Universidad del Rosario

Facultad de Administracin. Postgrado

LA GERENCIA ESTRATEGICA DE RECURSOS HUMANOS, LA UNIVERSIDAD

Y LOS STAKEHOLDERS: un enfoque desde la responsabilidad social y ciudadana
organizacional

Jess Alfonso Omaa Guerrero1

1. Introduccin

Por muchos aos la universidad ha sido asociada a una posicin vanguardista en la

gestin del desarrollo humano fundamentada en la tica y la responsabilidad social. Ha sido
considerada, de igual forma una institucin social, un actor cuyo desempeo ha impactado
positiva o negativamente a su entorno local, regional, nacional y en algunos casos a nivel
global. Dichos resultados no se deben solo a que, como fuente del saber es capaz de
impactar en los ciudadanos que se forman en ella; la comunidad universitaria es un cmulo
de interacciones de seres humanos que hacen posible su funcionamiento estando
conformada a lo interno por personal administrativo, obrero y tcnico, adems de los
docentes, estudiantes y autoridades; encontrndose en su entorno inmediato algunos de los
grupos de inters representados por proveedores, asesores, consultores, gobierno local y
regional, empresas, asociaciones de egresados, colegios de profesionales, entre otros. Este
conglomerado representa, en el da a da la estructura que origina la dinmica social que

1
Jess Alfonso Omaa Guerrero, Ingeniero Industrial, Magister en Gerencia de
Empresas, Profesor Ordinario, Categora Asistente a Dedicacin Exclusiva, Universidad
de Los Andes-Venezuela, alfonsomana@hotmail.com
mueve las universidades y que mancomunadamente la llevan al cumplimento de sus
objetivos. Es por ello que en las situaciones de incertidumbre de los tiempos actuales, la
universidad y sus grupos de inters deben asumir un modelo de gestin basado en la
responsabilidad social que le permita crear en sus miembros una conciencia de ciudadana
para afrontar los retos que su entorno demanda, ya que son ellos los llamados a buscar la
verdad a travs de la investigacin e impulsar la formacin de generaciones en valores
ticos y altas capacidades de discernimiento para dar respuesta de calidad (en los trminos
de prcticas y acciones) a las potencialidades y desafos de sus regiones. Como manifiesta
Palencia (2007, p. 13) las organizaciones universitarias vienen arrastrando una cultura
falta de tica, la cual ha llevado a asumir la Responsabilidad Social con un enfoque
convivencia. Esta nueva crisis que debe afrontar la universidad y sus Stakeholders est
asociada a la ausencia de polticas institucionales que evidencien prcticas que aseguren
una conducta sostenible de ciudadana organizacional promoviendo actitudes hacia el
reconocimiento de la responsabilidad no solo en su puesto de trabajo sino dirigida hacia su
diario accionar en su entorno inmediato laboral, familiar y comunitario.

Para Valarezo (2011, p. 15) la universidad, ciudadana y socialmente responsable se

desprendera del enfoque netamente acadmico, apartado de la realidad y de las
necesidades sociales y procedera a consolidar una red de actividades relacionadas entre las
tradicionales dimensiones universitarias (gestin, academia, investigacin y extensin).
Con esto la ciudadana organizacional se promovera desde cada uno de los miembros de la
universidad y sus Stakeholders dinamizando el funcionamiento interno y externo de la
organizacin, facilitando el dilogo y la construccin de vnculos con otros actores sociales
en la articulacin de un proyecto planificado de desarrollo sostenible de la comunidad.

El argumento central de este documento se manifiesta en la inexistencia de polticas

conjuntas (Universidad-Stakeholders) enmarcadas en una direccin estratgica de recursos
humanos que consideren dentro de su estructura organizativa la promocin de la ciudadana
organizacional como parte de la responsabilidad social, polticas que fomenten en los
universitarios y los trabajadores de los Stakeholders, las prcticas y acciones que
evidencien conductas que contribuyan al bienestar en el trabajo, en la familia y en su
comunidad. En la actualidad las universidades se encuentran ocupndose primordialmente
de Acuerdos Marco acadmicos en un contexto tan amplio que se dispersan en la firma
de dichos acuerdos para cumplir quiz con el requisito de internacionalizacin que est de
moda en estos nuevos tiempos de la globalizacin acadmica dejando de un lado el
profundo sentimiento de compromiso social ciudadano en la bsqueda de la transformacin
local para lograr cambios significativos a nivel global en aspectos relacionados con la tica,
la moral y el compromiso humanitario. Por su parte las empresas se encuentran focalizadas
en incrementar la productividad de la empresa, as como el bienestar colectivo de sus
trabajadores con relacin a salud y seguridad, obviando el crear en ellos una cultura de
corresponsabilidad hacia su entorno laboral, familiar y comunitario.

Es importante resaltar que al margen de los acuerdos bilaterales entre pases, las
universidades de frontera y sus Stakeholders tienen la obligacin de revertir el estigma de
ser una frontera con relevante carcter econmico y sociopoltico dejando de un lado el
factor educativo y la formacin ciudadana. El trabajo aislado de las universidades y sus
Stakeholders y su poco compromiso en crear polticas conjuntas que promuevan la
formacin de ciudadanos cuyo valor tico lleve a la prctica de actividades de las regiones
reprimidas de manera legal, convierte a estas en un paraso para la ilegalidad que impulsa
un desarrollo humano ficticio sustanciado la satisfaccin de necesidades del da a da y
desfavoreciendo el progreso sostenible

Es la finalidad de esta investigacin hacer un proceso reflexivo acerca de la gestin

de la universidad y sus Stakeholders con relacin a la promocin de la ciudadana
organizacional como parte de la Responsabilidad Social enfocado en la creacin de
polticas institucionales consustanciadas con la tica y los valores ciudadanos como punto
de partida para generacin prcticas y acciones que evidencien conductas sostenibles de
ciudadana organizacional
 En la primera parte de la investigacin se representa brevemente una retrospeccin de la
definicin de Gerencia Estratgica de Recursos Humanos, as como la Ciudadana
Organizacional como factores definitorios del rol del recurso humano como actor de los
procesos de transformacin social. En la segunda parte se plantea la concepcin de la
Responsabilidad Social (RS) como rea de estudio enmarcada dentro de la perspectiva de la
Universidad y los Stakeholders como grupos de inters.

2. Gerencia Estratgica de Recursos Humanos.

La funcin de recursos humanos ha sido considerada bajo dos enfoques empricos a

travs de los tiempo siendo uno de ellos el mal necesario para que todo el andamiaje
organizacional funcione de la manera ms ptima posible sobrellevando las cargas en el da
a da de las organizaciones; bajo la otra perspectiva es considerado el factor fundamental de
desarrollo de toda organizacin y por ende la savia que permite dar vida a procesos
considerados en las ciencias duras y evolucionar para buscar soluciones a los crecientes
problemas sociales de la empresa puertas adentro y en su entorno.

Esta evolucin ha llevado inexorablemente a definir etapas segn Fombonne (1992,

p. 93) dentro de la trasformacin organizacional las cuales son las siguientes

1 Etapa administrativa: corresponde con la poca racionalista de la produccin.

La gestin de los recursos humanos se orienta hacia la mejora de la productividad
laboral a travs de salarios y primas y hacia el control y disciplina de trabajo.
Tambin dentro de esta fase primera se iran enmarcando posteriormente los
contenidos asistenciales (servicios sociales y asistenciales, seguridad e higiene en el
trabajo) y los legales (contratos, reglamentos, negociacin colectiva). Esta poca
abarcara hasta comienzo de los aos 30 en USA y hasta finales de los aos 40 en
Europa.
 2 Etapa de gestin: en esta fase se asume la complejidad del hombre y la
relevancia que tienen los componentes sociolgicos y sicolgicos en el rendimiento
del individuo. Se tecnifica la gestin de recursos humanos: tcnicas de valoracin de
puestos de trabajo y de personal, de seleccin y retribucin, de sicologa industrial,
etc. Corresponde con la poca de las relaciones humanas (aos 30 en USA, aos 50
en Europa)

3 Etapa de desarrollo: se corresponde con la poca del desarrollo

organizacional. Se asumen los cometidos de participacin, comunicacin,
coordinacin, motivacin al cambio. La funcin de recursos humanos de actuar de
catalizador del cambio social. Los individuos son un recurso a optimizar, base de la
empresa. (Aos 60 en USA, 70 en Europa).

4 Etapa de responsabilizacin estratgica: Es preciso movilizar los recursos

humanos de la empresa para alcanzar los resultados deseados. En la fijacin de los
objetivos de la empresa y en la seleccin de la estrategia global se considera la
informacin referente a las capacidades, limitaciones, intereses y posibilidades de los
recursos humanos actuales o potenciales de la empresa. Una vez seleccionadas las
estrategias corporativas y competitivas pertinentes, se disean las polticas de
recursos humanos (o estrategias funcionales) que contribuyen a la consecucin del
grupo humano necesario para llevar a cabo con xito las estrategias mencionadas, y
se ejecutan las prcticas de recursos humanos atendiendo fundamentalmente a las
polticas definidas. (A partir de los aos 70 en USA y de los 80 en Europa).

El alto compromiso de la direccin de recursos humanos dentro de las instituciones

educativas y en su entorno inmediato, se apoya fundamentalmente en la voluntad de sus
trabajadores y miembros (motivacin intrnseca 2) ms que en un acuerdo consustanciado

2
De Charms, Kaplan y otros autores coinciden que la Motivacin Intrnseca es aquella
en la cual los empleados adoptan el valor de la empresa como si fuera suyo y quieren
que logre el xito; se da en un entorno en el cual la empresa comunica sus objetivos
eficazmente y los empleados suelen estar de acuerdo, porque se dan cuenta de cmo
pueden contribuir y ayudar a conseguir los objetivos, logrando un grado de
compromiso e identificacin mayor con la organizacin y ms orgullosos a nivel
personal.
con los principios estratgicos de la organizacin plasmados en papel hilo en cualquiera de
los salones de espera de universidades y empresas. Es en el interior de los seres humanos
que laboran en estas organizaciones donde se encuentra el compromiso real hacia su accin
socialmente responsable, all en la intangibilidad de las acciones humanas donde las nuevas
organizaciones virtuales llegan, en el lugar en el cual las nuevas formas de trabajo pueden
fomentar el pensamiento socialmente responsable, trabajando por objetivos comunes
intrnsecos a los procesos organizacionales y extrnsecos a estos, bajo la supervisin de la
conciencia, con acciones dirigidas al beneficio de la organizacin, del entorno inmediato a
sta y al trabajador, basado en estrategias organizacionales que promuevan el
comportamiento de ciudadana organizacional adaptable a las nuevas estructuras
organizacionales de carcter holnico3. Esta competencia en el trabajador enfocada por
Alles (2002, p. 62), plantea la capacidad para analizar y evaluar en forma global la
contribucin actual y potencial de los colaboradores y definir e instrumentar acciones de
desarrollo para las personas y equipos en el marco de las estrategias de la organizacin,
adoptando un rol de facilitador y gua. Este enfoque lleva al director de recursos humanos a
repensarse en estrategias que conlleven ha:

Un anlisis exhaustivo del nivel de contribucin actual de los recursos humanos de

la organizacin y sus potencialidades. Realiza una proyeccin de posibles
necesidades locales o regionales (segn corresponda) considerando distintos
escenarios a largo plazo. Tiene un papel activo en la definicin de las polticas en
funcin del anlisis estratgico.

Utilizar herramientas existentes o genera acciones inditas en la organizacin para

el desarrollo de los colaboradores en funcin de las estrategias de la empresa en el
mbito local o global (segn corresponda).

3
Wheeler, MacHugh y Merli. (1998) Ms All de la Reingeniera Empresarial; definen
Redes Holnicas como un conjunto de empresas que opera de forma integrada y
orgnica y que cambia constantemente su configuracin para hacer frente a las nuevas
situaciones que plantea un cliente. Cada empresa de la red desarrollo una capacidad
productiva diferente que se denomina holon. A su vez, cada configuracin de procesos
productivos dentro de la red holnica da lugar a lo que llaman empresa virtual.
Combinando las competencias bsicas de muchas empresas dentro de la red, cada
empresa virtual resulta ms poderosa y flexible que lo que podra ser como suma de
los miembros aislados. Cada una de las firmas que pertenecen a la empresa virtual es
elegida por la excelencia de su proceso productivo.
 Colaborar con las distintas reas en el planeamiento de los recursos humanos,
promoviendo acciones de desarrollo para toda la organizacin.

Aplicar las herramientas de desarrollo disponibles. Teniendo en cuenta las

necesidades actuales del rea define acciones para el desarrollo de las competencias
crticas. Espordicamente hace un seguimiento de las mismas.

Utilizar las herramientas disponibles para evaluar la contribucin actual de su

equipo de trabajo. Planificar acciones formales de desarrollo para el corto plazo.

Ahora bien estas prcticas muy bien teorizadas no son llevadas a la prctica debido
principalmente a que las universidades han antepuesto a la formacin de la ciudadana
organizacional que promueva la responsabilidad social, la necesidad imperiosa de formar
profesionales con un amplio espritu academicista, con arraigo hacia la satisfaccin de
necesidades bsicas acordes con un rgido programa curricular el cual se debe cumplir en el
tiempo y espacio indicado en su estructura. Este afn por llenar objetivos de un plan de
estudios ha dejado de lado la formacin de profesionales integrales con un alto espritu de
cooperacin hacia los dems y hacia el objetivo comn de la universidad como ente
socialmente responsable. La prdida de los valores ticos ha hecho que muchos de los
profesionales tengan como fin ltimo el ttulo y no como un medio para generar cambios
significativos en su localidad, en su sector o en su regin.

La ausencia de polticas de formacin en valores ticos diseadas y proyectadas desde

la DERH, as como la inexistencia en la promocin de sus prcticas han influido en
carencia de conductas socialmente responsables por parte los miembros de la comunidad
universitaria, siendo una de las causas principales por las cuales los Stakeholders no se
muestran interesados en replicar las teoras de formacin de ciudadana organizacional, lo
cual se convierte en un crculo vicioso que contribuye al deterioro sistemtico de los
valores en el entorno laboral, familiar y comunitario. Es responsabilidad de la GERH
adquirir dichos compromisos y promover desde los niveles estratgicos las iniciativas que
conlleven a la formacin del recurso humano en las reas que evidencien cambios
significativos entorno a sus organizaciones en trminos de responsabilidad social en el
entorno laboral, familiar y comunitario.

3. Ciudadana Organizacional

Desde sus orgenes con Organ (1988, p.85)4 citando a Van Dyne et al (1995) definen el
comportamiento de Ciudadana Organizacional como las actitudes que indican o proceden
de un estado general de la moral en el lugar de trabajo, as como las disposiciones
relacionadas con la conciencia y cualquier tipo de actitud que pueda generar confianza
ligada a un nivel caracterstico de moral en el lugar de trabajo. Posteriormente lo definen,
nuevamente como todo comportamiento discrecional, que sobrepasa las expectativas
formalmente requeridas para el desempeo de un determinado rol y que resulta beneficioso
para las organizaciones.

Omar (2005, p.157) resume los estudios que aportaron a definir el enfoque de la
Ciudadana Organizacional con las investigaciones desarrolladas: a) Comportamientos de
Voz de LePine y Van Dyne (1998)5 el cual constituye uno de los aspectos centrales del
concepto de ciudadana organizacional; b) Percepcin de Justicia y Ciudadana
Organizacional de Ehrhart (2004); Kickul, Lester y Finkl (2002); Rego (2000); Siquiera,

4
Organ (1998) Propuso un modelo integrado por cinco dimensiones para definir el
comportamiento ciudadano organizacional las cuales son: ayuda, cortesa, espritu
deportivo, rectitud y virtud cvica, ampliado luego por Mac Kenzie, Podsakoff y Fetter
(1993) con la inclusin de armona interpersonal y proteccin de los bienes de la
empresa. Para ampliar informacin, vase Organizational Citizenship Behavior: Its
Construct Clean-Up Time. School of Business. Indiana University. Human Performance
Review
5
Estudio desarrollado que se traduce en colaboraciones frente a un problema o una
tarea relevevante para la organizacin, tales como orientar a los nuevos compaeros,
reemplazar a los ausentes, compartir la sobrecarga de trabajo y similares. Es
considerado uno de los ms importantes para el xito de la organizacin por el nfasis
que pone sobre los temas de flexibilidad, innovacin y desarrollo continuo. Cabe
destacar de dicho estudio fue sometido a pruebas de validez predictiva y de constructo
adems de anlisis factoriales confirmatorios y de regresin jerrquica.
Gomide y Oliveira (2002)6; c) La Satisfaccin Laboral de Yoon y Suh (2003); d) El
Involucramiento de Diedendorff, Brown Kamin y Lord (2002); e) El Compromiso de
Becker y Kernan (2003); Pierce y Herbik (2004); f) Los Valores Organizacionales de Van
Dyne, Vanderwalle, Kostova, Lothan y Cummings (2000); Tamayo (1998); g) Percepcin
de Apoyo por Parte del Supervisor de Hui, Lee y Rousseau (2004); h) Contrato Psicolgico
de Coyle-Shapiro y Kessler (2003); Van Dyne y Pierce (2004); i) Confianza en el
Supervisor de Aryee, Budhwar y Chen (2002) entre otros.

En la actualidad las universidades y sus Stakeholders, dentro de su formacin, desde el

punto de vista universitario o desde el enfoque empresarial de los grupos de inters, no
cuentan con polticas, planes ni programas que promuevan la formacin de ciudadana
organizacional en sus trabajadores con lo cual se tiene un futuro incierto acerca del logro de
niveles de conciencia ciudadana para promover la participacin en el desarrollo humano.
Esto trae como consecuencia actitudes sistemticas de desinters y de bajo involucramiento
con el entorno, generando da a da comportamientos ms a la bsqueda de los objetivos
individualizados que al bien comn.

El deterioro franco de los valores no solo perjudica al entorno de la universidad y los

Stakeholders, sino tambin a las organizaciones razn por la cual los miembros de la
comunidad universitaria y sus Stakeholders buscaran el cumplimiento de las actividades
hasta un punto en el cual solo beneficien el carcter individual del trabajador y no a la
organizacin; es as como los empresarios y universitarios pueden ver comprometido el
bienestar organizacional a expensas de unas prcticas no saludables promovidas por
miembros que no perciben un bienestar ms all de lo monetario.

Se hace necesario e inminente la prctica saludables dentro de la organizacin, que

promuevan el bienestar del empleado desde el enfoque del capital psicolgico positivo
donde se empodere al trabajador en la bsqueda del bienestar organizacional, y solo a partir
de all buscar en l los comportamientos de ciudadana organizacional deseables dentro y
6
Investigaciones apoyadas en la nocin de intercambio social, es decir, el supuesto
que si una organizacin trata a sus empleados justamente ellos probablemente
retribuirn con esfuerzos extras para el bien de la empresa.
fuera de la organizacin. Es necesario que los enfoques organizaciones (exitosas,
sostenibles, resilientes y saludables) no solo sean parte de los programas de enseanza y
capacitacin de las universidades como actividades de formacin tradicional y de
extensin, sino que se conviertan en una prctica continua de todos los miembros,
promovidas desde la GERH como eje estratgico de la universidad y sus grupos de inters.

Ahora bien, se pueden medir estas conductas de ciudadana organizacional?. Para Jan
(2010, p16) slo la conducta que es relevante para los objetivos puede medirse y
considerarse rendimiento. Dicha autora clasifica la evaluacin de estas conductas de
acuerdo a dos facetas: rendimiento de tarea (conductas de trabajadores respecto a sus tareas
u obligaciones laborales) y rendimiento contextual (conductas que la organizacin no exige
pero que son necesarias para su xito global; voluntarias, intencionales, positivas y
desinteresadas). Es en esta ltima faceta donde se ubican las conductas de ciudadana
organizacional, llamadas tambin conducta de buena ciudadana organizativa (Bateman y
Organ, 1983), conducta organizativa prosocial (Brief y Motowidlo, 1986) o conductas
suplementarias a la funcin (Van Dyne, Cummings y Parks, 1995).

Son cuantificables las prcticas de Ciudadana Organizacional en la medida en que esta

se enmarque en las actuaciones de las personas dentro de una organizacin, en su entorno
familiar y en su comunidad, bajo la perspectiva de la Responsabilidad Social.

Debido a que el presente artculo se fundamenta en la teora de Responsabilidad Social,

se hace necesario utilizar el marco de evaluacin adecuado para tal fin; es por ello que se
sugiere para la evaluacin de las conductas de ciudadana organizacional, los instrumentos
diseados y validados por organismos internacionales de alto reconocimiento y
especialistas en el rea de estudio. Se propone la revisin y adecuacin de: El Libro Verde
de la Comisin de la Comunidad Europea o el Global Reporting Iniciative (GRI).

4. RESPONSABILIDAD SOCIAL (RS).

 La Responsabilidad Social (RS) se inicia tradicionalmente con un enfoque filantrpico
(Flavio Claudio Juliano 26 de junio de 363 D.C.) que significa el amor al gnero humano y
todo lo que a la humanidad respecta, particularmente, en su forma positiva y constructiva,
expresado en la ayuda a los dems sin que necesariamente se requiera de un intercambio o
inters alguno en una respuesta, en la bsqueda continua de crear un ambiente laboral
idneo para aprovechar al mximo los recursos y el tiempo.

Un enfoque histrico acerca del origen de la RS es la definicin del Comportamiento

Social Corporativo (Corporate Social Performance) de Waddock (1997, p.1034),
reformulado hacia la RSE construido como modelo coherente e integral enmarcado en los
negocios y la investigacin social. Los principios de responsabilidad social de acuerdo a
Wood (2000, p.135), estn enmarcado en lo institucional, lo organizacional y los niveles
individuales; es un proceso de sensibilidad social que demuestra como la evaluacin
ambiental, la gestin de los Stakeholders o grupos de inters y los problemas del entorno
tienen su operatividad en los aportes como RSE de all se observa que generan impactos
positivos a nivel social con la aplicacin de programas y polticas articuladas.

El Comportamiento Social Corporativo ha sido estudiado en lo acadmico por dcadas

siendo el concepto por si mismo utilizado en los Estados Unidos de Norteamrica desde la
mitad de la dcada de los 70s. Se pueden identificar como precursores de esta teora
Ackerman & Bauer (1976); Carrol (1979); Davis (1973); Frederick (1978); Freeman
(1984); Miles (1987); Preston & Post (1975); Wartick & Cochran (1985) cuando todava no
era formalmente una teora. Conceptualmente no se desarroll de manera sistemtica e
integrada, pero usualmente se asuma de manera implcita y sobreentendida en las ideas de
las competencias empresariales dentro de un marco coherente en el campo donde los
negocios y la sociedad se integraban en estudios de casos de universidades en la
construccin de un modelo de relacin negocio-sociedad.
 En la actualidad y aplicado al entrono universitario la RS se define como una
poltica de gestin de la calidad tica de la Universidad que busca alinear sus cuatro
procesos (gestin, docencia, investigacin, extensin) con la misin universitaria, sus
valores y compromiso social, mediante el logro de la congruencia institucional, la
transparencia y la participacin dialgica de toda la comunidad universitaria (autoridades,
estudiantes, docentes y administrativos) con los mltiples actores sociales interesados en el
buen desempeo universitario y necesitados de l, para la transformacin efectiva de la
sociedad hacia la solucin de sus problemas de exclusin, inequidad y sostenibilidad.

La congruencia institucional se logra a travs de la alineacin de los cuatro procesos

universitarios con la misin, as como la vigilancia permanente de que los efectos directos y
colaterales de la actividad universitaria no entren en contradiccin con los fines
pregonados, sino que vayan ms bien realizando y reforzndolos. Para ello segn Vallaeys
(2007, p.45) se necesita

Involucrar a los actores de la comunidad universitaria en un autodiagnstico

continuo del quehacer institucional, con herramientas apropiadas para garantizar la
transparencia, la participacin y la mejora continua de la universidad hacia su
responsabilizacin social, enmarcada en la bsqueda global de un desarrollo ms
humano y ms sostenible.

La UNESCO por su parte manifiesta que las universidades generan y difunden el

conocimiento ese es un cometido fundamental, consagrado desde su origen. Al hacerlo,
contribuyen al desarrollo de la sociedad en aspectos esenciales y complejos. Por su parte las
Naciones Unidas se relacionan con las instituciones de educacin superior por medio de su
programa de repercusiones acadmica, a fin de promover su compromiso con la
consecucin de los Objetivos de Desarrollo del Milenio. Por ejemplo, las universidades
pueden contribuir a este fin mediante las investigaciones sobre el desarrollo agrcola o los
programas eficaces de alfabetizacin o formacin de docentes, la renovacin de planes de
estudio con el fin de incorporar los valores de desarrollo sostenible y la promocin de las
mujeres en los sectores de ciencia y tecnologa.

Para Gaete (2010, p. 114) los enfoques de Responsabilidad Social Universitaria (RSU)
pueden vincularse con tres perspectivas que orientan diferentes propuestas y puntos de vista
tales como
Fuente: Gaete (2011)

La diferencia de las perspectivas presentadas en el cuadro radica en que el enfoque

Transformacional establece los lineamientos del comportamiento socialmente responsable
(el qu hacer) como los son la formacin, la investigacin, el liderazgo social y el
compromiso y accin social. Las perspectivas Gerencial y Normativa establecen las formas
a travs de las cuales se expresan dichos comportamientos (el cmo se hace), orientadas por
dos de los ms importantes principios de la RS como lo son la transparencia y la
participacin.

Bajo la clasificacin de enfoques de Gaete (2010, p. 118) se identifican las perspectivas

Gerenciales de donde se conoce que concentran la atencin en analizar como impacta el
trabajo universitario en las partes interesadas o Stakeholders, haciendo nfasis en los
procesos de rendicin de cuentas que las universidades deben hacer como respuesta a un
creciente inters social por conocer lo que hacen en el contexto de la sociedad del
conocimiento. Otros aspectos que caracterizan este enfoque son los fundamentados en la
Contabilidad Social7 tratada con anterioridad en el presente estudio, cuyo propsito es
cuantificar el impacto de las acciones realizadas en el mbito de la RS, resultados que han
de ser difundidos interna y externamente en base a los lineamientos de la Global Reporting
Initiative (GRI)8, apuntando en su mayora a la auditoria de los Stakeholders.

Con relacin a la Perspectiva Transformacional, Gaete (2010, p. 132) comenta que

tiene como fundamento liderar los aportes y reflexiones que permitan alcanzar una mejor
sociedad, ms equitativa y justa con especial atencin en un desarrollo sustentable, en
donde la universidad sea la institucin capaz de mostrar cuales son las mejores formas de
construir una sociedad, respecto de la solucin de las principales problemticas y
necesidades sociales existentes en la actualidad.

7
Para ampliar informacin acerca de las normas Social Accountability 8000
International Standard, vase: http://www.oei.es/salactsi/rtsc8000.pdf
8
Para ampliar informacin acerca de los aspectos tomados en cuenta para la Auditoria
de Contabilidad Social, vase: https://www.globalreporting.org/Pages/default.aspx
 La universidad socialmente responsable fundamenta su labor en los planteamientos
hechos por la UNESCO en la cual se reconoce el papel de la produccin y difusin del
conocimiento en el progreso y desarrollo individual y colectivo como una responsabilidad
relevante de la universidad, dentro del contexto de los cambios sociales como consecuencia
de la mundializacin de la economa y el desarrollo tecnolgico. As mismo se afirma que
la RSU radica en trabajar para que la sociedad pueda comprender los diferentes problemas
polifacticos que la afectan y que tienen repercusiones en dimensiones sociales,
econmicas, cientficas y culturales, sealando adems que las instituciones de educacin
superior debe asumir el liderazgo social en la creacin de conocimiento en base al
fortalecimiento de aspectos interdisciplinarios promoviendo el pensamiento crtico y la
ciudadana activa.

El aspecto de Liderazgo Social y tico se relaciona con la capacidad de las

universidades en la identificacin de las necesidades reales del entorno, sin discriminacin
ni desequilibrio alguno as como de ejecutar presupuestos en trminos de beneficio social.
Son los jvenes formados en las universidades los llamados a crear soluciones a problemas
de las comunidades y ejecutar dentro de las normas de sustentabilidad y sostenibilidad
dichas propuestas, no solo por cumplir el requisito ante la universidad sino para garantizar
la perdurabilidad de las soluciones a travs del tiempo. Es responsabilidad de la universidad
hacer la planificacin, direccin, control, seguimiento y correctivos necesarios para dar
continuidad a cada uno de los proyectos llevados a cabo por sus estudiantes, as como
garantizar que la culminacin de un proyecto tenga los soportes suficientes para demostrar
la transparencia y pulcritud en el proceso de ejecucin de recursos, adems de promover
dentro de su recurso humano la conducta ciudadana.
 Con relacin al Compromiso Social, la cooperacin al desarrollo posee algunas
responsabilidades de importancia tales como otorgar una mayor relevancia a la
investigacin y el debate sobre las condiciones del desarrollo en el entorno local, regional,
nacional y global. La funcin social debe estar asociada al entorno de las regiones donde se
localice la universidad por tanto si est ubicada en la frontera de un pas es su
responsabilidad abordar temas relacionados con la multidiversidad e internacionalizacin
de las soluciones, bajo los principios de solidaridad y cooperacin al desarrollo como parte
de sus desafos para lograr una transformacin social real.

En la actualidad las universidades dedican su mayor esfuerzo a vincularse con aspectos

Transformacionales debiendo trascender para lograr un impacto real y medible en la
aplicacin de Perspectivas Gerenciales que vinculen de igual forma un participacin
equitativa entre los gobiernos locales, las empresas privadas, las comunidades y los
consumidores locales como grupos de inters o Stakeholders alrededor de las
universidades.

Respecto al enfoque de los Stakeholders aplicado a los institutos de educacin

superior se hacen diversas revisiones bibliogrficas de las cuales se seleccionan 10 grupos
de inters considerados los de mayor influencia. De los Stakeholders propuestos por Garca
y lamo (1998, p. 75) para analizar la planificacin estratgica de la comunidad
universitaria se tienen a los profesores, los alumnos y el personal administrativo. De los
considerados por Mundet (2000, p. 32) para disear un modelo de eficacia en la
universidad, se tienen a la administracin pblica, los egresados, el equipo rectoral y los
medios de comunicacin. De los considerados por Reavill (1998, p. 117) para evaluar la
calidad universitaria, se resalta a los empresarios.

Constituye el aporte de mayor significacin para la presente investigacin el

enfoque de Stakeholder aplicado a la gestin de la universidad en el contexto
socioeconmico del pas o regin desarrollado por Duque (2009, p. 13) en el cual se
identifican de manera expresa los grupos de inters que se articulan directamente con la
universidad de una manera ampliada y sistematizada.

Fuente: Duque (2009)

Del cuadro anterior se identifican como los Stakeholders ms influyentes en el mbito

universitario a los organismos del gobierno y las empresas privadas, ya que estos aglutinan
el mayor volumen de trabajadores de los cuales se desean las conductas de ciudadana
organizacional.

5. CONSIDERACIONES FINALES Y CONCLUSIONES

 Las buenas prcticas son definidas como conductas de Ciudadana Organizacional y
estn enmarcadas en la DERH, siendo esta responsable de elevar a los niveles estratgicos
la preocupacin por promover las polticas que conlleven a prcticas y acciones enmarcadas
en la ciudadana organizacional, tanto puertas adentro como en su entorno para lograr una
intervencin real y transformacional de los trabajadores en el entrono laboral, familiar y
comunitario. El altruismo representado en la voluntad individual, es la base para lograr la
cooperacin la cual se consigue cuando las personas saben que para ellos ser positivo y no
un sacrificio, que saldrn ganando, que se lo reconocern, que conseguir ayudar a otros sin
perjudicarse, que le servir para restituir algn favor anterior y que, adems, se sentir bien
hacindolo.

Las polticas comprendidas desde el nivel estratgico en pro de la ciudadana

organizacional, conlleva a las prcticas de responsabilidad social lo cual se evidencia en las
conductas sostenibles del recurso humano lo cual es observable en lo laboral, familiar y
comunitario.
Mapa Conceptual del Artculo.

Fuente: Omaa (2012)

6. Bibliografa

1. Alles, M. (2002) El Diccionario. Buenos Aires: Editorial Granica.

2. Ares, A. y Gmez, F. (2008). Conductas de Ciudadana Organizacional y la

Confianza en la Construccin de Equipos de Trabajo. Madrid: Escuela de Trabajo
Social. Universidad Complutense de Madrid.

3. Bateman, T. y Organ, D. Job Satisfaction and the Good Soldier: The Relationship
Between Affect and Employee Citizenship. USA. Academy of Management Journal.

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