V1 Resumen Contenidos Unidad 1

En el siguiente documento
podrn profundizar y tener una

visin amplia de la realidad,
con respecto a la Cadena de
Valor aplicada a la logstica.
Contenidos
Unidad 1
Introduccin a la
Logstica
Contenidos Unidad 1
TEMA 1: Introduccin a los Procesos Logsticos en las Compaas.
Estimadas y estimados estudiantes, a travs de esta instancia comenzarn a dar sus primeros pasos
en el conocimiento de la logstica, nada de grandioso se hace repentinamente dice un viejo adagio,
por este motivo es que en la primera unidad, se ver el tema cadena de valor, el cual es un modelo
terico, que bsicamente permite poder describir el desarrollo de diversas actividades realizadas por
una empresa, buscando generar valor agregado al cliente.
En esta primera unidad, se ver de manera macro la cadena de valor, aplicado tambin a la carrera
que ustedes estudian. Se ver aqu que en la cadena de valor, se desprenden dos grandes temas, las
llamadas actividades principales o esenciales y actividades de apoyo. As unindolos con los procesos
logsticos de las compaas.
1.1 La cadena de valor de un negocio
El importante autor Charles W.L. Hill, profesor, autor de mltiples libros y consultor de gestin.
Trabaja en la Escuela de Foster of Businnes de la Universidad de Washington en Seattle, comenta en
su libro Administracin Estratgica 2009, Octava Edicin, que todas las funciones de una compaa
como produccin, mercadotecnia, investigacin y desarrollo, servicio, sistemas de informacin,
manejo de materiales y recursos humanos participan en la reduccin de la estructura de costos y el
incremento de la utilidad percibida (valor) de los productos mediante la diferenciacin.
Como primer paso para estudiar este proceso, se considera la cadena de valor. El trmino cadena de
valor se refiere a la idea de que una compaa es una cadena de actividades que transforman los
insumos en productos que valoran los clientes.
El proceso de transformacin implica una serie de actividades primarias y de apoyo que agregan
valor al producto.
Introduccin a la Logstica
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Fuente: ADMINISTRACIN ESTRATGICA, Octava Edicin, Charles W.L. Hill y Gareth R. Jones.
A continuacin les invitamos a revisar en detalle las actividades esenciales y de apoyo:
a).- Las actividades principales o esenciales son aquellas que se relacionan con el diseo, creacin y
entrega del producto, su mercadotecnia y su servicio de atencin al cliente y posterior a la venta. En
la cadena de valor que se muestra en la figura las actividades principales se desglosan en cuatro
funciones: investigacin y desarrollo, produccin, mercadotecnia y ventas, y servicio a clientes.
Investigacin y desarrollo: la funcin de investigacin y desarrollo (I y D) se encarga de disear los
productos y los procesos de produccin. Aunque se considera que dicha funcin est asociada con el
diseo de productos fsicos y de los procesos de produccin en empresas manufactureras, muchas
empresas de servicio tambin cuentan con un rea de investigacin y desarrollo. Por ejemplo, los
bancos compiten entre s en el desarrollo de productos financieros innovadores y de nuevas formas
de hacrselos llegar a los clientes. La banca en lnea y las tarjetas de dbito inteligentes son dos
ejemplos recientes de los frutos del desarrollo de productos nuevos en la industria bancaria.
Ejemplos anteriores de innovacin en este sector fueron los cajeros automticos y las tarjetas de
crdito y de dbito.
Si crea un diseo de producto superior, investigacin y desarrollo puede aumentar la funcionalidad
de los productos, lo cual los hace ms atractivos para los clientes y les agrega ms valor. Por otra
parte, el trabajo de investigacin y desarrollo puede dar como resultado procesos productivos ms
eficientes, con lo que disminuyen los costos de produccin. Como sea, la funcin de investigacin y
desarrollo puede ayudar a reducir costos o aumentar la utilidad de un producto y permitir que una
compaa cobre precios ms altos. Por ejemplo, en Intel el rea de investigacin y desarrollo crea
valor para desarrollar microprocesadores ms poderosos y ayuda a abrir paso a procesos de
manufactura ms eficientes (junto con los proveedores de equipos).
Es importante destacar que investigacin y desarrollo no trata slo de mejorar las caractersticas y
las funciones de un producto; tambin se relaciona con la elegancia de su diseo, lo cual puede crear
la impresin de un valor superior en la mente de los consumidores. Por ejemplo, una parte del xito
del reproductor iPod, de Apple Computer, se basa en la elegancia y el atractivo de su diseo, el cual
convierte a la pieza de equipo electrnico en un accesorio de moda. Otro ejemplo en el que se
analiza la forma en que la elegancia del diseo crea valor en la casa de modas Burberry.
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Produccin: el inters principal del rea de produccin es la elaboracin de un producto o servicio.
En el caso de productos fsicos, cuando se habla de produccin, por lo general se hace referencia a la
fabricacin. En el caso de servicios, como operaciones bancarias o venta al menudeo, la produccin
por lo general ocurre cuando se ofrece un servicio al cliente, por ejemplo, cuando un banco hace un
prstamo a una empresa. Cuando la funcin productiva realiza sus actividades con eficiencia, ayuda a
adelgazar la estructura de costos. Por ejemplo, las operaciones de produccin eficientes de Honda y
Toyota les ayudan a obtener una mayor rentabilidad en relacin con sus competidoras. La funcin de
produccin tambin puede llevar a cabo sus actividades de una manera congruente con la alta
calidad del producto, lo cual conduce a la diferenciacin (y valor ms alto) y menores costos.
Mercadotecnia y ventas: existen varias formas mediante las cuales las funciones de mercadotecnia y
ventas ayudan a crear valor. La funcin de mercadotecnia, a travs del posicionamiento de la marca y
la publicidad, puede aumentar el valor que los clientes perciben en un producto (y por lo tanto la
utilidad que pueden atribuir al producto). En la medida en que estas funciones ayuden a crear una
impresin favorable del producto de la compaa en los clientes, aumenta la utilidad. Por ejemplo, en
la dcada de 1980, la empresa francesa Perrier convenci a los clientes estadounidenses de que el
agua embotellada ligeramente carbonatada vala 1.50 dlares la botella, en lugar del precio ms
cercano a los 50 centavos que costaba recolectar, embotellar y distribuir el agua. La funcin de
mercadotecnia de Perrier aument esencialmente la percepcin de la utilidad que los clientes
atribuan al producto. De manera similar, al ayudar a revitalizar la marca de la compaa y su oferta
de productos, el departamento de mercadotecnia de Burberry contribuy a crear valor. Las funciones
de mercadotecnia y ventas tambin pueden crear valor si descubren las necesidades de los clientes y
las transmiten a la funcin de investigacin y desarrollo de la compaa, que entonces puede disear
productos que satisfagan mejor dichas necesidades.
Servicio a clientes: el papel de la funcin de servicio de una empresa es ofrecer atencin y servicio
despus de la venta. Esta funcin puede crear una utilidad superior si soluciona los problemas de los
clientes y los atiende despus de que han comprado el producto. Por ejemplo, Caterpillar, el
fabricante estadounidense de equipo pesado de excavacin, puede hacer llegar refacciones a
cualquier parte del mundo en veinticuatro horas, lo que minimiza la cantidad de tiempo muerto que
deben enfrentar los clientes si su equipo sufre alguna descompostura. Es una capacidad de atencin
muy valiosa en una industria en la que el tiempo muerto es muy costoso. Esto ha ayudado a
aumentar la utilidad que los clientes asocian con los productos Caterpillar y, por consiguiente, el
precio que la empresa puede fijar por ellos.
b).- Las actividades de apoyo de la cadena de valor proporcionan los insumos necesarios que
permiten que se lleven a cabo las actividades principales. En general, se desglosan en cuatro
funciones: manejo de materiales (o logstica), recursos humanos, sistemas de informacin e
infraestructura de la compaa (vea la figura anterior).
Manejo de materiales (logstica): la funcin de manejo de materiales (o logstica) controla el flujo del
material fsico a travs de la cadena de valor, desde su adquisicin hasta la produccin y distribucin.
La eficiencia con la que esta tarea se lleve a cabo puede reducir de manera significativa el costo, lo
que crea ms valor.
Dell Computer tiene un proceso de manejo de materiales muy eficiente. Debido a que controla con
rigor el flujo de componentes de sus proveedores hacia las plantas de ensamble, y desde stas hasta
las manos de los consumidores, Dell ha reducido dramticamente sus costos para mantener su
inventario. Menos inventarios se traducen en costos ms bajos y, por consiguiente, en una mayor
creacin de valor. Otra compaa que se ha beneficiado de un manejo de materiales muy eficiente, la
empresa espaola de modas Zara.
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Recursos Humanos: existen varias formas en las que la funcin de recursos humanos ayuda a que
una empresa cree mayor valor. Esta funcin debe asegurar que la compaa tenga personal con las
habilidades necesarias para llevar a cabo de manera eficaz sus actividades de creacin de valor. La
funcin de recursos humanos tambin implica garantizar que el personal est capacitado, motivado y
compensado adecuadamente para realizar sus tareas de creacin de valor. Si recursos humanos
funciona bien, aumenta la productividad de los empleados (lo que reduce los costos) y mejora el
servicio a clientes (incrementando la utilidad), lo que permite que la compaa cree ms valor. Como
se aprecia en el Caso introductorio, gran parte de la ventaja competitiva de Southwest Airlines estriba
en sus prcticas de recursos humanos, que han creado una fuerza laboral muy productiva".
Sistemas de informacin: son grandes sistemas electrnicos capaces de llevar a cabo el manejo de
inventarios, seguimiento de ventas, fijacin de precios de los productos, venta de stos, manejo de
consultas en atencin a clientes y dems. Estos sistemas, junto con las caractersticas de
comunicacin que proporciona internet, permiten mejorar la eficiencia y eficacia con la que una
compaa maneja el resto de sus actividades de creacin de valor. De nuevo, Dell emplea sistemas de
informacin basados en la web para manejar con eficiencia su red logstica global y aumentar la
rotacin del inventario. Los sistemas de informacin de clase mundial tambin son un aspecto
importante de la ventaja competitiva de Zara.
Infraestructura de la compaa: est conformada por el amplio contexto en el que ocurren las
actividades de creacin de valor: estructura, sistemas de control y cultura organizacionales. Debido a
que la alta direccin puede ejercer una influencia considerable para dar forma a estos aspectos de
una compaa, tambin debe considerarse como parte de la infraestructura. En realidad, a travs de
un fuerte liderazgo, la alta direccin puede dar forma a la infraestructura y, a travs de ella,
desempear otras actividades de creacin de valor que ocurren en la empresa.
Fuente: ADMINISTRACIN ESTRATGICA, Octava Edicin, Charles W.L. Hill y Gareth R. Jones.
1.2 La cadena de logstica asociada a la cadena de valor
Ya entrando propiamente a la temtica logstica, es importante mencionar, que el Ingeniero
Industrial de la Universidad Nacional de Colombia, Luis Anbal Mora Garca. Especialista en Mercadeo
Internacional de la Universidad Eafit, Certificado en Logstica y Distribucin del Logistics Institute of
London, Inglaterra comenta en el libro Gestin logstica integral, las mejores prcticas en la cadena
de abastecimiento. Bogot: Ecoe Ediciones, 2010.Ecoe Ediciones, 2010, lo siguiente:
La evolucin de los mercados ha hecho que cada da sea ms difcil para las compaas satisfacer las
necesidades y exigencias de los consumidores y usuarios de bienes y servicios producidos y
comercializados en un entorno global de la economa, las comunicaciones y los negocios.
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Fuente: Gestin logstica integral, las mejores prcticas en la cadena de abastecimiento. Luis Anbal Mora Garca.
Bogot: Ecoe Ediciones, 2010.Ecoe Ediciones, 2010.
Es importante precisar que el modelo de cadena de valor propuesto por Michael Porter,
visualizando el esquema logstico en tres macro procesos operativos que agregan valor al producto e
identificando las actividades que no lo hacen (stas se ubican en reas de soporte de la compaa y
son susceptibles de ser tercerizadas o inclusive eliminadas para reducir costos fijos), se ve afectado si
existen problemas en las entregas y en la calidad del bien ofertado.
Es indudable que las empresas deben identificar y fortalecer sus ventajas competitivas, que las
diferencian en el mercado de sus competidores y les generan ms ventas y riqueza. Esta premisa se
puede extender a los pases latinoamericanos, que deben aprovechar tambin sus ventajas
comparativas (inherentes a su posicin) y sus riquezas en recursos y personal para generar ventajas
competitivas; mediante la innovacin con productos de valor agregado y no slo bienes primarios.
Asimismo, Latinoamrica requiere desarrollar una infraestructura logstica sostenible, que le
posibilite incursionar en nuevos mercados y afrontar la fuerte competencia global con compaas de
bienes y servicios.
Creacin de valor agregado: la logstica est para crear valor a los clientes, proveedores y accionistas
de la compaa. El valor en logstica est expresado en trminos de tiempo y lugar. Los productos y
servicios no tienen valor, a menos que estn en posesin de los clientes cundo (tiempo) y dnde
(lugar) ellos deseen consumirlos.
La buena administracin logstica observa cada una de las actividades en la cadena de
abastecimiento y analiza cmo contribuyen para el proceso de agregar valor. Sin embargo, se
adiciona valor cuando los clientes estn dispuestos a pagar ms por un producto o servicio despus
de recibirlo.
Para muchas empresas en el mundo, la logstica se ha convertido en un proceso de agregar valor
significativamente importante por diferentes razones: Los principales interrogantes bsicos que se
plantean al estructurar una red de distribucin, tales como dnde ubicar los centros; con qu niveles
de inventarios deben contar; con qu frecuencia deben aprovisionarse; entre otros, pueden
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responderse usando modelos de optimizacin o simulacin. Estas herramientas de soporte de
decisiones posibilitan reducir el tiempo dedicado a valorar cada combinacin, a la vez que dan la
posibilidad de una interaccin dinmica entre el analista y el sistema, enriqueciendo el resultado del
estudio.
Un anlisis de este tipo debe realizarse con el enfoque de integracin del flujo logstico, desde el
aprovisionamiento hasta la entrega del bien al cliente. Con este enlace es como se consiguen
realmente los mejores resultados.
Cabe anotar que para las organizaciones es imprescindible, inicialmente, agrupar todas sus
actividades logsticas de acuerdo con el tipo de negocio; y luego crear una red logstica que tenga un
lder que planee y organice todas las funciones de una manera armnica y eficiente. As se puede
evitar que por la falla o descuido de uno de los componentes de la cadena de distribucin, el
producto no llegue al cliente en forma oportuna, en las cantidades negociadas y con la calidad
requerida.
Adicionalmente, el quehacer logstico se convierte en un arma diferenciadora en el mercado cuando
logra aplicarse en forma efectiva en el punto de venta (momento de verdad).
Cada da ms empresas reconocen el preponderante papel de la logstica en el desarrollo industrial.
En su sentido ms general, la logstica facilita la transformacin de los bienes desde la materia prima
hasta su distribucin como producto terminado. Su objetivo final, por lo tanto, consiste en la
generacin de un servicio que proporcione el nivel adecuado de disponibilidad de las mercancas, al
menor costo y en las mejores condiciones posibles.
Competitividad logstica equivale a:
Satisfaccin completa del cliente.
Aplicacin de tecnologas de punta.
Estrategias logsticas coherentes.
Mejoramiento continuo de procesos.
Generacin de ventajas competitivas.
Sistemas de informacin integrados.
Rpida adaptacin al cambio.
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La logstica, por ende, aade valor al producto y tiene un papel sobresaliente en el desarrollo
empresarial:
Como elemento de enlace entre oferta y demanda. Cuanto mayor es el nivel de sustitucin del
producto, mayor importancia adquiere la funcin de aprovisionamiento de los mercados.
Como centro de costos. Impacta tanto sobre la poltica de activos fijos (bodegas automatizadas,
flotas de transporte, etc.) como sobre el circulante (niveles de inventario, mejoras de flujo de caja,
etc.).
Como elemento de marketing, tanto en la disponibilidad, crtica en las primeras etapas de la vida de
un bien, como en la estructura de precios, debido a los costos de distribucin.
El servicio logstico se convierte en un componente primario del valor del servicio ofrecido por el
distribuidor.
Por lo tanto, el servicio logstico se convierte en una variable estratgica que influye sobre la
globalidad de la compaa, a la que hay que dotar de estructura fsica, estructura orgnica y
estructura de gestin.
El modo de organizar el flujo de mercancas (pedidos, recepcin, devoluciones, etc.), se convierte
en una operacin crtica del negocio; adems, sumada a la poca relevancia de los procedimientos de
transformacin.
Normalmente, el reaprovisionamiento de un distribuidor es ms complejo que el de una empresa
industrial. Hay que gestionar un gran nmero de referencias, fechas de vencimiento, promociones,
descuentos por cantidad, surtido, etc.
Los costos logsticos tienen una gran influencia en el valor unitario del producto, lo cual llega a
condicionar la presentacin del mismo (peso, volumen, diseo de envases, etc.).
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Cmo destruimos valor? En la identificacin de los procesos logsticos crticos para una
organizacin, se encuentran unas actividades que no slo aportan sino que destruyen valor a las
empresas; generando sobrecostos y gastos que no estn presupuestados y reducen la rentabilidad de
las compaas. Estas tareas innecesarias no se vislumbran en un estado de prdidas y ganancias; se
mantienen ocultas en la operacin logstica, debido a problemas de eficiencia interna y a falta de
planeacin y dimensionamiento de la capacidad logstica para atender a los clientes finales. Por lo
tanto, la actuacin del gerente de logstica no se limita a identificar estas actividades sino a proponer
a su empresa la eliminacin o tercerizacin de labores que destruyen valor, generan gastos
innecesarios y ameritan una mayor atencin de las reas involucradas en la gestin logstica; as
como a delegar en los responsables las medidas urgentes para acometer y reducir las prdidas
ocasionadas.
1.3 La Cadena de Valor y sus procesos asociados
Es importante resaltar que las actividades de valor deben ser ejecutadas de forma coordenada, a fin
que puedan tener enlaces en la cadena de valor (ascendentes o descendentes). Estos enlaces son
relaciones entre el modelo con una actividad de valor que es ejecutada y el costo o desempeo de
otra actividad. En las relaciones de una cadena de valor, estos enlaces pueden resultar en ventajas
competitivas, sea por medio de la optimizacin o de la coordinacin.
Las cadenas de valor de la mayora de las industrias se dividen en dos segmentos: ascendente y
descendente. Por ejemplo, en la industria petrolera, ascendente se refiere a la exploracin petrolera
la perforacin de pozos y el transporte del petrleo crudo a la refinera, en tanto que descendente se
refiere a la refinacin del petrleo ms el transporte y marketing de gasolina y petrleo refinado a
distribuidores y gasolineras. Aunque la mayora de las grandes empresas petroleras estn
completamente integradas, con frecuencia varan en la cantidad de destrezas que poseen en cada
parte de la cadena de valor. Por ejemplo, Amoco tena grandes destrezas descendentes en marketing
y ventas al detalle. En contraste, British Petroleum tena mayor dominio de actividades ascendentes,
como la exploracin. sa es una razn por la que las dos empresas se fusionaron para formar BP
Amoco.
Una industria puede analizarse desde el punto de vista del margen de beneficios disponible en
cualquier punto de la cadena de valor. Por ejemplo, los ingresos y beneficios de la industria
estadounidense del automvil se dividen entre muchas actividades de la cadena de valor, lo cual
incluye la manufactura las ventas de automviles nuevos y usados, la venta de gasolina, los seguros,
el servicio y las partes despus de la venta y el arrendamiento financiero. Desde el punto de vista de
los ingresos, los fabricantes dominan la industria y a que son responsables de casi 60% del total de los
ingresos de sta. No obstante, los beneficios son un asunto diferente. El arrendamiento de
automviles es la actividad ms rentable de la cadena de valor, seguida por los seguros y los
prstamos para compra de los vehculos.
Sin embargo, las actividades centrales de manufactura y distribucin ganan porciones
significativamente menores del total de los beneficios que la industria obtiene de los ingresos totales.
Por ejemplo, como las ventas de automviles son menos rentables, los concesionarios destacan
ahora el servicio y la reparacin. Debido a las muchas diferencias presentes a lo largo de la cadena de
valor de la industria los fabricantes se han movido agresivamente hacia el financiamiento. Por
ejemplo, Ford gener 3.300 millones de dlares en beneficios de servicios financieros en 2003 en
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comparacin con la prdida de 2.000 millones de dlares en automviles, aunque el financiamiento
represent menos de 16% de los ingresos de la empresa.
Cuando analice a la cadena de valor de un producto, observe que incluso si una empresa opera
hacia arriba y abajo por toda la cadena de la industria, tiene generalmente un rea de mayor
destreza, donde residen sus actividades principales. El centro de gravedad de una empresa es la
parte de la cadena de valor que es ms importante para la empresa y el punto donde residen sus
mayores destrezas y capacidades, es decir, sus competencias centrales. Segn Galbraith, el centro de
gravedad de una empresa es generalmente el punto donde sta empez. Despus de que una firma
se establece exitosamente en este punto debido a que obtuvo una ventaja competitiva una de sus
primeras acciones estratgicas es moverse hacia adelante o hacia atrs a lo largo de la cadena de
valor para reducir costos, garantizar el acceso a materias primas clave o asegurar la distribucin. Este
proceso, denominado integracin vertical. Por ejemplo, en la industria del papel, el centro de
gravedad de Weyerhaeuser est en las partes de materias primas y manufactura primaria de la
cadena de valor. La destreza de Weyerhaeuser radica en el comercio de madera y en los molinos de
pulpa, que es donde la empresa comenz. Se integr hacia adelante usando su pulpa de madera para
fabricar papel y cajas, pero su mayor capacidad todava reside en obtener el mayor rendimiento de
sus actividades relacionadas con el comercio de madera. En contraste, P& G es principalmente una
empresa de productos de consumo que tambin posea bosques de maderas y operaba molinos de
pulpa de madera. Su destreza reside en las partes de la cadena de valor de fabricante de productos y
distribuidor-comercializador. P& G adquiri estos activos para garantizar su acceso a las grandes
cantidades de pulpa de madera que necesitaba para expandir sus productos, como paales
desechables, papel sanitario y servilletas. Las capacidades ms fuertes de P& G siempre se han
destacado en las actividades descendentes de desarrollo de productos, marketing y gestin de
marcas. Nunca ha sido tan eficiente en las actividades ascendentes relacionadas con el papel como
Weyerhaeuser, y a que no tena una competencia distintiva real en esa parte de la cadena de valor.
Cuando los productos de papel comenzaron a abundar (y la competencia alcanz niveles de rudeza
nunca antes vistos), P& G vendi gustosamente sus terrenos y molinos para concentrarse en la parte
de la cadena de valor que le proporcionar el mayor valor al menor costo; esto es, en la creacin y
comercializacin de productos de consumo innovadores. Como sucedi con la experiencia de P& G
en la industria del papel, es lgico que una empresa subcontrate cualquier rea dbil que pueda
controlar internamente en la cadena de valor de la industria
Fuente: L. WHEELEN, THOMAS y HUNGER, J . DAVID. Administracin estratgica y poltica de negocios. Dcima
edicin. PEARSON EDUCACIN, Mxico, 2007
1.4 La cadena de logstica en las diferentes industrias
Ahora se presenta otra realidad, aqu se desprendern dos ideas centrales, que es logstica y cadena
de suministro. La logstica est inmersa en la cadena de suministro, esta ltima abarca desde el
productor hasta el cliente final (incluyendo proveedores), es una realidad mucho ms compleja y
dinmica. Fundamental en este punto es plasmar que el proceso de cadena de suministro se puede
aplicar en cualquier tipo de industria.
Al respecto del proceso de la cadena logstica en las diferentes industrial, el Seor Sunil Chopra,
Doctor en Investigacin de Operaciones por la SUNY en Stony Brook y profesor distinguido IBM de
Administracin de Operaciones y Sistemas de Informacin en la Kellogg School of Management, en su
libro Administracin de la cadena de suministro. Estrategia, planeacin y operacin. Tercera edicin.
PEARSON EDUCACIN, Mxico, 2008, comenta:
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Una cadena de suministro est formada por todas aquellas partes involucradas de manera directa o
indirecta en la satisfaccin de una solitud de un cliente. La cadena de suministro incluye no
solamente al fabricante y al proveedor, sino tambin a los transportistas, almacenistas, vendedores al
detalle (o menudeo) e incluso a los mismos clientes. Dentro de cada organizacin, como la del
fabricante, abarca todas las funciones que participan en la recepcin y e l cumplimiento de una
peticin del cliente. Estas fundones incluyen, pero no estn limitadas al desarrollo de nuevos
productos, la mercadotecnia, las operaciones, la distribucin, las finanzas y el servicio al cliente.
Considere al cliente que entra a una tienda Wal-Mart para comprar un detergente. La cadena de
suministro empieza con el cliente y su necesidad por el detergente. La siguiente etapa es la tienda
Wal-Mart que l visita. Wal-Mart llena sus estantes con inventarios que pudieron haber sido
suministrados desde un almacn de productos terminados o por un distribuidor que emplea
vehculos proporcionados por terceros. El distribuidor a su vez es abastecido por el fabricante
(digamos, Procter & Gamble [P&G] en este caso). La planta de P& G recibe la materia prima de varios
proveedores, quienes a su vez pudieron ser abastecidos por proveedores de niveles ms bajos. Por
ejemplo, el material de empaque pudiera provenir de Empaques Tenneco, mientras que ste recibe
de otros proveedores la materia prima para fabricar el empaque. Esta cadena de suministro se ilustra
en la prxima figura, donde las flechas indican la direccin del flujo del producto fsico.
Fuente: CHOPRA, SUNIL y MEINDL, PETER. Administracin de la cadena de suministro. Estrategia, planeacin y
operacin. Tercera edicin. PEARSON EDUCACIN, Mxico, 2008
Una cadena de suministro es dinmica e implica un flujo constante de informacin, productos y
fondos entre las diferentes etapas. En nuestro ejemplo, Wal-Mart proporciona al cliente el producto,
como tambin el precio y la informacin de disponibilidad del producto. El cliente transfiere los
fondos a Wal-Mart, que despus transmite la informacin del punto de venta como tambin las
rdenes de reabastecimiento al almacn o al distribuidor, quien a su vez transfiere el pedido de
reabastecimiento de regreso a la tienda va camiones. Wal-Mart transfiere los fondos al distribuidor
despus de que se ha llevado a cabo el reabastecimiento. El distribuidor proporciona informacin
sobre los precios y enva programas de entrega a Wal-Mart. La tienda podra enviar de regreso el
material de empaque para que sea reciclado. Flujos similares de informacin, material y fondos
toman lugar a lo largo de toda la cadena de suministro.
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En otro ejemplo, cuando un cliente realiza una compra en lnea en Dell Computer, la cadena de
suministro incluye, entre otros, al cliente, el sitio Web, la planta de ensamble y todos los proveedores
de Dell y los proveedores de estos ltimos. El sitio Web proporciona al cliente la informacin relativa
al precio, la variedad de productos y la disponibilidad de los mismos. Una vez que hace su eleccin, el
cliente introduce la informacin del pedido y paga el producto. Ms tarde puede regresar al sitio
Web para verificar el estado del pedido. Las etapas posteriores de la cadena de suministro emplean
la informacin del pedido del cliente para surtirlo. Este proceso involucra un flujo adicional de
informacin, producto y fondos entre varias etapas de la misma cadena.
Estos ejemplos ilustran que el cliente es parte integral de las cadenas de suministro. De hecho, el
propsito principal de stas es satisfacer las necesidades del cliente y, en el proceso, generar una
ganancia. El trmino cadena de suministro evoca la imagen de un producto o suministro que se
mueve a lo largo de la misma, de proveedores a fabricantes a distribuidores a detallistas. En efecto,
esto es parte de la cadena de suministro, pero tambin es importante visualizar los flujos de
informacin, fondos y productos en ambas direcciones de ella. El trmino cadena de suministro
tambin puede implicar que slo un participante interviene en cada etapa.
En realidad, el fabricante puede recibir material de varios proveedores y luego abastecer a varios
distribuidores. Por lo tanto, la mayora de las cadenas de suministro son, en realidad, redes. Podra
ser ms preciso usar el trmino red de suministro para describir la estructura de la mayora de las
cadenas de suministro, como se observa en la prxima figura.
Una cadena de suministro tpica puede abarcar varias etapas que incluyen:
Clientes
Detallistas
Mayoristas/distribuidores
Fabricantes
Proveedores de componentes y materias primas.
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Cada etapa en la cadena de suministro se conecta a travs del flujo de productos, informacin y
fondos Estos flujos ocurren con frecuencia en ambas direcciones y pueden ser administrados por una
de las etapas o un intermediario. No es necesario que cada etapa en la figura anterior est presente
en la cadena de suministro. El diseo apropiado de sta depende tanto de las necesidades del cliente
como de las funciones que desempean las etapas que abarca. En algunos casos, como en Dell, el
fabricante puede surtir directamente los pedidos de los clientes. Dell fabrica por orden, es decir,
sobre pedido; esto es, la solicitud de un cliente inicia la fabricacin. Dell no tiene tiendas al detalle ni
mayoristas ni un distribuidor en su cadena de suministro. En algunos casos, como en la compaa de
ventas por catlogo L.L. Bean, los fabricantes no responden a pedidos del cliente de manera directa.
L.L. Bean, por ejemplo, mantiene un inventario del producto para surtirlos. En comparacin con la
cadena de suministro de Dell, la de L.L. Bean incluye una etapa extra (el detallista, el mismo L.L. Bean)
entre el cliente y el fabricante. En el caso de otras tiendas al detalle, la cadena de suministro puede
tambin incluir un mayorista o un distribuidor entre la tienda y el fabricante.
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TEMA 2: El rol de la cadena logstica
En los tiempos actuales, se habla mucho de Cadena de Suministro. Esta se trata de una herramienta
eficiente que posibilita a una empresa colocarse frente de sus competidores en el mercado global, as
reduciendo los costos operacionales, as aproximndose de sus proveedores, buscando mejoras en la
calidad de los servicios prestados y de la reduccin de los costos operacionales.
Los contenidos a ser vistos en este segundo tema, tienen relacin justamente a la cadena de
suministro, mostrando cual es el rol que esta tiene. Los beneficios que la cadena de suministros son
mltiples, por ejemplo de generar ventajas competitivas. Para poder llegar a esta eficiencia, es
importante la comunicacin que exista entre los diferentes actores que hacen parte de la cadena de
suministro.
Con respecto al rol y la responsabilidad de la cadena logstica, el Ingeniero Industrial de la
Universidad Nacional de Colombia, Luis Anbal Mora Garca. Especialista en Mercadeo Internacional
de la Universidad Eafit, Certificado en Logstica y Distribucin del Logistics Institute of London,
Inglaterra comenta en el libro Gestin logstica integral, las mejores prcticas en la cadena de
abastecimiento. Bogot: Ecoe Ediciones, 2010.Ecoe Ediciones, 2010, comenta:
2.1 El rol y la responsabilidad de la cadena logstica
Para asegurar la adopcin e implementacin de un programa de Supply Chain Management (Cadena
de Suministros) al interior de una empresa debe establecerse un plan de accin interno y externo
que conlleve a una efectiva aplicacin de la metodologa y disciplina de este concepto partiendo de
sus principios de operacin logstica y comprometiendo a todas las personas y reas involucradas en
no slo comprender su filosofa de trabajo, sino la importancia del trabajo en equipo y adaptacin de
las nuevas reglas para migrar a una logstica con una planificacin y estratgica efectiva.
La tecnologa de la visibilidad de la cadena de suministro procura integrar sistemas en una interfaz
unificada y permanente del usuario de Web, de tal forma que compartir la informacin podra ocurrir
no solamente dentro de la empresa, sino tambin arriba y abajo de la cadena de suministro con los
clientes y proveedores; muchas firmas estn descubriendo que pueden agregar valor informativo a
sus asociados para mejorar la colaboracin y su ventaja competitiva.
La visualizacin del inventario, del estado de la orden, de los envos de transporte, de las ventas, de
la informacin de servicio al cliente, de la informacin de producto, etc., tradicionalmente se han
aislado en varios sitios funcionales de la organizacin y la dificultad de compartir esta informacin se
ha generado por la carencia de integracin de los sistemas de software de la empresa acorde con la
visin de la empresa.
Estas soluciones generalmente implican la ardua integracin con otros sistemas y por tanto, a
menudo, implican un acondicionamiento significativo a los requisitos particulares y necesitan
esfuerzos de mapeo de datos que consumen mucho tiempo. Es importante asegurarse que el
proveedor del software proporcione el servicio y la ayuda apropiados para los cambios en curso.
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2.2 La cadena de logstica inter-compaas
La cadena de suministros, en trminos simples, abarca la coordinacin de todas las actividades unidas
entre s, para el procesamiento de los pedidos de los clientes, abarcando desde la pre-produccin
hasta la entrega al consumidor final. Algunos aspectos claves para el xito de estos procesos est por
ejemplo: el uso de la tecnologa y la comunicacin proveedor/cliente, entre otros. La tendencia actual
de las compaas actualmente es usar estrategias de negocios como yo gano tu ganas.
Con respecto a la cadena de logstica inter-compaas, el Ingeniero Industrial de la Universidad
Nacional de Colombia, Luis Anbal Mora Garca. Especialista en Mercadeo Internacional de la
Universidad Eafit, Certificado en Logstica y Distribucin del Logistics Institute of London, Inglaterra
comenta en el libro Gestin logstica integral, las mejores prcticas en la cadena de abastecimiento.
Bogot: Ecoe Ediciones, 2010.Ecoe Ediciones, 2010, comenta:
Lo ms importante en la implantacin de la Supply Chain (Cadena de Suministros) en las empresas y
organizaciones es calcular los beneficios y ventajas de su aplicacin efectiva y que reducen no slo en
ahorros significativos sino en aumentar los niveles de servicios y competitividad en el mercado en
forma sostenible.
A continuacin se relacionan los beneficios cualitativos y cuantitativos que se obtienen en la
aplicacin de SCM
Beneficios para la industria
- Oportunidad de optimizar procesos, al poderse comparar con las mejores prcticas con un modelo
estndar probado por empresas de categora mundial, permitiendo incrementar la eficiencia bsica
para la competencia y globalizacin.
- Oportunidad de integrar eficientemente cadenas de suministro facilitando
economas de escala (integracin y colaboracin).
- Acceso permanente al modelo para evaluarse.
- Participacin permanente en lnea (Internet) en los foros globales y
regionales de: integracin, planeacin, compras, manufactura y distribucin;
facilitando la educacin, el entrenamiento y la investigacin.
- Implementar tecnologas de informacin con base en las mejores prcticas,
permitiendo hacer un uso efectivo de ella, lo cual es bsico para competir.
- Estandarizacin de mtricas en la industria, permitiendo mejores anlisis
comparativos tanto locales como globales.
Veamos algunos puntos crticos claves para el xito en SCM:
Adecuada educacin en el verdadero significado de Integracin
Medir, Medir, Medir
Coherencia en la aplicacin efectiva de tecnologa.
Trabajo en equipo con el gobierno.
Soporte del gobierno en infraestructura de transporte, autopistas, puertos, comunicaciones, exceso
de regulaciones y apoyo financiero
Desarrollar una cultura de compartir.
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El papel que ejerce la empresa como comprador sigue siendo el mismo, es decir, localizar algunos
proveedores, negociar los contratos, generar rdenes de compra, controlar su cumplimiento y
calidad.
Veamos algunos beneficios obtenidos con esta filosofa en trminos de las relaciones con los
proveedores:
La empresa adopta una postura ms activa al trabajar en estrecha cooperacin con los
proveedores, mediante el establecimiento de relaciones de largo plazo.
En lugar de verlos como adversarios, los proveedores se consideran socios.
Se reduce el nmero de proveedores.
Se asegura la calidad de las materias primas y materiales, exigiendo al proveedor un nivel nulo de
artculos defectuosos y de esta manera no es necesario realizar inspecciones de entrada salvo para
nuevos materiales o nuevos proveedores.
Los insumos y materias primas son suministrados a la empresa en lotes pequeos con frecuentes
envos (pedidos). De esta forma no slo se optimizan las bodegas, sino que tambin se reduce
sustancialmente el trabajo administrativo.
La efectiva integracin de una cadena de suministro, se visualiza como una bandada de pjaros
volando sobre un lago, que sin seal aparente, todos suben, se lanzan en picada o voltean
virtualmente al mismo tiempo. Esto es una cadena integrada, todos los miembros de la cadena, de
manera similar, deben reaccionar coherentemente a los cambios en los negocios para permanecer
competitivos. Integrar la cadena de suministro es un proceso continuo que puede ser optimizado
nicamente cuando proveedores, manufacturadores y clientes trabajen en conjunto para mejorar sus
relaciones y cuando todos sus participantes estn de acuerdo en todas las actividades claves a todos
los niveles en la cadena, estratgicas, tcticas y operativas.
2.3 El proceso de transformacin logstico (Pull v/s Push)
En una cadena de suministro, ocurren muchos procesos hasta que el cliente reciba el bien o servicio
requerido. Un sistema de movimiento de bienes y servicios ustedes saben lo que significan los
trminos push y pull? Son pues, dos modelos distintos que determinan diversos aspectos de una
empresa.
El mtodo push, es determinado a partir del comportamiento del mercado. En este modelo, la
produccin en una empresa comienza antes que ocurra la demanda del producto. En cambio, en el
mtodo pull, la demanda es generada por el cliente, l es la "estrella" de la produccin. El control de
que, cuando y como producir es determinado por la cantidad de productos en stock.
Al respecto del proceso transformacin logstico, el Seor Sunil Chopra, Doctor en Investigacin de
Operaciones por la SUNY en Stony Brook y profesor distinguido IBM de Administracin de
Operaciones y Sistemas de Informacin en la Kellogg School of Management, en su libro
Administracin de la cadena de suministro. Estrategia, planeacin y operacin. Tercera edicin.
PEARSON EDUCACIN, Mxico, 2008, comenta:
Todos los procesos de una cadena de suministro se clasifican dentro de una de dos categoras,
dependiendo del momento de su ejecucin en relacin con la demanda del consumidor final. Con los
procesos de tirn (pull), la ejecucin se inicia en respuesta a un pedido del cliente. Con los procesos
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de empuje (push), la ejecucin se inicia en anticipacin a los pedidos de los clientes. Por tanto, en el
momento de la ejecucin de un proceso de tirn (pull), se conoce con certidumbre la demanda del
cliente, mientras que en el momento de ejecucin de un proceso de empuje (push), la demanda no se
conoce y se debe pronosticar. Los procesos de tirn (pull) pueden llamarse procesos reactivos y pues
reaccionan a la demanda del cliente. Los procesos de empuje (push) pueden denominarse
especulativos, ya que responden a la demanda especulada (o pronosticada) en lugar de la real. El
lmite empuje/tirn en una cadena de suministro separa los procesos de empuje de los de tirn,
como se muestra en la siguiente figura.
Los procesos de empuje (push) operan en un ambiente de incertidumbre ya que la demanda del
cliente no se conoce todava. Los procesos de tirn (pull) operan en un ambiente en el cual la
demanda del cliente se conoce. Sin embargo, con frecuencia estn restringidos por las decisiones
sobre el inventario y la capacidad que se tomaron en la fase de empuje.
Comparemos un ambiente de fabricacin para inventario (make-to-stock), como el de L.L. Bean, con
un ambiente de fabricacin sobre pedido o por encargo (build-to-order), como la de Dell, para hacer
una analoga entre el enfoque empuje/tirn y el enfoque de ciclo.
L.L. Bean ejecuta todos los procesos en el ciclo del pedido del cliente despus de que ste llega.
Todos los procesos que son parte de este ciclo son, por tanto, procesos de tirn (pull). Los pedidos se
surten con productos tomados del inventario que se cre en previsin de los pedidos de los clientes.
La meta del ciclo de reabastecimiento es asegurar la disponibilidad del producto para cuando llegue
el pedido del cliente. Todos los procesos en el ciclo de reabastecimiento se desarrollan con
anticipacin a la demanda y por tanto son procesos de empuje (push). Lo mismo se aplica a los
procesos en los ciclos de fabricacin y de abastecimiento. De hecho, la materia prima, como la tela,
se compra con frecuencia seis o nueve meses antes de la llegada de la demanda del cliente. La
fabricacin en s misma inicia seis meses antes del punto de venta. Los procesos de la cadena de
suministro de L.L. Bean se dividen en procesos de tirn (pull) y empuje (push), como se muestra en la
siguiente figura.
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La situacin es diferente para un fabricante de computadoras que fabrica sobre pedido, como Dell,
puesto que no vende a travs de un minorista o distribuidor sino directamente al cliente. La demanda
no se satisface a partir de un inventario de producto terminado, sino de la produccin. La llegada del
pedido del cliente activa la fabricacin del producto. El ciclo de manufactura es, por tanto, parte del
proceso de surtido del pedido del cliente en el ciclo de la misma. Efectivamente, existen slo dos
ciclos en la cadena de suministro de Dell:
1- Ciclo del pedido del cliente y fabricacin
2- Ciclo de abastecimiento (como se muestra en la siguiente figura).
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Todos los procesos del ciclo del pedido del cliente y fabricacin de Dell se clasifican como procesos
de tirn (pull), ya que se inician con la llegada del cliente. Sin embargo, Dell no coloca rdenes de
componentes en respuesta al pedido del cliente. El inventario se reabastece en anticipacin a la
demanda de aqul. Todos los procesos en el ciclo de abastecimiento de Dell se clasifican como
procesos de empuje (push), ya que responden a un pronstico. Los procesos de la cadena de
suministro de Dell se dividen en procesos de tirn y de empuje como se mostr en la figura
anterior.
El enfoque empuje/tirn de la cadena de suministro es muy til cuando se consideran las decisiones
estratgicas relacionadas con el diseo de la cadena de suministro. La meta es identificar un lmite
empuje/tirn apropiado de modo que pueda igualar la oferta y la demanda de manera eficaz.
2.4 Los desafos esperados para las cadenas logsticas
Cules son los desafos actuales de la cadena de suministros? En el competitivo mercado actual, las
empresas que no tienen personal que est atento sobre los cambios en la cadena de suministros,
pueden perder el liderazgo en su industria. En este aspecto, es necesario tener un buen poder de
reaccin a los constantes cambios impuestos por la globalizacin y por los avances de la tecnologa.
En relacin a los desafos esperados para las cadenas logsticas, el Ingeniero Industrial de la
Universidad Nacional de Colombia, Luis Anbal Mora Garca. Especialista en Mercadeo Internacional
de la Universidad Eafit, Certificado en Logstica y Distribucin del Logistics Institute of London,
Inglaterra comenta en el libro Gestin logstica integral, las mejores prcticas en la cadena de
abastecimiento. Bogot: Ecoe Ediciones, 2010.Ecoe Ediciones, 2010, comenta:
La necesidad de las organizaciones de ser eficientes en la cadena de abastecimiento y competitivas
en el mercado actual, ha ayudado a desarrollar el esquema logstico a nivel interno y con un
acelerado crecimiento a nivel mundial. Esto se ha evidenciado especialmente en las multinacionales,
desde el momento en que se increment el libre comercio, generando que los precios de venta al
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pblico los imponga el mercado y no las compaas. En este entorno tan exigente las organizaciones
que sobreviven y son exitosas son aquellas basadas en optimizar su gestin logstica, con el fin de
reducir costos y ser ms competitivas internacionalmente. El quehacer logstico se convierte
entonces en un factor de xito y en una herramienta crtica para la incursin en nuevos mercados.
Entre las causas ms importantes que motivan a las compaas a tecnificarse y a desarrollar
intensamente su cadena logstica se destacan:
Exigencia creciente de los consumidores.
Importancia de los costos logsticos en el valor agregado de los productos.
Competencia creciente a nivel mundial.
Globalizacin de la economa.
Desarrollo tecnolgico de los sistemas y comunicaciones.
Aumento en el nivel de servicio al cliente.
Para administrar acertadamente la gran variedad de funciones operacionales involucradas en este
flujo de materiales y mercancas a lo largo de la cadena de abastecimiento, se ha recurrido a la
logstica como una herramienta gerencial que proporciona una visin de conjunto sobre la demanda,
el almacenamiento, el manejo de materiales, el transporte y los inventarios. Como funcin gerencial,
la logstica es el concepto econmico que responde a una necesidad econmica, que no es otra que
la bsqueda de la rentabilidad, tal como lo dijo Peter Drucker: La logstica es la ltima frontera de la
rentabilidad.
Alcance de la logstica
La aplicacin de la logstica va ms all de determinar, por ejemplo, cmo se deben mover las
mercancas: si por medio de un montacargas o por medio de un estibador; y cundo se deben mover:
si debe haber un momento de existencias; o cundo un pedido debe entrar a la produccin. Visto de
esta manera, la logstica no slo es una funcin del almacenamiento, manejo de materiales y
transporte, sino es un mtodo de direccin y gestin que se limita a ser una esclava de sus
requerimientos. Como resultado de la implementacin de estas medidas, la nueva estructura de
costos logsticos parece ser mejor o ms flexible; sin embargo, una vez hecho esto, qu nuevos
desafos existen para la logstica y para los responsables que se desempean en esta rea?.
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Es aqu cuando surge el concepto de gestin de la cadena de suministro o Supply Chain
Management, el cual no es un nombre nuevo para las tareas logsticas tradicionales, sino una
redefinicin de su radio de accin o cobertura y una visin extendida de la cadena de
abastecimiento; integrando las cadenas logsticas de los proveedores y clientes ms las
organizaciones de servicios logsticos que intervienen en la cadena logstica primaria. Respecto a la
gestin de la logstica tradicional, las principales diferencias radican en que las reas anexas son
definidas como parte de la Supply Chain.
Adicionalmente a las metas que han sido fijadas a los responsables logsticos tradicionales de las
empresas, los Supply Chain Managers deben reducir las inter fases en la cadena de suministros; es
decir, eliminar aquellos procesos que no otorgan valor agregado. En definitiva, su pensamiento debe
estar orientado a los procesos y no a las funciones.
La tarea de un Supply Chain Manager es la gestin integrada de la cadena de suministros
incluyendo clientes, operadores y proveedores, para los cuales no es el esclavo de las reas
anexas, sino que es un optimizador e integrador de estrategias y tcticas; con el poder suficiente
para la toma de decisiones sobre las reas funcionales de las compaas (cundo y dnde producir,
en qu cantidad, de qu sucursal despachar, a qu cliente, etc.).
Evidentemente, sta es una gestin con un alto grado de complejidad, lo cual ha generado la
aparicin de nuevos sistemas de apoyo informtico. En la actualidad, varias empresas ya han
reemplazado sus sistemas informticos mltiples por otros que tienen la capacidad de manejar todos
los mbitos internos de la organizacin bajo una sola plataforma (ERP). Los positivos resultados de
estas implementaciones se reflejan tanto en el aumento de la seguridad y la agilidad de los procesos
en todas las reas funcionales (Por ejemplo, en la gua de recepcin de una importacin se actualiza
la tabla de precios importados de los mltiples productos en forma on line, prorrateando los costos
logsticos como el transporte in bound), como en la mayor agilidad para acceder a informaciones
internas.
Estos sistemas permiten a los responsables de la cadena de suministro ver el estado actual sin
visualizar la cadena de suministro completa (situacin ms favorable para una planificacin ptima).
As, al ejecutar planificaciones en forma secuencial no toman en cuenta restricciones de la cadena de
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suministro global (filosofa MRP). Esta deficiencia es absorbida por sistemas adicionales como el
software de Supply Chain Management, los cuales se complementan con los sistemas ERP aadiendo
herramientas ms sofisticadas, (por ejemplo, permiten incluir restricciones, realizar simulaciones,
etc.) e incluso sustituyndolos en algunas funciones de planificacin. Es importante destacar que el
software de Supply Chain Management necesita un sistema ERP para la ejecucin de los planes
(transacciones) y est diseado para integrarse con distintos sistemas ERP.
De esta manera, la gestin integrada de la cadena de suministro depende de la calidad de la
informacin. El secreto entonces es dnde obtener dicha informacin; cmo procesarla y cmo
minimizar la incertidumbre involucrada.
Disponer nicamente de la informacin de ventas a clientes significa tener poca visibilidad de la
demanda real. La falta de la visibilidad de la demanda resulta, evidentemente, en un crculo vicioso.
Las empresas con poca o nula visibilidad de su demanda absorben este defecto con niveles de stocks
adicionales. Los alcances de stock elevados, por su parte, aumentan el lead time logstico de la
cadena completa; lo cual resulta en que los anlisis son ejecutados no en funcin de los datos reales
de venta, sino en funcin de los pedidos de los clientes; estos pedidos tampoco reflejan la
informacin requerida del consumidor final. Esta estimacin de la demanda resulta obviamente en
errores en la previsin, los cuales se absorben nuevamente con stock adicional.
El objetivo de la integracin y la colaboracin a lo largo de la cadena de suministros es sincronizarla
con la demanda, debido a que la optimizacin de procesos individuales no conlleva a la optimizacin
global de la cadena. Para incrementar la velocidad de la cadena de abastecimiento es necesario que
las cantidades a pedir sean planificadas simultneamente. Sincronizar las empresas por medio de
informacin precisa y en el momento exacto es la clave para reducir tiempos de ciclo y simplificar
procesos. El enfoque tradicional ha sido mantener niveles de stocks, pero hoy la tendencia apunta a
reducir el lead time logstico para romper el crculo vicioso.
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La filosofa detrs de la compresin del lead time logstico es: Cambiar stocks por informacin. Al
contrario de la definicin tradicional de reduccin de tiempos de ciclos, que implica aumentar la
cantidad de ciclos de produccin y de entrega a clientes, la nueva acepcin significa adelantarse al
conocimiento de la demanda real. Para romper esta ltima barrera, las organizaciones lderes se han
acordado de la necesidad de colaborar. Existen procesos complejos en la cadena de suministros que
requieren una estrecha colaboracin entre fabricantes y distribuidores, para conseguir una gestin
eficiente de los mismos, tales como la planificacin conjunta de promociones para la introduccin de
nuevos productos, para productos estacionales, entre otros.
Estos procesos pueden desarrollarse con distintos grados de colaboracin entre las compaas, que
van desde la nula ayuda, la informacin escrita (e-mail) compartida con poca frecuencia, hasta la
informacin intercambiada con frecuencia por medio de una pgina web; as como la compartida
dinmicamente con estndares y software de colaboracin.
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podrn profundizar y tener una

TEMA 1: Introduccin a los Procesos Logsticos en las Compaas.

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