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INSTITUTO POLITCNICO
NACIONAL
ESCUELA SUPERIOR DE COMERCIO Y ADMINISTRACIN

UNIDAD SANTO TOMS
SECCIN DE ESTUDIOS DE POSTGRADO E INVESTIGACIN
LA ADMINISTRACION DE LA CADENA DE SUMINISTRO COMO

HERRAMIENTA PARA LA COMPETITIVIDAD
TESIS
QUE PARA OBTENER EL GRADO DE MAESTRO EN CIENCIAS EN

ADMINISACIN DE NEGOCIOS
PRESENTA ERICK
LEON CORTES
DIRECTOR DE TESIS
M. C. ALMA DELIA TORRES RIVERA
MXICO D.F. MAYO 2009
1
SIP-14
INSTITUTO POLITCNICO NACIONAL

SECRETARA DE INVESTIGACIN Y POSGRADO
ACTA DE REVISIN DE TESIS
En la Ciudad de MX_cq, D._F. siendo las 10:30 horas del da 28 del mes de
NOVIEMBR del _2007 se reunieron los miembros de la Comisin Revisora de Tesis designada
por el Colegio de Profesores de Estudios de Posgrado e Investigacin de LA E. S: C.--
para examinar la tesis de grado titulada:
-- --"LA ADMINISTRACIN DE LA CADENA-- DE SUMINISTRO

----- - - COMO
-- HE-R-RA -MIENTA -- -
--- .
--- ----- ---- PARA ---LA----- -

COMPETITIVIDAD" ---- --- ----- -----
Presentada por el alumno:
LEN CORTS
---
Apellido paterno
ERICK
-----Nombre(-
Apellido materno
Con registro: [i.J_ J .1_l_i_J_ -6 1 9 ]

aspirante de:
MAESTRA EN CIENCIAS EN ADMINISTRACIN DE NEGOCIOS
Despus de intercambiar opiniones los miembros de la Comisin manifestaron SU
APROBACION DE LA TESIS, en virtud de que satisface los requisitos sealados por las
disposiciones reglamentarias vigentes.
LA COMISIN REVISORA
Director de tesis
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._DR: ZACARIAS TORRES--E-R--NDE---
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2
INSTITUTO POLITCNICO NACIONAL
SECRETARA DE INVESTIGACIN Y POSGRADO
CARTA CESION DE DERF,CHOS
Mxico, D.F. 07 Mayo

En la Ciudad de del mes--------del ao
---------el da
-2- -' el (la) que suscribe Erick Len Corts alumno (a) del
00-9
020442
Programa de Maestra en Administracin De Negocios con nmero de registro
adscrito a ESCA Santo Toms , manifiesta que es autor (a)
intelectual del presente trabajo de Tesis bajo la direccin de
M. En C. Alma Delia Torres Rivera y cede los derechos del trabajo intitulado
La administracin de la cadena de suministro como herramienta para la competitividad al
-------------' Instituto
Politcnico Nacional para su difusin, con fines acadmicos y de investigacin.
Los usuarios de la informacin no deben reproducir el contenido textual, grficas o datos del
trabajo sin el permiso expreso del autor y/o director del trabajo. Este puede ser obtenido
escribiendo a la siguiente direccin erilobest@yahoo.com.mx _. Si el permiso
se otorga, el usuario deber dar el agradecimiento correspondiente y citar la fuente del mismo.
Nombre y firma
3
I
CONTENIDO Pg.
Glosario IV
Nomenclatura VIII
Relacin de Tablas IX
Relacin de Figuras XI
Resumen XII
Abstract XIII
Introduccin 1
1. Antecedentes de la investigacin 3
1.1 Antecedentes 4
1.2 Perfil de la empresa 7
1.3 Situacin Problemtica 15
1.4 Preguntas de Investigacin 19
1.4.1 Pregunta General 19
1.4.2 Preguntas Particulares 19
1.5 Objetivo General 19
1.5.1 Objetivos Especficos 19
1.6 Breve descripcin del mtodo de
Investigacin 20
1.7 Justificacin 20
2. Marco Terico 22
2.1 La cadena de suministro 23
2.2 Cadena de valor 28
2.3 Distribucin Fluida 30
2.4 Administracin de la cadena de suministro 32
2.5 La planificacin Integrada 35
2.6 La inteligencia de negocios 40
2.7 Mtrica y control de la cadena de suministro 46
2.7.1 Medicin de la cadena de suministro, Gunasekaran 53
2.7.2 Los Indicadores PILOT 54
2.7.3 Cuadro de mando integral o balanced scorecard 60
2.7.4 Gestin por objetivos 63
2.8 Explicacin del marco conceptual 68
3. Estrategia de investigacin y trabajo de campo. 69

3.1 Estrategia de investigacin 70
3.2 Definicin de las variables de estudio 71
3.3 Diagrama sagital 73
3.4 Estudio de caso 74
3.5 Obtencin de datos 75
3.6 Operacionalizacin de variables 82
II
3.7 Procedimiento para la aceptacin de la hiptesis 87
4. Anlisis, discusin de resultados y propuesta 88

4.1 Anlisis y discusin de resultados 101
4.1.1 Sistema de Aprovisionamiento 102
4.1.2 Sistema de Fabricacin 104
4.1.3 Sistema de distribucin 106
4.2 La Planeacin y el Plan de Negocios 108
4.3 Modelo propuesto 117
Conclusiones y recomendaciones 120
Bibliografa 123
III
GLOSARIO
Administracin de la cadena de suministro
La administracin de la cadena de suministro es el proceso del

planeamiento, puesta en ejecucin y control de las operaciones de la cadena de
suministro con el propsito de satisfacer requisitos del cliente tan eficientemente
como sea posible. La gerencia de la cadena de suministro atraviesa todo el
movimiento y almacenaje de materias primas, el correspondiente inventario que
resulta del proceso, y las mercancas acabadas desde el punto de origen al punto
de consumo. La correcta administracin de la cadena de suministro es considerar
todos los acontecimientos y factores posibles que puedan causar una interrupcin
en la misma. De esta manera, los panoramas posibles pueden ser creados y las
soluciones pueden ser planeadas a partir de estas cadenas (Gunasekaran, 1999).
Cadena de suministro
La cadena de suministro es la coordinacin e integracin de todas las

actividades asociadas al movimiento de bienes, desde la materia prima hasta
el usuario final, para crear una ventaja competitiva sustentable. Esto incluye la
administracin de sistemas, fuentes, programacin de la produccin,
procesamiento de pedidos, direccin del inventario, transporte, almacenaje y
servicio del cliente (Cooke, 1997).
Carrying cost
Es el costo de mantener el inventario de un almacn,

(http://www.investopedia.com)
IV
Cuadro de Mando Integral o Balance Scorecad
El concepto del Balanced Scorecard (Cuadro de Mando Integral, CMI),

creado por John Kaplan y David Norton, pretende fundir en un conjunto de
medidas la visin general de desempeo de una empresa, de forma que
proporcione una visin rpida, amplia y compresiva de su estado, a fin de no
sobrecargar la informacin que se debe hacer llegar a los niveles directivos altos,
pero proporcionando los indicadores que contienen el ncleo de actuacin de la
empresa. Para ello complementa las medidas financieras con medidas
operacionales relacionadas con la satisfaccin del cliente, y con medidas relativas
a los procesos internos y a las actividades de aprendizaje y crecimiento.
Estas medidas operacionales se consideran los drivers o causantes del

desempeo financiero futuro. El Cuadro de Mando Integral se fundamenta en que
un conjunto reducido de indicadores, diferentes para cada empresa, es capaz de
proporcionar la informacin necesaria para conocer la situacin real de negocio y
controlar su evolucin. Identificando y midiendo esos factores clave, podremos
llevar una gestin ms ptima e incrementar el valor de la empresa. (Robert
Kaplan y David Norton,1993)
Enterprise Resources Planning
Los sistemas de planificacin de recursos empresariales (ERP) son sistemas de

informacin gerenciales que integran y manejan muchos de los negocios
asociados con las operaciones de produccin y de los aspectos de distribucin de
una compaa comprometida en la produccin de bienes o servicios.
La Planificacin de Recursos Empresariales es un trmino derivado de la
Planificacin de Recursos de Manufactura (MRPII) y seguido de la Planificacin de
Requerimientos de Material (MRP). Los sistemas ERP tpicamente manejan la
produccin, logstica, distribucin, inventario, envos, facturas y una contabilidad
para la compaa de la Planificacin de Recursos Empresariales o el software
V
ERP puede intervenir en el control de muchas actividades de negocios como
ventas, entregas, pagos, produccin, administracin de inventarios, calidad de
administracin y la administracin de recursos humanos. (http://es.wikipedia.org)
Inteligencia de negocios
La Inteligencia de Negocios se puede definir como el proceso de analizar

los bienes o datos acumulados en la empresa y extraer una cierta inteligencia o
conocimiento de ellos. Dentro de la categora de bienes se incluyen las bases de
datos de clientes, informacin de la cadena de suministro, ventas personales y
cualquier actividad de marketing o fuente de informacin relevante para la
empresa (Goodwin, 2003).
Indicador
Un indicador KPI es una medida cuantificable de rendimiento o

desempeo establecida para monitorizar y comunicar unos resultados
determinados. (PILOT, 2004)
Make to Stock
Es un ambiente de produccin donde un producto o servicio puede ser

hecho despus de recibir un pedido de un cliente. El producto final es usualmente
una combinacin de productos estndares y productos diseados conociendo las
necesidades del cliente. (APICS, 1998)
Master Planning Schedule
El plan maestro de produccin es una extension del plan maestro donde

refleja la carga anticipada para construir un programa de produccin a desarrollar.
(APICS, 1998)
VI
Material Resources Planning
Es un conjunto de tcnicas que utiliza datos de una lista de materiales,

datos de inventario, y el plan maestro de produccin para calcular requerimientos
de materiales. Este sistema hace recomendaciones para liberar rdenes cuando el
material debe de ser repuesto. (APICS, 1998)
PILOT
Programa de innovacin logstica del Instituto Aragons de fomento. Es un

programa de apoyo a las empresas para el mejoramiento de la operacin logstica.
(http://www.programaempresa.com)
Return on Assets
Un indicador que muestra que tan rentable es una compaa en relacin con el
total de sus activos, proporciona una idea de que tan eficiente es una
administracin usando sus activos para generar ganancias.
(http://www.investopedia.com)
Return on Equity.
Rentabilidad sobre Recursos Propios, es la rentabilidad para el accionista.

Se calcula como el cociente entre el beneficio neto y los Recursos Propios.
(http://es.mimi.hu)
VII
NOMENCLATURA
Abreviatura Definicin
BI Business Intelligence Inteligencia de negocios

BSC Balance Scorecard o Cuadro de mando integral
ERP Enterprise Resources Planning
MP Materias Primas
MPS Master Planning Schedule

MRP Material Resources Planning
MTO Make To Order
PILOT Programa de Innovacin Logstica

SC Supply Chain Cadena de Suministro
SCM Supply Chain Management Administracin de la Cadena de

Suministro
VIII
Relacin de Tablas Pg.
Tabla 1 Principales Clientes de Platform S.A. de C.V. 8

Tabla 2 Procesos y capacidades de Platform S.A. de C.V. 9
Tabla 3 Indicadores del 2006 en Platform S.A. de C.V. 16
Tabla 4 Mtricas anual y promedio de Platform S.A. de C.V. 17
Tabla 5 Nivel de servicio al cliente en Platform S.A. de C.V. 18
durante 2006
Tabla 6 Cuadro conceptual de la cadena de suministro 25
Tabla 7 Indicadores desarrollo de productos 56
Tabla 8 Indicadores de planificacin de la cadena de suministro 57
Tabla 9 Indicadores de Aprovisionamiento 57
Tabla 10 Indicadores de Fabricacin 58
Tabla 11 Indicadores de Transporte 59
Tabla 12 Indicadores de Distribucin 60
Tabla 13 Indicadores del nivel de servicio al cliente 61
Tabla 14 Conceptualizacin de modelos para un sistema de 67
mtricas dentro de la cadena de suministro.
Tabla 15 Relacin entre las variables, objetivos, preguntas de 74
investigacin y comprobacin terica.
Tabla 16 Estructura de un estudio de caso 76
Tabla 17 Obtencin de datos para el indicador de nuevos 77
productos
Tabla 18 Obtencin de datos para el indicador de planificacin 78
de la demanda
Tabla 19 Obtencin de datos para el indicador de 79
aprovisionamiento
Tabla 20 Obtencin de datos para el indicador de fabricacin 80
Tabla 21 Obtencin de datos para el indicador de transporte 81
Tabla 22 Obtencin de datos para el indicador de distribucin 82
Tabla 23 Obtencin de datos para el indicador de atencin al 83
cliente
Tabla 24 Obtencin de datos para el indicador de cadena de 83
suministro
Tabla 25 Matriz Metodolgica 85
Tabla 26 Mtricas del programa PILOT aplicado a Platform S.A. 95
de C.V. durante el 2006
Tabla 27 Clasificacin ABCD aplicada a Platform S.A. de C.V. 98
Tabla 28 Relacin de responsabilidades y vnculos existentes 103
entre departamentos en el sistema de
aprovisionamiento de Platform S.A. de C.V.
entre departamentos en el sistema de Fabricacin de
Platform S.A. de C.V.
entre departamentos en el sistema de Distribucin
Tabla 31 Relacin de Jerarquas de planeacin y control en 110
Tabla 32 Indicador de la planificacin de la cadena de suministro 114
para Platform S.A. de C.V.
Tabla 33 Indicador de Aprovisionamiento para Platform S.A. de 114
C.V.
Tabla 34 Indicador de Fabricacin para Platform S.A. de C.V. 115
Tabla 35 Indicador de Transporte y distribucin para Platform 116
S.A. de C.V.
Tabla 36 Indicador de la cadena de suministro para Platform S.A. 116
de C.V.
Tabla 37 Relacin de los indicadores con el cuadro de mando 117
integral
Relacin de Figuras Pg.
Figura 1 Organigrama de Platform S.A. de C.V. 10

Figura 2 Procesamiento de un pedido en Platform S.A. de C.V. 13
Figura 3 Procesamiento de una nuevo producto en Platform S.A. de 14
C.V.
Figura 4 Cadena de suministro de Platform S.A. de C.V. 15
Figura 5 Actividades empresariales de la cadena de suministro 26
Figura 6 La cadena de valor 29
Figura 7 Distribucin Fluida 31
Figura 8 Principales diferencias entre dos tipos de sistemas 39
Figura 9 Procesos de informacin de datos 43
Figura 10 Tcnicas de anlisis de datos 45
Figura 11 Ubicacin de los indicadores de desempeo de la cadena 55
de suministro
Figura 12 Cuadro de mando integral 62
Figura 13 Cadena causativa de la eficiencia empresarial 63
Figura 14 El plan estratgico 65
Figura 15 Marco conceptual de la teora consultada 68
Figura 16 Estrategia de Investigacin 72
Figura 17 Diagrama sagital 75
Figura 18 Identificacin de los eslabones de la cadena de suministro 90
de Platform S.A. de C.V.
Figura 19 Relacin de los procesos en la cadena de suministro de 92
Platform S.A. de C.V
Figura 20 Cadena de Suministro interna existente en Platform S.A. de 94
C.V.
Figura 21 Sistema de Aprovisionamiento 102
Figura 22 Sistema de Fabricacin 104
Figura 23 Sistema de distribucin 106
Figura 24 Jerarqua de plan y control 108
Figura 25 Convergencia entre la estrategia y la Ejecucin 111
Figura 26 El sistema de Medicin 112
Figura 27 Enfoque de la cadena de suministro y sus indicadores para 113
el logro de los objetivos de la compaa.
Resumen
La finalidad de esta investigacin fue el estudio de la administracin de la

cadena de suministro llevada a cabo en una empresa de nombre Platform S.A. de
C.V. situada en el Estado de Mxico. Se determino el impacto que genera el no
contar con indicadores de su desempeo dentro de la cadena de suministro as
como sus repercusiones en la competitividad de la misma. Esta investigacin se
baso en el anlisis de los procesos mediante el modelo de cuadro de mando
propuesto.
Con base en el Programa de Innovacin Logstica (PILOT) propuesto por el

Instituto Aragons de Fomento se desarrollaron los indicadores para determinar el
desempeo alcanzado en la empresa Platform S.A. de C.V. durante el 2006.
Debido a la gran competencia existente en el sector dentro del cual se ubica

dicha compaa y que no existe en patrn de referencia en el mercado para
establecer los estndares sealados se opto por seguir la gua de Oliver Wright
(1997) para las empresas ABCD de clase mundial, con lo cual tendremos una foto
del nivel en que se encuentra actualmente la empresa en estudio.
Los resultados mostraron que la compaa se encuentra en una

clasificacin C en comparacin con las empresas a nivel mundial lo cual dista
mucho para competir o captar mercados globales.
Como finalidad se pretende establecer los controles necesarios para que la

cadena de suministro sea competitiva logrando as ser pionera dentro del sector
en este tipo de mecanismos de gestin buscando el nivel de clase mundial.
XII
Abstract
The purpose of this investigation was the study of the Supply Chain
Management carried out in a company Platform S.A. of C.V. located in the State of
Mexico. I determine the impact that it generates not to count on indicators of its
performance within the Supply chain as well as its repercussions in the
competitiveness of the same. This investigation is based on the analysis of the
processes by means of the model of proposed control panel.
With base in the Program of Innovacin Logstica (PILOT) proposed by the

Aragonese Institute of Promotion the indicators were developed to determine the
performance reached in the company Platform S.A. of C.V. during the 2006.
Due to the great existing competition in the sector within which it is located
this company and that does not exist in landlord of reference in the market to
establish the indicated standards it is chosen to follow the guide of Oliver Wright
(1997) for companies ABCD of world-wide class, consequently we will have a
photo of the level in which is at the moment the company in study.
The results showed that the company is in a classification C in comparison

with the companies world-wide level which is much to compete or to catch global
markets.
As purpose is tried to establish the necessary controls so that the provision

chain is competitive thus managing to be pioneering within the sector in this type of
management mechanisms looking for the level of world-wide class.
XIII
INTRODUCCIN
El propsito de la investigacin es presentar un anlisis en la administracin

de la cadena de suministro dentro de Platform S.A. de C.V, lo cual se logro
mediante el anlisis de los resultados se determin la eficiencia de la cadena de
suministro mediante el programa de innovacin logstica (PILOT). Para lograrlo,
en el primer captulo se presentan las generalidades de este trabajo as como los
componentes que describen la situacin problemtica como lo son, el problema de
investigacin, su justificacin y los objetivos que persigue la presente
investigacin.
En el segundo captulo se muestran los conceptos fundamentales que

maneja este estudio y que conforma el marco terico. Tiene como propsito
fundamental las bases de las preguntas de investigacin e integrar los conceptos
bsicos que son; la administracin de la cadena de suministro, la inteligencia de
negocios y el cuadro de mando integral.
El tercer captulo describe la estrategia que se sigui en el trabajo de

campo para contestar las preguntas de investigacin que son: Cul es el sistema
de medicin que permite a Platform evaluar el desempeo de la cadena de
suministro y agilizar la toma de decisiones para que sea ms competitiva?
A travs del mtodo utilizado fue posible identificar la manera que se

administra la cadena de suministro en Platform, definir las variables de estudio
para analizar las actividades identificadas dentro de la cadena de suministro crean
ineficiencias en la productividad de Platform
En esta seccin tambin se describen como se logro el objetivo general al

implementar las mtricas de programa de innovacin logstica (PILOT) en Platform
cabe sealar que las tcnicas e instrumentos que se utilizaron para cuantificar los
valores e ineficiencias sealas anteriormente.
1
En el cuarto captulo, dedicado al anlisis de resultados permiti establecer
correlaciones y diferencias significativas entre las variables de estudio en la
cadena de suministro existente en Platform , con base a los datos obtenidos
mediante la utilizacin de las tcnicas aplicadas a partir de esta informacin se
desarrollo el modelo propuesto para la evaluacin del desempeo de la cadena de
suministro de Platform que permitir que la compaa evale de manera
constante la efectividad de sus operaciones.
Finalmente se presenta las consideraciones, recomendaciones, limitaciones

principales aspectos que en conjunto conforman las conclusiones finales de esta
investigacin.
2
CAPTULO 1.
ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACIN
3
El propsito de este captulo es describir la situacin problemtica que
surge en la administracin de la cadena de suministro de una empresa de nombre
Platform, de la cual se deriva la pregunta de investigacin y el objetivo general que
guiaron la investigacin y finalmente se presenta la justificacin.
1.1 ANTECEDENTES
Con el propsito de mantener la ventaja competitiva en las empresas, se

requiere continuamente incrementar el nivel de respuesta ante los cambios de
demanda dentro de una economa global, como parte de las acciones que
emprende la empresa es imprescindible que las compaas identifiquen la
importancia que tiene la cadena de suministro para garantizar su xito en el medio
en que se desempean.
El trmino Administracin de la Cadena de Suministro (SCM por sus siglas

en ingls) debido a que aborda temas clave especficamente, se realiza en el
contexto de tres dimensiones:
(I) Sensibilidad del mercado;
(II) Tecnologas de la informacin; e
(III) Integracin de procesos.
Por sensibilidad del mercado, se entiende como la rapidez de respuesta a la

demanda por parte de los miembros de la cadena de suministro; por lo que se
refiere a las tecnologas de informacin, stas involucran el uso de herramientas
tecnolgicas para el intercambio de datos entre clientes y proveedores; en cuanto
a la integracin de procesos, sta se logra por medio de la puesta en marcha de
relaciones de colaboracin entre clientes y proveedores.
El efecto de la globalizacin en las empresas se ha reflejado en la

organizacin de la produccin, en la estructura de los mercados y en la
transformacin de las relaciones comerciales. En general, toda empresa de
4
transformacin busca la integracin con las unidades de negocios en su cadena
de produccin.
En el sector industrial del plstico no se deja sentir dicho impacto, a nivel

mundial Mxico ocupa el lugar nmero doce del consumo mundial de acuerdo a
datos del Instituto Mexicano del Plstico Industrial (IMPI) con un crecimiento del 3
por ciento en este sector en el 2006 por debajo de pases como Estados Unidos y
China. Lo que origina que la cadena de los consumidores del plstico se coordine
cada vez con mayor eficiencia y las relaciones sean ms estrechas.
La cadena productiva de la industria del plstico se compone de tres

elementos:
El primer eslabn de esta cadena lo conforman los fabricantes, este

se divide en Termoplsticos, Termo fijos, Aditivos y Maquinaria.
El segundo eslabn lo conforman los comercializadores los cuales se

dividen en Materia Prima, Compuestos, Aditivos, Maquinaria, Moldes
y de servicio y su funcin dentro de esta cadena es la de vnculo
entre los fabricantes y los transformadores para la produccin de
artculos compuestos por plstico.
El tercer y ltimo eslabn de esta cadena lo componen los

transformadores, maquinadores y recicladores, los cuales crean los
productos finales de plstico.
El desempeo de la cadena de suministro se caracteriza por la habilidad de

las empresas por permanecer dentro de mercados sensibles sin perder el nivel de
integracin a travs de sta, por tal razn Platform en su afn de tener el
liderazgo en el mercado del empaque flexible a nivel nacional considera que
mientras ms estrecha sea la relacin de sus eslabones ser mayor la satisfaccin
de su consumidor final.
5
La bsqueda por la satisfaccin del cliente, ha dado como resultado de esta
estrecha colaboracin entre los elementos de la cadena de suministro, que
Platform trate de agilizar sus procesos productivos que da como resultado
mayores beneficios para la cadena de valor de los participantes. Los objetivos que
se persiguen por parte de la organizacin con respecto a la administracin de la
cadena de suministro son:
1. Los costos incurridos por transporte, distribucin y nivel de inventarios.
2. Eficientar las actividades de valor de los participantes para conseguir una

ventaja competitiva a travs de la misma.
3. Combinar la integracin de las organizaciones participantes desde el

nivel estratgico hasta el nivel tctico y operativo.
4. Maximizar el conocimiento y retroalimentacin, disminuyendo as los

costos entre los participantes de la cadena.
5. Finalmente, se busca asegurar a la empresa disponibilidad de

producto dnde y cundo sea necesario, al precio adecuado y con valor
agregado para el cliente.
Partiendo de los objetivos antes sealados, Platform busca que la

cadena de suministro deba ser estructurada desde una perspectiva de
integracin empresarial con el propsito de mejorar los niveles de servicio al
cliente con base a un arreglo de esfuerzos coordinados enfocados a mejorar la
eficiencia e incrementar la competitividad.
6
1.2 PERFIL DE LA EMPRESA
Platform es una empresa de capital transnacional que forma parte de uno

de los corporativos ms grandes del giro de empaque flexible en Norteamrica
conocido como Platform Corporation ubicado en Illinois USA. Fundada en el ao
de 1961 como empresa nacional con el nombre Envases Plsticos (Epsa ).
En 1994 se asocia con el corporativo Blessing Corp., el cual adquiere el 60

por ciento de sus acciones, para que, en 1998 fuera adquirida en su totalidad por
Hunstman Packaging en un 100 por ciento. Ya en el ao 2000 Platform
Corporation es dueo de la Planta.
Platform, ha pasado por un periodo de siete aos de reestructuracin en

todos sus niveles, ahora tiene el reto de convertirse en el lder nacional del
empaque flexible. Actualmente sus clientes principales que conforman el 90 por
ciento de su facturacin se muestran en la Tabla 1.
Tabla 1. Principales Clientes de Platform
Cliente Divisin
Corporativo SCA Fem Care Bag,
Fem Care Film,
Adult Diaper bag
Tissue Towel Over wrap,
Plain Film.
Kimberly Clark de Mxico Fem Care Bag,
Diaper Bag,
Adult Diaper film
7
Procter & Gamble Mxico Fem Care Bag,
Fem Care Film,
Detergent laminated rollstock.
Procter & Gamble Venezuela Detergent laminated rollstock.
Procter & Gamble Canad Fem Care Bag.
Grupo Mabe Frational Gauge Film,
Diaper Film.
Tissue Towel Over wrap.
Georgia Pacific Tissue Towel Over wrap.
Plain Film.
Fuente. Elaboracin Propia
1
Las materias primas de consumo frecuente son el, Polipropileno ,
2
Polietileno Alta / Baja Densidad / Lineal .
1. El polipropileno (PP) es el polmero termoplstico, parcialmente cristalino, que se obtiene de la polimerizacin del
propileno. Pertenece al grupo de las poliolefinas y es utilizado en una amplia variedad de aplicaciones que incluyen
empaques para alimentos, tejidos, equipo de laboratorio, componentes automotrices y pelculas transparentes. Tiene gran
resistencia contra diversos solventes qumicos, as como contra lcalis y cidos.
2. El polietileno es qumicamente el polmero ms simple. Se representa con su unidad repetitiva (CH2-CH2)n. Por su
alta produccin mundial (aproximadamente 60 millones de toneladas son producidas anualmente (2005) alrededor del
mundo) es tambin el ms barato, siendo uno de los plsticos ms comunes. Es qumicamente inerte. Se obtiene de la
polimerizacin del etileno (de frmula qumica CH2=CH2 y llamado eteno por la IUPAC), del que deriva su nombre
8
En el 2006, Platform de Mxico ocupa el segundo lugar en el mercado de
empaque flexible atrs de Printpack y sus principales competidores son:
Convertidora, FOLMEX, 3M, PEMSA, ABA, Graforegia, Aluprint, Plastosa,
Minigrip, entre otros.
Platform tiene solo una Planta en Mxico y esta compuesta de los procesos
productivos y su respectiva capacidad instalada anual que se muestra a
continuacin en la Tabla 2.
Tabla 2. Procesos y capacidades de Platform
Procesos No. De Mquinas Capacidad instalada

anual
Extrusin 7 16,000,000 Kgs / ao
Impresin 5 6,000,000 Kgs/ ao
Laminacin 1 2,700,000 Kgs/ ao
Conversin 16 360,000,000 Bolsas / ao
Corte Lser 8 5,000,000 Kgs / ao
Fuente. Elaboracin Propia.
Para una facturacin anual de 50, 000,000 de dlares anuales.
En el organigrama de Platform lo encabeza cuatro gerencias (Produccin,

Ventas, Finanzas e Investigacin y Desarrollo) compuesta por sus
respectivas reas, esto se ejemplifica claramente Figura 1.
9
Figura 1. Organigrama de Platform.
Fuente: Elaboracin Propia.
10
.
Como se muestra en la Figura 1. Platform cuenta con una Direccin

General quien es responsable de que los objetivos y metas a largo plazo se
cumplan. De ah se desprenden cuatro gerencias las cuales son las responsables
de la operacin y administracin de la compaa.
El gerente de produccin tiene a su cargo las reas de cada proceso

productivo, as como las reas de programacin y control de la produccin,
almacn, compras y diseo.
El gerente de ventas tiene su cargo al rea comercial (agentes de ventas) y

al departamento de servicio al cliente, ellos bsicamente son los que llevan la
administracin de la venta y de los clientes.
El gerente de finanzas es el responsable del control interno y externo y

tiene a su cargo a los departamentos de costos, documentos por pagar,
documentos por cobrar y trfico.
El gerente de investigacin y desarrollo, encargado del desarrollo de

especificaciones y formulaciones de los productos, tiene a su cargo los
departamentos de calidad, ingeniera de producto, ingeniera de procesos y
laboratorio de procesos.
Platform, cuenta con un total de 250 trabajadores sindicalizados y 52

empleados.
La gama de productos que Platform ofrece son:
Pelculas extrudas termoencogibles,
Pelculas para empaque,
Pelcula para paal de bebe,
Pelcula para toallas de proteccin femenina,
Rollo impreso para empaque de papel de bao, para servilletas,
Pelcula laminada para detergente y
11
.
Bolsas impresas para toallas femeninas y para paal.
El sistema de fabricacin de Platform es un sistema Make-to-order (MTO)

en donde, no existe stock de producto terminado, se comienza a fabricar cuando
llega un pedido del cliente. En este caso, el producto est ya diseado. El plazo de
entrega al cliente ser el de fabricacin si ya se tienen todas las materias primas
(MP) compradas, o ser el de fabricacin ms el del proveedor si no se dispone de
stas.
El procesamiento de un pedido u orden de compra de un producto de lnea

en Platform comienza cuando el cliente enva su requisicin de materiales a
servicio a clientes, ellos a su vez, capturan el pedido y lo convierten en orden de
venta para ser considerado por el departamento de programacin de la produccin
quienes generan la orden de trabajo necesarias y el despliegue todos los procesos
para su produccin. El departamento de compras revisa los planes de produccin
y ajustan sus niveles de inventarios a partir de las requisiciones de materia prima a
los proveedores. El producto es pasado al almacn para que se embarque previa
autorizacin del cliente quien lo recibe en su planta esto se muestra en la Figura 2.
Figura 2. Procesamiento de un pedido en Platform.
12
.
Un nuevo producto requiere de la solicitud por el departamento de ventas y

desarrollo para conocer la factibilidad de producir dicho material con lo procesos
con los que cuenta la empresa, posteriormente dicho producto pasa a autorizarse
al departamento de finanzas quien valida la rentabilidad del producto.
La compaa, partiendo de esta autorizacin pasa al departamento de

Ingeniera de producto y diseo (para el caso de impresos) quienes crean el
paquete tcnico para la produccin del material con las especificaciones
necesarias por el cliente.
El departamento de servicio a clientes, procesa el pedido y lo convierten en orden

de venta asignndole un SKU, para su captura de OT, dicha orden en todos los
procesos necesarios para su produccin. El departamento de compras revisa los
planes de produccin y ajustan sus inventarios de acuerdo a la entrada de
mquina de cada producto generando las requisiciones de materia prima a los
proveedores. Ya que el producto ha pasado por el ltimo de sus procesos y puesto
en el Almacn se procede a su embarque previa autorizacin del cliente quien lo
recibe en su planta. Lo anterior se muestra en la Figura 3.
Figura 3. Procesamiento de un muevo producto en Platform
13
.
El sistema de distribucin de Platform es por medio de transportistas,

externos a la nomina de la compaa, los cuales prestan sus servicios por evento
de envo y se esta sujeto a la disposicin de camiones en tiempo y lugar.
El sistema que Platform utiliza es un ERP llamado MFG / Progress el cual

es utilizado en un 37% de su capacidad (de acuerdo al nmero de mdulos con
que cuenta esa sistema y los mdulos que son utilizados en Platform), lo que
significa que muchas de las actividades que se llevan no estn siendo soportadas
en dicho sistema de informacin.
La cadena de suministro de Platform pare desde los proveedores que le

proporcionan la materia prima, Platform en donde se procesa el pedido para que
ya producido este se pase a su distribucin hacia los clientes que a vez producen
sus productos y los entregan a las tiendas de autoservicio principalmente, esto se
ejemplifica en la Figura 4.
Figura 4. Cadena de Suministro de Platform.
PLATFORM Autoservicio
Proveedores Distribuidores Clientes
14
Con base a este flujo en el que Platform opera regularmente surge la
necesidad de que la informacin que fluye sea la correcta debido a que cualquier
desviacin de la misma afecta la realizacin del producto y asimismo al cliente en
cuestin debido a que puede caer en penalizaciones por la no entrega de material
a tiempo.
1.3 SITUACIN DEL PROBLEMA
Platform como parte del corporativo Platform Corp., es medido su

desempeo mensualmente al igual que todas las plantas de la corporacin donde
los parmetros para su medicin son:
Nivel de Produccin.
Porcentaje de Desperdicio Bruto.
Porcentaje de Desperdicio Neto.
Nivel de Ventas.
Nivel de Devoluciones.
En el 2006, Platform registr los resultados que se muestran en la Tabla 3.
Tabla 3. Indicadores del 2006 de Platform

Platform Final Metrics 2006
Plan Real Indicador
Produccin Lbs 33,827,859 32,387,634 96%
Desperdicio Bruto % 15% 18% 81%
Desperdicio Neto % 11% 11% 100%
Ventas Lbs 33,260,802 32,453,265 98%
Devoluciones Lbs - 600,000 - 502,409 119%
Verde 100% - 98% Cumplimiento de plan

mbar 97% - 95% Moderado cumplimiento al Plan
Rojo < 95% No cumpli con el plan

En donde,
El nivel de produccin, se mide como la cantidad (en libras) de productos
terminados realizados durante el periodo.
El porcentaje de desperdicio bruto, es el porcentaje equivalente a la
cantidad de desperdicio total producido en la planta entre la produccin total
de la planta.
El porcentaje de desperdicio neto, es el porcentaje equivalente a la cantidad
de desperdicio total producido en la planta menos la cantidad de
desperdicio recuperado en produccin entre la produccin total de la planta.
El nivel de ventas, se mide por la cantidad de ventas (en libras) facturadas
durante el periodo.
El nivel de devoluciones, es la cantidad de producto rechazado por el
cliente y devuelto a Platform
El sistema de medicin que Platform, demuestra que el factor monetario no

es pieza clave para el funcionamiento de la empresa, las cantidades establecidas
en el plan son medidas en cantidades de peso (libras) y en porcentaje, pero en
ningn momento el factor monetario (en dlares o en pesos mexicanos) es clave
para la toma de decisiones de la compaa. Dichas mtricas no le permiten a
Platform identificar las desviaciones, incumplimientos durante el proceso y mucho
menos conocer el servicio que les esta brindando a sus clientes.
Se puede observar en la Tabla 4, basado en las mtricas establecidas que

durante el 2006 Platform tuvo como promedio de sus indicadores un 99% lo que
significa que la empresa cumpli de acuerdo a los objetivos de la corporacin.
Tabla 4. Mtricas anual y promedio de Platform durante 2006.
Mtricas Indicador
Produccin 96%
Desperdicio Bruto 81%
Desperdicio Neto 100%
Ventas 98%
Devoluciones 119%
Promedio 99%
Lo que significa que para llegar al objetivo se pueden vender productos que
tienen un margen muy marginal de utilidad sin preocuparse de la rentabilidad de
los mismos.
Por otra parte el nivel de servicio al cliente durante el 2006 fue el siguiente:
Tabla 5. Nivel de servicio al cliente de Platform durante 2006
Nivel de
Cliente Servicio
Corporativo SCA 86%
Procter & Gamble 70%
Kimberly Clark 98%
Georgia Pacific 93%
Grupo MABE 95%
Total 88%
El nivel de servicio al cliente es calculado con base a la siguiente formula:
No. total de pedidos entregados en Tiempo y Cantidad

Nivel de Servicio =
No. Total de pedidos
Considerando que dentro de la poltica de Platform se considera que el
nivel ptimo del servicio al cliente es de 95% a 100%, notamos que durante el
2006 el nivel de servicio estuvo un 7% por debajo de dicho nivel.
Frecuentemente durante el 2006 hubo conflictos con los clientes en cuanto

a devoluciones de calidad, existencias de inventario, incumplimiento en las fechas
de entrega, entrega por parcialidades y paros de mquina, mismos que se atacan
de momento pero no se llega a la raz del problema.
Platform tiene como estrategia el ubicarse con los mejores clientes del
sector ya que es prioridad para la sustentabilidad de la misma, entre las
principales consecuencias ocasionadas por lograr mantener a sus principales
clientes son:
a) Embarques mltiples dentro de un mismo pedido, que aparte de ser

un sobrecosto, se desaprovecha el espacio disponible en el
transporte.
b) Romper el plan de produccin, debido a fallas en los procesos
productivos y se ve con la necesidad de recurrir constantemente a
romper su plan de produccin dentro de sus procesos productivos.
En Platform se sabe que existe una brecha entre los objetivos reportados al
corporativo y los objetivos que desea alcanzar, que entre ellos cuenta el reducir
costos en todos sus procesos, mejorar el nivel de servicio y agilizar su flujo de
informacin para alcanzar la sustentabilidad de la misma compaa.
Por otra parte el flujo de informacin de los procesos de toda la cadena de

suministro que alimenta a Platform, no es del todo sistematizada, puesto que, la
subutilizacin del sistema de informacin (37%) no permite que los eslabones de
la cadena fluyan correctamente.
En Platform, la falta de una adecuada gestin en la cadena de suministro ha
propiciado que el desempeo de los eslabones que la conforman no trabaje
mediante objetivos y su repercusin sea con los clientes de la organizacin.
Tomando en cuenta la sensibilidad del mercado y la competencia

caracterstica del sector en donde se encuentra ubicada Platform hace necesario
mantener los procesos estrechamente vinculados para no fallar a los clientes.
Por lo tanto, este trabajo lo que pretende es mejorar el vinculo natural de los
eslabones de la cadena de suministro de Platform a travs de un sistema de
mtricas que, evalan la actuacin de la cadena y permiten actuar a las
desviaciones para una mejor toma de decisiones y un mejor servicio al cliente.
1.4 PREGUNTAS DE INVESTIGACIN
Para este trabajo se plantearon las siguientes preguntas de investigacin

que permite concretar el problema de tal forma que pudiera formularse ms
adelante en trminos operacionales.
1.4.1 PREGUNTA GENERAL
Cul es el sistema de medicin que permite a Platform evaluar el desempeo de

la cadena de suministro y agilizar la toma de decisiones para que sea ms
competitiva?
1.4.2 PREGUNTAS PARTICULARES
Cmo mide Platform el desempeo de la cadena de suministro para

identificar brechas entre lo planeado y lo alcanzado?
Cules son los procesos de la cadena de suministro que agregan valor a
la cadena de suministro en Platform y se refleja en el nivel de servicio?
1.5 OBJETIVO GENERAL
Disear un sistema de medicin para evaluar la administracin de la

cadena de suministro en el caso de Platform que involucre todos sus procesos a
partir de la informacin generada en el 2006.
1.5.1 OBJETIVOS ESPECIFICOS

Analizar la gestin de la cadena de suministro existente en Platform
Determinar un sistema de mtricas que facilite la toma de decisiones en
Platform.
1.6 BREVE DESCRIPCIN DEL MTODO DE LA INVESTIGACIN.
Para alcanzar los objetivos planteados en la seccin anterior fue necesario

recopilar los datos de cada proceso inmerso en la cadena de suminist ro
establecida por Platform bajo las mtricas PILOT durante todo el 2006, por otro
lado, la informacin necesaria para llevar a cabo la primera parte de la estrategia
de investigacin se obtuvo mediante dos tcnicas: la observacin no participante y
la aplicacin del sistema de mtricas PILOT. La primera de las tcnicas se utiliz
para identificar los procesos que forman parte de la cadena de suministro, las
funciones de cada eslabn y los flujos entre actividades de cada eslabn.
Se observaron, los datos de cada eslabn de la cadena de suministro de

Platform arroj en el periodo 2006, la segunda tcnica que se utiliz permiti
conocer las discrepancias entre las mtricas existentes y el desempeo real de la
compaa.
En la segunda parte del trabajo de campo se establecieron los criterios

para el buen funcionamiento de la cadena de suministro a travs de un sistema de
desempeo de cada parte de dicha cadena.
1.7 JUSTIFICACIN
La trascendencia de estudiar la administracin de la cadena de suministro

en el sector del plstico y establecerla como una herramienta para la mejora de
competitividad, es de gran importancia debido a que el plstico es el sector de
mayor importancia econmica ya que interacta de manera indirecta con los
sectores agrcola, de envase, elctrico, de consumo medico a travs de
empaques, embalajes entre otros ya sea en su consumo intermedio o final.
Platform es una empresa grande dentro del sector del empaque flexible,
en donde coexisten 770 empresas de acuerdo a los datos registrados por el IMPI
en el 2006, lo que constituye que las ineficiencias de una empresa grande pueden
ser la mismas que una empresa mediana y dado que el sector el 96% los
componen micro, pequeas y medianas empresas el ajuste de ineficiencias dentro
de la cadena de suministro puede ayudar a ser un modelo a seguir dentro del
mercado.
El control y entendimiento que brinda mantener un cadena de suministro

eficiente dentro del sector se ve reflejada en el nivel de servicio al cliente, por lo
que significara relaciones a largo plazo ya que se reflejara el compromiso y el
cumplimiento de los objetivos a largo plazo.
De los resultados del trabajo de campo se deriva un modelo descriptivo que

puede reflejar el desempeo de la cadena de suministro. Se tomo como referencia
terica el sistema de mtricos de innovacin logstica PILOT, en cual mide el
desempeo de los eslabones de Planificacin de la cadena de suministro,
Aprovisionamiento, Fabricacin, Transporte, Distribucin y Nivel de servicio
existentes en una cadena de suministro, este sistema tiene como fundamento los
conceptos tericos que abarca la cadena de suministro, la inteligencia de negocios
y el sistema de mtrica descritas en el siguiente capitulo.
CAPITULO 2
MARCO TEORICO
En este capitulo se aborda el marco terico sobre el cual se desarrollo el
trabajo y esta integrado por: 1) la cadena de suministro, 2) la inteligencia de
negocios y 3) mtricas y control de la cadena de suministro
2.1 LA CADENA DE SUMINISTRO.
La creciente competitividad y los fenmenos de globalizacin, exigen de las

empresas respuestas cada vez ms eficientes, procesos y estrategias que les
permitan sobrevivir y crecer en un mundo en continuo cambio, en el cual el cliente
es quien asume cada vez ms el poder de negociacin y quien al final define el
xito o fracaso de todo el engranaje empresarial que se encuentra tras la
fabricacin de un producto.
Las empresas son conscientes de que, a medida que avanza el tiempo,

cada cliente individual cobra ms importancia y satisfacerlo no basta. Las
empresas que colaboran en el desarrollo de los productos estn obligadas a
contribuir con productos de calidad.
La Cadena de Suministro, representa la unin de todas las empresas que

participan en la produccin, distribucin, manipulacin, almacenamiento y
comercializacin de un producto y sus componentes es decir, integra todas las
empresas que hacen posible que un producto salga al mercado en un momento
determinado. Esto incluye proveedores de materias primas, fabricantes,
distribuidores, transportistas y detallistas.
Existen una gran variedad de definiciones de la cadena de suministro. En la

Tabla 6 se muestran algunas de estas definiciones con el propsito de identificar
el enfoque bajo el cual se esablecen.
.
Tabla 6. Cuadro Conceptual de la cadena de suministro.
Autor Conceptualizacin Enfoque

Cooke, 1997 La cadena de suministro es la coordinacin e integracin de
todas las actividades asociadas al movimiento de bienes, Ventaja Competitiva Sustentable
desde la materia prima hasta el usuario final, para crear una
ventaja competitiva sustentable.
LaLonde, 1994 La cadena de suministro es la entrega al cliente de valor
econmico por medio de la administracin sincronizada del Administracin sincronizada
flujo fsico de bienes con informacin asociada de las
fuentes de consumo.
Christopher, 1992 La cadena de suministro es una red de organizaciones que
involucra, por medio de enlaces aguas arriba y aguas Procesos por enlaces aguas arriba y
abajo, a los procesos y actividades que producen valor en aguas abajo
la produccin de bienes y servicios en las manos del ltimo
consumidor
Anne Millen Porter, La cadena de suministro es un proceso que busca alcanzar
una visin clara del suministro basado en el trabajo conjunto
1997 de clientes, consumidores y vendedores para anular los Anulacin de costos a travs del trabajo
costos que no agregan valor, mejorando la calidad, el conjunto clientes proveedores
cumplimiento de los pedidos, mayor velocidad y para
introducir nuevos productos y tecnologas
Ballou, 2000 La cadena de suministro involucra a todas las actividades
asociadas con la transformacin y el flujo de bienes y Actividades asociadas con el flujo de bienes
servicios, incluidos el flujo de informacin, desde las fuentes y servicios incluidos la informacin
de materia prima hasta los consumidores.
Global Supply Chain Forum, 1998 La integracin, desde el consumidor final hasta los primeros
proveedores, de los procesos de negocio clave que Integracin de procesos para la generacin
proporcionan los productos, servicios, e informacin que de valor
aportan valor al consumidor final
Simichi, 2000 La cadena de suministro es el conjunto de empresas

eficientemente integradas por los proveedores, los
fabricantes, distribuidores y
vendedores mayoristas o detallistas coordinados que busca Bsqueda del menor costo para la mayor
ubicar uno o ms productos en las cantidades correctas, en satisfaccin de los consumidores
los lugares correctos y en el tiempo preciso, buscando el
menor costo de las actividades de valor de los integrantes
de la cadena y satisfacer los requerimientos de los
consumidores
24
.
Simichi, permite establecer la importancia que tiene la cadena de suministro

y a su vez pone de manifiesto el impacto que tiene en los procesos clave del
negocio ya que puede ser un factor determinante de la competitividad de una
empresa.
La filosofa de la cadena de suministro enfatiza que la competicin deja de

ser un juego de suma cero, en el que las ganancias de un competidor s on
necesariamente a costa de las prdidas de otro, y donde la estrategia se orienta
no tanto a los competidores, sino hacia los clientes. Desde esta perspectiva han
surgido los nuevos paradigmas de colaboracin y modelos de ganar-ganar. A
partir de esta concepcin, la cadena de suministro se convierte en un elemento
clave que permite replantear los procesos productivos deslocalizados de
empresas con altas exigencias de mercados nacionales e internacionales, que
buscan dar una respuesta eficiente al consumidor por medio de la distribucin
fsica.
La administracin de la cadena de suministro ha adquirido un papel
principal en la estrategia competitiva de muchas organizaciones, ya que cada vez
ms se va adoptando la idea de que ya no es una empresa la que compite con
otra, sino que es una cadena de suministro que compite con otra.
En una cadena de suministro, el movimiento de materias primas y

materiales que se extiende hacia los proveedores se le conoce como aguas
arriba, en tanto que el movimiento hacia los mayoristas y minoristas, hasta llegar
al consumidor final, se le denomina aguas abajo.
Dentro de las actividades que conforman la estructura de la cadena de

suministro se encuentra la creacin y planificacin de la demanda del mercado
para poder planificar el abastecimiento para cubrir dicha demanda y proveer un
servicio confiable de entregas esto se detalla en la Figura 5.
25
.
Figura 5. Actividades empresariales en la cadena de suministro.
Fuente: Adaptado de CERTANT. Oportunidades en Supl Chain Management Industrias Especficas UTDT, 2000.
Un requisito indispensable para lograr y alcanzar un buen proceso de

gestin de la cadena de suministro es, primero, hacer un buen proceso de gestin
e integracin logstica en el interior de cada empresa; no se puede pretender
alcanzar altos niveles de rendimiento a escala global si cada organizacin tolera
ineficiencias operativas y no hace un buen uso de sus procesos y recursos. Por lo
tanto, el primer paso en la bsqueda de la excelencia en la Gestin de la Cadena
de Suministros es tener un alto nivel de rendimiento en la logstica interna de las
empresas, en las cuales deben observarse todos los procesos logsticos como
partes interrelacionadas e interdependientes entre s, de tal manera que se
busquen mejoras siempre enfocadas hacia todo el proceso logstico y no slo para
cada elemento en particular.
En las economas de mercado, los arreglos de canal son operados por

canales de distribucin que permiten el intercambio de bienes y servicios, bajo
cierto esquema. Es decir, son sistemas dinmicos que las empresas
26
.
continuamente observan con el propsito de mejorar su posicin relativa

(Bowersox, 1996). Sin embargo, la bsqueda de esa mejor posicin puede daar
el desempeo del canal y a las empresas que lo integran.
La estructura de la red de la cadena de suministro est conformada por la

empresa central (o de control) y los eslabones (proveedores y clientes), que tienen
negocios con dicha empresa. Los procesos de negocios son las actividades que
producen un rendimiento especfico de valor al cliente. Los componentes de la
gestin, son las variables de administracin por la cual los procesos de negocios
estn integrados y administrados por medio de la cadena de suministro. Aunque
estrictamente no es una cadena, sino una red, la estructura de la cadena de
suministro son todas las empresas que participan en una cadena de produccin y
servicios desde las materias primas hasta el consumidor final.
Los factores ms comunes que determinan la cantidad de empresas que

deben ser administradas bajo el concepto de cadena de suministro son: la
complejidad del producto, el nmero de proveedores y la disponibilidad de
materias primas.
Los miembros de una cadena de suministro incluyen todas las compaas u

organizaciones con quienes la compaa central acta recproca, directa o
indirectamente a travs de sus proveedores o clientes, desde el punto de origen al
punto de consumo. Sin embargo, para hacer de una red compleja una ms
manejable es importante distinguir los miembros primarios de los de apoyo. De
acuerdo con el Supply Chain Council, y con la definicin de propuesta por
Davenport (1993).
Los miembros primarios de una cadena de suministro son todas esas

compaas autnomas o unidades comerciales estratgicas que llevan a cabo
actividades de valor agregado, operativas o de gestin, en los procesos
27
.
comerciales produciendo un rendimiento especfico para un cliente en particular o

mercado.
Cabe sealar que la distincin entre los miembros primarios y de apoyo de

la cadena de suministro, no es muy obvia en todos los casos. No obstante, la
definicin antes sealada proporciona al menos una simplificacin administrativa
razonable que puede capturar los aspectos esenciales de quin debe ser
considerado como miembro importante de la cadena de suministro. Una buena
aproximacin para diferenciar entre los tipos de miembros es propuesta por M.
Porter (2000), l distingue entre actividades primarias y de apoyo en su "cadena
de valor". Las definiciones de miembro primario y de apoyo permiten definir el
punto de origen y el punto de consumo de la cadena de suministro.
El punto de origen de la cadena de suministro, generalmente no existe

proveedor primario alguno, pues todos son considerados como miembros de
apoyo. Por el lado de la distribucin y el consumo, donde no se agrega valor
alguno, los miembros de la cadena de suministro suelen ser aquellos en los cuales
la empresa central tiene los mayores volmenes de ventas, pero desde el punto
de vista de la cadena de suministro, deben ser considerados como miembros los
detallistas e incluso el consumidor.
2.2 CADENA DE VALOR.
La cadena de valor es la herramienta principal de anlisis estratgico de

costes de un negocio. Identifica las actividades, funciones y procesos de negocio
que se ejecutan durante el diseo, la produccin, la comercializacin, la entrega y
el soporte de un producto o servicio.
La cadena de actividades de creacin de valor que se deben desarrollar
para proporcionar un producto o servicio comienza con el aprovisionamiento de las
materias primas necesarias, contina con la produccin de los componentes, la
fabricacin y el ensamblaje, la distribucin a mayoristas y a minoristas, hasta
llegar al consumidor final del producto o servicio. La cadena de valor de una
28
.
empresa refleja la evolucin de su negocio, de sus operaciones internas, de su

estrategia y de la aproximacin que est siguiendo para implementar su
estrategia.
Figura 6 La cadena de Valor.
Fuente: PILOT; Mtrica y control en la cadena de suministro, 2002.
Por otra parte, la cadena de valor de una empresa se encuentra inmersa en

un conjunto de actividades que incluye a su vez tanto las cadenas de valor de sus
proveedores como las de sus clientes.
El estudio de las cadenas de valor de los proveedores (upstream) es de

vital importancia, ya que tanto el coste como la calidad de sus productos influyen
de forma directa en los costes de los productos de la propia empresa y las
capacidades de diferenciacin. Una de las razones ms importantes que
sustentan la necesidad de colaborar de forma conjunta con los proveedores es
29
.
que una reduccin de sus costes o un incremento de su eficiencia redundar en la

propia competitividad de la empresa.
Las cadenas de valor de las empresas clientes (downstream) de igual forma

son relevantes, ya que, por una parte, sus costes y mrgenes forman parte del
precio que el consumidor final debe pagar, y, por otra parte, sus actividades
influyen directamente en la satisfaccin del cliente.
Por tanto, la evaluacin de la competitividad de una empresa requiere el

estudio de la cadena de valor total implicada en la creacin del producto o servicio,
con el fin de que todos los participantes consigan un beneficio mutuo. La cadena
de valor es una herramienta para la evaluacin de la competitividad de la empresa
en dos sentidos: por un lado, nos gua en la realizacin del anlisis de valor
aadido, y, por otro lado, nos ayuda a obtener los resultados de negocio de la
empresa. En el marco del anlisis del valor aadido, la cadena de valor nos
permite desagregar las operaciones de la empresa en actividades, de forma que
se facilite el estudio de costes implicados y se exponga la contribucin de cada
una de ellas al valor total del negocio. Asignando los costes operativos y los
activos de una empresa a cada una de las actividades de la cadena de valor, se
proporciona una estimacin del coste de cada actividad, y como resultado, el valor
de costes total.
La cadena de valor nos ayuda en la obtencin de los objetivos de negocio

en el sentido en que nos facilita la medicin de todas las actividades, procesos y
factores que pueden afectar a que se consigan o no los resultados de negocio o
financieros planteados por la empresa. El anlisis de la cadena de valor ayuda a
construir la proposicin de valor de realizacin de un determinado cambio; es
decir, nos da la respuesta a la pregunta sobre cul es el valor de modificar una
determinada actuacin de la empresa.
30
.
2.3 DISTRIBUCIN FLUIDA

Esta teora representa la ltima forma de SCM e integracin de canales, y
proporciona incontables ventajas competitivas a las compaas que lo estn
integrando a su negocio.
El concepto de Operaciones Fluidas ve el flujo del producto a travs de la

cadena de suministros como si fuera por un oleoducto. Sin ser un concepto
realmente nuevo, puesto que est basado en los mismos criterios de logstica
integral y coste total, representa una ayuda importante por la capacidad que tiene
de trascender las polticas internas de las empresas y permitir avanzar en la
integracin funcional y la efectividad operacional esto se muestra en la Figura 7.
El concepto es realmente simple y busca que los directivos piensen acerca

de sus actividades de suministro, fabricacin y distribucin como un oleoducto
integrado.
Figura 7. Distribucin Fluida.
EMPRESA
Suministro Fabricacin Distribucin
Aprovisionamiento Planificacin de Presupuestos

Transporte de Entrada, Produccin Servicio al cliente
Inventario de MP. Inventario de producto Inventario de producto
en Proceso. terminado
Distribucin
Transporte de Salida
Fuente. Copacino, 1997.
La idea es la de analizar la interaccin de cada una de esas actividades como

parte del sistema integral y determinar el nivel de desempeo de ese sistema a
travs de tres dimensiones como lo muestra la Figura 7.
31
.
Coste: el coste total de procesar y mover los materiales desde la fuente al

punto de consumo.
Servicio: incluye elementos tales como confianza en la entrega,
comportamiento de los inventarios y tiempos de entrega.
Velocidad: el tiempo que lleva mover los productos a travs de la tubera.
Est directamente relacionada con los niveles de inventario en el oleoducto
y con la flexibilidad del oleoducto para responder a los cambios del
mercado.
Una vez que las empresas hayan hecho todo por mejorar y optimizar sus
operaciones logsticas a nivel interno, llega el momento de mirar a lo largo de toda
la cadena de suministros para poder continuar en el siguiente paso de mejora de
sus operaciones logsticas. El objetivo es simple y no puede perderse de vista:
mejorar la competitividad y la rentabilidad.
La forma de lograrlo es muy clara: una vez que todos los miembros de la
cadena de suministro estn trabajando como si pertenecieran a una misma
empresa (incluyendo proveedores, fabricantes, distribuidores y consumidores), la
misma sinergia que surge del trabajo coordinado, planificado y con estrategias y
objetivos comunes, har que todos puedan mejorar su desempeo
significativamente.
Es lgico suponer que esto es ms fcil pensarlo e imaginrselo que

levarlo a la prctica. Las variaciones tecnolgicas, culturales, operativas y de
mercado que hacen que sea muy difcil, si no imposible, encontrar dos empresas
iguales alrededor del mundo, se multiplican al hablar en trminos de cadenas de
suministro; y no podramos pretender encontrar los procesos exactos de gestin, o
la frmula mgica para establecer unos procesos estandarizados de gestin que
lleven a la excelencia de la cadena de suministro; sin embargo, existen ciertos
principios que pueden aplicarse a nivel general y que han demostrado ser
exitosos en el desarrollo de una buena SCM.
32
.
La teora de las restricciones nos dice que, si queremos obtener un

desempeo ptimo de un sistema, lo primero que debemos hacer es identificar los
recursos que son cuellos de botella y coordinar el ritmo de trabajo de todos los
centros, de acuerdo con el ritmo que marquen dichos recursos.
Todo aquello que exceda lo que el sistema puede procesar genera costes
por ineficiencias. Esto es aplicable al sistema logstico de cualquier organizacin,
por lo que podemos decir que el aprovisionamiento, las actividades de soporte y la
distribucin deben planificarse y gestionarse de una manera integrada, juntamente
con la produccin, alineando sus capacidades entre s y en funcin de la
demanda.
Este principio no slo es aplicable a nivel micro, sino que tambin se

cumple a nivel macro. En efecto, las decisiones que se toman en cada uno de los
eslabones de la cadena de suministro tienen impacto en el resto de los eslabones,
afectando sensiblemente a la oferta final de bienes y servicios.
La capacidad de respuesta de cada empresa determina la capacidad de

respuesta de toda la cadena. La cadena de suministro slo ser tan fuerte como lo
es la empresa ms dbil que la compone.
Por eso, no se pueden organizar los centros de trabajo como si fueran islas,
no se pueden considerar los distintos actores de la cadena de suministros como
silos, sino que sus capacidades deben ser alineadas para posibilitar el trabajo
armnico en todo el proceso, de tal forma que los materiales, productos en
proceso y productos finales fluyan en forma continua, como por un tubo.
33
.
2.4 ADMINISTRACIN DE LA CADENA DE SUMINISTRO
La gestin eficiente de la cadena de suministro (SCM) pasa por la

Integracin de todas las funciones y organizaciones involucradas, y por la
Coordinacin de materiales, informacin y flujos financieros.
Se habla de una Gestin Integrada de la Cadena de Suministros, en donde

las mejoras del proceso logstico ya no se centran en la optimizacin del flujo de
bienes, servicios e informacin de cada compaa particular, sino en el flujo total.
Las actividades logsticas, entonces, deben administrarse desde una perspectiva
global que considere el plazo total del proceso de suministro-fabricacin-entrega.
La gestin de la cadena de suministro ha ido cobrando importancia al tener

una influencia cada vez ms clara de cada uno de los elementos sobre los
factores clave que afectan directamente a la competitividad de las empresas.
Lario, et al (2001) 5 seala que dentro de la compleja red de intereses y
relaciones entre las empresas que forman parte de una cadena de suministro es
necesario realinear las estrategias particulares, de manera que la cadena total de
suministro se encuentre enfocada hacia la necesidad de servicio del cliente final.
Esto implica un cambio desde un pensamiento fragmentado, por funciones,

a un pensamiento horizontal, por procesos. Aqu los lmites de cada empresa se
desdibujan, para dar paso a una cadena logstica integral, en donde todos los
jugadores de la competicin forman un verdadero equipo con un objetivo comn:
que todos ganen.
Las ventajas de una Gestin Integrada de la Cadena de Suministro son

muchas, ms incluso de las que podramos cuantificar, puesto que existen muchos
elementos que, proporcionando una mejora sustancial de las operaciones, no son
fciles de medir en trminos cuantitativos, como por ejemplo la mejora de las
relaciones y el trato con los proveedores, el incremento en la confianza y
34
.
reduccin de incertidumbre, entre otras. Sin embargo, son evidentes los beneficios
y el incremento en competitividad que se obtiene a partir de una SCM bien
desarrollada. Entre otros podramos enumerar:
Flujo gil de productos y servicios.

Reduccin del stock en toda la cadena.
Reduccin de costes por ineficiencias.
Plazos de entrega fiables.
Mejor calidad de servicio.
Mayor disponibilidad de bienes.
Mayor predictividad en los pronsticos de demanda.
Relaciones ms estrechas con los socios de la cadena.
Sinergia entre los mismos.
Reduccin del papeleo y de los costes administrativos.
Una respuesta ms rpida a las variaciones del mercado.
Minimizacin de los costes y riesgos del inventario a travs de la fabricacin
exclusivamente cuando se recibe la demanda.
Menor tiempo de comercializacin de los nuevos productos y servicios.
Mejor toma de decisiones.
En teora la co-competencia debe reflejase en la formalizacin de alianzas

estratgicas, las cuales permitan que empresas y proveedores influyan de manera
equilibrada en la toma de decisiones sobre los factores crticos de xito; por
ejemplo, en el nivel de inventario, tamao del lote, calidad de los productos, diseo
del producto, etc. Sin embargo, la realidad permite observar fuertes diferencias
entre los actores logsticos para lograr el equilibrio en la toma de decisiones sobre
dichos factores. Valorar este aspecto, desde luego se torna sumamente complejo
ya que generalmente est determinado por una gran diversa de variables posibles,
como pueden ser: volmenes de compra, tamao de la empresa proveedora o
cliente, ubicacin, tipo de producto, sector comercial, etc. Variables que definen
35
.
por si mismas el poder de negociacin de los participantes, y con ello el grado de

influencia en los factores crticos de xito de la cadena de suministro.
De alguna manera lo anterior expone, por lo tanto, que una exitosa gestin
de la cadena de suministro depender de los actores involucrados para buscar un
nivel de integracin empresarial y equilibrio adecuado. Significa a su vez, la
necesidad de contar con procesos de negocio altamente integrados que
garanticen un eficaz desempeo de la gestin logstica, redundando positivamente
en los factores ms crticos de operacin de la cadena de suministro.
La integracin hace referencia a la necesidad de que todos los eslabones

de la cadena de suministro trabajen con una informacin nica y unos objetivos
alineados. El segundo aspecto, el de la coordinacin, consiste en aplicar una serie
de teoras y modelos matemticos que tienen como objetivo fundamental la
planificacin de todos los elementos de la cadena de suministro. Todas estas
actividades de planificacin tienen que ser soportadas a travs de procesos y
tecnologa de la informacin. ste es el tema central de este apartado: presentar
los fundamentos y las caractersticas principales de los actuales sistemas
informticos dedicados a la gestin de la cadena de suministro. Aunque una
gestin efectiva de la cadena de suministro no se obtiene exclusivamente a travs
de la implantacin de una herramienta informtica, tambin es cierto que sin un
sistema informtico resulta imposible coordinar todos los procesos de planificacin
necesarios para la gestin de la cadena de suministro. Adems, las peculiaridades
de los sectores empresariales y de cada empresa han impulsado la proliferacin
de la oferta de soluciones informticas que no siempre se adaptan a cualquier
situacin.
36
.
2.5 LA PLANIFICACIN INTEGRADA
La Planificacin Integrada de la cadena de suministro es integrar las

distintas funciones de una empresa, tanto internamente como externamente con
clientes y proveedores. Para conseguir tal fin es necesario disear, implantar y
mejorar continuamente una serie de procesos que abarquen e involucren varias
funciones de manera que los objetivos especficos de cada funcin estn
alineados a los objetivos globales de toda la organizacin.
En general, la cadena de suministro de una empresa se puede describir a

travs de cuatro procesos principales: el suministro, la fabricacin, la distribucin y
la venta.
Histricamente, estos procesos se han identificado con las principales

funciones de la empresa, que tambin se ha estructurado desde un punto de vista
organizativo segn esta reparticin. Si miramos los objetivos especficos de cada
funcin por separado, stos resultan estar en conflicto y escasamente alineados.
Para demostrar cmo la planificacin integrada es capaz de superar las barreras
internas y los conflictos entre estas funciones, necesitamos introducir el concepto
de planificacin jerrquica.
La idea sobre la que se sustenta el concepto de planificacin jerrquica es

que cualquier actividad de planificacin se puede descomponer segn niveles
organizados de manera jerrquica. Cada nivel cubre todos los procesos de la
cadena de suministro pero con un alcance especfico. En el nivel ms alto se
elaborar un plan nico de largo plazo para toda la empresa y con carcter
estratgico. Bajando a los niveles inferiores, el alcance ser restringido a una
parte de la cadena de suministro, siendo el plan ms detallado y con un horizonte
ms corto. La idea de esta estructura jerrquica es que los distintos planes estn
conectados entre ellos a travs de flujos de informacin coordinados entre ellos.
37
.
Estos procesos de planificacin, clasificados segn su nivel jerrquico, se

caracterizan por un determinado alcance temporal y mbito geogrfico. Cada una
de estas dimensiones, la temporal y la geogrfica, tiene un nivel de agregacin,
que se detalla a continuacin:
Dimensin jerrquica: estratgico, tctico y operativo.

Dimensin temporal: largo, medio y corto plazo.
Dimensin geogrfica: macro reas geogrficas, pases, regiones, reas de
venta, clientes individuales.
Con el fin de representar grficamente estos conceptos, introducimos un

modelo de representacin de cada proceso segn tres ejes: el eje temporal, el
geogrfico y el jerrquico.
La coordinacin entre los distintos niveles de planificacin se convierte en la

tarea principal de los sistemas informticos encargados de realizar la Planificacin
Integrada. Los planes de largo plazo tienen que estar estrechamente relacionados
con los de medio y corto plazo. Para conseguir este objetivo, es fundamental que
la estructura de los datos sea coherente y que los horizontes temporales de cada
bloque de planificacin estn perfectamente definidos y enlazados. Uno de los
mecanismos ms utilizados por los sistemas de planificacin para poder mantener
esta sincronizacin de horizontes temporales es a travs del control de eventos.
Cada nivel de planificacin establece una serie de objetivos y restricciones a los
niveles inferiores, de manera que en funcin de la evolucin del entorno de
planificacin especfico, ciertas acciones no se pueden emprender debido a que
algunos eventos se han desencadenado y han impuesto determinadas
condiciones.
El actual desafo de los sistemas informticos para el SCM consiste en

desarrollar un sistema que elabore la informacin de manera coherente segn la
estructura de la planificacin integrada, ofreciendo, por un lado, sofisticacin en
38
.
trmino de modelos y algoritmos matemticos y, por el otro, escalabilidad en

trminos de estructura y cantidad de los datos manejados. Los sistemas de
informacin dedicados a la gestin de la cadena de suministro se caracterizan por
una arquitectura especfica que los diferencia de manera significativa de otros
sistemas de gestin empresarial como por ejemplo los ERP.
En general, se suelen agrupar los sistemas ERP bajo la denominacin de

Sistemas Transaccionales, mientras que los sistemas SCM se clasifican dentro de
los Sistemas Analticos.
Sistemas Transaccionales: representan aquellos sistemas informticos que

se encargan de capturar, procesar, almacenar y comunicar todos los datos
bsicos de una empresa relacionados con los flujos de materiales, capitales
y personas. Se definen transaccionales porque tratan la informacin a nivel
de transacciones, como por ejemplo una orden de compra, un pedido o una
factura. Su objetivo principal es proporcionar un sistema donde la
informacin est recogida de forma coherente y sistemtica.
Sistemas Analticos: representan aquellos sistemas informticos que
utilizan modelos heursticos y/o de optimizacin para analizar la evolucin
futura de la cadena de suministro considerando distintos tipos de
restricciones, los costes logsticos y la estructura real de la cadena de
suministro.
La informacin que estos sistemas utilizan no es informacin bsica sino

informacin de tipo agregado, que est estructurada en funcin de los algoritmos
de anlisis y optimizacin.
En la Figura 8 se ofrece una representacin grfica del posicionamiento de

cada herramienta con respecto a la clasificacin de los procesos de la cadena de
suministro y la clasificacin anteriormente introducida.
39
.
Figura 8. Correlacin Cadena de suministro ERP . Fuente Sistemas de Informacin y herramientas SCA, PILOT 2002.
Analtico
Diseo de la estructura de la cadena de suministro
Planificacin de Planificacin de Planificacin Planificacin

la Produccin la Distribucin Inventarios de la Demanda
Gestin de
Aprovisionamiento Transaccional
MRP
ERP
RH Control Control Gestin Gestin

Produccin Transporte Financiera Ventas
Fuente Sistemas de Informacin y herramientas SCA, PILOT 2002.
Los datos proporcionados por los sistemas ERP estn constituidos en su

mayora por transacciones que registran un evento especfico dentro de la
empresa. Puede tratarse de un evento que refleja un movimiento fsico de
mercanca, un movimiento de dinero o una peticin de compra a un proveedor o
de venta hacia un cliente. Todas estas transacciones estn recogidas en tablas
relacionadas entre ellas a travs de procesos a veces muy complejos, pero donde
no est reflejada de ninguna manera la estructura de la cadena de suministro.
Los datos de los sistemas SCM estn organizados de manera coherente

con la estructura de la red que constituye la cadena de suministro y utilizando
datos con cierto nivel de agregacin y no puros datos transaccionales. En
concreto, habr que reflejar para cada elemento o nodo de la cadena (proveedor,
fabricante, almacn o cliente) sus caractersticas logsticas y sus relaciones con
los dems elementos de la red. As que las bases de datos estn estructuradas de
manera que, por un lado, est reflejada la estructura de la red y, por el otro, est
40
identificado cada elemento a travs de unos datos numricos que describen sus
atributos (logsticos, de coste, de procesos, etc.). Otros factores que caracterizan
las bases de datos de los sistemas SCM son, por un lado, la presencia de las
restricciones que afectan a nivel logstico a cada elemento de la cadena y, por el
otro, la explcita definicin de las polticas de gestin.
Estos sistemas tienen dos objetivos relevantes: (i) compartir y mantener

informacin oportuna a travs de toda la cadena de suministro y (ii) facilitar la
sincronizacin de las actividades en la cadena de suministro entera. Por esta
razn, un sistema de administracin de la cadena de suministro es un sistema de
informacin sobre pedido que no slo funciona dentro de una compaa, sino que
tambin usa vnculos con clientes y proveedores.
Para tratar la cadena de suministro como sistema, es importante distinguir

los siguientes aspectos: (i) la aplicacin de la teora de sistemas, para el anlisis
de la cadena de suministro tiene, como objeto hacer posible una delimitacin del
sistema con su entorno; (ii) desde el punto de vista terico-sistmico, la cadena de
suministro es factible observarla funcionalmente; y (iii) desde la perspectiva de la
cadena de suministro como sistema, se pueden construir las bases y tipos de
relaciones formales de los eslabones que la componen, los cuales ayudan a
determinar la estructura de las relaciones y la organizacin (orden) existente entre
los elementos de la misma.
Atendiendo a Bertalanffy (1976), sistema es un conjunto de elementos

recprocamente relacionados para alcanzar un fin. Bajo este sencillo enunciado,
se puede apreciar que la cadena de suministro adquiere la connotacin de
sistema. No obstante, para Milton Harvey (1997), dicha descripcin no es
suficiente, pues para l, la definicin separa algunos elementos y no los distingue
apropiadamente y exige que la configuracin de un sistema parta de la seleccin
de los elementos clave y sus relaciones.
De acuerdo con el Council Logistics Management ...la cadena de
suministro se define como el conjunto de empresas eficientemente integradas por
los proveedores, los fabricantes, distribuidores y vendedores mayoristas o
detallistas coordinados para ubicar uno o ms productos en las cantidades
correctas, en los lugares correctos y en el tiempo preciso, buscando el menor
costo de las actividades de valor de los integrantes de la cadena y satisfacer los
requerimientos de los consumidores.... Como se puede apreciar, el enunciado
parece asumir la definicin directa de Bertalanffy, sin embargo, no distingue los
elementos ms relevantes, como lo seala Harvey.
En trminos de la cadena de suministro, un proveedor de motores para el

ensamblado de automviles tiene mucha ms importancia que el proveedor de
tapetes. En el primer caso, la lnea de produccin puede detenerse por alguna
falla en el suministro de motores y causar prdidas importantes para la compaa
ensambladora, en el segundo caso, una falla puede solucionarse ms fcilmente.
Desde el punto de vista sistmico, una cadena de suministro puede

definirse como un sistema integrado por diversas empresas relacionadas entre s,
que trabajan en armona con el propsito de alcanzar objetivos comunes tanto de
la organizacin como de sus integrantes, que mantienen una constante dinmica
de interaccin con su medio ambiente.
Las unidades de negocio no se puede organizar de manera aislada, pues

los distintos actores de la cadena de suministro deben estar fuertemente
conectados y sus capacidades estar alineadas para posibilitar el trabajo armnico
en todo el proceso, de tal forma que los materiales, los productos en proceso y
terminados fluyan en forma in - interrumpida por medio del transporte.
2.6 LA INTELIGENCIA DE NEGOCIOS
La inteligencia de negocio (BI) es la reunin y el anlisis de cantidades

extensas de datos para ganar las penetraciones que conducen las decisiones
econmicas estratgicas y tcticas que, alternadamente, mejorarn
funcionamiento en el mercado. Los datos se pueden relacionar con todas las
facetas del negocio, tales como transacciones del cliente, informacin de la
compaa, procesos de fabricacin, gerencia de inventario, tendencias de la
industria, transacciones del surtidor, y perfiles financieros del competidor. Los
datos de la inteligencia de negocio se recogen de fuentes internas, tales como
sistemas de transaccin, procesos de fabricacin, cliente registran, as como
fuentes externas tales como consultor y los estudios de la industria, los medios
impresos y el Internet.
El propsito de los sistemas de la inteligencia de negocio es apoyar el

proceso eso transforma datos en la informacin. Algunos usos comunes del BI
incluyen la segmentacin de mercado, perfilar del cliente, anlisis de la campaa,
la deteccin del fraude, el anlisis del riesgo y el anlisis de lo beneficioso.
Muchas corporaciones estn poniendo las soluciones en ejecucin que integran
inteligencia de negocio. Algunos ejemplos de estas soluciones integradas son la
administracin de la relacin del cliente (CRM), Administracin de riesgo y la
Administracin de la cadena de suministro (SCM) o la administracin de la relacin
del surtidor (SRM). Los negocios de todos los tamaos estn reconociendo el
efecto de gran alcance que el anlisis de datos puede tener en la toma de
decisin, que ha dado lugar al financiamiento y al despliegue extenso de los usos
y de las soluciones del BI.
Figura 9. Proceso de informacin de Datos.
Fuente: Capacity Planning for Business Intelligence Applications, 2000.
Los procesos que transforman informaciones en bruto en la informacin

bajan en tres categoras:
Coleccin y mantenimiento de datos. Primero, las fuentes de los datos,

tales como sistemas de transaccin, multimedia (texto, vdeo, audio),
ficheros "planos" y corrientes del tecleo, se identifican y el subconjunto
relevante de la informacin en bruto que se desea para el anlisis se
extrae.
Las informaciones en bruto pueden venir de diversos formatos de la base

de datos, y pueden venir en varios formatos fsicos. Las informaciones en
bruto se deben transformar y almacenar en un solo formato de la base de
datos, tal como DB2, para el acceso de la pregunta y el anlisis. La
transformacin tambin incluye un proceso de limpiamiento para resolver
inconsistencias y para quitar datos incorrectos o "sucios". Una vez que se
hayan transformado y se hayan limpiado los datos detallados, deben ser
cargados en el almacn de los datos. Los centros comerciales de los datos
se pueden poblar directamente o extrayendo los subconjuntos de los datos
detallados en el almacn. En un cierto plazo, el almacn de los datos y los
centros comerciales de los datos se deben mantener por datos obsoletos
que quitan y la corriente guardada con las actualizaciones de sistemas
operacionales y externo
Anlisis y presentacin de datos. Los sistemas de inteligencia de

negocio, como sistemas de transaccin, requieren controles estructurados
mantener seguridad, integridad, y la importancia de datos. Adems de la
administracin y de la automatizacin tradicional de sistemas, la
administracin del sistema del BI puede ser optimizada con el uso de meta
datos. Meta datos, puesto simplemente, es datos sobre datos. Incluye la
informacin tal como de donde los datos vienen, de donde se localizan,
cuando fueron cambiados por ltimo, que les tienen acceso, y existen qu
patrones del acceso. Los productos tales como encargado del almacn
proporcionan un punto central del control y de la automatizacin para el
almacn de los datos, el centro comercial de los datos, y la administracin
de meta datos.
Administracin de los datos. Todos los procesos previamente discutidos

son necesarios construir y mantener las estructuras ese anlisis de los
datos de apoyo. Las tres tcnicas ms comunes del anlisis de datos, en la
orden de la complejidad, son:
- Pregunta y divulgacin - las herramientas estructuradas, se utilizan

para extraer de una base de datos toda de los casos que emparejan
un sistema especfico de criterios. Esta tcnica se utiliza
comnmente para los informes del edificio y las listas del edificio de
los expedientes que exhiben un sistema predeterminado de
caractersticas. La pregunta simple tiende para ser solo-dimensional
y puede ser el usar realizado SQL-generando las herramientas que
no requieren habilidades sofisticadas del anlisis.
- Proceso analtico en lnea (OLAP) - esto es el anlisis

precalculado, los datos resumidos en dimensiones mltiples y las
opiniones del negocio. Esta tcnica se utiliza, por ejemplo, para
ganar penetraciones de acontecimientos que ocurren sobre
intervalos del tiempo.
- Explotacin minera de los datos - sta es una tcnica

descubrimiento-basada del anlisis en la cual los algoritmos
complejos se aplican a los datos detallados para revelar patrones y
relaciones ocultados dentro de datos. La explotacin minera de los
datos es muy usada en la prevencin del fraude, la segmentacin de
cliente, y su comportamiento. sta es la forma ms compleja de
anlisis de datos, requiriendo las herramientas muy sofisticadas.
La inteligencia de negocios ayuda a la toma de decisiones con la

informacin correcta, en el momento y lugar correcto, lo que les permite tomar
mejores decisiones de negocios. La informacin adecuada en el lugar y momento
adecuado incrementa efectividad de cualquier empresa.
La tecnologa de inteligencia de negocios no es nueva, ha estado presente

de varias formas por lo menos en los ltimos 20 aos, comenzando por
generadores de reportes y sistemas de informacin ejecutiva en los 80s" Afirma
Candice Goodwin [1]. Entindase como sinnimos de tecnologa de BI los
trminos aplicaciones, soluciones o software de inteligencia de negocios.
Segn Kobana Abukari y Viga Job, "La inteligencia de negocios es una de
las iniciativas administrativas ms robustas que los administradores inteligentes
pueden emplear para ayudar a sus organizaciones a crear ms valor para los
accionistas".
Figura 10. Tcnicas de Anlisis de Datos.
Fuente. Capacity Planning for Business Intelligence Applications, 2000.
La inteligencia de negocios ha tenido mucho xito ya que le da una ventaja

a las empresas sobre sus competidores al juntar a las personas y a la tecnologa
para resolver problemas. La siguiente es una lista de las reas ms comunes en
las que las soluciones de inteligencia de negocios son utilizadas:
- Ventas: Anlisis de ventas; Deteccin de clientes importantes; Anlisis de

productos, lneas, mercados; Pronsticos y proyecciones.
- Marketing: Segmentacin y anlisis de clientes; Seguimiento a nuevos
productos.
- Finanzas: Anlisis de gastos; Rotacin de cartera; Razones Financieras.
- Manufactura: Productividad en lneas; Anlisis de desperdicios; Anlisis de
calidad; Rotacin de inventarios y partes crticas.
- Embarques: Seguimiento de embarques; Motivos por los cuales se pierden

pedidos.
Para que una empresa sea competitiva, las personas que toman las
decisiones necesitan acceder rpida y fcilmente a la informacin de la empresa y
esto se realiza por medio del la inteligencia de negocios.
2.7 MTRICA Y CONTROL DE LA CADENA DE SUMINISTRO.
Lo que no se puede medir no se puede controlar. La medicin es

fundamental para el xito de una empresa, debido a que impacta de forma directa
en la actitud y comportamiento de los empleados as como en los resultados
alcanzados. Hace ya tiempo se hizo evidente que los mtodos tradicionales de
medir el desempeo de la cadena de suministro a travs de medidas nicamente
funcionales no eran suficientes. Adems, eran necesarios mtodos de capturar
informacin tanto cuantitativa como cualitativa de todos los participantes de la
cadena de valor de una forma rpida y sencilla. Por otra parte, los sistemas de
medidas exclusivamente financieros no potencian las competencias y habilidades
que se exigen a las organizaciones actuales y pueden mostrar una imagen
incorrecta respecto a temas cada vez ms importantes como pueden s er
iniciativas acometidas de mejora continua, o innovacin, actividades que el
entorno competitivo actual est demandando de forma creciente.
Asimismo, en la empresa actual se da cada vez ms importancia al control

de gestin. Los recursos son escasos, los procesos son complejos, y cada vez es
ms crtica la informacin que se requiere para una correcta toma de decisiones.
Por ello, son primordiales las herramientas de apoyo a la gestin de las empresas
y a la toma de decisiones, entre los que se encuentra el diseo de un sistema de
medidas que ayude a los directivos en este sentido.
Por otro lado, en el entorno competitivo actual se hace cada vez ms

necesario el incrementar la eficiencia de las operaciones, y en este proceso la
bsqueda de mtodos de optimizacin de la cadena de suministro se hace
imprescindible.
Hay un nmero de retos a los que se enfrenta una empresa cuando se

plantea mejorar y optimizar su cadena de suministro. Cualquier sistema complejo
presenta un gran nmero de oportunidades para mejorar su desempeo. Pero es
cierto que es probablemente el rea ms fundamental y crtica la eleccin por
parte de la firma de las mtricas o medidas que va a utilizar para la evaluacin del
desempeo, y el comprobar si ello le va a llevar a encontrar soluciones que poder
implementar a fin de conseguir este objetivo.
La eleccin del sistema de medidas y el procedimiento seguido para

interpretarlas es complejo, y a menudo, no se encuentra alineado con los objetivos
estratgicos de la empresa. La dificultad radica en que se produce muy
frecuentemente una brecha o diferencia entre la medida operacional y el resultado
financiero que la empresa desea conseguir. Por ello, las medidas de evaluacin de
la cadena de suministro y su marco analtico deben tener como objetivo unir y
relacionar la eficiencia de las operaciones con los resultados financieros. Es decir,
para poder conseguir un progreso real, la empresa debe hacer que sus objetivos
operacionales hablen en trminos financieros, y viceversa.
En este marco, se hace imprescindible disponer de un conjunto de medidas

cuyo objetivo sea el determinar la contribucin que cada una de las funciones de
la cadena de suministros realiza sobre los objetivos de negocio y financieros de la
empresa. El triunfo de las empresas se fundamenta en que sus productos y
servicios son mejor percibidos por sus clientes que los de sus competidores. Para
poder ofrecer un mayor valor que nuestra competencia, es primordial y cada vez
ms necesario analizar y evaluar nuestras capacidades y ventajas competitivas.
Para ello, disponemos de tcnicas de gestin estratgica que sirven para poder
analizar las fortalezas y deficiencias de nuestros recursos y ayudarnos a mejorar,
comparndonos con las empresas de nuestro entorno, de forma que garanticemos
la rentabilidad futura y nuestra posicin competitiva en relacin con nuestros
rivales.
El primer paso para poder evaluar el desempeo de una estrategia es

identificar nuestra ventaja competitiva: si competimos en coste, si ofrecemos un
producto o servicio diferente y mejor que el de nuestros rivales, o bien si nuestro
objetivo es el enfoque hacia un determinado nicho de mercado. Otras
consideraciones son: el alcance geogrfico en el que operamos, el cliente objetivo
de cualquier negocio y las estrategias funcionales en las diversas reas de la
empresa (produccin, financiera, gestin de la cadena de suministros, etc.).
Pero, aunque el estudio cualitativo de una estrategia es necesario, la mejor

evidencia del estado de una empresa proviene de realizar un anlisis del
desempeo de su estrategia. Para poder acometer este anlisis cuantitativo, se
deben obtener indicadores empricos mediante el anlisis del valor ofrecido por
sus productos y servicios comparndolo con los de nuestra competencia.
Para asegurar el xito de una empresa, es de vital importancia establecer

una comparacin de las propias prcticas con las de la competencia. Una de las
seales ms significativas para conocer si la posicin de negocio de una empresa
es fuerte o precaria es conocer si sus precios y costes son competitivos. Las
diferencias de coste entre empresas pueden venir originadas por mltiples causas
- Diferencia de precios en las materias primas,

- Diferencias en la tecnologa utilizada,
- Diversos grados de eficiencia en los procesos, etc.
Toda empresa est constituida por una sucesin de actividades que
engloba el diseo, la produccin, la venta, la entrega y el soporte de un producto o
servicio. Cada una de estas actividades genera un coste. El anlisis estratgico de
costes hace comparar el coste incurrido en cada una de estas actividades con
respecto al de la competencia, para determinar qu actividad es fuente de ventaja
y desventaja. Por ello, el coste de cada una de estas actividades contribuye a que
la posicin global de la empresa con respecto a su competencia sea favorable o
desfavorable.
El anlisis de la competitividad de una empresa se centra en el estudio de

su cadena de suministro, y la comparacin con las cadenas de suministro de su
competencia, en trminos de eficiencia y calidad. Es comn que los sistemas para
la medicin del desempeo de las empresas, se centren en resultados meramente
cuantitativos relacionados con la informacin histrico-financiera (estados
financieros o programa presupuestal). En la cultura empresarial, este enfoque ha
prevalecido por muchos aos propiciando una limitada visin por descubrir fuentes
generadoras de valor en las empresas.
En este contexto, aunado al complejo y dinmico ambiente en el que ha

estado inmerso el sector empresarial, y el surgimiento de los nuevos esquemas
logsticos de articulacin de la produccin (cadena de suministro), tambin, resulta
apremiante la necesidad de medir con precisin no slo el funcionamiento
individual de las empresas, sino el desempeo general de las cadenas de
suministro.
Resulta de gran importancia asentar que la evaluacin de la competitividad

y el desempeo de la cadena de suministro, debe incluir las fases que involucran
tanto a proveedores como a clientes, debido a la influencia que ejercen sobre el
desempeo de la compaa. Por ejemplo, las ineficiencias que los proveedores
presenten en sus actividades se vern reflejadas en las subsiguientes etapas de
produccin; asimismo, cualquier ineficiencia en la satisfaccin del cliente puede
ser percibida por ste, como una disminucin de valor del producto
comercializado.
La problemtica planteada, conlleva a disminuir la utilidad de la informacin

en el proceso de la toma de decisiones. Debilita los mecanismos de control en las
empresas y para el conjunto de la cadena de suministro en la prevencin y
deteccin de conflictos, impiden la innovacin y merma la habilidad de los
gerentes para resolver problemas especficos. Es importante destacar que, la
evaluacin de la capacidad competitiva y el desempeo de una empresa, es una
parte fundamental del desarrollo y crecimiento de las actividades comerciales.
Conforme el desempeo eficiente y efectivo de un negocio se vuelve ms crtico
para el xito (o supervivencia) de toda organizacin, las aplicaciones para medir el
desempeo y la competitividad se convierten en un arma estratgica. No se debe
olvidar que la competencia ya no se presenta entre empresas, sino entre cadenas.
Como el cuerpo humano, constantemente las empresas deben examinar su

funcionamiento para poder estar en posibilidades de sanear aquellas reas que
puedan presentar alguna clase de conflicto. Desde el punto de vista de la cadena
de suministro, la evaluacin empresarial se ha extendido a todas las compaas
que forman la cadena. En este sentido, la evaluacin de una cadena de
suministro, debe garantizar el crecimiento sustentable no slo de una empresa
sino de la cadena entera y de cada uno de sus eslabones. No se debe pasar por
alto que la fuerza de la cadena esta determinada por el eslabn ms dbil.
El diagnstico de una cadena de suministro desde luego, debe realizarse

por medio de un anlisis del desempeo de sta, utilizando tcnicas de evaluacin
que incluya, no slo variables cuantitativas, sino tambin cualitativas, apoyadas en
el uso de indicadores que permitan cuantificar la eficiencia y calidad de las
actividades y procesos de las compaas que forman la cadena. Para explicar la
situacin competitiva de una cadena de suministro, es importante destacar que no
slo es necesario conocer las medidas de desempeo al interior de la misma sino
compararlas con los estndares del mercado y principalmente con las cadenas
competidoras.
En el marco del anlisis del valor aadido, la cadena de valor nos permite
desagregar las operaciones de la empresa en actividades, de forma que se facilite
el estudio de costes implicados y se exponga la contribucin de cada una de ellas
al valor total del negocio. Asignando los costes operativos y los activos de una
empresa a cada una de las actividades de la cadena de valor, se proporciona una
estimacin del coste de cada actividad, y como resultado, el valor de costes total.
La cadena de valor nos ayuda en la obtencin de los objetivos de negocio

en el sentido en que nos facilita la medicin de todas las actividades, procesos y
factores que pueden afectar a que se consigan o no los resultados de negocio o
financieros planteados por la empresa. El anlisis de la cadena de valor ayuda a
construir la proposicin de valor de realizacin de un determinado cambio; es
decir, nos da la respuesta a la pregunta sobre cul es el valor de modificar una
determinada actuacin de la empresa.
Para acometer un proceso de evaluacin de la cadena de suministros, se

debe extraer un conjunto de indicadores o KPI's (Key Performance Indicators), que
variarn en funcin de cul sea el proceso o actividad a considerar, y que
proporcionarn una cuantificacin del desempeo de la cadena de suministros.
Los indicadores seleccionados deben reflejar los valores en los que la empresa ha
decidido focalizarse, por ello variarn de unas empresas a otras en funcin de su
posicionamiento.
Un indicador o KPI es una medida cuantificable de rendimiento o

desempeo establecida para monitorizar y comunicar unos resultados
determinados. La definicin de KPI's puede ayudar a una organizacin en las
siguientes reas:
- La identificacin de drivers para la obtencin de valor y las reas de
mejora.
- El fomento de una poltica de mejora contina subrayando y
destacando los objetivos a alcanzar e identificando los resultados
ptimos.
- La comunicacin de los factores de xito crticos y de los resultados
esperados en una organizacin.
- Permitir a los empleados de una empresa entender mejor cmo sus
tareas individuales contribuyen a conseguir los objetivos estratgicos
definidos.
Los principios que llevan a la definicin de KPI's son:
Lo que se mide es lo que se consigue

Las personas generalmente actan de forma diferente en
funcin de los parmetros por los que se les mide, y por los que se les
compensa y evala.
La gestin de evaluaciones y compensacin debera enlazarse
con los KPI's definidos, y de esta forma reforzar el comportamiento
deseado.
Los KPI's deben estar relacionados con la misin y visin de la empresa.
Deberan estar directamente relacionados con los objetivos de
negocio y los factores claves de xito.
Deberan encontrarse focalizados en los procesos, es decir,
orientados tanto a los resultados como a los mtodos de conseguir estos
resultados.
No deberan centrarse en medidas exclusivamente financieras.
Los KPI's deben ser significativos y enfocados a la accin.
- Deberan medir de una forma significativa el desempeo, de
forma que, por ejemplo, los trabajadores puedan afectar al
resultado de la medida mediante su trabajo.
Se debe poder actuar sobre ellos.
Los KPI's deben ser coherentes y comparables.

- Deben medirse de la misma forma a lo largo de toda la
organizacin.
- Deben poder relacionarse y compararse con medidas ya
tomadas anteriormente.
Los KPIs deben ser simples y focalizados.

Deben ser fcilmente entendibles.
No debe existir un nmero demasiado alto de KPIs.
No deben ser redundantes.
En funcin de la industria en la que se encuentre la empresa, el modelo de

negocio y el posicionamiento estratgico, cada organizacin tomar la decisin
concreta acerca de los indicadores que desea medir y controlar.
La utilidad de los indicadores es amplia e incluye entre otros aspectos, la

identificacin de lneas de accin clave, que dirijan las actividades hacia la
obtencin de los objetivos, fomentando la mejora continua y permitiendo la
comunicacin efectiva, promoviendo a su vez el conocimiento y el involucramiento
del personal, proveedores y clientes para el logro de los objetivos globales.
El tipo de mediciones que permiten evaluar el desempeo general de las

empresas, tpicamente se clasifican en dos grupos: financieros y no financieros. El
primero comprende los indicadores definidos a partir de relaciones econmico-
financieras, mientras que el segundo, considera los indicadores que se refiere ms
a aspectos de carcter operativo.
2.7.1 MEDICIN DE LA CADENA DE SUMINISTRO (GUNASEKARAN, 2001)
Se puede decir que muchas compaas han comprendido la importancia de

medir el desempeo financiero y no financiero. Sin embargo, Gunasekaran (2001)
reclama que las empresas no logran alcanzar un equilibrio, pues seala que los
gerentes e investigadores se han concentrado ms en medir el desempeo
financiero, y otros se inclinan ms por el operativo (Kaplan y Norton, 1992).
Esta observacin es muy importante tomarla en cuenta, debido al sesgo

que se puede obtener del desempeo de las empresas y ms an en la cadena de
suministro. No resulta en vano volver a mencionar que la mayor parte de las
empresas utilizan sistemas para la medicin del desempeo centradas en
resultados meramente cuantitativos, relacionados con la informacin financiera.
En un ambiente empresarial altamente turbulento, se puede afirmar que las

medidas financieras tradicionales son parte de un modelo que comienza a ceder
ante los nuevos paradigmas de la competitividad (por ejemplo, nivel de
satisfaccin del cliente, calidad, eficiencia, colaboracin, etc.).
Para unos autores, la nueva realidad permite entender que el xito

financiero es una consecuencia lgica de realizar bien las acciones operativas
fundamentales, lo que lleva a pensar que los indicadores financieros no son
suficientes para medir el desempeo empresarial.
Los indicadores, suelen clasificarse de gestin, control y de detalle, los

primeros son usados por los directivos de una compaa; los segundos, estn
dirigidos a los responsables de cada rea operativa; y los terceros, contienen la
informacin diaria de cada actividad que se desea medir. Esto se ejemplifica
mejor en la Figura 11.
Figura 11. Ubicacin de los indicadores de desempeo de la cadena de suministro.
Fases de la cadena de Indicadores

suministro
Ciclo Tiempo para desarrollo del producto.
Desempeo de la Mtodo de recepcin del pedido
Tiempo total del ciclo de entrega
Planeacin Seguimiento e la trayectoria del pedido
Ciclo de flujo del dinero.
Nivel de intercambio e informacin cliente - proveedor.

Iniciativas de ahorro de costos del cliente y el proveedor.
Desempeo del Extensin de la cooperacin mutua para la mejora.
Grado de compromiso del proveedor e influencia en las
Aprovisionamiento decisiones.
Grado de asistencia mutua para la solucin de
problemas.
Diversidad de productos y servicios.

Desempeo de la Grado de utilizacin de la capacidad instalada.
Eficiencia de las tcnicas de programacin.
Produccin Costos de manufactura.
Nivel de Inventarios.
Tiempo del Ciclo del proceso de entrega.

Desempeo de la Entrega a tiempo.
Nmero de entregas perfectas
Distribucin Flexibilidad para entregas al cliente.
Costo total de distribucin.
Flexibilidad.
Tiempo de respuesta a requerimientos de informacin.
Nivel de Servicio Nivel de servicio comparado con la competencia
Percepcin del servicio por parte del cliente.
Fuente: Gunasekaran, A. Performance Measures and Metrics in a Supply Chain Environment International Journal of
Operations & Production Management Vol. 21 No. . USA. 2001.
2.7.2 LOS INDICADORES PILOT.

El Instituto Aragons de Fomento, por medio de su Programa de Innovacin
Logstica (PILOT), presenta una seleccin de los indicadores ms utilizados para
la evaluacin del desempeo de la cadena de suministro, clasificados segn el
rea funcional en la que impactan de manera ms importante. Por supuesto,
dependiendo de la industria, del tipo de negocio y posicin estratgica en la que
se encuentre una empresa, se tomarn las decisiones concretas acerca de los
indicadores que desea medir y controlar.
Cabe sealar, que PILOT considera ms fases de la cadena de suministro

que Gunasekaran. Por ejemplo, ambos incluyen indicadores de planeacin,
aprovisionamiento, fabricacin, distribucin y atencin al cliente, pero slo PILOT
agrega indicadores de desarrollo de productos, de transporte y sobre todo
especializados en la cadena de suministro total, aunque en su artculo,
Gunasekaran no deja afuera el anlisis de un conjunto de stos, como posibles
indicadores de evaluacin global.
De Indicadores de desarrollo de productos, incluye medidas financieras y

no financieras. Por las primeras, destaca la participacin de los nuevos productos
en los ingresos y en su inversin; por las segundas, los indicadores enfatizan la
participacin de los productos en el nivel del inventario, principalmente.
Tabla 7. Indicadores de Desarrollo de productos.

Indicador Mtodo de Clculo
Relacin de productos aadidos Nmero de productos aadidos x 100/ Nmero
de productos existentes al inicio del periodo
Relacin de productos suprimidos Nmeros de productos suprimidos x 100/
Nmero de productos existentes al inicio del
periodo
Porcentaje de inversin en I+D sobre los Gasto en I+ D / Ingresos
ingresos
Porcentaje de productos especializados Nmero de productos estndares x 100 /
Nmero total de productos
Tiempo en el mercado Nmero de das pasado desde la concepcin al
lanzamiento del producto
Porcentaje de los ingresos de nuevos productos Ingresos de nuevos productos / Ingresos totales
Fuente. Instituto Aragons de Fomento, Programa de Innovacin logstica (Programa PILOT), Las claves de la Supply
Chain, 2002.
Por lo que respecta a los Indicadores de desempeo de la planificacin de
la cadena de suministro. En general, dichos indicadores estn orientados a la
gestin de la demanda, y prcticamente, buscan describir el desempeo del nivel
de las existencias con relacin a la demanda.
Tabla 8. Indicadores de la planificacin de la cadena de suministro.

Errores de previsin de demanda Valor absoluto de la diferencia entre la previsin
de demanda y la demanda real / Demanda Real
Rotacin del inventario de producto terminado Costo de los productos vendidos / Existencias
(stock) media de producto terminado
Roturas de existencias (stock) de materias Tiempo de paradas de produccin no
primas no planificadas planificadas debido a roturas de existencias
(stock) de materias primas
Chain, 2002.
Los Indicadores del aprovisionamiento. Por la funcin que desempea

est rea funcional, es evidente que la mayor parte de los indicadores sean de tipo
econmico-financiero, basados principalmente en el costo de las materias primas
adquiridas. Por su parte, los indicadores no financieros, es normal que estn
referidos a aspectos de los plazos de entrega (tiempo) y de cumplimiento.
Tabla 9. Indicadores de Aprovisionamiento.

Costo medio de orden de compra Costo total de aprovisionamiento / Nmero de
rdenes de compra nmero de errores en
facturas
Rotacin de inventario de materias primas Costo total de aprovisionamiento / nmero de
rdenes de compra
Costo de productos vendidos / Stock medio de
meteras primas
Plazo medio de aprovisionamiento (leadtime) Costo de productos vendidos / Stock medio de
materias primas
Costo medio de materias primas sobre el total Media de la diferencia existente entre la fecha
de ventas de recepcin del pedido y la fecha de emisin
del pedido al proveedor
Cumplimiento de plazos Gasto de materias primas x 100 / Ventas
Plazo medio de pago Nmero de pedidos recibidos en el plazo
previsto x 100/ Nmero de pedidos totales
Pedido Perfecto Suma de nmero de das pasados desde que
se emite la factura hasta el pago / Nmero total
de facturas
Indicador Nmero e pedidos servidos corretamente x 100
/ Nmero total de pedido
Chain, 2002.
Los Indicadores de fabricacin, los cuales pertenecen a una de las reas

con mayor desarrollo en los sistemas de medicin, y por lo tanto, con el mayor
nmero de indicadores de desempeo. En general, los indicadores econmico-
financieros de esta rea, se refieren al desempeo en trminos del costo de
produccin, mientras los indicadores no financieros, estn ms orientados al
cumplimiento de los programas de produccin.
Tabla 10. Indicadores de Fabricacin.

Costo unitario de fabricacin Costo de fabricacin / Nmero de unidades
fabricadas
Cumplimiento de la fabricacin Nmero de ordenes de produccin completas
segn el plan / Nmero de ordenes de
produccin
Plazo medio de Fabricacin Media de la diferencia entre la hora de
finalizacin y de inicio de cada orden de
produccin
Rotacin de inventario del trabajo en proceso Costo de los productos vendidos / Costo de la
existencia promedio de los productos en
proceso
Utilizacin de la capacidad de fabricacin Tiempo de utilizacin por mquina / Tiempo
disponible por mquina
Existencias promedio de producto en proceso Costo de la existencias en proceso / Nmero de
por semana semanas consideradas
Devoluciones defectuosas Nmero de devoluciones defectuosas / Nmero
total de devoluciones
Eficiencia de la lnea de produccin Nmero de unidades producidas por lnea de
produccin / (Horas disponibles por lnea de
produccin x ndice de produccin por lnea
Costo medio de mano de obra por hora Costo total de mano de obra / Horas totales
Eficacia de los equipos Tiempo disponible consumido x ndice de
desempeo x calidad
Relacin del tiempo de parada no planificado Tiempo de parada no planificad / Tiempo de
sobre el tiempo de parada planificado produccin planificado
Tiempo de parada planificada Tiempo total de parada planificada / Horas
disponibles de produccin
Chain, 2002.
Los indicadores de desempeo de transporte, estn formados

principalmente por indicadores no financieros. No obstante, los indicadores
financieros son de suma importancia, debido a que de ellos depende muchas
veces la decisin de extender la empresa. Los indicadores no financieros,
bsicamente se refieren a determinar los parmetros de operacin del transporte
por lo regular de manera objetiva de acuerdo al sistema de distribucin pactado.
Tabla 11. Los indicadores de transporte.

Costo de transporte medio unitario Costo total de transporte / Nmero de unidades
producidas
Costo de transporte sobre ventas Costo total de transporte x 100 / Ventas
Volumen por modo (Mix de Carga) Volumen por modo de transporte x 100 /
Volumen total expedido
Factor de carga Tonelaje real transportado / Tonelaje mximo
terico transportado.
Costo por KM El tonelaje debe reflejar datos referentes tanto
al cubicaje como al peso
Costo e transporte por kg movido y por modo Costo total de transporte / km totales recorridos.
Utilizacin del transporte Costo total de transporte por modo x 100 / kg
totales movidos por modo
Costo medio por km y modo KM totales recorridos con carga / km recorridos
totales. Este valor slo se utiliza en caso de
disponer de flota propia
Porcentaje de costos de transferencia internas Costo total de transporte por modo / km por
sobre el total modo (Costo de transferencia entre plantas +
Costos de transferencias entre centros de
distribucin) x 100 / Costo total del transporte
Entregas en tiempo Nmero de entregas em tiempo x 100 / Nmero
total de pedidos
Envos urgentes Nmero de envios urgentes x 100 / Nmero
total de pedidos
Porcentaje de envos directos desde planta Nmero de envos directos a clientes desde
planta x 100/ Nmero total de pedidos
Nmero de envos por pedido Nmero total de envios / Nmero total de
pedidos
Chain, 2002.
Los indicadores de distribucin, los cuales generalmente estn orientados

hacia conceptos de operacin y en mnima parte a los aspectos financieros, sin
querer decir, desde luego, que sta parte sea menos importante.
Como se puede observar en dicha tabla, regularmente los indicadores
buscan mejorar el uso de las instalaciones, es decir, optimizar las maniobras
involucradas en la distribucin, las cuales se vean reflejadas, en la productividad
empresarial y en consecuencia en los costos de gestin.
Tabla 12. Los indicadores de Distribucin.

Costo de distribucin medio unitario Costo total de la funcin de distribucin /
Nmero total de envos
Plazo de envo en centro de distribucin Media de la diferencia de tiempo entre la echa
de recepcin de pedido en el centro la fecha de
envo del pedido
Costo de almacn sobre ventas Costo de almacn x 100 / Ventas
Productividad en volumen movido Volumen movido / Nmero de horas trabajadas
Nivel de servicio por pedido y centro Nmero de pedidos enviados corretamente x
100 / Nmero total de envios por centro
Productividad referente a entradas en almacn Nmero de unidades recibidas en almacn
/Costo de mano de obra del almacn
Productividad referente a salidas en almacn Nmero de unidades expedidas en almacn
/Costo de mano de obra del almacn
Productividad referente a cajas completas Nmero total de cajas seleccionadas (pricing)
seleccionadas (pricing) completas recogidas /Nmero de horas
trabajadas
Productividad de la devoluciones Nmero total de unidades retomadas / Nmero
total de horas trabajadas
Utilizacin de espacio en centro de distribucin Espacio utilizado / Espacio disponible en centro
de distribucin
Unidades procesadas por mero cuadrado Nmero de unidades totales procesadas /
Espacio total disponible
Chain, 2002.
El indicador del nivel de servicio al cliente. En general, se puede observar

que los tres indicadores de nivel de servicio que se presentan, buscan medir la
cantidad de pedidos atendidos correctamente y el nivel de los costos de
transaccin.
Tabla 13. Los indicadores de nivel de servicio al cliente.

Costo medio de gestin de pedido Costo total del departamento de Atencin al
cliente / Nmero total de pedidos
Porcentaje de transacciones electrnicas sobre Nmero de transacciones electrnicas x
el total 100/Nmero de transacciones de clientes
Porcentaje de rdenes modificadas debido a Nmero de pedidos modificados debido a
errores errores de introduccin / Nmero total de
pedidos
Chain, 2002.
2.7.3 CUADRO DE MANDO INTEGRAL BALANCED SCORECARD.
En la medicin del desempeo empresarial, Kaplan y Norton (1992, 1996)

introdujeron, adems del enfoque financiero, nuevas perspectivas sobre la
evaluacin empresarial, tales como: la satisfaccin al cliente, el desarrollo de
procesos internos, la capacidad de aprendizaje e innovacin, dando paso al
denominado Balanced Scorecard o control de mando integral
El concepto del Balanced Scorecard (Cuadro de Mando Integral, CMI),

creado por John Kaplan y David Norton, pretende fundir en un conjunto de
medidas la visin general de desempeo de una empresa, de forma que
proporcione una visin rpida, amplia y compresiva de su estado, a fin de no
sobrecargar la informacin que se debe hacer llegar a los niveles directivos altos,
pero proporcionando los indicadores que contienen el ncleo de actuacin de la
empresa. Para ello complementa las medidas financieras con medidas
operacionales relacionadas con la satisfaccin del cliente, y con medidas relativas
a los procesos internos y a las actividades de aprendizaje y crecimiento. Estas
medidas operacionales se consideran los drivers o causantes del desempeo
financiero futuro.
El Cuadro de Mando Integral se fundamenta en que un conjunto reducido

de indicadores, diferentes para cada empresa, es capaz de proporcionar la
informacin necesaria para conocer la situacin real de negocio y controlar su
evolucin. Identificando y midiendo esos factores clave, podremos llevar una
gestin ms ptima e incrementar el valor de la empresa.
Figura 12. Cuadro de mando integral
Perspectiva Qu esperan los

Financiera Accionistas?
Qu esperan de Factores Medi
crticos Sistema
La empresa? das
de xito integral de
Perspectiva Perspectiva de indicadores
del cliente Procesos de Gestin
bajo el
Factores Medi Factores Medi
crticos crticos
enfoque del
das das Cuadro e
de xito Perspectiva de de xito
| innovacin y Mando
aprendizaje Integral
Factores Medi En qu se puede
crticos das Destacar?
de xito
Qu se debe
Continuar mejorando?
Chain, 2002.
Se dice que la condicin de equilibrio entre las cuatro perspectivas que

componen el cuadro de mando integral de Kaplan y Norton, es la verdadera
innovacin de este sistema. En general, se reconoce que el beneficio empresarial
derivado de este esquema, es resultado de la correcta formulacin del problema,
plasmado en una cadena de causas y efectos que suceden en los cuatro mbitos
mencionados.
A diferencia de un cuadro de mando integral tradicional, la articulacin de

causa-efecto entre los indicadores que lo componen se encuentra estrictamente
orientada al beneficio empresarial (nico criterio de xito).
Concebido as, se convierte en una poderosa arma de control de la eficacia

empresarial y en un sistema de gestin estratgica. El cuadro de mando ya no es
simplemente una acumulacin de indicadores financieros y no financieros ms o
menos desconectados entre s, sino que cada medicin de la actividad, es elegida
porque refleja un aspecto importante de la estrategia formulada por la direccin
general de la empresa y porque mide un aspecto concreto de la cadena causativa.
Cada uno de los indicadores incluidos en el cuadro de mando integral,

cumple con un papel claramente definido, sea como inductor, en el sentido de que
mide una actividad empresarial que hace que ocurran cosas, o como efecto. Si se
disean productos de calidad, entonces los clientes estarn ms satisfechos. Si
los clientes estn ms satisfechos, entonces comprarn y es probable que lo
vuelvan hacer una y otra vez (perspectiva del cliente). Entonces la rentabilidad de
la empresa aumentar (perspectiva financiera) en cumplimiento de las
estratgicas predefinidas.
Figura 13. Cadena causativa de la eficiencia empresarial.
Estrategia de crecimiento del Estrategia de Productividad.

ingreso. Mejorar la eficiencia operativa
Mejorar la estabilidad ampliando las trasladando a los clientes a canales de
fuentes de ingresos que se obtienen de distribucin ms efectivos en costo
los clientes actuales
Aumentar la rentabilidad de
Perspectiva la empresa
Financiera
Perspectiva Generar clientes ms

del cliente satisfechos
Entiende necesidades del Disear productos de Ofrecer mejor servicio

cliente calidad
Perspectiva de
procesos internos
Aumentar la efectividad del

personal
Capacitacin del trabajador Mejorar el ambiente de

trabajo (motivacin)
Perspectiva de
Aprendizaje e innovacin
Fuente: adaptado de Kaplan, R. S. & D. P. Norton. The balanced scorecard - Measures that drive performance. Harvard
Business Review (January-February): 71-79, 1992.
En el mbito empresarial, la simple tarea de recolectar la informacin en
una compaa, es por si sola una actividad compleja que exige una correcta
definicin de los indicadores de evaluacin. Para la evaluacin de una cadena de
suministro, esta situacin no es la excepcin. Como ya se pudo constatar, los
indicadores para medir el desempeo de una cadena son muy escasos y difciles
de generar. Sin embargo, homologarlos al conjunto de empresas que forman la
cadena se podra calificar como una actividad casi imposible.
2.7.4 GESTIN POR OBJETIVOS.
Especificando claramente los objetivos de una empresa en trminos

medibles, y asignando a los ejecutivos la responsabilidad de cumplirlos en un
marco de tiempo especfico, se direccionan tanto las acciones a realizar como la
toma de decisiones, y se proporciona un conjunto de pautas para juzgar el
desempeo de la organizacin.
La importancia de la definicin de objetivos en el marco del plan estratgico

radica en que stos se convierten en los criterios de evaluacin del progreso y de
los logros planteados, y representan un compromiso de gestin para la
consecucin de los resultados especficos a conseguir. Una estrategia efectiva
comienza con la definicin de la visin, que recoge hacia dnde debe dirigirse la
empresa y proporciona los valores y la filosofa que debe guiar a sta en sus
actuaciones.
Una visin clara es el primer requisito que se requiere para exhibir un liderazgo
estratgico. La misin define una direccin especfica y consistente con los
objetivos generales articulados en la visin, de forma que proporcione a la
organizacin su propia identidad y defina cmo intenta satisfacer y cumplir sus
metas.
El siguiente paso en la formulacin del plan estratgico consiste en la
definicin de objetivos. Los objetivos traducen la visin y misin de la empresa en
medidas de desempeo especficas. Los objetivos pueden ser financieros
(beneficio, retorno de inversin), estratgicos (crecimiento, imagen) u
operacionales (rotacin de inventario, porcentaje de devoluciones, etc.).
Una vez que se han identificado los objetivos a los que la empresa apunta,
se debe disear la estrategia que se desea seguir para cumplirlos: si la empresa
desea focalizarse en una serie de productos o servicios, o si cree conveniente
diversificarse, si va a crecer geogrficamente, si desea dirigir su mercado a un
segmento ms amplio de clientes, etc.
Por ltimo, la estrategia debe implementarse, tarea que consiste en la

sucesin de actividades diarias a acometer, y debe evaluarse el desempeo,
revisando los logros alcanzados. La evaluacin de los resultados deber
desencadenar el inicio de las acciones correctivas pertinentes.
Figura 14. El plan estratgico
Definicin Diseo de
Visin Misin de Objetivos Estrategia Implementacin
Control
Fuente. Elaboracin propia.
A medida que la organizacin avanza hacia la consecucin de sus

objetivos, se debe chequear su progreso contra los resultados esperados y
realizar los ajustes necesarios. La funcin de control consiste en la medicin del
progreso y su comparacin con el resultado esperado para que, en caso de que
difieran, se tomen las acciones necesarias.
La funcin de control se puede dividir en las siguientes acciones:
- Establecer estndares de desempeo.
- Realizar el seguimiento del progreso actual.
- Comparar los resultados con los estndares establecidos.
- Si hubiera variaciones, determinar las causas y tomar acciones correctivas.
Por este motivo, a pesar de la complejidad existente en la mayora de las

cadenas de suministro, Lambert (2001), propone un marco para homologar los
indicadores de desempeo de los procesos clave entre los eslabones que
componen la cadena de suministro.
La identificacin de las relaciones clave o vnculos, permite crear la

oportunidad de homologar el desempeo, desde el punto de origen hasta el punto
de consumo, por ello, Lambert sugiere que el primer paso del proceso, se inicie
con el anlisis de los vnculos internos de la compaa interesada, y que ste se
extienda a los vnculos con sus eslabones en la cadena. El objetivo de esta
actividad debe ser el de maximizar el valor agregado en la cadena de suministro
total y para cada compaa.
Tabla 14. Conceptualizacin de modelos para un sistema de mtricas dentro de la cadena de suministro.
Modelo Conceptualizacin Enfoque Propuesto Por:
Desarrollo de Productos, Instituto Aragons de
En funcin de la industria en la que se Planificacin de la Cadena Fomento, 2002
encuentre la empresa, el modelo de de suministro,
negocio y el posicionamiento Aprovisionamiento,
estratgico, cada organizacin tomar Fabricacin,
Modelo PILOT, la decisin concreta acerca de los Transporte,
indicadores que desea medir y Distribucin,
controlar. Atencin al cliente,
Cadena de Suministro.
Planeacin, Gunasekaran, 2001

Identificadas las reas dbiles de la Aprovisionamiento,
cadena, para luego, a travs del Produccin
empleo de otro indicador, pueda Distribucin
Gunasekaran, tenerse una mayor visin en el Nivel de Servicio
establecimiento de polticas dirigidas
al logro de los objetivos de
mejoramiento del desempeo
empresarial.
Perspectiva Financiera, Kaplan y Norton, 1996
Un cuadro de mandos proporciona Perspectiva del cliente,
una perspectiva global de la empresa Perspectiva Interna,
con el objetivo de facilitar la toma de Perspectiva de Aprendizaje
Cuadro de Mando decisiones para poder llevar a cabo y Crecimiento
una correcta gestin de la misma.
Visin,
La definicin de objetivos en el marco Misin, F. Davids, 1999
del plan estratgico radica en que Definicin de Objetivos,
stos se convierten en los criterios de Diseo de Estrategia,
Gestin por evaluacin del progreso y de los Implementacin
Objetivos logros planteados, y representan un
compromiso de gestin para la
consecucin de los resultados
especficos a conseguir.
Fuente. Elaboracin propia
2.8 EXPLICACIN DEL MARCO CONCEPTUAL
El marco conceptual muestra que si se establece un cuadro de control

tomando como variables los procesos clave de la Administracin de la cadena de
suministro con base en la inteligencia de negocios, se tendr como resultado una
mayor ventaja competitiva, ya que el control de los procesos clave de una cadena
de suministro permite ahorros en espacio, tiempo y dinero a las compaas, esto
debido a valor que se esta generando por optimizar los procesos.
Resulta de gran importancia asentar que la evaluacin de la competitividad

y el desempeo de la cadena de suministro, debe incluir las fases que involucran
tanto a proveedores como a clientes, debido a la influencia que ejercen sobre el
desempeo de la compaa. Por ejemplo, las ineficiencias que los proveedores
presenten en sus actividades se vern reflejadas en las subsiguientes etapas de
produccin; asimismo, cualquier ineficiencia en la satisfaccin del cliente puede
ser percibida por ste, como una disminucin de valor del producto
comercializado.
Es importante destacar que, la evaluacin de la capacidad competitiva y el

desempeo de una empresa, es una parte fundamental del desarrollo y
crecimiento de las actividades comerciales. Conforme el desempeo eficiente y
efectivo de un negocio se vuelve ms crtico para el xito (o supervivencia) de
toda organizacin, las aplicaciones para medir el desempeo y la competitividad
se convierten en un arma estratgica. No se debe olvidar que la competencia ya
no se presenta entre empresas, sino entre cadenas.
El diagnstico de una cadena de suministro desde luego, debe realizarse

por medio de un anlisis del desempeo de sta, utilizando tcnicas de
evaluacin que incluya, no slo variables cuantitativas, sino tambin
cualitativas, apoyadas en el uso de indicadores que permitan cuantificar la
eficiencia y calidad de las actividades y procesos de las compaas que forman
la cadena. Para explicar la situacin competitiva de una cadena de suministro,
es importante destacar que no slo es necesario conocer las medidas de
desempeo al interior de la misma sino compararlas con los estndares del
mercado y principalmente con las cadenas competidoras.
.
Figura 15.Marco Conceptual de la teora consultada.
L
A S
i
I s Administracin de la Cadena de Suministro
N t
T e
E m C
L a u
Procesos Clave de la Cadena de Suministro a
I D
G INDICADORES SISTEMA PILOT. d
E e r
N o Mayor
C M 1. Desarrollo de Productos,
Planificacin de la Cadena de suministro,
I e D
Aprovisionamiento
A d
Fabricacin, e Ventaja
i Transporte.
D c Distribucin, C
E i Atencin al cliente. o Competitiva
Cadena de Suministro. n
N n t
A travs del control de sus
E r
procesos clave
G o
O l
C
I
O
S
Fuente Elaboracin propia
73
.
La evaluacin de las capacidades y ventajas competitivas de una cadena

de suministro requiere del diseo de un cuadro de indicadores, que permita hacer
las comparaciones y estimaciones pertinentes acerca del desempeo de las
actividades. Cabe sealar, que la correcta medicin del desempeo de los
procesos que se desarrollan al interior de las cadenas de suministro, permite
descubrir nuevas oportunidades para el desarrollo de tcnicas de evaluacin,
adaptable al dinmico ambiente que presentan las alianzas, fusiones y delegacin
de responsabilidades, que se realizan entre compaas.
En trminos generales, el objetivo de la evaluacin, busca conocer cul es

el nivel de eficiencia y cmo lograr el ms alto desempeo de la cadena de
suministro. Bajo el eslogan nada se puede evaluar, si no es medido antes....,
Este captulo primeramente explica la necesidad de medir el desempeo de los
elementos que conforman la cadena de suministro en trminos de cumplir un
objetivo especfico y analiza los esquemas de medicin que dan origen a los
indicadores de desempeo ms relevantes en la cadena de suministro. Se
subraya que no todos los componentes deben ser medidos, slo aquellos que
sean clave en los procesos de la compaa.
De los trabajos ya realizados sobre el tema, se hace una breve descripcin

de los sistemas de clasificacin, y de los indicadores hasta ahora ms
desarrollados para medir el desempeo de la cadena de suministro, concluyendo
con la presentacin de un marco conceptual de la homologacin de los
indicadores entre las distintas empresas que forman la cadena de suministro.
74
.
CAPITULO 3
Estrategia de investigacin de
Campo
75
.
3.1 ESTRATEGIA DE INVESTIGACIN.
En este captulo nmero tres se establecen el supuesto terico a partir de

las variables definidas y se describe la estrategia empleada en el desarrollo de
trabajo de campo para investigar, Cul es el sistema de medicin que permite a
Platform evaluar el desempeo de la cadena de suministro y agilizar la toma de
decisiones para que sea ms competitiva?, esta investigacin aborda el problema
el problema mediante la aplicacin del anlisis cuantitativo.
Como puede observarse en el diagrama de la estrategia de investigacin

mostrado en la figura, consta de dos etapas, la primera fue la recoleccin de datos
de acuerdo al sistema de mtricas del Programa de Innovacin Logstica (PILOT).
La segunda etapa se enfoco al anlisis de los indicadores y sus resultados

durante el periodo del 2006, para los flujos de informacin identificados como
parte de la cadena de suministro existente en Platform En ella se muestra las
ineficiencias de los procesos existentes en la compaa.
Con la finalidad de contestar la pregunta: Cul es el sistema de medicin

que permite a Platform evaluar el desempeo de la cadena de suministro y
agilizar la toma de decisiones para que sea ms competitiva?, al final de la
segunda etapa se aplicaron pruebas de asociacin y de diferencias (tcnica del
anlisis divariado).
76
.
Figura 16. Estrategia de Investigacin.
ESTRATEGIA DE INVESTIGACIN
Sistema de Mtricas PILOT:

1. Desarrollo de Productos,
2. Planificacin de la Cadena de
suministro,
3. Aprovisionamiento
4. Fabricacin, de los Flujos de
5. Transporte. Informacin entre eslabones de la
6. Distribucin, Cadena de Suministro existentes en
7. Atencin al cliente. Platform
8. Cadena de Suministro.
Recoleccin de Datos en Platform ,

conforme al sistema PILOT
Establecimiento de mtricas de
desempeo en Platform
3.2 DEFINICIN DE LAS VARIABLES DE ESTUDIO.
A continuacin se definen las variables que se observaron durante la

realizacin del trabajo, cabe sealar que todas ellas son de tipo cuantitativo y en la
tabla se presenta la relacin existente entre dichas variables, los objetivos, las
preguntas de investigacin y las hiptesis planteadas en este trabajo.
INDEPENDIENTES
- La Administracin de la cadena de suministro
DEPENDIENTES
- Indicadores
Desarrollo de Productos,
Planificacin de la Cadena de suministro,
77
Aprovisionamiento
Fabricacin,
Transporte.
Distribucin,
Atencin al cliente.
Cadena de Suministro
Tabla 15. Relacin entre las variables, objetivos, preguntas de investigacin y comprobacin terica.
La administracin de la cadena de suministro como herramienta

de la competitividad
Objetivo General: Disear un sistema de medicin para evaluar el desempeo
de la cadena de suministro en Platform que involucre todos sus procesos a
partir de la informacin generada en el 2006.
Objetivo Especfico I: Analizar la gestin Objetivo Especfico II: Determinar un

de la cadena de suministro existente en sistema de mtricas que facilite la toma de
Platform decisiones en Platform
Pregunta de Investigacin I: Cmo Pregunta de Investigacin II: Cules
mide Platform la cadena de suministro son los procesos de la cadena de
para identificar el desempeo de la suministro que agregan valor a la cadena
misma? de suministro en Platform y se refleja en
el nivel de servicio?
Variables Independientes: Variables dependientes:

La administracin de la cadena de Desempeo de la Cadena de suministro
suministro. El sistema de Mtricas de la
cadena de suministro
(Para identificar el desempeo es (Todos los indicadores presentan un valor
necesario medir) de desempeo similar a cada variable.)
Supuesto Terico:
El incremento de la competitividad, esta en funcin del ptimo desempeo de la gestin
de la cadena de suministro en Platform, para la cual toda la organizacin requiere de un
sistema de medicin del desempeo de la cadena de suministro.
Variable dependiente:
El incremento de la competitividad.
Nota: La tabla presenta la interrelacin de conceptos en el planteamiento del mtodo de investigacin.
Fuente: Elaboracin Propia.
3.3 DIAGRAMA SAGITAL
En el presente diagrama se establece la relacin entre las variables que se

estudiaron.
Figura 17. Diagrama sagital. Nota: El diagrama presenta la relacin entre las variables estudiadas en la investigacin.
Desarrollo de productos
Planificacin de la
Aprovisionamiento
La gestin Incremento de la
de la cadena Fabricacin competitividad
de
suministro
Transporte
Distribucin
Atencin al cliente
3.4 ESTUDIO DE CASO.
Cabe sealar que la aplicacin del mtodo de estudio de caso permiti el

3
enfoque holstico de la investigacin y la consideracin de las caractersticas
principales del objeto de estudio, - en el tiempo real en que sucedan los eventos
tales como los procesos operativos y de servicio al cliente. En esta investigacin
se construy el caso con base al mtodo propuesto por Einsernhard K., (1991),
siguiendo y adaptando algunos de los ocho pasos descritos en la tabla 16.
Tabla 16. Estructura de un estudio de caso.

Paso Actividad (Einsernhard) Actividad adaptada a esta
tesis.
Inicio Definicin de la pregunta de Definicin de la pregunta de
investigacin y establecimiento del investigacin y objetivos.
constructor sin teorizacin ni hiptesis.
Seleccin de Especificar la poblacin tericamente, Especificar la poblacin a estudiar, as
casos sin muestra aleatoria. como las variables.
Introduccin al Mtodos de recoleccin de datos tanto Mtodos de recoleccin de datos
campo cuantitativos como cualitativos e tanto cuantitativos como cualitativos.
investigadores mltiples.
Protocolos y Anlisis de la informacin y sus Planteamiento de la hiptesis y
anlisis de traslapes, mtodos de recoleccin de bsqueda de patones comunes o
datos. datos flexible y oportuna. Bsqueda de asociaciones entre variables.
patrones comunes usando tcnicas
divergentes.
Esbozo de la Tabulacin interactiva de la evidencia Se comprob la hiptesis a partir de la

hiptesis encontrada bsqueda de la evidencia evidencia emprica encontrada, y se
emprica y de los porqus en las establecieron relaciones entre
relaciones. variables.
Anlisis de Comparacin con la literatura similar y Comparacin con la literatura similar y

resultados con la conflictiva. conflictiva.
Cierre Saturacin terica. Conclusiones del trabajo.
Reportado por: Einsernhard K.M. (1991). Adaptado por: Leon, E. (2007).
3
Holstico: Tratamiento de un tema que implica todas las partes explicitas con sus relaciones, las obvias las ocultas. El
holismo enfatiza la importancia del todo, que es ms grande que la suma de sus partes (interdependencia) (consultado en
lnea, disponible en http://es.wikipedia.org...).
3.5 OBTENCIN DE DATOS
Los datos para la aplicacin de los indicadores del sistema PILOT fueron
tomados de Platform durante el 2006 siguiendo el mtodo de clculo propuesto
por el mismo sistema de medicin recolectndose de la siguiente manera:
- Desarrollo de Productos: Capacidad para crear un nuevo producto

para la innovacin y mejoramiento del cliente.
Tabla 17. Obtencin de datos para el indicador de nuevos productos
Indicador Mtodo de calculo / Observaciones

Ratio de Productos Numero de Productos aadidos x 100 / Nmeros existentes
aadidos al inicio del periodo
Ratio de Productos Numero de Productos suprimidos x 100 / Nmeros
suprimidos existentes al inicio del periodo
Porcentaje de I+D sobre los
ingresos Gastos de I+D / Ingresos
Porcentaje de productos
estandarizados No de productos estndares x 100 / No total de productos
No de das pasados sobre la concepcin al lanzamiento del
Time to market producto
Porcentaje de los ingresos
de nuevos productos Ingresos de productos Nuevos / Ingresos Totales
Chain, 2002.
En donde:
Nmero de productos aadidos = Nuevos productos durante el 2006
Nmeros existentes = Lista de productos existentes al inicio del 2006
Nmero de productos suprimidos = Productos descontinuados durante el 2006
Gastos de I+D = Gastos realzados por el departamento de I + D durante el 2006
Ingresos = Ingresos generados por Platform durante el 2006
Producto Estndar = Producto de lnea y de regular produccin
Total de productos = Producto de lnea + Nuevos productos
Das el lanzamiento de un producto = Das promedio de la creacin de un
producto desde su diseo hasta su entrega con el cliente.
Ingresos de productos nuevos = ingresos generados por cada nuevo producto
lanzado durante el 2006.
Las fuentes para la obtencin de estos datos fueron: El listado maestro de

productos; Los gasto de administracin, del estado de resultados y das promedio
planeados de entrega para un nuevo producto.
- Planificacin de la cadena de suministro: Capacidad de medir el

desempeo con relacin de la demanda.
Tabla 18. Obtencin de datos para el indicador de planificacin de la demanda.
Valor absoluto de la diferencia entre la previsin de

Errores de previsin de demanda demanda y la demanda real / demanda real
Rotacin de inventario de producto Coste de los productos vendidos (material, mano de

terminado obra y overhead) / Stock medio de producto terminado
Roturas de stock de materias primas no Tiempo de paradas de produccin no planificadas

planificadas debido a roturas de stock de materias primas
Chain, 2002.
En donde:
Previsin de demanda = Pronstico estimado de la demanda durante el 2006
Demanda Real = Demanda real durante el 2006.
Coste d los productos vendidos = Costo de venta de los productos vendidos
durante el 2006.
Stock medio de producto terminado = Inventario promedio de producto terminado
durante el 2006.
Tiempo de paradas de produccin no planificadas debido a roturas de stock de
materia prima = Tiempo de paro durante el 2006 por concepto de falta de materia
prima.
Las fuentes para la obtencin de estos datos fueron: Pronstico de venta
del 2006, ventas totales durante el 2006, Estado de resultados del 2006, inventario
promedio de producto terminado durante el 2006, tiempo de paro durante el 2006
por concho de falta de materia prima.
- Aprovisionamiento: Capacidad para gestionar los proveedores y las

mercancas.
Tabla 19. Obtencin de datos para el indicador de aprovisionamiento.

Coste total de aprovisionamiento / Numero de ordenes
Costo medio de orden de compra de compra
Rotacin de inventarios de Coste de productos vendidos (material, mano de obra y

materias primas overhead) / stock medio de materias primas
Media de la diferencia existente entre la fecha de

Plazo medio de aprovisionamiento recepcin del pedido y la fecha de emisin del pedido al
(lead time) proveedor
Coste medio de materias primas
sobre el total de ventas Gasto en materias primas x 100 / ventas
numero de pedidos recibidos en el plazo previsto x 100 /

Cumplimiento de plazos numero de pedidos totales
suma del numero de das pasados desde que se emite la
Plazo medio de pago factura hasta el pago / Numero total de facturas
numero de pedidos servidos correctamente x 100 /
Pedido perfecto Numero total de pedido
numero de facturas con errores x 100 / numero total de
Numero de errores en facturas facturas
Chain, 2002.
En donde:
Coste total de aprovisionamiento = Compras totales durante el 2006
Ordenes de compra = Nmero de requisiciones colocadas a proveedor durante el
2006.
Coste de productos vendidos = Costo de ventas durante el 2006.
Stock medio de materias primas = Inventario promedio de materia prima durante el
2006.
Media de la diferencia existente entre la fecha de recepcin del pedido y la echa
de emisin del pedido al proveedor = Lead time promedio de proveedores.
Gasto de materias primas = Costo de materias primas durante el 2006.
No. De pedidos recibidos durante el plazo previsto = No. De pedidos entregados
conforme a plazo de entrega del proveedor.
Nmero de das pasados desde que se emite la factura hasta el pago = No. De
das promedio para el pago de facturas.
Nmero de facturas con errores = No. De facturas con errores al momento de su
emisin.
Las fuentes para la obtencin de estos datos fueron: Estado de resultados
del 2006, total de requisiciones emitidas, inventario promedio de materia prima
durante el 2006, tiempo de entrega de proveedores, estados de cuentas pro
pagar.
- Fabricacin: Desempeo en trminos del costo de produccin y

cumplimiento a los programas de produccin.
Tabla 20. Obtencin de datos para el indicador de Fabricacin.

Costo unitario de fabricacin Coste de fabricacin / Nmero de unidades fabricadas
Numero de ordenes de produccin completadas segn el
Cumplimiento de la planificacin plan / nmero total de ordenes de produccin
Media de la diferencia entre la hora de finalizacin y de inicio
Plazo medio de fabricacin de cada orden de produccin
Coste de los productos vendidos / Coste del stock medio de
Rotacin de inventario del WIP producto WIP
Utilizacin de la capacidad de Tiempo de utilizacin por mquina / Tiempo disponible por
fabricacin mquina
Stock medio de producto WIP
semanal Coste del stock Wip / Nmero de semanas consideradas
Numero de devoluciones defectuosas / nmero total de
devoluciones defectuosas devoluciones
Numero de unidades producidas por lnea de produccin /
(Horas disponibles de lnea de produccin x ndice de
Eficiencia de la lnea de produccin produccin por lnea)
Costo medio de mano de obra por
hora Coste total de mano de obra / Horas totales
Tiempo disponible consumido x ndice de desempeo x
Eficiencia de los equipos Calidad
Ratio del tiempo de parada no Tiempo de parada no planificado / Tiempo de produccin
planificado / el tiempo de planificado
produccin planificado
Tiempo de changeover Tiempo de changeover en valor absoluto
Numero total de ordenes producidas por orden de
Tamao de lote produccin
Tiempo total de parada planificada / Horas disponibles de
Tiempo de parada planificada produccin
Chain, 2002.
En donde:
Coste de Fabricacin = Costo de produccin
No. De unidades fabricadas = Produccin total del 2006.
No. De rdenes completadas de acuerdo al plan = Ordenes fabricadas de acuerdo
al plan de produccin.
No. De total de rdenes de produccin = No. Total de rdenes de produccin
emitidas durante el 2006.
Plazo medio de fabricacin = Tiempo Promedio de Fabricacin.
Coste del stock medio de producto WIP = Costo promedio del inventario en
proceso.
Tiempo de utilizacin e mquina = tiempo de produccin total del 2006.
Tempo disponible por mquina = Tiempo total de las mquinas
Nmero de devoluciones defectuosas = nmero total de devoluciones por defecto
de material.
ndice de produccin por lnea = Eficiencia de mquina (98%)
Tiempo de parada no planificado = Tiempo de paro no considerado en los
programas de produccin
Tiempo de Changeover = Tiempo por cambio de producto
Tamao de lote = No. Total de produccin entre las rdenes producidas
Tiempo de parada planificada = Tiempo de paro planificado.
Las fuentes para la obtencin de estos datos fueron: Costo de produccin,

produccin total, indicadores de paro por cambio de producto, tiempo promedio de
produccin, programas de produccin.
- Transporte: Determina la operacionalizacin de transporte.
Tabla 21. Obtencin de datos para el indicador de Transporte.
Coste de transporte medio

unitario Costos total de transporte / nmero de unidades producidas
Coste de transporte sobre
ventas Costo total de transporte x 100 / Ventas
Nmero de entregas a tiempo x 100 / Nmero total de
Entregas en tiempo entregas.
Envos urgentes Nmero de envos urgentes x 100 / Nmero total de envos
Porcentaje de envos directos Nmero de envos directos a clientes desde planta x 100 /
desde planta Nmero total de envos
Nmero de envos por pedido Nmero total de envos / Nmero total de pedidos
Chain, 2002.
En donde:
Costo total de transporte = Costo originado por el transporte de materiales durante
el 2006.
Nmero de entregas a tiempo = Nmero de entregas a tiempo a clientes de
acuerdo a lead time.
Nmero de envo urgentes = Nmero de envos urgentes a clientes.
Nmero de envo directos a clientes desde plana = Nmero de envos urgentes.
Las fuentes para la obtencin de estos datos fueron: Costo de transporte,

control de transporte en Platform durante el 2006 por su rea de embarques.
- Distribucin: Capacidad para determinar las operacin de la gestin de

la distribucin
Tabla 22. Obtencin de datos para el indicador de Distribucin.
Coste de almacn sobre ventas Coste de almacn x 100 / ventas

Productividad en volumen
movido Volumen movido / Numero de horas trabajadas
Nivel de servicio por pedido y Numero de pedidos enviados correctamente x 100 / Numero
centro total de envos por centro
Productividad referente a Numero de unidades recibidas por almacn / Coste de mano
entradas en almacn de obra del almacn
Productividad referente a salidas Nmero de unidades expedidas por almacn / Coste de mano
de almacn de obra del almacn
Chain, 2002.
En donde:
Costo de almacn = Costo por almacenamiento de materiales.
Volumen movido = Produccin Total Ventas totales
Nmero de unidades recibidas en Almacn = No. Total de unidades de transporte
que se despacharon en el almacn durante el 2006.
Coste de mano de obra de almacn = Costo de la mano de obra del almacn.
Las fuentes para la obtencin de estos datos fueron: Costo de

almacenamiento, control de transporte en Platform durante el 2006 por su rea de
embarques.
- Atencin al cliente: Capacidad para medir los pedidos y las

transacciones originadas.
Tabla 23. Obtencin de datos para el indicador de Atencin al cliente.
Coste total del departamento de Atencin al Cliente /

Coste medio de gestin de pedido Nmero total de pedidos
Porcentaje de Transacciones Nmero de transacciones electrnicas x 100 / Numero total
electrnicas sobre el total de transacciones de clientes
Porcentaje de ordenes modificadas Nmero de pedidos modificados debido a errores de
debido a errores introduccin / Nmero total de pedidos
Chain, 2002.
En donde:
Coste total del departamento de Atencin al cliente = Nmina del departamento de
atencin al cliente.
No. Total de transacciones = No. total de pedidos
No. Total de pedidos modificados debido a errores de introduccin = Pedidos con
errores de captura.
Las fuentes para la obtencin de estos datos fueron: Nmina e atencin al

cliente, control de pedidos durante el 2006 por atencin al cliente.
- Cadena de suministro: Administra el desempeo en cada uno de los

eslabones de la cadena.
Tabla 24. Obtencin de datos para el indicador de Cadena de suministro.
Coste de productos sobre Coste de productos vendidos (material, mano de obra y overhead) /
facturacin Ingresos
Return to Assets Beneficios antes de impuestos e intereses / Valor medio de activos
ROE Beneficio neto / Valor de la accin
(Coste de los productos (material, mano de obra y overhead)) +
Coste unitario total de Coste de distribucin + Coste de Transporte ) / Numero de unidades
productos vendidas
Coste de ventas, gastos
admn. y generales sobre
facturacin (Coste Ventas + Coste gasto Administracin y Generales ) / Ingresos
Rotacin total de Coste de los productos (material, mano de obra y overhead) / Valor
inventario de stock medio
Coste de inventario / Valor de stock medio. El coste de inventario
Coste total de inventario normalmente incluye el coste financiero, de seguros, de
(carrying cost) obsolescencia, de almacenaje, etc.
Media del valor de tiempo pasado desde que un cliente emite un
Tiempo medio de pedido pedido hasta que lo recibe
ndice de entrega de Numero de pedidos entregados correctamente (en cantidad y tiempo)
pedidos correctos / Numero total de pedidos
Porcentaje de
devoluciones sobre ventas (Devoluciones + Bonificaciones) / Ventas
Chain, 2002.
Las fuentes para la obtencin de estos datos fueron: El estado de

resultados del 2006 de Platform
3.6 OPERACIONALIZACIN DE VARIABLES.
En la tabla se presenta la matriz metodolgica, instrumento que permiti

hacer congruente el proceso de la medicin de las variables independientes y
dependiente de este trabajo. Obsrvese que guarda una estrecha relacin con el
diagrama sagital y las hiptesis planteadas.
El Instituto Aragons de Fomento, por medio de su Programa de Innovacin

Logstica (PILOT), presenta una seleccin de los indicadores ms utilizados para
la evaluacin del desempeo de la cadena de suministro, clasificados segn el
rea funcional en la que impactan de manera ms importante. Por supuesto,
dependiendo de la industria, del tipo de negocio y posicin estratgica en la que
se encuentre una empresa, se tomarn las decisiones concretas acerca de los
indicadores que desea medir y controlar. De acuerdo a los indicadores propuestos
en el programa PILOT, esta es la matriz metodolgica seguida en esta
investigacin.
Tabla 25. Matriz Metodolgica.
Matriz Metodolgica
Variables Concepto Definicin Dimensin Indicadores
independientes Operacional
Ratio de
% Productos
aadidos
Ratio de
% Productos
Capacidad para Medida en la suprimidos
crear un nuevo que los nuevos Porcentaje de I+D
Desarrollo de producto para la productos %
sobre los ingresos
productos innovacin y ayudan al nivel Porcentaje de
mejoramiento del de ingresos en % productos
cliente. Platform estandarizados
Das Time to market
Porcentaje de los
% ingresos de
nuevos productos
_I
,--------------,--------,-----------
%
Errores de
previsin de
1 demanda
Capacidad de Rotacin de
Medida de
Planificacin de la medir el inventario de
desempeo de Ves
cadena de desempeo con producto
la planificacin
suministro relacin de la terminado
de la demanda - ------ --------
demanda Roturas d stock
de materias
hrs
primas no
planificadas
Costo medio de
$ / OC orden de compra
Rotacin de
Veces inventarios de
materias primas
Plazo medio de
Das aprovisionamiento
Medida para (lead time)
gestionar el
Capacidad para Coste medio de
cumplimiento
gestionar los materias primas
Aprovisionamiento de los %
proveedores y las sobre el total de
proveedores y
mercancas. ventas
las
Cumplimiento de
mercancas. %
plazos
Plazo medio de
Veces pago
% Pedido perfecto
Nmero de
% errores en
facturas
Desempeo en Medida para el Costo unitario de

Fabricacin trminos del costo desempeo de $/ kg fabricacin
de produccin y la planificacin Cumplimiento de
cumplimiento a los y control de la % la planificacin
programas de produccin. Plazo medio de
produccin. Hrs fabricacin
Rotacin de
Veces inventario del WIP
Utilizacin de la
% capacidad de
1 fabricacin 1
$/semana Stock medio de

,--------,--------,.---------------------------
producto Wip
semanal
----------------------------
Devoluciones
%
--------------------------------------- defectuosas
Eficiencia de la
% lnea e
produccin
Costo medio de
$ mano de obra por
hora
Eficiencia de los
% equipos
Ratio del tiempo
de parada no
% planificado / el
tiempo de
produccin
planificado
Tiempo de
Hrs changeover
Kgs Tamao de lote
Tiempo de parada
% planificada
Coste de
$/kgs transporte medio
unitario
Coste de
$/$ vendidas transporte sobre
Determina la Medida para el -- ventas
Entregas en

Transporte operacionalizacin funcionamiento %
tiempo
de transporte del transporte
% Envos urgentes
Porcentaje de
% envos directos
desde planta
Envo / Nmero de
Pedido envos por pedido
.------.--.---,
Capacidad para Medida para el Coste de almacn

Distribucin determinar las control de la $ sobre ventas
operacin de la distribucin Productividad en
gestin de la Kgs / hr -volumen
------- --------- -movido
-- --------------
-----
distribucin Nivel de servicio
% por pedido y
centro
---- -----------------------------------..-------------
Und / $ Productividad
referente a
entradas en
almacn
Productividad
referente a
Und / $
salidas de
almacn
Cose medio de
$ / Pedidos gestin de pedido
Medida de Porcentaje de
Capacidad para control de los
transacciones
medir los pedidos pedidos %
Atencin al cliente electrnicas sobre
y las hechos por un
el total
transacciones cliente as
Porcentaje de
originadas. como sus
ordenes
transacciones %
modificadas
debido a errores
Coste de
% productos sobre
facturacin
% Return to Assets
$ ROE
Coste unitario
$
- -- -- - - -- total
,------------,-- -- ---de--productos - - -- - --
C o s t e d e ve n t a s ,
gastos de
$ administracin y
Medida del generales sobre
Administra el desempeo de facturacin
desempeo en cada uno de
Cadena de Rotacin total de
cada uno de los los procesos Veces
suministro inventario
eslabones de la que conforman ;------------+------------------------------------
cadena. la cadena de Coste total de

$ inventario
suministro
(carrying cost)
Tiempo medio de
Das pedido
ndice de entrega
% e pedidos
correctos
Porcentaje de
% devoluciones
sobre ventas.
.
J . _,_ ,_,_,_,_,_,_,_,_,_,_,_,_,_,

3.7 MODELO DE LA ADMINISTRACIN DE LA CADENA DE SUMINISTRO DE
PLATFORM
Un paso fundamental para el entendimiento de los procesos de la cadena

de suministro que ocupa esta investigacin fue la identificacin de las actividades
fundamentales y la aplicacin de la observacin directa para describirlos a detalle.
En este sentido, Lowenthal, L. (2003) afirma que una de las mejores maneras de
generar ese conocimiento es crear el flujograma que represente de manera grfica
la secuencia de actividades.
Las cadenas de suministro generan fuertes obligaciones entre los

participantes de la estructura de la cadena con el fin de lograr ventajas
competitivas en algn diseo explcito. Tal condicin permite observar la
necesidad de establecer vnculos ms estrechos entre las unidades
productivas participantes que las obliga a mantener sistemticamente
interacciones. Esto se observa a detalle en la figura 18.
Figura 18. Eslabones de la cadena de suministro existente en Platform.

Como se puede ver el la figura 18, en Platform existen cinco eslabones que
componen su cadena de suministro (Proveedores, aprovisionamiento, fabricacin,
transporte/distribuidor, cliente) de los cuales se desprenden todos sus procesos.
La necesidad de cumplir con los compromisos eventuales de la produccin y la
distribucin, a travs de la integracin empresarial, se basa en el diseo de
sistemas integrados de los procesos de negocios de las empresas, los cuales
buscan eliminar las barreras organizacionales y el incremento de la sinergia de la
compaa con el fin de incrementar la eficiencia y la competitividad, segn
Vernadat (citado por A. Ortiz, et al., 1999).
Por lo que la empresa alinear su estrategia y su efectividad operativa

como prembulo para alcanzar sus objetivos. Los problemas de integracin
surgen desde diferentes niveles en la toma de decisiones de la compaa
considerando los niveles Jerrquico y Tctico dejando al nivel Operativo como
base para la ejecucin de los procesos. Las condiciones de la integracin
empresarial se observan a partir del libre pero controlado flujo de informacin, as
como de la coordinacin de las acciones.
De acuerdo a la cadena de suministros los procesos de Platform
interactan de acuerdo a la figura 19.
.
Figura 19. Relacin de los procesos en la cadena de suministro de Platform
95
.
De la figura anterior se desprenden las siguientes relaciones:
1. Finanzas. El rea de Finanzas aparece a lo largo de toda la cadena de

suministro aunque, su funcin reguladora le permite ver el negocio, tambin
es el nico departamento el cual sus actividades y tareas le permiten
decidir sobre el funcionamiento de otras reas en donde no debera tomar
decisiones.
2. Compras. El departamento de compras solo es el responsable de la
comunicacin de los proveedores, la colocacin de pedidos, la explosin de
materiales se hace de forma externa al sistema de informacin.
3. Diseo / Ventas. Estos departamentos son los responsables de
esquematizar desde los puntos de vista tcnico y comercial los productos
ofrecidos a los clientes. Son los responsables de formar el paquete tcnico
de acuerdo a las necesidades el cliente, as como la captura de las
estructuras de producto y rutas de trabajo dentro del sistema.
4. Servicio al cliente. Son los responsables de administrar los pedidos de los
clientes.
5. Programacin de la produccin. Dan la secuencia de entrada a
produccin as como la fecha de entrega de los pedidos a los clientes.
6. Fabricacin. Es la manufactura y transformacin de los pedidos del cliente
desde la materia prima hasta el producto terminado. En el intervienen
departamentos como Ingeniera del producto, creador de las
especificaciones de los productos a producir, ingeniera del proceso quien
facilita las rutas de produccin
7. Calidad. Audita el producto fabricado de acuerdo a estndares de
aceptacin previamente acordados con el cliente. Dicho departamento
tambin tiene que ver con el manejo y control de las devoluciones de los
clientes.
8. Almacn. Este departamento, recibe, almacena y distribuye los productos
desde la materia prima hasta la distribucin fsica del producto terminado a
los clientes.
96
.
Como se puede apreciar la relacin existente del departamento de finanzas

es en casi todos los eslabones excepto en el de fabricacin puesto que, no existe
una vinculo con dichos departamentos. Visto de otro modo dicha relacin se
desglosa de la siguiente manera.
Figura 20. Cadena de suministro interna existente en Platform
De lo mostrado en la figura 20 se puede observar que el flujo natural que

permite a la cadena de suministro proporcionar las ventajas competitivas debido a
la simplicidad de la misma se ve interrumpida por los siguientes factores:
1. La relacin existente de finanzas con todos los eslabones de la cadena

excepto por el rea de fabricacin, lo que permite deducir el poco monitoreo
sobre sus propios costos de fabricacin.
97
.
2. El almacenamiento repetitivo de los eslabones de Aprovisionamiento,

Fabricacin y Distribucin, lo que obstruye la fluidez del proceso en si y
genera costos extra por almacenamiento de material repetitivo.
3.8 MEDICIN DE LA CADENA DE SUMINISTRO MEDIANTE EL SISTEMA

PILOT EN PLATFORM
Para determinar el grado en el que Platorm lleva a cabo su desempeo en

la cadena de suministro, se aplico los indicadores del Sistema PILOT de Instituto
Aragons de Fomento durante el 2006, que fueron propuestos para llevar a cabo
esta investigacin.
Tabla 26. Mtricas del programa PILOT aplicadas a Platform durante el 2006.
Indicadores clave de la cadena de suministro

Indicador Valor
Ratio de Productos aadidos 12% %
Ratio de Productos suprimidos 1% %
Porcentaje de I+D sobre los ingresos 50% %
Porcentaje de productos estandarizados 60% %
Time to market 25 das
Porcentaje de los ingresos de nuevos productos 24% %
Planificacin de la cadena de suministro
Indicador Valor
Errores de previsin de demanda 25% %
Rotacin de inventario de producto terminado 21 veces
Roturas de stock de materias primas no planificadas 960 hrs
Aprovisionamiento
Indicador Valor
Costo medio de orden de compra 200 $/OC
Rotacin de inventarios de materias primas 39 veces
Plazo medio de aprovisionamiento (lead time) 21 das
Coste medio de materias primas sobre el total de ventas 70% %
Cumplimiento de plazos 90% %
Plazo medio de pago 1.2
Pedido perfecto 90% %
Numero de errores en facturas 10% %
98
.
Fabricacin
Indicador Valor
Costo unitario de fabricacin 2.5 $/Kg
Cumplimiento de la planificacin 20% %
Plazo medio de fabricacin 15 hrs
Rotacin de inventario del WIP 35
Utilizacin de la capacidad de fabricacin 60%
Stock medio de producto WIP semanal 134615.3846 $/semana
devoluciones defectuosas 30% %
Eficiencia de la lnea de produccin 60%
Costo medio de mano de obra por hora 3480 $
Eficiencia de los equipos 90%
Ratio del tiempo de parada no planificado / el tiempo de produccin planificado 30% %
Tiempo de changeover 2190 hrs
Tamao de lote 2,000 Kgs

Tiempo de parada planificada 30%
Transporte
Indicador Valor
Coste de transporte medio unitario 0.3125 $/kgs
Coste de transporte sobre ventas 0.1 $/$ Vendidas
Volumen por modo (Max de Carga) N/A
Factor de carga N/A
Coste por km N/A
Coste de transporte por kg movido y por modo N/A
utilizacin del transporte N/A
coste medio por km y modo N/A
porcentaje de coste de transferencias internas sobre el total N/A
Entregas en tiempo 60% %
Envos urgentes 40% %
Porcentaje de envos directos desde planta 60% %
Envo /
Nmero de envos por pedido 3 pedido
Distribucin
Indicador Valor
Coste de distribucin medio unitario N/A
Plazo de envo en Centro de Distribucin N/A
Coste de almacn sobre ventas 0.34 $
Productividad en volumen movido 1851.851852 Kgs / hr
Nivel de servicio por pedido y centro 50%
Productividad referente a entradas en almacn 548 Und/ $
Productividad referente a salidas de almacn 548 Und/ $
Productividad referentes a cajas completas de picking N/A
Productividad de las devoluciones N/A
Utilizacin de espacio en centro de distribucin N/A
Unidades procesadas por metro cuadrado N/A
99
.
Atencin al Cliente (Gestin de Pedidos)

Indicador Valor
Coste medio de gestin de pedido 70 $/pedidos
Porcentaje de Transacciones electrnicas sobre el total 90% %
Porcentaje de ordenes modificadas debido a errores 10% %
Indicador Valor
Coste de productos sobre facturacin 96% %
Return to Assets 1
ROE 7200 $
Coste unitario total de productos 0.96 $
Coste de ventas, gastos admn. y generales sobre facturacin 0.2 $
Rotacin total de inventario 95 veces
Coste total de inventario (carrying cost) 1.1 $
Tiempo medio de pedido 30 das
ndice de entrega de pedidos correctos 50% %
Porcentaje de devoluciones sobre ventas 10% %
Fuente. Basado en los datos obtenidos por Platform durante el 2006.
Estos fueron los resultados de las mtricas del sistema PILOT aplicadas a
Platform Aunado a este procedimiento se observ a los profesionales haciendo el
proceso de negocios y se documentaron las actividades y servicios de salida
producidos durante el periodo de observacin (12 meses). De acuerdo con (Prosci
, 1999), existen diferentes tipos de escrutinio que pueden ser usados y uno de
ellos es observar a los dueos de los procesos realizndolos (Observacin no
4
participante ); dicha tcnica fue aplicada en este trabajo.
En relacin con The Oliver Wight el ABCD checklist for Operational

Excellence (1993) la clasificacin de las empresas ABCD es de la siguiente
manera:
Clase A: Son aquellas que renen del 90 - 100% de desempeo los niveles
siguientes:
Planificacin de productos
4
Las ventajas de recurrir a esta tcnica asociada al mtodo de estudio de caso se destacan: No se obstaculizan los
procesos organizacionales (mtodo no intrusito; Cassel y Simn,1995); la informacin es verificable y accesible (Mc Millan,
1986) y la organizacin puede estudiarse longitudinalmente (a lo largo de su vida).
100
.
Aprovisionamiento
Fabricacin
Transporte
Distribucin
Atencin al cliente
Alcanzan un nivel de excelencia que por lo regular se les otorga a las
empresas lderes del mercado en el que se encuentran.
Clase B: Las empresas clase B estn en un rango del 62 89% de

desempeo en donde, aunque se tenga con los procesos, herramientas no se
obtienen los resultados esperados.
Clase C: Las empresas clase C tienen un rango de 41 61% de

desempeo en donde los datos y/o sistemas tienen el mnimo necesario para
operar pero no aportan ninguna beneficio.
Clase D: La empresas clase D tienen un rango de 0 40% de desempeo

en donde las actividades son ejecutadas pero no desempean una funcin
De acuerdo a lo anterior Platform tuvo un puntaje de:
Tabla 27. Clasificacin ABCD de Platform
Indicadores clave de la cadena de suministro

Desarrollo de productos 42%
Planificacin de la cadena de suministro 67%
Aprovisionamiento 83%
Fabricacin 53%
Transporte 42%
Distribucin 56%
Atencin al Cliente (Gestin de Pedidos) 50%
Cadena de Suministro 50%
Total 55%
Clase C y muy por debajo de los requerimientos del
cliente. 41% - 61%
101
.
La clasificacin de una empresa C de Platform explica el porque el

departamento de finanzas se encuentra inmerso en distintas reas de la empresa
ya que realiza una funcin de tomador de decisiones, lo cual no permite que los
profesionales de la tarea desempeen una funcin de acuerdo a su funcin.
Manteniendo una actuacin media en su desempeo es muy probable que
Platform no pueda retener a sus clientes por mucho tiempo debido a que no
existe un empuje ente sus procesos que aporte una ventaja para el negocio.
3.9 PROCEDIMIENTO PARA LA ACEPTACIN DE LA COMPROBACIN

TEORCA
Para Platform es indispensable el mantener la relacin con sus clientes en

un nivel ptimo ya que de ello depende la permanencia y el prestigio de la
compaa, por lo tanto el nivel de servicio hacia sus clientes es el que va a servir
de referencia para cualquier negociacin que se quiera tener a futuro. El nivel
mnimo de servicio que todos los clientes aceptaron bajo contrato fue el 95% es
decir, que Platform debe desempear sus funciones en un 95% de exactitud para
que este se vea reflejado con sus clientes. De lo anterior podemos deducir, para
que nuestra comprobacin terica principal sea correcta y asimismo sea aceptada
los indicadores del sistema PILOT para Platform deben cubrir como mnimo el
95% de su valor optimo para considerar que la compaa esa cubriendo las
necesidades de su siguiente eslabn de la cadena.
De ello depende que los eslabones de Aprovisionamiento, fabricacin y

distribucin trabajen al 95% de sus funciones. Lo que indicara que el 95% del
material a utilizar en el proceso de fabricacin estuviera en el almacn antes de
entrar a mquina, que el desperdicio bruto fuera del 5% lo que representara una
(1)
reduccin del 13% y equivaldra a 1,300,000 USD de ahorro y finalmente sera
un nivel de entregas del 95% en tiempo, cantidad y calidad.
(1) El ahorro de 1,300,000 USD es una cantidad calculada por la gente de finanzas Platform en donde canda reduccin de
un punto porcentual de desperdicio equivaldra un ahorro de 100,000 USD.
102
.
CAPITULO 4
ANLISIS, DISCUSIN DE
RESULTADOS Y PROPUESTA
103
.
En este captulo se analizaron los resultados arrojados de la aplicacin de

las mtricas del Programa de Innovacin Logstica (PILOT) en los eslabones de la
cadena de suministro de Platorm y su relacin con los indicadores, teniendo en
cuenta que dado el giro de la compaa su porcentaje de actividad depende de los
procesos que intervienen en la operacin diaria tomando en cuenta que su
participacin en el mercado es de un 18% solo atrs de Printpack con un 30% lo
que har la diferenciacin y que Platform logre el liderazgo dentro de su sector
ser el valor agregado al cliente, como valor agregado entindase los ahorros que
una administracin competitiva pueda lograr al optimizar sus eslabones que la
componen. Finalmente se presenta una propuesta para el mejoramiento del
desempeo de la cadena de suministro para la compaa.
4.1 LA PLANEACIN Y EL PLAN DE NEGOCIOS.
Partiendo del plan de negocios que es en donde convergen la misin, visin

y objetivos de la empresa, la administracin de la cadena de suministro es capaz
de vincular los objetivos a largo plazo con el da a da de la operacin. Y es una
pieza clave para el aseguramiento de la competitividad del Platform en el
mercado.
Como lo describe la figura 21 el plan de negocios comprende la directriz del

negocio hacia el logro de los objetivos de lo cual se desprende un plan de ventas
en donde para alcanzar el logro de los objetivos es necesario vender un cierto
volumen a un cierto precio con un determinado margen de utilidad, para ello las
rea de ventas y operaciones discuten lo que se producir y vender en un
determinado periodo de acuerdo a las capacidades de produccin especificadas
en la planta. Es as como el proceso de competitividad comienza en Platform ya
que, la proyeccin realizada por los departamentos de ventas y produccin
permiten conocer las fuerzas y debilidades internas para preveer la amenazas y
oportunidades que se puedan presentar en el mercado.
De lo anterior se desprende un plan de produccin que es la secuenciacin

de las actividades productivas en los recursos disponibles de la compaa y por
104
.
ltimo se desprende a detalle los requerimientos de materiales necesarios para

cumplir con dichos programas.
Todo esto debe ser congruente a las necesidades del mercado para lo cual
se debe de administrar la demanda para conocer las fuerzas que intervienen en
nuestro ambiente competitivo.
Figura 21. Jerarqua de plan y control.
Plan de Negocio
Plan de Ventas
Planeacin de
ventas y
operaciones
Administracin
de la Demanda
Plan de
Produccin
Planeacin y
Programacin
detallada
De los procesos descritos en la figura 25 y aplicados al ambiente de

Platform vemos que:
105
Tabla 28. Relacin de Jerarquas de planeacin y control con Platform
Relacin Repercusin
existente con la
Proceso Observacin
en competitividad
Platform
En Platform si existe un
plan de negocios el cual
tiene por objetivo el
La competitividad es la
convertirse en lder en el
base del Plan de
mercado del empaque
negocio ya que se
flexible en Mxico. Este
Plan de Negocio Si compara aquellas
se revisa ao con ao
fuerzas que hacen a
junto con el corporativo
Platform competitivo en
en donde se refleja las
su mercado
expectativas de
crecimiento en el
mercado.
Existe un plan de ventas

La competitividad en ese
el cual esta vinculado, a
rubro radica en la
las mtricas de
participacin del
Plan de Ventas Si desempeo existentes
mercado que se quiere
en donde se detalla las
ganar con las ventas
ventas por familia de
que se quieren lograr.
producto.
No existe una relacin La falta de este vnculo

de Ventas entre las dos reas hace
Planeacin de Operaciones formal que se tengan dos
Ventas y No como esta en su lugar, objetivos diferentes, lo
operaciones existe una junta de cual vuelve no

seguimiento de ventas. competitiva a al
empresa.
No se efecta un MPS La falta de un plan de
por lo que las ventas no produccin origina que
se ven reflejadas con la se pueda llegar a
Plan de capacidad de los sobrevender la
No
Produccin procesos productivos. capacidad de la planta lo
que genera perdida en
la competitividad por
esta causa.
Solo existe una

programacin de la Al no contar con un plan
produccin, es decir, de produccin detallado
una secuenciacin de este le quita
Planeacin y
entrada y salida de los competitividad a
produccin No
productos a producir en Platform debido a que
detallada los diferentes procesos, no se administra los
pero no hay un MRP el recursos invertidos en el
cual vincule lo requerido inventario.
contra lo demandado.
No existe una Al no vincular lo externo

correlacin con el con lo interno se vuele
exterior que nos pueda menos competitivo
Administracin
No decir el comportamiento puesto que no se
de la demanda
del mercado y que es lo conoce el
que esperaramos de comportamiento del
nuestros clientes. mercado.
La competitividad no es producto de una casualidad ni surge

espontneamente; se crea y se logra a travs de un largo proceso de aprendizaje
y negociacin por grupos colectivos representativos que configuran la dinmica de
conducta organizativa, como los accionistas, directivos, empleados, acreedores,
clientes, por la competencia y el mercado, y por ltimo, el gobierno y la sociedad
en general.
Una organizacin, cualquiera que sea la actividad que realiza, si desea
mantener un nivel adecuado de competitividad a largo plazo, debe utilizar antes o
despus, unos procedimientos de anlisis y decisiones formales, encuadrados en
el marco del proceso de "planificacin estratgica". La funcin de dicho proceso es
sistematizar y coordinar todos los esfuerzos de las unidades que integran la
organizacin encaminados a maximizar la eficiencia global.
Lo que se puede concluir de la tabla 31 es, existe un plan estratgico del

negocio el cual refleja las expectativas de la corporacin hacia la planta de Mxico
con un crecimiento sustentable, esta, se revisa cada de ao en donde, se compara
la cartera existente de clientes y la cartera potencial, de ah se desprende el plan
de ventas en el cual se refleja los volmenes de Libras y el monto de ellas, este
plan es el que decide que proyectos de crecimiento son necesarios para cubrirlo al
cien.
El plan de ventas es una herramienta que vincula la operacin, ya que

maneja muchos supuestos debido a que es un anlisis con datos estadsticos de
la demanda que da a las ventas un soporte para cumplir el plan. Por otra parte la
operacin no es controlada por su capacidad demostrada lo que solo permite una
secuenciacin de las actividades para el cumplimiento de la entrega de los
productos, y debido a que no se mide la capacidad por familias de producto, solo
por las rdenes de venta entrantes a producir, que puede ocasionar elevados
desperdicios en material y tiempo.
Por ltimo la relacin entre la operacin y los inventarios se ve afectada ya

que no existe un sistema el cual determine las cantidades a comprar de acuerdo a
una explosin correcta de materiales. Esto genera desperdicio, ya que se compra
en exceso cae en sobre inventarios innecesarios y si se compra de menos se
corre el riesgo de parar la planta y esto su vez genera un costo a la compaa.
Lo anterior se puede resumir en la siguiente Figura 22:
Figura 22. Convergencia entre la estrategia y la ejecucin.
Se generan los
planes para el
Plan de Negocio
Estratgico crecimiento
Tctico Plan de
Negocio
Operacional Plan de
Operaciones
No se conocen
los planes por lo
que no se miden.
Dicho de otro modo:
Figura 23. El sistema de medicin
Estrategia
Accin
Medicin del
Desempeo
La figura 23 muestra que de la estrategia de negocio declarada en la
planeacin a largo plazo conlleva a una serie de acciones las cuales estn
orientadas al logro de los objetivos pero si estas acciones no son cuantificables la
estrategia no se est llevando a cabo. De lo anterior podemos concluir que sin un
sistema de desempeo orientado desde la estrategia es difcil que la misma
estrategia se lleve a cabo ya que no cuenta con mtricas que visualicen el logro de
sus objetivos.
4.2 ANLISIS Y DISCUSIN DE RESULTADOS.
Haciendo un anlisis con el Business Process Management (BPM), a travs

del modelado de las actividades y procesos podr lograrse un mejor entendimiento
del negocio y muchas veces esto presenta la oportunidad de mejorarlos. La
automatizacin de los procesos reduce errores, asegurando que los mismos se
comporten siempre de la misma manera y dando elementos que permitan
visualizar el estado de los mismos. La administracin de los procesos permite
asegurar que los mismos se ejecuten eficientemente, y la obtencin de
informacin que luego puede ser usada para mejorarlos. Es a travs de la
informacin que se obtiene de la ejecucin diaria de los procesos, que se puede
identificar posibles ineficiencias en los mismos, y actuar sobre las mismas para
optimizarlos.
Todos los procesos involucran anlisis del negocio para ganar conocimiento
sobre que actividades se mejoran y como esas actividades se relacionan una con
la otra. El anlisis ayuda a entender como el negocio opera. Este proceso decide
como usar y mejorar y administrar el negocio. El punto inicial es el preguntarnos
como esta funcionando cada proceso y si estos agregan valor o solo es un costo
ya que no representa un valor agregado y si se mejora adaptando el sistema para
que funcione. De lo anterior se dio a la tarea de analizar proceso por proceso con
una base en las actividades y funciones que realizan.
Para el anlisis de los procesos que conforman la cadena de suministro fue
dividida en tres partes:
- Aprovisionamiento
- Fabricacin
- Distribucin.
Se dividi en esas funciones debido a que estas reas son las que
prevalecen dentro de Platform el rea de aprovisionamiento como responsable
del contacto con el eslabn que son los proveedores y cuya responsabilidad es
tener el material a tiempo, el rea de fabricacin cuya tarea es la transformacin
de las materias primas en un producto terminado y por ltimo el rea de
distribucin quien es responsable de hacerle llegar el material al cliente.
4.2.1 Sistema de Aprovisionamiento.
En el sistema de aprovisionamiento de Platform que se muestra en la figura

22, el departamento de compras es juez y parte de todo lo referente a la
proveedura de los materiales ya que ellos son los responsables del contacto
existente con los proveedores. Dado que no existe un vnculo entre lo que requiere
para el cumplimiento de los compromisos con la cantidad que se necesita se
puede caer o en faltante de material o en un sobre inventario de material, de las
dos formas es dinero que deja de percibir la compaa.
El diseo de los productos se realiza con base al proceso en el que estn

diseados ms no en la habilidad de la mquinas para poderse hacer, de lo
anterior se puede decir que existe una cierta incertidumbre entre el proceso y las
mquinas para el rendimiento de las mismas en la fabricacin de un producto.
Figura 24. Sistema de Aprovisionamiento.

Tabla 29. Relacin entre responsabilidades y vnculos existentes entre departamentos en el sistema de
aprovisionamiento de Platform
rea que Funcin Vinculo Repercusin Indicador

interviene
Al no contar con un sistema de

planeacin de requerimientos
de materiales el departamento
de compras coloca rdenes de
compra a proveedores sin
Colocar contar con una autorizacin con
el departamento de
ordenes
Compra de
a Programac programacin de la produccin
quienes a su vez conocen los
Compras proveedores in de la requerimientos del cliente as
y confirmar produccin como la merma originada en
fecha de los procesos.
entrega La falta de coordinacin entre
estas dos reas origina que no
se tenga un control de
inventarios lo que originara un
sobreinventario o una falta de
material.
Rotacin
Realiza el de
Para el caso de productos
diseo para impresos, el departamento de Inventario
productos ventas entrega una solicitud de
Diseo impresos, departe del cliente acerca del producto
diseo que deseara tener, el terminado.
as como la departamento de diseo graba
formulacin la imagen que se desea
del producto imprimir dentro de rodillos que
Ingeniera son utilizados en el proceso de
del impresin, este diseo debe de
Entrega producto e ir acorde ya la
producto la habilidad
estructuradedel
la
solicitudes Ingeniera mquina.
del cliente.
del
Si ingeniera del producto e
proceso ingeniera del proceso
previamente al diseo no
Ventas proporcionan la estructura y la
habilidad de la mquina acorde
al proceso puede repercutirse
que el diseo no tenga las
condiciones para realizarse lo
que genera costos y
desperdicio.

4.2.2 Sistema de Fabricacin.
En la figura 23 visto desde un enfoque de atencin al cliente podemos

notar que el rea de produccin es quien se encarga de producir los
requerimientos de acuerdo y sus ndices de productividad provocando ciclos de
produccin no constantes tanto en cantidad y tiempo, lo que ocasiona una fuga de
recursos que se ve reflejado en los costos de la compaa.
Figura 25. Sistema de Fabricacin.

Tabla 30. Relacin entre responsabilidades y vnculos existentes entre departamentos en el sistema de fabricacin
de Platform
rea que Funcin Vinculo Repercusin Indicador

interviene
Convierte las
Servicio al ordenes de compra
cliente de los clientes en
Desde que es
ordenes de venta
colocado un
pedido del
cliente en el
Genera el esquema sistema, este a
de entrada a su vez genera
Programacin produccin demanda y
de la convirtiendo las genera una
ordenes de compra orden de
produccin en ordenes de fabricacin para Utilizacin de
trabajo realizar por el la capacidad
departamento de produccin
de Produccin,
quien a su vez
Transforma las se hacen de los
materias prima en recursos
productos
Devoluciones
necesarios para defectuosas
terminados. realizar dicha
Programacin orden.
Produccin Este departamento
se administra, su
de la
produccin El
personal, sus turnos departamento Eficiencia de
de produccin y sus de produccin la lnea de
estndares de es quien genera produccin
productividad los estndares a
trabajar
(personal,
Ajusta la maquina de tiempo, etc.) as Tiempo de
Ingeniera de como genera
acuerdo a producto a
cambio de
Procesos fabricar desperdicio, si producto
este excede lo
acordado con
Da a produccin las programacin
Ingeniera de
especificaciones de de la
producto cada producto produccin se
corre el riesgo
Audita el proceso de no cubrir el
productivo para que pedido del
Calidad se ejecute de cliente.
acuerdo a las
especificaciones

4.2.3 Distribucin
De acuerdo a la figura 24, el almacn es quien resguarda el inventario pero

eso no quiere decir que lo administre, que conozca su inventario de seguridad
para la cobertura de su demanda lo que genera que no hay un responsable de los
inventarios ya que aunque conoce que tiene que entregar desconoce por
completo lo que tiene que resguardar.
Figura 26. Sistema de Distribucin.

Tabla 31. Relacin entre responsabilidades y vnculos existentes entre departamentos en el sistema de distribucin
de Platform
rea que Funcin Vnculo Repercusin Indicador

interviene
Resguarda el Programacin
inventario de de la
Materia Prima, produccin
Producto en debe de ser el
Proceso y responsable
Almacn
Producto del material
Terminado y que se Entregas a
distribuye los resguarda por Tiempo
materiales para Programacin parte de
su venta. de la Almacn en el
produccin inventario, ya Nmero de
Es una que el debe de envos por
compaa conocer la pedido.
externa que se cantidad a
Transporte y encarga del comprar, la
Distribucin transporte del cantidad de
material a su fabricacin y la
entrega con el cantidad de
cliente. producto
Debe apoyar al
rea de calidad
para mejorar el
servicio
postventa de
Es el de
encargado los productos,
Ingeniera de as los Devoluciones
Calidad revisar el tema
de Procesos problemas
deben de Defectuosas
devoluciones
resolverse a
fondo y evitar
la reduccin en
las
devoluciones

4.3 Modelo Propuesto
Es de considerar que para tener una mejor administracin de la cadena de

suministro debemos de contar con las mtricas necesarias para su control, las
cuales deben de contener factores financieros, operacionales y de servicio al
cliente que proporcionen el estado de cada eslabn con respecto a la visin de la
empresa.
Tomando en cuenta que, los indicadores de cada eslabn son

independientes uno de otro en cuanto a su medicin eso no los excluye de los
resultados finales y de la interaccin de departamentos para realizarlos.
Por lo consiguiente:
Figura 27. Enfoque de la cadena de suministro y sus indicadores para el logro de los objetivos de la compaa.
Visin, misin y valores
Aprovisionamiento Fabricacin Distribucin
Indicadores crticos del Indicadores crticos del Indicadores crticos del

xito: xito: xito:
-Financieros -Financieros -Financieros
-Operacionales -Operacionales -Operacionales
-Orientados al cliente -Orientados al cliente -Orientados al cliente

El sistema de mtricas PILOT de innovacin logstica es muy completo ya
que considera todos los factores que afectan a las compaas desde el desarrollo
de nuevos productos hasta la atencin al cliente. Este es un sistema muy
completo solo que, para Platform no es necesario que todos los indicadores
formen parte de sus mtricas de desempeo. De lo anterior procederemos a
seleccionar de las mtricas del sistema de mtricas PILOT aquellos que
generaran un valor para el desempeo de la compaa.
Desarrollo de Productos.
Aunque el desarrollo de nuevos productos es importante para el crecimiento

de cualquier empresa, por el tipo de empresa que es Platform , en donde muchos
de sus productos son estacionales, es decir, que se ocupan para un determinado
periodo de tiempo en el ao, ya sea por una promocin o temporada que los
propios clientes solicitan, la creacin de nuevos productos se da por si sola lo que
no aporta un valor el medirlo puesto que su duracin es muy breve ya que el
diseo depende de la temporada de ventas de sus clientes..
Planificacin de la cadena de suministro
Para que toda cadena de suministro sea efectiva se debe de planificar

aquellos factores que pueden ser una amenaza para su funcionamiento en cada
eslabn interno de la cadena. Por lo cual es necesario que exista la liquidez de
facturacin esto se conoce al saber cuantas veces el producto terminado se
mueve de su inventario y por otro lado los paros de mquina que no son
planificados a causa de la falta de material.
La demanda no es considerada ya que no se cuenta con un registro exacto
de demanda por producto dentro de sus procedimientos. Por lo tanto el indicador
para la planificacin de la cadena de suministro queda de la siguiente manera:
Tabla 32. Indicador de la planificacin de la cadena de suministro para Platorm

Coste de los productos vendidos (material, mano de
Rotacin de inventario de producto obra y tiempo extra) / Stock medio de producto
terminado terminado
Fabricacin.
La fabricacin es el punto central de la cadena de suministro para Platform

debido a que la transformacin de materia prima a producto terminado y es aqu
en donde se le entrega un buen o mal servicio al cliente. Por lo consiguiente, es
necesario conocer de la planificacin de los recursos el uso que de ellos se hace,
y cono consecuencia de este control las mtricas de distribucin requieren:
Tabla 34. Indicador de la fabricacin para Platorm

Utilizacin de la capacidad de Tiempo de utilizacin por mquina / Tiempo disponible por
fabricacin mquina
Numero de devoluciones defectuosas / nmero total de
Devoluciones defectuosas devoluciones
Tiempo disponible consumido x ndice de desempeo x
Eficiencia de los equipos Calidad
Tiempo de cambio de producto Tiempo de cambio de producto en valor absoluto
Transporte y Distribucin.
Aunque la transportacin y la distribucin son realizadas por un tercero,

Platform tiene la obligacin de brindar un servicio adecuado a los requerimientos
del cliente y cada ahorro que se genere en estos puntos repercutir directamente
en los gastos de operacin de la compaa. Dicho de otro modo la mtrica de
Distribucin y transporte quedan de la siguiente manera:
Tabla 35. Indicador de transporte y distribucin de la cadena de suministro para Platorm

Atencin al cliente.
La administracin de los pedidos de cada cliente es una parte importante

del negocio ya que es en donde se inicia la relacin con ellos y una buena
administracin conlleva a una congruencia entre lo que se dice y se hace para con
ellos. Por lo tanto;
Tabla 36. Indicador de la atencin al cliente de la cadena de suministro para Platorm

ndice de entrega de pedidos Numero de pedidos entregados correctamente (en cantidad
correctos y tiempo) / Numero total de pedidos
Platform requiere un sistema de medicin el cual le haga ver que los

indicadores financieros, operacionales y orientados al cliente muestren la realidad
de su misma operacin para los cual sus mtricas de desempeo deben de
convertirse en una herramienta para el logro de sus objetivos a travs de ellos.
Vinculando los indicadores arriba descritos con el cuadro de mando integral

en donde sus reas de anlisis (Financiera, de procesos, Material humano y
orientado al cliente) se ven reflejadas en cada mtrica aqu propuesta la cual tiene
que ver con cada operacin y proceso de Platform involucrando no solo los
recursos sino tambin el factor humano.
De lo anterior y de acuerdo al mando integral tenemos que:
Tabla 37. Relacin de los indicadores con el cuadro de mando integral..
Mtrica Relacin al Cuadro de Mando Integral
Planificacin de la cadena de Financieros y de Procesos

suministro
Fabricacin Financiero, Proceso, Material Humano

Orientado al cliente
Distribucin y Transporte Financiero y Orientado al cliente
Atencin al cliente Orientado al cliente
Por lo tanto el modelo de mtricas para la evaluacin del desempeo en

Platform queda de la siguiente manera:
Tabla 38. Relacin de los indicadores de la cadena de suministro para Platform S.A.- de C.V.
Rotacin de inventario de producto Coste de los productos vendidos (material, mano de

terminado obra y overhead) / Stock medio de producto terminado
Utilizacin de la capacidad de Tiempo de utilizacin por mquina / Tiempo disponible

fabricacin por mquina
Numero de devoluciones defectuosas / nmero total

Devoluciones defectuosas de devoluciones
Numero de unidades producidas por lnea de
produccin / (Horas disponibles de lnea de
Eficiencia de la lnea de produccin produccin x ndice de produccin por lnea)
Tiempo de cambio de producto Tiempo de cambio de producto en valor absoluto

Numero de pedidos entregados correctamente (en
Conocidas
ndice de entrega de las mtricas
pedidos para cantidad
correctos la administracin de latotal
y tiempo) / Numero cadena de suministro
de pedidos
que regir el funcionamiento de Platform. Cada mtrica que gestiona una parte
especfica de la cadena de suministro debe estar dirigida a las metas globales
determinar un estndar acorde a los objetivos planteados y su relacin con los
objetivos generales ya para estas mtricas depender del plan estratgico que la
alta direccin tiene para la compaa.
La factibilidad para que se elaboren y se lleven a cabo los indicadores

depender de los procesos mismos de Aprovisionamiento Fabricacin
Distribucin ya que es en estos eslabones en donde los indicadores se ven
reflejados como herramientas para la competitividad y cada mtrico repercutir en
la eficiencia e la compaa que a su vez se ver reflejado en los resultados de la
misma, lo que generar ms sustentabilidad en el mercado factor clave para
cumplir con el objetivo que Platform se planteo.
4.4 MTRICAS
Definidos los indicadores, el siguiente paso es determinar un objetivo el cual

sirve de parmetro de cada indicador e indique que un objetivo se logro es decir
que el funcionamiento de la empresa va por buen camino.
Por consiguiente se analizo cada uno de los indicadores para determinar un

parmetro estndar alcanzable de acuerdo a la capacidad de Platform y que
indique la situacin que vive la empresa ese rubro.
Rotacin de Inventario de Producto Terminado.
Su mtodo de clculo es:
Coste de los productos vendidos
Stock medio de producto terminado
En donde:
Coste de los Materiales Vendidos = El costo de venta de los productos.
Stock medio de Producto Terminado = Promedio de inventario en producto

terminado.
Explicacin.
La rotacin de inventarios es muy importante ya que dice cuantas veces la

inversin (inventario) se mueve en determinado periodo. El inventario es una
inversin ya que se ocupa recursos financieros para comprar materia prima,
energizar las mquinas, pagar los salarios, etc. Si el producto terminado se
mantiene en el Almacn, es decir, no se vende corre el riesgo de ser un material
obsoleto, el material corre el riesgo de daarse finalmente se convierte en un
costo, en lugar de ser una entrada de dinero se convierte en una salida del mismo.
Por lo tanto, mientras mayor sea la rotacin de inventarios mayor ser el beneficio
para la empresa.
En Platform bajo su esquema de produccin Make To Order no obliga

mantener un inventario de seguridad debido a que su proceso productivo inicia
con un pedido del cliente en firme lo que en teora genera cero inventario de
producto terminado.
De acuerdo a los datos generados en el 2006 la rotacin de productos

terminados fue de:
Rotacin de Productos Terminados de Platform en 2006 = 5 Veces

La rotacin de inventarios ptima para que Platform vea movimiento de sus
activos y estos se vean reflejados en su estado de resultados se debe de
considerar lo siguiente:
1. Costo de los materiales vendidos promedio mensual.
Tabla 39. Demanda promedio mensual en 2006 de Platfform S.A. de C. V.
Costo de ventas promedio

Cliente Divisin
Mensual
Fem Care Bag 1,000,000 USD
Fem Care Film 300,000 USD
Adult Diaper bag 200,000 USD

Corporativo SCA
Tissue Towel Over

1,000,000 USD
wrap
Plain Film 100,000 USD
Fem Care Bag 350,000 USD
Kimberly Clark de
Diaper Bag 150,000 USD
Mxico
Adult Diaper film 200,000 USD
Procter & Gamble

Fem Care Film 50,000 USD
Mxico
Detergent laminated 100,000 USD

rollstock
Procter & Gamble Detergent laminated

200,000 USD
Venezuela rollstock
Procter & Gamble

Canad
Frational Gauge Film 100,000 USD
Diaper Film 100,000USD

Grupo Mabe
Tissue Towel Over

50,000 USD
wrap
Tissue Towel Over

400,000 USD
wrap
Georgia Pacific
Plain Film 100,000 USD
Total 5,000,000 USD
2. Inventario Promedio. El Inventario promedio no debe de ser ms all de un 10%

de su demanda, ya que es lo necesario para cubrir las necesidades de sus
clientes. Es decir el inventario promedio debe de ser de 500,000 USD.
Por lo tanto la rotacin ptima de inventarios debe de ser:
Coste de los productos vendidos 5, 000,000 USD
= = 10 Veces
Stock medio de producto terminado 500,000 USD

Eso significa, que Platform en el 2006 estuvo al 50% para el logro de esta
mtrica.
Recomendaciones.
Como se pudo observar, los resultados que obtuvo Platform en esta mtrica
alcanzaron solo el 50% esto quiere decir que, la compaa invierte sus recursos
econmicos en la compra de materia prima, la recuperacin de este capital no se
ve reflejada prontamente, ya que el material permanece dentro de la compaa
cubriendo costos de almacenaje innecesarios de producto terminado.
Se recomienda, que la programacin de la produccin sea acorde con la

secuencia de las fechas compromiso de los clientes para evitar un costo de
almacenamiento as como una rotacin de inventarios baja. Esto debe de
repercutir en el proceso de fabricacin ya que obligara a estandarizar los mtodos
de produccin y pasara de una fabricacin por bloques a na fabricacin por
prioridades.
Utilizacin de la capacidad de produccin.
Tiempo de Utilizacin por Mquina x 100%
Tiempo disponible por mquina
En donde:
Tiempo de Utilizacin de mquina = Tiempo disponible por mquina Tiempo

por mantenimiento preventivo Tiempo mantenimiento Correctivo Paros no
planeados.
Tiempo disponible por mquina = Horas mquina totales en un periodo de

tiempo.
Explicacin.
La utilizacin de la capacidad de produccin es el tiempo efectivo que las

mquinas fueron ocupadas. Esta mtrica nos ayuda a ver la efectividad de una
planta en trminos de ocupacin de sus recursos (mano de obra, maquinaria,
equipo, etc.)
En Platform se trabaja al ao 350 das las 24 horas de cada da es decir

8,400 horas por mquina restando 12 das para 288 horas por mquina para
labores de mantenimiento preventivo (1 da por mes).
En el 2006 estos fueron sus resultados:
Tiempo de Paros.
Tabla 40. Tiempo de Paro durante el 2006 en Platfform S.A. de C. V.
Totales
Mantenimiento Mantenimiento Paros no (Mantenimiento
No. De Preventivo Correctivo planeados
Departamentos Correctivo
Mquinas
(hrs) (hrs) (hrs) Paros no
Planeados)
Extrusin 7 2,016 7,560 2,520 10,080
Impresin 5 1,440 1,440 1,200 2,640
Bolseo 16 4,608 1,536 7,680 9,216
Laminacin 1 288 3,506 500 4,006
Corte - Lser 8 2,304 2,304 2,880 5,184
Total 37 10,656 16,346 14,780 31,126

Tiempo disponible = (350 das x 24 horas x 37 mquinas) - 10,656 hrs*
Tiempo disponible = 300,144 horas
* Tiempo total por mantenimiento preventivo
Tiempo de utilizacin por mquina = Tiempo disponible Tiempo de paros.
Tiempo de utilizacin por mquina = 300,144 horas 31,126 horas = 269, 018 hrs
La utilizacin de la capacidad de produccin es:
Tiempo de utilizacin de mquina 260,018 x 100%
= = 86.6 %
Tiempo disponible por mquina 300,144
Lo que significa que sus recursos en el 2006 fueron subutilizados puesto

que existieron otros paros los cuales no permitieron generar ganancia a Platform.
Recomendaciones.
Se recomienda, realizar una clasificacin por tipo de paro de acuerdo a:
1. Paros por mantenimiento correctivo.
2. Paros por mantenimiento preventivo.
3. Paros atribuibles al personal.
4. Paros de preparacin de la mquina
Con esta clasificacin se pretende encontrar la causa del paro, en caso de ser por
mantenimiento correctivo se debe de enfocar en el sistema de la maquinara, por
mantenimiento preventivo sera un paro planeado para darle servicio a la mquina,
paros atribuibles al personal seran aquellos paros los cuales por causa humana
se deba de parar la mquina y por ltimo los paros de preparacin de la mquina
que son aquellos paros debidos al cambio de producto.
Teniendo detectado el paro ser ms fcil incrementar la capacidad de produccin

lo que incrementara de manera directa su competitividad.
Devoluciones Defectuosas.
No. De devoluciones defectuosas x 100%
No. Total de De Devoluciones
En donde:
No. De Devoluciones defectuosas = Devoluciones las cuales no se pueden

recuperar y se convierte en desperdicio.
No. Total de Devoluciones = Todas las devoluciones generadas dentro de un

periodo.
Explicacin.
Una devolucin es un material el cual presento alguna falla de sus

especificaciones y dicha falla se encuentra fuera de los lmites de la
especificacin.
La devolucin puede venir por parte del rea de calidad (devolucin interna)
o por parte del cliente (devolucin externa). El material devuelto puede ser
reprocesado, en donde, se eliminan las causas que originaron una no conformidad
y el material pasa si es una devolucin interna al siguiente proceso y si se trata de
una devolucin externa al cliente.
Las devoluciones son un gasto para cualquier planta ya que es desperdicio

de materiales, de horas mquina, de horas hombre y generar desagrado con el
cliente, lo que puede incluso ser motivo para irse con la competencia.
En el 2006 el nmero de devoluciones fue de 1,130 de las cuales se
recuperaron 700 el resto fueron destruidas 430.
Las devoluciones defectuosas fueron:
No. De devoluciones defectuosas x 100% 430 x 100%
= = 38.05%
No. Total de De Devoluciones 1,130
El nivel de servicio ptimo es del 95%, nivel con el cual lo clientes tienen
confianza en su proveedor, es decir, 5% queda para errores como la no entrega a
tiempo o las devoluciones.
Como se pudo observar el nivel de devoluciones es demasiado alto lo que

puede resultar en una muy mala relacin con los proveedores.
Recomendaciones.
Las devoluciones es un tema especifico de calidad y existen infinidad de

mtodos estadsticos para mejorar la no conformidades generadas en el proceso,
la recomendacin que se hace a este punto es el desarrollar un esquema
sistmico de herramientas de calidad e implementarlo en todas las reas de la
compaa. Esto tiene dos objetivos, el primero encontrar la causa raz de lo que
genera cada devolucin y segundo, robustecer los procesos de fabricacin, lo que
para el exterior genera confianza.
Eficiencia de la lnea de Produccin.
Nmero de unidades producidas por lnea de produccin x 100%
Horas disponibles de lnea de produccin x ndice de produccin por lnea

En donde:
Nmero de unidades producidas por lnea de produccin = La cantidad de

unidades producidas en un periodo de terminado.
Horas disponibles de lnea de produccin = Horas mquina totales en un

periodo de tiempo Paros programados.
ndice de produccin por lnea = La cantidad promedio de unidades producidas

por hora por lnea de produccin.
Explicacin.
La eficiencia de lnea de produccin, indica las unidades producidas contra

las unidades tericas por producir. Cuando una compaa muestra que tiene una
capacidad para producir fuerte (Eficiencia mnima 90%), dicha compaa esta lista
para asumir otro nivel al cumplimiento del servicio y por consiguiente trae mayor
volumen de produccin que se convierte en ventas.
La eficiencia en la lnea e produccin es una ventaja competitiva para

cualquier compaa, ya que, se vuelve un proveedor confiable y flexible debido a
que puede cubrir los requerimientos con su capacidad demostrada en el tiempo
de entrega pactado.
En el 2006 las cifras fueron:
Nmero de unidades producidas por lnea de produccin,
Tabla 41. Unidades producidas por lnea de produccin durante el 2006 en Platfform S.A. de C. V.
Lnea No. De Mquinas Unidades Producidas

(Kgs)
Extrusin 7 12,250,000
Impresin 5 5,600,000
Laminacin 1 2,100,000
Conversin 16 3,500,000
Corte Lser 8 4,200,000
Total 37 27,650,000
Tiempo disponible por lnea de produccin,
Tabla 42. Tiempo disponible por lnea durante el 2006 en Platfform S.A. de C. V.
Tiempo Tiempo Disponible

Mantenimiento
No. De Disponible Mantenimiento
Departamentos Preventivo
Mquinas total Preventivo
(hrs)
(hrs) (hrs)
Extrusin 7 2,016 58,800 56,784
Impresin 5 1,440 42,000 40,560
Bolseo 16 4,608 134,400 129,792
Laminacin 1 288 8,400 8,112
Corte - Lser 8 2,304 67,200 64,896
Total 37 10,656 310,800 300,144
Fuente. Elaboraci`n Propia.

ndice de produccin por lnea,
Tabla 43. ndice de produccin por lnea durante el 2006 en Platfform S.A. de C. V.
Lnea No. De Mquinas Unidades Producidas

(Kg /hr)
Extrusin 7 2,084
Impresin 5 834
Laminacin 1 300
Conversin 16 450
Corte Lser 8 625
Total 37 4,293
La eficiencia de la lnea de produccin fue de:
No. unidades producidas por lnea de produccin x 100% 27,650,000 x 100%
Horas disponibles de lnea de produccin x ndice de produccin por lnea 34,824,816
Eficiencia de lnea de produccin = 79.39%
Para que una compaa cuente con flexibilidad y capacidad a mismo tiempo
su eficiencia debe de estar en el orden del 90% puesto que, le permite atender su
produccin ordinaria y le queda espacio para urgencias en caso de que esta sea
necesaria.
Platform esta a un 11% para que su lnea de produccin sea confiable.
Recomendaciones.
Sobre este punto, es recomendable que el ndice de produccin contenga

ms detalle es decir que no solo por lnea sino por tipo de producto que se fabrica
en cada lnea, esto reflejar ndices de produccin diferentes. Teniendo ya
definido el punto anterior, se recomienda trabajar en el proceso mismo en una
interrelacin hombre mquina para determinar los factores que ocasionan que
la lnea de produccin no pueda incrementar sus estndares de fabricacin.
Como resultado se tendr una lista de factores que influyen a que el

proceso de fabricacin no proporcione la eficiencia optima. Se recomienda atacar
cada uno de esos factores.
Tiempo de Cambio de Producto.
Tiempo de cambio de producto en Valor Absoluto
En donde:
Tiempo de cambio de producto = Es el tiempo que transcurre cuando se termina

un pedido y se prepara la mquina para el siguiente pedido. El tiempo de cambio
de producto termina cuando la mquina produce material bueno del segundo
pedido.
Explicacin.
El tiempo e cambio de producto es una mtrica que tambin beneficia la

capacidad y la flexibilidad de cualquier compaa, ya que optimiza recursos
(materiales, de mano de obra y tiempo mquina).
El tiempo por cambio de producto promedio por lnea de produccin durante

el 2006 en Platform fue de:
Tabla 44. ndice de produccin por lnea durante el 2006 en Platfform S.A. de C. V.
Tiempo de cambio de
Lnea No. De Mquinas
Producto Promedio (Hr)
Extrusin 7 4
Impresin 5 2
Laminacin 1 1
Conversin 16 1
Corte Lser 8 1
Total 37 9
Debido a que el tiempo de cambio de producto depende del anlisis de

varios factores que no toca esta investigacin, se recomienda dejar los datos
obtenidos durante el 2006 a modo de mtrica estndar.
Recomendaciones.
Se recomienda la implementacin de la tcnica de cambios rpidos de

producto para mejorar los tiempos originados por este factor.
Entregas a Tiempo.
Nmero de entregas a tiempo x 100
Nmero total de entregas

En donde:
Nmero de entregas a Tiempo = Es la cantidad de entregas en tiempo que se

entregaron durante un periodo determinado.
Nmero total de entregas = Cantidad Total de entregas realizadas durante un

periodo determinado.
Explicacin.
La entregas a tiempo son aquellas entregas las cuales son entregadas la

misma fecha en la que el cliente la solicita. Es parte directa al nivel de servicio
debido al cumplimiento de fechas de entrega estipuladas por el cliente,
obedecidas a un tiempo de fabricacin.
Las entregas a tiempo en el 2006 fueron:
Tabla 45. Relacin de entregas por cliente durante el 2006 en Platfform S.A. de C. V.
Nmero total de Nmero de entregas a

Cliente
entregas tiempo
Corporativo SCA 1,000 500
Kimberly Clark de
400 350
Mxico
Procter & Gamble Mxico 700 600
Procter & Gamble

15 15
Venezuela
Procter & Gamble

15 15
Canad
Grupo Mabe
50 20
Georgia Pacific 70 40
De lo que resulta;
Total
Nmero de entregas a tiempo x 100 2,250 1,540 x 100 1,540
= = 68.44%
Nmero total de entregas 2,250
Las entregas a tiempo fueron el 68.44% durante el 2006 lo que muestra que
Platform no pudo alcanzar las expectativas de sus clientes considerando que ellos
esperan como mnimo el 95% de cumplimiento.
Recomendaciones.
Se recomienda implementar un proceso de administracin de pedidos el
cual tenga como fundamento el Tiempo de entrega establecido por cada tipo de
producto, para tener una referencia de nuestros propios tiempos.
Adicional se recomienda que el proceso de fabricacin se cambie de
bloques por tipo de producto a prioridades que sera de acuerdo a la fecha de
entrega de nuestros clientes.
Nmero de envos por pedido.
Nmero tota de envos
Nmero total de Pedidos
En donde:
Nmero de total de envos = Es la cantidad de envos realizados a los clientes en

un periodo determinado.
Nmero total de Pedidos = Cantidad Total de pedidos solicitados por los clientes.
Explicacin.
La cantidad de envos que se hacen para la entrega de cada pedido es muy
importante debido a que optimiza los costos por transporte y muestra la capacidad
de la compaa para consolidad el material.
Platform contrata el servicio de transporte a terceros por lo cual es
importante optimizar esta funcin.
El nmero de envos por pedido durante el 2006 fue:
Tabla 46. Relacin de envos y pedidos por cliente durante el 2006 en Platfform S.A. de C. V.
Nmero total de Nmero Total de

Cliente
envos Pedidos
Corporativo SCA 3,000 1,100
Kimberly Clark de Mxico 1,200 450
Procter & Gamble Mxico 1,000 900

Procter & Gamble
Fuente- Elaboracin Propia.
15 15
Venezuela
Lo que da como resultado;

Procter & Gamble Canad 15 15
Grupo
Nmero tota Mabe
de envos 5,350 50 50
= = 2.057 envos / Pedido

Georgia Pacific 70 70
Nmero total de Pedidos 2,600
Total 5,350 2,600
Platform hizo durante el 2006 en promedio 2 envos por pedido los que
significa que llega a gastar dos veces ms en transporte que los que es la
totalidad de sus pedidos.
El estndar para esta mtrica debe de ser <1 ya que esto demostrara la
capacidad de consolidacin que existe en Platform.
Recomendaciones.
La recomendacin que se hace a esta mtrica es la consolidacin de
transportes independientemente del destino, esto ahorrara espacio de carga que
a su vez se reflejara en menos costo de transporte.
ndice de entrega de pedidos correctos.
Nmero de pedidos entregados corrctamente x 100%
Nmero total de Pedidos
En donde:
Nmero de pedidos entregados correctamente = Es la cantidad de pedidos que

se entregaron correctamente en cantidad y tiempo.
Nmero total de Pedidos = Cantidad Total de pedidos solicitados por los clientes.
Explicacin.
El ndice de entrega de pedidos correctos es en si el ndice de nivel de
servicio, el cual compara lo pedido contra lo entregado. Los clientes como mnimo
exigen el 95% de cumplimiento en sus entregas.
El ndice de entrega de pedidos correctos durante el 2006 fue:
Tabla 46. Relacin de pedidos por cliente durante el 2006 en Platfform S.A. de C. V.
Nmero de pedidos entregados Nmero Total de

Cliente
correctamente Pedidos
Corporativo SCA 800 1,100
Kimberly Clark de
200 450
Mxico
Procter & Gamble

700 900
Mxico
Procter & Gamble 15 15

Venezuela
Procter & Gamble

15 15
Canad
Lo que da como resultado;
Nmero tota de Pedidos enregados correctamente 1,820 x 100

Grupo Mabe 40 50
= = 70%
Georgia
NmeroPacific
total de Pedidos 50 2,600 70
Total 1,820 2,600

Platform obtuvo durante el 2006 el 70% en nivel de servicio los que significa
que no cumpli las expectativas de sus cliente en cuanto las entregas de pedidos.
El estndar para esta mtrica debe de ser 95% puesto que es el nivel de servicio
que le exigen sus clientes.
Recomendaciones.
Los que se recomienda es hacer una clasificacin ABC de los productos
que generen el 90% de la venta, dicha clasificacin servir para conocer los
productos A (90% de la venta), con ellos se recomienda cambiar el sistema de
produccin para esos productos de un Make to Order a un Make to stock. Lo que
permitira adelantarse a las ventas esperadas.
Por consiguiente el cuadro de mtricas en el 2006 para Platform fue de:
Tabla 47. Mtricas Platform 2006.
Indicador Estndar Medicin 2006 Platform
Rotacin de inventario de 10 5
producto terminado
Utilizacin de la 95% 86.6%

capacidad de fabricacin
Devoluciones 5% 38.05%
defectuosas
Eficiencia de la lnea de 95% 79.39%

produccin
Tiempo de cambio de 9 9
producto
Entregas en tiempo 95% 68.44%
Nmero de envos por <1 2.057

pedido
ndice de entrega de 95% 70%
pedidos correctos
Como se puede ver en la tabla 47 Platform debe de buscar el mejoramiento

de sus procesos para ser un proveedor fiable ante los ojos de sus clientes si busca
ser lder en su sector.
La mtricas son un reflejo de los procesos existentes en la compaa por lo

que, si Platform tiene como objetivo incrementar su competitividad deber analizar
cada proceso que conforma la cadena de suministro para as eficientar sus
actividades y as poder cubrir un mercado tan demandante como su giro.
CONCLUSIONES Y
RECOMENDACIONES
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES.
Los sistemas existentes en Platform como el ERP y los indicadores

reportados al corporativo, si bien constituyen excelentes herramientas para la
gestin del negocio no son herramientas que proporcionen un valor agregado al
cliente; debido que el ERP existente es utilizado en un 37% de su capacidad y los
indicadores no proporcionan la realidad de los que ocurre dentro de los procesos
de la compaa.
En este trabajo fue posible desarrollar un modelo de mtricas para el

desempeo de la administracin de la cadena de suministro, mediante el soporte
de tcnicas como las mtricas del sistema PILOT y la clasificacin ABCD para las
empresas de clase mundial, posteriormente se desarrollo un modelo de mtricas
las cuales se adaptan a los procesos de Platform y reflejan su situacin durante el
2006.
Las mtricas para la medicin de la administracin de la cadena de
suministro que se adaptan a los procesos existentes en Platform fueron los que a
continuacin se muestran en la tabla 49.
Tabla 48. Indicadores para la gestin de la administracin de la cadena de suministro en Platform.
Indicador
Rotacin de inventario de producto terminado
Utilizacin de la capacidad de fabricacin

Devoluciones defectuosas
Eficiencia de la lnea de produccin
Tiempo de cambio de producto
Entregas en tiempo
Nmero de envos por pedido
ndice de entrega de pedidos correctos

Mediante la elaboracin de estas mtricas tambin fue posible:
Medir la rotacin de inventarios de producto terminado durante el 2006.

Conocer la utilizacin de la capacidad de fabricacin durante el 2006.
Conocer el porcentaje de devoluciones defectuosas durante el 2006.
Medir la eficiencia de la lnea de produccin durante el 2006.
Medir el tiempo de cambio de producto en cada uno de sus procesos de
fabricacin en el 2006.
Conocer el porcentaje de entregas a tiempo en el periodo 2006.
Diagnosticar el desempeo de la administracin de la cadena de suministro
en general durante el 2006.
La mtrica en la cadena de suministro se enmarca dentro de una serie de

funciones e iniciativas, como herramienta de diagnstico de la cadena de valor,
como herramienta de gestin a travs del sistema de mtricas propuesto.
En primer lugar, es imprescindible como herramienta de diagnstico de la

cadena de valor. Si Platform desea mantener una ventaja competitiva respecto de
sus rivales, es necesario que acometa un proceso de mejora continua que permita
reducir costos y ser ms eficiente. Mediante el anlisis de valor de la cadena de
suministro, se pudo establecer una relacin entre sus procesos, de forma que se
evalu el impacto que tendra en sus objetivos de negocio y poder as construir
una proposicin de valor. Los indicadores y mtricas debern informar cul es el
coste de oportunidad de no mejorar algo sus procedimientos de trabajo? En este
proceso, fue primordial la eleccin de un correcto sistema de indicadores que se
adaptaron a la operacin de Platform y se encamine a establecer un diagnstico
de las operaciones y redunde en una mayor eficiencia y en un incremento de la
ventaja competitiva.
En segundo lugar, la eleccin del sistema de indicadores que informe la
evolucin del negocio, del progreso alcanzado en la obtencin de los objetivos
definidos, y que proporcione una visin global y completa de la empresa es
fundamental para el xito de la misma, debido a que facilita la toma de decisiones
y encamina la funcin de gestin a tomar las decisiones adecuadas. Adems, el
sistema de indicadores propuestos puede ser utilizado como canal de
comunicacin entre los diferentes niveles organizativos de la empresa, tanto
vertical como horizontal, de forma que esta informacin no resida nicamente en
silos funcionales, sino que pueda ser compartida para una mejor toma de
decisiones globales y contribuya al incremento de valor de Platform. El sistema de
indicadores propuesto permite concentrar en un conjunto de mtricas la visin
general de desempeo de la empresa y su posicin actual. Identificando y
midiendo los factores clave de los que depende la evolucin del negocio,
podremos llevar una gestin ms ptima e incrementar el valor de la empresa.
Con base a esta investigacin se demostr que los sistemas de informacin

mejoran la competitividad de las empresas al brindar una condicin de equilibrio,
resultante de la evaluacin de cada uno de los eslabones que conforman la
cadena de suministro y proporciona un esquema de sus procesos.
Dado que, el objetivo general de esta investigacin fue el diseo de un

sistema de medicin que evalu la administracin de la cadena de suministro, en
donde, se involucre a todos sus procesos a partir de la informacin generada en
un periodo de tiempo, 2006 en este caso, se puede dar como satisfactorio puesto
que, se demostr que a travs de la teora definida, el anlisis del caso y la
recopilacin de la informacin se desarrollo una serie de indicadores para la
evaluacin de la administracin de la cadena de suministro de Platform y adems
se evaluo el desempeo de la misma durante el 2006, dando como resultado las
desviaciones denotadas en la tabla 47.
El mejoramiento de los estndares propuestos depender en gran medida
del esfuerzo que demuestre Platform por cubrir sus metas en un futuro, este
sistema de medicin aunque para propsito de esta investigacin se hizo de
manera anual, se puede manejar en periodos de tiempo ms reducidos, es decir
de forma mensual lo que permitira hacer los ajustes pertinentes para el logro de
los objetivos anuales.
Mediante el anlisis de la administracin de la cadena de suministro se

desarrollo la serie de mtricas propuestas por lo que los objetivos especficos de
esta investigacin fueron cubiertos dando como resultado un comparativo de los
estndares propuestos con la operacin de la cadena durante el 2006.
El resultado arrojado de la administracin de la cadena de suministro de

Platform durante el 2006 mediante la evaluacin hecha por el modelo propuesto,
refleja que los problemas principalmente se encuentran en la cadena de
Fabricacin, por lo que se recomienda hacer una revisin de sus procesos
internos del flujo de fabricacin.
El sistema ERP existente en Platform puede ser una herramienta que

facilite la administracin de la cadena de suministro pero la utilizacin tan baja de
los mdulos (47%) no permite la interrelacin de departamentos por lo que se
recomienda trabajar en ello.
Se recomienda la utilizacin del modulo Material Resources Planning II

(MRPII) ya que, por el tipo de produccin que presenta Platform es necesario
llevar una administracin optima de los inventarios de Materia Prima para evitar
desabasto o al contrario exceso de material.
Por ltimo, la mtrica y control en la administracin de la cadena de
suministro es fundamental en el proceso de definicin de objetivos de una
empresa. Los objetivos convierten la visin estratgica en medidas especficas del
desempeo y representan un compromiso para conseguir unos resultados
concretos alineados con la estrategia de la empresa.
Como resultado, se consigue afectar el futuro y se acta de forma proactiva

sobre l. La consistencia y coherencia entre los objetivos de la empresa es
fundamental, puesto que hace que cada parte de la organizacin conozca su
papel estratgico y la empresa consiga los resultados deseados. La funcin de
control es primordial, ya que permite evaluar las diferencias ocurridas entre los
objetivos planteados y los resultados alcanzados, y provoca el anlisis de las
causas que han motivado este desajuste, de forma que se establezcan las
acciones correctivas necesarias a fin de corregir la desviacin y poder encaminar
a la empresa hacia sus objetivos. Estos tres enfoques son imprescindibles en el
marco de gestin de la cadena de suministro para conseguir que la estrategia de
la empresa se implemente de una forma eficiente y para mantener su posicin
competitiva.
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