comunidad: Como un agente con manejo de informacin general
en funcin de la accin que demanda establecer, tensionar y gestionar una relacin con la compaa.
Este componente activo y empoderado de las comunidades es solicitado por algunas compaas
en funcin de la utilidad que les reporta esta condicin, as como tambin la condicin de
legitimacin de sus dirigentes (canales vlidos). Nos parece que esta solicitud expresa el
funcionamiento de las capacidades situadas por parte de la compaa en la comunidad, dado que
dicha operacionalizacin genera una mayor estabilidad de las confianzas entre las partes, logrando
as establecer la licencia social para funcionar.
b.- Visin sobre las comunidades en la relacin: Ms all de esta caracterizacin inicial, se presenta
una gradualidad sobre las comunidades en funcin de la relacin misma. Por una parte,
comunidades con orientacin a la tensin de la relacin, y por otra, comunidades dialogantes y
colaborativas con la relacin.
c.- Visin sobre la relacin con la comunidad a futuro: En cuanto a la visin sobre la relacin con la
comunidad a futuro se expresan dos visiones generales. La primera que apunta a buscar un trabajo
donde prime el valor compartido, es decir, la cogestin de capacidades productivas desde la misma
relacin, la cual hoy se establece con un eje generativo/proyectivo, tal como se expuso en el
apartado sobre temas que movilizan la relacin. Otra visin, quizs antagnica por el campo de
accin que presenta, busca hacer gestin con la comunidad gastando lo menos posible en funcin
de actividades asistenciales, de extensin y capacitacin.
Ms all de los campos de accin que se observan sobre la relacin a futuro, por debajo de stos se
expresa la idea de que cuando el negocio no arroja nmeros positivos, la relacin con la comunidad
es una de las estructuras que se debilitan.
Otro eje que expresa una visin sobre la relacin tiene que ver con el inters sobre los
representantes de la comunidad para la relacin. En ciertas compaas se busca generar
herramientas de gestin para los dirigentes, dado que stas les sean funcionales para la misma
relacin con la compaa, como a nivel interno dentro de las mismas comunidades. Nos parece que
esta expresin traduce empricamente la idea de una capacidad situada por la empresa en la
comunidad.
Por otra parte, la accin de los directivos y gerentes respecto del seguimiento e inters resulta
distintivo en algunas compaas, en relacin a otras, con cargos gerenciales ms alejados de la
31
relacin. Nos parece que ac se expresa a su vez la idea de un liderazgo corporativo que permite
la internalizacin de visiones ms atentas sobre la RC.
En cuanto a los beneficios que reporta la relacin para la compaa y para la comunidad, desde la
informacin que proveen los encargados de la relacin con la comunidad, se sostienen puntos de
importante consideracin.
En primer lugar, cabe sealar que si bien a nivel discursivo se sostiene con algunos matices que el
beneficio para la compaa es la licencia social para operar, nos parece que lo que resulta igual de
importante es el concepto que se sita entre las prcticas mismas (actividades, comunicaciones), y
la licencia social: lo que hemos definido como la estabilizacin de las confianzas. Este elemento,
que surge ms all del anlisis temtico, en tanto que redunda latente a la misma licencia social,
nos permite esbozar un esquema hipottico entre los medios y los fines de la relacin con la
comunidad (apartado 2).
En segundo lugar, entendemos la estabilizacin de las confianzas como una serie de activos
relacionales que permiten dar durabilidad a una forma de observar y valorar la relacin, dado que
la comunidad se compromete por la misma. La estabilizacin de confianzas es generada en lo micro
de las prcticas (actividades, comunicaciones) y es el puente entre stas y los fines corporativos
sobre la relacin: la licencia social. Al separar medios y fines, sin considerar la pertinencia del
concepto de estabilizacin de confianzas (altamente gestionable), podemos convertir la explicacin
sobre los modelos de gestin en esquemas mecnicos, exentos de los componentes reflexivos
propios de la organizacin que gestiona y aprende sobre la relacin con la comunidad (rea o
gerencia).
a.1) Beneficio 1: La licencia social que permite mantener un negocio sin amenazas en el entorno
propio de la comunidad. Esta visin se expresa como una categora paraguas de otros beneficios
que, articulados entre s o por separado, tienden a expresarse en funcin de lograr una licencia
social para poder operar.
a.2) Beneficio 2: Ciertas compaas incluyen junto a la licencia social la necesidad de construir una
imagen distintiva de la empresa desde la comunidad.
a.3) Beneficio 3: Imagen. Para algunas compaas, inclusive excluyendo este primer criterio (licencia
social), es la construccin de una imagen y la diferenciacin con las dems empresas, lo que
constituye tambin un elemento que les permite sustentar la relacin con la comunidad.
32
Nos parece que esta ltima visin expresa la falta de urgencia sobre la relacin, y una amplitud entre
la concepcin del negocio y el campo de accin de la comunidad.
a.4) Beneficio 4: Construccin de una contraparte. Se observa adems que para algunas compaas
la construccin y educacin de una contraparte que sea capaz de relacionarse en cuanto a manejo
de informacin y gestin resulta un beneficio desde la misma relacin. Nos parece que este tipo de
visiones expresan el concepto de capacidades situadas que permiten dar estabilidad de confianzas
a la relacin, en este caso, a travs de la educacin de elementos propios de la compaa. Esta visin
est articulada con el beneficio de la licencia social.
a.5) Beneficio 5: Informar y mancomunar. Este beneficio le permite a las compaas sincerar el
modelo de negocios, trasparentar la relacin, consiguiendo una mayor legitimidad para funcionar
(estabilizacin de confianzas).
Entre las visiones sobre el beneficio que trae gestionar la relacin para la comunidad, no se observa
que exista un componente, al menos discursivo, que permita sostener el concepto estratgico de
RC, es decir, situar como objetivo de la relacin la obtencin de elementos comunes que permitan
sostener el negocio, lo cual es distinto respecto de generar cogestin para obtener licencia social, o
mencionar el valor compartido sin agenciar los problemas de la relacin al corazn del negocio.
En cuanto a los beneficios para la comunidad, los encargados de gestionar las relaciones con la
comunidad observan la calidad de vida. Esta se expresa desde capacitaciones para comprender el
detalles de las boletas de gastos bsicos del hogar, seguimiento escolar para nios, fondos
concursables, empleo y actividades de extensin y asistencia.
Todas estas, por separado o en conjunto, son observadas como formas que, desde la compaa, le
permiten a la comunidad mejorar su condicin de vecino en cuanto a la calidad de vida.
A continuacin se analiza brevemente el rol que cumplen los medios de comunicacin en las RC, y
de la gestin tcnica en la que se apoyan las relaciones con la comunidad. En ese sentido, se observa
que los medios se constituyen como una variable que complejiza el escenario.
Para el actor corporativo, el rol que cumplen los medios de comunicacin en las Relaciones con la
Comunidad no es menor. La preocupacin sobre lo que se dice, y quin lo dice, se observa como un
elemento estratgico en la medida en que las relaciones con la comunidad se ven amplificadas
por terceros a la relacin, expresando esto poco control sobre variables externas.
Esta preocupacin, hace que la GRC deba problematizar la cuestin de los medios de comunicacin
como parte de la poltica corporativa de la relacin, y no como un elemento paralelo. La gestin de
33
los medios de comunicacin puede funcionar como un elemento antagnico a la gestin en
escenarios de tensin.
b) Gestin tcnica para intermediacin relacional: Otro campo de importancia lo constituyen los
eventos de intermediacin entre la compaa y la comunidad. Se observa que en varios casos no se
utilizan los mismos consultores para las etapas de levantamiento e intermediacin.
e) Gestin tcnica a travs de talleres internos: Otra modalidad utilizada por las compaas es la
realizacin de talleres internos asesorados por consultores.
34
Tabla N1. Tipologa Modelos de Gestin
Tipo 1: Un tipo de relacin que no trabaja en un plano proyectivo/temporal y que ms bien tiende
a informar de manera unilateral y reactiva. Se destacan prcticas asistenciales y de contencin.
Tipo 2: Un tipo de relacin con elementos de proyecto construido que articula elementos
asistenciales, extensivos y de educacin. La relacin es unidireccional.
Tipo 4: Un tipo de relacin con intercambio de las partes pero centrado en ejes temticos de
extensin y asistencia.
Tipo 5: Un tipo de relacin con intercambio de las partes con reas temticas asistenciales, de
extensin y de capacitacin/educacin.
Tipo 6: Un tipo de relacin con intercambio de las partes que se desarrolla desde temas asistenciales
a cuestiones ligadas al desarrollo y asistencia tcnica de proyectos.
Tipo 7: Un tipo de relacin construida en situacin de participacin entre las partes pero ligada a
temas asistenciales y de extensin.
Sobre la analoga del modelo de 3 niveles, con determinacin de la variable Tipo de Relaciones:
En ese sentido es posible que una compaa gestione sus relaciones desde un modelo tipo 3, y dado
que el peso de la tipologa cae sobre la variable relaciones se encuentre en un nivel inferior que
el tipo 4, a pesar de que este ltimo posee un modelo no proyectivo.
Tabla comparativa
36
8. CONCLUSIONES
a) En primer lugar, se concluye que las prcticas observadas tienden a responder a modelos
diferenciados entre s, y a su vez a distintos estadios segn cada eje temtico. As, nos parece
que lo correcto es sealar que existen compaas con importantes avances relacionales,
organizativos o bien temticos, al mismo tiempo que existen otras compaas que no han logrado
despegar ni establecer un modelo ms dinmico sobre la relacin.
b) Se observa que los factores activadores de la relacin con comunidad exceden al conflicto
ambiental, no obstante sigue siendo el factor ambiental (preventivo, normativo o conflictivo) uno
de los elementos centrales que explica la formalizacin de la relacin. En ese sentido, una de
nuestras hiptesis de trabajo inicial experiment una modificacin, hacia un nivel ms amplio (del
conflicto ambiental al tema ambiental).
c) Las temticas abordadas en las relaciones con comunidad se expresan variadas: existen
compaas que nicamente trabajan en un nivel asistencial y recreativo, otras que establecen
actividades en mbitos educativos, y unas pocas que proponen generar alianzas de carcter ms
proyectivas y estratgicas con sus comunidades. Como una nueva hiptesis de trabajo, nos parece
que el rol de la comunidad es central en la maduracin de las temticas y las prcticas que
expresan la relacin.
d) En cuanto a las visiones que desde el ngulo corporativo existen sobre las relaciones con
comunidad, se expresa que dichos agentes (vecinos, organizaciones vecinales, etc.) son importantes
en el funcionamiento de la actividad, en tanto que su rol permite estabilizar o prevenir una
potencial amenaza a la misma licencia social para operar, como tambin en funcin del
resguardo de la imagen corporativa, ms que como un aliento estratgico sobre los mismos
procesos productivos (creacin de valor en comn).
e) En relacin a lo anterior, se reconoce que la comunidad con la cual se relaciona cada compaa
constituye un agente activo en lo que respecta al mantenimiento pacfico de las relaciones. As
tambin, actores tales como la autoridad comunal y la autoridad fiscalizadora son observadas con
distintos matices, siendo esta ltima la que es percibida como un aliado constante en la discusin
sobre el impacto de las operaciones industriales, lo cual expresara una estabilizacin de las
relaciones con comunidad con arreglo a la normativa como punto de no retorno.
37
tambin compaas que expresan la necesidad de volcar la estructura particular a la cultura
organizacional de la misma compaa.
g) En cuanto a los modelos de gestin, establecidos desde una tipologa construida en funcin de
las variables temtica de la relacin y fase relacional, es posible observar que la mayora de los
casos revisados no logra superar el tipo ideal nmero 6 (de 9 potenciales), lo que expresa la
existencia de un vasto campo de trabajo que debe ser considerado como una oportunidad de
crecimiento por parte de las compaas, sus colaboradores, la comunidad y las autoridades.
h) Finalmente, nos parece importante mencionar que el estudio permiti conocer y describir
prcticas, al mismo tiempo que, a travs del anlisis de stas -desde la mirada de las compaas- se
identificaron modelos de gestin latentes a las mismas, por eje temtico. As, podemos concluir que
si bien las relaciones con comunidad de las empresas consultadas no se encuentran en un estadio
primitivo, tampoco han practicado formas de relacionarse que expresen un valor compartido. Ms
bien, lo que hay es una gradiente diversa de relaciones con comunidad, donde algunas compaas
estn mejor preparadas para avanzar de estadio, y sin embargo- donde tambin existen
compaas que an deben presionar o pedir favores a sus mismas estructuras para el
fortalecimiento estratgico de la poltica de relaciones con comunidad en el negocio.
38
9. ANEXOS
A continuacin los resultados provenientes del anlisis cuantitativo de las encuestas aplicadas a las
gerencias y subgerencias de las compaas consultadas.
Tabla N1
39
Pregunta N2.- En el organigrama, de qu unidad jerrquica depende la iniciativa y la gestin de
la relacin con la comunidad en su empresa?
En el 60% de los casos depende de una Gerencia sectorial, mientras que en el restante 40% depende
de la Gerencia General.
Tabla N2
En el organigrama de qu unidad jerrquica depende la iniciativa y la gestin de la relacin
con la comunidad en su empresa?
PORCENTAJE PORCENTAJE
FRECUENCIA PORCENTAJE VLIDO ACUMULADO
40
Pregunta N3.- Cules son los dos principales beneficios que la empresa ha tenido producto de
gestionar la relacin con la comunidad?
En esta pregunta, la opcin que tuvo mayor cantidad de respuestas fue Evitar conflictos y
apariciones en la prensa (80% de respuestas afirmativas), seguida de Mejorar la imagen y
reputacin de la empresa (50%). Permite diferenciarse en el mercado y con nuestra competencia
fue seleccionada por un 20% de los casos, mientras que Ha permitido instaurar mejoras
operacionales y No es tan importante, ni para el desarrollo del negocio ni para la creacin de
valor obtuvieron un 10%. La opcin Evitar fiscalizacin y multas de autoridades no fue
seleccionada por ninguno de los encuestados.
Resulta interesante que las dos primeras menciones hacen referencia a evitar conflictos y a
gestionar la imagen, lo cual se expresa a nivel discursivo por parte de los encargados de gestionar la
relacin en los resultados de las entrevistas. Por otra parte, el objetivo de evitar multas no pasa a
ser un objetivo de la relacin, pues tal como surge en los resultados de las entrevistas, la autoridad
normativa o fiscalizadora es observada como un aliado en las RC.
Grfico N1
41
Pregunta N4.-Respecto de la frecuencia, la relacin que mantiene la empresa con la comunidad:
El 70% de los encuestados declara que sta es Constante/sistemtica (hay un calendario o instancia
acordada de manera regular), mientras que el restante 30% dice que es Irregular/eventual (se
relacionan cuando una de las partes lo solicita).
Pregunta N5.- La empresa que usted representa, basa su relacin con la comunidad en:
La mayora de los consultados, declar que la RC se basaba en Dilogo y consulta (la empresa
disea, consulta y recibe de la comunidad. Informacin compartida) (50%), mientras que el 40%
dice que esta relacin se basa en Participacin y trabajo conjunto (empresa y comunidad disean
en conjunto la relacin, toma de decisiones compartidas). Slo el 10% seala que la empresa
entrega la informacin (a la comunidad).
La percepcin de las gerencias no presenta una correspondencia con lo referido por parte de los
ERC, quienes centraron sus experiencias en prcticas de informacin como tambin de dilogo.
Pregunta N6.- Evale las acciones que la comunidad o su entorno han valorado ms de la relacin.
Grfico N2
Generacin de empleo
Disminucin de impactos
ambientales
Participacin en la fiscalizacin Baja valoracin
de las operaciones
Ni baja ni alta valoracin
Actividades de recreacin /
Alta valoracin
invitaciones
Muy alta valoracin
Reuniones/visitas
Ayudas/donaciones materiales
En esta pregunta encontramos mayor dispersin, ya que el 50% de los encuestados manifiesta que
la gerencia de la empresa habitualmente participa de las relaciones con la comunidad; las
opciones de eventualmente y espordicamente presentan un 20% cada una en la
distribucin de las respuestas, mientras que slo en el 10% de los casos, la gerencia no ha tenido
mayor participacin.
Tabla N3
43
Pregunta N8.- Qu tipo de informacin entrega principalmente la empresa a la comunidad?
En esta pregunta el 70% de los casos declar que la empresa entrega informacin no peridica de
temas ambientales (gestin de impactos), el resto de las opciones fueron mencionadas un 10%
cada una. La no periodicidad es un rasgo que se presenta tambin en parte de la informacin
analizada a las entrevistas de los ERC.
Tabla N4
Informacin no peridica de
temas ambientales. Gestin 7 70,0 70,0 80,0
de impactos
Informacin peridica de
1 10,0 10,0 90,0
temas sociales. Beneficios
Informacin no peridica de
1 10,0 10,0 100,0
temas sociales. Beneficios
44
Pregunta N 9.- La relacin entre la empresa y la comunidad que hoy existe, en comparacin con
aos anteriores:
La mayora de los casos, relata que ha tenido un importante acercamiento y resultados positivos
(60%), mientras que el 20% menciona que ha tenido un acercamiento importante, pero no se han
logrado resultados. Las opciones relacionadas con un escaso acercamiento, slo alcanza un 10%
cada una.
Tabla N5
La relacin entre la empresa y la comunidad que hoy existe, en comparacin con aos
anteriores
PORCENTAJE PORCENTAJE
FRECUENCIA PORCENTAJE VLIDO ACUMULADO
Vlidos Ha tenido un importante
acercamiento y resultados 6 60,0 60,0 60,0
positivos
Ha tenido un importante
acercamiento pero no se han 2 20,0 20,0 80,0
logrado resultados
Ha tenido un escaso
acercamiento y algunos 1 10,0 10,0 90,0
resultados
Ha tenido un escaso
acercamiento y ningn 1 10,0 10,0 100,0
resultado
Total 10 100,0 100,0
45
Pregunta N10.- Cmo definira a su entorno o comunidad de acuerdo a la relacin que mantiene
con la empresa:
El 50% de los encuestados refiere que las personas del entorno o comunidad son claves y crticos
para el xito del proyecto, mientras que el 30% dice que son interesados, tienen inters por la
empresa pero no aportan demasiado; finalmente, el 20% los describe como involucrados, pueden
tener inters relativo y pueden ser impactados por la empresa de manera tangencial.
Tabla N6
PORCENTAJE PORCENTAJE
FRECUENCIA PORCENTAJE VLIDO ACUMULADO
Vlidos Son claves: son crticos 5 50,0 50,0 50,0
para el xito del proyecto
46
Pregunta N11.- En trminos generales, cmo podra definir la relacin que tiene hoy con la
comunidad?
Se dan respuestas divididas en esta pregunta, ya que el 50% de los encuestados describe la relacin
con la comunidad como Buena, mientras que el restante 50% la caracteriza como Regular. No
se observan percepciones negativas.
Tabla N7
En trminos generales, cmo podra definir la relacin que tiene hoy con la comunidad?
PORCENTAJE PORCENTAJE
FRECUENCIA PORCENTAJE VLIDO ACUMULADO
Vlidos Buena 5 50,0 50,0 50,0
Regular 5 50,0 50,0 100,0
Total 10 100,0 100,0
Creemos que el hecho de que las percepciones estn situadas en el centro de la ordinal muy buena
- muy mala, se debe a la falta de tensiones o conflictos actuales o recientes en las empresas de la
regin que fueron consultadas.
47
Pregunta N12.- Medios de comunicacin con la comunidad
El medio ms usado corresponde al contacto territorial directo, en que el 90% de los casos declara
usar este medio de comunicacin con la comunidad, seguido por el uso de los telfonos celulares
con el 40%.
El 30% de los encuestados, declara tambin utilizar el sitio web y boletn informativo, y el 10% usa
los correos electrnicos. Finalmente, ningn caso declar el uso de algn otro medio de
comunicacin con la comunidad.
Grfico N3
Otros
Telfonos celulares
S
Correos electrnicos No
Sitio web
Boletn informativo
48
Tablas de Contingencia
Por la cantidad de casos, no es posible realizar una prueba de hiptesis, ya que el tipo de variable y
prueba estadstica, requieren un mayor nmero para que la prueba sea vlida. Sin embargo, se
adjuntan algunas tablas de contingencia que entregan algunos datos interesantes.
Tabla N8
El 70% de los casos considera que la relacin es sistemtica, y la mayora de quienes responden de
este modo tienen una relacin buena con la comunidad. Por otro lado, respecto de los que
declaran que la relacin es irregular/eventual, mayoritariamente califican dicha relacin como
regular.
En las tablas anexas, tambin se puede apreciar que cuando la evaluacin de la relacin con la
comunidad es buena, tienden a no aparecer las categoras baja valoracin en la evaluacin de las
acciones que la comunidad o entorno ms ha valorado. Es decir, se ve una tendencia a que si la
relacin es buena, la valoracin de las acciones de la empresa tiende a ser mejor.
49
Tabla N9
Tabla de contingencia. La empresa que usted representa, basa principalmente su relacin con
la comunidad en: * En trminos generales, cmo podra definir la relacin que tiene hoy con la
comunidad
Como muestra la tabla anterior, de quienes califican la relacin con la comunidad como buena, la
mayora basa la relacin con la comunidad en la participacin y trabajo conjunto, mientras que,
por el contrario, quienes califican la relacin como regular, tienden a basar dicha relacin con la
comunidad en el dilogo y consulta y, en menor medida, en la entrega de informacin por parte
de la empresa.
50
Tabla N10
Otro dato interesante es que respecto de las empresas en que sus gerencias habitualmente
participa de las relaciones con la comunidad, la mayora percibe una relacin buena, mientras
que en las categoras que reflejan una menor participacin de la gerencia con la comunidad,
aumenta la cantidad de evaluaciones de regular respecto de la relacin con la comunidad.
51
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