DIAGRAMA DE PARETO: Es una herramienta de anlisis que ayuda a tomar

decisiones en funcin de prioridades, el diagrama se basa en el principio enunciado de

Vilfredo Pareto que dice: el 80% de los problemas se pueden solucionar, si se eliminan
el 20% de las causas que los originan. En otras palabras: un 20% de los errores vitales,
causan el 80% de los problemas, a lo que es lo mismo en el origen de un problema,
siempre se encuentra un 20% de causas vitales y un 80% de triviales.
DIAGRAMA CAUSA EFECTO: Al definir que los problemas son los ms importantes
y que tan mal estn, la siguiente pregunta es Cules son las causas de ellos?. Para
encontrar la raz del problema se hace un diagrama que muestre una relacin causa-
efecto. Los cuatros factores claves que intervienen en la calidad son: Hombre // Mtodo
// Maquina // Material.
Destaca la causa que ms afecta a la caracterstica que se trata de mejorar.
VENTAJAS: Es educativo en si mismo porque la gente conoce el proceso lo repara y
quien no lo aprende bien. // Es una gua de discusin. // Las causas son buscadas
activamente y los resultados escritos en el diagrama.
EL DIAGNOSTICO DE MTTO: Es el proceso de anlisis que permite identificar las
fortalezas y debilidades del mantenimiento en la organizacin para validar as
estrategias internas y levantar oportunidades de mejorar.
DIAGRAMA ENTRADA, PROCESO Y SALIDA: Es un tipo de esquema que se realiza
para representar el contexto operacional de un equipo.

REGISTRO DE FALLAS: Es donde se encuentra la informacin de los mantenimientos

ejecutados y las fallas de un equipo.
ANLISIS CAUSA EFECTO: Es una herramienta que representa la relacin entre un
efecto (problema) y todas las posibles causas que lo ocasiona.
UTILIDAD DEL CAUSA EFECTO: Se utiliza para clasificar las causas de un
problema y tener una visualizacin mas clara.
HERRAMIENTAS QUE SE USAN PARA REALIZAR EL CAUSA EFECTO: Lluvia de
ideas o tormentas de ideas. // Observacin directa. // Entrevista no estructurada.
MAPA DE PROCESO: Es una representacin grafica que nos ayuda a visualizar todos
los procesos que existen en una empresa y su relacin entre ellos. Es importante antes
de realizar un mapa de proceso se conozca los procesos internos de cada
organizacin.
PASOS PARA REALIZAR UN MAPA DE PROCESO: Identificar a los actores, clientes,
proveedores y otras organizacin de // Identificar las lneas operativas de una
organizacin que estn formadas por las secuencia en los procesos que se lleva a
cabo para realizar un producto. // Aadir los procesos de soporte a las lneas operativas
y de direccin. // Aadir los procesos que afectan a todo el sistema; gestin de reclamo,
recursos humanos, auditoras internas, etc.
DIAGRAMA DE CAUSA Y EFECTO: Es la representacin de varios elementos
(causas) de un sistema que pueden contribuir a un problema (efecto).
CUNDO SE UTILIZA EL CAUSA Y EFECTO? Es utilizado para identificar las
posibles causas de un problema especfico. La naturaleza grfica del Diagrama permite
que los grupos organicen grandes cantidades de informacin sobre el problema y
determinar exactamente las posibles causas. Finalmente, aumenta la probabilidad de
identificar las causas principales.
El Diagrama de Causa y Efecto se debe utilizar cuando se pueda contestar s a una o
a las dos preguntas siguientes:
1. Es necesario identificar las causas principales de un problema?
2. Existen ideas y/u opiniones sobre las causas de un problema?
CMO SE UTILIZA EL CAUSA Y EFECTO?
1. Identificar el problema. El problema (el efecto generalmente est en la forma de una
caracterstica de calidad) es algo que queremos mejorar o controlar.
2. Registrar la frase que resume el problema. Escribir el problema identificado en la
parte extrema derecha del papel y dejar espacio para el resto del Diagrama hacia la
izquierda. Dibujar una caja alrededor de la frase que identifica el problema (algo que se
denomina algunas veces como la cabeza del pescado).
3. Dibujar y marcar las espinas principales. Las espinas principales representan el input
principal/ categoras de recursos o factores causales.
4. Realizar una lluvia de ideas de las causas del problema. Este es el paso ms
importante en la construccin de un Diagrama de Causa y Efecto. Las ideas generadas
en este paso guiarn la seleccin de las causas de raz. Es importante que solamente
causas, y no soluciones del problema sean identificadas. 5. Identificar los candidatos
para la causa ms probable. Las causas seleccionadas por el equipo son opiniones y
deben ser verificadas con ms datos.
6. Cuando las ideas ya no puedan ser identificadas, se deber analizar ms a fondo el
Diagrama para identificar mtodos adicionales para la recoleccin de datos.

ELABORACIN DEL DIAGRAMA DE PARETO

Los pasos a seguir para la elaboracin de un diagrama de Pareto son.
1. Seleccionar los datos que se van a analizar, as como el periodo de tiempo al que
se refieren dichos datos.
2. Agrupar los datos por categoras, de acuerdo con un criterio determinado.
3. Tabular los datos.
Comenzando por la categora que contenga ms elementos y, siguiendo en orden
descendente, calcular:
Frecuencia absoluta.
Frecuencia absoluta acumulada.
Frecuencia relativa unitaria.
Frecuencia relativa acumulada.
4. Dibujar el diagrama de Pareto.
5. Representar el grfico de barras correspondiente que, en el eje horizontal,
aparecer tambin en orden descendente.
6. Delinear la curva acumulativa.
Se dibuja un punto que represente el total de cada categora. Tras la conexin de estos
puntos se formar una lnea poligonal.
7. Identificar el diagrama, etiquetndolo con datos como: ttulo, fecha de realizacin,
periodo estudiado,
8. Analizar el diagrama de Pareto

ELEMENTOS QUE HAY QUE CONSIDERAR CUANDO SE UTILIZA UN DIAGRAMA

DE PARETO: El diagrama de Pareto es fcil de entender y utilizar; sin embargo, es
importante tener en cuenta lo siguiente:
- Datos recolectados durante un corto perodo de tiempo, especialmente de
procesos inestables, pueden llevar a conclusiones incorrectas. Debido a que
los datos podran no ser confiables, usted podra obtener una idea incorrecta
de la distribucin de defectos y causas. Cuando el proceso no est en
control, las causas pueden ser inestables y los pocos problemas vitales
pueden cambiar de una semana a la siguiente. Los perodos de tiempo
cortos podran no ser representativos de la totalidad de su proceso.
- Los datos recopilados durante largos perodos de tiempo pueden incluir
cambios. Busque en los datos estratificacin o cambios en la distribucin del
problema en el tiempo.
- Elija categoras cuidadosamente. Si su anlisis de Pareto inicial no produce
resultados tiles, es recomendable que se asegure de que sus categoras
sean significativas y de que su categora "otro" no sea demasiado grande.
- Elija criterios de ponderacin cuidadosamente. Por ejemplo, el costo podra
ser una medida ms til para asignar prioridades en comparacin con el
nmero de ocurrencias, especialmente cuando difieren los costos de varios
defectos.
- Concentrarse en los problemas con la mayor frecuencia debera reducir el
nmero total de elementos que necesitan reparacin. Concentrarse en los
problemas con el mayor costo debera aumentar los beneficios financieros de
la mejora.
- La meta de un anlisis de Pareto es obtener la mxima recompensa de los
esfuerzos de calidad, pero eso no quiere decir que los problemas pequeos y
fciles de resolver deban ignorarse hasta que se hayan resuelto los
problemas ms grandes.