AULA 01

INTRODUO AO TEMA

UNIDADE 1: CONCEITOS E FUNDAMENTOS

1.1 Definio de projeto

Projeto um esforo temporrio empreendido para criar um produto, servi-

o ou resultado nico.

Temporrio: significa que cada projeto tem um comeo e um fim bem

definidos.

nico: significa que o produto ou servio produzido de alguma forma dife-

rente de todos os outros produtos ou servios semelhantes.

1.2 Diferena entre projeto e operao

Existe uma importante diferena entre os conceitos de projeto e operao.

A criao de diagramas esquemticos para um novo modelo de automvel

um projeto, pois os esforos empreendidos para ele so temporrios e s ter-
minam quando os diagramas estiverem prontos. O produto nico, pois so ge-
rados diagramas especficos para atender ao requerimento daquele modelo de
automvel e fabricante em especifico no havendo outro igual.

A produo desse novo automvel pode ser considerada uma operao,

pois o mesmo produzido de forma contnua em uma linha de produo com
esforos repetitivos e sem data definida para o trmino.
 Quadro 1 Diferena entre projeto e operao

Caracterstica Projeto Operao

Durao Temporrio Contnua, permanente

Produto Exclusivo Repetitivo

Gerenciamento de Processos de
Gerenciamento de Projetos Negcio ou Gerenciamento
Gerenciamento de Operaes

Funo Negocial Implementa a estratgia

da empresa Sustenta o negcio

O que diferencia um projeto de uma operao so as caractersticas de ser

temporrio e nico, enquanto uma operao contnua e produz um resultado
repetitivo.

1.3 Definio de programa

Figura 5 Conjunto de projetos

Um programa um grupo de projetos gerenciados de forma coordenada,

visando obter benefcios no possveis de serem obtidos quando gerenciados
isoladamente

Os projetos de um programa tm um inter-relacionamento baseado no resul-

tado comum ou na capacidade coletiva.

Podemos considerar como um exemplo o programa de explorao de Marte,

que composto de vrios projetos inter-relacionados e que so gerenciados de
forma coordenada, atravs de um gerente de programas e gerentes de projetos
para cada projeto. A Figura 6 uma representao grfica da estrutura analtica
de um programa.
 Figura 6 Estrutura de um programa

Fonte: PMBoK (2014)

1.4 Definio de portflio

Portflio um conjunto de projetos e/ou programas, agrupados para facilitar

o gerenciamento eficaz desse trabalho a fim de atingir os objetivos de negcio
estratgicos de uma organizao.

Os projetos e/ou programas de um portflio podem no ser necessariamente

interdependentes ou diretamente relacionados.

O gerente de portflio procura maximizar o resultado do conjunto como um

todo e no de um projeto ou programa especfico que faa parte dele.

1.5 Escritrio de Gerenciamento de Projetos

Tambm conhecido como Escritrio de Projetos ou por sua denominao em

ingls PMO (Project Management Office), trata-se de uma entidade organizacio-
nal ao qual so atribudas as responsabilidades relacionadas ao gerenciamento
centralizado e coordenado dos projetos sob seu domnio. Essas funes podem
variar, desde o fornecimento de suporte ao gerenciamento de projetos at a sua
responsabilidade direta.

1.6 Partes interessadas de um projeto

Tambm conhecidos por sua denominao em ingls stakeholders, so to-

dos os indivduos ou organizaes envolvidos direta ou indiretamente em um
projeto, cujos interesses podem ser positivos ou negativamente afetados pela
execuo ou trmino de um projeto.

Patrocinadores: investidores, diretores, supervisores de alta gerncia, clientes

(externos e internos), etc.

Participantes: gerente e equipe do projeto, fornecedores, empreiteiros, ter-

ceiros, especialistas, agncias reguladoras.

Externos: ambientalistas, lderes de comunidade, mdia, grupos comunit-

rios, sindicatos, associaes, familiares dos integrantes do projeto.
 A equipe de projeto deve identificar as partes interessadas, a fim de identi-
ficar os seus requisitos e expectativas em relao ao projeto. A identificao e
gerenciamento das partes interessadas importante, uma vez que as mesmas
podem exercer influncia sobre o projeto, suas entregas e sobre os membros da
equipe do projeto.

Na 4a edio do PMBoK, o gerenciamento das partes interessadas fazia parte

da rea de conhecimento de Comunicao. Entretanto, diante da importncia e
influncia no sucesso do projeto, o PMI decidiu criar uma rea de conhecimento
especfica na 5 edio visando tratar exclusivamente o Gerenciamento das Partes
Interessadas.

A capacidade das partes interessadas de influenciar as caractersticas finais

do produto, sem impacto significativo sobre os custos, maior no incio do pro-
jeto e torna-se cada vez menor conforme o projeto caminha para o seu trmino.
A Figura 7 ilustra esta ideia:

Figura 7 Influncia das partes interessadas no tempo

Fonte: PMBoK, 2014

1.7 O patrocinador do projeto

O patrocinador, tambm conhecido por sua denominao em ingls spon-

sor quem delega poderes ao gerente de projetos.

a pessoa que d cobertura poltica e fornece apoio ao gerente de projetos

junto alta gerncia, auxiliando na fixao da autoridade do gerente de projetos.

1.8 O PMI (Project Management Institute)

Instituio sem fins lucrativos, o PMI dedicado ao avano do estado da arte

em gerenciamento de projetos e criada no final dos anos 60 nos Estados Unidos,
em Philadelphia, com a misso de promover o profissionalismo e a tica em ges-
to de projetos.

1999, a primeira organizao no mundo a ter seu programa de certifica-

o reconhecido com a ISO9001.
 Certificao conhecida como PMP (Project Management Professional) foi
criada em 1984.

O ttulo PMP em muitas organizaes faz parte do plano de carreira.

1.10 reas de conhecimento do PMBoK

O PMBoK est organizado em reas de conhecimento especficas, que po-

dem ser consideradas como uma disciplina tcnica dentro de um projeto. Na 5a
edio do PMBoK o PMI define dez reas de conhecimento, que so descritas na
Figura 8 a seguir.

Figura 8 reas de Conhecimento

Fonte: www.go2web.com.br

Unidade 2: Grupos de processos de um projeto

Os processos de gerenciamento de projetos so agrupados em cinco cate-

gorias, conhecidas como grupos de processos de gerenciamento de projetos. Os
grupos so:

Figura 9 Grupos de processos

Processos de Iniciao So os processos de definem um novo projeto ou

uma nova fase de um projeto existente.
 Processos de Planejamento So aqueles processos de definem o escopo
do projeto e desenvolvem o curso de ao necessrio para alcanar os objetivos
para os quais o projeto foi criado.

Processos de Execuo So os processos realizados para executar o traba-

lho definido no Plano de Gerenciamento de Projetos.

Processos de Monitoramento e Controle: So processos necessrios para

acompanhar, revisar e regular o progresso e desempenho do projeto.

Processos de Encerramento: So os processos que visam encerrar o projeto

ou uma fase.

Os grupos de processos de gerenciamento de projetos podem se sobrepor

e interagir.

A aplicao dos processos de gerenciamento de projetos interativa durante

todo o projeto. A Figura 10 ilustra a interao e o nvel de sobreposio dos pro-
cessos de gerenciamento de projetos em diversas ocasies.

Figura 10 Sobreposio dos grupos de processos

Fonte: PMBoK, 2014

2.1 Definio de processo

Figura 11 Bases do gerenciamento de projetos

Um processo um conjunto de aes e atividades

interrelacionadas, que so executadas para alcanar um produto, resultado

ou servio predefinido.
 Todos os processos do PMBoK so caracterizados por seu sistema de entra-
das, ferramentas e tcnicas e sadas.

2.2 Processos de gerenciamento de projetos

Os processos de gerenciamento de projetos garantem o fluxo eficaz do pro-

jeto ao longo de sua existncia. Esses processos no dependem do produto do
projeto, ou seja, so os mesmos para qualquer tipo de projeto.

O PMI para a 5a edio do PMBoK estabelece como melhores prticas 47

processos de gerenciamento de projetos, que sero objeto de estudo durante
o nosso curso.

A Figura 12 ilustra como os 47 processos das dez reas de conhecimento do

PMBoK, 5a edio, esto distribudos e agrupados em um projeto.

Figura 12 Processos de gerenciamento de projetos

Fonte: www.blog.mundopm.com.br

2.3 O plano de projeto

o documento que define como o projeto ser executado, monitorado,

controlado e encerrado. O seu contedo varia de acordo com a complexidade
e caracterstica do projeto. As sadas de todos os processos de planejamento
das dez reas de conhecimento so entradas para a composio do Plano de
Gerenciamento de Projetos.

Na criao de um plano de projetos a integrao considerada a chave do

sucesso. Podemos tomar como comparao um relgio mecnico, que possui
uma face que mostra as horas. O que voc no v so as mais de 100 partes que
esto trabalhando integradas para lhe fornecer as horas. Existem trs componen-
tes (fonte de energia, mecanismo de regulagem de horas e o mostrador). Sem
um processo integrado, o relgio falha assim como um plano de projeto sem a
integrao de todas as reas de conhecimento.

Algumas das principais entradas esto listadas abaixo e so muito importan-

tes para a criao de um plano de projeto integrado e consistente.

Termo de abertura do projeto;

Definir escopo;

Criar EAP;

Processos organizacionais;

Coletar requerimentos;

Determinar oramento;

Desenvolver cronograma;

Plano da Qualidade;

Plano de Recursos Humanos;

Plano de Comunicao;

Plano de Riscos;

Plano de Aquisies.

2.4 Linha de base de um projeto

A linha de base de um projeto composta por quatro objetivos (Tempo, Escopo,

Custo e Qualidade), aps a sua definio e aprovao. A aprovao da linha de base
se d com a assinatura do plano de projeto, aps a reunio de kickoff do projeto.

A linha de base constantemente utilizada ao longo do projeto para acom-

panhar e comparar o desempenho atual contra o planejado, assim podendo ava-
liar se o projeto se encontra dentro das variaes aceitveis e sob controle.

A frequncia desse processo de controle e monitoramento da linha de base

um dos fatores que pode garantir o controle e o sucesso do projeto.

Depois de definida e aprovada, a linha de base de um projeto s poder ser

alterada por meio do processo de gerenciamento de mudana, que vamos estu-
dar nos mdulos seguintes deste curso.

A linha de base se materializa nos seguintes documentos de projeto (in-

tegrantes do plano de projeto):

Linha de base do Escopo: Declarao de Escopo, EAP - Estrutura Analtica

de Projeto e Dicionrio da EAP;
 Linha de base de Tempo: Cronograma;

Linha de base de Custo: Planilha de Oramento;

Linha de base da Qualidade: Padres e indicadores de qualidade defini-

dos no Plano de Gerenciamento da Qualidade (parte integrante do plano
de projeto).

2.5 Estrutura organizacional e projetos

A cultura, o estilo e a estrutura organizacionais influenciam o modo como os

projetos so gerenciados e executados. Os projetos tambm podem ser influen-
ciados pelo grau de maturidade da organizao em relao ao gerenciamento
de projetos e seus sistemas de gerenciamento.

Cultura e estilos so normalmente conhecidos como normas culturais. Essas

normas culturais se manifestam de inmeras maneiras, incluindo:

Vises compartilhadas, valores, normas, crenas e expectativas;

Polticas, mtodos e procedimentos;

Viso das relaes de autoridade;

tica do trabalho e horas de trabalho;

A cultura organizacional um fator ambiental da empresa.

Os fatores ambientais da empresa referem-se tanto aos fatores ambientais

internos quanto aos externos que influenciam o sucesso do projeto. Esses fatores
podem aumentar ou restringir as opes de gerenciamento de projetos e podem
ter influncia positiva ou negativa no resultado.

Os fatores ambientais da empresa aparecero como entrada de boa parte

dos 47 processos de gerenciamento de projetos que estudaremos aqui. Os fato-
res ambientais da empresa incluem, mas no se limitam a:

Cultura, estrutura e processos organizacionais;

Normas governamentais ou do setor;

Infraestrutura, como por exemplo, equipamentos e instalaes existentes;

Recursos humanos existentes;

Administrao de pessoal;

Sistemas de autorizao do trabalho da empresa;

Condies de mercado;

Tolerncia a risco das partes interessadas;

Clima poltico;
 Canais de comunicao estabelecidos da organizao;

Sistemas de informaes do gerenciamento de projetos.

A estrutura organizacional forma como a empresa est estruturada um

fator ambiental da empresa e pode afetar a disponibilidade de recursos e influen-
ciar a maneira como os projetos so conduzidos. As estruturas organizacionais
variam de funcionais a projetizadas, com diversas estruturas matriciais entre elas.

2.5.1 Estrutura funcional

A estrutura funcional uma hierarquia em que cada funcionrio possui um

superior bem definido, uma estrutura departamentalizada. Cada departamen-
to cuida de uma rea funcional ou especialidade e possui um gerente funcio-
nal. Os funcionrios pertencem aos departamentos. A Figura 13 ilustra a estru-
tura funcional.

Figura 13 Organizao funcional

Fonte: PMBoK, 2014

Nesse tipo de estrutura organizacional no existe a Figura do gerente de

projetos. Os recursos humanos do projeto so os funcionrios de cada departa-
mento. Esses funcionrios reportam-se ao gerente funcional do departamento.
Assim, a coordenao do projeto fica distribuda entre os gerentes funcionais. A
probabilidade de sucesso do projeto nesse tipo de estrutura pequena.

2.5.2 Estrutura projetizada

Na estrutura projetizada a organizao estruturada por projetos. Existe a Figura

do gerente de projetos e este um profissional especializado. A coordenao do pro-
jeto est sob responsabilidade do gerente do projeto. Os membros da equipe per-
tencem ao projeto. A maior parte dos recursos est envolvida no trabalho do projeto
e os gerentes de projeto possuem grande independncia e autoridade.

Nesse tipo de organizao, em geral, existem unidades organizacionais de-

nominadas departamentos, mas esses grupos se reportam diretamente ao ge-
rente de projetos ou oferecem servios de suporte aos vrios projetos. Nesse
tipo de estrutura organizacional a probabilidade de sucesso do projeto maior.
A Figura 14 ilustra a estrutura organizacional projetizada.

Figura 14 Organizao por projeto

Fonte: PMBoK, 2014

2.5.3 Estrutura matricial fraca

Entre as organizaes funcionais e projetizadas existem as organizaes ma-

triciais, que tm uma combinao de caractersticas das duas. As matriciais fracas
possuem muitas das caractersticas de uma organizao funcional e o papel do
gerente de projetos mais parecido com o de um coordenador ou facilitador do
que com o de um gerente de projetos propriamente dito. A Figura 15 ilustra a
estrutura matricial fraca.

Figura 15 Organizao matricial fraca

Fonte: PMBoK, 2014

2.5.4 Estrutura matricial forte

A estrutura matricial forte se aproxima mais da estrutura projetizada. Em uma

matriz forte podemos ter gerente de projetos em tempo integral e com autori-
dade considervel. A probabilidade de sucesso do projeto em uma organizao
matricial forte maior. A Figura 16 ilustra a estrutura organizacional matricial
forte.

Figura 16 Organizao matricial forte

Fonte: PMBoK, 2014

2.5.4 Estrutura matricial balanceada

A organizao matricial balanceada reconhece a necessidade de um gerente

de projetos, mas no fornece a ele autoridade total sobre o projeto e seu finan-
ciamento. A Figura 17 ilustra a estrutura organizacional matricial balanceada.

Figura 17 Organizao matricial balanceada

Fonte: PMBoK, 2014

2.5.5 Estrutura matricial composta

 Muitas organizaes podem envolver todas essas estruturas em vrios nveis,
resultando em uma organizao composta. A Figura 18 ilustra uma estrutura or-
ganizacional matricial composta.

Figura 18 Organizao matricial composta

Fonte: PMBoK, 2014

2.5.6 Resumo das estruturas organizacionais

Sabemos que as dificuldades para gerenciar projetos em uma estrutura fun-

cional diminuem proporo que caminhamos para uma estrutura projetizada.
Vejamos ento um Quadro comparativo das principais caractersticas dos proje-
tos conduzidos em cada tipo de organizao para ilustrar este fato.

Quadro 2 Comparativo de estruturas organizacionais

Fonte: PMBoK 5. edio