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Cideal

El ciclo del proyecto


de cooperacin al desarrollo

La aplicacin del marco lgico

Manuel Gmez Galn


Hctor Sainz Ollero

Material editado en Argentina con la colaboracin de:

MINISTERIO .

DESARROLLO SOCIAL
Prlogo
La poltica social:
un abordaje socioproductivo
Daniel Arroyo 1

Programa de Cooperacin para el Desarrollo


Proyecto de Asistencia Tcnica en el marco del fortalecimiento a
Organizaciones de la Sociedad Civil y Municipios de la Argentina.
Curso - Taller
"Fortalecimiento de Organizaciones Sociales y Municipios en la planificacin y
gestin de proyectos, y en la aplicacin del enfoque del marco lgico (EML)".
Durante la dcada del '90 se terminaron de configurar cambios significa-
tivos en la estructura de capital, en los ingresos de la poblacin, en el mer-
Coordinacin General del Proyecto:
Le. Vanesa L. Wainsten cado de trabajo y en el papel del Estado en su relacin con la econorra.
Las polticas pblicas se caracterizaron por ser consistentes a un modelo
Equipo Tcnico: de desarrollo excluyente.
Nicols Sojit
Nelsa Chalabe
Soledad de Igarzbal En este marco, se cristalizaba una concepcin disociada entre poltica so-
Mariano Paretti cial y poltica econmica. Mientras operaban las reformas estructurales,
Coordinacin operativa: la apertura econmica y la desregulacin de la econorra, se asista de
Area de Asuntos Acadmicos y Cooperacin Internacional - Secretara de Polticas Sociales y manera focalizada a los sectores sociales que se empobrecan.
Desarrollo Humano - Ministerio de Desarrollo Social de la Nacin.
Este esquema signific en el plano social, gran cantidad de personas ex-
El presente material bibliogrfico, fue cedido especialmente por el Centro de Investigacin y cludas y un modelo de desaffollo que profundiz la vulnerablidad econ-
Cooperacin para el Desarrollo (CIDEAL) de Espaa. y se autoriz la reedicin del mismo mica la cual hizo eclosin en el ao 2001. En este contexto, los diferentes
exclusivamente para la actividad de capacitacin y asistencia tcnica que se brindar en los
cursos y talleres, en el marco del referido Proyecto de Asistencia Tcnica.
niveles de Estado se vieron sobrecargados de demandas, particularmente
en el mbito de las polticas sociales. En consecuencia, dichas polticas se
Que'da totalmente prohibida la reproduccin total o parcial de este contenido, por cualquier medio, orientaron a la contencin a travs de polticas alimentarias.
sin la autorizacin por escnto de las Instituciones implicadas en el Proyecto.

La presente publicacin es de distribucin gratuita, quedando totalmente prohibida su venta o toda


forma de comercializacin.
l Secretario de Polticas Socales y Desarrollo Humano del Ministerio de Desarrollo Social. Licenciado en
Ciencia Poltica. Investigador y docente de la Facultad Latinoamericana de Ciencias Sociales (FLACSO) y
Octubre 2006 la Universidad de Buenos Aires (UBA). Profesor de la Unversidad Nacional de San Martn (UNSAM) y
Belgrano (UB).
Esto evidenci la imposibilidad de la concepcin focalizada de resolver Esta concepcin parte de la idea de que es necesario generar instanL
las problemticas de exclusin planteadas por el modelo neoliberal. El desairnllo en el nivel local y regional, incorporando a distintos sectore::-,
"efecto ambulancia" termin por multiplicar numerosos programas pe- sistema productivo y de la sociedad civil. As, esta perspectiva de poltica
queos que no resolvan las causas de la fractura social. En consecuencia, pblica se basa en la voluntad poltica del Estado en planificacin consen-
la focalizacin paulatinamente fue abandonada por numerosas institucio- suada de la intervencin y de construcciones provenientes "desde abajo".
nes e intelectuales de las Ciencias Sociales.
Bajo esta perspectiva, el Plan Nacional de Desarrollo Local y Econo-
El nuevo contexto econmico postconvertibilidad, la mejora de los ingre- ma Social Manos a la Obra, lanzado en agosto de 2003, ha contem-
sos generales y la situacin fiscal del Estado /::>oeneraron
.
una /::>oran vaiiedad plado estas lneas de articulacin y a partir de la generacin y forta-
de nuevos emprendimientos de diversas caractersticas. Hoy, en una situa- lecimiento de espacios de articulacin interinstitucional se definieron
cin de crecimiento sostenido y de polticas de promocin social desde estrategias socioproductivas y acciones a desaITollar. Dicha progra-
el Estado Nacional, se increment la potencialidad de las iniciativas de macin se asent, teniendo en cuenta los entramados institucionales
desaiTollo local socioproductivo. y te1Titoriales (a nivel regional, provincial o local), sus perfiles pro-
ductivos y las posibilidades de constitucin de sistemas de apoyo a
Teniendo en cuenta estos cambios, St:f plantea como una tarea central los emprendimientos de la economa social. Hasta el momento se han
para la poltica social establecer criterios diferenciados de la focaliza- constitudo 56.700 emprendimientos productivos en los que traba-
cin y pensar polticas inclusivas que prioricen el aspecto sociopro- jan 535.000 pequeos productores.
ductivo. Esta concepcin parte de la idea que a partir de la convergen-
cia del Desarrollo Local y la Economa Social se pueden identificar La consolidacin del Plan Manos a la Obra prioriza la integralidad,
e impulsar los perfiles productivos en cada localidad. De esta manera ya que la articulacin poltico-institucional se orienta a mejorar las
se consolida o se construye un subsistema de la economa social que condiciones de sustentabilidad en la toma de decisiones del Plan,
contribuye a la configuracin de un rumbo diferenciado al excluyente, adecuando en forma permanente el diseo y formulacin de las estra-
siendo un escenario posible, deseable y orientado a la oeneracin oe- tegias socioeconmicas con los diferentes actores gubernamentales de
nuina de recursos. /::>
tipo provincial, regional y municipal, con la sociedad civil y con el
sector empresario. Asimismo, se consolida la descentralizacin de la
De este ':Ilodo, entender las polticas sociales inclusivas significa inte- gestin permitiendo un mayor protagonismo de los actores vinculados
grar dos funciones centrales en las polticas pblicas: la econmica y la a la poltica social.
social. Es decir, capaces de crear riquezas y distribuirla equitativamente.
Este enfoque socioproductivo, en la medida que se consolida, tiene efec- Para la construccin de una agenda de estas caractersticas es vital impul-
tos redistributivos (por el acceso de recursos), que se orientan a la recupe- sar debates y profundizar estrategias de comunicacin que valmicen la
racin de la capacidad de trabajo y de la asociatividad. importancia de acciones que prioricen la produccin y el trabajo. Es im-
portante crear nuevas instancias de debate en la opinin pblica, y a pai-tir
La poltica social implementada a partir de mayo de 2003 consolid estas de all, generar los cambios necesarios aprovechando la oportunidad que
iniciativas en el marco de un abordaje ten-itorial, favoreciendo a los m- se presenta. Una Sociedad Civil participativa e involucrada en las proble-
bitos locales y regionales sobre la base del fortalecimiento de los espacios mticas que enfrenta el pas, puede fomentar debates en la opinin pblica
multiactorales y participativos. y una demanda concreta sobre el Estado.
,
Indice
En suma, basndonos en estos pilares de accin y en el marco de la Coope-
racin Espaola, es que decidimos presentar a las organizaciones sociales
y municipios en distintas regiones del pas, el proyecto de capacitacin y
asistencia tcnica, a cargo de profesionales especializados del Centro de
Investigacin y Cooperacin para el Desairnllo - CIDEAL, destacando el
valor agregado que brindai el mismo, corno una herramienta estratgica
para el desarrollo, y fundamentalmente para el fortalecimiento institucio-
nal. Asimismo, estamos seguros que esta inieiativa posibilitar, desde el
mbito local, la articulacin de iniciativas al momento de planificai y ges-
tionar proyectos estratgicos sustentables, para el diseo y la gestin de
programas sociales y el adecuado seguimiento de sus lneas de accin.
Presentacin de la tercera edicin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13

Presentacin de la primera edicin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15

PRIMERA PARTE
Los proyectos de cooperacin al desarrollo 19

l. Introduccin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21
l. Qu son los proyectos? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21
2. Las fases del ciclo de un proyecto . . . . . . . . . . . . . . . . . 26

Il. La programacin como fase previa . . . . . . . . . . . . . . . . . 31


1. El marco general de las intervenciones . . . . . . . . . . . . . 31
2. El mbito de nacimiento de un proyecto . . . . . . . . . . . . 34

IIl. La fase de identificacin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39


l. Planteamiento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39
2. Protagonistas de la identificacin . . . . . . . . . . . . . . . . . 40
3. Fuentes de la identificacin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 42
4. Los beneficiarios y otros colectivos . . . . . . . . . . . . . . . . 43

IV. La fase de diseo (o de formulacin} . . . . . . . . . . . . . . . 47


l. Planteamiento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 47
2. Estrategia de intervencin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 48
3. Anlisis de calidad del diseo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 49
4. Documento del proyecto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 51

V. La financiacin como fase complementaria . . . . . . . . . . . 59


,
Indice de grficos

Grfico n 1: El ciclo del proyecto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27


Grfico n 2: El ciclo del proyecto segn la Comisin Europea 28
Grfico n 3: El ciclo del proyecto segn
la cooperacin espaola . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29
Grfico n 4: Marco para la cooperacin al desarrollo . . . . . . . 32
Grfico n 5: Elaboracin de la estrategia-pas . . . . . . . . . . . . 33
Grfico n 6: Niveles de planificacin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36
Grfico n 7: Escenario para el inicio de un proyecto . . . . . . . . 37
Grfico n 8: Implicados en un proyecto . . . . . . . . . . . . . . . . 40
Grfico n 9: mbito de la identificacin . . . . . . . . . . . . . . . . . 43
Grfico n 10: Contenidos del documento de proyecto . . . . . . . . 52
Grfico n 11: Presupuesto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 62
Grfico n 12: Contribucin parcial de los POAs al proyecto . . . 67
Grfico n 13: Secuencia apliacin POAs . . . . . . . . . . . . . . . . . . 69
Grfico n 14: Funciones de la direccin del proyecto . . . . . . . . 70
Grfico n 15: Criterios de evaluacin y lgica de intervencin 92
Grfico n 16: Mtodos de evaluacin econmico-financiera . . . 106
Grfico n 17: Principales rasgos del enfoque participativo . . . . . 129
Grfico n 18: Diagrama de causa-efecto (Ishikawa) . . . . . . . . . . 144
Grfico n 19: rbol de problemas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 146
Grfico n 20: rbol de objetivos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 149
Grfico n 21: Esquema para el anlisis de alternativas . . . . . . . 157
Grfico n 22: Matriz de planificacin de proyecto (MPP) . . . . . . 161
Grfico n 23: Equivalencias terminolgicas elementos MPP.. . . 163
Grfico n 24: Lgica vertical simple . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 166
Grfico n 25: Lgica vertical compleja . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 169
Grfico n 26: Lgica horizontal de la MPP . . . . . . . . . . . . . . . . 173
Grfico n 27: Cronograma de barras . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 176
Grfico n 28: Programacin de recursos . . . . . . . . . . . . . . . . . . 178
SEGUNDA PARTE
VI. La fase de ejecucin y seguimiento ............... 65 La aplicacin del enfoque del marco lgico (EML) 115
VI.1. Ejecucin ............................... . 65 VIII. El enfoque del marco lgico (EML) ................ . 117
l. Planteamiento ............................... . 65 l. Una familia de mtodos ....................... . 120
2. Plan operativo .............................. . 66 2. Rasgos principales del mtodo ................... . 121
2.1. Direccin del proyecto ..................... . 70 3. Los pasos del mtodo ......................... . 124
2.2. Organizacin ............................ . 71
2.3. Comunicacin ........................... . 72
IX. La identificacin de proyectos segn el EML ......... . 127
2.4. Calendario .............................. . 73
1. Anlisis de la participacin ..................... . 130
2.5. Plan de tesoreria .......................... . 73
l. l. Beneficiarios y otros actores ................. . 131
2.6. Marco jurdico ........................... . 74 1.2. Tcnicas alternativas de anlisis .............. . 136
2.7. Criterios bsicos de ejecucin ................ . 74 2. Anlisis de problemas ....................... .. 140
3. Anlisis de objetivos ......................... . 147
VI.2. Seguimiento ............................. . 75 4. Anlisis de alternativas ........................ . 150
l. Planteamiento ............................... . 75
2. Contenido del seguimiento ..................... . 76
X. El diseo de proyectos segn el EML ........... 159
2.1. Caractersticas .. : ......................... . 76
1. La lgica de la intervencin .................... . 164
2.2. mbito de incidencia ...................... . 76
2. Las hiptesis ................................ . 167
2.3. Instrumentos de recogida de datos ............ . 77
3. Los indicadores objetivamente verificables .......... . 170
2.4. Los indicadores y su funcin ................. . 78 4. Las fuentes de verificacin ..................... . 172
2.5. Seguimiento financiero-contable .............. . 79
5. Programacin de actividades .................... . 174
2.6. Seguimiento de las reacciones
6. Programacin de recursos ...................... . 177
de los beneficiarios ........................ . 80 7. Los factores de viabilidad ...................... . 178
3. Informes de seguimiento ....................... . 81
8. Lista de comprobacin de la calidad del diseo ...... . 188
9. El documento de proyecto ...................... . 190
VII. La fase de evaluacin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 83
l. Planteamiento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 83
XI. Referencia al marco lgico en cascada .............. 195
2. Los fines de la evaluacin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 85
3..' Vertebracin de la evaluacin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 87
4. Componentes de la evaluacin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 88
TERCERA PARTE
4.1. Pertinencia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 88
Ejemplo de aplicacin del marco lgico 199
4.2. Eficiencia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 89
4.3. Eficacia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 90
XII. Caso prctico: aplicacin del EML a un supuesto ....... 201
4.4. Impacto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 90
4.5. Viabilidad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 91
5. Lista de chequeo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 93
Referencias bibliogrficas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 213
6. Tipos de evaluacin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 95
7. Las herramientas de la evaluacin . . . . . . . . . . . . . . . . . 102
8. Las evaluaciones participativas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 109
8.1. El enfoque participativo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 109
8.2. Las tcnicas participativas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 111
Grfico n 29: Sostenibilidad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 180
Presentacin
Grfico n 30:
Grfico n 31:
Marco lgico en cascada . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Ejemplo de anlisis de la participacin . . . . . . . .
196
204
de la tercera edicin
Grfico n 32: Ejemplo de rbol de problemas en el supuesto . . . 205
Grfico n 33: Ejemplo de rbol de objetivos en el supuesto . . . . 206
Grfico n 34: Ejemplo de anlisis cualitativo de alternativas . . . 208
Grfico n 35: Anlisis cuantitativo de alternativas
en el supuesto ... : . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 209
Grfico n 36: Ejemplo de matriz de planificacin . . . . . . . . . . . 210

Con esta nueva edicin hemos querido seguir ofreciendo un texto de con-
sulta que sea de utilidad para quienes estn desempeando tareas en los
proyectos de cooperacin al desarrollo, a la vez que pueda continuar uti-
lizndose como manual de apoyo en los cursos y talleres prcticos sobre
el enfoque del marco lgico (EML).

Al incidir en ese propsito hemos credo adecuado ampliar los contenidos


sobre algunos aspectos del ciclo del proyecto que pudieran contribuir a
resolver ciertas dudas que se presentan en la prctica, para lo que hemos
introducido nuevos epgrafes e incorporado nuevos grficos.

Para ello, hemos prestado una mayor atencin al marco general estrat-
gico previo a los proyectos, a las tcnicas de anlisis de implicados, a los
aspectos prcticos de la evaluacin y al denominado marco lgico en cas-
cada. Todo ello sin desbordar los lmites de un texto que, en todo momen-
to, intentamos proporcione una visin de conjunto y, a la par, resulte
conciso y manejable.

Queremos, finalmente, agradecer la colaboracin prestada por Rosa


M Martnez y por Consuelo Saldaa quienes, de diferentes modos, nos
han ayudado en las tareas derivadas de la presente edicin.

Los autores
Madrid, enero de 2003

13
Presentacin
de la primera edicin

Las transformaciones en el escenario mundial experimentadas en los lti-


mos aos, y el carcter global de los problemas que, en distintas formas,
estn afectando todas las sociedades requieren respuestas adecuadas a las
nuevas situaciones.

A pesar de que el derecho al desarrollo tenga, en la actualidad, carcter


universal, la mayor parte de estos problemas estn vinculados con las
dificultades existentes para hacer realidad un desarrollo humano, soste-
nible y participativo, para todos.

La imposibilidad de un autntico desarrollo cercena las posibilidades


vitales de millones de seres humanos y es, a la par, efecto y causa de cre-
cientes situaciones de marginacin social y de inestabilidad poltica que,
en un mundo interdependiente, afectan a la estabilidad de todo el con-
junto.

Para hacer frente a ese dficit de desarrollo que afecta a los pases del Sur
pero tambin a sectores sociales de los pases del Norte, y cuyas conse-
cuencias negativas podemos comprobar de forma creciente, es necesaria
una estrategia concertada entre el Norte y el Sur.

La cooperacin al desarrollo ha de ser, en definitiva, esa estrategia con-


certada y ha de dirigirse a enfrentar las races comunes de los problemas
que, aunque tengan efectos diversos en las distintas sociedades, se deri-
van, en considerable medida, de la forma en que se est llevando a cabo
el proceso de globalizacin.

Es necesario para ello un esfuerzo compartido, desde el Norte y el Sur, por


el sector pblico, el sector privado y la sociedad civil que haga posible

15
una accin conjunta capaz de ser sostenida. Esto requiere, entre otras enfoque del marco lgico para la mejor comprensin del mtodo ana-
decisiones, concertar las polticas de desarrollo nacionales y las estrate- lizado.
gias de cooperacin internacional como marco que haga posible actua-
ciones eficaces. Queremos agradecer la confianza de la DGVIII de la Comisin Europea y
su apoyo para la realizacin de este libro. No obstante, los contenidos del
Las actuaciones de la cooperacin al desarrollo se llevan a cabo, en gran mismo son de la exclusiva responsabilidad de quienes lo han elaborado.
medida, a travs de la ejecucin de programas y proyectos que se reali- En las tareas de apoyo material a la edicin del texto hemos contado con
zan con arreglo a determinadas concepciones y metodologas de trabajo la colaboracin de Rosa M Martinez de CIDEAL, a quien tambin quere-
que se van perfeccionando para alcanzar una mayor eficacia. Uno de mos agradecer su dedicacin.
estos mtodos ha mostrado un considerable grado de utilidad prctica,
por lo que hemos asistido, en los ltimos aos, a la progresiva implanta- Los autores esperan que esta publicacin resulte til para contribui- a una
cin del enfoque del marco lgico (EML) como mtodo de gestin del ciclo mayor familiarizacin y aplicacin de los mtodos y tcnicas de gestin
del proyecto en los diferentes mbitos de actuacin de la cooperacin al de proyectos y, especialmente, del enfoque del marco lgico en el deseo,
desarrollo. ampliamente compartido, de disponer de medios cada vez ms adecuados
al servicio de una cooperacin al desarrollo eficaz que traiga consigo una
La experiencia directa en proyectos de desarrollo en el Sur y la activi- ampliacin de las oportunidades y capacidades de las personas y pueda
dad docente que, durante aos, han llevado a cabo los autores, les ha consolidarse como valor de aceptacin universal.
permitido familiarizarse con las dificultades que se presentan con ms
Los autores
frecuencia a la hora de llevar a cabo la gestin de los proyectos. Los
Madrid, noviembre de 1999
cursos y seminarios impartidos, en Amrica Latina y Espaa, les han
proporcionado un conocimiento directo de las necesidades ms usua-
les de los gestores y tcnicos en cooperacin al desarrollo, de los funcio-
narios internacionales y nacionales, y, en general, de los responsables de
proyectos para el desempeo de su labor profesional, en relacin con las
diferentes fases del proyecto y, especficamente, en la aplicacin del enfo-
que del marco lgico.

Con la finalidad de contribuir a la difusin de las tcnicas que se han reve-


lado, hasta el momento, ms tiles para la gestin de los proyectos y, con
ello, a un mrjor desempeo profesional de todos los intervinientes en las
acciones, se ha elaborado el presente texto, que pretende proporcionar una
visin de conjunto del proyecto de cooperacin al desarrollo mediante un
lenguaje directo y, en lo posible, sencillo. De este modo, puede ser utilizado
como gua de consulta en las aplicaciones prcticas y como manual de apo-
yo para la docencia especializada.

El libro consta de tres partes. En la primera se analiza el contenido de


las fases centrales del ciclo del proyecto segn las concepciones y
metodologas ms utilizadas. En la segunda se detallan los aspectos
concretos de la aplicacin del enfoque del marco lgico como mtodo
especfico. Finalmente hemos considerado adecuada la inclusin de un
caso prctico, en la tercera parte, como ejemplo de la aplicacin del
Presentacin a la primra edicin 17
16 Manuel Gmez Galn y Hctor Sainz Ollero
PRIMERA PARTE

Los proyectos de cooperacin


al desarrollo
l. Introduccin

l. Qu son los proyectos?

La finalidad de un proyecto de cooperacin al desarrollo es transfor-


mar la realidad de modo que un colectivo humano determinado pueda
mejorar su situacin y expandir en el futuro sus posibilidades, contri-
buyendo as a su progreso y al de su entorno.

El proyecto de desarrollo nace, por tanto, como una expres10n de la


voluntad transformadora. Constituye un instrumento que permite modi-
ficar en determinado sentido las condiciones en que se desenvuelve la
vida de un conjunto de personas. Por ello, el proyecto est ligado a la idea
de imprimir un rumbo, de tomar una determinada direccin entre todas
las posibles y de materializar esa voluntad en una accin concreta.

Como consecuencia, un proyecto requerir dos niveles de decisio-


nes: las relativas a la determinacin de los fines que se quieren con-
seguir y las relativas a la eleccin de los medios adecuados para
alcanzarlos. As pues, no slo ser. necesario desear genricamente
un mayor desarrollo, sino, sobre todo, decidir qu se considera prio-
ritario para ello a partir de una situacin determinada y cmo, de
qu modo, se pretende obtenerlo.

El primer nivel de decisin corresponde a un mbito en el que conver-


ger la existencia de un problema o de una necesidad con una respuesta
a la misma teniendo en cuenta determinadas aspiraciones, deseos y moti-
vaciones. El segundo nivel, instrumental respecto al primero, ser en el
que se decidan los elementos que constituirn el proyecto, as como el modo
de estructurarlos. En los proyectos de cooperacin internacional habr
que tener en cuenta tambin los criterios y prioridades de la ayuda

21
exterior, ya que stos condicionan los aportes que contribuyen o hacen Como se deduce de lo anterior, mediante el proyecto se pretende modi-
posible su ejecucin. ficar la realidad conforme a unos criterios previamente definidos.
Constituye, a la par, una metodologa de trabajo y un cauce formal
El proyecto ser, como consecuencia, una empresa planificada, es decir, para la accin. Con ello, se aspira tambin a introducir un orden en la
un conjunto de actividades interrelacionadas para alcanzar unos obje- intervencin, un procedimiento que pueda ser conocido, examinado y
tivos, acotadas por los lmites de un presupuesto y un plazo temporal valorado.
(Cohen y Franco 1988: 76). O, dicho de otro modo, mediante un pro-
yecto se emplean unos recursos para llevar a cabo unas actividades Al nevar a cabo un proyecto con arreglo a determinado mtodo, se
con el propsito de obtener as unos resultados a travs de los cuales intenta reducir la incertidumbre que implica toda accin y asegurar en lo
se espera alcanzar los objetivos previstos. posible que se cumpla lo previsto y que, por tanto, la decisin de inter-
venir empleando para ello unos recursos resulte finalmente adecuada.
Desde una perspectiva finalista, el proyecto de desarrollo se dirige, por tan- Uno de los motivos principales de la creciente utilizacin de las metodo-
to, a satisfacer necesidades concretas y a facilitar la expansin de poten- logas de gestin de proyectos, especialmente del enfoque del marco lgi-
cialidades humanas. Desde una perspectiva instrumental, se trata de la co (EML) que trataremos con detalle en el texto, es que incorpora la
aplicacin de un mtodo, compuesto por un conjunto de tcnicas, en el que percepcin de que podemos, hasta cierto punto, prever el futuro en lo que
se utilizan unos recursos (costes) para obtener unos productos (beneficios), respecta a la accin a emprender. Es decir, se pretende ir materializando
los cuales, aunque no tengan carcter econmico, deben considerarse de y ampliando, en el mayor grado posible, la aspiracin a la seguridad y el
mayor valor que los costes para que el proyecto se justifique. mbito de sta frente a la incertidumbre.

Como consecuencia de aos de trabajo en el terreno, las agencias de coope-


PRINCIPALES RASGOS DE UN PROYECTO DE COOPERACIN AL DESARROLLO racin, las instituciones de desarrollo y las ONGD han ido perfeccionando
progresivamente los mtodos y tcnicas de gestin de los proyectos. En

~
ese sentido, la experiencia muestra, como veremos, que, para asegurar
Tramfonn fa Rlidd. el xito de las intervenciones resulta decisiva la participacin activa de
todas las personas e instituciones afectadas, las actuaciones en equipo
siempre que resulte posible y la bsqueda permanente de consensos. Por
~ Tiene un objetivo claro y definido.
eso, es importante que exista la mxima claridad y comprensin de la
accin a realizar por parte de todos los intervinientes, para lo cual la divi-
Se dirige a un grupo humano determinado. sin del proyecto en fases y de stas en pasos aporta claridad metodo-
lgica y facilita una mayor eficacia prctica.
Soluciona problemas y mejora la situacin.
Ahora bien, este tipo de metodologas de trabajo, con sus indudables
~ Tiene un lmite temporal. aspectos positivos, trae consigo, no obstante, algunas insuficiencias que
no podemos dejar de mencionar y que, en ocasiones, se ponen de mani-
fiesto en la prctica, en el contacto directo con comunidades de pases
Tiene un lmite espacial. del Sur cuyas visiones de la realidad no encajan siempre en estos
esquemas, y que, a su vez, ofrecen otras perspectivas que se derivan de
Cuenta con recursos preestablecidos. sus contenidos culturales y de otras formas posibles de reacionarse
con el entorno.
Sus efectos deben permanecer en el tiempo
No hay que olvidar que las metodologas utilizadas, y, en concreto, el
EML, son producto del pensamiento racionalista occidental y, dentro

22 Manuel Gmez Galn y Hctor Sainz Ollero Introduccin 23


de ste, de la interpretacin de la realidad mediante una lgica cau- DEFINICIONES DE "PROYECTO"
sal, lo cual puede favorecer planteamientos mecanicistas que resultan,
a veces, rgidos y limitados. Por otra parte, estn inspiradas en una Recogemos a continuacin algunas definiciones que consideramos signi-
concepcin en exceso lineal del desarrollo al que se identifica en la ficativas en relacin con el trmino "proyecto". Suponen, en cualquier
prctica con la solucin de problemas. caso, una muestra dentro de un universo ms amplio.

Por lo tanto, puede contribuir a mejorar la relacin con los proyectos, Proyecto: Intervencin dentro de un plazo determinado integrada por un
concebirlos no slo como un mecanismo bien diseado cuyas diferen- conjunto de actividades planificadas y mutuamente relacionadas entre s
tes piezas deben estar correctamente encajadas para aseg"urar as su para alcanzar unos objetivos predeterminados.
buen funcionamiento sino, haciendo en cierto modo un paralelismo Fuente: PNUD: Monitoreo y evaluacin orientados a la obtencijn
con el mundo orgnico, puede ser adecuado considerar tanibin al de resultados: Manual para los administradores de programas.
proyecto como algo vivo, dotado de un ciclo vital propio, con sus ra- Nueva York. 1997 (pg. 99).
ces en la comunidad de la que se nutre, y al que se deber proporcio-
nar a lo largo de su trayectoria los cuidados necesarios para que pueda Un proyecto es un conjunto ordenado de recursos y acciones para obtener
dar los frutos que se esperan del mismo. un propsito dtjinido. Este propsito se alcanzar en un tiempo y bajo un
costo detemiinado.
Al concebirlo tambin de esta forma, la relacin inicial entre el proble- Fuente: OIT: Gua bsica para la preparacin
ma y los beneficiarios que dio origen al proyecto, podr transformarse de perfiles de proyectos. Buenos Aires, 1991 (pg. 6).
con mayor facilidad en una relacin positiva. El propsito final ha de ser
que el proyecto, una vez que ha sido asumido por los beneficiarios, quie-
nes han de establecer con l una relacin muy prxima, se convierta en Se entiende por proyecto una tarea innovadora, que tiene un objetivo
un medio de autorrealizacin de stos, y en una oportunidad para la definido, debiendo ser efectuada en un cierto periodo, en una zona geo-
expansin de sus posibilidades vitales y para su autntico "empodera- grfica delimitada y para un grupo de beneficiarios; solucionando de
miento", lo que generalmente supone avances en el proceso de desa- esta manera problemas especficos o mejorando una situacin [... ]. La
rrollo difciles de ser revertidos. tarea principal es capacitar a las personas e instituciones participan-
tes para que ellas puedan continuar sus labores en forma indepen-
diente y resolver por s mismas los problemas que suTjan despus de
concluir la fase de apoyo externo.
Fuente: G1Z: ZOPP resumido.
Eschbom, s. f. (pg. 2).

Un proyecto es un conjunto autnomo de inversiones, actividades,


polticas y medidas institucionales o de otra ndole, diseado para
lograr un objetivo especfico de desarrollo en un periodo determinado,
en una regin geogrfica delimitada y para un grupo predefinido de
beneficiarios, que contina produciendo bienes y/o prestando servicios
tras la retirada del apoyo externo, y cuyos efectos perduran una vez
finalizada su ejecucin.
Fuente: MAE-SECIPI: Metodologa de evaluacin
de la Cooperaci11 Espaola. Madrid, 1998 (pg. 97).

24 Manuel Gmez Galn y Hctor Sainz Ollero Introduccin 25


2. Las fases del ciclo de un proyecto

El proyecto constituye una estructura de actuacin puesta en marcha a


partir de un problema o necesidad concreta, a la que se pretende dar
una respuesta adecuada en un perodo de tiempo. Y, para ello, adquie- o
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re la forma de un ciclo articulado y progresivo desde la identificacin .~
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del problema que justifica la intervencin, en el marco de una estrate- "'o E .....
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gia general de desarrollo, hasta el momento final en que se valora si
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ha cumplido el objetivo previsto.


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de modo que, para analizar cada una, hay que situarla en relacin con ca Q..
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de interpretaciones no siempre coincidentes, segn los distintos auto- o.
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En el ciclo del proyecto podemos sealar unas fases centrales que son o.
cuatro: la identificacin, el diseo, la ejecucin y seguimiento y la eva- c
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luacin, y unas fases circundantes o complementarias que seran dos: la i:::
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programacin y la financiacin. Cada fase se compone de diferentes ""d
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pasos y momentos con caractersticas conceptuales y tcnicas propias. u
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Para facilitar una rpida comprensin de dicho proceso y de los momen- o
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tos que lo componen, se podra representar grficamente el ciclo del VJ
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proyecto como aparece en el grfico n 1, en el que el proyecto avan- ca....
zara a travs de sus diferentes etapas segn el sentido de las agujas ......
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del reloj y dentro de stas recorrera los pasos y momentos corres- <l.J
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pondientes a cada etapa. C/l
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Como acabamos de indicar, aunque conciban el proyecto como un ci
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ciclo, no todos los autores y agencias de desarrollo coinciden en el oi:::<O o
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nmero de fases del proyecto, ni en la denominacin de las mismas, o oi::: i:::
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ya que existen diferentes interpretaciones al respecto. No vamos a o.. o <lJ
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hacer referencia a todas ellas, vamos slo a hacer alusin a dos nter- Q OJ
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a efectos prcticos: la concepcin del ciclo del proyecto de la Com- N
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Introduccin 27
26 Manuel Gmez Galn y Hctor Sainz Ollero
La Comisin Europea divide el ciclo del proyecto en las fases siguientes Grafico n 3. EL CICLO DEL PROYECTO SEGN LA COOPERACIN ESPAOLA
(grfico n 2).

Grafico n 2. EL CICLO DEL PROYECTO SEGN LA COMISIN EUROPEA


Programacin

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1 PROGRAMACIN

Informe de
Evaluacin '-------......,,._;,
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de

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Documento de

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Ejecucin
Ciclo de intervencin ~
Lineas de influencia ---~

Fuente: MAE-SECIP! (1998).

Fuent~: Comisin Europea (1993).

En Espaa, la Secretara de Estado para la Cooperacin Internacional y


para Iberoamrica (SECIPI) concibe, por su parte, el ciclo del proyecto con
las etapas siguientes (grfico n 3).

En los prximos captulos, vamos a hacer un recorrido por las caracters-


ticas de cada una de las fases del ciclo del proyecto que aparece en el gr-
fico n l. Con posterioridad, expondremos con detalle las tcnicas concretas
que se emplean para la aplicacin especfica del EML en las fases de iden-
tificacin y diseo de un proyecto.

28 Manuel Gmez Galn y Hctor Sainz Ollero


Introduccin 29
II. La programacin
como fase previa

l. El marco general de las intervenciones

Las intervenciones de cooperacin al desarrollo en sus diferentes niveles, es


decir, tanto los proyectos como los programas y los planes, deben situarse
en un marco general de carcter ms amplio en el que dichas intervencio-
nes puedan reforzarse entre s maximizando su potencial transformador.

Si, como estimamos, la cooperacin al desarrollo ha de ser una estrategia


concertada entre el Norte y el Sur para dar respuestas conjuntas a deter-
minadas situaciones, el marco que acabamos de mencionar estar consti-
tuido bsicamente por el mbito en el que coincidan las polticas de
desarrollo de los pases del Sur y las estrategias de cooperacin de las
agencias internacionales (grfico n 4).

Ser, por tanto, en ese mbito de convergencia en el que posteriormente se


situarn los proyectos de cooperacin al desarrollo. De ah que, en relacin
con el ciclo del proyecto, lo consideremos una fase previa que ha de prece-
der a la fase de identificacin de cada accin (vase grfico n 1).

En principio, los donantes de cooperacin internacional, sean pblicos


o privados, tratarn de apoyar el proceso de desarrollo de los pases del Sur
en aquellos sectores en los que stos tengan mayores dficits o en los que
dispongan de inferiores medios, teniendo especialmente en cuenta los obje-
tivos de desarrollo propios del pas receptor. Por otra parte, la agencia
donante aplicar, a su vez, los criterios que haya definido como prioritarios
en su estrategia de cooperacin. A partir de estos planteamientos, habr de
producirse una aproximacin recproca para definir reas de convergencia
en relacin con los diferentes sectores y subsectores del pas receptor cuyo
desarrollo vaya a ser apoyado desde la cooperacin internacional.

31
Grfico n 4. MARco PARA LA COOPERACIN AL DESARROLLO
Cooperacin al desarrollo: Estrategia concertada entre el Norte y el Sur para dar
respuestas conjuntas a los problemas que impiden o dificultan el desarrollo humano

ESTRATEGIAS DE
POLTICAS DE COOPERACIN DE LAS
DESARROLLO AGENCIAS
DE LOS PASES DEL SUR INTERNACIONALES

PARTENARIADO
NORTE-SUR
Corresponsabilidad: en las decisiones
y en la ejecucin

Fuente: Gmez Galn y Sainz Ollero.

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Como consecuencia, los donantes elaborarn las generalmente llamadas -~
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"estrategias-pas" y los denominados "programas sectoriales", que, en la prc-
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tica, habrn de contar con el consenso, o al menos con un grado suficiente de Q U-l
aquiescencia, por parte del pas del Sur con el que se coopera y a cuyos prin- o..... CI
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cipales contenidos vamos a referimos someramente en las prximas lneas. ,_.; z
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- La elaboracin de las estrategias-pas constituye un proceso en el que ha ::;
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de tenerse en cuenta, en primer lugar:
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La situacin del pas receptor (contexto poltico, situacin econmi-
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Las potencialidades de desarrollo autctonas del pas socio del Sur. U-l ~
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Los dficits ms acusados del pas receptor en desarrollo econmico z
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y social y, especialmente, en desarrollo humano. o
Los objetivos de cooperacin internacional al desarrollo del donan- ;;
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te (que generalmente estn contenidos en normas jurdicas, planes ~
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estratgicos, etc.). Vl
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Los resultados de experiencias anteriores de cooperacin al desarro- ui :; E
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Las polticas e intervenciones de cooperacin al desarrollo de otros u
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donantes (multilaterales, bilaterales y privados). t'li
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32 Manuel Gmez Galn y Hclor Sainz Ollero


La programacin como fase previa 33
visto, a reas concretas de actuacin que se encuentran definidas por
Para ello, una vez contemplados estos aspectos con el pas receptor, y las estrategias de las agencias internacionales de cooperacin, por las
teniendo en cuenta la necesidad de coordinacin y complementariedad prioridades de las diferentes ONGD y, tambin, por las polticas de
con otros donantes, se disear un planteamiento estratgico en el que se desarrollo de los pases del Sur en que se realizan.
identificarn las reas en las que el donante puede centrar su ayuda,
se seleccionarn sectores de cooperacin, y se definirn objetivos e indi- Dichas estrategias, como hemos mencionado, suelen concretarse en
cadores. Tambin podrn establecerse procedimientos para garantizar la el Norte en normas jurdicas de distinto rango (leyes de coopera-
calidad mediante la constitucin de comits o equipos de seguimiento cin, decretos, rdenes ministeriales) y en documentos en los que se
(grfico n 5). definen las lneas maestras y los criterios que han de inspirar las
actuaciones, as como los sectores y pases del Sur que, en cada caso,
Los documentos de estrategia-pas pueden complementarse con progra- se consideran prioritarios. Estos planteamientos realizados desde el
mas sectoriales para ejecutar en ese mismo pas, en los que suele llegar- mbito pblico coexisten, con mayores o menores coincidencias, con
se a un grado mayor de concrecin y detalle. los de las organizaciones privadas del Norte, las ms experimentadas
de las cuales cuentan, a su vez, con sus estrategias de cooperacin
b) Programas sectoriales en pases del Sur propias.
El ciclo de los programas sectoriaes en pases del Sur es similar al ciclo Por otra parte, los pases del Sur disponen de sus polticas de desarro-
del proyecto, teniendo como punto. de partida la estrategia-pas en su llo que responden generalmente a las orientaciones polticas de los
conjunto. correspondientes gobiernos nacionales y, en su caso, tambin regiona-
les. La legitimacin de estas polticas, que suelen formar parte de un
En la fase de pr.ogramaein .del prQgrama sectorial se definen, a partir del programa de gobierno ms amplio, se deriva, en regmenes democrti-
contenido de la estrategia-pas los sectores que sern objeto de coopera- cos, del respaldo que hayan recibido de la voluntad popular expresada
cin. Para ello, el socio cooperante y el socio receptor analizan los secto- electoralmente. A esto se aade que corresponde a las sociedades del
res y subsectores, en el marco de las polticas nacionales y regionales de Sur, en cualquier caso, ser sujetos de su propio desarrollo y definir la
desarrollo, para ir definiendo intervenciones de cooperacin en las reas direccin del mismo.
concretas en que exista convergencia de criterios entre ambos socios.
Todo ello hace necesario, por tanto, ir definiendo mbitos conjuntos de
Como consecuencia, se elaboran programas por sectores definiendo obje- actuacin Norte-Sur para racionalizar el esfuerzo de la cooperacin al
.tivos y resultados, incluyendo indicadores e identificando los beneficia- desarrollo y potenciar su impacto. Como ya hemos indicado, la defini-
rios y el tipo de aportes que se proporcionarn. Se concreta tambin la cin de este marco de actuacin en el que posteriormente se situarn
duracin y cuanta financiera del programa y las cantidades asignadas a los proyectos, constituye el mbito general de planificacin y, en lo
cada rea de intervencin, as como los instrumentos de cooperacin que que respecta al ciclo del proyecto, corresponde a la denominada fase
se van a utilizar. Los proyectos de cooperacin que posteriormente vayan de programacin previa.
a rjecutarse constituirn, en gran medida, una concrecin de los plante-
amientos anteriores. As, el nacimiento de los proyectos se derivara de una estrategia de
desarrollo diseada desde las agencias internacionales de cooperacin Y
desde los poderes pblicos del Sur que va descendiendo progresiva-
2. El mbito de nacimiento de un proyecto mente a lo concreto y alcanzando mayores grados de detalle. Las
polticas de desarrollo se plasmaran en planes generales o sectoria-
Los proyectos de cooperacin al desarrollo podran orientarse, en prin- les que se desagregaran en programas y stos, a su vez, se desagre-
cipio, hacia la satisfaccin de muy variadas necesidades o hacia la reso- garan en proyectos que constituyen las unidades bsicas de actuacin
lucin de cualquier problema que est dificultando un posible escenario (grfico n 6).
de desarrollo. Ahora bien, en la prctica, se circunscriben, como hemos
La programacin como fase previa 35
34 Manuel Gmez Galn y Hctor Sainz Ollero
Grfico n 6. NIVELES DE PLANIFICACIN Grfico n 7. ESCENARIO PARA EL INICIO DE UN PROYECTO

POLTICAS Programacin
DE
DESARROLLO

PROYECTO

Plan
1
1
Expresin de una
1 1 necesidad concreta

Programa Programa
Fuente: Gmez Galn y Sainz Ollero.

1
A partir de dicha convergencia, a veces se debate sobre cul es, ~ efectos
1 l metodolgicos, el punto de partida de un proyecto: un problema existente o
un grupo humano carente. Esta discusin tiene efectos prcticos imp.orta~
1 Pro;ecto 1 Proyecto
tes, como veremos, a la hora de elegir la perspectiva adecuada para identi-
ficar un proyecto y dar los primeros pasos para hacerlo posible: Cre.e.mos que
el origen de un proyecto se encuentra precisamente en la conJunc10n de un
Hay autores y agencias de cooperacin que, con arreglo a lo anterior, problema concreto y de unas personas determinada~ que l~ padecen. Ha de
ponen el nfasis en que cada proyecto debe concebirse principalmente existir un problema o necesidad real, que sea ademas considerada como t~l
como la unidad operativa menor en la que se concreta, finalmente, una por las instancias de cooperacin internacional en el marco de su estrategia
poltica de desarrollo o una estrategia de cooperacin internacional. Sin 0 de las prioridades de desarrollo. y ha de existir un colectivo de ~ersonas
embargo, otros autores hacen hincapi en que el proyecto ha de contem- que sufran subjetivamente determinada situacin como una carencia Y q~e
plarse, sobre todo, como la respuesta a problemas concretos de un grupo consideren importante su solucin. La interseccin de. ~mbos factores sen~
humano para cuya satisfaccin o solucin surgen acciones, preferente- el punto de partida terico del proyecto de cooperac1on al desarrollo, as1
mente desde el terreno, que toman forma de proyectos. Esta segunda como de la primera de sus fases centrales, la identificacin.
perspectiva es especialmente valiosa, puesto que supone un alto grado de
participacin social de los implicados en el proyecto y asegura la "vitali- Esto hace posible que, a partir del anlisis de los problemas que afectan a
dad" del mismo. detenninado grupo humano, se pueda ir progresivamente avanzando a lo
largo de lo que llamamos ciclo del proyecto. Se proceder a ir pla~teando
En cualquier caso, la situacin de partida ms deseable para el xito de hiptesis de trabajo, a analizarlas, contrastarlas y, como consecuencia. con-
un proyecto existe cuando convergen ambas perspectivas, la derivada firmarlas o modificarlas hasta la total estructuracin del proyecto, como
de la planificacin y la derivada de las necesidades concretas de un gru- veremos en los siguientes captulos dedicados al contenido ~e las cua~:o
po humano determinado. Dicha convergencia, si se da plenamente, cons- fases centrales de una intervencin. Por ello, un proyecto constituye tamb1en
tituye, en principio, el escenario ptimo para el inicio de un proyecto de un sistema de toma de decisiones que debe adaptarse como un "traje a medi-
desarrollo (grfico n 7). da" a las caractersticas de la situacin respecto a la cual se va a intervenir.

36 Manuel Gmez Galn y Hctor Sainz Ollero La programacin como fase previa 37
III. La fase de identificacin

1. Planteamiento
La fase de identificacin de un proyecto constituye su momento de gestacin.
Esta etapa est destinada a poner las bases del proyecto, es decir, determinar
cul es el problema que se quiere resolver, a quienes afecta, y cul es la nue-
va situacin que queremos alcanzar con nuestra actuacin, concretando el
modo en que vamos a hacerlo y valorando las posibilidades de lograrlo.

Independientemente de que el proyecto pueda apoyarse en su nacimien-


to en un marco ms amplio constituido por una fase de programacin
mejor o peor definida, slo un correcto diagnstico y definicin de la
situacin de partida, de las causas que la han determinado. y de los efec-
tos que produce, nos permitir poder plantear de manera coherente la
situacin a la que queremos llegar, las posibilidades de alcanzarla y los
medios que habrn de emplearse.

En esta fase, cuanto ms rigurosa y sistemtica sea la recogida y el tra-


tamiento de la informacin sobre la situacin y mayor sea la precisin
con que pueda ser categorizada en relacin con el problema que se desea
resolver, mayores garantas habr de hacer un diagnstico correcto y de
plantear adecuadas estrategias de actuacin. Para ello, conviene tener en
cuenta de manera simultnea dos aspectos: los medios que se utilizan
para la recogida de informacin, tanto primaria como secundaria, y los
pasos necesarios para un anlisis colectivo de la misma.

Estos pasos estn constituidos por el anlisis de participacin, el anlisis


de problemas, el anlisis de objetivos y el anlisis de alternativas o estra-
tegias. La aplicacin prctica del EML en esta fase de identificacin ser
objeto de una descripcin detallada en el captulo nueve.

39
2. Protagonistas de la identificacin Las distintas posiciones en que estas instancias se encuentran, sus fines
institucionales y sus rasgos socioculturales, son ya elementos suficientes
Es evidente que hay distintas maneras de interpretar y de valorar deter- como para que tengan distintas perspectivas y, aunque coincidan en el
minada realidad segn la diferente situacin en que cada uno se encuen- objetivo final de desarrollo, interpreten las necesidades, las posibles solu-
tre en relacin con la misma y, por tanto, segn los efectos concretos que ciones y las prioridades de manera diferente.
sta ocasione en cada caso. Como consecuencia, se producirn distintas
respuestas ante esa realidad en funcin de las diferentes posiciones ocu- Constituye una condicin en el proceso de identificacin que al final del
padas. Es ste el primer hecho a tener en cuenta antes de referirnos a los mismo, e independientemente de su grado de complejidad, los distintos
participantes en la identificacin de un proyecto. protagonistas de la accin, despus de haber expresado sus necesidades,
intereses y disponibilidades, hayan asumido por igual los fundamentos
En el perodo de identificacin convergen varios tipos de protagonistas: del proyecto. Es decir, que se haya obtenido un consenso bsico sobre en
qu consiste la necesidad que origina el proyecto, cul es la situacin a
Los futuros beneficiarios y sus representantes. la que hay que llegar para resolverla, y qu modos de actuacin y nive-
Las instituciones o agencias que sern responsables de la gestin del les de responsabilidad son necesarios para organizar y emprender las acti-
proyecto. vidades necesarias para la ejecucin de la accin.
Las organizaciones o agencias, en su caso, que financiarn el proyecto.
Las entidades locales que prestarn apoyo o colaborarn, de algn Una condicin que suele ser necesaria para el dilogo y la obtencin del
modo, en el proyecto. posterior consenso es un suficiente conocimiento mutuo entre los prota-
gonistas.
Grfico n 8. IMPLICADOS EN UN PROYECTO
En ese sentido, resulta til conocer, al menos, los aspectos siguientes:
Beneficiarios
a) En lo que respecta a los beneficiarios y a sus organizaciones repre-
Otros colectivos Diplomticos sentativas:

Los fines reales de los mismos y las estrategias, si las tienen, para
alcanzarlos.
Las formas organizativas habituales que poseen y los procesos de
toma de decisin que utilizan.
EQUIPO Gobiernos Los modos que han previsto para tomar parte en las acciones,
Agencias DEL
ejecutoras y autoridades (reparto de tareas, administracin de fondos, etc.).
PROYECTO
b) En lo que respecta a las organizaciones o agencias responsables de
la tjecucin del proyecto y de la financiacin del mismo:

La concepcin del desarrollo que mantienen y los mtodos de


intervencin que suelen utilizar.
Proveedores Los objetivos institucionales y los criterios con Ios que se orga-
nizan.
Instituciones donantes Las realizaciones de estas organizaciones en otros mbitos y su
trayectoria de actuacin.
Fuente: Cmara Lpez. Los modos de control de la utilizadn de los recursos.

40 Manuel Gmez Galn y Hctor Sainz Ollero La fase de identificacin 41


3. Fuentes de la identificacin Grfico n 9. MBITO DE LA IDENTIFICACIN

Una vez recogida la informacin necesaria, se procede al diagnstico de la


situacin que se pretende transfonnar, estableciendo, colectivamente, las
relaciones causa-efecto entre los problemas existentes y sus consecuencias Lo que es posibie hacer:
"Las posibilidades"
en el grupo humano afectado (anlisis de problemas). A partir de ese diag-
(tcnicas. humanas, materiales... )
nstico, se podrn determinar las modificaciones que habran de realizarse
en los factores que originan los problemas para poder resolverlos y conver-
tir la situacin negativa en una positiva (anlisis de objetivos).

A continuacin se intentar establecer qu relaciones medios-fines consti-


tuyen la intervencin que resulte ms idnea, a partir de las posibilidades
existentes, para hacer desaparecer la situacin que se estima no deseable
(anlisis de alternativas). En este momento (grfico n 9), se trata de encon- Lo que deseamos
hacer: Lo que es necesario
trar los elementos en tomo a los cuales podr ir definindose el mbito pro- hacer:
"Las polticas"
pio de las instituciones. Para ello, ya.se habrn tenido en cuenta: "Las necesidades"

Las estrategias y criterios de actuacin de las organizaciones y agen-


cias, que van a participar en la realizacin de las acciones.
Las polticas de desarrollo del pas, de la regin, o del sector en el
que se pretende intervenir.
Los proyectos y actividades, si las hay o ha habido, relacionadas con Fuente: Basado en Beaudoux y otros (1992).
el mbito concreto de la intervencin.

Contando con todo lo anterior, se estar en mejores condiciones para ir Indicaciones derivadas de las polticas del pas, regin o sector, en
definiendo los criterios de valoracin de las posibles alternativas, para trminos de desarrollo.
seleccionar la estrategia ms adecuada y, con ella, los elementos del futu- Procesos organizativos en colectivos, comunidades e instituciones
- ro proyecto: objetivo general y objetivo especfico, resultados esperados, implicadas, las dinmicas que generan y las expectativas que crean.
actividades necesarias e hiptesis externas para que pueda realizarse. Experiencias positivas anteriores que propician nuevas actuaciones.
Conocimiento directo de la realidad prctica de un colectivo y de las
Por otra parte, no hay que olvidar que aunque los pasos que componen posibilidades de mejora que experimentara si se llevaran a cabo
la fase de identificacin estn abstractamente establecidos, las ideas y determinadas actuaciones en su entorno.
propuestas que confluyen en esta fase pueden tener orgenes diversos
y de muy variada naturaleza, como recomendaciones provenientes de
planes de desarrollo o de programas ms amplios, aspiraciones y sueos 4. Los beneficiarios y otros colectivos
colectivos o estudios y dictmenes tcnicos existentes. Como ejemplo,
recogemos algunos factores que suelen contribuir, en mayor o menor Un proyecto debe definir de forma precisa a un colectivo de beneficiarios,
medida, a la identificacin de nuevos proyectos: el cual es tambin denominado grupo-objetivo o grupo-meta. Los bene-
ficiarios constituyen el conjunto de personas cuyas necesidades o proble-
Planes de desarrollo nacionales, regionales y locales. mas justifican la accin y han dado lugar a que el proyecto haya sido
Estudios ya existentes sobre el mismo sector o rea de actuacin concebido para satisfacerlas o resolverlas, de tal manera que el mrjora-
y de las posibilidades que ste ofrece. miento de su situacin constituye el objetivo del proyecto.

42 Manuel Gmez Galn y Hctor Sainz Ollero La fase de identificacin 43


Ahora bien, toda intervencin sobre una realidad suele tener efectos c} En cuanto a los perjudicados y posibles oponentes:
y repercusiones diversas. En el caso de los proyectos, dichos efectos afec-
tan no slo a los grupos que son positivamente objeto expreso de los mis- Arnbito cuantitativo y cualitativo.
mos, sino tambin a quienes sin serlo forman parte de su contexto o estn Perjuicios ms significativos
relacionados de algn modo con la realidad sobre la que incide el pro- Posibles respuestas o reacciones negativas y su previsible reper-
yecto. cusin en el proyecto.

Por ello, adems de los beneficiarios directos existen otros grupos o En la prctica habitual de identificacin de proyectos, no siempre se tie-
sectores afectados. A este respecto, hay que distinguir entre quienes ne en cuenta suficientemente la existencia de excluidos y perjudicados y
tambin reciben efectos positivos de la accin o beneficiarios indirec- el modo en que stos van a quedar afectados por la accin, quiz porque
tos; quienes quedan al margen o excluidos y, finalmente, quienes se trata de un aspecto del proyecto que podra entenderse como negativo
pueden resultar eventualmente perjudicados y, en cuanto tales, es pre- y que, a veces, sus impulsores prefieren ignorar. No es aconsejable hacer-
visible esperar por su parte algn tipo de reaccin negativa ante la lo, ya que, si no es tenido en cuenta en el momento adecuado, sus con-
intervencin. secuencias son, con posterioridad, ms difciles de neutralizar y pueden
traducirse en graves disfunciones en el curso de la accin.
Como consecuencia, en esta fase del proyecto, adems de a los beneficia-
rios directos, que se espera que participen como protagonistas en el pro-
ceso de identificacin, se deber tambin tener en cuenta a cada uno de
los anteriores grupos. Para realizar una buena identificacin, resulta
adecuado conocer, al menos, los aspectos siguientes de los mencionados
colectivos:

a) En cuanto a los beneficiarios directos:

Nmero y caractersticas de los mismos.


Representatividad, heterogeneidad, cohesin y niveles de demo-
cracia interna.
Nivel real de capacidad tcnica y organizativa.
Contexto sociocultural, valores y creencias.
. Caractersticas de los grupos de opinin y de presin existentes en
su seno.
Grado de identificacin y vinculacin real con el proyecto.
Proceso habitual de toma de decisiones, si procediera, y alcance
de su capacidad operacional en el futuro.

b) En cuanto a los beneficiarios indirectos:

Arnbito cuantitativo y concrecin, en lo posible, del beneficio que


puedan obtener.
Expectativas que puedan generarse y movimientos o reorganiza-
ciones previsibles en tomo al proyecto, con sus posibles efectos
positivos y negativos.

44 Manuel Gmez Galn y Hctor Sainz Ollero La fase de identificacin 45


IV. La fase de diseo
(o de formulacin)

l. Planteamiento

Identificada la situacin que queremos modificar, el objetivo especfico


que deseamos alcanzar, y la relacin medios-fines necesaria para obte-
nerlo, se inicia la fase de diseo. Esta etapa recibe tambin el nombre de
fase de formulacin, considerando sta en un sentido amplio. En este
perodo se estructurar y formalizar la accin, y quedarn establecidos
los rasgos definitivos del proyecto.

En esta fase de diseo se toman como partida los anlisis realizados en la


fase de identificacin. Se trata de especificar y organizar los productos
obtenidos en el proceso de identificacin, lo que permitir definir con
precisin y estructurar el conjunto coordinado de los elementos del pro-
yecto. Esto se concretar en el documento ms representativo de la etapa
de diseo: la llamada matriz de planificacin del proyecto (MPP).

En el diseo del proyecto se pretende tambin determinar los recursos


necesarios para llevar a cabo la accin, lo que se concretar en un pre-
supuesto. Asimismo, se pretende establecer los plazos para convertir tales
recursos en las actividades necesarias para el proyecto a lo largo de una
secuencia temporal, lo que dar lugar al correspondiente calendario.

En esta fase se llevar a cabo tambin un anlisis de calidad del diseo


referido a las diferentes dimensiones del proyecto, especialmente en lo
que respecta a la lgica de intervencin y a la pertinencia, factibilidad y
sostenibilidad de la misma.

Todo lo anterior se expresar en un documento de proyecto. Este documen-


to posteriormente podr revestir distintas adaptaciones o formulaciones

47
segn diversos modelos de formularios con arreglo, en cada caso; a las z. Beneficiarios de la intervencin: nmero. composicin y caracters-
condiciones respectivas de las agencias financiadoras. ticas. Descripcin de otros colectivos afectados positiva o negativa-
mente por la intervencin.
La aplicacin prctica del EML en esta fase de diseo ser objeto de una . Principales problemas identificados y sus efectos: la definicin de los
descripcin detallada en el captulo diez. 3
principales problemas que afe~tan. ~l gn:po-objetivo permite est_a-
blecer cmo interpretamos la s1tuac10n existente y, en consecuencia,
centrar el anlisis sobre la incidencia que la accin debe tener.
2. Estrategia de intervencin 4. El problema cuya solucin justifica el proyecto: d anlisis de las
causas y los efectos del mismo, la interrelacin que mantiene con el
En la identificacin se ha tenido que dejar claramente establecido por resto de los problemas y por qu resulta adecuado que lo abordemos
qu entendemos que existe el problema que queremos solucionary por qu en funcin de su propia entidad y en funcin de nuestra capacidad
es adecuado que intervengamos sobre l de la manera que hemos elegi- para enfrentarlo.
do y no de otra. 5. Los recursos disponibles y los que resulta posible conseguir: el cono-
cimiento y valoracin de los medios propios de los que se dispone,
Una vez conocido lo anterior, y habiendo ya decidido la estrategia de los recursos que sern necesarios para completar los ya disponibles
intervencin como consecuencia del anlisis de alternativas que se llev y la aportacin externa con la que podr, en su caso, contarse.
a cabo, tendremos ya seleccionada la relacin medios-fines sobre la que 6. La capacidad para organizar y movilizar los medios y ayudas: la
se va a vertebrar la lgica de la intervencin. valoracin de la insercin y el reconocimiento institucional y social
de las organizaciones que sern responsables del proyecto, as como
Es decir, tendremos el objetivo especfico del proyecto, el objetivo gene- la cualificacin tcnica, administrativa y operativa de los agentes
ral, los resultados y las actividades, y definiremos los recursos necesarios. que intervendrn en el mismo.
Quedarn por determinar las hiptesis y condiciones previas a la accin, as 7. Los principales factores externos y posibles obstculos: la definicin
como los indicadores y sus fuentes de verificacin. de los factores externos con los que debe contarse para la ejecucin
del proyecto y el anlisis de los obstculos graves a los que proba-
Con ello, dispondremos de los elementos necesarios para estructurar un blemente el proyecto pueda tener que enfrentarse en su ejecucin. Se
proyecto con arreglo a la lgica de intervencin definida que repre- habrn obtenido conclusiones sobre si dichas dificultades resultan
sentamos grficamente mediante la matriz de planificacin de proyectos superables o no. En caso afirmativo, debern estar tambin previstos
(MPP). De este modo, los proyectos podrn visualizarse como unidades los medios que, en su momento, habr que utilizar para ello. En caso
operativas, con una dimensin temporal y espacial, dotadas de diferentes negativo, habr que revisar la continuidad del proyecto.
elementos coherentes entre s y relacionados con el entorno en el que van
a actuar.
3. Anlisis de calidad del diseo
Por tanto, para ir estructurando la estrategia de intervencin, ser nece-
sario tener un conocimiento suficiente de, al menos, las siguientes cues- Una tarea importante que se debe realizar en esta fase, antes de redactar
tiones: el documento base, es la comprobacin de la calidad del diseo del pro-
yecto. De este modo, se podrn detectar a tiempo posibles incoherencias
l. Contexto del proyecto: caractersticas geogrficas, climticas y medio- en la lgica de la intervencin, deficiencias en los planteamientos o insu-
ambientales, caractersticas polticas, econmicas, sociales, culturales ficiencias en la informacin utilizada, para, en el caso de que existieran,
e institucionales, diversidad tnica y religiosa, tipos y modos de pro- poder resolverse antes de finalizar esta etapa.
duccin, propiedad y distribucin de la riqueza, situacin de los
diferentes estratos de la poblacin, principales flujos comerciales La extensin del anlisis de calidad del diseo puede ser tan amplia como
y principales infraestructuras, equipamientos y comunicaciones. se desee. No obstante, hay al menos dos niveles que habrn de tenerse en

48 Manuel Gmez Galn y Hctor Sainz Ollero


La fase de diseo 49
cuenta siempre al realizar dicho anlisis. El primer nivel de anlisis es la relacin con ello, a la valoracin de la gravedad y probabilidad de los riesgos
comprobacin de la lgica de intervencin, y el segundo, el examen de 10 identificados. Como consecuencia, habr que analizar si las organizaciones
criterios de pertinencia, factibilidad y sostenibilidad/viabilidad. En el capitu. responsables de la gestin y ejecucin del proyecto sern capaces de realizar
lo diez incluimos una relacin ms detallada de los aspectos claves para com. las tareas y operaciones previstas con los medios que, en su momento, se
probar la calidad de un proyecto con una lista de revisin de los mismos. asignen, o si habr que reforzar tales capacidades. Tambin habr que deter-
minar si estn identificados todos los factores externos importantes, es decir,
La comprobacin de la lgica de intervencin est destinada a confinnar las hiptesis ms relevantes y si es aceptable la realizacin de las mismas.
la coherencia del contenido de la matriz de planificacin. Para llevar a
cabo esta tarea, hay que analizar las relaciones entre los elementos bsj. La sostenibilidad, por ltimo, se refiere al grado de continuidad en el tiem-
cos del proyecto. A estos efectos, puede hacerse un coajunto de pregun. po de los efectos del proyecto una vez que haya finalizado la ayuda exter-
tas como las siguientes: conducen las actividades a los resultados?, est na al mismo. En este mbito, habr que tener en cuenta si las autoridades
cada actividad vinculada a un resultado?, constituyen los resultados con. correspondientes mantendrn una poltica de apoyo tras la conclusin de
diciones necesarias y suficientes para la consecucin del objetivo especifi. la intervencin, si se preservar el medio ambiente durante la ejecucin y
co?, contribuir ste al logro del objetivo general?, se han determinado despus de haber finalizado el proyecto, si la tecnologa prevista es ade-
condiciones previas?, pueden stas ser cumplidas?, la probabilidad d cuada a las condiciones locales, si tendrn todos los destinatarios un acce-
cumplimiento de las hiptesis se considera razonable?, se identifican hip. so adecuado a los beneficios del proyecto, y stos sern repartidos de forma
tesis significativas que no han sido incluidas en la matriz?, son los indica. en equitativa entre hombres y mujeres, si podr haber una apropiacin del
dores operativos y medibles?, las fuentes de verificacin de los indicadores proyecto por los beneficiarios una vez haya finalizado su ejecucin, y si se
son vlidos y fiables?, los recursos programados son adecuados para la rea- ha realizado correctamente un anlisis econmico y financiero en relacin
lizacin de cada una de las actividades? con los recursos necesarios para garantizar la continuidad de la accin.
Todo ello se expondr con mayor detalle en prximos captulos.
A partir de preguntas como stas se ir confirmando la lgica de la inter-
vencin o se pondrn de manifiesto las inconsistencias e insuficiencias Los resultados que proporcione este segundo nivel de anlisis, realizado,
existentes sobre las que habr que considerar si pueden ser subsanables 0 como mnimo, en hase a los tres criterios mencionados, contribuirn a
si implicaran modificaciones en el diseo. determinar el grado de calidad del diseo del proyecto. Segn las con-
clusiones obtenidas habr que reforzar o, si fuera necesario, modificar el
El segundo nivel de anlisis corresponde, como hemos indicado, al exa- diseo de la intervencin, o bien se podr dar ya comienzo a la elabora-
men de la pertinencia, la factibilidad y la sostenibilidad del proyecto. cin del documento del proyecto .

. La pertinencia tiene dos dimensiones. La primera est referida a la coinci-


dencia del proyecto con la fase de programacin, es decir, si el proyecto se 4. Documento de proyecto
corresponde con los criterios y prioridades de la estrategia de desarrollo de
la Agencia Internacional de Cooperacin y de las polticas nacionales del Un documento de proyecto debe expresar de manera ntida la lgica de
pas donde el proyecto se realiza. La segunda dimensin de la pertinencia la intervencin, como se ver en el captulo diez, en el que se hace refe-
se refiere al relieve de los problemas que el proyecto pretende resolver. Para rencia pormenorizada a cmo deben quedar plasmados los pasos del EML
poder valorarlo, hay que comprobar si el anlisis de los problemas es sufi- en la elaboracin de este documento.
cientemente completo, si los beneficiarios estn correctamente identifica-
dos y sus caractersticas descritas, as como si el objetivo especifico ha sido En cualquier caso, se haya aplicado plenamente o no el EML, el documento
definido en forma de ventajas para el grupo-meta del proyecto. de proyecto debe contener una descripcin detallada de los objetivos, los
actores y los medios que van a utilizarse, y, como consecuencia, una descrip-
La factibilidad, por su parte, est referida a la capacidad real del proyecto cin de los recursos y de su organizacin, de la gestin y administracin y de
de ser llevado a la prctica en los trminos en los que est diseado y, en los plazos de tiempo necesarios para la tjecucin del proyecto (grfico n" 10).

50 Manuel Gmez Galn y Hctor Sainz Ollero La fase de diseo 51


Grfico 11 10. CONTENIDOS DEL DOCUMENTO DE PROYECTO
A. Determinacin de los objetivos

El objetivo es la situacin que se desea obtener al final de la ejecucin del


proyecto. Es, por tanto, un aspecto esencial en todo proyecto. Hay dos
tipos de objetivos: generales y especficos:

a) Objetivo general (u objetivo global):


se va a actuar se va a actuar
Es la situacin deseable a cuya realizacin contribuir el proyecto a
largo plazo. "Normalmente, el logro del objetivo general depender
de varios proyectos o procesos relacionados que se siten ms all
del control del proyecto mismo. Es importante que todas las partes
involucradas definan claramente el objetivo general y que lo utilicen
como uno de los principales puntos de referencia. Eso ayudar a acla-
rar las decisiones y proporcionar un referente estratgico para evaluar
los logros del proyecto".
Las condiciones que debe cumplir un objetivo general son las siguientes:

Que sea coherente con las prioridades de la estrategia de coopera-


cin al desarrollo del donante.
Que sea coherente con la poltica de desarrollo del pas en el que
se realiza el proyecto.
Que est vinculado a los objetivos ms amplios del programa
se va a hacer
nacional o sectorial a los cuales el proyecto est destinado a con-
tribuir.
Que est expresado en trminos verificables.
Que haga referencia, por tanto, al cambio que experimentar el
se dirige sector.
la accin
b) Objetivo especfico (u objetivo del proyecto):
se va a contar El objetivo especifico es el elemento central en tomo al cual gira el
proyecto y que, adems de estructurar la intervencin, permite "cali-
brar su xito o fracaso en trminos de beneficios duraderos para el
grupo-destinatario", ya que expresa anticipadamente lo que espera
conseguir el proyecto (Comisin de las Comunidades Europeas
(1993a: 28).
se va a Las condiciones que debe cumplir el objetivo especfico son las si-
se va a hacer 1se va a hacer realizar la guientes:
accin
1 Que realmente contenga un nico objetivo.
Que describa un cambio en las condiciones de los beneficiarios.
Fuente: Basado en Cembranos. et. al. (1997]. Que se exprese en trminos del beneficio de la accin en relacin
con el grupo-meta.

52 Manuel Gmez Galn y Hctor Sainz Ollero La fase de diseo 53


Que sea independiente de la accin inmediata del proyecto mis- b) Estructura de funcionalidad orgnica: . . ..
mo, es decir, que sea consecuencia de los resultados. Es recomendable dejar definidos, aunque con suficiente flex1b1hdad,
Que sea realista y que est definido de manera concreta y verifi- los canales de informacin y de comunicacin, as como, en espe-
cable. cial, los canales de direccin y de coordinacin.
Que se formule como un estado ya alcanzado.
Que contribuya significativamente al objetivo general. c) Logstica del proyecto: . . .,
Conviene tener previsto el modo de adm1mstrac10n de los fondos, el
B. Participantes, beneficiarios y, en su caso, perjudicados aprovisionamiento, almacenamiento y distri?~ci~ de los recurs?s,
los instrumentos y procedimientos que se ut1hzaran, y los mecams-
El documento expresar quines van a ser sujetos de la accin. y quines mos de control.
destinatarios de sus beneficios, cmo van a serlo y en qu grado. Para
ello, se debern precisar los compromisos y acuerdos en cuanto a la par- D. El calendario de actividades
ticipacin de los beneficiarios y de otros posibles participantes, en fun-
cin de sus aspiraciones, aportes y posibilidades. Definir el calendario de actividades es bsico en todo documento de pro-
yecto. Se suele representar grficamente mediante un cronograma de barras.
Estos aspectos contienen uno de los elementos fundamentales del xito
del proyecto: el que sea asumido de manera compartida por todos los su principal utilidad radica en que permite vi~ua:izar el ~~nju~~o tem~oral
implicados, a partir de sus distintos niveles de responsabilidad. de la accin y sus diferentes partes, permite optimizar la utihzac1on del tiem-
po y puede contribuir a una mrjor racionalizacin de los recursos.
En lo que se refiere a los excluidos y posibles perjudicados, en el diseo
se debe sealar de qu modo lo son y cmo se prev actuar a fin de que Para realizar una buena programacin de tiempos, resulta conv_enien~e
el proyecto sea percibido por stos de la forma menos amenazante posi- prever las secuencias de actividades distinguiendo c~~es son s11;11~lta,
ble, especialmente en el caso de que los excluidos vayan a tener una rela- neas y cules no, programar atendiendo a tiempos max~~os Y mm11;11os
cin estrecha con la accin o su entorno. osibles de cada operacin, y tener en cuenta las cond1c10nes d.~l area
~xterna del proyecto y su posible incidencia en el curso de la acc10n.
C. Sistema de organizacin y administracin del proyecto
E. Plan de financiacin
La estructura de organizacin y administracin es el soporte de la ejecu-
cin del proyecto. Por ello, suele ser apropiado que en el documento del El plan de financiacin del proyecto forma parte del documento de pro-
proyecto se haga referencia a lo siguiente: yecto y supone dos pasos consecutivos: estimacin _de. ~os cost~s de la
accin a emprender y elaboracin del plan de financ1ac10n, propiamente
a) reas en torno a las que gira la accin del proyecto: dicho.
Es frecuente crear unidades a partir de la especializacin en tare-
as y funciones. En ese caso, es aconsejable dejar bien estableci- J. Estimacin de los costes
do su mbito de intervencin, las personas y recursos con los
que cuentan, y concretar lo que puede hacer cada unidad, en Para realizar la estimacin de los costes, se habr de considerar, al menos:
relacin con lo que no debe realizar. A este respecto, puede resul-
tar adecuado ir definiendo y precisando sus funciones, poniendo a) La cuanta de los gastos: el precio cierto o previsible de los recursos
lmites a posibles interferencias y solapamientos, as como esta- y elementos necesarios para la ejecucin del proyect~. .
blecer los mecanismos de coordinacin, aunque en el plan ope- b) El lugar donde se va a realizar el gasto y l?s co~:es anad1dos o aho-
rativo se vaya a alcanzar, posteriormente, un mayor grado de rrados que esto suponga {en el lugar de eJecuc10n, en zonas cerca-
detalle. nas, en el pas, fuera del pas, etc.).

54 Manuel Gmez Galn y Hctor Sainz Ollero La fase de diseo 55


c) Las modali\].ades y formas de pago (en moneda local o en divisas, a pla- e incentivar a los diferentes implicados u obtener apoyos y alianzas exte-
zos o al contado, etc.). riores al ser difundido el proyecto como polo de referencia y dinamiza-
cin. Tambin puede ir destinado a neutralizar, si fuera conveniente,
Es importante la precisin en el clculo de los gastos, as como decidir posibles entorpecimientos externos mediante una mayor presencia social
cules se pueden sustituir o evitar y cmo y cundo se deben llevar a e institucional.
cabo. Haber definido todo ello supone estar en situacin de elaborar el
plan de financiacin. El documento de proyecto, ya redactado, constituye el producto final del
diseo y servir como base de las cumplimentaciones de los formularios de
2. Elaboracin del plan de financiacin las agencias internacionales para gestionar la financiacin del proyecto.

El plan de financiacin requiere, una vez definidos los costes, identificar


la manera de disponer de los fondos necesarios y, si stos no se poseen
en su totalidad, como resulta frecuente, decidir de qu modo y en qu
condiciones se van a intentar obtener. Generalmente, el plan de financia-
cin de un proyecto de cooperacin al desarrollo se organiza en relacin
con varias fuentes, que bsicamente suelen ser fondos locales ya disponibles
u obtenibles, aportes externos de cooperacin internacional e ingresos que
se generarn por la propia dinmica de1 proyecto.

Entre las condiciones bsicas que deben reunir los planes de financiacin
se encuentran la claridad en la asignacin de las aportaciones de cada
una de las fuentes y las condiciones y tiempos en que deben ser obteni-
das. Asimismo, las formas en que, en su caso, dichos fondos habrn de
ser restituidos, los procedimientos relativos a la valoracin de las aporta-
ciones no dinerarias, los requisitos para el empleo de los aportes y, final-
mente, los procedimientos de seguimiento financiero y de auditoria.

Con posterioridad, ya en la fase de ejecucin, el plan de financiacin


servir de base para un plan de tesorera adecuado a las previsiones del
proyecto.

F. Plan de apoyos complementarios

En el documento de proyecto pueden recogerse tambin actuaciones que


facilitan la ejecucin del proyecto al constituir un soporte o complemen-
to del mismo. Suelen responder a necesidades de determinados servicios
(estudios tcnicos, asesoras, servicios de mantenimiento y de distribu-
cin, etc.), a necesidades de infraestructura y de equipamientos y a nece-
sidades de formacin y capacitacin.

El documento puede contemplar, adems, la existencia de un plan de


divulgacin del proyecto. La funcin de este plan suele ser cohesionar

56 Manuel Gmez Galn y Hctor Sainz Ollero La fase de diseo 57


V. La financiacin
como fase complementaria

Una vez que se ha elaborado el documento base del proyecto, si se preten-


de obtener una financiacin total o parcial del mismo, habr que proceder a
su presentacin ante los rganos competentes de las agencias u organiza-
ciones que pueden facilitar los fondos necesarios.

Por ello, habr que formular el proyecto con arreglo a determinadas con-
diciones, lo que constituir, en cualquier caso, una consecuencia de todo
el trabajo llevado a cabo hasta ese momento.

Un error frecuente suele ser considerar que la formulacin de un pro-


yecto slo implica una simple cumplimentacin de alguno de los formu-
larios requeridos por las entidades financiadoras. A lo largo de este texto
tratamos de poner de manifiesto que la formulacin de un proyecto de
desarrollo es mucho ms que un simple ejercicio de redaccin, por muy
imaginativo que ste se considere, y que constituye, sobre todo, una con-
secuencia de un trabajo previo de identificacin y de diseo.

Por otra parte, a menudo,. se plantean confusiones entre los trminos


"diseo" y "formulacin". En un sentido amplio, podemos llegar a consi-
derarlos sinnimos, aunque, en sentido estricto, el trmino formulacin
debera quedar restringido a la redaccin del proyecto con arreglo a los
formularios para su presentacin, a partir de un documento base de pro-
yecto ya elaborado.

Las entidades financiadoras disponen, generalmente, de servicios espe-


cializados y de mtodos de anlisis de los proyectos que les son presen-
tados para su aprobacin. Estos anlisis suelen realizarse utilizando dos
tipos de criterios selectivos: en primer lugar, los que valoran el proyecto
en relacin con las estrategias de desarrollo y las prioridades establecidas

59
por las propias agencias u organizaciones donantes, y en segundo lugar, expresar el coste previsto respecto a cada una de ellas, dando lugar as
los que valoran el proyecto en s mismo, es decir en relacin con el obje- a los conceptos del presupuesto.
tivo que pretende alcanzar.
Estos conceptos, con las cantidades correspondientes a los mismos, se
Para facilitar estos anlisis y que se adecuen a los planteamientos y mto- reflejarn en un cuadro de doble entrada que constituir el documento
dos que se aplican, as como para que el proyecto pueda ser. con mayor del presupuesto. Las columnas horizontales correspondern a cada con-
facilidad, comprendido e interpretado en su totalidad, cada agencia sue- cepto y a su valor y las columnas verticales correspondern a los apor-
le disponer de un formato o formulario propio de presentacin de pro- tes de cada cofinanciador del proyecto.
yectos. Redactar el proyecto, ya diseado, con arreglo a los criterios de
estos formularios, permite una ms fcil clasificacin, interpretacin, valo- Podrn existir, por tanto, aportes locales y aportes de cooperac10n
racin, y posterior seguimiento por parte de la organizacin fi.nanciadora. internacional as como aportes en efectivo y aportes en especie. Estos
Adems, si el proyecto es aprobado, se proporciona a los distintos partici- ltimos habrn de estar valorizados, es decir, debern tener asignado
pantes unas referencias comunes para que la posterior informacin sobre la su valor correspondiente en moneda y, como consecuencia, los crite-
evolucin del proyecto sea interpretada del mismo modo por todos, al rios que han sido utilizados para su valoracin habrn de estar clara-
seguir un esquema conocido y aceptado por las partes. mente expresados.

Las distintas agencias fi.nanciadoras utilizan procedimientos normaliza- Los conceptos del presupuesto suelen dividirse en costes directos (los
dos y, generalmente, elaboran el contenido de los formularios a partir de que se van dedicar a las actividades de la ejecucin propiamente
la concepcin del proyecto como un ciclo. Por regla general, un formu- dicha) y en costes indirectos (los que, siendo necesarios para hacer
lario cumplimentado no suele exceder de un informe de sntesis en el que posible el proyecto, no corresponden a gastos de ejecucin en sentido
se resume y ordena la informacin sobre: estricto).

Caractersticas generales de la organizacin solicitante. Los conceptos presupuestarios constituyen, por tanto, una previsin
Organizacin u organizaciones contrapartes en el pas de ejecucin. del gasto que se realiza antes de comenzar el proyecto. Al margen de
Caractersticas generales del entorno o contexto del proyecto; que, en ocasiones, los presupuestos se elaboren bastante tiempo antes
El origen del proyecto y sus antecedentes. de poder iniciar la ejecucin de la accin, hay que tener en cuenta
La justificacin del proyecto. que el presupuesto constituye, en s mismo, una previsin del gasto
Los objetivos y resultados esperados. realizada en un momento determinado y que la realidad en la que se
El programa de actividades. va a actuar siempre es dinmica y experimentar transformaciones,
Los factores que garantizan el proyecto y su sostenibilidad/viabi- en algunos casos importantes, durante las fases de financiacin y eje-
lidad. cucin.
Los supuestos previstos y los riesgos asumibles.
El seguimiento, la evaluacin y el modo de realizarlos. Por ello, un presupuesto no puede ser una expresin definitiva y cerra-
da del gasto necesario para la ejecucin del proyecto, sino que tiene
Los anteriores contenidos del proyecto se acompaan de un presupuesto que estar dotado de algunos mecanismos de ajuste que le permitan la
del mismo en el que se reflrjan las cantidades necesarias para su ejecu- necesaria flexibilidad para su adecuacin a las modificaciones que se
cin y los aportes de los distintos cofinanciadores, as como la cantidad experimenten en la realidad.
cuya financiacin se solicita especificando en qu partidas se tiene pre-
visto emplear la misma. En la prctica es frecuente que una vez diseado el proyecto, formu-
lado y presentado ante una entidad financiadora, exista un parntesis
Para llevar a cabo la elaboracin del presupuesto, las actividades del pro- temporal ms o menos dilatado hasta que sta tome una decisin res-
yecto se detallarn y se desglosarn en tareas y en operaciones, y se pecto a conceder o no su apoyo financiero al mismo.

60 Manuel Gmez Galn y Hctor Sainz Ollero La financiacin como fase complementaria 61
Por ello, en la fase de financiacin, resulta conveniente tener prevista la
posibilidad de que se den las siguientes situaciones:

Durante ese plazo, el contexto del proyecto mantiene su dinmica


evolutiva propia y puede experimentar transformaciones significati-
vas, que modifiquen las condiciones de intervencin previstas ini-
cialmente en el proyecto.
Aunque no es excesivamente frecuente, ni resulta deseable, los fon-
dos finalmente aprobados por la agencia cofinanciadora pueden ser
inferiores a los solicitados, lo cual podria afectar a las previsiones
propias del proyecto y, tal vez, como consecuencia, a los resultados
y objetivos del mismo.

Si se produce alguno de estos acontecimientos, es aconsejable reconside-


rar la oportunidad de pasar a la fase de ejecucin y dar comienzo a la
misma manteniendo los mismos trminos planteados. En estos casos, pro-
bablemente sea pertinente la revisin de algunos de los elementos del
proyecto. Al igual que en los dems momentos decisorios sobre aspectos
relevantes del proyecto, es necesario que una reformulacin, si ha de rea-
lizarse, cuente con el consenso de todas las partes implicadas en la inter-
vencin.

La financiacin corno fase complementaria 63


62 Manuel Grnez Galn y Hctor Sainz Ollero
VI. La fase de ejecucin
y seguimiento

Vl.1. EJECUCIN

1. Planteamiento
Una vez llevadas a cabo las etapas de identificacin y de diseo, y obte-
nida, a su vez, la financiacin correspondiente, se da inicio a la fase de
ejecucin del proyecto. Se tratar, en ella, de llevar a la prctica lo pre-
visto en las anteriores fases, lo cual, como hemos visto, se concret y
resumi en el llamado documento de proyecto, que pone fin a la etapa de
diseo.

Como se ha indicado anteriormente, el documento de proyecto contie-


ne los objetivos a alcanzar, los resultados esperados, y las actividades
a realizar, a la par que define los recursos necesarios, el calendario de
ejecucin, las condiciones de viabilidad o sostenibilidad del proyecto, el
contexto en el que se llevar a cabo y el grupo-meta de beneficiarios al
que va dirigido.

La fase de ejecucin es, por consiguiente, el momento decisivo del pro-


yecto en su intervencin transformadora de la realidad. Constituye su
aplicacin prctica y supone el contraste entre la actuacin prevista y la
capacidad real de obtener las modificaciones deseadas. La ejecucin
requiere, por tanto capacidad para programar, gestionar y coordinar las
actividades y, sobre todo, para llevar a cabo una toma de decisiones acer-
tada, a partir de una concepcin flexible y dinmica de la intervencin
que permita un adecuado empleo de los medios, manteniendo la atencin
sobre todos aquellos aspectos del entorno que puedan incidir en la evo-
lucin del proyecto.

65
No hay que olvidar que la accin que el proyecto implica crea un ~~pa A travs del plan operativo, se pretende asegurar una ejecucin correcta
cio nuevo de relaciones, hechos, medios tcnicos y estructuras fJs1cas que permita el logro del objetivo especfico teniendo en cuenta las con-
que tienen repercusiones sobre formas de vida, modos de produccin y diciones del entorno del proyecto y las modificaciones que ha podido
distribucin de bienes y servicios, roles sociales y sexuales y mbitos experimentar desde que se concluy la etapa de diseo.
culturales. Este carcter indito, de inauguracin, propio de la accin
creativa, puede originar situaciones complejas, probablemente inespe- Constituye, por as decirlo, una instancia de carcter mediador entre el
radas, que slo coincidan en cierto grado con lo previsto en el proyecto documento de proyecto y la puesta en prctica de las operaciones con-
(Garca, J. C. 1992: 139). cretas de la intervencin. Su razn de ser es, por tanto, doble: por una
parte, concretar, con el grado de detalle necesario, las actividades a rea-
Es, por ello, condicin del xito de un proyecto evitar la aplicacin auto- lizar; y, por otra, adaptar el contenido de la intervencin a los cambios
mtica de un plan de operaciones sin tener en cuenta los efectos que va que se producen en el escenario de la intervencin.
produciendo y las repercusiones que stos traen consigo. Por el contra-
rio, emplear el enfoque "accin-reflexin-accin", desde el soporte que De ah que no slo se elaboren planes operativos para todo el perodo de
ofrecen la identificacin y el diseo, y teniendo tambin presente el ejecucin que suelen denominarse planes operativos generales (POG),
contenido del documento del proyecto, permitir un mayor equilibrio y sino que es muy frecuente la elaboracin de planes operativos anuales
aumentar las posibilidades de alcanzar el objetivo especifico de la inter- (POA) que permiten ajustar con mayor precisin la accin a cada pero-
vencin. do anual sucesivo en que va a llevarse a cabo la misma.
Incorporada esa premisa, pueden sealarse tambin otros factores que Grfico n 12. CONTRIBUCIN PARCIAL DE LOS POAs AL PROYECTO
conviene tener en cuenta para ejecutar correctamente la accin, como el
mantener una concepcin participativa y no meramente ejecutora del
proyecto, procurar la mxima coordinacin en la realizacin de las acti-
RESULTADOS INTERMEDIOS
vidades o dar prioridad a las formas organizativas que faciliten el flujo
de la informacin relevante y aseguren la comunicacin tanto interna
como externa.

Si se aplica un enfoque "accin-reflexin-accin", se est asumiendo


tambin la nocin de seguimiento como concepto indisociable de las
actuaciones de ejecucin. El seguimiento constituir, como veremos, la base
para analizar lo que se realiza y la fuente de informacin sobre si la eje-
cucin est resultando adecuada respecto al plan previsto y al objetivo
especifico del proyecto. Se requerir, por tanto, que el seguimiento se
articule con la ejecucin de modo preciso, a lo que nos referiremos en
prximos apartados.

2. Plan operativo
POA 5
El plan operativo, llamado tambin plan de ejecucin o plan de proyec-
to, es la herramienta que ha de servir de guia para las actividades con-
cretas que han de llevar a cabo todos los participantes en esta fase del Arranque Cierre
proyecto. Fuente: Comisin Europea.

66 Manuel Gmez Galn y Hctor Sainz Ollero


La fase de ejecucin y seguimiento 67
Para ello, las actividades se desagregan en operaciones y en tareas deta- difundir los modos concretos de realizacin de trabajo del proyecto y la
lladas, asignndose cada una de stas a los diferentes participantes en la interpretacin correcta de cada uno de los elementos que lo componen.
ejecucin del proyecto. Posteriormente, se ordenan cronolgicamente
esas tareas, se define quin debe tomar las correspondientes decisiones en En el plan operativo se suelen incluir diagramas de flujos que plasman
los distintos niveles, se establecen las relaciones de los diferentes equipos grficamente las operaciones y tareas en el plazo de tiempo previsto para
de trabajo entre s y se crean las normas de procedimiento que resulten su rjecucin, especificndose quienes son los encargados de llevarlas a
cabo. De este modo, se facilita una consulta rpida de las mismas al sus-
oportunas para garantizar una ejecucin correcta.
tituir textos por representaciones grficas.
A este respecto, no es suficiente que los proyectos estn bien identifica-
dos y diseados, puesto que resultan un fracaso cuando, en su ejecucin, la Grfico n 13. SECUENCIA DE APLICACIN POAs
organizacin y los procedimientos no son realizados adecuadamente.
Actividad Ao 1 Ao 2 Ao 3
Este riesgo aumenta si los participantes actan con escasa coordinacin,
utilizando criterios de interpretacin heterogneos o enfoques contra- Trimestre I II III IV I II III IV I II III IV
dictorios y, sobre todo, si no conocen bien sus tareas y responsabilidades

~I
l. Instalacin UG
en el marco general de la intervencin. Por consiguiente, es condicin 2. Presentacin POP
necesaria que en la ejecucin de los proyectos exista tambin claridad 3. Aprobacin POP
respecto a la idea bsica que da sentido a la accin, que exista transpa- 4. Ejecucin POP
rencia respecto a las funciones que c'ada uno debe desempear y que se 5. Preparacin POG C=i.
6. Aprobacin POG !I
utilicen las mismas referencias para todos, as como, en lo posibk, un len- 7. Preparacin POAI D
guaje comn. 8. Aprobacin POAI JI
9. Ejecucin POAI
10. Informe Anual Auditado
En cuanto al primer aspecto, un buen conocimiento de la idea inspirado- ll. Preparacin POA2 1
ra de la intervencin de desarrollo sobre la que gira el proyecto es impres- 12. Aprobacin POA2 1
cindible para interpretar correctamente el modo de ejecutarlo y, con ello, 13. Ejecucin POA2
14. Informe Anual Auditado
las operaciones concretas que cada equipo debe realizar, el momento de 15. Preparacin POA3
hacerlo y las vinculaciones entre las mismas. En lo que respecta al segun- 16. Aprobacin POA3 1
do punto, resulta necesario que los diferentes participantes en el proyec- 17. Ejecucin POA3
.to compartan determinados conceptos, es decir, que se entienda del 1
Suministro de fondos
mismo modo por todos el objetivo a alcanzar, as como el significado de Avance POP Saldo Avance Saldo Avance Saldo
-
las instancias organizativas y la articulacin d .las relaciones entre los Ejecucin POA2
distintos profesionales y equipos del proyecto. Asegurar bien este punto
UG: Unidad Gestin; POP: Plan Operativo Provisional; POG: Plan Opertivo General
suele ser muy conveniente, ya que la experiencia indica que, a veces, se y POA: Plan Operativo Anual.
da por supuesta la existencia de concepciones similares que con poste- Fuente: Comisin Europea.
rioridad la realidad desmiente.

Por eso, en proyectos de cierta envergadura, realizar talleres de trabajo Como hemos mencionado, el plan operativo puede elaborarse para todo
especficos o reuniones de coordinacin para tratar estos temas, resulta el perodo de ejecucin en su conjunto o, sucesivamente, para cada uno
un instrumento de cohesin, que facilita posteriormente una adecuada de los plazos, generalmente anuales, en los que se divida el mismo. En
cualquier caso, deber hacer referencia y dejar establecidas pautas de
ejecucin.
actuacin, al menos en relacin con los aspectos que se recogen en los
Por otra parte, la elaboracin por escrito de pautas, guas. directrices, nor- epgrafes siguientes, que constituyen los ncleos sobre los que pivota la
mas y especificaciones generales, constituir tambin un apoyo para rjecucin:

68 Manuel Gmez Galn y Hctor Sainz Ollero La fase de ejecucin y seguimiento 69


organizativa (mbitos de responsabilidad, divisiones funcionales y formas
2. l. Direccin del proyecto
de coordinacin}, sobre los mtodos y procedimientos de actuacin, y
sobre las relaciones con las organizaciones externas al proyecto.
Hay que sealar que una configuracin adecuada del rgano de direccin
de un proyecto resulta un aspecto clave, ya que ste deber impulsar las
actividades, ser el eje de interlocucin externa e interna y el soporte de
2.2. Organizacin
coordinacin global de la accin.
Una de las primeras tareas de la direccin del proyecto ser hacer opera-
tivo el organigrama de las distintas reas o unidades, y facilitar el inicio
Grfico n 14. FUNCIONES DE LA DIRECCIN DEL PROYECTO
de las funciones de cada una de ellas. La experiencia nos suele indicar
que, por su papel para el funcionamiento de las dems reas, conviene que,
en primer lugar, queden ntidamente definidas la unidad de administra-
cin y el rea de logstica, que permitirn poner en marcha lo relativo a
los recursos materiales y humanos que han de emplearse, e iniciar la ges-
tin financiero-contable.

La direccin del proyecto habr de asegurarse de que cada una de las re-
as conozca las funciones, operaciones y procedimientos a los que se
deben ajustar quienes componen cada unidad, as como las relaciones
internas entre las unidades, incluyendo las de apoyo tcnico, asesora y
comunicacin.
DIRECCIN DEL PROYECTO
De este modo se habrn puesto las bases para facilitar el ejercicio de las
funciones previstas en el plan operativo, los mecanismos de coordinacin
vertical y horizontal, y la supervisin de los procesos externos e internos
del proyecto, as como la homologacin de criterios y la calificacin de
resultados cuando proceda.

Tanto para estructurar un organigrama vinculado a los planes operativos,


como para contrastar su funcionalidad, puede resultar til emplear algunos
aportes derivados de la organizacin matricial (Carrasco J. y Ramos R.
1986: 52}, haciendo los planteamientos siguientes:

Qu hay que realizar.


Por qu hay que realizarlo.
Cundo deber estar terminado.
A cunto podr ascender su coste.
Fuente: Gmez Galn y Sainz Ollero.
Qu nivel de satisfaccin producir.
Cmo realizar la tarea.
En funcin de las caractersticas del proyecto y, a veces, de otras consi-
Dnde realizarla.
deraciones poltico-institucionales, habr que optar por una forma uniper-
Quin ser el encargado de hacerla.
sonal o colegiada de direccin. En ambos casos, el rgano de direccin
e Qu importancia tendrn las distintas capacidades o destrezas nece-
deber tener bien definido su mbito competencia!. A este respecto, se
sarias.
tendrn que tomar decisiones sobre la composicin de la estructura
La fase de ejecucin y seguimiento 71
70 Manuel Gmez Galn y Hctor Sainz Ollero
Tener en cuenta estos aspectos-gua ayudar a establecer las competencias que el conjunto de la organizacin se sienta reflejada, y a que sus miem-
y funciones de cada una de las instancias que intervienen en la ejecucin bros se sientan vinculados con las decisiones y se "apropien" de ellas, sin
(especialmente del director o equipo de direccin, los coordinadores de que sean percibidas como el resultado de una confrontacin en la que
rea y los responsables de cada una de las actividades) y contribuir tam- aparecen vencedores y perdedores. Construir consensos requiere tiempo y
bin a generar la informacin suficiente para que se produzca la asuncin dedicacin, ya que estos se basan en valores y visiones compartidas, que
de responsabilidades, teniendo en cuenta no slo cada una de las tareas son el resultado del dilogo y la interaccin permanente. Aunque no
concretas, sino tambin su insercin en los planes operativos del proyec- siempre es fcil lograr consensos, cuando stos existen, contribuyen a un
to en su conjunto, concebido desde una metodologa de planificacin por trabajo en grupo ms fluido y a mejores resultados para la organizacin
objetivos como es el EML. (Cruz Roja Espaola 2001: 51).

2.3. Comunicacin 2.4. Calendario

La comunicacin en una organizacin encargada de la ejecucin de un En la fase de diseo, y concretamente en el documento del proyecto, se sue-
proyecto constituye un elemento decisivo para su xito, especialmente, la len prever los plazos de realizacin de las actividades en perodos amplios de
comunicacin entendida no como mera transmisin de informacin, sino tiempo (semestral, anual, bianual). En la fase de ejecucin, como ya hemos
como proceso de intercambio, de formacin de consensos y de orienta- mencionado, se completa esa planificacin mediante una programacin ms
cin hacia el objetivo del proyecto. A travs de un proceso de comunica- detallada en el plan operativo, precisndose ms cada una de las actividades,
cin, la organizacin va configurando una visin comn y se articula en descomponindolas en tareas y definiendo los instantes de comienzo y final
tomo a una tarea compartida. de las mismas. El calendario del proyecto es, por tanto, el modo de concretar
dicha programacin utilizando generalmente un flujograma.
Los procesos de comunicacin as entendidos tienen una doble dimensin,
hacia dentro y hacia fuera: las llamadas comunicacin externa e interna. La programacin y reprogramacin temporal de tareas, siempre que no
Desde la perspectiva interna, una comunicacin de calidad permite una afecte al objetivo ni a los resultados del proyecto, ni a su duracin pre-
mejor participacin, facilita la toma de decisiones, favorece la creacin de vista, es probable que se realice en ms de una ocasin a lo largo del ejer-
equipos, la integracin de sus componentes y el sentido de pertenencia en cicio operacional. Crear los mecanismos oportunos para llevarlo a cabo
las organizaciones. En su dimensin externa, comunicar adecuadamente la con fluidez ser uno de los factores que corresponder, en su caso, a la
visin, las tareas y criterios de actuacin de la organizacin favorece la rela- direccin del proyecto.
-cin con otras organizaciones y con otros actores sociales, y el trabajo con
los propios beneficiarios del proyecto (Cruz Roja Espaola 2001: 48). A estos efectos, es deseable que las distintas unidades de gestin partici-
pen de la visin global de la ejecucin del proyecto. De tal manera que la
Ahora bien, no siempre es conveniente que la comunicacin interna se realizacin de las tareas correspondientes a cada una de ellas tenga en
configure de forma espontnea. Es preferible, si es posible, organizarla. cuenta las dems para facilitar la articulacin de secuencias temporales
Por ello, resulta adecuado, en ocasiones, elaborar un plan de comunicacin entre las mismas, lo cual ser an ms necesario en relacin con las
interna, en el que hay que establecer fuentes de la misma, determinar los reprogramaciones que, en su caso, hayan de llevarse a cabo.
circuitos de transmisin interna, y crear, si es necesario, una instancia espe-
cializada para valorar la relevancia de cada informacin y poner los medios 2.5. Plan de tesorera
para que llegue adecuadamente a su destino.
Directamente vinculado a la tarea de programacin y reprogramacin
La participacin debe permitir la formacin de consensos que faciliten la en el sentido expuesto, debe estar el plan de tesorera, que constituye
toma de decisiones. Por "consenso" entendemos visiones compartidas sobre una responsabilidad directa del rea de administracin. El plan de teso-
los problemas que hay que enfrentar y sobre las posibles soluciones que se rera contar con mecanismos de previsin de plazos fijos y flexibles
puedan adoptar. A travs del consenso es posible llegar a decisiones en las para destinar los recursos necesarios a cada actividad programada

72 Manuel Gmez Galn y Hctor Sainz Ollero La fase de ejecucin y seguimiento 73


(inversiones, equipamiento, personal, mantenimiento, acciones comple- objetivo especfico y la mejora de la situacin del grupo-meta de benefi-
mentarias, gastos extraordinarios, etc.), y poder as disponer de los mis- ciarios que esto implica.
mos en el momento necesario, sin dilaciones indebidas que afecten
negativamente a la marcha del proyecto. A este respecto, se deber prestar especial atencin tambin al cumpli-
miento de algunos criterios de orden prctico de los que, en gran medi-
2.6. Marco jurdico da, depender el xito o fracaso de la ejecucin, como la coordinacin
operativa, la claridad en la asignacin de funciones, el compromiso acti-
El marco jurdico que regula el mbito en el que se va a llevar a efecto la inter- vo de los participantes y la adecuada flexibilidad en relacin con la con-
vencin es uno de los factores condicionantes del proyecto. Tanto la secucin del objetivo especfico del proyecto.
direccin como las distintas unidades operativas debern tenerlo presen-
te a la hora de organizar correctamente su trabajo. Por ello, es recomen- Si el diseo estableca las condiciones generales en cuyo marco deben
dable tener un conocimiento suficiente de las normas que regulan las situarse posteriormente estos factores, la ejecucin debe garantizar en
actividades que va a llevar a cabo el proyecto, al menos en los aspectos todo momento los mecanismos que los materialicen, haciendo posible su
que le afectan ms directamente, como los expuestos a continuacin: presencia en todas las relaciones internas del proyecto y aplicndose
en sus distintas instancias. Las caractersticas propias de cada proyecto
En lo referente al proyecto: documentacin acreditativa de la persona- aconsejarn los modos concretos y las distintas frmulas que es preciso
lidad jurdica y de la condicin legal mediante la que se acta, conve- utilizar para asegurar su aplicacin efectiva.
nio entre las organizaciones contrapartes (del Norte y del Sur) para la
realizacin del proyecto, convenios-contrato con otras entidades pbli-
cas y privadas, obligaciones impuestas por las agencias de financiacin
y disposiciones sobre el presupuesto y la fiscalizacin del gasto. Vl.2. SEGUIMIENTO
En lo referente a las actividades derivadas del proyecto: normas admi-
nistrativas que regulan la relacin con el Estado y con las agencias
financiadoras, normativa civil y mercantil respecto a contratos de com- l. Planteamiento
praventa, suministros y arrendamiento de servicios, normativa laboral y
social respecto a los trabajadores del proyecto, disposiciones sobre El seguimiento es la actividad de anlisis continuado de la ejecucin de
importacin de materiales y/o exportacin de productos, as como sobre un proyecto. Constituye un mtodo de conocimiento crtico de la accin
transferencias internacionales de fondos y legislacin fiscal aplicable. en curso de realizacin, ya que se pretende que tanto sta como los efec-
tos que produce sean conformes con lo que se espera de los mismos. El
seguimiento debe apreciar que la accin se desarrolla segn las previsio-
2. 7. Criterios bsicos de ejecucin nes para, en su caso, poder enderezarla del modo ms adecuado. Este pro-
ceso permite, por consiguiente, reconducir desviaciones en la ejecucin
Conviene tener presente que la estructura organizativa y el sistema de del proyecto, apuntar reorientaciones tcnicas e incorporar, si es necesa-
gestin configurados para la ejecucin del proyecto y previstos en los rio, ajustes con relacin a lo programado.
planes operativos deben tener siempre una vinculacin directa con el
objetivo especfico del proyecto, que constituye el punto de referencia As pues, el seguimiento en su perspectiva de sistema de informacin y an-
permanente para establecer los distintos criterios de actuacin. Estos cri- lisis tiene como finalidad:
terios han de estar concebidos en funcin de dicho elemento principal, el
cual, al articularse con los dems elementos del diseo, debe reflejar el gra- Conocer la evolucin de la accin y, en su caso, identificar las cau-
do de coherencia alcanzado en la aplicacin del marco lgico, teniendo en sas de posibles desviaciones o deficiencias.
cuenta que los dems elementos son principalmente medios que deben ade- Elaborar y proponer medidas reconductoras o alternativas cuando la
cuarse al propsito del proyecto, que no es otro que la consecucin del situacin lo aconseje.

74 Manuel Gmez Galn y Hctor Sainz Ollero La fase de ejecucin y seguimiento 75


Por tanto, como proceso de conocimiento critico de la accin, cumple, El cumplimiento de los planes de actuacin y los calendarios de tra-
desde la perspectiva de refuerzo de la gestin del proyecto, al menos, tres bajo en relacin con los medios disponibles y las dotaciones de per-
funciones (Beaudoux 1992: 118): sonal.
El modo de asignacin de responsabilidades y funciones a las diver-
Es un medio de supervisin, esto es, permite comprobar si la infor- sas unidades de la organizacin.
macin sobre la ejecucin se corresponde con las previsiones. La constatacin de las actividades realizadas hasta el momento y de
Contribuye a la mejor administracin del proyecto, ya que la facili- los productos obtenidos por el proyecto.
ta y sugiere la adopcin de medidas que refuercen la ejecucin. Las actividades cuya realizacin est prevista en las futuras etapas
Permite completar y actualizar el conocimiento del contexto de la inmediatas de la ejecucin del proyecto.
intervencin al recoger informacin sobre la evolucin del proyecto Los indicadores establecidos y las mediciones realizadas a travs de
en relacin con la de su entorno. sus fuentes de verificacin correspondientes.
Los resultados que va obteniendo el proyecto y los efectos que se
De acuerdo con estas caractersticas, suele ser recomendable transmitir a derivan de los mismos.
las unidades participantes en el proyecto el significado constructivo del Las dificultades encontradas y, en su caso, los ajustes llevados a
seguimiento, que excede con mucho al de un mero control. cabo.
La situacin financiera del proyecto y los gastos realizados en rela-
cin con el presupuesto.
2. Contenido del seguimiento La insercin social e institucional de la organizacin ejecutora.
" El nivel de implicacin y satisfaccin de los beneficiarios.
2.1. Caractersticas " Las caractersticas del entorno del proyecto y su vinculacin con la
evolucin del mismo.
Generalmente se considera que "el dispositivo de seguimiento debe ser
' . .
liviano, orientado y concertado. Debe combinar elementos cuantitativos
El suministro de informes peridicos a la direccin del proyecto, a
las instituciones responsables y a los organismos cofinanciadores.
y cualitativos" (Beaudoux 1992: 118)~ Es decir:
El sistema de seguimiento debe tambin prestar atencin a los momentos
Liviano: no debe comportar excesivo tiempo ni dinero. clave que resultan decisivos para la correcta ejecucin del proyecto. Las
Orientado: deber realizarse una vez definidos los hitos y unidades situaciones que se espera alcanzar en esos momentos relevantes reciben
de anlisis en relacin con los aspectos que queremos conocer y acom- el nombre de "hitos" del proyecto, y suelen focalizarse sobre ellos, en
paar en su evolucin. . mayor medida, las actuaciones propias del seguimiento.
Concertado: es conveniente que se lleve a cabo una vez esten acor-
dados sus aspectos esenciales entre los distintos intervinientes en el 2.3. Instrumentos de recogida de datos
proyecto.
Integrador de datos cuantitativos-cualitativos: ya que los datos por Pueden ser utilizados todos los medios y herramientas de trabajo que se
si mismos no aportan todo su potencial de informacin sin un mar- considere oportuno para recoger y contrastar la informacin deseada. No
co interpretativo y explicativo que les confiera sentido. obstante, los ms utilizados habitualmente son:

2.2. mbito de incidencia Informes peridicos ad hoc suministrados por la direccin del pro-
yecto.
Una vez articulado el sistema que permitir realizar el proceso de segui- Fichas de situacin (de stock, de crdito, etc.).
miento, ste podr centrar su atencin en todos los aspectos de l~ ejecu- ~ Documentos contables y de gestin (presupuesto, facturas, docu-
cin del proyecto que se estimen relevantes, entre los que cabe senalar los mentos justificativos de gasto, etc.).
siguientes: Visitas de supervisin al terr:.:.

76 Manuel Gmez Galn y Hctor Sainz Ollero La fase de ejecucin y seguimiento 77


e Observacin directa y constatacin de actividades y resultados. En funcin de las diferentes dimensiones y de los distintos mbitos de
e Entrevistas con los responsables de las respectivas reas. actuacin del proyecto, se establecen las series de indicadores. Pueden
Reuniones con los beneficiarios del proyecto. distinguirse cinco grandes tipos posibles:
Formularios especficos diseados para el seguimiento.
Indicadores tcnicos: relativos a la factibilidad y a la adecuacin de
La recogida de datos y su clasificacin debe garantizar la calidad de la los recursos utilizados respecto de los objetivos del proyecto y la
informacin generada. Los datos se han de obtener de forma rpida y naturaleza de la accin.
econmica, siguiendo un mtodo que asegure su fiabilidad para el trata- Indicadores econmicos: relativos a la evolucin de los costes del
miento y anlisis posteriores. Se recopilan de forma peridica, utilizn- proyecto, as como a su rentabilidad.
dose habitualmente un soporte informatizado para su clasificaci.n. Indicadores de funcionamiento o de organizacin: relativos a la sub-
divisin del trabajo, sistema de gestin, plan de actuacin y plan de
Es aconsejable, a lo largo del perodo de ejecucin, disponer de una infor- apoyos complementarios.
macin actualizada, completa y, no obstante, concisa que pueda ser bien I?dicadores de impacto social: relativos al cumplimiento de los obje-
analizada y contrastada con el documento del proyecto. Conviene, tam- tivos del proyecto, asuncin del mismo por los beneficiarios y su
bin, que est bien estructurada y que pueda ser fcilmente transmitida consolidacin en el contexto en el que se desarrolla.
tanto a las instancias interesadas como a los responsables directos de la Indicadores de impacto ambiental: relativo al uso de los recursos
ejecucin del proyecto acompaada de las recomendaciones que, en su naturales, el grado de destruccin de los mismos y su capacidad de
caso, se consideren pertinentes. regeneracin.

2.4. Los indicadores y su funcin Tambin puede establecerse otra posible clasificacin distinguiendo indi-
cadores de insumos, indicadores de productos e indicadores de efectos
Podemos definir los indicadores como las medidas especificas, que resul- e impacto del proyecto.
ten objetivamente verificables, del objetivo y de los resultados que se van
produciendo en la ejecucin del proyecto. Tambin pueden utilizarse 2.5. Seguimiento financiero-contable
indicadores para medir el grado de adecuacin de las actividades y de los
recursos que el proyecto emplea para obtener dichos resultados. El seguimiento financiero-contable est dirigido bsicamente a compro-
bar si el flujo de gastos e ingresos est de acuerdo, en cantidades y pla-
Las caractersticas que, en lo posible, deben reunir los indicadores son: zos, con las previsiones contenidas en el presupuesto del document de
proyecto aprobado. En el caso de existir desviaciones, se detectar y espe-
Vlidos: deben medir realmente aquello que dicen medir. cificar en qu consisten stas, cmo afectan a la situacin econmica del
Fiables: los productos que expresen deben ser los mismos, aunque proyecto y qu incidencia tienen en la estructura de gestin, en el plan
la medicin sea realizada por personas distintas en diferentes mo- operativo, y en los calendarios previstos.
mentos.
Pertinentes: deben guardar correspondencia con lo que pretenden Esta dimensin del seguimiento constituye un soporte importante de la
medir. propia administracin del proyecto al estar indicando sus fortalezas y
Sensibles: deben reflejar los cambios experimentados en la situacin debilidades en relacin con el presupuesto y, por tanto, con las disponi-
observada. bilidades financieras. El rigor en la utilizacin de los instrumentos (libros
Especficos: deben basarse en los datos disponi~les. de caja, libros de bancos, fichas de comparacin entre previsiones y rea-
Eficientes: los resultados deben compensar el tiempo y el dinero que lizaciones, clasificacin de los documentos justificativos de gastos) ser
cuesta obtenerlos. fundamental para facilitar la tarea de seguimiento y, a la par, proporcio-
Oportunos: debe ser posible obtener los datos en un plazo de tiem- nar indicios significativos del modo en que se lleva a cabo la gestin de
po razonable. los fondos del proyecto.

78 Manuel Grnez Galn y Hctor Sainz Ollero La fase de ejecucin y seguimiento 79


EJEMPLO: ESTRUCTURA-TIPO DE UN INFORME'DE SEGUIMIENTO---
VII. La fase de evaluacin
1. Datos de presentacin del proyecto 1
~~ 1
Pas/rea geogrfica
Contraparte y otras entidades participantes
Coste total del proyecto
Aportacin de la agencia cofinanciadora
Otras aportaciones disponibles
Instrumento de aprobacin
Fecha percepcin de fondos
Fecha inicio real
Fecha finalizacin real
Duracin definitiva
1. Planteamiento
2. Descripcin del proyecto y del mecanismo de ejecucin
Puede decirse que la evaluacin se realiza, en cierta medida, en todas y cada
Descripcin resumida del proyecto original
una de las etapas del proyecto e, incluso, que ste debera ser visto como
Descripcin resumida del proyecto y de sus mecanismos
un proceso de evaluacin continua. La propia naturaleza dinmica del
de ejecucin con explicacin de las modificaciones realizadas
proyecto y su permanente exigencia de toma de decisiones incorporan la
sobre el proyecto original
necesidad de que stas sean adoptadas en base a consideraciones sufi-
3. Objetivos propuestos y grado de cumplimiento
cientemente fundadas, lo que nos lleva a aproximarnos al mbito de las
Objetivo general
valoraciones.
Objetivo especifico
Indicadores previstos
Precisamente, cierta insatisfaccin que puede percibirse en el mbito de
Logro de indicadores
la cooperacin al desarrollo a la hora de comprobar los niveles de xito
4. Resultados previstos y grado de cumplimiento
alcanzados por un nmero significativo de las intervenciones llevadas a
Resultado esperado
cabo, ha provocado que la evaluacin se haya convertido, en los ltimos
Indicadores previstos
tiempos, en un tema recurrente.
Logro de indicadores
5. Actividades realizadas y grado de ejecucin
La consecucin de resultados con alguna frecuencia insatisfactorios, y siem-
fr. Programacin y ejecucin presupuestaria
pre alejados de los inicialmente previstos, ha situado en el primer plano
7. Valoracin de la ejecucin del proyecto, desviaciones
de las preocupaciones de los gestores de las intervenciones de desarrollo
y recomendaciones
la necesidad de establecer un marco formalizado de reflexin sobre las
Valoracin Global
acciones previstas, en curso o finalizadas, con el propsito esencial de
8. Entrega final del proyecto
contribuir a una mejora general de la calidad de stas.
Finalizacin y transferencia del proyecto
Receptividad de la contraparte y de los beneficiarios
De manera general, hablamos de evaluacin cuando nuestra accin de
Perspectivas de viabilidad del proyecto y procedimientos
valoracin se centra en la comparacin entre la situacin que hemos
de gestin posterior
alcanzado o estamos alcanzando y la situacin de partida que dio origen
9. Fecha y autor del informe
a la accin. Se trata de establecer si esa situacin de llegada guarda
10. Anexos.
correspondencia con la estrategia de intervencin que habamos conside-
rado apropiada y si los resultados son suficientemente significativos para
Fuente: AECI.

83
82 Manuel Gmez Galn y Hctor Sainz Ollero
El seguimiento financiero-contable, como premisa para poder llevar a cabo su
3. Informes de seguimiento
tarea, deber asegurar que los gestores del proyecto mantengan actualizado un
registro de las operaciones de manera que pueda conocerse exactamente a qu
Los informes de seguimiento son la herramienta concreta a travs de la
corresponde cada ingreso y cada gasto, que se realicen las operaciones sobre
cual se transmite la evolucin que experimenta la ejecucin del pro-
la base del presupuesto aprobado y que stas ofrezcan una visin de conjunto
yecto. Deben expresar la situacin de la intervencin en su contexto
transparente, de tal modo que permitan fcilmente su consulta y supervisin.
actualizado, . reflejar !s. acti~idades llevadas a cabo, los principales
logros ~btemdos, las mcidencias y dificultades encontradas y los ajus-
Y, como consecuencia, el seguimiento podr detectar las desviaciones que
tes realizados, as como la situacin financiera en la que se encuentra
se produzcan en relacin con el presupuesto aprobado y valorar si las
el proye~to. Tambin sirve~ para recoger las previsiones futuras espe-
mismas estn justificadas, as como conocer las modificaciones y ajustes
radas, as1 como las conclus10nes y recomendaciones que puedan resul-
motivados por esa causa, si estn correctamente planteados y sus reper-
tar oportunas.
cusiones en el presupuesto del proyecto.
Los informes de seguimiento suelen dividirse en informes de avance (tri-
2.6. Seguimiento de las reacciones de los beneficiarios
mestrales, semestrales, anuales), los cuales permiten conocer la situacin
del proyecto a lo largo del perodo en que se ejecuta, y en informes fina-
Como sabemos, un proyecto es un medio que se justifica por el grado en
les, que transmiten una informacin completa del conjunto de la accin,
que da satisfaccin a una necesidad, resuelve un problema o ampla las
una vez que la ejecucin de sta ha concluido.
posibilidades vitales de un colectivo. Por ello, hay autores que nos recuer-
dan (Casley D. y Kumar K. 1989: 55) que "el conocimiento de las reacciones
L~ p.erio~icida~ de estos .i.nformes y los principales contenidos que debe-
de los beneficiarios es la clave del xito del seguimiento de un proyecto. El
r~n mclmr estan en func10n de las caractersticas del proyecto. En la prc-
seguimiento mide, sobre todo, el grado de cumplimiento de un proyecto. No
tica, suelen estar tambin condicionados por posibles exigencias de las
obstante, sus responsables deben igualmente saber si sus servicios son
agencias financiadoras y de las organizaciones sobre las que recae la res-
aceptados y cmo son integrados por sus destinatarios".
ponsabilidad ltima de la accin. En cualquier caso, exponemos algunos
criterios generales:
El seguimiento de las reacciones de los beneficiarios puede dar respuesta,
entre otras, a cuestiones como: 0 La estructura y la forma deben concebirse en funcin de las necesi-
dades reales de los destinatarios de los informes.
0 Quin tiene acceso a los productos y servicios del proyecto.
0 La i~formaci~n que faciliten debe estar lo ms actualizada posible.
Qu reacciones hay ante dichos productos y servicios. 0
Las mformac10nes deben estar correctamente sintetizadas y resultar
Cmo estos productos y servicios estn repercutiendo en el compor-
claras y contrastables.
tamiento de los beneficiarios y en los resultados que estos obtienen.
En qu grado las personas que tienen acceso a los servicios disponibles
Los informes de seguimiento pueden ser tambin calificados de ordina-
los asimilan e incorporan a su actividad.
rios (los qu~ est~ previsto se realicen desde el inicio de la ejecucin) y
En qu medida se estima que los servicios responden a las necesida-
de extrao:di.nanos. (los que se llevan a cabo ante disfunciones graves
des de los beneficiarios que los utilizan.
o acontecimientos importantes que afecten a la posible continuidad de
Qu mrjoras reales estn obteniendo estos ltimos.
la accin).
Para conocer el grado de aceptacin de los beneficiarios, suelen utilizar-
Los informes suelen ser el principal vnculo de seguimiento entre los eje-
se, entre otros, los siguientes medios: elaboracin de fichas de participa-
cutore~ del proyecto y las organizaciones y agencias que lo patrocinan y
cin, elaboracin de fichas de resultados, encuestas, observacin directa
financian. Generalmente, utilizan un formato normalizado diseado al
y participativa, entrevistas no estructuradas y reuniones con grupos sig-
efecto, para recoger cada uno de los aspectos que son considerados ms
nificativos implicados en el proyecto.
relevantes por las instituciones destinatarias.
80 Manuel Gmez Galn y Hctor Sainz Ollero
La fase de ejecucin y seguimiento 81
Ms all de esa finalidad elemental, una evaluacin debe tener siem- adaptacin de los procedimientos generales de funcionamiento de
pre un componente de aprendizaje. por lo que es imprescindible una las entidades gestoras de estas intervenciones.
cierta publicidad de los resultados concretos del proceso de evalua- Toda evaluacin debe interpretar y predecir la realidad, aun a riesgo
cin. La informacin proporcionada por los colectivos implicados en de cometer equivocaciones. Una evaluacin que no proporciona
una intervencin, particularmente por los beneficiarios, debe retornar recomendaciones operativas es una evaluacin intil.
de alguna manera a stos. Un factor esencial que contribuye a permi- Los procedimientos utilizados por las evaluaciones deben ser rpidos
tir una recogida de informaciones de calidad es, precisamente, que los y relativamente livianos para las organizaciones encargadas de la
que las proporcionan obtengan algn beneficio del esfuerzo realizado. No gestin de las intervenciones de desarrollo. Una evaluacin debe
es conveniente establecer una distincin radical entre los que aportan infor- proporcionar informaciones pertinentes, oportunas y en el momento
macin y los que la analizan o procesan. Una buena evaluacin debe pro- adecuado. Si esto no es as, nos encontraremos de nuevo ante eva-
porcionar informaciones y reflexiones que contribuyan a generar procesos luaciones con muy escaso valor, ms all de los resultados formales
de aprendizaje que, en ltima instancia, contribuirn a fortalecer las capa- obtenidos.
cidades de todos los colectivos implicados en la puesta en marcha y en la
ejecucin de un proyecto concreto.
3. Vertebracin de la evaluacin
Por ltimo, una evafacin cumple en casi todas las ocasiones una cier-
ta funcin de rendicin de cuentas o control, con el fin de mostrar su ade- Puesto que la evaluacin constituye un proceso dirigido a analizar de for-
cuacin a unos criterios o valores considerados ptimos. Es ese aspecto el ma sistemtica y objetiva un proyecto que va a ser ejecutado, que se est
que acerca de una manera ms clara la evaluacin al seguimiento, tal ejecutando o que ha sido ya tjecutado, es necesario disponer de un plan
como hemos visto en el captulo anterior. estructurado con arreglo a determinados criterios analticos para poder
llevar adelante el proceso de valoracin.
La combinacin particular de estos tres propsitos principales establece la
singularidad de cada proceso concreto de evaluacin, en el que el nfasis y En trminos generales, puede sealarse que cualquier evaluacin debe
la importancia de cada uno de ellos puede variar. En todo caso, ninguno recorrer tres fases. Una vez adoptada la decisin acerca de la convenien-
debera ser completamente omitido en cualquier evaluacin que se realice. cia de llevar a cabo una evaluacin, es necesario, en un primer momen-
to, efectuar un conjunto de preparativos para definir los mtodos que se
Tradicionalmente, se ha venido considerando que la finalidad esencial de deben utilizar y los procedimientos que van a seguirse. Resulta funda-
la evaluacin era la rendicin de cuentas, por lo que se optaba por la rea- mental seleccionar con claridad los mbitos de indagacin y las funcio-
lizacin de grandes estudios transversales, por el manejo de muestras alea- nes que constituirn sus ejes de investigacin y de anlisis. Esta primera
torias y por el empleo de equipos de evaluacin externa, cuya fiabilidad etapa es la denominada de programaein de la evaluacin.
se consideraba superior.
A continuacin, se pasa a la puesta en marcha de los trabajos concretos de
En la actualidad, tiende a pensarse en las evaluaciones de una manera recogida, procesamiento e interpretacin de la informacin. Esta fase es la
ms abierta, poniendo una atencin especial en los dos aspectos previos de la realizacin de la evaluacin en sentido estricto. Los procedimientos en
(mrjora de la gestin de las intervenciones y generacin de procesos de este caso sern sumamente variados, pero, de manera general, existirn unos
aprendizaje). Atendiendo a esta concepcin, se considera qe una eva - trabajos previos, un perodo de trabajo de campo, en el que, segn el plan
luacin, para ser til, debe cumplir con unos requisitos mnimos: trazado, se recoge la informacin y se efectan toda una serie de indaga-
ciones, y un momento final de anlisis de la informacin recogida que debe
La evaluacin debe insertarse en los procedimientos habituales de dar como resultado la elaboracin de un informe de evaluacin.
gestin de los proyectos.
Los resultados de las evaluaciones deben poder promover cambios en En ltimo lugar, es necesario prever los procedimientos para garantizar
los procesos de gestin de los proyectos, lo que obliga a una cierta la aplicabilidad de los resultados de la evaluacin y la difusin de las

86 Manuel Gmez Galn y Hctor Sainz Ollero La fase de evaluacin 87


consolidarse y hacer desaparecer las condiciones identificadas inicial-
r---------~
DEFINICIONES DE "EVALUACIN"
mente como negativas o como fuente de los problemas que tratamos de
resolver.
Examen independiente y objetivo (realizado durante el proyecto o una vez
Finalmente, intentamos establecer tambin si esa experiencia concreta es finalizado) del contexto, objetivos, resultados, actividades y medios utili-
generalizable en alguna medida. En definitiva, la evaluacin se pone en zados, efectuado para sacar conclusiones extrapolables {... ]. Cada evalua-
marcha para dar respuesta a las siguientes preguntas: "es posible conse- cin Cada evaluacin deber analizar especialmente las repercusiones
guir lo que pretendemos?", "qu estamos consiguiendo?", o "qu hemos {deseadas o no) del proyecto, su contribucin al objetivo general y su gra-
do de realizacin con respecto al objetivo especfico y a los resultados.
conseguido gracias a nuestra intervencin?".
Debern formularse recomendaciones, ya sea para la misma intervencin
La evaluacin es, por tanto, la fase en que se califica y se da un valor o para proyectos anlogos en el futuro.
(CCE 1993: 64 y 60).
concluyente al conjunto de la accin que venimos realizando, o que ya
hemos concluido. Como tal, examina "quin" o "qu grupo" se ha bene-
ficiado (o, por el contrario, ha sido adversamente afectado), "en qu medi- Examen sistemtico e independiente de un proyecto, a fin de determinar su
da" (en relacin con la situacin existente antes de ejecutar el proyecto), eficiencia, eficacia, impacto, viabilidad y la pertinencia de sus objetivos.
(NORAD !997: 132).
"de qu manera" (directa o indirectamente) y "por qu" (estableciendo en
lo posible relaciones causales entre las actividades y los resultados).
La evaluacin es otro paso ms, que implica no slo descubrir lo que est
A causa de la relevancia de esta fase, puesto que implica juicios ms o ocurriendo, sino meditar y reflexionar ulteriormente acerca de lo que ha
menos definitivos, es preciso definir claramente el modo de obtener la ocurrido. La finalidad de esta meditacin y reflexin es aprender ms acer-
informacin que necesitamos, con qu orientaciones lo haremos, cules ca de los procesos del desarrollo, descubrir la fuerza y la debilidad de un
van a ser las pautas de apoyo a nuestra reflexin y sobre qu tipo de cri- proyecto determinado y estimar el valor de lo que se ha hecho.
(Federacin Internacional de Sociedades
terios se fundamentarn las conclusiones. En resumen, debemos estable-
de la Cruz Roja y de la Media Luna Roja 1993: 24).
cer: qu vamos a evaluar, por qu, para qu, cunto, dnde, cmo, cundo,
con quienes y con qu recursos.

2. Los fines de la evaluacin


DEFINICIONES DE "EVALUACIN"
Hemos de tener en cuenta que una evaluacin ha de perseguir siempre
La evaluacin es una funcin que consiste en hacer una apreciacin, tan unos fines delimitados claramente. En principio, podemos sealar que
sistemtica y objetiva como sea posible, sobre un proyecto en curso o aca- el propsito esencial de cualquier evaluacin debe ser el de mejorar la
bado, un programa o un conjunto de lneas de accin, su concepcin, su gestin concreta de una intervencin de desarrollo o, si sta ya ha con-
realizacin y sus resultados. Se trata de determinar la pertinencia de los cluido, el de aumentar nuestra capacidad de hacerlo en el futuro. Evi-
objetivos y su grado de realizacin, la eficiencia en cuanto al desarrollo, dentemente, este propsito implica que las evaluaciones, para ser
la eficacia, el impacto y la viabilidad. Una evaluacin debe proporcionar tiles, han de proporcionar unas recomendaciones aplicables_y hacer-
unas infonnaciones crebles y tiles, que permitan integrar las enseanzas lo en un momento oportuno. Muy a menudo estamos acostumbrados a
sacadas en los mecanismos de elaboracin de las decisiones, tanto de los concebir las evaluaciones como procesos formalizados de anlisis,
paises de acogida como de los donantes. cuyos resultados apenas llegan a los implicados en la ejecucin de los
(Organizacin de Cooperacin
proyectos o, en caso de que lo hagan, la recepcin de esos resultados
y Desarrollo Econmicos, OCDE 1995: 178).
se produce en plazos temporales muy prolongados que vuelven inapli-
cables la mayora de las recomendaciones contenidas en los informes
de evaluacin.
84 Manuel Gmez Galn y Hctor Sanz Ollero
La fase de evaluacin 85
conclusiones y recomendaciones elaboradas. Una evaluacin debe servir puesta en marcha. La valoracin de la pertinencia aparece, por tanto,
para adoptar decisiones que contribuyan a una mejor gestin de las inter- como una valoracin de la utilidad del proyecto en trminos de desarro-
venciones presentes y futuras, por lo que es imprescindible articular llo, teniendo en cuenta los fines diversos que pueden confluir en torno a
mecanismos para un retomo de la informacin recopilada y una integra- una intervencin.
cin de las recomendaciones del proceso evaluativo en las instancias de
gestin que tienen capacidad para modificar el desempeo de una inter- Esta "utilidad" debe ser comprobada a diferentes niveles. As, para las
vencin de desarrollo. entidades financiadoras, la pertinencia ser bsicamente la adecuacin de
un proyecto concreto a las prioridades de tipo sectorial, de colectivos
beneficiarios, de mbito geogrfico, etc., que hayan sido establecidas. Por
4. Componentes de la evaluacin su parte, las autoridades locales concernidas valorarn si ese proyecto se
enmarca dentro de sus propias estrategias de desarrollo en los niveles
En los ltimos tiempos parece existir un consenso relativamente amplio nacional, regional, local, etc. Por ltimo, es imprescindible comprobar si
entre todas las grandes instituciones financiadoras de intervenciones de coo- ese proyecto constituye un objetivo prioritario para los propios benefi-
peracin al desarrollo a la hora de fijar los principales componentes o crite- ciarios.
rios que deben orientar un proceso de evaluacin. Esa clarificacin de las
materias de la evaluacin resulta extremadamente positiva, pues contribuye Aparte de la comprobacin de la adecuacin del proyecto a las priorida-
a desprjar un panorama que, hasta ahora, se presentaba muy confuso. des de las distintas instancias afectadas, la pertinencia puede ser vista
tambin como un juicio ms amplio acerca del significado del proyecto
Un rjemplo claro de este propsito de determinacin y simplificacin de los en trminos de desarrollo. Es necesario que exista una cierta relacin
contenidos de las evaluaciones aparece en una de las definiciones de eva- lgica entre la naturaleza de una intervencin y la situacin que preten-
luacin ms manejadas en la actualidad y que ya ha sido incluida en el cua- de resolver.
dro anterior. Se trata de la propuesta por el Comit de Ayuda al Desarrollo
(CAD) de la OCDE, en la que se indica de forma inequvoca que en las eva- La apreciacin de la pertinencia de un proyecto se basa esencialmente en
luaciones "se trata de determinar la pertinencia de sus objetivos y su grado el anlisis de los resultados, objetivo especfico y objetivo(s) general(es)
de realizacin, la eficiencia en cuanto al desarrollo, la eficacia, el impacto de la intervencin para comprobar su adecuacin a prioridades y a la
y la viabilidad...". (OCDE 1995:178). resolucin de los problemas identificados como ms significativos.

Se plantea as, sin ningn tipo de confusin, cules deben ser los cinco prin- 4.2. Eficiencia
cipales componentes o criterios de una evaluacin. Son, tal como queda
reflrjad, la pertinencia, la eficiencia, la eficacia, el impacto y la viabilidad. A travs del concepto de eficiencia tratamos de determinar de qu mane-
Estos componentes no deben ser concebidos como categoras cerradas y ra un proyecto hace uso de los medios disponibles, cmo se realizan las
exclusivas de la indagacin, sino como orientaciones que pueden ser utili- actividades y de qu modo se alcanzan los resultados previstos. la efi-
zadas a la hora de llevar a cabo el proceso de recogida y anlisis de la infor- ciencia valora la forma en la que se utilizan los recursos que se consu-
macin. Vamos a continuacin a tratar de definir brevemente cada uno de men durante la ejecucin y si stos conducen adecuadamente al logro de
estos grandes criterios, sealando sus principales caractersticas y su posible los resultados esperados. La eficiencia pretende medir el rendimiento del
"situacin" dentro de una matriz de planificacin del proyecto. proceso de ejecucin, proponiendo soluciones para incrementarlo, siem-
pre que eso sea posible sin amenazar la consecucin de los objetivos.
4.1. Pertinencia
Para detem1inar la eficiencia de una intervencin concreta, es necesario
Cuando hablamos de la pertinencia de una intervencin de desarrollo, nos contar con algn tipo de valores de referencia que nos permitan estable-
estamos refiriendo esencialmente a la adecuacin de sta con respecto a cer una comparacin significativa. Esos valores de referencia se estable-
las prioridades de las distintas entidades y colectivos implicados en su cen sobre la base de la experiencia acumulada en intervenciones similares

88 Manuel Gmez Galn y Hctor Sanz Ollero La fase de evaluacin 89


Resulta evidente que el anlisis de los impactos es considerablemente
o atendiendo a criterios especficos que cada institucin considera razo- . l d .. mas
amp l10 que a m agac10n acerca de la eficacia. Este tipo de valoraciones
nables. La valoracin de la eficiencia es prcticamente imposible de efec-
no resulta fcil, pues se basa muy a menudo en el establecimiento de rela-
tuar si no se cuenta con presupuestos desagregados por actividades.
cione: causales ~uy compltjas, en las que es difcil determinar el papel
especifico cumplido por el proyecto, junto a la influencia de mltiples
La eficiencia puede visualizarse en una matriz de planificacin como la factores no controlados.
relacin establecida entre la casilla de los insumos o recursos y la de los
resultados esperados. La relacin recursos -actividades- resultados cons-
Existen muchos tipos distintos de impactos que, adems, pueden mani-
tituye la base de la eficiencia de un proyecto. festarse en plazos temporales muy variados. Habitualmente hablamos de
impactos econmicos, sociales, de gnero, ambientales, etc., pero est cla-
4.3. Eficacia ro que existen otros muchos que ser necesario valorar de forma particu-
lar en cada caso.
La eficacia puede considerarse como una indagacin que pretende valo-
rar las posibilidades de consecucin del objetivo especfico o del proyec-
Los impactos previstos pueden encontrarse reflejados en algunos de los
to. Para ello, ser necesario comprobar si las actividades previstas o
llamados indicadores indirectos del objetivo especfico o de los objetivos
ejecutadas nos conducen al logro de los resultados proyectados, si stos
generales, pero el anlisis de los impactos exceder normalmente el mbi-
son suficientes para la consecucin del objetivo especfico y si los plazos
to de la matriz de planificacin.
temporales resultan adecuados para garan~izar ese propsito. Asimismo,
se deber comprobar el comportamiento o la existencia de factores exter-
4.5. Viabilidad
nos que pueden condicionar el xito de la intervencin.
La viabilidad constituye el criterio esencial que distingue las interven-
Un problema clsico a la hora de efectuar una indagacin precisa acerca
ciones planificadas de desarrollo del resto de las acciones llevadas a cabo
de la eficacia de un proyecto proviene de la deficiente formulacin del
en el mbito de la cooperacin internacional. La viabilidad puede ser
objetivo especfico. Si ste es confuso, mltiple o carece de indicadores
concebida como la capacidad de permanencia en el tiempo de los efec-
precisos, resulta prcticamente imposible determinar su logro. tos positivos provocados por un proyecto de desarrollo. El anlisis de la via-
bilidad, por tanto, se centra esencialmente en la valoracin del proceso
Eficiencia y eficacia son criterios compartidos por el seguimiento y la
desencadenado por una intervencin y en sus posibilidades de continui-
evaluacin, por lo que los informes de seguimiento deben proporcionar
dad una vez que haya finalizado la etapa de ejecucin.
noticias precisas acerca de estos componentes.
Existe una cierta confusin con la utilizacin del trmino "viabilidad". En
La relacin entre "actividades-resultados-objetivo especfico" establece la
principio, podemos decir que viabilidad y sostenibilidad son empleados
columna vertebral de la valoracin de la eficacia de una intervencin, sin
por la mayora de las entidades financiadoras de intervenciones de desa-
olvidar el anlisis de la probabilidad del cumplimiento de las hiptesis
rrollo como sinnimos, aunque algunos prefieren establecer matizaciones
que pueden afectar a la lgica de esa relacin.
en la utilizacin de estos conceptos. No nos extenderemos, por ahora, en
esas disquisiciones y, siguiendo a la Comisin Europea y al propio CAD,
4.4. Impacto
consideraremos ambos trminos como intercambiables.
Cuando hablamos de los impactos de un proyecto, hacemos. referencia a
La viabilidad slo puede ser plenamente comprobada una vez que un pro-
los efectos de ste ms all del logro concreto de su objetivo especfico.
yecto ha concluido. En ese sentido, podemos sealar que si una evalua-
Estos efectos pueden haber sido previstos o resultar, por el contrario,
cin tiende a comenzar efectuando una valoracin de su pertinencia, es
imprevistos, y pueden ser considerados positivos o negativos en trminos
decir, de su significacin en trminos de desarrollo, concluye normal-
de desarrollo. Los impactos constituyen las modificaciones de la realidad
mente indagando acerca de su viabilidad, odicho de otra manera, acerca
que, de alguna manera, pueden ser imputadas al proyecto.
La fase de evaluacin 91
90 Manuel Gmez Galn y Hctor Sainz Ollero
de su posible contribucin a un proceso sostenido de mejora de una situa- 5. Lista de chequeo
cin que haba sido calificada previamente como negativa.
Es muy comn utilizar listas de comprobacin o chequeo para el trabajo
La viabilidad de una intervencin puede ser amenazada por mltiples facto- de evaluacin. Se trata de un procedimiento sencillo que permite orien-
res y ha recibido en estos ltimos tiempos una atencin especial. En la tar las indagaciones y centrar el anlisis en los elementos que pueden
actualidad, se considera que existen siete u ocho factores especficos que tie- considerarse esenciales.
nen una importancia especial a la hora de garantizar la viabilidad de un pro-
yecto. Se trata de la apropiacin por parte de los beneficiarios, de las Evidentemente, esas listas de chequeo resultan especficas para cada caso,
polticas de apoyo, los aspectos institucionales, los factores socioculturales y ya que cada proyecto y cada ejercicio de evaluacin presentan unas
de gnero, los factores tecnolgicos, los factores medioambientales y las caractersticas propias que no hacen aconsejable aplicar de una forma
condiciones financieras y econmicas. De todos ellos hablaremos con un mecnica los mismos contenidos de anlisis.
cierto detalle en el captulo destinado a la aplicacin del EML en el diseo
de los proyectos, dado que han alcanzado una relevancia muy especial a la A continuacin se propone una lista bsica de evaluacin en la que se
hora de valorar la calidad de un documento de proyecto. han incluido algunas preguntas que pueden considerarse esenciales, orde-
nadas segn los cinco componentes que han sido comentados en el apar-
Teniendo en cuenta el carcter de la viabilidad y su atencin bsica al tado anterior. Nuestra intencin es la de proporcionar una base que
proceso de desarrollo desencadenado por la intervencin, su localizacin facilite la realizacin de un ejercicio de evaluacin, pero no puede supo-
precisa en la matriz de planificacin resulta complicada. En principio, nerse que las preguntas incluidas agoten el tema ni que deban ser con-
puede decirse que la viabilidad constituye el producto final de la lgica templadas necesariamente en todas las ocasiones.
vertical de la matriz de planificacin, por lo que ser necesario efectuar
una valoracin general de la coherencia del diseo. COMPONENfES PREGUNfAS MS FRECUENTES
DE LA EVALUACIN
Grfico n 15. CRITERIOS DE EVALUACIN y LGICA DE INTERVENCIN
Responde el proyecto a las prioridades (temticas,
geogrficas, sectoriales, de grupos beneficiarios, etc.)
incluidas en los documentos de programacin de la
institucin responsable de su gestin?
Responde el proyecto a las prioridades
de la institucin financiadora?
Responde el proyecto a las prioridades de las
polticas de desarrollo del socio local (gobierno,
institucin, etc.)?
Constituye el proyecto una prioridad para el grupo
beneficiario?
Estn bien definidos los beneficiarios del proyecto
y forman stos un colectivo prioritario?
Hay correspondencia entre el objetivo del proyecto
y el problema que se pretende resolver?
Justifica el objetivo general la realizacin
del proyecto?
Fuente: MAE-SECIPI (1998).

92 Manuel Gmez Galn y Hctor Sainz Ollero


La fase de evaiuacin 93
COMPONENTES PREGUNfAS MS FRECUENTES COMPONENTES PREGUNfAS MS FRECUENTES
DE LA EVALUACIN DE LA EVALUACIN

Los medios para la ejecucin del proyecto estn Estn implicados los beneficiarios en la concepcin.
bien descritos y son necesarios para la realizacin de gestin y sostenimiento del proyecto?
las actividades? Cuenta el proyecto con un apoyo poltico
., Los costes previstos se encuentran claramente suficiente?
justificados y son razonables? La organizacin que debe gestionar la intervencin
., Todas las actividades son esenciales para una vez concluida la fase de apoyo externo tiene
EFICIENCIA la consecucin de los resultados? suficiente capacidad?
Los tiempos de ejecucin de las actividades resultan El proyecto no vulnera aspectos esenciales
adecuados?
Estn asignadas con claridad las responsabilidades
VIABILIDAD 1 de la cultura de los colectivos beneficiarios?
Contribuye el proyecto a promover la igualdad
para la ejecucin de las actividades? de oportunidades entre hombres y mujeres?
.., Los factores externos situados al nivel La tecnologa transferida por el proyecto puede
de las actividades tienen un grado aceptable de ser asumida por los beneficiarios sin grandes
probabilidad? , problemas?
Realiza el proyecto un buen manejo
Tiene el proyecto un nico objetivo especifico? de los recursos del ambiente?
., El objetivo especifico del proyecto dispone Se ha previsto cmo se conseguirn los recursos
de indicadores operativos que permitan valorar su necesarios para hacer frente a los gastos
logro? de funcionamiento y mantenimiento del proyecto
Los resultados son medios suficientes y necesarios una vez que finalice la etapa de ejecucin?
EFICACIA 1 para la consecucin del objetivo especifico?
Es posible alcanzar, tal como ha sido definido,
el objetivo especifico?
Los factores externos que afectan a los resultados 6. Tipos de evaluacin
y al objetivo especifico tienen una probabilidad
razonable de cumplimiento? Los criterios y las clasificaciones establecidas para hacer comprensible el
universo sumamente variado de las evaluaciones se han ido modificando
Se han analizado y previsto los posibles efectos con el paso del tiempo y dependen tambin de los diferentes autores que
positivos del proyecto? han tratado esta cuestin.
Se han detectado algunos efectos negativos
provocados por la intervencin? As, no hace muchos aos resultaba relativamente frecuente referirse a las
Hay algn colectivo que pueda verse ,afectado evaluaciones de realizaciones, a las evaluaciones de efectos e impacto y,
de fonna negativa por el proyecto? por ltimo, a las evaluaciones de eficiencia.
El objetivo general cuenta con indicadores que
permitan valorar su nivel de logro? En el primero de los casos, se trata de efectuar un examen de todas las
Tiene el proyecto altas probabilidades de contribuir actividades emprendidas por el proyecto a fin de atender a los resultados
significativamente al logro del objetivo general? y objetivos que haban sido fijados. Por el contrario, en la evaluacin de
efectos o impacto parece necesario pronunciarse sobre las consecuencias

94 Manuel Gmez Galn y Hctor Sainz Ollero La fase de evaluacin 95


del proyecto y establecer criterios de valoracin. En este segundo mbito peligro que puede presentarse es el constituido por la posibilidad de que
de trabajo, la evaluacin se centra en el impacto del proyecto y se refie- el proceso de evaluacin contribuya a precipitar los conflictos internos
re especialmente a los cambios en las condiciones reales de vida de los latentes entre las diferentes partes implicadas, lo que puede terminar blo-
beneficiarios producidos por el proyecto y que son atribuibles al mismo. queando la intervencin.
Por ltimo, a travs de la evaluacin de la eficiencia econmica y finan-
ciera se pretende conocer el grado de rentabilidad de los recursos puestos b} Evaluacin externa
a disposicin del proyecto. En este sentido, se confirma hasta qu punto
las previsiones iniciales eran vlidas y qu consecuencias para la renta- Es la efectuada por expertos ajenos a la gestin directa del proyecto. Las
bilidad han tenido, en su caso, las modificaciones realizadas. evaluaciones externas tienden a ser el modelo ms comn de evaluacin
al que recurren normalmente las grandes agencias de cooperacin. Sus
En la actualidad, este tipo de clasificaciones tiende a tener una menor principales ventajas son su presumible objetividad, derivada de su carc-
importancia y se recurre a criterios de clasificacin menos interpretativos ter independiente, y la posibilidad de contar con personal especializado
y ms descriptivos. Hay que tener en cuenta que se considera positivo que que posea competencias elevadas en el desempeo de ese tipo de activi-
todas las evaluaciones tengan como orientaciones bsicas los cinco crite- dades.
rios mencionados en el apartado anterior, por lo que no parece conve-
niente establecer distinciones radicales de orientacin, ya que se supone Los inconvenientes principales que se citan vienen provocados por el
que todas las evaluaciones deben compartir una visin relativamente escaso tiempo en que normalmente se efectan las misiones de evalua-
homognea. cin, lo que dificulta una comprensin profunda de la realidad que se pre-
tende evaluar. En muchas ocasiones, las recomendaciones efectuadas por
Por lo tanto, podemos sealar que las clasificaciones ms habituales entre los equipos externos de evaluacin tienden a ser escasamente aplicables,
los diferentes tipos de evaluacin tienden a establecerse segn quienes las debido a ese desconocimiento de las realidades concretas que rodean a
protagonizan, atendiendo al momento en que se llevan a cabo, a la natu- una intervencin. En otro orden de cosas, a veces, esta evaluacin tiende
raleza de las mismas, a los niveles de planificacin o a los instrumentos a ser criticada por los altos costes que conlleva.
utilizados. Pueden distinguirse as los tipos de evaluacin siguientes:
De todas formas, hay que reconocer que la principal razn por la que se
A. Segn los protagonistas recurre a la realizacin de este tipo de evaluaciones es la de la general
fiabilidad que tiende a otorgrseles. Un equipo externo de evaluacin
a) Evaluacin interna resulta, en general, ms fiable en sus juicios. En ese sentido, su compe-
tencia, en lo que se refiere a la rendicin de cuentas, tiende a ser muy
Es la que realizan los propios responsables de la gestin del proyecto. superior a la que se le atribuye a un equipo interno. Son mucho ms dis-
Habitualmente, las evaluaciones internas se efectan durante la etapa de cutibles las ventajas que proporciona la evaluacin externa en cuanto al
la ejecucin, pues se consideran sumamente apegadas a la realidad y cons- enunciado de recomendaciones para la mejora de la gestin de las inter-
tituyen una continuacin "natural" del seguimiento. De hecho, el conoci- venciones y a la generacin de procesos de aprendizaje.
miento sustantivo de lo ejecutado y de las relaciones entre las diferentes
partes implicadas debe darse por supuesto. Estas evaluaciones son esencial- e) Evaluacin mixta
mente ms baratas y rpidas, y permiten una ms fcil promocin de pro-
cesos de aprendizaje en comparacin con las evaluaciones e:Xternas. Es la realizada conjuntamente por los responsables del proyecto y por
expertos ajenos al mismo bajo unos trminos de referencia comunes con
Por contra, sus principales debilidades surgen de la relativamente comn la pretensin de lograr una valoracin global integrando las dos perspec-
ausencia de personal especializado para llevar adelante las indagaciones tivas antes consideradas. Se trata, por tanto, de establecer una combina-
o, en trminos ms generales, de la tendencia a justificar el desempeo cin de ~rr.oos enfoques, maximizando las ventajas y disminuyendo sus
efectuado, sin identificar los principales obstculos y problemas. Otro iri~onvenien tes.

96 Manuel Gmez Galn y Hctor Sanz Ollero La fase de evaluacin 97


La estructura de organizacin y medios de gestin, los recursos
En principio, parece conveniente ~onsiderar que t~d~ proceso de evalua- humanos y materiales, y las relaciones interinstitucionales.
cin deberla tener un carcter mixto, para contnbmr de forma clara al La obtencin y el mod de utilizacin de los recursos necesarios para
incremento de las capacidades institucionales. el proyecto.
Los avances realizados en cuanto a servicios a los beneficiarios.
B. Segn el momento en que se realiza Los progresos en las infraestructuras y la calidad de las mismas.
Las previsiones existentes sobre la futura evolucin del proyecto.
Parece lgico pensar que una de las clasifica:iones ms inm~~iata~ que
pueden establecerse acerca de los diferentes tipos de evaluac10n atie~da Este tipo de evaluacin est muy vinculada a la actividad de seguimien-
al momento en que stas se realizan. As, podemos pensar que existe to, y puede ser confundida con ella en diferentes momentos, ya que los
una evaluacin "antes" de la ejecucin, otra "durante" esa etapa y, .por lmites entre ambas no pueden siempre establecerse con nitidez.
fin otra u otras que deben efectuarse "despus" de finalizar la reahza-
ci~ de las actividades. De esa forma, podemos hablar de las siguientes La evaluacin simultnea debe facilitar la adopcin a tiempo de rectifi-
evaluaciones: caciones y es un buen modo de hacer balance entre los responsables de
la ejecucin del proyecto y las agencias financiadoras. Con frecuencia,
a} Apreciacin o evaluacin previa este tipo de evaluacin coincide, en la prctica, con los momentos pro-
gramados para la entrega de informes de seguimiento y las transferencias
La apreciacin, tambin llamada evaluacin previa, ex ante, a pri?ri, de nuevos fondos al proyecto por los organismos que estn financiando
valoracin previa, a veces anlisis de calidad del diseo, y hasta, en cier- la accin.
to modo, estudio de viabilidad, tiene por finalidad proporcionar elemen-
tos para decidir si un proyecto debe o no ser ejecutado una vez que ha e) Evaluacin final
sido diseado.
Se realiza generalmente cuando la ejecuc10n del proyecto ha con-
Todas las agencias financiadoras establecen un proceso de evaluacin de cluido o cuando el compromiso de financiacin externa llega a su
este tipo, en el que pretenden analizar la coherencia general. de las for- fin. A veces se denomina tambin evaluacin de cierre. Con una
mulaciones y su adecuacin a los criterios priorizados. Lo habitual es que mayor perspectiva temporal, pueden examinarse los distintos ele-
se trate de una indagacin sobre la calidad del documento del proyecto, mentos del proyecto, los efectos comprobados y el posible impacto
.aunque en algunos casos se efectan misiones tcnicas de evaluaci~ que del mismo atendiendo especialmente a la durabilidad de los benefi-
van a comprobar sobre el terreno las posibilidades de xito de una mter- cios producidos en el grupo-meta y, como consecuencia, la rentabilidad
vencin que se encuentra todavia en fase de diseo. de la inversin en trminos tanto econmicos como sociales. As,
algunos de los principales aspectos que pueden tomarse en considera-
b} Evaluacin simultnea cin son:

Esta evaluacin es tambin llamada intermedia,. concurrente, concomi- Cules son las realizaciones aportadas por el proyecto y qu grado
tante, formativa e, incluso, on going. Se realiza mientras se est ejecu- de consolidacin tienen.
tando el proyecto y principalmente tiene como objeto conocer: Cules son las perspectivas realistas de mantener durante largo tiem-
po los flujos de beneficios.
Si la accin transcurre en la direccin que permitir alcanzar sus Qu consecuencias para la solidez de las realizaciones tendra el que
objetivos y si existen o no efectos colaterales, indeseables, o no pre- no se mantuvieran los beneficios por un perodo prolongado.
vistos. Qu supondra esto ltimo para las expectativas de la poblacin
Si los supuestos en que se basa el diseo y el modelo de interven- afectada, respecto a seguir participando en el proyecto y en acciones
cin continan siendo vlidos a medida que el proyecto avanza. similares.
Cul est siendo el resultado global de la ejecucin del proyecto.
La fase de evaluacin 99

98 Manuel Gmez Galn y Hctor Sainz Ollero


herr~mientas. De todas formas, puede proponerse una sistematizac
1990: 4). Los mtodos cualitativos se concentran en los signos y smbo- sencilla de las pri~cipales
tcnicas utilizadas, dividindolas de for:~
los que descifran la realidad tal como la percibe la poblacin-objetivo. un tanto convenc10nal en cuantitativas y cualitativas:
Estos mtodos resultan ms adecuados para aplicar sobre un nmero
reducido de personas.

Parece lgico suponer que las evaluaciones que utilizan de forma prio-
ritaria herramientas cuantitativas deben disponer de un riguroso sis-
tema de indicadores para establecer procedimientos de medicin Encuestas formales Entrevistas con informantes clave
significativos. Los mtodos cuantitativos tienden a proporcionar datos Encuestas informales Entrevistas con informantes generales
ms fiables y "objetivos", aunque su nivel de flexibilidad es menor y, Medicin directa Entrevistas de grupo/comunitarias
a menudo, su grado de desagregacin y su validez tienden a ser insa- o Anlisis coste/beneficio Entrevistas a grupo focal
tisfactorios. Por el contrario, las herramientas cualitativas proporcio-
nan una informacin ms flexible y oportuna, aunque su fiabilidad
suele ser menor, ya que el sesgo introducido por el evaluador resulta Observacin directa
determinante. Observacin participante

7. Las herramientas de la evaluacin


La evaluacin de proyectos de desarrollo cuenta con algunas tcnicas pro- ~e f~rma ~~y breve, vamos a efectuar algunos comentarios sobre estas
pias de recogida y de procesamiento de los datos que se extraen de la rea- tecmcas basicas.
lidad. Generalmente, las tcnicas utilizadas provienen de diferentes ciencias
sociales y han sido adaptadas para cumplir su funcin en el mbito de las ENCUESTAS: Las encuestas constituyen una de las tcnicas ms populares
intervenciones de desarrollo. Todos los procedimientos utilizados tienen d~ las ciencias sociales y se encuentran presentes en nuestra vida coti-
como propsitos principales: diana. Las encuestas son tcnicas de recogida de informacin en las que
las preg~~tas y las respuestas se encuentran cerradas para permitir su
Describir la realidad. cod1ficac10n.
Explicar esa realidad.
Predecir cules sern las tendencias de futuro. La diferencia entre las encuestas formles y las informales se establece
por los pr~cedimientos u~lizados para la seleccin de la muestra que. debe
Igualmente, resulta preciso valorar si el procedimiento empleado propor- ser ent~ev1stada. En el pn~:r caso, se .utilizan criterios ms rigurosos para
ciona datos que cumplen los siguientes requisitos: gara~t.izar su representat1vidad estad1stica, mientras que en las segundas
se utihza un muestreo de cuota, mucho menos exigente.
Fiabilidad.
Validez. Tamb~n se ~istingue~ .las encuestas en funcin del sistema utilizado para
o Amplitud. recopilar la mformac1on: encuestas personales, telefnicas, por correo o
Imparcialidad. autocumplimentadas.
Aplicabilidad.
~n gene~~!, las encuestas consti~yen mtodos que proporcionan una
Resulta casi imposible exponer todas las tcnicas utilizadas en la evalua- mfo:mac10n fiable (siempre y cuando se respeten los procedimientos esta-
cin de proyectos de desarrollo. Nunca hay que olvidar el carcter aplicado blecidos) Y son muy adecuadas para universos relativamente amplios.
de las tcnicas y la permanente innovacin en la utilizacin de nuevas
La fase de evaluacin 103
102 Manuel Gmez Galn y Hctor Sainz Ollero
Esta clase de evaluacin suele coincidir temporalmente con la elaboracin b) Evaluacin explicativa
del informe final, que normalmente es presentado ante las organizaciones de
apoyo y financiadoras del proyecto. Este informe recoge las conclusiones en Se denomina de este modo la evaluacin que no slo hace referencia a la
relacin con todos los elementos que han sido objeto de evaluacin. nueva situacin existente y a la contribucin del proyecto a la misma
sino que establece relaciones concretas de causa-efecto dando cuenta dei
Una evaluacin final hecha con rigor no slo tiene la virtud de explicar papel representado por los distintos factores y por los elementos del pro-
satisfactoriamente un conjunto de prcticas organizadas y proponer otras yecto, Y ello como consecuencia de la realizacin de los anlisis corres-
nuevas, sino que se convierte en un instrumento de primer orden para el pondientes, utilizando generalmente mtodos tanto cuantitativos como
conocimiento de una realidad, lo que resulta de gran utilidad a la hora de cualitativos.
orientar nuevas estrategias de desarrollo.
D. Segn los niveles de planificacin
d) Evaluacin ex post o retrospectiva
Atendiendo a los distintos niveles de planificacin, se suele hablar de
Se realiza esta evaluacin despus de haber transcurrido un periodo ms evaluaciones normativas cuando stas afectan a las grandes orientacio-
o menos prolongado desde la conclusin de la ejecucin del proyecto. nes polticas generales y a los principios de actuacin de las distintas ins-
Tiene como objeto conocer la dimensin verdadera de sus impactos, ya tituciones; de evaluaciones estratgicas, en el caso de las indagaciones
que stos no pueden valorarse bien, en todos los casos, en el mismo efectuadas sobre las grandes intervenciones planificadas de desarrollo
momento de la finalizacin de la ejecucin, debido a que la capacidad (planes ese~cialmente); de ev.aluaciones tcticas, centradas en los progra-
transformadora del proyecto suele desplegar su mximo potencial cuan- mas sectonales, y de evaluac10nes operativas, que son las que se orientan
do sus efectos han tenido tiempo de desenvolverse plenamente. hacia el anlisis de los niveles de intervencin ms concretos, es decir, de
los proyectos de desarrollo.
La evaluacin ex post debe incluir un anlisis de la sostenibilidad o via-
bilidad demostrada por el proyecto y de su capacidad para consolidar las E. Segn los instrumentos utilizados
transformaciones obtenidas y originar nuevas expectativas de mejora que
puedan ser canalizadas mediante posteriores proyectos. Hay que tener en cuenta que la utilizacin de unos instrumentos u otros
para la recogida y procesamiento de la informacin no establece una
- Los tiempos adecuados para la realizacin de este tipo de evaluaciones depen- tipologa inequvoca que sirva para clasificar las diferentes evaluaciones
den esencialmente de las caractersticas de los proyectos. As, suele indicarse debido al carcter eminentemente aplicado de aqullos. Normalmente'
que los efectos de los proyectos productivos pueden apreciarse en plazos tem- cualquier evaluacin efecta una utilizacin ad hoc de instrumentos d~
porales relativamente breves, mientras que otras intervenciones, como, por carcter muy variado con el propsito de alcanzar los objetivos plantea-
ejemplo, las que poseen componentes educativos importantes, deben esperar dos. De todas maneras, suele mantjarse .una distincin entre las evalua-
mucho ms tiempo para que sus impactos sean perceptibles. En cualquier caso, ciones que utilizan procedimientos esencialmente cuantitativos y las que
una media indica que, cuando se efectan, estas evaluaciones suelen realizar- optan por herramientas de tipo cualitativo.
se entre tres y seis aos despus de la conclusin de la etapa de tjecucin.
Los instru~e~~os c~antit~tivos manejan y producen datos numricos y
C. Segn su naturaleza son, en pnnc1p10, mas aphcables para el anlisis de universos medios y/o
~randes. -~os instrumentos cualitativos, por su parte, proporcionan una
a) Evaluacin descriptiva m~ormaaon que se expresa esencialmente a travs de palabras. Como
senalan algunos autores, se trata de "descripciones de situaciones, even-
Recibe este nombre la evaluacin dirigida principalmente a refltjar la tos, gentes, acciones recprocas y comportamientos observados citas
nueva situacin creada por el proyecto y las caractersticas de su ejecu- directas de la gente [...] y extractos o pasajes enteros de docu~entos,
cin, expresado todo ello de forma narrativa y en trminos cuantitativos. correspondencia, registros y estudios de casos prcticos" (Casley y Kumar

100 Manuel Gmez Galn y Hctor Sainz Ollero La fase de evaluacin 101
Ahora bien, su elevado coste y el rigor con que deben realizarse si se La medicin directa es un mtodo muy utilizado en las evaluaciones,
desea obtener una informacin de calidad hacen que, muy a menudo, no permite obtener una informacin sumamente fiable sobre fenmenos
o procesos fsicos, pero tiende a proporcionar pocas explicaciones
sea aconsejable su utilizacin.
sobre las causas que provocan una determinada situacin. La medi-
lidad existe una tendencia dentro de las evaluaciones de cin debe, por tanto, ir acompaada por otros sistemas de anlisis ms
Enaal Ctua ' "dl
proyectos de. desarrollo que contesta la sobrevalorac10n e. as encu~;;- valorativos.
t s como el procedimiento principal a la hora de extraer mformac10n
:u
s~gnificativa. Un texto demoledor a ese respecto seala:. "En moda-
.d d patolgica que todava es la ms comn, el cuest10nano para la
ANLISIS COSTE/BENEFICIO:El anlisis coste/beneficio (ACB), junto al
conjunto de mtodos de evaluacin econmica-financiera, ha centra-
11 a ' , , . . clu do durante los ltimos aos buena parte de los debates en torno a la
encuesta multidisciplinaria consta de treinta o mas pagmas, que m . -
yen preguntas para cada disciplina: si se plantean las pregu~tas, ? se evaluacin de las intervenciones de desarrollo. Hasta hace no mucho
las codifica; si se codifican. no se procesan; si se pro.cesan e 1mpnmen, tiempo, la evaluacin "pareca ser", a veces, una simple aplicacin
nunca se examinan; si se examinan, nunca se analizan para redact~r del ACB. En la actualidad, ese tipo de opiniones han ido dando paso
comentarios; si los anlisis y los comentarios llegan a verifica~se, nadie a una valoracin ms matizada acerca de la utilidad de estas tcni-
los lee si alguien los lee, ni los comprende ni los recuerda; s1, no obs- cas y a una mayor precisin sobre los mbitos en los que resultan
tante ~e comprenden y se recuerdan, nunca se utilizan realmente para aplicables.
cambiar las acciones. Las encuestas rurales multidisciplinarias en gran
escala deben ser una de las industrias ms inoperantes del m~ndo. A La bibliografa sobre estos mtodos es muy amplia y no podemos entrar
menudo reciben crticas y, sin embargo, persisten con frecuencia escu- en este apartado a valorarla, ni siquiera a exponer las caractersticas de
dndose con la ciencia de las evaluaciones ... " (Chambers, R. en Cernea, estas tcnicas. Sealaremos nicamente que la pretensin bsica del
ACB es la de comparar los costes en los que incurre una intervencin y
M. 1995: 593). los beneficios generados por sta utilizando una unidad homognea.
LA MEDICIN DIRECTA: La medicin consiste en recopilar dato~ ~ediante una Esa unidad es dinero y, para ser ms exactos, dinero en el momento del
serie de procedimientos convencionales. De h:~ho, la med1c10n pued~ ~er inicio de la ejecucin del proyecto.
vista como una forma particular de observac1on. Para e~ectu~r me~ic10-
nes significativas, es preciso determinar ~e manera pr~VIa q~e propieda- Generalmente, se distinguen tres tipos de mtodos. Son los siguientes:
des atributos van a considerarse y cuales son las d~mens1ones que ~e
0 "El anlisis coste/utilidad (ACU) valora Jos costes y beneficios (funda-
manejan. La medicin, por tanto, va absolutamente hgada al e:tablec1-
miento de indicadores. "En la evaluacin, el indicador es la umdad que mentalmente estos ltimos) de una intervencin en funcin de una
permite medir el alcance de un objetivo especifican (Cohen Y Franco escala de utilidad. No requiere, por tanto, de ningn esfuerzo de cuanti-
ficacin, si bien la escala puede verse afectada por importantes problemas
1993: 155). de subjetividad.
El EML establece con claridad la necesidad de contar con. ~dicadores ope-
rativos, es decir, medibles de forma objetiva, para cada objetivo Y pan: cada El anlisis coste/efectividad (ACE) se emplea cuando los costes de una
resultado. Esos indicadores deben ir acompaados de sus correspondientes intervencin estn expresados en unidades monetarias, pero los benefi-
fuentes de verificacin, que son los procedimientos establecidos ~a~ .efec- cios presentan diferentes unidades de medida.
tuar su adecuada medicin. Por lo tanto, el EML induce la reahzac10:1. ~e
evaluaciones de carcter cuantitativo a travs de mecanismos de n:ed1c10n El anlisis coste/beneficio (ACB) representa la opcin ms rigurosa al
de indicadores previamente determinados. Un problema muy comun es el requerir una expresin monetaria tanto de los costes como de los bene-
que se produce cuando los indicadores establecidos se encuen?"~n mal.enun- ficios. Una vez estimados econmicamente, son susceptibles de ser
ciados 0 resultan imposibles de medir. En esos casos, las med1c10nes tienden comparados en trminos matemticos, al objeto de establecer un juicio
sobre la rentabilidad de la intervencin" (MAE-SECIPI 2001: 86).
a resultar un ejercicio intil.
La fase de evaluacin 105
104 Manuel Gmez Galn y Hctor Sainz Ollero
Anlisis financiero: cuando el anlisis asume una perspectiva financiera
Grfico n 16. MTODOS DE EVALUACIN ECONMICO-FINANCIERA
y el objetivo de la intervencin es, de alguna manera, la maximizacin
de los beneficios para el agente local que es considerado beneficiario del
proyecto.

Anlisis econmico: cuando la perspectiva asumida pretende reflejar los


beneficios para el conjunto de la sociedad, aumentando el bienestar eco-
nmico general.
Mfil.ol)O
,.. Anlisis social: cuando, aparte de la maximizacin del bienestar econ-
.. --._;,::
mico general, se valoran los procesos de redistribucin generados y la
Los beneficios "c_,,:-
.;~identificadosse '
contribucin de la intervencin al incremento de la equidad.
: e;q>resan. en uri ' ..
:~v escala de utilidd; ... Sin poder entrar en ms detalles, puede indicarse que, como parece lgi-
co, en la medida en la que los proyectos se "alejan" del mbito clsico
de actuacin de un inversionista privado (lo que vendra a suponer, ms
o menos, el universo ms ntido del ACB financiero), la utilidad de
este tipo de indagaciones tiende a resultar menor o, al menos, ms dis-
cutible.

LAS ENTREVISTAS:Las entrevistas constituyen las principales tcnicas de las


evaluaciones cualitativas. Ya se ha indicado que las entrevistas pueden
ser, atendiendo al nmero de personas entrevistadas, individuales (infor-
mantes clave, informantes generales) o grupales (comunitarias o de gru-
po focal).

La diferencia bsica entre las encuestas y las entrevistas se centra en el


nivel de codificacin de las respuestas aceptadas. En las primeras, tanto
preguntas como respuestas se encuentran "cerradas". El encuestado debe
seleccionar una de las respuestas ofrecidas ("s", "no", "no sabe/no con-
testa"), mientras que en las entrevistas, las preguntas pueden estar ms o
menos predeterminadas, pero las respuestas son siempre "abiertas".
Dependiendo del grado de sistematizacin de las preguntas, suele hablar-
se de entrevistas estructuradas, no estructuradas, focalizadas, no dirigidas
Fuente: MAE-SECIPI (2001). (abiertas), etctera.

Evidentemente, el ACB representa dentro de la anterior escala el mayor De esa forma, el primer tipo de tcnicas resulta ms adecuado para uni-
nivel de exigencia, aunque su utilidad queda puesta en entredicho versos medios/grandes, gracias a la posibilidad de sistematizacin de las
cuando los beneficios generados por la intervencin tienen una difcil opiniones recogidas, aun cuando su nivel de detalle es inevitablemente
expresin monetaria. En esos casos, existen serias dudas sobre la con- incompleto. Por el contrario, las entrevistas ofrecen una informacin ms
veniencia de utilizar esa herramienta. Se habla entonces de los siguien- rica y matizada, aunque presentan mayores riesgos de desviacin y una
tes niveles de anlisis: ms dificil valoracin de los resultados obtenidos.

106 Manuel Gmez Galn y Hctor Sainz Ollero La fase de evaluacin 107
Las entrevistas personales se dividen convencionalmente entre las efec- Tambin se diferencian las observaciones de laboratorio y de campo, las
tuadas a informantes claves o informantes generales. Habitualmente, se observaciones individuales o en equipo, as como las observaciones ordi-
denomina informante clave a aquellos que poseen un volumen significa- narias o simples y las observaciones estructuradas.
tivo de informacin y pueden hablar sobre otras personas o sobre situa-
ciones y condiciones del rea en la que se realiza la intervencin. Entre
ellos, Casley y Kumar (1990: 25) indican a los "jefes de poblado, maes- 8. Las evaluaciones participativas
tros, comerciantes, funcionarios de cooperativas y de gobiernos loca-
les ... ". Las evaluaciones participativas constituyen la "ltima generacin" dentro
de los modelos de evaluacin utilizados en estos momentos Y su impor-
Los informantes generales son definidos como personas que no poseen tancia, al menos sobre el papel, no cesa de incrementarse. La novedad en
una informacin especial y que tienden a hablar bsicamente sobre ellos este caso consiste en que el eje en torno al cual se articula todo el proce-
y sobre la incidencia que una determinada intervencin ha tenido o est so de anlisis no es el constituido por los tcnicos o los gestores implica-
teniendo en sus vidas. dos en la intervencin, sino que son los propios beneficiarios quienes
aparecen como los protagonistas en el proceso de recogida de. !nforma-
Por lo que hace referencia a las entrevistas grupales, las denominadas de ciones, en la interpretacin de stas e, incluso, en la elaborac10n de las
grupo focal se organizan con un pequeo grupo, normalmente no supe- conclusiones y recomendaciones.
rior a las doce personas, entre las que se espera que se establezcan rela-
ciones de colaboracin y estmulo. El papel del entrevistador es el de Con las evaluaciones participativas desaparece la distancia entre el
ordenar los debates, promoviendo las diferentes intervenciones. Existen "evaluador" y los "evaluados". El tcnico se convierte en estos enfo-
mltiples tcnicas que persiguen provocar unas discusiones ms abiertas ques en un animador que debe estimular la participacin de los acto-
y ricas. Entre stas, y sin nimo de exhaustividad, se pueden citar las tc- res ms importantes de la intervencin y deja de ser visto como una
nicas Delphi (en la que se combinan cuestionarios por correo y puestas en especie de juez que emite un dictamen sobre un proyecto en curso o
comn en grupo}, de Grupo Nominal (con enunciacin de ideas por escri- acabado.
to, en silencio y de forma individual, y posterior reflexin colectiva) y las
Brainstorming o "tormenta de ideas'', en la que cada participante propo- Este tipo de evaluaciones aparece como una consecuencia lgica. de la
ne ideas u opiniones que se escriben para su posterior discusin. concepcin participativa de las acciones de desarrollo en su conjunto.
Si resulta importante la participacin de los beneficiarios en las e~apas
I:as entrevistas comunitarias se efectan con grupos ms numerosos, has- de identificacin y diseo, si tambin lo es conocer sus reacc10nes
ta llegar a las treinta personas en algunas ocasiones. En este caso, el tra- durante la fase de ejecucin para valorar la adecuacin de la interven-
bajo preyio resulta fundamental a la hora de garantizar una adecuada cin elegida, parece lgico contar con estos mismos beneficiarios en la
representatividad, as como para mitigar los riesgos de desviacin de los evaluacin, con objeto de que se conozca directamente su nivel de acep-
debates. tacin del proyecto y su predisposicin a asumirlo e incorporarlo a sus
formas de vida.
LA OBSERVACIN: La observacin es el procedimiento ms clsico de cual-
quier indagacin, por lo que en principio no parece necesario insistir 8.1. El enfoque participativo
mucho en su utilidad. Evidentemente, una observacin que pretende
extraer enseanzas y conclusiones extrapolables, es algo ms que "mirar" El enfoque que insiste en la importancia de "dar primaca a las perso-
y "escuchar", ya que implica una cierta planificacin, la determinacin nas" adquiere cada vez una importancia mayor en la gestin g:neral. ~e
del objeto de anlisis y el establecimiento de controles y comprobaciones. las intervenciones de desarrollo. "La gente debe ser la cons1derac10n
nmero uno en todas las etapas de los proyectos de desarrollo que la
Segn el grado de compromiso e interaccin entre el observador y lo obser- afectan. Dar prioridad a las personas en las intervenciones para el desa-
vado, suele hablarse de observaciones participantes y no participantes. rrollo implica averiguar cules son las necesidades de cambio que ellas

108 Manuel Gmez Galn y Hctor Sainz Ollero La fase de evaluacin 109
consideran fundamentales; identificar los objetivos y las estrategias para
el cambio que resulten culturalmente compatibles; desarrollar diseos
para la innovacin que sean socialmente apropiados, practicables y efi-
cientes; utilizar los grupos y organizaciones existentes, no oponerse a
ellos; aprovechar el monitoreo y la evaluacin informales de los pro-
yectos durante su ejecucin por parte de los participantes, y recabar
informacin detallada antes y despus de la tjecucin con objeto de poder
determinar con precisin el efecto socioeconmico" (Kottak, C. P. en Cer-
nea 1995: 494).

Un proyecto que no sea asumido por su poblacin-meta constituye un


fracaso, aun a pesar de que formalmente haya sido realizado y ejecutado
con rigor y en su totalidad. Los ejemplos al respecto son muy numerosos.
as como las referencias que se hacen a lo largo de este texto, por lo que
no es necesario insistir ms en este aspecto.

En otro orden de cosas, hay que reconocer que las evaluaciones partici-
pativas contribuyen de una manera muy significativa a potenciar los pro-
cesos de aprendizaje en las propias comunidades beneficiarias y generan
importantes dinmicas de "empoderamiento".

Las diferencias entre las evaluaciones participativas y las evaluaciones


convencionales quedan claramente puestas de manifiesto en el cuadro
que se incluye a continuacin:

Por todas las razones antes expuestas, las evaluaciones participativas


tienden a ser cada vez ms importantes. La relacin entre las inversio-
nes necesarias para su puesta en marcha y los resultados obtenidos a
travs de este tipo de procedimientos resulta tambin beneficiosa. De
todas maneras, la principal dificultad para la definitiva implantacin
de las evaluaciones participativas radica en que stas suponen, de
hecho, una disminucin de la capacidad de decisin de las institucio-
nes responsables de la gestin d las intervenciones de desarrollo, y
especialmente, de las agencias financiadoras. Una participacin efecti-
va de los beneficiarios implica siempre una cierta cesin de la capaci-
dad de decisin y ese hecho provoca claras reticencias a la hora de
apostar decididamente por un modelo de evaluacin y de gestin que
otorgue un verdadero protagonismo a los colectivos de beneficiarios.
Dicho esto, hay que mencionar tambin que la perspectiva de los bene-
ficiarios no siempre es coincidente en el mismo grupo-meta y que las
opiniones de este colectivo, aunque significativas, no son necesaria-
mente certeras en todas las ocasiones.

11 O Manuel Gmez Galn y Hctor Sainz Ollero


SEGUNDA PARTE

La aplicacin del enfoque


del marco lgico (EML)
de mtodos sera el que denominada irnicamente, "turismo del desa- Tcnicas de entrevista y comunicacin oral.
rrollo rural [...], la breve visita rural que efecta el profesional que tie- Tcnicas de observacin de campo.
ne su base de residencia en el sector urbano ... " (Chambers en M. Cernea
1995: 590). En cuanto al segundo tipo de mtodos poco adecuados, Dentro de las tcnicas de visualizacin, se encuentran las matrices Jos
aparecera "la investigacin acadmica tradicional [que] otorga un mapas Y esquemas, los flujogramas y los diagramas temporales. '
gran valor a las investigaciones prolongadas y costosas que suelen
acumular una cantidad abrumadora de datos ... " (Chambers en M. Cer-
nea 1995: 593).

La bsqueda de unos mtodos eficientes y eficaces dio lugar a la aparicin


de toda una serie de tcnicas, entre las que sobresalen la Evaluacin Rural
Rpida (Rapid Rural Appraisal, RRA), la Evaluacin Rural Participativa
(Participatory Rural Appraisal, PARA) y el mtodo SARAR (Self-esteem,
Associative strength, resourcefulness, action planing, responsability; auto-
estima, fuerza asociativa, inventiva, planificacin de la accin, responsa-
bilidad). "Todos estos mtodos pretenden dotar a los habitantes de las
comunidades locales, tanto rurales como urbanas, de las herramientas
necesarias para expresar de forma ntida sus conocimientos acerca de las
condiciones en las que transcurren sus vidas, as corno para planificar
futuras intervenciones que mejoren su situacin y para ser capaces de lle-
varlas a la prctica. La base ltima de estas tcnicas es la de proporcionar
a los beneficiarios y beneficiarias una percepcin ms clara de sus propias
capacidades, consiguiendo de esa manera su plena implicacin en un pro-
ceso abierto de desarrollo" (Cruz Roja Espaola 2001: 131).

Las principales caractersticas de los mtodos participativos son las si-


guientes:

D~ben ser utilizados en grupo.


Enfoque interdisciplinario.
Se utilizan para el trabajo directo en/con las comunidades.
Estimulan los procesos de aprendizaje.
Generan un aprendizaje rpido y progresivo.
Proporcionan informacin bsicamente cualitativa.
Los mtodos persiguen la triangulacin de las fuentes de infor-
macin.

Las herramientas participativas pueden dividirse en los siguientes grupos


(Geilfus 1998: 12-13):

Tcnicas de dinmica de grupos.


Tcnicas de visualizacin.

112 Manuel Gmez Galn y Hccor Sainz Ollero


La fase de evaluacin l I3
VIII. El enfoque
del marco lgico (EML)

Durante los ltimos aos se ha producido en la cooperacin internacio-


nal al desarrollo una progresiva homogeneizacin de los mtodos de ges-
tin de sus intervenciones. Esto se ha debido, en gran medida, al xito
que un mtodo concreto de planificacin, el llamado enfoque del marco
lgico (EML), presentado en sus distintas variantes, ha obtenido entre los
actores de la cooperacin al desarrollo, y especialmente entre los orga-
nismos financiadores.

En el mbito europeo, el EML es, actualmente, el mtodo exigido por


prcticamente todas las entidades donantes para tomar en consideracin
las propuestas concretas de financiacin. Esto ha contribuido a que las
instituciones de cooperacin al desarrollo se hayan visto en la necesidad
de conocer y dominar este procedimiento de planificacin por objetivos
y que dicho mtodo, o alguno de los mtodos afines, se haya convertido
en uno de los temarios principales en los programas de formacin de coo-
peracin al desarrollo.

Ahora bien, este mtodo no debe ser visto como un requisito de carcter
administrativo o de ndole formal a la hora de presentar un proyecto ante
cualquier financiador. Precisamente, planteamientos como esos han pro-
vocado, en ocasiones, un cierto rechazo a la metodologa EML y han
banalizado sus contenidos. Con frecuencia se utilizan con desenvoltura
trminos como matrices de planificacin, indicadores o rboles de pro-
blemas, pero no siempre se conocen suficientemente ni se aplican con
rigor estos conceptos. De esta manera, el EML podra correr el riesgo
de convertirse en una especie de norma externa que "se acate pero
no se cumpla". Un nmero importante de los proyectos que actualmente se
encuentran en ejecucin han utilizado el EML como un envoltorio ms
que como un mtodo. Por eso, es importante tener en cuenta que no

117
constituye un sistema para rellenar formularios de proyectos, de una de dicho proyecto. El marco lgico es til en s mismo como sistema de
manera ms o menos coherente, sino bsicamente un mtodo para la ges- planificacin de los proyectos, as como para las evaluaciones posterio-
tin de un proyecto de desarrollo en todas sus fases. El EML es un siste- res. Una de las principales caractersticas de este mtodo es que permite
ma de planificacin por objetivos, aplicado en el mbito de la cooperacin precisar y analizar las hiptesis, lo que faclita las tomas de decisin, as
internacional que se utiliza principalmente, pero no nicamente, en los como la concepcin y la evaluacin del proyecto. Es, en efecto, posible,
proyectos de desarrollo. a partir del anlisis de las hiptesis, apreciar los riesgos que conlleva el
proyecto previsto. El marco lgico debera ser utilizado desde las prime-
Las definiciones disponibles sobre el EML sealan en todos los casos ras fases del proceso de identificacin y modificado con cambios en los
dichos aspectos. As, para la Agencia de Cooperacin noruega, es una objetivos, si fuera necesario, a medida que progrese el proceso de prepa-
"herramienta de gestin que facilita la planificacin, ejecucin y eva- racin y de examen previo" (CAD 1995: 53).
luacin de un proyecto" aadiendo lo siguiente: "El EML tambin sig-
nifica: un formato de presentacin para el donante y las autoridades Por ltimo, y ya para finalizar con las definiciones, la Agencia Espaola
del pas anfitrin; ideas de proyectos, informes de evaluacin previa, de Cooperacin Internacional (AECI) precisa: "El EML es una herramien-
documentos de proyecto, informes de progreso, etc., un resumen del ta analtica para la planificacin y gestin de proyectos orientada por
proyecto en forma de matriz que sigue siendo vlido durante la ejecu- objetivos. Constituye un mtodo con distintos pasos que van desde la
cin del proyecto, pero que se puede modificar. Una secuencia de herra- identificacin hasta la formulacin y su resultado final debe ser la elabo-
mientas analticas que se usan en una situacin de taller externo/interno" racin de una matriz de planificacin del proyecto" (AECI 1999: 10}.
(NORAD 1993: 110).
Podemos subrayar, por tanto, la prctica unanimidad en definir el EML
La Agencia alemana de Cooperacin presenta su versin propia del EML, como un conjunto de tcnicas o un mtodo utilizado para la planificacin
el denominado mtodo ZOPP, como "un sistema de procedimientos e ins- de las intervenciones de desarrollo. Se supone que el uso de esta herra-
trumentos para una planificacin de proyectos orientada a objetivos" mienta permite mejorar la calidad de la gestin de los proyectos, desde el
(GTZ 1987: 7). momento inicial en la fase de identificacin hasta el momento de la eva-
luacin posterior.
La Comisin Europea, por su parte, habla del EML como "[...] de un ejer-
cicio y de un mtodo de anlisis, adems de ser una estructuracin de los En cualquier caso, hay que sealar que las etapas ms formalizadas del
, resultados de dicho ejercicio, que permite presentar de forma sistemtica mtodo son las correspondientes a las etapas de identificacin y de
y lgica los objetivos de un proyecto o programa y sus relaciones de cau- diseo o formulacin, por lo que podramos decir que el EML es un mto-
salidad [...]. Los principales resultados de este proceso se resumen en una do que mejora, sobre todo, la calidad de los diseos de los proyectos de
matriz que describe de forma lgica los aspectos ms importantes de un desarrollo. No hay que olvidar, por otra parte, que un formulario cum-
proyecto [...]. El marco lgico se utiliza tanto durante la preparacin de plimentado no es el diseo de un proyecto, sino una consecuencia de
un proyecto o programa como durante su ejecucin y evaluacin [... ]. En ste y un requisito normalmente solicitado por los cofinanciadores
resumidas cuentas, el marco lgico es el punto de partida, el instrumen- para contar con un documento estandarizado que facilite su conoci-
to generador a partir del cual se elaboran otros instrumentos, en concreto miento y valoracin.
el presupuesto detallado, el reparto de responsabilidades, el calendario de
ejecucin y un plan de seguimiento" (Comisin de las Comunidades Euro- No obstante, existen tambin planteamientos basados en el EML para
peas 1993: 14-15). sistematizar procedimientos de evaluacin que, aunque quizs con un
nivel de formalizacin por ahora menos detallado, representan tenden-
El Comit de Ayuda al Desarrollo (CAD) de la Organizacin para la Coo- cias que sin duda se irn consolidando. Podemos citar como ejemplos
peracin y el Desarrollo Econmico (OCDE) seala que "el marco lgico fcilmente accesibles en la an escasa literatura disponible en caste-
es uno de los mtodos posibles al que pueden recurrir los que conciben llano los efectuados por la NORAD (1997) o por el propio MAE-SECIPI
un proyecto para examinar de forma sistemtica los elementos esenciales (1998 y 2001).

118 Manuel Gmez Galn y Hctor Sainz Ollero El enfoque del marco lgico 119
l. Una familia de mtodos instituciones de cooperacin al desarrollo de los Estados de la Unin Euro-
pea y, entre ellos, en los organismos de cooperacin al desarrollo espaoles.
El EML surgi en los inicios de los aos setenta en el seno de la coope-
racin al desarrollo de los Estados Unidos. Es ya, por lo tanto, un mto- No obstante, aunque hay algunas diferencias entre las distintas variantes
do contrastado, con una cierta trayectoria histrica y con un nivel de del mtodo que estn siendo actualmente aplicadas (por ejemplo, algu-
experiencias acumuladas considerable. En su versin original el EML con- nas peculiaridades en las matrices de planificacin que las distinguen
sista esencialmente en un formato de "matriz de planificacin" que per- entre s, la inclusin del anlisis de la participacin por el Enfoque
mita organizar los objetivos, resultados y actividades de los proyectos Integrado dentro del anlisis de problemas, o cierta diversidad en los
y los relacionaba entre si mediante correspondencias lgicas. trminos utilizados para designar los mismos elementos), puede afir-
marse, de forma general, que estos tres mtodos (EML, ZOPP yEI) son esen-
Para los europeos el mtodo ZOPP vino a significar la primera aparicin cialmente similares, pues proceden de un tronco comn y es mucho ms lo
importante de la que puede denominarse "familia" del EML en el rea de que comparten que lo que diferencia a cada uno de ellos.
la planificacin de las intervenciones de desarrollo. El mtodo ZOPP,
siglas de la denominacin alemana Zielorientierte Projektplanung, lo que Sin nimo exhaustivo, puede sealarse que entre los organismos de coo-
viene a significar "planificacin de proyectos orientada por objetivos'', peracin bilateral el EML es utilizado, actualmente, por las siguientes ins-
fue el instrumento elaborado por la Agencia de Cooperacin alemana tituciones: USAID (Estados Unidos), ODA (Canad), JICA (Japn), GTZ
GTZ, quien lo introdujo oficialmente en 1983. El mtodo ZOPP sistema- (Alemania), AECI (Espaa), DDI (Reino Unido), BADC (Blgica), NORAD
tiz los pasos de la identificacin de los proyectos, estableciendo una (Noruega), SIDA (Suecia), DANIDA (Dinamarca), FINNIDA (Finlandia),
secuencia encadenada que conduca de manera progresiva hasta el dise- INTERCOOPERATION (Suiza), DGCS (Italia), MEF-SAI (Francia), HELLAS-
o y la propia matriz de planificacin. De hecho, el mtodo ZOPP, y se CO (Grecia) o CEEC Aid (Austria).
es un mrito que hay que reconocerle, ha sido el pionero de este tipo de
procedimientos de planificacin en Europa y ha constituido la base de su Y en cuanto a las organizaciones de cooperacin multilateral que lo apli-
posterior expansin. can, puede citarse a la Comisin Europea, PNUD (Programa de la Nacio-
nes Unidas para el Desarrollo), FAO (Organizacin de las Naciones Unidas
Con posterioridad, dentro del mbito europeo, tuvo una gran importan- para la Agricultura y la Alimentacin), Organizacin de Naciones Unidas para
cia la aparicin en 1993 del manual Gestin del ciclo de un proyecto. Enfo- el Desarrollo Industrial (UNIDO), BM (Banco Mundial), y los regionales
que Integrado y Marco Lgico. Se trataba en este caso del texto promovido BID (Banco Interamericano de Desarrollo), BAsD (Banco Asitico de Desa-
poda Direccin General VIII de la Comisin Europea para la preparacin rrollo) y BAfD (Banco Africano de Desarrollo).
de los proyectos de desarrollo. El Enfoque Integrado (El) viene a ser una
variante del EML clsico, en el que se combinan elementos de gestin ins- Una conclusin inmediata de lo anterior es que este mtodo constituye,
titucional junto con otros dirigidos a la propia planificacin de las inter- actualmente, el conjunto de tcnicas coordinadas que en mayor medida
venciones. El Enfoque Integrado ha sido definido como un "mtodo de se utiliza para gestionar proyectos y que, en ese sentido, todos los intere-
gestin de las diferentes fases del ciclo de un proyecto. Considera las seis sados en participar activamente en los procesos de desarrollo deben cono-
fases del ciclo del proyecto y analiza los elementos ms importantes que cer al menos sus principales caractersticas.
deben observarse en cada una de ellas y los criterios de coherencia y via-
bilidad que deben aplicarse a lo largo de todo el ciclo. Describe los docu-
mentos tipo que deben elaborarse en cada una de las fases para efectuar 2. Rasgos principales del mtodo
la toma de decisiones. Dichos documentos utilizan un formato de base
nico" (Comisin de las Comunidades Europeas 1993: 63). Hemos subrayado con anterioridad que el propsito principal del EML es
contribuir a mrjorar la calidad de la gestin de los proyectos de desarrollo,
La adopcin por la Comisin Europea de esta versin modificada del desde sus fases iniciales hasta su conclusin, y no el constituir un procedi-
EML ha tenido una clara repercusin en los mtodos utilizados por las miento para cumplimentar formularios. Si esa condicin se desvirta, ya

120 Manuel Gmez Galn y Hctor Sainz Ollero El enfoque del marco lgico 121
no estaramos situados en la perspectiva correcta en la que es de utilidad EML, no debe interpretarse como una imposibilidad de retomo hacia
el EML y nos trasladaramos a un terreno prcticamente estril. Por ello, alguno de los temas ya tratados con anterioridad en caso de que el
manteniendo en todo momento esa perspectiva, vamos a sealar las que grupo lo estimara conveniente, teniendo en cuenta. por otra parte,
consideramos principales caractersticas del mtodo: que ese retomo podra afectar de alguna manera a las secuencias
posteriores.
1. El EML constituye, en primer lugar, un mtodo para tomar decisio- Los pasos del mtodo, con sus contenidos definidos, son a veces cri-
nes. Esto no es un rasgo original y exclusivo del mismo, ya que ticados sealando su excesiva rigidez. Ahora bien, un procedimien-
todos los instrumentos de planificacin son, sobre todo, sistemas to formalizado implica inevitablemente un cierto grado de rigidez.
para la toma de decisiones. La creatividad y la flexibilidad quedan circunscritas a las discusio-
nes concretas que se efectan en cada uno de los pasos, pero el con-
2. El EML mantiene esencialmente un enfoque participativo en el que, tenido general de stos se encuentra fijado de antemano. Plantear
de manera especial, se integran las personas y colectivos afectados que esa formalizacin coarta excesivamente la iniciativa particular
por la futura intervencin de desarrollo. de cada experiencia puede tener cierta base, aunque este tipo de
El componente participativo es quizs el ms importante de todo el observacin debera quedar subordinado al resultado final que se
EML. Podemos decir, avanzando en lo ya enunciado, que nos encon- obtenga. En cualquier caso, hay que interpretar la secuencia del
tramos ante un sistema de toma de decisiones en equipo y que en EML como una especie de guin bsico, el cual puede y debe ser
el mismo es esencial que estn representados los futuros beneficia- adaptado a cada situacin y complementado en cada circunstancia
rios del proyecto. especfica con los aadidos que se consideren pertinentes. Las
experiencias acumuladas vienen a mostrar que cada taller de mar-
3. El EML es un mtodo relativamente sencillo con una terminologa co lgico tiene unas peculiaridades propias claramente marcadas,
especializada ms bien reducida. Es sabido que con frecuencia se aunque hubieran compartido una pauta comn.
tiende a considerar que se domina una tcnica cuando se puede
manejar un lenguaje de iniciados. En ese sentido, el EML resulta de 5. El EML prev la visualizacin de los acuerdos alcanzados median-
fcil acceso, con pocos trminos que necesiten algn tipo de expli- te las discusiones efectuadas en cada uno de los pasos que compo-
cacin. Adems, la sencillez del EML no es solamente una cuestin nen su secuencia. Estas tcnicas de visualizacin tienen la virtud de
de terminologa. Los procedimientos utilizados resultan fcilmente fijar la experiencia acumulada, a la vez que facilitan la propia din-
comprensibles frente a otros mbitos en los que la planificacin ha mica de discusin. Se trata de tcnicas sencillas, fcilmente apli-
desarrollado tcnicas ms complrjas y sofisticadas. cables y que permiten una rpida asimilacin de contenidos por
No hay que olvidar, vinculando este punto con el anterior, que, en todos los participantes en un taller de marco lgico. Al final, esos
el EML, una participacin extensa en el nmero de personas e resultados visuales constituyen las huellas de la trayectoria de las
intensa en los contenidos debatidos es siempre el criterio de cali- discusiones en equipo y un resultado material que puede ser pre-
dad que debe manejarse, y ante la primaca de ese criterio queda sentado ante cualquier instancia interesada en el proceso. Todos
subordinada la adopcin de cualquier tipo de procedimientos cuya esos pasos, con los correspondientes acuerdos que generan, expre-
compltjidad pueda provocar cierta inhibicin en algunas personas sados mediante algn tipo de esquema visual, suelen aparecer de
o colectivos. una u otra manera en el documento del proyecto y constituyen lo
esencial de la justificacin del mismo.
4. El EML es un mtodo secuencial, en el que las discusiones de gru- Como resumen, puede decirse que el EML constituye un mtodo
po siguen un orden predeterminado. Constituye un mtodo de pasos de planificacin de proyectos de desarrollo basado en fa discusin de
encadenados con un sentido definido. Esto significa, por ejemplo, grupos lo ms amplios que sea posible en los que necesariamente
que no puede abordarse el tercero de los pasos del mtodo sin pre- deben estar representados los beneficiarios de la intervencin. Esos
viamente haber concluido la discusin del segundo. Aunque este grupos discuten sobre un guin fijado de antemano y los acuerdos
carcter gradualista es una de las caractersticas ms evidentes del alcanzados se visualizan siguiendo unas tcnicas aportadas por el

122 Manuel Gmez Galn y Hctor Sainz Ollero El enfoque del marco lgico 123
mtodo. El propsito ltimo de todo ese proceso de discusin es mani.r:esto de forma casi instantnea. Contar con una matriz de plani-
lograr un qmsenso respecto a la intervencin a realizar, es decir, fic~c10n ayuda a ordenar las ideas sobre lo que hay que hacer y para
sobre lo qu se quiere hacer y sobre la manera de hacerlo. que se hace, detectando con rapidez las correspondencias y tambin
los defectos ms evidentes y facilitando as la posibilidad de mrjorar los
proyectos.
3. Los pasos del mtodo
Ya hemos sealado que el EML es un mtodo en el que existen pasos pre-
determinados en cada una de sus etapas. Cada uno de esos pasos consti-
. tuye un eslabn necesario en los debates grupales. Se abordan en ellos las
cuestiones que se consideran esenciales para la definicin de un proyec-
to. Los pasos clsicos del EML son los siguientes:

Anlisis de la participadn.
Anlisis de los problemas.
Anlisis de los objetivos.
Anlisis de las alternativas o estrategias.
Matriz de planificacin del proyecto.

Los cuatro primeros pasos del mtodo forman parte de la fase de identi-
ficacin del proyecto y deben responder a las preguntas clsicas: qu
problema o necesidad existe?, quin la tiene?, por qu existe?, cmo
puede solucionarse?. Las respuestas y conclusiones obtenidas en estos
pasos se incluirn, posteriormente, en el documento del proyecto, gene-
ralmente en el capitulo de anlisis de la situacin o en el de justificacin
de la accin.

El quinto de los pasos del EML constituye la columna vertebral del


diseo del proyecto. La matriz de planificacin del proyecto es un
documento 'breve y esquemtico que rene la informacin esencial de la
intervencin. De hecho, con una matriz podemos conocer de forma inme-
diata qu se quiere lograr, por qu y cmo pensamos conseguirlo. La
matriz contiene sintetizados todos los elementos bsicos del proyecto y
las relaciones causales entre ellos.

De este modo, en un documento conciso y estructurado quedan expues-


tas las caractersticas bsicas de una intervencin, facilitando de esa
manera su rpida comprensin, de modo que la estructura del pro-
yecto puede abarcarse de una sola mirada sin tener que leer y anali-
zar, para ello, extensos documentos. Las posibles incoherencias en los
proyectos resultan fcilmente perceptibles en una matriz. En ella, la
lgica de una intervencin, o la falta de la misma, pueden quedar de

124 Manuel Gmez Galn y Hctor Sainz Ollero


El enfoque del marco lgico 125
IX. La identificacin
de proyectos segn el EML

Ya se ha puesto de manifiesto en el captulo anterior que el EML estable-


ce una sistematizacin de las fases de identificacin y diseo de los pro-
yectos de desarrollo, proponiendo una serie de pasos que indagan sobre
los contenidos principales de esas etapas y establecen los procedimientos
para la toma de decisiones en cada uno de los momentos de la vida del
proyecto.

Todos los manuales de planificacin para el desarrollo reconocen que la


identificacin es una etapa esencial dentro del ciclo de gestin de los pro-
yectos. De hecho, representa el momento inicial en el que se delimita el
rea de actuacin, se precisan los afectados y/o protagonista~ de la futu-
ra intervencin y se establecen las propuestas de solucin. De todas
maneras, a menudo las identificaciones de los proyectos de desarrollo
tienden a ser muy imprecisas y a veces es difcil, leyendo los documen-
tos disponibles, saber realmente de dnde han surgido stos y cmo se
han llegado a proponer las soluciones que se presentan.

El EML plantea una sistematizacin relativamente rigurosa de esta fase


clave en la vida de los proyectos. Frente al origen ms bien nebuloso de
algunas intervenciones de desarrollo, los pasos propuestos por el EML
obligan a efectuar una clarificacin de las razones que pueden llevarnos
a justificar la oportunidad de ejecutar un determinado proyecto. Pero esos
pasos no deben ser vistos slo como unos simples intentos de clarificacin
de los motivos que nos llevan a actuar en un determinado sentido, lo que
en cualquier caso debemos considerar deseable. Esos pasos proponen tam-
bin, sobre todo, una determinada manera de pensar y de organizar las
reflexiones acerca de los puntos esenciales que pueden aclaramos el por-
qu hacemos las cosas, es decir por qu hacemos los proyectos, qu nos
proponemos llevar a cabo.

127
La identificacin, segn la versin ms clsica del EML, puede desagre-
el que las opciones son la aprobacin de nuestras propuestas por una-
garse en cuatro pasos que son los que llamamos anlisis de la participa- nimidad o por mayora cualificada. Sin insistir mas en este aspecto
cin, de problemas, de objetivos y de alternativas (o de estrategias, en la realmente clave, vamos a pasar a comentar cada uno de los pasos pro-
terminologa adoptada por la Comisin Europea). A continuacin, vamos puestos por el EML
a comentar las caractersticas principales de cada uno de estos momentos
de reflexin, ofreciendo algunas orientaciones a la hora de su aplicacin Grafico n" 17. PRINCIPALES RASGOS DEL ENFOOLIE PARTICIPATIVO
concreta.

Antes de comenzar esa tarea, es conveniente volver a insistir en que todos


y cada uno de estos pasos estn concebidos para ser discutidos en equi-
po y que la calidad de sus resultados depender fundamentalmente del
carcter de esas discusiones. El propsito de cada uno de estos pasos es
el de alcanzar acuerdos entre todas las partes implicadas, despus de com-
partir las diferentes visiones que se proponen. Hay que rechazar siempre
la imposicin de una detenninada ptica (que por otra parte tiende a ser la Respeto a las opnione~ Enfoque abeno
nuestra) sobre el resto de los agentes participantes en el proceso de pla- de los benellc1arios e ntegrador
nificacin. En principio, las votaciones y los juegos de mayoras y mino-
ras deben ser descartados en un taller de marco lgico. Hay que intentar
en todos los casos convencer y consensuar y nunca imponer una deter-
minada proposicin. Enfoqur
Aprendiz<\je mutuo
intrrdiscplinano

La composicin de un equipo de planificacin o de un taller de marco


lgico depende de las circunstancias concretas. En algunos manuales se
precisan con mucho detalle las dimensiones deseables y las caractersti-
cas esperadas de los participantes. La experiencia viene a mostrar que en
muy pocas ocasiones pueden seguirse al pie de la letra esas recomenda-
ciones. No se debe olvidar que lo importante es .recibir informaciones
mltiples, estimular el trabajo en equipo, saber escuchar y aprender de las
l
-~
Compartir experiencias
y conocimientos
Combinaccin de mtodos
(tnan:\ulacnl

opiniones ajenas. El resto, es decir, la puesta en marcha de un taller par-


Valores democrtcos
ticipativo, depender de un conjunto de circunstancias variadas que
habr que tener en cuenta en cada paso para tomar las decisiones que resul-
ten ms operativas.

Resulta obvio, aunque no est de ms recordarlo, que la planificacin


nfasis en los procesos
participativa se basa en un efectivo intercambio de informacin y en
una real negociacin de intereses y que esa negociacin implica siem-
pre una cierta cesin de poder y la capacidad de renunciar, al menos
en parte, a nuestros propios planteamientos. La participacin de los
Procedimientos livianos
beneficiarios, para que sea real, presupone que se asume el derecho de Los tcncos pasan
y provt>edores de
de .. expertos .. a racilitadores
stos a exponer sus propias opiniones sobre la situacin y sus alterna- informacion a bajo coste
tivas de solucin. Muy a menudo, tendemos a concebir la participacin
de los beneficiarios como si se tratase de una especie de plebiscito en Fut"nle: Gcirnez G<iln y Samz Ollero.

128 Manuel Gmez Galn y Hctor Sanz Ollero La 1dt.ntificac.:in tfe proyecto~ ~cgtin et EML 1.29
1. Anlisis de la participacin
De todas maner~, ya hemos dicho que en el anlisis de la participacin
no se trata tan solo de p.resentar. un diagnstico detallado de la realidad
Lo primero que hay que decir sobre el anlisis de la participacin es que
sobre la que se pretende mtervemr. Es necesario adoptar siempre
tiene, a nuestro juicio, un nombre no muy afortunado y que induce en t d ... un pun-
ocasiones a confusin. Porque no se trata aqu de describir las entidades
? e vista particular en ese anahs1s, determinando quin 0 quines debe-
nan
. . convertirse
. . en .los destinatarios del futuro proyecto. La reali'd ad no es
y personas participantes en el proyecto, sino de efectuar un diagnstico
umca, m univoca smo que depende siempre de la perspectiva desd 1
acerca de los diferentes agentes sociales implicados en la realidad con- 1 1 p . e a que
se a ana ice. or 1o tanto, la unica forma de superar de alguna m 1
creta sobre la que se plantea intervenir y en definir de la manera ms pre- b ti d d b anera a
su ~e v1 a mevita le d: cualquier anlisis social es hacerla explcita.
cisa posible a la poblacin beneficiaria del proyecto y al resto de los
Para ello, resulta necesano expresar con claridad quines son d b
afectados, positiva o negativamente, por esa intervencin. . d . , 0 e en
ser, 1os des ti natanos e una mtervencin concreta de desarroll
1 o, y esa
elecc1on resu ta una eleccin claramente "poltica" y no estrictam t
Una causa tpica del fracaso de muchos proyectos es, precisamente, el "tcnica". en e
desconocimiento, o, cuando menos, un conocimiento muy superficial de
las realidades sociales sobre las que se plantea intervenir. Es muy comn l. l. Beneficiarios y otros actores
encontrar documentos de proyecto en los que el contexto es descrito en
trminos muy generales, hablando por ejemplo del pas en su conjunto,
En principio, debemos sealar que un proyecto no va dirigido a "todo
presentando estadsticas de los informes de desarrollo humano o com~n
el mundo" y no beneficia a todos por igual. Los proyectos de desarro-
tando sus principales acontecimientos histricos, sin apenas referencias
llo siempre tienen un colectivo especfico de personas beneficiarias.
sobre la zona concreta en la que se propone la puesta en marcha del pro- Estos grupos, a los que se denomina de muy distintas maneras: bene-
yecto. En otras ocasiones se despacha el tema atendiendo a categoras ficiarios, destinatarios, grupo-meta, grupo-objetivo, etc., constituyen
muy poco precisas como "los campesinos", "las mujeres" o "los indge- la base y otorgan la ptica particular desde la que se construye una
nas", etc., sin establecer las ms elementales matizaciones. intervencin concreta. Suponer que un proyecto beneficia a "todo el
mundo." suele ser una manera de empezar partiendo de una perspecti-
De lo que se trata en el anlisis de la participacin es, en primer lugar, de va eqmvocada.
ofrecer un panorama lo ms completo posible de la realidad social sobre
la que nos proponemos intervenir. Para ello, es necesario describir al con-
Un.a v_ez definidos de la forma ms precisa posible los potenciales bene-
junto de los agentes sociales que forman parte de la misma, poniendo de
fic1ano.s del proyecto, indicando siempre sus principales caractersticas
manifiesto sus problemas especficos, sus intereses y las relaciones que
Y. su numero, cuand~ .menos aproximado, se trata de situar, en princi-
tienen establecidas entre s.
p10 de manera prov1s1onal, al resto de los agentes sociales identifica-
dos, ya sean grupos, instituciones o autoridades, en otras categoras
Cada realidad es nica y precisa de un anlisis particular. En principio, que resultan significativas para el futuro proyecto. Nos referimos bsi-
hay que afirmar que no pueden existir dos proyectos idnticos, porque no
camen~e a las de "beneficiarios indirectos", que estara constituida por
existen dos realidades completamente iguales. Todas las entidades de el conjunto de grupos y colectivos que, de alguna manera, recibirn
desarrollo tienen, tenemos, la tentacin de replicar una experiencia que
~lg~n tip?, de ..beneficios por parte de la intervencin, y a las de "per-
ha resultado positiva y nos encontramos muy a menudo con que un mis- judicados u oponentes potenciales" que conforman el resto de los
mo proyecto, sin apenas variaciones, pretende ser reproducido en dif~ a~~ctados, en este caso de manera negativa, por la hipottica interven-
rentes regiones o comunidades, confiando en que nuestra competencia c10n, Y cuyas reacciones pueden constituir potenciales riesgos para el
tcnica y nuestra experiencia resultan suficientes para asegurar su xito. xito de la misma.
La realidad suele ser bastante tozuda en ese sentido, y lo cierto es que lo
que pudo salir bien en Guatemala tiende a ser un fracaso en Per, o vice- Muy a menudo nos encontramos con grandes dificultades a la hora de
versa, porque las bases sobre las que se acta tienen menos en comn de establecer estas clasificaciones. En los cursos de formacin y en los talle-
lo que un anlisis apresurado nos haba hecho suponer. res prcticos de marco lgico los participantes suelen expresar sus dudas

130 Manuel Gmez Galn y Hctor Sainz Ollero


La identificacin de proyectos segn el EML 131
y dificultades a la hora de determinar las categoras de "beneficiarios ser el paso inicial del proceso de planificacin. Sobre esta cuestin hay
directos", "beneficiarios indirectos", "neutrales" o "excluidos" (que seran distintas opiniones. A nuestro juicio, resulta atinada la siguiente: "Al
aquellos colectivos no afectados, en principio, ni positiva ni negativa- obviarse el anlisis de participacin se prescinde de cualquier anlisis
mente por el proyecto) y de "perjudicados" u "oponentes potenciales". de las relaciones sociales entre los grupos y personas que seran afec-
tados por una futura intervencin y aumenta la posibilidad de obtener
Se suele cuestionar "cmo vamos a determinar quines son los benefi- una visin demasiado horizontal de la sociedad, sin percibir las posi-
ciarios y quines forman parte del resto de las categoras si todava no bles alianzas, enfrentamientos o conflictos presentes o futuros. Todo lo
sabemos lo que vamos a hacer?". No parece fcil responder a esta pre- anterior redundar en una definicin de los obstculos al desarrollo en
gunta. Es posible dar la vuelta a este interrogante, formulndolo exacta- trminos tcnicos, en la ms estrecha acepcin de la palabra, olvidan-
mente al revs: "cmo vamos a saber lo que queremos hacer si no sabemos do el consenso que hoy existe sobre la radical importancia de lo social
a quin queremos mejorar?". y de la activa y creativa participacin de beneficiarios y gestores [...]"
(Cascante 1994: 75).
Los problemas siempre van asociados a las personas concretas que los
padecen y si no adoptamos un punto de vista particular en el anlisis, No creemos necesario entrar ms a fondo en esta cuestin; en cualquier
podramos acabar planteando los proyectos ms absurdos. En una oca- caso, parece claro que en la realidad los dos anlisis debern hacerse de
sin trabajamos en un proyecto en el que los presuntos beneficiarios eran una manera ms o menos simultnea y que siempre los problemas ten-
ciertas comunidades indgenas, mientras que el problema identificado al drn que ir vinculados a los grupos concretos que los padecen. Debe
que la intervencin pretenda dar solucin era el de la escasa productivi- quedar claro que un proyecto tiene siempre un grupo concreto de bene-
dad ganadera, provocada esencialmente por enfermedades del ganado Y ficiarios directos y, generalmente, sus efectos sern positivos y negativos
pastos deficientes. Se daba la paradoja de que en la zona en cuestin para otros colectivos. Para poner un ejemplo tpico al respecto, podemos
no haba ni un indgena que poseyera una vaca, por lo que difcilmen- citar el que se incluye en un manual clsico de las ONGD europeas. Es el
te esas comunidades podan tener el ms mnimo inters en el proyec- siguiente: "En una colina de Ruanda, una conduccin de agua funciona
to diseado. con una motobomba. Al inicio, su instalacin es financiada por una ayu-
da exterior. El agua vendida al consumidor tiene que generar. ingresos
En la prctica, las personas y los problemas acaban identificndose de suficientes para pagar el funcionamiento, el mantenimiento y las amorti-
manera simultnea, pero hay siempre que huir de los llamados "proble- zaciones de la instalacin. Rpidamente, se descubre que las pilas de agua
mas generales", porque normalmente tienden a ser problemas particula- situadas en las zonas ms pobres de la colina se utilizan poco, pues el
res de algunos grupos concretos que se presentan como comunes para agua es demasiado cara para los ms desprovistos: involuntariamente se
"todo el mundo". Parece claro que el primer anlisis de la participacin crea una categora de excluidos [...] antes de la instalacin de la conduc-
deber ser revisado en fases posteriores del EML y que pueden ocurrir cin, los pobres se ganaban algn dinero transportando agua para los
cambios en la ubicacin concreta de algn colectivo en cada una de las ms acomodados: perdieron esta fuente de trabajo" (Beaudoux y otros
categoras propuestas, pero la determinacin de los beneficiarios consti- 1992: 39). Frente a errores como el descrito, debemos estar siempre vigi-
tuye la base sobre la que se construye todo el edificio completo del pro- lantes, porque sus consecuencias tienden a ser desastrosas para las. per-
yecto y esa determinacin previa no debera sufrir modificaciones. Si a sonas ms necesitadas.
mitad del camino de la planificacin comprobamos que con la interven-
cin que estamos diseando los beneficiarios directos se encuentran en pro- Cmo se hace el anlisis de la participacin?
ceso de dtjar de serlo, la recomendacin.inmediata debe ser la de abandonar
ese proyecto y crear una nueva propuesta. Quizs lo primero que deberamos sealar al respecto es que el anlisis de
la participacin ha de hacerse, sobre todo, del modo que en cada caso
Comenzar la identificacin por los beneficiarios o por los problemas resulte ms preciso y adecuado. El EML tan slo aporta una mnima
constituye un dilema que no se encuentra plenamente resuelto. Para la estructura de anlisis, que debe ser completada en sus contenidos por
mayora de las versiones del EML, el anlisis de la participacin debe cada organizacin que se proponga efectuar este tipo de valoracin. Si

La identificacin de proyectos segn el EML 133


132 Manuel Gmez Galn y Hctor Sainz Ollero
asumimos, como hemos dicho en las pginas anteriores, que el anlisis de
la participacin es esencialmente un anlisis "poltico", depender de los Beneficiarios Beneficiarios Excluidos/ Perjudicados/
presupuestos previos con los que se efecte el que sus resultados sean directos indirectos Neutrales Oponentes potenciales
unos u otros.
- - - -
De cualquier manera, parece claro que existen unas etapas en esta inda-
gacin que pueden ser sistematizadas. Son las siguientes: - - - -

1. Identificar a todos los agentes sociales, sean stos grupos, insti- - - - -


tuciones, autoridades, etc., que se encuentren presentes en el rea
de intervencin y que muestren problemas e intereses. significa- - - - -
tivos.

2. Analizar si estos colectivos identificados forman cuerpos cohe-


rentes o existe algn tipo de unidades menores con particulari-
dades especficas. Esto es particularmente pertinente cuando se
definen categoras sumamente amplias como a las que antes nos
referamos ("campesinos", "mujeres"; "indgenas", etc.). Es con- Tan slo nos queda ya, para concluir con este apartado, hacer referen-
veniente tener mucho cuidado cuando se define a toda una comu- cia a una cuestin relativa a la seleccin de los beneficiarios. En el fon-
nidad como la beneficiaria de una intervencin de desarrollo. do, la eleccin del grupo-meta depende de muchas circunstancias que
Hay que tener en cuenta que habitualmente las comunidades no no pueden predefinirse, empezando por la propia ptica de cada orga-
forman conjuntos tan homogneos como un mero anlisis super- nizacin. En cualquier caso, siempre hay que tener en cuenta tres inte-
ficial nos hace suponer. rrogantes, cuya respuesta resulta siempre especfica. Esas preguntas son
las siguientes:
3. Caracterizar y analizar a cada uno de los agentes identificados.
Los criterios para la realizacin de esos anlisis dependen de Quines son los son grupos que presentan una situacin ms grave
, cada institucin y de cada circunstancia. En este sentido, existe de necesidades o carencias?
~n la actualidad una multiplicidad de tcnicas y criterios utiliza- Qu grupos, por su parte, muestran mayores oportunidades de invo-
dos .por diferentes organizaciones. Podemos citar, sin pretensio- lucrarse en un proceso positivo de desarrollo?
nes de ser exhaustivos, los anlisis de vulnerabilidad/capacidad, Qu conflictos pueden preverse en una realidad concreta al apoyar
el stakeholder analysis, los diagramas de Venn, los perfiles y las a determinados colectivos?
estrategias de vida, los mapas sociales o las clasificaciones por
niveles. Evidentemente, las preguntas primera y segunda tienden a ser contradic-
torias entre s, pues los grupos ms necesitados no son habitualmente los
4. Una vez determinadas las principales caractersticas de todos estos que poseen mayores oportunidades de desarrollo. Una constatacin que
implicados, se trata de escoger o seleccionar al colectivo o a los se efecta en muchas ocasiones viene a mostrar que, en ltima instancia,
colectivos beneficiarios y de situar al resto de los agentes analiza- quienes se apropian de una manera ms directa de los beneficios genera-
dos de una manera provisional en las categoras anteriormente pro- dos por los proyectos tienden a ser colectivos que se encuentran en una
puestas, en funcin del anlisis realizado. posicin relativamente ventajosa. Dirigir una intervencin a los grupos
ms necesitados constituye casi siempre una opcin de riesgo que debe
5. En ltima instancia, es preciso cumplimentar un cuadro ms o menos ser valorada en cada caso y sobre la que es imposible pronunciarse de
similar al que se propone a continuacin: manera absoluta.

134 Manuel Gmez Galn y Hctor Sainz Ollero La identificacin de proyectos segn el EML 135
dir~ctame~te afectados por el proyecto, mientras que los secun-
1.2. Tcnicas alternativas de anlisis danos estan compuestos por el conjunto de intermediarios en el
proceso de desarrollo que se pretende poner en marcha. Sobre
Ya se ha indicado con anterioridad que existe actualmente una serie de cada ~no. de lo~ grupos e instituciones identificados se describen
mtodos que pretenden facilitar la realizacin del anlisis de la partici- sus prmc1pales mter~ses y se valora su nivel de prioridad para los
pacin, proponiendo procedimientos sistematizados para la clasificacin donantes. y los posibles efectos que el futuro proyecto tendra
de los actores identificados y la seleccin del o de los colectivos benefi- para su situac10n. Por lo tanto, ser preciso elaborar una prime-
ciarios de la futura intervencin. Los mtodos ms conocidos (y utiliza- ra tabla parecida a la que se propone seguidamente:
dos) son el llamado anlisis de los implicados, o stakeholder analysis, y
el anlisis de vulnerabilidad y capacidad. 1
Actores Principales Incidencia del Prioridad para
Estas dos tcnicas comparten algunos rasgos comunes que es convenien- intereses proyecto sobre el proyecto
te tener en cuenta: sus intereses

Se basan en la planificacin participativa y utilizan herramientas de Primarios


la misma. . -
Proponen toda una serie de criterios que facilitan la sistematizacin -
y clasificacin de los actores que forn:ian parte de una realidad -
social. -
Renen elementos de juicio que favorecen la toma de decisiones para
determinar quin o quines deberan convertirse en beneficiarios
directos de una intervencin de desarrollo.
Permiten anticipar ciertas reacciones que el proyecto que se encuen- Secundarios
tra en elaboracin puede provocar entre el resto de los actores iden- -
tificados. -
Proporcionan una base de informacin esencial para continuar el -
proceso de planificacin. -
El stakeholder analysis, (anlisis de implicados) es una herramienta que
ha sido concebida inicialmente por el Department for International
Development (DflD) del Reino Unido, aunque en la actualidad es muy
utilizada por otras instituciones que gestionan proyectos de desarrollo.
Este anlisis permite identificar a los distintos agentes y colectivos 2. ~ co~tinuacin, se ~l.asifican los diferentes actores y grupos
implicados en una intervencin, valorando sus intereses y analizando 1?ent1fica~os en fun~10n de su importancia e influencia respec-
la incidencia de esos intereses en la ejecucin y en la viabilidad de la tivas. La importancia puede ser entendida como la prioridad
propia intervencin. que el_ do~ante ?torga a cada uno de los grupos e instituciones que
ha~ sido 1~clmdos en la tabla anterior. Por su parte, se define
El stakeholder analysis propone una secuencia de pasos que, de forma la mfluenc1a como la capacidad para resolver por s mismos los
sinttica, se presentan a continuacin: problemas Y desafos a los que se enfrentan y, ms especfica-
mente, co~. su poder. para controlar las decisiones en el pro-
l. Se elabora una tabla que describa a los diferentes actores impli- yecto, facilitando o dificultando su ejecucin. En funcin de
cados en un proyecto, distinguiendo entre primarios y secunda- esos criterios se prepara una nueva tabla:
rios. Se entiende por grupos primarios a aquellos que van a verse
La identificacin de proyectos segn el EML 137
136 Manuel Gmez Galn y Hctor Sanz Ollero
ANLISIS DE IMPLICADOS: IMPORTANCIA E INFLUENCIA
El anlisis de vulnerabilidad y capacidad es una metodologa de anli-
Alta importancia/ Alta importancia/ sis sistemtico que permite identificar los riesgos que amenazan a las
Baja influencia Alta influencia personas y comunidades y les impiden llevar vidas plenas y producti-
vas, comprender las causas de las que aqullos provienen y cmo se
manifiestan, a qu y a quienes afectarn, y con que aptitudes, conoci-
mientos y recursos materiales cuentan para reducirlos y enfrentarse a
ellos. El anlisis de vulnerabilidad y capacidad se utiliza en .cualquier
momento del proceso de desarrollo, pero es particularmente til para la
identificacin de los beneficiarios de los programas y proyectos, y para
medir su impacto.
Baja importancia/ Baja importancia/
Baja influencia Alta influencia Fuente: Cruz Roja Espaola (1997: 85).

Por "vulnerabilidad" se entiende el conjunto de situaciones que provocan


amenazas sobre la vida y las capacidades de las personas, impidindoles
desarrollarse plenamente con un mnimo de seguridad social y econmi-
ca y de dignidad humana.

Las "capacidades" son entendidas como la dotacin y el acceso a los


rec~i:~s, las ap~tudes, los conocimientos, los derechos y el poder que
J. Para concluir, se valoran los riesgos y la posible participacin que pos1b1htan ampliar las opciones disponibles para las personas, las comu-
cada uno de los actores identificados puede cumplir en el futuro nidades y las instituciones.
proyecto de desarrollo. Los actores situados en la casilla inferior
derecha (baja importancia/alta influencia) pueden reprsentar un Los objetivos del anlisis de vulnerabilidad y capacidad son los siguientes:
cierto riesgo para la intervencin de desarrollo, debido al poco inte-
rs que el proyecto tiene para ellos y a su elevada capacidad de Identificar a los colectivos que presentan un mayor grado de vulne-
incidencia. Por contra, los agentes que han sido colocados en la rabilidad dentro de una realidad social.
casilla superior derecha (alta importancia/alta influencia) aparecen Precisar las causas principales que provocan esa vulnerabilidad.
como'los aliados ms interesantes para la intervencin que se prepa- Sealar las capacidades y los recursos que esos grupos tienen a su
ra. Los colectivos de beneficiarios del futuro proyecto probablemente disposicin para superar esa vulnerabilidad.
se encontrarn situados en la casilla superior izquierda (alta impor-
tancia/baja influencia), ya que parecen ser quienes mayor necesidad L_os ~asos para efectuar el anlisis de vulnerabilidad y capacidad son los
tienen de la asistencia externa. Por ltimo, los implicados que apare- s1gmentej:
cen en la casilla inferior izquierda (baja importancia/baja influencia)
tendrn una escasa importancia para el proyecto. Deteccin de las principales amenazas. Los riesgos o amenazas ms
significativos que afectan a un grupo de personas pueden clasificar-
El anlisis de vulnerabilidad y capacidad es otro procedimiento se en siniestros de origen natural, siniestros derivados de la situacin
muy utilizado por muchas organizaciones de cooperacin para el de violencia {fsica o estructural) y siniestros provocados por la
desarrollo, entre las que destaca el Movimiento Internacional de la degradacin del sistema econmico o medioambiental.
Cruz Roja y la Media Luna Roja. En un manual de Cruz Roja Espa- Definicin de los componentes de la vulnerabilidad y a quin afectan.
ola este anlisis es definido de la siguiente forma: La vulnerabilidad se divide en vulnerabilidad fsica, vulnerabilidad

138 Manuel Gmez Galn y Hctor Sainz Ollero


La identificacin de proyectos segn el EML 139
sociales, sino en funcin de los problemas o, mejor dicho, de un pro-
material, vulnerabilidad social, vulnerabilidad organizativa y vulne-
blema concreto que consideramos central dentro de la informacin
rabilidad actitudinal. recopilada.
Evaluacin de las capacidades y recursos propios para contrarrestar
las amenazas. La tarea, en este caso, consiste en determinar las relaciones entre los
problemas, o, para ser ms exactos, entre ese problema seleccionado y
Una vez definidos esos componentes, se elabora una matriz de vulnera-
el resto, estableciendo las causas que lo provocan y los efectos indu-
bilidad y capacidad que puede tener una ordenacin similar a la que se
cidos a su vez por ste, para terminar dibujando un mapa de sus rela-
incluye a continuacin:
ciones causales, que es lo que llamamos el "rbol de problemas".

Vulnerabilidad Capacidad Este modelo extrado de la realidad es, como no poda ser de otra
manera, una simplificacin de la situacin analizada y, adems, una
Grupos de poblacin Grupos de poblacin aproximacin inevitablemente incompleta, _porque la concatenacin
de los fenmenos podra ser inacabable, y si no acotamos unos lmi-
tes, al final, llegaramos al absurdo de pretender relacionar todo con
Fsica
todo. Lo fundamental es conseguir una representacin, basada en
Material
relaciones de causas y efectos, de ciertos problemas que afectan a un
Social
grupo humano determinado. Esa tarea, clave dentro del proceso de
Organizativa
planificacin, presenta algunas dificultades que es preciso tener en
Actitudinal/
psicolgica cuenta. Vamos a continuacin a comentar las que parecen ms impor-
tantes.
Fuente: Basado en Cruz Roja Espaola (1997: 90).
Cules deben ser los problemas identificados? A todos nos parecen
evidentes los problemas que nos conciernen, pero a la hora de identi-
2. Anlisis de problemas ficar los problemas significativos que afectan a un grupo social espe-
cfico, las cosas comienzan a estar menos claras. Muy a menudo,
El anlisis de los problemas ocupa un lugar esencial dentro de la secuen- vemos que los problemas que los tcnicos identifican coinciden slo
cia propuesta por el EML. El resultado de este paso condiciona de una parcialmente con los que los propios beneficiarios manifiestan. Por
manera determinante al resto del proceso, por lo que es conveniente pres- eso, podramos definir un problema como "una situacin negativa
tar una atencin muy particular a la identificacin y ordenacin de los existente percibida como tal por alguien". En el fondo, cualquier cosa
problemas. que alguno de los participantes en un taller de marco lqgico seale
como problema debe ser en un primer momento reconocida como tal.
Ya hemos sealado que, en la realidad, la identificacin de los diferentes Ya tendremos tiempo de discutir su validez o no, pero no es misin de
colectivos sociales, la determinacin de los beneficiarios y el anlisis de los tcnicos el actuar como jueces de lo que es y lo que no es un pro-
sus problemas y de las relaciones establecidas entre ellos, tienden a ser blema.
tareas ms o menos simultneas, aunque la mayora de las variantes del
EML plantean, a efectos metodolgicos, la prioridad temporal del anlisis En un primer momento, clasificaciones como las que habitualmente se
de la participacin. manejan entre lo que son necesidades sentidas, reales o expresadas,
no resultan de mucha utilidad. En el fondo, un problema es lo que
En el anlisis de problemas, de lo que se trata es de reordenar el mate- alguien dice que es un problema. No podemos olvidar que, siempre,
rial acumulado en el diagnstico situacional que hemos realiza- los problemas se determinan desde una determinada concepcin pre-
do, pero, en esta ocasin, no sobre la base de los diferentes agentes via y desde un conjunto particular de intereses.

140 Manuel Gmez Galn y Hcror Sainz Ollero La identificacin de proyectos segn el EML 141
Una manera para evitar una confusin frecuente a la hora de identifi- puede resultar muy razonable para algunos participantes en un taller
car los problemas es intentar no definirlos nunca como ausencia de de planificacin, pero apenas nos hace avanzar un paso en la resolu-
soluciones. Muy a menudo, expresamos las situaciones negativas como cin de la realidad analizada. Es necesario reconocer que cualquiera
carencias de determinados servicios, pero si pensamos un poco sobre el de esos grandes enunciados rene en el fondo una multiplicidad de
tema, nos damos cuenta que de esa manera estamos iniciando un cami- problemas que deben ser precisados, determinando sus relaciones.
no equivocado. El problema no es que "no existe un centro de salud en Por lo tanto, es necesario indagar los problemas concretos que pro-
la comunidad X'', sino la "fuerte incidencia de enfermedades" o de vocan como efecto un nuevo problema de carcter ms global, en una
"altas tasas de mortalidad" entre los habitantes de esa comunidad, y el cadena de causas y efectos que es lo que llamamos el "rbol de pro-
centro de salud puede ser una solucin frente a esa situacin negativa, blemas". Esa cadena de relaciones va siempre de lo particular a lo
pero indudablemente pueden imaginarse otras soluciones que ser nece-. general.
sario valorar.
~a lgica causal constituye, pues, la base sobre la que se construye el
Una vez recopilados los principales problemas que afectan a un arbol de problemas del marco lgico. Esa lgca, en sus distintas
colectivo humano concreto, se trata de determinar cul entre todos interpretaciones y formas de aplicacin, viene a ser, no Jo olvide-
ellos puede ser considerado el denominado problema "central", "focal" mos, la base de la indagacin cientfica occidental desde Aristteles.
o "principal". Esta tarea no es automtica y depende del tipo de dis- Esa lgica, en sus interpretaciones ms restrictivas, afirma que cual-
cusin que se establezca y de los criterios manejados. En principio, quier fenmeno de la naturaleza puede ser explicado por sus causas
podemos sealar que el problema central debe ser un problema signi- Y que un conjunto de causas simples provoca un efecto complejo. En
ficativo, de un cierto rango jerrquico, que afecte evidentemente a la alguna ocasin se ha criticado al EML por el evidente etnocentrismo
poblacin beneficiaria que hemos definido con anterioridad y, lo que que supone este tipo de interpretacin de la realidad. Como mencio-
es ms difcil de precisar, debe tratarse de un problema en tomo al namos en las primeras pginas, es cierto que existen determinadas
cual podamos ordenar una parte importante de la realidad que hemos culturas que no comparten esa explicacin causal de los fenmenos
estado analizando. Y proponen otro tipo de modelos explicativos. De todas formas,
parece difcil establecer un consenso intercultural sobre este tipo de
En muchas ocasiones, el problema central nos viene prcticamente cuestiones y, como ocurre muy a menudo, estas crticas apenas pue-
impuesto desde un primer momento y el taller de marco lgico se cir- den plantear alguna alternativa operativa al esquema propuesto por
cunscribe a estudiar las causas y los efectos que: pueden ponerse en el EML.
relacin directa con l. Es muy tpico, siguiendo con el ejemplo plan-
teado anteriormente, que un proceso de planificacin comience a par- El origen concreto del rbol de problemas, ms ac de Aristteles y
tir de la constatacin de que en la comunidad "X" se estn registrando las teoras de la causalidad, proviene de la planificacin empresarial
unos altos ndices de mortalidad y la indagacin se realice a partir de japonesa. De hecho fue utilizado por primera vez en 1952 por la
esa situacin, determinando las causas que pueden haber provocado empresa Kawasaki para analizar los defectos en la calidad de la pro-
ese fenmeno indeseable. duccin de sus plantas industriales. El creador de este modelo de
interpretacin fue un ingeniero industrial llamado Kaoru Ishikawa.
En principio, las causas que provocan cualquier problema tienden Este diagrama de causas y efectos, tambin llamado diagrama de
a ser varias. No existe una especie de "causa madre" de todos los "espina de pescado", de "rbol" o de "ro", fue incluido en la termi-
problemas, cuya solucin implicara automticamente la desaparicin nologa de los estndares japoneses del control de calidad. La dife-
de todas las situaciones negativas detectadas. Cuando en los talleres rencia ms evidente entre el diagrama de la "espina de pescado" y el
de planificacin acaba proponindose una solucin de ese tipo, se rbol de problemas es el de su orientacin. As, en el primero las cau-
suele estar cayendo en una tautologa que no es operativa. Acabar sas se sitan sobre un rje horizontal, mientras que en el rbol de pro-
afirmando que la causa ltima de todo un cuadro de problemas es blemas, la colocacin de los diferentes problemas es claramente
algo as como el "subdesarrollo'', la "pobreza" o la "marginalidad", vertical, de abajo hacia arriba.

142 Manuel Gmez Galn y Hctor Sainz Ollero La identificacin de proyectos segn ei EML 143
r-----T~T------1 l Cmo se hace el rbol de problemas?

il________ __________ Ji ~6
El rbol de problemas es, junto a la matriz de planificacin, la represen-
1
I
i 1: ~
~
u 1
1
1
i
~
V
E
tacin grfica ms caracterstica del EML. Constituye el esquema bsico
de ordenacin del diagnstico situacional y la base a partir de la cual se
construyen los siguientes pasos del mtodo. De hecho, podemos decir que
los futuros proyectos se encuentran ya "ah" y que el resultado del an-
lisis de los problemas condiciona de forma muy directa la secuencia
1 siguiente del ejercicio de planificacin.
r----------------------- ------------------------,
De nuevo, hemos de reconocer que la realizacin de un rbol de pro-
blemas presenta particularidades especficas en cada ocasin y que los
pasos que a continuacin van a presentarse suponen un desarrollo
ideal que en pocas ocasiones se cumple al pie de la letra. De todas
maneras, y como esquema que deber ser adaptado en cada caso con-
creto, podemos indicar que un rbol de problemas se construye de la
siguiente forma:
1
1 l. Es necesario identificar todos los problemas que nos parecen
1
1
1 importantes y que afectan a los colectivos beneficiarios. Cada pro-

-
1 1
1 1
1
1 Vl
blema debe ser escrito en una tarjeta. Hay que intentar escribir los
1
1 1 ~ problemas como "situaciones negativas existentes", con un enun-
1 1 ::l
1 ~
1 ciado claro y conciso.
1
1
1
~
1 Vl
1 ...
1 ....
1
1
1
1
1 V
.s 2. 'Entre todos los problemas identificados es necesario determinar
1
1
l~ cul es, a juicio del equipo de planificacin, el problema central
1 1
1 o focal. La tarjeta seleccionada se coloca en solitario en un

1~1 '[_.,
1
1 panel.

1 .,,.......,.

u i 3. Una vez consensuado el problema central, se trata de determinar


1

/1-
cules son las causas directas que lo provocan, situndolas en un

~ i
nivel inmediatamente inferior. La pregunta clave que es necesario

n "'"' formular es "lPOR QU?", y las respuestas a esa interrogacin sern


las tarjetas, problema que deberemos colocar por debajo de la del

.l__.~ -------~-----~~----------------~------J
problema central.

4. Debemos continuar preguntndonos por las causas de las causas,


desarrollando el diagrama en los niveles inferiores.

~ f11' 5.. De la misma manera, deberemos determinar cules son los efectos
que se derivan del problema central. stos debern colocarse por
A encima de ese problema.
144 Manuel Gmez Galn y Hctor Sainz Ollero
La identificacin de proyectos segn el EML 145
6. SC' elabora un esquema que muestre las relaciones causa-efecto, en 3. Anlisis de objetivos
el que encontraremos en la base una multiplicidad de problemas
concretos y en los niveles superiores una serie de problemas de Una vez consolidado el rbol de problemas, en el paso siguiente se des-
caracter cada vez mas general. cribe la situacin hipottica que se alcanzara en el momento en que se
solucionasen todas las situaciones negativas detectadas en el paso
7. Despues _de revisar ese esquema, y verificada su validez. se dibujan anterior. Es decir, se trata en este caso de describir la superacin de los
las .r:lac1on~s entre unos prohle~as y otros y se concluye la reali- problemas o, dicho de otra manera, de plantear las soluciones de esos
zac1on del arbol de problemas. Este presentar una forma parecida problemas. Hay que recordar que el mtodo del EML forma parte del
a la siguiente (grcifko n" 19): conjunto de las herramientas de la planificacin por objetivos, por lo
que el anlisis de objetivos lo que pretende es dejar planteadas las dife-
Grfico n" 19. RBOL DE PROBLEMAS rentes estrategias posibles que conducen a la resolucin del problema
central y establecer un panorama en el que sea posible posteriormente
la discusin de la alternativa ms deseable.

Los problemas, que fueron definidos como "situaciones negativas exis-


tentes", son convertidos en esta ocasin en objetivos de desarrollo, o
1 1
dicho de otra manera, en "estados positivos alcanzados", productos de la
! 1
superacin de los problemas anteriormente identificados. Es decir, en el
rbol de objetivos se describen las soluciones de los problemas detecta-
dos en el paso anterior y se construye un diagrama que viene a ser una
especie de "copia en positivo" del esquema precedente.

Hay que tener en cuenta que la relacin causas-efectos del rbol de


problemas se transforma en una relacin medios-fines en este caso y
que las tarjetas inferiores constituyen los medios necesarios para
alcanzar las superiores.

Ei anlisis de objetivos es, por lo tanto, un paso relativamente ms sen-


cillo que el de problemas, pues se construye sobre ste. De todas formas,
en muchas ocasiones, durante el anlisis de los objetivos se descubren
incongruencias no detectadas en el ejercicio anterior y es necesario retor-
nar a nuestro diagrama de problemas para volver a revisar sus relaciones.

La lgica incluida en el rbol de objetivos es ya, directamente, la lgica de


los proyectos. Un proyecto se basa siempre en la conviccin de que un con-
junto de actividades concretas alcanzan un propsito de carcter ms gene-
ral que viene a modificar una realidad que considerbamos indeseable.

Cmo se hace el rbol de objetivos?


'

1. Es necesario trasladar los contenidos de cada tarjeta-problema a


una tarjeta-objetivo, es decir, se trata de convertir las situaciones

146 Manuel Cit\mc1. Galn y Hctor Sa1111. Oikro La identificacin de proyectos segn el EML 147
negativas detectadas en estados alcanzados positivos. Esta reconver- Grfico n" 20. RBOL DE OBJETIVOS
sin presenta en ocasiones dificultades o incluso resulta claramente
incongruente. Hay que tener cuidado en la redaccin de los objetivos
para que resulten mnimamente realistas. Lo habitual suele ser redac-
tar los objetivos como situaciones alcanzadas, abusando en ocasiones
de los participios. En otros casos, se encuentran los objetivos redacta-
dos en infinitivo. Parece claro que un objetivo de desarrollo es la 1
superacin de una situacin negativa existente y, en ese sentido, pare-
ce ms lgico el primer tipo de redaccin, aunque no creemos que sea
ste un tema al que convenga dedicar mucho tiempo. Lo importante
siempre ser que la lgica medios-fines resulte clara para todos los
participantes en un taller de marco lgico.

2. Es habitual que existan determinados problemas que no pueden


ser convertidos, a pesar de toda nuestra buena voluntad, en obje-
tivos, porque son claramente irresolubles. Esos problemas son los
que identificamos en nuestra vida cotidiana con las desgracias.
Un problema siempre presenta alguna posibilidad de solucin,
mientras que una desgracia es, por definicin, algo que nos abru-
ma y frente a la que no queda ms remedio que la resignacin.
"Estar enfermo" es un problema, "morirse" constituye una desgracia.
Cuando identificamos algn problema/desgracia de este tipo, ste
pasa sin modificacin al rbol de objetivos. Estas situaciones
negativas no modificables hacen referencia tanto a cuestiones de
orden natural, como a grandes problemas cuya resolucin escapa
a nuestra capacidad de actuacin. Los terremotos, la inflacin, la
cada de los precios de un determinado producto en los mercados
internacionales, etc., constituyen claros ejemplos de esos proble- 1
mas que tienen cuando menos una conversin difcil en objetivos

~
..,
de desarrollo. e

3. Una vez transformadas las tarjetas-problemas en tarjetas-objeti-


vos, con las excepciones antes mencionadas, es necesario volver
a comprobar que la relacin medios-fines resulta coherente en el CZJ Problema no modificado que se mam1cm en el rbol ele obJe!ivos.
nuevo rbol de objetivos. En este caso la pregunta de control es ----- Nueva tarjeta que sugiere un medio parad logro del ob_et1vo
"cMo?", y las respuestas a esta pregunta debern ser las tarjetas L-=..::.::.J situado en d nivel superior.
situadas en los niveles inferiores. Dicho de otra manera, las tarje-
tas situadas en la parte baja del rbol de objetivos constituirn los
medios para alcanzar los enunciados de las que se encuentran
situadas por arriba.

148 Manuel Gmez Galn y Hclor Sainz Ollero La 1demiticacin de proyectos segLin el EML l ..+9
4. En el rbol de objetivos se tienden a completar las relaciones e~trategias de una intervencin de desarrollo, desechando las que se con-
medios-fines en los niveles inferiores, aadiendo nuevas tarjetas sideran indeseables o son imposibles de realizar y seleccionando dentro
que indiquen los medios que se espera poner en marcha para alcan- de la alternativa escogida la tarjeta que va a convertirse en objetivo del
zar los fines deseados. Tampoco conviene abusar a la hora de com- futuro proyecto. En el anlisis de alternativas se toma, por tanto, la deci-
pletar el rbol de objetivos con nuevas tarjetas, para que ste no se sin acerca de lo que efectivamente se va a hacer, en el marco de todas
convierta en una tarea inacabable. El propsito en este caso debe las posibilidades manejadas en los pasos anteriores.
ser el de conocer, discutiendo entre todos los participantes, las dife-
rentes relaciones posibles que podran existir para conseguir los La seleccin de la alternativa considerada ptima es, como no puede ser
objetivos deseados. No se trata de identificar hasta el ltimo deta- de otra manera, una decisin con cierto grado de discrecionalidad no
lle cada actividad que sea necesaria ejecutar en ese sentido, sino de exclusivamente tcnica, en el que algunos criterios de naturaleza "p~lti
tener una idea aproximada de las diferentes lneas de accin para, ca" tienen un peso esencial. No existe una nica solucin "buena" frente
en el paso siguiente, poder seleccionar la alternativa que parezca en al resto, sino que la calidad o el acierto de esa eleccin depende de mane-
principio ms deseable. ra directa del punto de vista adoptado por los agentes responsables de la
toma de decisiones. En cualquier caso, esa decisin debe ser justificada
5. De esta forma, el rbol de objetivos quedar configurado como una aplicando criterios de transparencia y racionalidad.
copia "en positivo" del de problemas; con algunas tarjetas no modi-
ficadas (los "problemas-desgracia") y con nuevas tarjetas en los Es importante que la seleccin de la estrategia de un proyecto de desa-
niveles inferiores del diagrama. Las relaciones de causa y efecto del rrollo cuente con un elevado grado de consenso y que, particularmente,
rbol de problemas pasan aqu a convertirse en relaciones de medios los beneficiarios participen en esa discusin. Esa participacin no debe
a fines, con un carcter claramente instrumental, mientras que la ser vista como un acto de generosidad por parte de los planificadores o
pregunta de control para determinar si las relacion.es planteadas los gestores de la intervencin, sino como un requisito importante para
son correctas es "cmo?'', frente al "por qu?" del caso prece- garantizar la pervivencia del proyecto seleccionado. Si los beneficiarios
dente. Para cada tarjeta-objetivo concreta, las respuestas a esa pre- no consideran a ste como "algo suyo", sus posibilidades de xito se
gunta deben ser las tarjetas inferiores con las que sta se encuentre vern claramente reducidas, por lo que la implicacin de los beneficiarios
en relacin. Si carecen de sentido como medios o herramientas para constituye una cierta garanta de xito.
el logro de la tarjeta superior, es necesario retornar al rbol de pro-
_blemas, porque lo ms probable es que hayamos efectuado alguna Las teoras de la decisin se han desarrollado de manera extraordinaria
n:lacin incorrecta que ser necesario revisar. en los ltimos tiempos. Actualmente existen bastantes programas infor-
mticos utilizados para la toma de decisiones sumamente presentables al
efecto y que ofrecen una imagen de solvencia tcnica muy del agrado de
4. Anlisis de alternativas algunos organismos. En cualquier caso, no debemos caer en la ingenui-
dad de suponer que este tipo de procedimientos nos eximen de la muy a
El anlisis de las alternativas, llamado tambin por la Comisin Europea menudo comprometida tarea de tomar una decisin que implica, no lo
discusin de las estrategias, constituye el ltimo de los pasos de la iden- olvidemos, rechazar un amplio abanieo de posibilidades.
tificacin, a partir del cual se efecta el trnsito hacia el diseo del pro-
yecto. De hecho, lo que en la mayora de los formularios de proyectos se La toma de decisiones es siempre un acto de voluntad y no existen pro-
considera como el captulo o apartado de la justificacin no es sino la cedimientos neutros que permitan mantener una actitud asptica a la
redaccin ms o menos literaria de las discusiones efectuadas durante hora de enfrentarse con esa realidad. Es por ese motivo por lo que, sin
este paso. renunciar a la utilizacin de procedimientos ms o menos formalizados
para la toma de decisiones, hay que insistir en la importancia de la dis-
En este paso se trata de realizar una comparacin entre las diferentes "ra- cusin como un mecanismo esencial para resolver esta cuestin. Las dis-
ces" de medios-fines del rbol de objetivos que pueden llegar a constituir cusiones abiertas, en las que los beneficiarios deben ocupar un papel

150 Manuel Gmez Galn y Hctor Samz Ollero La identificacin de proyectos segn el EML 151
destacado, constituyen la base del anlisis de alternativas, aunque eso no algunos que, a nuestro juicio, resultan fundamentales a la hora de tomar
impide que, dependiendo de los casos, se recurra a tcnicas sistematiza- una decisin sobre la conveniencia o no de llevar adelante un proyecto
das que puedan ayudamos para adoptar mejores decisiones. de desarrollo.

Hace algunos aos en la planificacin para el desarrollo se consideraba Parece conveniente valorar los recursos disponibles, tanto en lo que
el llamado anlisis coste-beneficio como la autntica "llave maestra" que hace referencia a los recursos tcnicos o humanos como a los materia-
se utilizaba a la hora de justificar la adopcin de una determinada alter- les y financieros. Saber con qu dinero se cuenta o se puede contar es
nativa. Los proyectos que no venan avalados por su anlisis de coste- un elemento normalmente clave para valorar la idoneidad de una cier-
beneficio eran considerados como intervenciones de segunda divisin que ta intervencin. No se trata de disponer, en este momento, de un pre-
no contaban con los requisitos mnimos imprescindibles de calidad. Afor- supuesto detallado, pero s de conocer grosso modo los recursos con
tunadamente, en la actualidad ha tendido a rebajarse ese tipo de exigen- posibilidades de ser movilizados. Igualmente, parece conveniente saber
cias, asumiendo que estas herramientas pueden ser tiles en determinados qu podemos aportar en una intervencin determinada. A veces, pare-
contextos pero que apenas aportan nada en otros. Hay que tener presen- cen existir organizaciones que se encuentran disponibles para cual-
te que a menudo esas tcnicas de decisin basadas en modelos econmi- quier tipo de intervencin en cualquier rea temtica y en cualquier
cos se han usado y se usan para justificar decisiones que se han tomado pas. Una saludable profesionalizacin del mbito de la cooperacin al
previamente sin utilizar esos procedimientos, por lo que, a veces, su uti- desarrollo pasa por delimitar con una cierta claridad los sectores y las
lidad real puede estar muy limitada. regiones en las que cada agente est en disposicin de aportar un cier-
to valor aadido.
En cualquier caso, lo importante en el anlisis de las alternativas es con-
seguir adoptar una decisin justificada y con un alto nivel de consenso. En bastantes ocasiones, el tiempo de rjecucin resulta tambin un criterio
Evidentemente, en ocasiones el recurso a mtodos formalizados puede importante, tanto desde el punto de vista de las limitaciones planteadas
resultar sumamente til y es muy aconsejable, pero no conviene olvidar desde la institucin financiadora como desde las urgencias emanadas en la
el carcter instrumental ("si sirven se utilizan, si no, se desechan") de realidad social donde se pretende intervenir. Frente a un problema agudo
todos esos procedimientos. de aumento de la mortalidad en una comunidad, no parece, en principio, lo
ms adecuado disear una intervencin cuyos efectos comenzarn a ser
La seleccin de alternativas es especfica de cada caso y no pueden ofre- perceptibles varios aos despus.
cerse criterios universales con valoraciones fijas. Si asumimos que no
existen, o mtjor dicho, que no deben existir dos proyectos idnticos, igual- Aparte de estos criterios que casi podemos considerar excluyentes, es pre-
mente ser necesario reconocer que los caminos por los que se ha llega- ciso valorar la pertinencia poltica de cada una de las alternativas consi-
do hasta ellos no pueden ser los mismos y que lo que resulta muy pertinente deradas, tanto desde el punto de vista de los donantes como de las propias
en la realidad "X" no tiene por qu serlo en la realidad "Y". autoridades del pas receptor. En principio, un proyecto que vaya a desa-
rrollarse en un ambiente poltico hostil tiene muy escasas posibilidades de
De todas formas, se manejan habitualmente algunos criterios centrales xito y su seleccin resulta problemtica. En el mismo sentido, hay que
que pueden ayudar a la hora de valorar las diferentes estrategias identi- tener en cuenta la prioridad de la intervencin desde el punto de vista de
ficadas. Cada manual de planificacin ofrece una relacin ms o menos la propia comunidad beneficiaria, pues como ya hemos dicho, su impli-
larga de estos criterios bsicos. No quiere decirse que todos deban utili- cacin constituye un elemento esencial.
zarse en todos los casos, ni que su importancia sea equiparable, pero
constituyen una especie de gua que puede ayudarnos a la hora de tomar Vinculado con lo anterior, es necesario en este momento establecer con
una decisin ms razonada. precisin los resultados del anlisis de la participacin que quedaron
indicados en etapas anteriores. Ahora ya podemos delimitar con claridad
Sin concederles ms importancia de la que tienen, y teniendo en cuenta quines sern los beneficiarios directos, los indirectos, los excluidos y los
que no deben ser vistos como criterios obligatorios, vamos a proponer perjudicados (si los hubiera). La concentracin del proyecto en los grupos

152 Manuel Gmez Galn y Hctor Sainz Ollero La identificacin de proyectos segn el EML 153
priorizados de antemano es una cuestin de primera importancia que "extenso-limitado", etc. En un segundo momento, esas dasificaciones
debe quedar determinada. pueden utilizar valoraciones cuantitativas ms o menos sofisticadas que
permiten establecer comparaciones entre las diferentes alternativas, al
Otro tema que conviene tener presente es el de los riesgos previsibles en contar con una base numrica comn.
los que puede verse implicado el futuro proyecto. Esos proyectos pueden
ser de muy diverso tipo. En concreto, podemos considerar a los colecti- Sea como sea, de lo que se trata, en definitiva. es de finalmente tener
vos perjudicados como un importante factor de riesgo. Igualmente, las argumentos suficientes para efectuar una eleccin razonable y razonada
tarjetas no modificadas del rbol de objetivos pueden ser vistas como en la que los diferentes agentes implicados en la intervencin se sientan,
riesgos, toda vez que se trata de elementos no controlables desde la inter- al menos parcialmente, comprometidos. Evidentemente, no es sta una
vencin. Evidentemente, el anlisis de los riesgos no termina con estos tarea fcil y el nico recurso realmente valido es el de establecer un pro-
dos elementos, pues pueden detectarse muchos otros tipos de riesgos, ceso abierto y franco de discusin.
sean stos de carcter econmico, medioambiental, poltico, etctera.
Cmo se hace el anlisis de alternativas?
Otro criterio que suele ser considerado en muchas ocasiones es el de los
impactos esperados. Los impactos pueden ser definidos como los efectos L? cierto es que el anlisis de alternativas debe hacerse de un modo espe-
de una intervencin ms all del logro concreto de su objetivo. Una pri- cifico en cada supuesto y que cada caso es, en ese sentido, una especie
mera valoracin que puede efectuarse es la de la contribucin especfica de descubrimiento. De todas maneras, y teniendo en cuenta el carcter de
de cada estrategia en la consecucin de los objetivos situados en los nive- este libro, trataremos de proporcionar una sistematizacin bsica de un
les superiores del rbol de objetivos, pero esa nica consideracin itinerario-tipo del anlisis de alternativas. La secuencia que se propone a
resultara restrictiva. La valoracin de los impactos va ms all del continuacin es un simple esquema que se cumple en la realidad en muy
propio rbol de objetivos. Determinados impactos son cada vez ms impor- contadas ocasiones. Teniendo en cuenta todas esas cautelas, un anlisis
tantes para algunas entidades financiadoras. As, el impacto de gnero o el de alternativas puede hacerse como sigue:
impacto medioambiental aparecen en la actualidad como autnticos pun-
tos fuertes que es necesario tener en cuenta. l. Identificar las "races" medios-fines dentro del rbol de objetivos
que tienen una cierta coherencia interna. Normalmente no se selec-
Por ltimo, hemos de considerar que la viabilidad esperada de cada cionan todas las opciones posibles. En funcin de los recursos dis-
intervencin es una cuestin que debe ser considerada desde la propia ponibles y los principales intereses de los agentes implicados, la
identificacin. Se habla de proyectos viables cuando sus efectos pueden primera seleccin se limita a unas cuantas estrategias consideradas
permanecer en el tiempo, ms all del perodo de ejecucin. Si un pro- de antemano como las ms idneas.
yecto tiene una viabilidad dudosa o directamente es considerado como no
viable, la recomendacin general sera la de no continuar con su puesta 2. En general, no se selecciona nada por encima del llamado objetivo
en marcha. focal o central, pues resultara excesivamente ambicioso. De todas
maneras, esa cuestin depende del tipo de anlisis efectuado con
Estos criterios presentados son, tal como puede observarse, de carcter anterioridad.
muy general y difcilmente soslayables en un anlisis de alternativas. De
todas formas, su importancia relativa variar en cada caso y no deben ser 3. Una vez seleccionadas las alternativas consideradas ms idneas o
vistos como normas de obligado cumplimiento. adecuadas, se efecta la fase de la valoracin propiamente dicha.
Todas las opciones son valoradas en funcin de una serie de criterios
Estos criterios (junto con otros que pueden aadirse) servirn para valorar que pueden o no coincidir totalmente con los recogidos con anterio-
cada una de las alternativas identificadas. En un primer momento, esas ridad. Esas valoraciones pueden ser de carcter cualitativo o cuanti-
valoraciones debern ser de carcter bsicamente cualitativo, utilizando tativo. La ventaja esencial de las valoraciones cuantitativas es su
clasificaciones del tipo de "alto-medio-bajo", "grande-medio-pequeo", posibilidad de comparacin, adems de la sensacin de seguridad

154 Manuel Gmez Galn y Hctor Sainz Ollero La identificacin de proyectos segn el EML 155
1 1
que el uso de la expresin numrica puede proporcionar a muchas
personas e instituciones. De todas formas, no hay que olvidar que
slo puede cuantificarse lo que previamente ha recibido una valo-
racin cualitativa.
1
4. Una vez efectuada esa valoracin, se decide la estrategia que cons-
tituye la base del futuro diseo del proyecto. Dentro de la alterna- 1
tiva seleccionada, es preciso determinar la tarjeta concreta que se
convertir en el objetivo del proyecto. En otras ocasiones, la selec-
cin de alternativas es, de hecho, una comparacin entre objetivos, 1
por lo que este ltimo paso es prcticamente automtico.

5. Cuando el objetivo del proyecto se encuentra ya definido, el anli-


sis de alternativas y la propia identificacin pueden darse por con-
cluidos. A partir de ese momento, comenzara la fase de diseo del
proyecto (grfico n 21).

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o
::
~
.....
...
u
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o
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o

La identificacin de proyectos segn el EML 157


156 Manuel Gmez Galn y Hctor Sainz Ollero
X. El diseo de proyectos
segn el EML

La herramienta clave que propone el EML para la fase de diseo de una


intervencin de desarrollo es la llamada matriz de planificacin del pro-
yecto (MPP). La matriz de planificacin aparece, de hecho, como el docu-
mento ms caracterstico de todo el mtodo. En sus orgenes, el EML fue
esencialmente una propuesta de utilizacin de la matriz como estructura
clave en el diseo de un proyecto.

Los pasos de la identificacin que se han visto en el captulo anterior, ms


la matriz de planificacin, la programacin de actividades (calendario) y
recursos (presupuesto) y los llamados factores de viabilidad, constituyen
los contenidos bsicos de cualquier documento de proyecto y, dentro de
todos ellos, la MPP aparece como el verdadero ncleo que articula toda
la propuesta.

La MPP debe ser vista, como el esqueleto esencial del diseo del proyec-
to, un documento que normalmente se incluye como anexo y que tiene
la no desdeable virtud de presentar de una manera clara y comprensible
una intervencin que puede resultar sumamente compleja. Es posible
encontrarse en el mbito de la cooperacin al desarrollo con criticas hacia
las MPP, sealando su esquematismo y su rigidez, cuando se defiende la
conveniencia de contar con diseos flexibles. Indudablemente, si la sen-
cillez y la facilidad de comprensin son puntos fuertes de una MPP, su
vocacin esquemtica y su rigidez pueden ser vistas como debilidades. De
todas maneras, la flexibilidad n-0 debe ser confundida con el desorden (y
menos con la incongruencia), tal como desde algunas visiones a veces
parece desprenderse. Si un diseo es una primera versin de un proyecto
que deber ser revisada durante la etapa de ejecucin, nada debe impe-
dirnos que esa primera versin sea lo ms precisa posible y cuente con
un nivel de rigor muy elevado. Refugiarse en la necesaria flexibilidad de

159
un proceso de desarrollo para defender documentos de proyectos poco "hiptesis'', siguiendo la terminologa de la Comisio'n Eu d 1
AECI ll d .. ropea Y e a
comprensibles resultara casi un sarcasmo. e g , ama
l as tamb1en
d supuestos" o "factores externos" , se pre en d e
t
r l co er e t conjunto e. elementos del entorno que son 1mp o rtan t es para
Una MPP debe ser vista como un esquema, cuyas matizaciones y expli- pe proyec
d o dpero que este no se encuentra en condic1ones d e asegurar
caciones ser necesario abordar en el texto que le acompaa. En cualquier o. namos e~u que las probabilidades de cumplimiento de esas hi ~
caso, si no somos capaces de expresar un proyecto en un formato de tesis expresanan, a su vez, los riesgos previsibles a los q p
enfrent d 1 t .. ue. se vera
matriz, debemos empezar a considerar si realmente hay suficiente lgica lg a a a m ervenc10n. En el nivel inferior de esta l
co umna en
en nuestra propuesta. Las incongruencias que en un texto ms o menos a un~s m~tnces como ~a de 1.:1 Comisin Europea, se encuentra situa-
florido son ms difciles de percibir, aparecen netamente resaltadas cuan- dar una casilla. que refleja las condiciones previas" y que. deben cum-
do analizamos la matriz de un proyecto. Adems, documentos breves y p irse necesanamente antes del inicio de la ejecucin del proyecto.
concisos, como inevitablemente son las MPP, permiten una saludable cla-
ridad y estimulan una participacin ms amplia en los proyectos de desa- Grfico n 22. MATRIZ DE PLANIFICACIN DE PROYECTO (MPP)
rrollo, lo que constituye efectos colaterales sin duda deseables.
Lgica de la Indicadores Fuentes Hiptesis
Para bien y para mal, el EML aparece finalmente identificado en las ya intervencin objetivamente de
verificables verificacin
famosas matrices de planificacin, por lo que su comprensin resulta fun-
damental a la hora de abordar el diseo de una intervencin de desarro-
llo. En la actualidad, existen varios modelos de matrices, con pequeas
diferencias que en muchos casos se reducen a cambios en la denomina- Objetivo
general
cin de alguno de sus componentes, aunque en otros se han aadido y/o
suprimido algunas fichas o columnas en los documentos. En la mayora
de las ocasiones apenas suponen aportaciones significativas, aunque, de
todas fornias, haremos referencia a algunas de esas variaciones, para con- Objetivo
tribuir a superar ciertas confusiones que, a veces, se producen. especifico

Una matriz de planificacin "tipo" es un documento como el que a con-


tinuacin se presenta en el grfico n 22.

Como puede verse en el grfico n 22, una MPP es un documento de Resultados


cuatro por cuatro columnas, en el que la primera columna de la
izquierda es la denominada "lgica de la intervencin" o "resumen des-
criptivo". Se trata, de hecho, del propio proyecto, de lo que se preten- Recursos Costes
de hacer durante la fase de la ejecucin. En la segunda columna, la de Actividades
los "indicadores objetivamente verificables" se trata de precisar de for-
ma inequvoca el grado de xito esperado de la intervencin a travs
del establecimiento de indicadores que puedan ser comprobados. La
tercera de las columnas, la de las "fuentes de verificacin", a veces lla-
madas "medios de verificacin", recoge el lugar o el procedimiento que Condiciones
previas
piensa ponerse en prctica para comprobar el cumplimiento de los
indicadores. Esa columna ha sido suprimida en alguna de las matrices
actualmente existentes, considerando que esas fuentes deben incluirse
junto a los indicadores. Por ultimo, en la cuarta columna, la de las

El diseo de proyectos segn el EML J61


160 Manuel Gmez Galn y Hctor Sainz Ollero
En cuanto a las filas, la superior es la del "objetivo general", "objetivo
global" (o "fin") al que el proyecto pretende contribuir. La segunda fila es .S!
o o
la del "objetivo especfico", "objetivo del proyecto" (o "propsito") que la o o l:: o -:u V>
u >"' ., > - o
intervencin pretende alcanzar. La tercera de las filas rene al conjunto
de "resultados", "componentes", "productos" o "metas" que el proyecto ~ 'o
_..,
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debe entregar a la finalizacin de su perodo de ejecucin. Se trata de los
medios necesarios y suficientes para la consecucin del objetivo del pro-
yecto. Por ltimo, en la fila inferior se resean las "actividades" necesa-
rias para la obtencin de los resultados incluidos en la fila
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inmediatamente superior. En la segunda casilla de esta fila se refltjaran o u
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los "recursos", "medios" o "insumos" necesarios para la realizacin de las :a "O
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actividades previstas, mientras que en la tercera de las casillas se expre-
saran los "costes" o el "presupuesto" necesario para la movilizacin de o
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los recursos anteriormente descritos. nV ~
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Dado que las diferentes agencias de cooperacin utilizan, en ocasiones,
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distintas denominaciones para referirse a los elementos de la matriz a QJ
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los que acabamos de referimos, hemos credo til elaborar un cuadro :a
o
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de correspondencias que (grafico n 23) permite establecer la equiva-
lencia entre dichos elementos. Hay que destacar que se trata de un 8
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aspecto exclusivamente terminolgico que no afecta al contenido de o

los conceptos. l s::


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162 Manuel Gmez Galn y Hctor Sainz Ollero El diseo de proyectos segn el EML 163
concreto, expresado en trminos de modificacin de una situacin 2. Las hiptesis
anteriormente existente que considerbamos "no deseable". Por su par-
te, ese objetivo contribuir de alguna manera al logro de un fin ms Despus de hacer referencia a la lgica vertical "simple" que seala las
general, que resulta, en ltima instancia, el fin ltimo que justifica el relaciones entre recursos-actividades-resultados-objetivo especfico-
esfuerzo realizado. Es decir. el nivel de ambicin y, tambin, de incer- objetivo general, es necesario comentar la importancia de las hipte-
tidumbre aumenta a medida que "ascendemos" por la MPP. Las activi- sis, supuestos o factores externos, pues tienen una influencia directa
dades y los resultados deben ser garantizados por la ejecucin del proyecto, en el mantenimiento, o no, de esa lgica anteriormente planteada. Si
mientras que habr un margen de incertidumbre en la consecucin del los proyectos se realizasen en un ambiente controlado, como en un
propio objetivo especfico. Por su parte, el objetivo general constituye laboratorio, los condicionantes externos apenas tendran importancia,
la expresin de un deseo al que pensamos que podemos contribuir, pero, como resulta evidente, esto no es as. Un proyecto se lleva siem-
pero se haya completamente fuera de la competencia de la interven- pre a efecto en una realidad concreta sobre la que influye pero que
cin (grfico n 23). a su vez le afecta, positiva o negativamente, de una manera significa-
tiva.
Grfico n 24. LGICA VERTICAL SIMPLE
Las hiptesis, as llamadas en los documentos de la Comisin Europea
y de la AECI (aunque la GTZ las denomina "supuestos" y la NORAD
"factores externos"), son el conjunto de situaciones, acontecimientos o
OBJETIVO decisiones que resultan importantes para que la lgica incluida en la
GENERAL columna izquierda de la matriz pueda mantenerse, pero que estn fue-
ra del control directo de la gestin del proyecto. Las hiptesis, as defi-
nidas, son las condiciones que deben darse para que la relacin entre
actividades, resultados y objetivos mantenga su sentido. En ese aspec-
to, la probabilidad de cumplimiento de esas hiptesis debe ser relati-
vamente elevada, pues en caso contrario, el proyecto se vera afectado,
OBJETIVO como veremos, por situaciones graves de riesgo.
ESPECFICO
Las hiptesis se suelen redactar en trminos positivos, asumiendo que
se trata de las situaciones o las decisiones que deben darse o producir-
se para que la lgica interna de la intervencin pueda cumplirse. Las
hiptesis deben situarse en el nivel en el que son significativas (de acti-
vidades a resultados, de stos al objetivo especfico o de este ltimo al
objetivo general). En ese sentido, puede interpretarse que las hiptesis
RESULTADOS
actan como los escalones que permiten ascender de los niveles infe-
riores a los superiores de la MPP.

Las condiciones previas pueden ser consideradas como hiptesis cuyo


cumplimiento debe estar garantizado antes del comienzo de la ejecu-
cin del proyecto, es decir, antes de la iiberacin de los fondos que per-
miten movilizar los recursos con los que se realizarn las actividades
ACTIVIDADES RECURSOS programadas (condiciones previas tpicas seran las cesiones de bienes
al proyecto, en los casos en los que stas estn contempladas, las fir-
mas de convenios, etc.).

166 Manuel Gmez Galn y Hctor Sanz Ollero El diseno de proyectos segn el EML 167
Hecha esta somera descripcin de una matriz "tipo", vamos a conti- Para el EML, y eso resulta una cuestin importante, un proyecto tiene un
nuacin a explicar de manera algo ms detallada las caractersticas nico "objetivo especfico". Habitualmente nos encontramos con diseos
principales de los elementos que deben ser incluidos en este docu- de proyectos que incluyen mltiples objetivos especficos que apenas tie-
mento. nen relacin entre s. Aparte de provocar dificultades a la hora de descu-
brir su lgica interna, pues razonablemente deberan incluir resultados y
actividades orientados particularmente a la consecucin de cada uno. de
l. La lgica de la intervencin esos objetivos, lo que no suele hacerse en casi ninguna ocasin, esa
opcin es incongruente con el sentido general del EML. Teniendo en cuen-
La primera de las columnas de la MPP es la que se rellena en primer lugar ta que se trata de un error generalizado, conviene insistir en que un pro-
y expresa, de hecho, nuestro propio proyecto, lo que "queremos lograr" y yecto tiene un nico objetivo especfico y que dos objetivos exigiran la
"cmo pensamos hacerlo". Ya se indic en su momento que la funcin realizacin de dos marcos lgicos o, lo que es lo mismo, de dos proyec-
principal del anlisis de alternativas consiste en la seleccin de una tar- tos diferentes.
jeta concreta dentro de todas las incluidas en el rbol de los objetivos. Esa
tarjeta es el "objetivo especfico", es decir "lo que queremos conseguir". Teniendo en cuenta que en el anlisis de alternativas hemos terminado
Normalmente, ser necesario redactarlo de una manera ms descriptiva por seleccionar una tarjeta para nuestro proyecto que constituira su obje-
que como aparecer en el rbol de objetivos y ese enunciado coincidir tivo especfico, podemos indicar que el "objetivo general" ser la tarjeta
en lo esencial con el titulo del proyecto. superior con la que este ltimo se encuentra en relacin. De la misma
manera, los "resultados" sern las tarjetas situadas en el nivel inferior del
No nos hemos referido todava a cules deben ser los objetivos de un pro- rbol de objetivos que se encuentran vinculadas a la tarjeta seleccionada.
yecto de desarrollo, porque de alguna manera el EML puede ser un mto- Ser necesario analizar si esos resultados son suficientes para el logro de
do utilizado para la planificacin de intervenciones de carcter ms ese objetivo y, en caso de respuesta negativa, ser necesario aportar nue-
amplio (programas y planes) e, incluso, para la determinacin de actua- vos resultados que deberemos incluir. De la misma manera, las activida-
ciones que no alcancen el rango de proyectos como los que aqu estamos des deben ser vistas como el conjunto de medios necesarios para la
considerando. En principio, el objetivo de un proyecto de desarrollo debe consecucin de cada uno de los resultados. Cada actividad deber estar
estar expresado como la consecucin de beneficios duraderos para un vinculada, por tanto, a un resultado concreto.
grupo concreto de personas. Un objetivo de desarrollo establece un cam-
bio s!gnificativo en una realidad determinada. Para ilustrarlo con rjemplos, Con respecto a los resultados, es frecuente la confusin de considerar-
podemos sealar que un objetivo de desarrollo no es, no debera ser, la los una especie de efectos inducidos por el proyecto, quizs atendien-
construccin de una infraestructura (carretera, sistema de abastecimiento do a un nombre no excesivamente afortunado. En muchos documentos
de agua, etc.), de un edificio (hospital, escuela, etc.) o la imparticin de un de proyectos se leen resultados que podran constituir, ms bien,
curso, sino que su nivel de ambicin es mayor y debe ser planteado en impactos esperados de la intervencin. Evidentemente, se trata de un
trminos de vinculacin directa con los destinatarios del proyecto, como error que ha podido ser provocado por una denominacin quizs un tan-
por ejemplo, un incremento de sus ingresos, una mejora de niveles de to confusa. Los resultados son los "medios" que permitirn alcanzar el
salud o un aumento de las capacidades y conocimientos de determinado objetivo especfico.
grupo-humano. Construir un edificio o una infraestructura seran "obje-
tivos" de proyectos de ingeniera, no de desarrollo. Los edificios, los cur- Existe una lgica bsica que es necesario comprobar y que seala que si
sos o las infraestructuras son "medios" para el logro de los objetivos, pero llevamos a cabo las actividades programadas, alcanzaremos los resulta-
no son en s mismos los propsitos que deben animar una intervencin dos. stos pueden ser vistos como los productos entiegables durante la
de desarrollo. En ese sentido, hay que reconocer que el "objetivo espec- ejecucin del proyecto, los bienes o servicios producidos por la inter-
fico" se encuentra siempre "fuera" del control directo del proyecto, pues vencin. Un resultado es algo ms que una suma de actividades; debe
supone una modificacin de la realidad que no puede ser plenamente ser concebido como el efecto producido por un conjunto de actividades.
garantizada. La obtencin de los resultados permitir la consecucin de un objetivo

164 Manuel Gmez Galn y Hctor Sainz Ollero El diseo de proyectos segn el EML 165
El problema se plantea cuando la probabilidad de cumpiimiento de algu- internos del proyecto, particularmente en los costes, recursos y activida-
nas de las hiptesis identificadas resulta muy escasa. Esa situacin supo- des, resulta claramente insuficiente.
ne, sencillamente, que el proyecto debe enfrentarse a graves riesgos que
amenazarn su ejecucin. Cuando se detecta una situacin de ese tipo, se Teniendo en cuenta, por tanto, la funcin de las hiptesis, la lgica de
plantean, en principio, dos posibles opciones. la intervencin debe concebirse de una manera ms compleja (grfico
n 24):
La primera opcin consiste en "interiorizar'', de alguna manera, la hip-
tesis, incluyndola dentro del proyecto. sa es una manera eficaz de Grfico n 25. LGICA VERTICAL COMPLEJA
desactivar riesgos, pero tiene el defecto de que suele resultar cara. As, si
descubrimos que la probabilidad de que llueva por encima del mnimo
imprescindible para que pueda darse adecuadamente un determinado cul.:
tivo, podemos siempre incluir en nuestro proyecto un sistema de regado OBJETIVO
que minimice la importancia relativa de esa hiptesis. La solucin puede GENERAL
ser sumamente adecuada para minimizar riesgos, pero es muy posible que
su coste resulte disuasorio. Muchos proyectos parecen caer en esa tenta-
cin y acaban planteando una especie de-intervencin global que solu-
cione de manera radical todas las incertidumbres a las que puede verse
abocada una intervencin.
OBJETIVO HIPTESIS

.1
Una segunda opcin consiste en modificar la estrategia de la interven- ESPECFICO
cin, con el propsito, por as decirlo, de "desactivar" la importancia
de una hiptesis concreta. Evidentemente, es el proyecto el que tiene
que adaptarse a la realidad y no a la inversa, como en algunos casos
esperaran los planificadores. Siguiendo con el ejemplo anterior, pode-
mos valorar la posibilidad de introducir un nuevo tipo de cultivo que
no necesite unos altos niveles de pluviosidad. Si ninguna de las dos HIPTESIS
RESULTADOS
opciones es vlida ("integrar" la hiptesis en el proyecto o bien "rega-
tear"- a la hiptesis, desactivando su importancia), la prudencia reco-
mendara, en tal caso, abandonar el proyecto, pues no parece adecuado 1
llevar adelante una intervencin esperando, poco ms o menos, que se
produzca un milagro.

La expresin de las hiptesis en la MPP no elimina, evidentemente, las


posibilidades de fracaso del proyecto. La probabilidad de cumplimiento
ACITVIDADES
~ 1
HIPTESIS

de estas hiptesis siempre es, como su nombre indica, "hipottica". Ade-


ms, resulta obvio que no existen mtodos plenamente fiables de previ-
1
i
1
sin del futuro, por lo que es imposible garantizar que esas situaciones,
decisiones o acontecimientos acaecern tal como estaba previsto. En
cualquier caso, las hiptesis cumplen un papel saiudable dentro de la
concepcin de un proyecto. Suele decirse que los gestores de una inter- CONDICIONES
PREVIAS
vencin siempre deben estar mirando "hacia arriba" y "hacia fuera" de
la MPP, pues una excesiva focalizacin de la atencin en los aspectos

168 Manuel Gmez Galn y Hctor Sainz Ollero


El diseo de proyectos segn el EML. 169
salud infantil en la regin X'', un indicador puede ser "reducidas en un
J. Los indicadores objetivamente verificables
200/o las tasas de polio y ttanos entre los menores de 5 aos de la regin
X en el ao 3 del proyecto". De esta manera, expresamos de forma clara
La segunda de las columnas de la MPP empezando desde la izquierda es
el nivel de xito esperado por nuestra intervencin. Evidentemente, los
la correspondiente a los "indicadores objetivamente verificables". A tra-
indicadores constituyen la materia prima a partir de la cual es posible
vs de los indicadores se pretende expresar y concretar el contenido de
efectuar una valoracin de los efectos de un proyecto. Los indicadores,
los objetivos y los resultados de una manera inequvoca, es decir, no suje-
por supuesto, deben estar en relacin con las actividades y los recursos
ta a interpretaciones.
puestos a disposicin de la intervencin.
El EML, como la mayora de los mtodos de planificacin, se basa en el
Cada objetivo y cada resultado debe tener al menos un indicador de estas
supuesto, clave para el positivismo sociolgico, de que los hechos sociale:;
caractersticas. En ocasiones, nos encontramos con serias dificultades
deben ser tratados como "cosas" o, dicho de otra forma, quizs ms grfi-
para identificar indicadores operativos, debido al elev~do coste q~e _en
ca, que lo que no se puede medir no existe. Estas afirmaciones no siempre
ciertos casos suponen o, tambin algunas veces, debido a la practica
resultan fciles de justificar y pueden motivar, de hecho motivan, claras
imposibilidad de imaginar la expresin numrica correspondiente a un
reacciones en contra. No sera, quizs, ste el momento de entrar a fondo
determinado objetivo.
en esta cuestin que hace referencia a los fundamentos de una forma de
entender la investigacin en las ciencias soeiales. En cualquier caso, lo que
En esos casos, estamos obligados a utilizar los llamados indicadores indi-
debe quedar claro es que para el EML cualquier objetivo de desarrollo pue-
rectos. Con los indicadores indirectos damos un cierto rodeo para alcanzar
de y debe ser expresado en trminos cuantificables de manera objetiva.
nuestro propsito. En el fondo, lo que hacemos con un indicador indirecto
es medir algo que nos resulta posible medir y que, aunque no "es" es1:icta-
Un indicador resulta, por tanto, la expresin cuantitativa de los objetivos
mente el objetivo o el resultado, consideramos que se encuentra relaciona-
y resultados de un proyecto. Evidentemente, se espera que exista una
do con ellos. Por ejemplo, cuando se presentan objetivos relativos al
correspondencia entre el enunciado del objetivo y del resultado y su
incremento de los ingresos, es muy comn utilizar indicadores que hacen
correspondiente indicador. En ltima instancia, no deben ser vistos como
referencia al aumento en el consumo de determinados bienes o servicios. En
cosas distintas, aunque en ocasiones la imposibilidad material de medir
este caso, medimos algo que es relativamente fcil de medir y que conside-
un objetivo o un resultado nos obligue a trabajar, como ms adelante se
ramos que se encuentra en relacin con el propsito de la interve~cin, ya
ver, con indicadores que slo de una manera indirecta estn relaciona-
que tendemos a suponer que las personas adquieren en mayor medida deter-
dos c_on la primera de las columnas de la matriz.
minados bienes cuanto ms dinero tienen.
Cualquier indicador debe expresar de una forma ntida:
Si nos vemos obligados a utilizar indicadores indirectos, es conveniente
La cantidad. incluir ms de un indicador para cada objetivo o resultado, para compro-
La calidad. bar si su comportamiento se orienta en un mismo sentido.
El tiempo.
Los indicadores generan muchos interrogantes a la hora de elaborar _las
matrices de planificacin. Es muy comn escuchar quejas acerca de la difi-
En caso de no estar suficientemente daros, un indicador debe incorporar
cultad de establecer indicadores mnimamente realistas sobre los resultados
tambin:
y/o los objetivos. Una parte de esas qurjas resulta inadecuada porque, a
El espacio. veces, son, en el fondo, la expresin de una ignorancia acerca de l~ que
Las personas concernidas efectivamente se pretende conseguir con un proyecto. En algunas ?~as1~nes,
cuando se afirma que no se puede cuantificar un objetivo, se esta md1can-
do que no se sabe muy bien en qu consiste. Debemos reconocer que un. p~o
Un ejemplo puede ayudar a comprender mejor la nocin bsica de un
yecto se basa en una cuantificacin precisa (el presupuesto) y que es log1co
indicador. Si el objetivo de un proyecto de desarrollo es "mejorada la
El diseo de proyectos segn el EML 171
170 Manuel Gmez Galn y Hctor Sainz Ollero
pensar que si podemos calcular de forma rigurosa los recursos que nece~ita de una fuente de verificacin para resultar operativo. Un indica-
necesitamos para hacer algo, tambin debemos poder expresar de for- dor sm fuente de ve?fi.cacin es un indicador intil, pues ser imposible
ma ntida qu es lo queremos lograr con esas cantidades puestas a nues- comprobar su cumphm1ento. Fuentes de verificacin tpicas son los infor-
tra disposicin. mes, anlisis estadsticos, actas, recuentos, etctera.
La reaccin contra la cuantificacin ha llevado a plantear la utilizacin Las fuentes de verificacin pueden ser internas o externas. Las prime-
de indicadores de tipo cualitativo. La verdad es que no siempre sabemos ras son aquellas establecidas por el propio proyecto, mientras que las
muy bien en qu consisten los indicadores cualitativos. Sea sobre fen- fue~tes de verificacin externas se encuentran disponibles al margen
menos fcilmente cuantificables o no, cualquier indicador que no inclu- de este. Es necesario valorar la fiabilidad y la adecuacin de cada una
ya algn tipo de estimacin cuantitativa no puede ser considerado de de las fuentes de verificacin utilizadas. En muchas ocasiones las
utilidad (salvo casos excepcionales en los que el proyecto produzca un fue.n~~s disponibles poseen una fiabilidad muy escasa y su mbit'o de
cambio de estado o de nivel en la realidad sobre la que acta). En lneas ~nahsis resulta excesivamente general. Tampoco parece conveniente
generales, decir que un indicador es, por ejemplo, "grado de satisfaccin idear fuentes de verificacin cuyo coste resulte muy elevado, pues los
de la poblacin Y" no significa nada; igualmente, introducir sobre ello, p.royectos no pueden ser concebidos como experimentos cuyo prop-
como se hace a veces, un porcentaje apenas resulta de mayor utilidad. sito central sea la obtencin de datos. La bsqueda de unas fuentes de
As. "mejorar" el indicador anterior aadiendo "incremento en un 500/o verificacin no muy costosas, de fcil obtencin y moderadamente
del grado de satisfaccin de la poblacin Y" nos deja ms o menos como fiables es una tarea importante que debe ser realizada en cada caso
estbamos, dada su radical inoperancia. En resumen, en nuestra opinin. concreto.
puede y debe haber indicadores de fenmenos esencialmente cualitativos,
pero esos indicadores debern ser siempre ponderable, lo que exige que La llamada "lgica horizontal" de la MPP no es sino la constatacin de
sean, por lo tanto, cuantitativos. q~e cad~ o?jetivo y c_ad_a resultado debe ir acompaado de su correspon-
d1ent~ _md1cador ~bjetivamente verificable, para cuya comprobacin
Normalmente, resulta ms fcil establecer indicadores operativos al nivel habra sido necesano establecer una fuente de verificacin adecuada y fia-
de los resultados, dado su carcter esencialmente fsico, mientras que su ble (grfico n 25).
dificultad aumenta a medida que nos desplazamos hacia los niveles supe-
riores de la MPP. Si resulta exigible una precisin importante en el caso Grfico n 26. LGICA HORIZONTAL DE LA MPP
de los indicadores de los resultados y del objetivo especfico, tal precisin
tendr a disminuir cuando coloquemos los indicadores del objetivo
general.

Un indicador mal elegido constituye un riesgo importante para un pro-


yecto. Es extremadamente fcil que la intervencin se desve hacia el OBJETIVO
GENERAL INDICADORES
logro del indicador, olvidndose del objetivo.
FUENTES
OBJETIVO OBJETIVAMENTE DE
4. Las fuentes de verificacin ESPECFICO VERIFICACIN
VERIFICABLES
Las fuentes de verificacin de los indicadores aparecen situados en la ter- RESULTADOS
cera de las columnas de la MPP. Entendemos por fuentes de verificacin
los medios o procedimientos que sirven para conocer el estado de los
indicadores. De la misma manera que cada objetivo y cada resultado debe
contar al menos con un indicador, hay que sealar que cada uno de stos

172 Manuel Gmcz Galn y Hctor Sainz Ollero El diseo de proyectos segn el EML 173
5. Programacin de actividades siemp~e s:. cumple de maner~ estricta, por ejemplo cuando se retrasa la
financ1ac10n, aunque postenormente se respete el plazo prev t
E
1a ejecuc10n. . 1s o para
Las casillas segunda y tercera de la parte inferior de la MPP se destinan n. cua1,q~1er caso, esa limitacin temporal constituye uno
por la propia coherencia de la lgica horizontal a la programacin de las de los rasgos mas clas1cos de las intervenciones que denominamos ro-
actividades y los recursos. Ahora bien. teniendo en cuenta sus dimensio- yectos. p
nes y amplitud, los documentos en los que se concretan esas tareas, es
decir. el calendario y el presupuesto, se presentan a continuacin de la En ~n calendario o c:onograma d~. actividades lo que se pretende es,
propia matriz, mientras que en esos espacios se suelen reflejar nicamen- pre:1.samente, det~r?1mar la durac10n y la secuencia temporal de eje-
te la duracin estimada de la intervencin y el monto total del presu- cuc10n de las actividades, mostrando las relaciones existentes entre
puesto. De una forma breve, vamos a comentar. en este epgrafe y en el ellas, la preeminencia establecida entre unas y otras y la duracin
siguiente, algunos aspectos sobre estas ltimas cuestiones que, de alguna estimada de cada una. Se trata de configurar una especie de "mapa" en
forma, vienen a "cerrar" la MPP. e~ .que sea posible vi~ualizar cm~ se planea llevar adelante la ejecu-
c10n del proyecto, cuales son los ntmos establecidos y en qu momen-
Ya sealamos en su momento que las actividades constituyen el conjun- tos nos encontraremos frente a los momentos crticos o esenciales de
to de "cosas" que el proyecto "debe hacer" durante su fase de ejecucin la ejecucin.
para la consecucin de los resultados (y, como consecuencia, de los obje-
tivos) previstos. De hecho, durante su ejecucin, un proyecto realiza toda La duracin de un proyecto no es una cuestin secundaria, pues el
una serie de actividades diversas que acaban produciendo determinados tiempo previsto y la organizacin de las actividades constituyen algu-
resultados. La concrecin de esas actividades vara de unos proyectos a nos de los elementos esenciales para valorar la calidad de una inter-
otros. Si se trata de intervenciones modestas, es conveniente precisar de vencin. Es evidente que no es lo mismo hacer las cosas en un ao
una manera muy clara las actividades previstas, mientras que si el pro- que en dos y que, adems, una inadecuada ordenacin de las activi-
yecto es amplio en tiempo y en recursos, se tender a exigir una concre- dades a realizar puede provocar la no consecucin del objetivo pre-
cin mucho menor, pues se supone que se efectuarn programaciones visto. Por lo tanto, parece importante realizar una cuidadosa y realista
peridicas, por ejemplo de carcter anual, que concretarn los ritmos de programacin de las actividades, con el fin de contar con un crono-
ejecucin. grama operativo que contribuya a una ejecucin satisfactoria.

En <_;ualquier caso, hay que recordar que todas las actividades deben Generalmente, para organizar y expresar visualmente la ejecucin de
estar vinculadas a la consecucin de un resultado concreto. Las activi- las actividades, se utiliza un diagrama de barras, tambin llamado
dades se enumeran para que de forma ntida puedan relacionarse con diagrama de Gantt (debido a que fue el ingeniero Henry L. Gantt el
cada uno de esos resultados. No parece razonable que las actividades primero que utiliz ese esquema para organizar el aprovisionamien-
se conciban como una especie de saco sin fondo en el que se van inclu- to de suministros y municiones del ejrcito de los EEUU durante la
yendo peticiones e intereses variados. Una mala manera de comenzar Primera Guerra Mundial). Este diagrama es un cuadro de doble
un proyecto es convertirlo en una suma de actividades en las que cada entrada en el que, verticalmente y en el lado izquierdo, se presenta la
una de las instituciones participantes intenta "colocar" algn propsi- relacin de las actividades previstas, mientras que las duraciones
to particular (compra de determinados bienes y equipos, viajes y becas temporales consideradas (semanales, mensuaies, trimestrales, etc.) se
del personal, etc.). sitan en ~l rje horizontal. Se traza una lnea que refleja la duracin
estimada de cada una de esas actividades, mostrando los moQientos
Las actividades se ejecutan siempre en un plazo temporal determinado. previstos de inicio y de finalizacin. De esta manera, se tiene una
Una de las caractersticas esenciales que distinguen a los proyectos de idea aproximada de la secuencia temporal que deber desarrollar la
otros tipos de acciones planificadas de desarrollo es precisamente la ejecucin de un proyecto y de las relaciones de preeminencia y de
de contar con un calendario cerrado, con una fecha de inicio y una continuidad que se establecen entre todas las actividades que van a
fecha de conclusin. En la prctica, la fecha prevista para el inicio no llevarse a cabo.

174 Manuel Gmez Galn y Hctor Sainz Ollero El diseo de proyectos segn el EML 175
Los diagramas de barras son bastante limitados a la hora de mostrar la
interdependencia entre las actividades. Son tiles para intervenciones
relativamente sencillas, en las que se trata de establecer un flujo simple
de tareas. Evidentemente, suele resultar complicado calcular de forma
muy precisa la duracin real de muchas actividades, por lo que el crono-
grama debe ser considerado como una primera versin, til para que la
gestin del proyecto controle, de modo general, el desempeo que se est
N
llevando a cabo. Si hay mucha interactividad entre las actividades, si se
o ejecutan simultneamente varias actividades a la vez y si existen relacio-
~ nes de dependencia entre unas y otras, el diagrama de Gantt apenas per-
mite visualizar esa complejidad, por lo que tienden a utilizarse otro tipo
de diagramas ms sofisticados, como los derivados de las tcnicas de pro-
gramacin PERT y CPM. La verdad es que estos tipos de tcnicas son ti-
les si los componentes de construccin son importantes o si es posible
calcular de manera precisa la duracin estimada de cada una de las acti-
vidades. Pero si esto no es as, su utilidad resulta bastante escasa.

Generalmente, los documentos de proyectos expresan su calendario de


tjecucin mediante un diagrama de barras. Es tambin comn que este
tipo de calendarios se completen con una relacin de las personas o equi-
pos responsables de la ejecucin concreta de cada actividad. Esa precisin
suele situarse a la derecha del diagrama, con lo que se conoce la duracin
de cada una de las actividades, su ubicacin temporal y el agente res-
ponsable de su ejecucin.

(/)

o 11.l
(/) 6. Programacin de recursos
~
11.l
~
V'.I
El EML requiere, por su propia coherencia, una programacin de recursos
~
por actividades que se plasme en un presupuesto que exprese los plazos para
i:Q
realizar el gasto. De lo que se trata, por tanto, es de precisar cules son los
i:l.l
o
recursos necesarios para la tjecucin de cada una de las actividades progra-
madas. Estos recursos sern de distinta naturaleza y su movilizacin supon-

g
~ dr determinados costes que se cuantificarn monetariamente. La suma de
todos esos costes ser el monto total del presupuesto.
:z
o
o::
u Para esto, se har una relacin de las actividades detallndose en tareas,
~ (/)
asignando a cada una de stas los recursos necesarios para llevarlas a
N
11.l
o cabo y expresando los costes de estos ltimos, los cuales constituirn los
::
~ .,, .,, .,, .,, .,, .,,ca .,,
N M ~ Ln \O i::

o .,,"' .,,"' .,,"' .,,"' .,,"' .,, .,,"' conceptos del presupuesto. Lo anterior se expresar en las columnas hori-
~
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u:: ~ ~ :~ s: ~ : zontales de un cuadro de doble entrada, en el que las columnas vertica-
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u
< < < < <
u u ~ les indicarn los momentos en los que dichos gastos se debern realizar.

176 Manuel Gmez Galn y Hctor Sainz Ollero El diseo de proyectos segn el EML 177
Grfico 28. PROGRAMACIN DE RECURSOS hay que tener en cuenta que estos factores haban sido denidos pre-
viamente por el CAD en 1989. La novedad que, en ese sentido, apor-
ACTIVIDADES RECURSOS COSTES taba el documento de la Comisin fue la de considerarlos como uno
w Trimestre zw Trimestre 3w Trimestre 4w Trimestre
de los componentes esenciales del propio diseo de un proyecto. Des-
pus de su inclusin dentro del formato de base de documento de la
ACTIVIDAD 1 Comisin, la mayora de las entidades que destinan fondos a inter-
Tarea l A Rl A Cl A X X X
venciones de cooperacin para el desarrollo han ido incorporando
Tarea ! B RIB CIB X X X
dichos factores, con mejor o peor fortuna y a veces con una cierta
confusin con respecto a sus contenidos, en sus formularios de pro-
ACTIVIDAD 2 puestas de financiacin.
Tarea 2A R2A C2 A X X X
Tarea 2 B R2B C2 B X X X
Antes de proseguir, es necesario detenernos de nuevo en el propio con-
cepto de viabilidad que aparece como uno de los criterios esenciales,
ACTIVIDAD 3
por no decir el esencial, que ayuda a definir lo que es y lo que no es
Tarea 3 A RJA C3 A X X X
una intervencin de desarrollo. En este sentido, y antes de exponer
Tarea 3 B RJ B CJ B X X
algunas definiciones, hay que reconocer que el propio trmino "viabi-
lidad" provoca algunas confusiones, por lo menos en lengua castella-
na. Algunas instituciones cualificadas en el mbito de la cooperacin
La programacin de recursos, al igual que el presupuesto general por al desarrollo, como son la Comisin Europea o el CAD, utilizan la pala-
financiadores con el que deber coincidir (vase pg. 62) servir como bra "viabilidad" o "viabilidad futura", mientras que otras prefieren la
gua del gasto. expresin "sostenibilidad'', que ha sido reforzada por el concepto de
"desarrollo sostenible" definido en la Cumbre de Ro de 1992. Segn
Finalmente, hay que recordar que en la MPP, la relacin de los recursos nuestra opinin, en el mbito de la cooperacin al desarrollo, ambos
necesarios equivaldr a los indicadores (IOV) en el nivel de las activida- trminos vendran a ser intercambiables. Hemos asistido a bastantes
des. Por su parte, el presupuesto equivaldr a las fuentes de verificacin discusiones que no dejaban de tener, en el fondo, cierto carcter mar-
(FV) en ese mismo nivel de las actividades. . . cadamente escolstico, intentando matizar las diferencias de contenido
y defendiendo, a veces hasta la saciedad, la oportunidad del manejo de
una u otra de estas palabras.
1. Los factores de viabilidad
Podemos sealar que la "viabilidad" es definida por el CAD como la
Hay que comenzar sealando que los llamados factores de viabilidad, "medida en la que los objetivos de la accin de ayuda pueden continuar
llamados tambin de sostenibilidad, de desarrollo o de calidad, no siendo realizados despus del fin de la ayuda. O, en otras palabras, la
fueron estrictamente considerados, en principio, como pasos propios medida en que los beneficiarios de la ayuda pueden y quieren continuar
del EML, aunque, en los ltimos aos, han sido incluidos en casi tomando a su cargo la realizacin de los objetivos de la ayuda" (OCDE
todos los formularios de proyectos y tienen una importancia crecien- 1986). Por su parte, la Comisin Europea seala que "un proyecto es
te a la hora de valorar la coherencia y la calidad del diseo de una inter- viable cuando puede beneficiar al grupo destinatario durante un largo
vencin. periodo aun cuando haya finalizado, en lo esencial, la ayuda exterior pro-
porcionada por los donantes" (Comisin de las Comunidades Europeas
La primera vez que los factores de viabilidad aparecieron como uno de 1993: 33). Por su parte, el libro sobre "Metodologa de evaluacin de la
los elementos bsicos a considerar dentro del diseo de una inter- cooperacin espaola" afirma que "en trminos generales, la viabilidad
vencin de desarrollo fue en el manual de gestin del ciclo de un pro- puede ser definida como el grado en que los efectos positivos derivados
yecto que present la Comisin Europea en 1993. De todas formas, de la intervencin continan una vez se ha retirado la ayuda externa"

l78 Manuel Gmez Galn y Hctor Sainz Ollero El diseo de proyectos segn el EML 179
(MAE-SECIPI 1998: 53). En ese mismo texto se seala que "sostenibili-
dad, sustentabilidad, Viabilidad futura o durabilidad son otras denomi- siempre provisionales, mientras el proyecto se encuentre en fase de dise-
naciones que se utilizan de manera habitual para referirse a este o o de ejecucin. De lo que se trata es de efectuar "suposiciones" acer-
concepto" (MAE-SECIPI 1998: 54). ca de la viabilidad posible de un proyecto concreto.

Todas estas definiciones, que no son sino una muestra dentro de un La experiencia ha mostrado que existe toda una sen: ~: factores ~ue. :on-
amplio universo, vienen a insistir en una misma orientacin. La viabili- dicionan de manera especialmente importante las pos1bihdades de VIab1hdad
dad (o sostenibilidad) hace referencia bsicamente a la capacidad de per- de los proyectos. Es decir, que si una intervencin descuida alguno de estos
manencia en el tiempo de los efectos de un proyecto. Parece claro que si aspectos o presenta problemas concretos en uno de ei:os, la probabili~a~ de
los cambios provocados en la realidad por un proyecto no son duraderos, permanencia en el tiempo de sus efectos se ve reducid~ .de forma drastica.
su contribucin concreta a un proceso de desarrollo resulta ms que dis- Estos factores pueden ser vistos, entonces, como cond1c10nes que los pro-
cutible, por lo que la cuestin de 1a viabilidad aparece como un criterio yectos deben cumplir para ampliar sus posibilidades de xito futuro.
central que debe condicionar toda la vida de la intervencin.
Los factores de viabilidad que se manejan habitualmente en la actualidad
son siete, toda vez que el anlisis de gnero ha adquirido una importan-
Grfico n 29. SOSTENIBILIDAD cia creciente y se ha "independizado", por asi decirlo, del factor de ~abili~~d
sociocultural donde antes se inclua. Teniendo en cuenta esa mod1ficac10n
relativamen;e reciente, pero ya asumida ampliamente, la relacin de los
FLUJO FIN DEL PROYECTO
DE factores de viabilidad es la siguiente:
BENEFIOOS
(IMPACTO) Poltica(s) de apoyo.
Tecnologa apropiada.
Proteccin del medio ambiente.
Aspectos socioculturales.
/ I.nsostenible / Enfoque de gnero en desarrollo.
Capacidad institucional y de gestin.
Factores econmicos y financieros.

En el ltimo de los manuales de la Comisin Europea, se ha incluido un nue-


vo factor, que sera por tanto el octavo. Se trata del denominado "apropiacin
por parte de los beneficiarios", lo que puede. resultar ~.tanto redundante. En
cualquier caso, conviene conocer esa nueva mcorporac1on, ya que puede tener
incidencia en la futura preparacin de documentos de proyectos.

Vamos a comentar de una manera muy breve, cada uno de estos factores,
TIEMPO sealando sus prineipales contenidos y las reflexiones que deben promover:
Fuente: Preparado por el Consortium PCM.
Poltica(s) de apoyo
Evidentemente, la comprobacin de la viabilidad de un proyecto slo pue-
de efectuarse de manera definitiva una vez que ha concluido la fase de eje- Parece razonable pensar que un proyecto no puede alcanzar su objeti~o, Y
cucin, pues se trata de ver qu ocurre cuando todas las actividades han mucho menos que ste se mantenga en el tiempo, dentro de un ~mb1ente
finalizado. Por lo tanto, todos los anlisis acerca de la viabilidad sern poltico hostil y que necesita de una cierta implicacin de la~ d1~ere~t.es
autoridades polticas concernidas. Evidentemente, ese grado de 1mphcac10n
180 Manuel Gmez Galn y Hctor Sanz Ollero
El diseo de proyectos segn ei EML 181
variar de manera importante dependiendo de las caractersticas de cada Proteccin del medio ambiente
intervencin.
El concepto del desarrollo sostenible ha situado la dimensin medioam-
Cuando se habla de este factor de viabilidad, de lo que se trata es devalo- biental en el centro de atencin de la cooperacin al desarrollo, donde
rar el contexto poltico en el que se desarrollar la intervencin, y ms parece que va a permanecer por bastante tiempo. La preocupaciR cre-
concretamente, de la voluntad y la capacidad de las autoridades implica- ciente por el uso (y el abuso) de los recursos naturales alcanza, sin nin-
das a la hora de aportar los recursos imprescindibles para soportar los guna duda, a la planificacin de los proyectos de desarrollo que, hace
efectos del proyecto, una vez que se concluya su fase de ejecucin. algn tiempo, eran diseados y ejecutados con una confianza ingenua y
casi ciega, en la disponibilidad de los recursos naturales de los pases en
La manera clsica de mostrar que este factor se encuentra conveniente- desarrollo.
mente contemplado es la presentacin de cartas de compromiso o inters:
Es muy comn, igualmente, que se incluyan como condiciones previas la Hoy se ha abandonado esa ptica y una gestin adecuada de los recursos
firma de convenios, las certificaciones sobre la cesin de determinados disponibles en el entorno se considera una condicin bsica para garantizar
recursos, etc., que, de alguna manera, muestren que la viabilidad poltica la viabilidad de cualquier intervencin. Se trata, por tanto, de realizar una
de la intervencin es, cuando menos, razonable. valoracin de los impactos ambientales provocados por los proyectos y, ms
concretamente, de la utilizacin de los recursos ambientales locales. Un uso
Tecnologa apropiada insostenible de esos recursos amenaza de manera directa las posibilidades
de continuidad en el tiempo de los efectos del proyecto.
La consideracin de la tecnologa utilizada y transmitida por el proyecto
resulta un elemento importante cuando se trata de analizar sus perspec- Las metodologas de evaluacin de los impactos ambientales (EIA) se
tivas de permanencia. encuentran muy desarrolladas y existen normativas europeas que deter-
minan el tipo de intervenciones en las que es imprescindible la presenta-
La utilizacin de una tecnologa inadecuada amenaza de manera muy cin de un estudio de este tipo. Parece razonable pensar que los proyectos
directa a las posibilidades de xito de un proyecto y, todava ms, a su de cooperacin internacional que puedan enmarcarse en esas categoras
capacidad de supervivencia. En este caso, es importante considerar si la ya establecidas deban presentar estudios similares. Para el resto, es nece-
tecnologa transmitida resulta apropiada para las condiciones especficas sario, cuando menos, la realizacin de una valoracin acerca del tipo de
del entorno y para los recursos y la cultura locales. :Es muy comn, por usos previstos de los recursos medioambientales, de su sostenibilidad
tjempo, que las tecnologas transferidas presenten grandes dificultades a y del establecimiento, si es preciso, de mecanismos de reposicin.
la hora de garantizar su mantenimiento, debido a la ausencia de repues-
tos o de personal especializado en su manejo. En muchas ocasiones, los Aspectos socioculturales
elevados gastos de mantenimiento de los bienes y equipos aportados por
los proyectos provocan enormes dificultades a los grupos e instituciones La participacin y la implicacin de los beneficiarios en el proyecto se
beneficiarias a la hora de asegurar su funcionamiento futuro. Este caso, consideran requisitos imprescindibles para garantizar una cierta viabili-
por tjemplo, es muy comn en proyectos de salud que incluyen la cons- dad. La idea bsica en este caso es la necesidad de que los colectivos
truccin de instalaciones hospitalarias, con equipos muy sofisticados pero beneficiarios obtengan una "relacin de propiedad" con el proyecto, lo
cuyos costes de mantenimiento tienden a no resultar soportables. asuman como propio y estn dispuestos a defenderlo por s mismos, una
vez finalizada la fase de ejecucin.
La viabilidad tecnolgica pasa por mostrar que la tecnologa transferida
es fcilmente asumible, en trminos culturales y econmicos sobre todo, Cuando una intervencin no responde a las prioridades de los beneficia-
por los beneficiarios. Si esto no es as, parece en principio conveniente rios, stos tienden a considerarlo como algo ajeno a sus intereses, un ele-
"rebajar" los niveles de ambicin de las intervenciones, con objeto de mento externo del que pretenden extraer algunos beneficios concretos
incrementar sus posibilidades de supervivencia. (trabajo durante un tiempo, entrega de determinados bienes, etc.), pero en

182 Manuel Gmez Galn y Hctor Sainz Ollero El diseo de proyectos segn el EML 183
cuyo xito no se encuentran implicados. Ese tipo de proyectos tienden a lan- todas las instancias implicadas. En ocasiones, se contempla escasamente
guidecer de manera rpida una vez que concluye el aporte exterior de fondos. la necesidad de esas adaptaciones, por lo que se produce una clara ina-
decuacin entre la nueva realidad y las instituciones encargadas de ges-
Para conseguir la implicacin de los beneficiarios, es necesario asumir el tionarla.
derecho de stos a definir sus prioridades, promoviendo procesos de par-
ticipacin reales que otorguen capacidad de decisin a las comunidades En ese sentido, resulta imprescindible valorar si los organismos encargados
destinatarias, reduciendo, en su caso, la tutela ejercida por los gestores. de la gestin del proyecto poseen una capacidad organizativa suficiente y,
si esto no es as, ser necesario destinar recursos que incrementen esa capa-
Enfoque de gnero en desarrollo cidad para garantizar la continuidad de los efectos generados. Para contri-
buir a ese fortalecimiento institucional que, a menudo, es importante, se
En los ltimos tiempos, la eleccin de las mujeres como beneficiarias deben incluir, si es necesario, actividades y resultados especficos en el
prioritarias de las intervenciones de desarrollo se ha ido convirtiendo en proyecto.
una orientacin asumida por muchas instituciones financiadoras y por
muchas ONGD, teniendo en cuenta la experiencia acumulada, en la que Factores econmicos y financieros
se observa que los beneficios de los procesos de desarrollo han tendido a
repartirse de una manera muy desigual y' que, frecuentemente, las muje- Durante mucho tiempo, este factor ha sido casi el nico considerado real-
res han quedado al margen de ese tipo de procesos. En los peores casos, mente a la hora de valorar la viabilidad futura de una intervencin. De
se ha detectado, incluso, un aumento de las desigualdades. hecho, en una poca no muy lejana se pensaba que algunas herramien-
tas especficas que analizan las posibilidades de obtencin de recursos
El enfoque de gnero en desarrollo propone identificar y disear los pro- para el mantenimiento .y la operacin de los sistemas transferidos por la
yectos con el propsito de mejorar la posicin especfica de las mujeres, intervencin constituan el autntico y exclusivo anlisis de viabilidad.
eliminando relaciones de poder entre los gneros. En concreto, el famoso anlisis coste-beneficio era visto por muchas ins-
tituciones como la prueba definitiva que mostraba las posibilidades de
La Comisin Europea ha planteado la necesidad de integrar este enfoque en permanencia de un proyecto.
todos los niveles de un proyecto de desarrollo, desde los objetivos hasta los
recursos. De manera concreta, se insiste en que los indicadores deben preci- En la actualidad, la indagacin acerca de las perspectivas de continuidad
sar <:mo los beneficios del proyecto se distribuyen entre hombres y mujeres. futura de los proyectos se ha complicado y ampliado a otros aspectos, lo
que resulta sin duda positivo, pero, de todas formas, la valoracin de la
En otro orden de cosas, se valora que, dada la funcin que las mujeres viabilidad econmica y financiera contina siendo un componente esen-
tienden a cumplir en la mayora de las comunidades beneficiarias de los cial que no debe ser descuidado.
proyectos de desarrollo, su implicacin directa en stos es un elemento
clave para garantizar la difusin de sus efectos, a la vez que contribuye La cuestin bsica que ha de ser respondida a este respecto es de qu
a incrementar sus posibilidades de viabilidad. manera se van a aportar los recursos necesarios para la asuncin de los
gastos de mantenimiento y explotacin de las estructuras que han sido
Capacidad institucional y de gestin creadas con la ayuda externa. Frente a esa pregunta, slo caben dos res-
puestas. La primera, y la que en principio parece deseable, es que el propio
Una de las causas ms tpicas del fracaso de muchos proyectos es la esca- proyecto genere ingresos que puedan ser destinados a cubrir esos gastos.
sa capacidad de gestin de las instituciones encargadas de su administra- De todas maneras, a nadie se le escapa que muchos proyectos, por su natu-
cin, una vez que concluye la asistencia externa. raleza, no pueden generar suficientes ingresos, por lo que habr que optar
por otro tipo de solucin. Una alternativa, en ese caso, es que alguna ins-
Los proyectos promueven cambios en el entorno y establecen una situa- titucin asuma la aportacin de esos recursos imprescindibles y se com-
cin cuantitativa y cualitativamente nueva que exige adaptaciones en prometa a hacerlo. Si no es posible dar ninguna de estas respuestas, habra

184 Manuel Gmez Galn y Hctor Sanz Ollero El diseo de proyectos segtln el EML 185
que buscar y encontrar otras opciones ms imaginativas. En caso contra-
PREGUNTAS ESENCIALES QUE SE PLANTEAN PARA FAVORECER LA CALIDAD]
rio, habr que considerar que el proyecto es inviable y que sus efectos
tendern a desaparecer en un plazo ms o menos dilatado. 1
' l. Apropiacin por Cmo se comprueba el apoyo de todos los g~~o~ meta.
los beneficiarios incluyendo a hombres y mujeres, al proyecto. l~?mo se l?s ..
implicar/consultar activamente en la preparac10n Y la ejecuc10n
Los factores de viabilidad no han de ser, como en alguna ocasin ocurre, del proyecto? Hasta qu punto estn de acuerdo con .
una especie de captulo narrativo en el que los formuladores del proyec- Jos objetivos del proyecto y se comprometen a alcanzarlo?
to presentan la realidad solamente desde una perspectiva favorable en
relacin con la intervencin que se ha descrito y que queda, de esta for- 2. Poltica Estableci el gobierno una poltica sectorial ap~opiada
ma, plenamente confirmada y reforzada. de apoyo y completa? Cmo se comprueba que. las auton~ades
responsables facilitaran el apoyo suficiente para mstaurar
las polticas de apoyo y la as~gnacin de l?s recursos
La valoracin de dichos factores debe servir para modificar el propio (humanos, financieros, matenales) necesanos durante
diseo del proyecto, incluyendo actividades o resultados que tiendan a y despus de la rjecucin?
aumentar sus probabilidades de cumplimiento, estableciendo hiptesis
3. Tecnologias cmo se comprueba que las tecnologas elegidas pueden 1,
o condiciones previas o solicitando indicadores especficos. Si se llega a
apropiadas ~tilizarse a costes razonables, en las ~ondicioi:es lo~al~s Y con las 1
la conclusin de que uno de los factores de viabilidad presenta muy pocas capacidades locales, durante y despues de la ejecucin.
posibilidades de cumplimiento y no se concibe alguna forma para mejo-
rar esa situacin, la recomendacin general debe ser, por muy penosa que 4. Aspectos El proyecto tiene en cuenta las normas Y actit~des .
pueda resultar, el abandono de la intervencin. socioculturales socioculturales locales, incluso las de las poblac10nes autoctonas.7
El proyecto favorece una distribucin ms equitativa del acceso
y los beneficios?
Los factores de viabilidad deben ser considerados, por tanto, como ele-
mentos esenciales del diseo del proyecto que acaban condicionando de 5. Igualdad entre Se adoptaron las medidas suficientes para garantizar que el
manera acusada a la propia matriz de planificacin. A veces, Jos docu- hombres ~royecto responda a las necesidades ~ i~tereses. de _las mujeres
mentos de proyectos tratan de manera muy superficial a este conjunto de y mujeres y hombres y permita el acceso sostemb1e y eqmtat1vo
de las mujeres y los hombres a lo~ servicio~ e infraestructuras,
factores, ofreciendo respuestas supuestamente correctas sobre estas mate- y por Jo tanto, contribuya a reduc!T las desigualdades
rias, pero que apenas tienen relacin con la lgica de la intervencin. Se. a largo plazo?
trata, por ello, de valorar de manera objetiva y realista si un proyecto
concr~to tiene unas opciones aceptables de viabilidad. del
P ro tecc10n Se identificaron de manera adecuada los efectos negativos sobre
6. l i d
medio ambiente el medio ambiente que resultan de 1a uti 1zac10n e as
infraestructuras y de los servicios del proyecto? Se ~do?t~ron
Estos factores son, por tanto, elementos transversales que deben traspasar algunas medidas para reducir los posibles efectos pe1Jud1c1ales
la lgica de la.intervencin, condicionndola y modificndola. Los factores durante y despus de la rjecucin del proyecto? ,
de viabilidad constituyen tambin uno de los componentes bsicos de la
apreciacin o evaluacin previa que las entidades financiadoras establecen 7. Capacidades Cmo se comprueba que las autoridades de ejecucin ~ue
se
encargan de Ja gestin del proyecto de manera eficaz dispongan 1
1

a la hora de determinar si un determinado proyecto cumple unos requisi- institucionales


y de gestin de las capacidades y recursos .(~umanos y finan;ier?sl necesanos,
tos mnimos de calidad que permitan recomendar su aprobacin. y puedan suministrar los servicios. largo plazo. ~1. las . 1
Se incluye a continuacin una lista de comprobacin en la que se recogen, capacidades son insuficientes, ~cual~~ s~n las medidas previstas
segn la Comisin Europea, las principales preguntas a las que es preciso para desarrollarlas durante la eJecuc1on.
responder en la valoracin de cada uno de los factores de viabilidad (de cali- cmo se comprueba que Jos beneficios del proyecto justifican
dad, segn alguna terminologa utilizada recientemente). Como puede supo- s. Sostenibilidad
financiera tos costes en los que se ha incurrido, y que el proyecto
nerse, esta relacin de preguntas debe considerarse una simple gua de y econmica constituye el medio ms sostenible en respuesta a las
verificacin, porque en cada caso concreto puede haber nuevas preguntas necesidades de los grupos meta. mujeres Y hombres?
que resulten relevantes o, incluso, puede suceder que preguntas incluidas en
Fuente: Comisin Europea-EuropeAid (2001).
el siguiente cuadro, en algn caso, no resulten aplicables.
El diseo de proyectos segn el EML 187
186 Manuel Gmez Galn y Hccor Sainz Ollero
8. Lista de comprobacin de la calidad del diseo
Todas las actividades estn vinculadas a alguno de los resulta-
dos y resultan suficientes y necesarios para su logro? Tienen
Ninguna lista de comprobacin debe ser vista como una gua de
todas una clara dimensin fsica?
obligado cumplimiento que sirve para valorar la calidad de todos
Los medios, recursos o insumos tienen un buen nivel de detalle
los proyectos en todas las circunstancias. La utilidad de una lista de
y se encuentran claramente relacionados con las actividades?
comprobacin consiste en su intento de sistematizacin de los
Los costes asignados a la movilizacin de esos recursos son
temas que consideramos ms significativos, convirtindose en una
ajustados y realistas?
herramienta que nos ayuda a ordenar nuestras indagaciones y valo-
Se dispone de una adecuado calendario donde se describa el
raciones.
momento en que se ejecutarn y la duracin de cada una de las
actividades?
Una lista como la que se propone a continuacin es una opcin, entre
Las responsabilidades para la ejecucin de la ejecucin se han
otras muchas posibles, No pretende ser exhaustiva, lo que resultara
determinado con claridad?
casi imposible. Simplemente, se trata de ofrecer una ayuda para
Los factores externos o hiptesis son importantes y estn colo-
recordar algunas de las cuestiones bsicas que deben ser tenidas en
cados en los niveles en los que resultan significativos? Tienen
cuenta a la hora de valorar un proyecto de desarrollo:
una razonable probabilidad de cumplimiento?
Se han identificado algunas condiciones previas? Est docu-
Responde el proyecto tanto a prioridades establecidas en la eta-
mentado el cumplimiento de estas condiciones previas?
pa de programacin como a un problema claramente enunciado
Los indicadores de objetivos y resultados son suficientemente
por las poblaciones beneficiarias?
especficos? Estn bien desagregados? Sus fuentes de verifica-
Se encuentran adecuadamente definidos los grupos de benefi-
cin son fiables, tienen un coste razonable y estn disponibles?
ciarios directos a los que se dirige la intervencin?, Se ofrecen
Existen unas posibilidades elevadas de permanencia en el tiem-
informaciones significativas sobre su nmero, composicin,
po del objetivo especfico y de los efectos del proyecto? Para
caractersticas, etc.?
ello, por lo menos hay que tener en cuenta lo siguiente:
El resto de los actores sociales afectados positiva o negativa-
mente por el proyecto aparecen bien identificados?
- El apoyo poltico prestado al proyecto se considera suficiente?
Se ha elaborado un rbol de problemas que describa una situa-
- La organizacin que debe gestionar los activos generados por el
- cin especfica de los beneficiarios y establezca las relaciones
proyecto tiene capacidad adecuada para llevarlo adelante?
causales entre los problemas identificados?
- Los beneficiarios se encuentran integrados en el proyecto por-
La justificacin de la alternativa seleccionada por el proyecto
que ste constituye una prioridad para ellos?
para la resolucin de los problemas parece adecuada?
- Contribuye el proyecto a promover la igualdad en el acceso a
?El _objetivo ge~eral_ .es suficientemente significativo como para
recursos y en la toma de decisiones entre hombres y mujeres?
JUstlfkar la reahzac10n del proyecto? Puede contribuirse con la
- La tecnologa que transfiere el proyecto puede ser asumida por
intervencin a su logro? Se describe de forma operativa?
los beneficiarios una vez finalizada la ejecucin?
Est bien definido el objetivo especfico? Supone la situa-
- El mantjo de los recursos ambientales propuesto por el proyec-
cin positiva que se alcanzar solucionando un problema que
to se puede considerar sostenible?
afecta a los grupos beneficiarios? El proyecto cuenta con un
- Se ha previsto cmo el proyecto conseguir los recursos
nico objetivo especfico? Contribuye al logro del Objetivo Ge-
imprescindibles para hacerse cargo de los gastos de funciona-
neral?
miento y mantenimiento una vez que concluya la fase de eje-
Los re~ultados constituyen el conjunto de bienes o servicios que
cucin?
es preciso poner en marcha para el logro del objetivo especfico?
Resultan concretos y verificables? Se pueden alcanzar con los
recursos disponibles?

188 Manuel Gmez Galn y Hctor Sainz Ollero


El diseo de proyectos segn el EML 189
9. El documento de proyecto comenzar la ejecucin una vez que poseamos los fondos necesarios para
la movilizacin de los recursos programados.
El documento o el formulario de proyecto no es sino el resultado ltimo
de la fase de diseo y la concrecin de todo el trabajo efectuado desde la A continuacin, vamos a recoger dos esquemas de documentos de pro-
identificacin. En algunas ocasiones, se considera que la formulacin es yecto que son utilizados por dos instituciones significativas en el mbito
nicamente rellenar un formulario, lo que no deja de ser, en el mejor de de la cooperacin al desarrollo, la Comisin Europea y la Agencia Espa-
los casos, una visin superficial. Un buen documento de proyecto es el ola de Cooperacin Internacional (AECI). La virtud bsica de estas dos
resultado ltimo de un proceso de trabajo y negociacin entre todas las propuestas es su clara vinculacin con las exigencias planteadas por el
partes implicadas en una intervencin, en donde los beneficiarios deben mtodo de planificacin seleccionado, el enfoque del marco lgico. Aho-
siempre ocupar un lugar central. ra bien, hay que tener en cuenta que estos documentos pueden sufrir
modificaciones en un futuro inmediato, por lo que ser necesario con-
Cada institucin financiadora establece guiones o formularios de proyec- trastarlos, en su caso, con las ltimas versiones.
tos, con la pretensin de tener un modelo estandarizado que facilite el
anlisis de las propuestas que se le presentan. Esos formularios varan con La razn principal por la que hemos considerado interesante incluir
el tiempo, en funcin de la experiencia acumulada o de los cambios en estos guiones de documentos utilizados por dos instituciones de coo-
las prioridades e intereses de los financiadores. peracin al desarrollo que nos resultan cercanas es para mostrar su
adecuacin bsica a la secuencia propuesta por el EML. De hecho,
En principio, podemos pensar que un buen formato para un documen- ambos documentos no son sino la expresin de un trabajo de planifi-
to de proyecto ser aquel que no se aparte mucho de los procedimien- cacin llevado a cabo segn los requerimientos que propone el mto-
tos establecidos para las fases de identificacin y diseo y que recoja do que hemos estado exponiendo.
de la manera ms fiel posible los trabajos efectuados durante todo ese
proceso. En ese sentido, parecen deseables documentos de proyecto que
se limiten a seguir la secuencia propuesta por el enfoque del marco
lgico y que no tengan grandes pretensiones innovadoras que lo apar-
ten de la misma. En la planificacin para el desarrollo, las excesivas
pretensiones de originalidad, unidas en algn caso a un desconoci-
mie!lto del sentido de algunos conceptos claves, han trado efectos nega-
tivos.

Ahora bien, un documento de proyecto, adems de la secuencia del


EML que hemos estado analizando, de la matriz de planificacin, de la
programacin de actividades (calendario), de recursos (presupuesto) y
de un anlisis de sus posibilidades de viabilidad, debe ir acompaado de
los estudios tcnicos que muestren cmo van a llevarse a cabo las
actividades previstas. Aunque parezca una obviedad, hay que tener
presente que si lo que pretendemos es construir un edificio, es nece-
sario contar con planos o documentos que nos muestren de qu esta-
mos hablando. Asumamos que los diseos de intervenciones de
desarrollo deben tener un importante grado de flexibilidad y hasta
que, en ocasiones, tienen que ser considerados como primeras versio-
nes que casi inevitablemente sern "ajustadas" durante la ejecucin,
eso no nos exime de presentar un documento operativo que permita

El diseo de proyectos segn el EML 191


190 Manuel Gmez Galn y Hctor Sainz Ollero
r - - - - - - - EL FORMATO DE BASE DE LA COMISIN EUROPEA - - - - - - DOCUMENTO DE FORMULACIN DE PROYECTOS DE LA AGENCIA
ESPAOLA DE COOPERACIN !NrERNAOONAL
l. Resumen (CONVOCATORIA ORDINARIA Y CONVOCATORIA IRPF DE ONGD)
2. Contexto: objetivos polticos ms amplios de la CE y del gobierno asociado, y
l. Datos de presentacin del proyecto
vnculos con el programa o con la estrategia nacional establecida por la CE. com-
promiso del gobierno asociado con respecto a Jos objetivos polticos ms amplios
2. Duracin
de la CE, corno el respeto de los derechos humanos.
3. Financiacin total
3. Anlisis sectorial y anlisis de problemas, incluso el anlisis de partes inte-
resadas. 4. Descripcin resumida del proyecto
4. Descripcin del proyecto/programa, sus objetivos y su estrategia para alcanzar:
5. Contexto y anlisis de Ja situacin
Contexto y antecedentes.
Consideracin de las enseanzas, y vnculo con las actividades rjecutadas Descripcin de beneficiarios y otros actores implicados.
por los dems donantes. Principales problemas detectados.
Descripcin de la intervencin (objetivos globales, objetivo especifico y
Anlisis de objetivos.
estrategia para alcanzarlos, los resultados y las actividades, y los indicado- Anlisis de alternativas y justificacin de la intervencin elegida.
res principales).
6. Lgica de la intervencin
5. Hiptesis, riesgos y flexibilidad
Objetivo general.
Objetivo especfico.
6. Modalidades de rjecucin Resultados esperados.
Actividades previstas.
Medios materiales y no materiales.
Matriz de planificacin.
Procedimientos de organizacin y rjecucin.
Calendario de rjecucin. 7. Programacin, presupuesto y plan de ejecucin
Estimacin de costes y plan de financiacin.
Cronograma de actividades.
Condiciones especiales y medidas complementarias del gobierno/ asociados. Desglose presupuestario de la AECI y de otros financiadores.
Monitoreo y evaluacin.
Plan de ejecucin.
7. Factores de calidad 8. Estudio de viabilidad/sostenibilidad
Polticas de apoyo.
Participacin de los beneficiarios y apropiacin por los beneficiarios.
Aspectos institucionales.
Poltica de apoyo. Aspectos socioculturales.
Tecnologa apropiada.
Enfoque de gnero.
Aspectos socioculturales. Factores tecnolgicos.
Igualdad. entre hombres y mujeres. Factores medioambientales.
Proteccin del medio ambiente. Factores econmico-financieros.
Capacidades institucionales y de gestin.
Sostenibilidad econmica y financiera. 9. Procedimientos de gestin despus de la finalizacin del apoyo
de la cooperacin espaola y formas de transferencia previstas
Apndice: Matriz de planificacin.
10. Sinergias favorables con relacin al sistema institucional y socioeconmico
espaol

11. Valoracin global del proyecto

12. Nombre y cargo de la persona que ha cumplimentado el proyecto

13. Relacin de anexos

192 Manuel Gmez Galn y Hctor Sainz Ollero El diseo de proyectos segn el EML 193
XL Referencia al marco
lgico en cascada

Como ya hemos indicado anteriormente, las intervenciones de desarrollo


se jerarquizan en planes, programas y proyectos. El enfoque del marco
lgico no slo se aplica a intervenciones de mayor o menor amplitud sino
que hace posible articular entre s los diferentes elementos que componen
los planes, programas y proyectos segn el denominado marco lgico "en
cascada".

Del mismo modo que los rboles de problemas o de objetivos contienen


varios niveles de relacin causal que, a medida que vamos ascendiendo
por los mismos, se refieren a un mbito ms amplio de realidad, los pro-
yectos que finalmente se basan en dichos rboles, seleccionando como
hemos visto una parte de stos para acotar la futura intervencin, cons-
tituyen parte de una lgica causal ms extensa.

Por consiguiente, mbitos de intervencin ms vastos, por rjemplo a


nivel de programa, darn lugar a lgicas de intervencin ms amplias que
aquellas de los proyectos que los componen, mientras que stos a su vez
convergirn en el objetivo del programa que los abarca. Se dar, por tan-
to, una correspondencia en cascada, de modo que el objetivo especfico
de la intervencin ms amplia (programa) se convertir en el objetivo
general de las intervenciones ms reducidas (proyectos), a la par que los
resultados del programa sern los objetivos especficos de cada uno de
los proyectos en los que se desagrega el programa, las actividades de ste
correspondern a los resultados de los proyectos que componen el pro-
grama, y as sucesivamente en sentido descendente. Del mismo modo, en
sentido ascendente puede establecerse el mismo tipo de relacin a la
inversa que nos lleve de proyectos a programas y, finalmente, de stos a
planes. Todo ello podemos visualizarlo en el esquema siguiente.

195
Grfico n 30. MARCO LOG!CO EN CASCADA A travs del marco lgico en cascada se ponen de manifiesto las relacio-
nes entre los diferentes elementos de las intervenciones de cooperacin al
desarrollo vinculados entre si en los distintos niveles, as como la cohe-
rencia existente entre las mismas, lo que permite una visin articulada del
PLAN PROGRAMA PROYECTO conjunto y una mayor precisin en la planificacin.

La articulacin de los elementos correspondientes a los distintos niveles


~ ~ . ~' ""{ '"" ~ -~ ~
permite, por tanto, estructurar una planificacin ms ambiciosa en la que
pueden ser integrados un amplio nmero de intervenciones que compar-
, _Objetivo general'
:::. ~ , -" ., tan los mismos objetivos estratgicos o converjan en los mismos fines de
,. " '"'-0 ~ ,' ~ - -~~
desarrollo.

~ ~ j ~~: ~- :~::;; ~"


Obj~tivo genra! f:
~ ~~ ,~~: ~ ~~: ~~~~~:~~~
F,

Actividades

Actvidades

Actividades

196 Manuel Gmez Galn y f!ctor Sanz Ollero Referencia al marco lgico en cascada 197
TERCERA PARTE

Ejemplo de aplicacin
del marco lgico
E~ primer lu~ar, se ha po~ido com~ro.bar que entre los nios y nias que Un anlisis de los objetivos de desarrollo.
asisten con cierta regulandad a la umca escuela que existe en la zona se Un anlisis de las distintas alternativas identificadas.
registran unos altsimos niveles de fracaso escolar. Los maestros consul- Un diseo de una intervencin de desarrollo propuesta en el depar-
tados consideran que esta situacin es provocada por las malas condicio- tamento, a travs de la formulacin de una matriz de planificacin.
~es p~~quico-fs~cas ~e muchos de estos alumnos y, adems, por la
situac10n de hacmam1ento en la que se imparten las clases, debida a las
malas condiciones en que se encuentra el edificio, cuya gestin corres- Anlisis de la participacin
ponde al Municipio y a la ausencia de personal suficiente. La directora del
centro seal tambin que la escasez e inadecuacin de los materiales Hay que sealar que slo con los datos disponibles en el ejemplo no sera
escolares disponibles (por tjemplo, no existen textos en idiomas nativos posible efectuar con rigor el anlisis de la participacin. Ahora bien, es
Y los existentes plantean ejemplos fuera de los contextos vitales de los necesario precisar que en el texto se seala la existencia de diferentes
nios) contribuyen a dificultar la comprensin de los alumnos. A estas colectivos, con problemas e intereses diferenciados. As, dentro del grupo
razones, los padres de los nios con los que se ha podido conversar aa- de los nios en edad escolar, se indica la existencia de estudiantes, tra-
dieron que la fonna~in_ ~rofesi?nal de algunos maestros deja mucho que bajadores, enfermos y discapacitados. Esas categoras no son excluyentes
desear y. que la motivac10n de estos es escasa. El equipo de planificacin en todos los casos, pero implican situaciones particulares sobre las qu
constesto que las retribuciones percibidas por los maestros eran muy seria conveniente efectuar indagaciones. Tambin se sealan problemti-
bajas. cas diferenciales en funcin del sexo que deberan ser valoradas.

-".- esto se aade: por otra parte, que la proporcin de nios y nias escola- En otro orden de cosas, se encuentran tambin identificados otra serie de
nzados es relativamente baja, lo que indica que muchos nios en edad grupos e instituciones, cuyo papel en la futura intervencin puede ser
escolar no asisten al centro educativo de fonna regular, fundamentalmen- sumamente importante, pero sobre los que apenas tenemos datos. Se tra-
te aquellos que viven en las comunidades ms altjadas. Muchos nios no ta de los maestros y de los padres fundamentalmente, aunque tambin se
van a la escuela porque realizan tareas productivas impropias de su edad hace referencia al centro de salud a la Municipalidad, al Ministerio de
(pastoreo, labores agrcolas, auxiliares de los pequeos comerciantes lim- Educacin, etc. Parece evidente que existirn sin duda otros grupos impli-
piabotas, etc.). Tampoco resulta fcil el acceso a la escuela, teniendo en cados sobre los que no existe ninguna mencin.
cuenta las malas comunicaciones existentes y la enorme dispersin de la
poblacin. Segn los maestros, muchos padres muestran un escaso inters En un primer momento hay que identificar a todos los agentes sociles que
en que sus hij?s vayan a la escuela y, ya sea por necesidad o por apata, forman parte de la realidad sobre la que se va a incidir con el futuro pro-
prefieren que estos ayuden en las tareas domsticas en el caso de las nias yecto. Sera conveniente caracterizarlos describiendo sus principales inte-
o que colaboren en las faenas del campo. Tambin hay que tener en cuen~ reses y expectativas. Un listado preliminar seria similar al que mostramos
ta la enorme focidencia de las enfermedades infantiles, provocadas bsica- a continuacin:
mente por la desnutricin, la mala calidad del agua consumida y la
deficiente atencin sanitaria que presta el centro de salud. Hay bastantes Nios escolarizados.
casos, no cuantificados cop rigor, de nios con discapacidades graves. Nios sin escolarizar que realizan actividades laborles.
Nios enfermos y discapacitados
Despus de esta descripcin somera de la situacin de la zona, el equipo Maestros.
de planificacin se propone efectuar: Familiares de los nios.
Asociaciones de pobladores.
Un anlisis de los distintos agentes, grupos y sectores sociales impli- Delegacin Ministerio de Educacin.
cados en los problemas del departamento. Centro de Salud.
Un anlisis de los problemas identificados, determinando sus causas Municipio.
y efectos. Empleados de trabajo infantil.

202 Manuel Gmez Galn y Hctor Sainz Ollero Caso prctico: aplicacin del EML a un supuesto 203
XII. Caso prctico: aplicacin
del EML a un supuesto

El caso que se describe a continuacin pretende mostrar de una mane-


ra fcilmente comprensible un ejemplo de aplicacin del enfoque del
marco lgico (EML), tal como hasta aqu se ha venido exponiendo.
Evidentemente, la complejidad de un proyecto real no es comparable
con la simulacin que vamos a manejar. Se ha utilizado un caso extrado
de la realidad, aunque muy simplificado con propsitos didcticos,
para mostrar las caractersticas principales de los pasos que forman la
secuencia del EML al aplicarlos a un ejemplo concreto. El propsito es
nicamente ofrecer una simulacin sencilla que resulte til para ilustrar
con un ejemplo los contenidos que se han venido exponiendo en las pgi-
nas anteriores.

La situacin de la educacin infantil


en las comunidades del ro Lambar
Las comunidades del ro Lambar presentan una situacin general de
carencias socioeconmicas que afectan de manera especialmente grave a
los grupos ms desfavorecidos, en particular a los nios. Por lo que hace
referencia a estos ltimos, se ha constatado que existen en la zona unas
elevadas tasas de analfabetismo infantil, muy por encima de la media
nacional, lo que dificultar su futura insercin laboral y contribuir al
mantenimiento de las situaciones actuales de exclusin y marginalidad.

Un equipo tcnico de una institucin de cooperacin al desarrollo, en com-


paa de algunos responsables de la Delegacin regional del Ministerio de
Educacin y de representantes de las asociaciones de pobladores, ha elabo-
rado el siguiente diagnstico, con el propsito de mejorar la situacin de
estos nios y nias.

201
Anlisis de alternativas
El anlisis de alternativas constituye una discusin, en la que deben partici-
par todas las entidades y grupos implicados, y, especialmente, los colectivos
beneficiarios, con objeto de seleccionar la estrategia considerada ms dese-
able dentro de todas las posibles identificadas en el rbol de objetivos.

Teniendo en cuenta el anlisis realizado, parece que la discusin en este


caso deberla circunscribirse a tres posibles opciones. Son stas: "Mejora
de la situacin educativa infantil en las comunidades del rlo Lambar";
"Reduccin de los niveles de fracaso escolar" e "Incrementada la asisten-
cia de nios a la escuela".

Si, por ejemplo, las posibilidades econmicas fueran reducidas, la selec-


cin de la alternativa deberla efectuarse en los niveles inferiores del rbol
y dirigirse a objetivos menos ambiciosos. En un sentido contrario, hay
que destacar que la primera de las opciones ("Mejora de la situacin edu-
cativa infantil en las comunidades del rlo Lambar" = "Disminucin de
las tasas de analfabetismo infantil") resulta de rango claramente superior
a las otras dos y precisara para su xito movilizar mayores recursos y
contar con mayor tiempo.
;;
Ul
Como consecuencia de esto ltimo, las entidades y grupos implicados han
::::> decidido circunscribir la discusin a las otras dos alternativas. Los crite-
5
V) rios manejados para la seleccin de la alternativa han sido los siguientes:
,__
Ul costes, riesgos identificados, probbilidad de alcanzar el objetivo y viabi-
zUl lidad. Est claro que podrian existir, que existen de hecho, otros criterios

i-
V)
significativos, cuya consideracin podria modificar drsticamente el resul-
tado de la discusin (por ejemplo. la priorizacin de la intervenein sobre
o
los colectivos ms necesitados). De nuevo, recordemos que se trata nica-
Ul
o mente de un ejemplo simplificado con propsitos ilustrativos.
,__
g Se ha estimado que los costes no resultarian muy elevados en ambos
~
casos, pues, en la primera alternativa, las partidas ms importantes serian
las destinadas a la rehabilitacin del centro escolar, la elaboracin de
materiales, la contratacin de nuevo personal y el establecimiento de un
sistema de incentivos a los maestros. En el segundo de los casos, los gas-
tos ms altos irlan destinados a la mtjora de la atencin sanitaria y a la
creacin de un sistema de transporte.

En lo que hace referencia a los riesgos identificados, parece evidente que


la segunda opcin presenta unos riesgos mucho mayores que la primera.

Caso prctico: aplicacin del EML a un supuesto 207


206 Manuel Gmez Galn Y Hctor Sainz Ollero
En un primer momento, y con carcter provisional, podra establecerse
una clasificacin de este tipo:

Grfico n 31. EIEMPLO DE ANLISIS DE LA PARTICIPACIN

Beneficiarios Beneficiarios Excluidos Perjudicados :::


Directos Indirectos O
o
-"'"'u
Nios/as en edad Familias Centro de Empleadores que se "'-
:a
escolar (ser salud so
benefician del
necesario precisar Maestros u
trabajo infantil
el subgrupo
concreto hacia Ministerio de
el que Educacin
especficamente
se orientar Municipio
la intervencin) o
i::

~
"'
.5
Fuente: elaboracin propia.

Esta primera clasificacin deber ser revisada en el momento en que se selec-


cione una alternativa concreta. Por tjemplo, el tema del trabajo infantil es
sumamente compltjo y una intervencin enfocada a su erradicacin podra
~
!:5
~ :::
O
o
::
~ ~
encontrar antagonistas en las propias familias de los nios, por lo que no "' "'
llJ
j Cl
resulta fcil establecer una clasificacin de este tipo a priori. En cualquier :::
z :9
caso, seria imprescindible efectuar una "focalizacin" ms concreta en "' "'
2-c
algn_subgrupo dentro del colectivo de beneficiarios. "' u"'
~ >< -e
QJ ::::

!:l "'"'
-e .5
Anlisis de. problemas g:
<:>:: "'
"' 'oO
:::"' ....
ll. o s
"' .
o -~
Teniendo en cuenta la informacin proporcionada, un posible rbol de
problemas puede ser el que se presenta a continuacin en el grfico n 32.
,_:
o u;
-~
"'"'
s=
-u
l
101'.?lt::I
e: .
~
Anlisis de objetivos "'
-
La conversin de los problemas en objetivos de desarrollo permite la ela-
boracin de un rbol como el que sigue grfico n 33.

204 Manuel Gmez Galn y Hctor Sainz Ollero


Caso prctico: aplicacin del EML a un supuesto 205
La cantidad de problemas cuya solucin se ha considerado "no posible'', obtiene una puntuacin ms elevada se considerara la ms deseable. En
al menos en el nivel de la intervencin identificada, resulta sumamente el caso que nos ocupa, una valoracin cuantitativa podra ser como sigue:
significativa._ Como c_onsecuen~i.a, la probabilidad de alcanzar el objeti-
': resulta mas reducida. Tamb1en se ha valorado que si se consigue un Grafico n 3 5. ANllSIS CUANTITATIVO DE ALTERNATIVAS EN EL SUPUESTO
mcrei:nento sustancial de asistencia de nios a la escuela y sta no ha
Alternativa l: Alternativa 2:
soluc~onad~ sus actuales deficiencias, la contribucin al logro del objetivo Coeficiente
"Incremento de la asistencia
"Reduccin del
supenor sera muy escasa. En contraste, se han valorado como "medias/altas" fracaso escolar" de nios a la escuela"
las posibilidades de reducir los niveles de fracaso escolar de los nios que
9 3 9
ya se encuentran escolarizados. Costes 3 3

Grafico n 34. ElEMPLO DE A NllSIS CUALITATIVO DE ALTERNATIVAS Riesgos 2 8


4 4 16
identificados
Criterios Alternativa l: "Reduccin Alternativa 2: "Incremento
dt;;l fracaso escolar" de la asistencia de nios Probabilidad
a la escuela" de alcanzar 2 10
el objetivo 5 4 20

Costes Medios Medios 15 2 10


Viabilidad 5 3

Riesgos identicados Bajos Altos 60 37


TOTALES
Probabilidad de Fuente: elaboracin propia.
alcanzar el objetivo Media/alta Baja

Viabilidad Media Baja Tal como resulta del anlisis efectuado, la primera de las alternativas "Reduc-
.. propia.
Fuente: elaborac1on
'
cin del fracaso escolar entre la poblacin infantil escolarizada en las comu-
nidades del rio Lambar" obtiene una puntuacin sensiblemente superior y
parece, por tanto, la ms adecuada. Teniendo en cuenta la seleccin realiza-
~a ~ab~?ad de la primera de las opciones depende fundamentalmente de la da, podra ser necesario revisar el inicial anlisis de la participacin. De esta
imphcacmn de las autoridades escolares y de sus posibilidades de asumir los manera, el colectivo beneficiario quedara constituido exclusivamente por los
~astos de funcionamiento del centro renovado (personal, reposicin de mate- nios y nias escolarizados, mientras que sus familiares y el cuerpo docente
nales, e~c.). Por su parte, la posibilidad de que el incremento de la asistencia deberan aparecer como beneficiarios indirectos. En qu medida afectarla la
esc~lar contine e~ el tiempo resulta mucho ms problemtica, pues existe alternativa seleccionada a los nios sin escolarizar es discutible, pero muy
un importante conjunto de factores incontrolables desde la intervencin. probablemente habra que considerar a ese colectivo como "excluidos". De nue-
vo hay que recordar que se trata de un simulacro y que esta decisin no impli-
En ocasiones, es~a.s valoracio~es cualitativas se expresan asignndo- ca, en ningn caso, una opinin generalizable a todos los supuestos reales.
les valores numencos, con objeto de permitir una mtjor comparacin
entre ellas. Para ~llo.' es nec:sario asignar un valor (coeficiente) a
cada uno de los entenas manejados y, a continuacin, un valor a cada Matriz de planificacin del proyecto
altema~v~ en funcin de cada uno de esos. criterios. Posteriormente,
s~ ~ult1phcan esos valores por los coeficientes asignados con el pro- La elaboracin de la matriz de planificacin constituye un paso caracte-
po_s~to de obtener unas cantidades ponderadas. Las escalas numricas ristico ms del EML, pues configura el esqueleto del diseo del proyecto.
utilizadas puede_n variar, dependiendo del grado de detalle que se pre- En las dos pginas siguientes se muestra una posible matriz de planifica-
~e~da. En este ejemplo, se utilizar una escala de 1 a s, en la que este cin del proyecto "Reduccin de los niveles de fracaso escolar entre la
ultimo re~resenta los valores positivos mximos y el 1 los mnimos. poblacin infantil escolarizada de las comunidades del rio Lambar" con
Para finalizar, se suman esas cantidades ponderadas y la alternativa que los distintos elementos de la misma relacionados entre s:

208 Manuel Gmez Galn y Hctor Sainz Ollero Caso prctico: aplicacin del EML a un supuesto 209
Grafico n 36. EJEMPLO DE MATRIZ DE PLANIFICACIN Grafico n 36. EJEMPLO DE MATRIZ DE PLANIFICACIN (CONTINUACTN)

INDICADORES LGICA INDICADORES FUENTES HIPTESIS


LGICA FUENTES HIPTESIS
DELA oBJETIVAMENIE DE
DELA OBJETIVAMENfE DE
INTERVENCIN VERIFICABLES VERIFICACIN INTERVENCIN VERIFICABLES VERIFICACIN
2. Los nios se 2.1. Los nios 2.1. Informe del Los padres
Mejorada la l. l. Al menos el l. l. Pruebas El apoyo pblico escolarizados se delegado apoyan las
encuentran
situacin 75% de los orales y escritas Y gubernamental encuentran educativo innovaciones
adecuadamente
educativa alumnos de comprensin se mantiene. divididos por regional. pedaggicas.
distribuidos por
infantil en las egresados de la y expresin grupos de edad y
escuela niveles.
comunidades del realizadas por el conocimientos 2.2. Copias de Se establecen
ro Lambar. rehabilitada sabe Comit no superiores a los contratos relaciones de
leer y escribir Pedaggico del 40 alumnos por laborales. colaboracin
OBJETIVO correctamente en proyecto sobre aula, en el entre los
GENERAL el ao 3 (ltimo una muestra ao 2. antiguos y los
del proyecto}. representativa. nuevos
2.2. Se contratan pro fes ores.
1.2. Se 1.2. Lista de dos nuevos
incrementa en al peticiones de profesores para
menos el 25% el ingreso en la RESULTADOS
la escuela en el
nmero de escuela. ao 1.
solicitudes de
ingreso en ia 3. Cada nio/a 3. Registros de la
3. Existen
escuela en el escolarizado/a Comisin
materiales
ao 3. recibe a Pedaggica.
escolares
abundantes y de comienzos del
Reducidos los l. Al menos l. Actas oficiales El trabajo ao 2 una
acuerdo a las
niveles de aumenta en un de calificaciones infantil en la cartilla y un
caracteristicas
fracaso escolar JQO\ el nmero del centro zona se juego de
culturales de los
entre la de aprobados en educativo. mantiene en las material escolar
nios.
OBJETIVO poblacin las evaluaciones dimensiones aprobado por la
ESPECFICO infantil finales durante existentes. Comisin
escolarizada en el ao 2. . Pedaggica
las comunidades Los temas Central del
del ro Lambar. educativos
. continan siendo
Ministerio de
Educacin.
una prioridad en
las comunidades. Recursos Costes Las ofertas de
l.1. Realizar trabajo para el
curso de personal docente
l. Profesorado 1.1. Los maestros l. l. Informe de Las condiciones
adaptacin se mantienen
suficientemente del centro los responsables psico-fisicas de pedaggica para l. l. Docentes +
formado y escolar superan pedaggicos del los alumnos no infraestructuras estables en la
los profesores zona.
motivado. con xito un curso. empeoran. + materiales +
del centro
curso de viticos.
educativo. Los agentes
adaptacin Los mtodos
pedaggica en el formativos ACTIVIDADES implicados
l.2. Establecer 1.2. Comisin
RESULTADOS ao l. 1.2. Informes de resultan (autoridades,
un sistema de encargada de
los profesores de adecuados a las disear el profesores.
incentivos padres)
1.2. Se realiza un la escuela. caractersticas de econmicos para sistema. participan
mnimo de 10 los nios. los profesores.
salidas activamente en
1.3 Gestin +
pedaggicas presupuesto. el proyecto.
fuera del aula
durante el ao 2.

Caso prctico: aplicacin del EML a un supuesto 211


210 Manuel Gmez Galn y Hctor Sainz Ollero
Los autores
'MANUEL GMEZ GALN es doctor en Derecho, especializado en De-
recho Internacional, y postgraduado en Sociologa del Desarrollo. Posee
una amplia experiencia en la gestin de proyectos de cooperacin y en la
docencia en metodologas y tcnicas de proyectos. Autor de diversas pu-
blicaciones, es director de CIDEAL y asesor de la Comisin Europea. CIDEAL
El Centro de Investigacin y Cooperacin para el Desarrollo fue creado
en 1983. Sus actividades estn dirigidas tanto a la investigacin y a la
formacin especializada como a la ejecucin de programas y proyectos de
HECTOR SAINZ -OLLERO es antroplogo y licenciado en Sociologa
cooperacin al desarrollo.
Poltica. Tiene una dilatada experiencia profesional como consultor en
tareas de asistencia tcnica y en docencia especializada en proyectos de
Ambas dimensiones se complementan entre si, enriquecindose mutuamen-
cooperacin al desarrollo. Autor de varias publicaciones, es miembro de
te, lo que permite incorporar la experiencia en el terreno, a la formacin de
ADC y colaborador de CIDEAL.
especialistas en cooperacin internacional, a la par que se contribuye, con
las investigaciones, a ejecutar proyectos de calidad tcnica en el Sur.
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Referencias bibliogrficas 215


214 Manuel Gmez Galn y Hc!Or Sainz Ollero
Grafico n 36. EJEMPLO DE MATRIZ DE PLANIFICACIN (CONTINUACIN) Referencias bibliogrficas
LGICA INDICADORES FUENTES HIPTESIS
DELA OBJEITVAMENfE DE
INI'ERVENCIN VERIFICABLES VERIFICACIN
1.3 Abonar los El precio de los
incentivos a los insumos
profesores. necesarios para
el proyecto
2.1. Disear y 2.1. Arquitectos permanece
realizar las obras +permisos estable (+/- 100/o
de legales+ anual)
remodelacin. materiales +
maquinaria + La motivacin de
mano de obra. los padres para
enviar a sus
2.2. Contratar 2.2. Personal hijos a la escuela "La gestin en la Cooperacin Espaola para el desarrollo", en
ADC (1995).
dos profesores de encargado de la no sufre cambios
AOIVIDADES apoyo. seleccin+ significativos. Tiempo de Paz, n 37-38, Madrid.
, salarios.
Existen AECI (1999). Metodologa de proyectos de cooperacin para el desarrollo.
3.1. Elaborar y 3.1. Salarios + proveedores de
editar los editar 200 bienes y AECI, Madrid.
materiales ejemplares. servicios precisos
, didcticos. para el proyecto Al.Br lBEZ, E. (1989). Introduccin al anlisis coste-beneficio. Instituto de
capaces de
suministrarlos en Estudios Fiscales. Madrid.
3.2. Adquirir el 3.2. Un total de tiempo y forma.
n_!!.terial escolar 400 cuadernos + ALVIRA MARTN, F. (1997). Metodologa de evaluacin de programas: un
50 pupitres + 10
pizarras.
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Administracin,
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PREVIAS
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El Ministerio de 14 ed., ampliada y revisada, Lumen/Humanitas, Buenos Aires.
Educacin se
compromete al
sostenimiento
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del proyecto una exclusive or complementary tools for project planning?". Development
vez finalizado el in Practice, vol. 10, n 3, noviembre, pp. 687-690.
apoyo externo.

Es aprobada la BANGUERO, H. y QmNTERO, U. M; (1991}. Los proyectos sociales. Instituto FES


Ley de Educacin, de Liderazgo, Cali.
en la que se
contempla la
educacin
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212 Manuel Gmez Galn y Hctor Sainz Ollero 213

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