gestin pblica

Desafos para el Presupuesto en

Amrica Latina
El Presupuesto basado en Resultados y los
Sistemas de Administracin Financiera

Gerardo Ua

(Documento borrador, se ruega no citar ni reproducir)

Instituto Latinoamericano y del Caribe de Planificacin

Econmica y Social (ILPES)

Santiago de Chile, noviembre de 2010

CEPAL ILPES Desafos para el Presupuesto en Amrica Latina

ndice

Introduccin ............................................................................................ 4
I. Gestin por Resultados y Presupuesto Basado en Resultados son
sinnimos? ........................................................................................... 6
2. Presupuesto Basado en Resultados: Principales Definiciones
Conceptuales........................................................................................ 9
3. El rol de los Sistemas Integrados de Administracin Financiera en
la Gestin Moderna de las Finanzas Pblicas ................................ 12
3.1. Principales caractersticas y atributos de un Sistema
Integrado de Administracin Financiera .................................
3.2. Avances y Principales Desafos para la Modernizacin de los
SIAF en Amrica Latina ........................................................ 16
3.3 Estado actual y desafos pendientes de los SIAF en Amrica
Latina....................................................................................... 18
4. Sistemas de Gestin que generan las bases tcnicas para
implementar Presupuesto Basado en Resultados ........................... 20
4.1. Sistema de Planificacin ........................................................ 21
4.2. Estructura programtica del Presupuesto ........................... 21
4.3. Marco Fiscal de Mediano Plazo ............................................ 22
4.4. Sistemas de Evaluacin .......................................................... 23
5. Principales Conclusiones .................................................................. 24

3
CEPAL ILPES Desafos para el Presupuesto en Amrica Latina

Introduccin

Amrica Latina presenta importantes avances en su situacin

macroeconmica con respecto a dcadas anteriores. Luego de sufrir ciclos
de expansin y recesin de sus economas, desde principios de la presente
dcada la situacin fiscal de la regin presenta un conjunto razonable de
indicadores de fortaleza, especialmente en relacin a sus niveles de dficit
y endeudamiento. En gran parte estos resultados son producto de polticas
macroeconmicas responsables, tanto fiscales como monetarias, an en
medio de la crisis financiera internacional del ao 2009.
Pero en este contexto de estabilidad macroeconmica, an persisten desafos
relativos a mejorar la calidad de vida de los ciudadanos de los pases de la
regin. Se destaca que en el ao 2008 el 33% de la poblacin de Amrica
Latina se encontraba en situacin de pobreza 1 , indicador que fundamenta la
prioridad de mejorar la eficacia y eficiencia del gasto pblico, y en especial
del gasto social. Por su parte, las iniciativas que promueven mejoras en la
calidad del presupuesto se enfrentan a deficiencias estructurales propias del
ciclo presupuestario, como por ejemplo estimaciones de recursos de baja
calidad, tendencia a elaborar presupuestos inerciales y bajo nivel de
desarrollo de los mecanismos de monitoreo y evaluacin presupuestal. Junto
a estos problemas estructurales, los gobiernos de la regin tambin enfrentan
la necesidad de generar mayor espacio fiscal para implementar nuevas
prioridades de polticas pblicas, preservando la solvencia fiscal inter
temporal.

1
CEPAL (2009) Panorama Social de Amrica Latina 2009. Santiago de Chile

4
CEPAL ILPES Desafos para el Presupuesto en Amrica Latina

Frente a este conjunto de desafos, los pases de la regin comenzaron a promover la implementacin del
Presupuesto Basado en Resultados, como instrumento que contribuye a mejorar la calidad del gasto
pblico, su representatividad y su transparencia frente a los ciudadanos y al parlamento. Si bien las
iniciativas para fortalecer y modernizar los sistemas presupuestarios y de gestin financiera son una
condicin necesaria, no son lo suficientemente amplias para asegurar una modernizacin del estado. Por
esta razn, estas iniciativas tienen mayores posibilidades de alcanzar sus objetivos si se desarrollan en el
marco de un programa integral de fortalecimiento de las capacidades institucionales del sector pblico.
Pero esto no implica bajar la prioridad de contar con un mejor proceso administracin financiera
pblica, considerando que las mejoras en el ciclo presupuestario tienen fuertes externalidades positivas
sobre el resto de la gestin pblica, y suelen ser las primeras medidas a implementar por su estrecha
relacin con la poltica marco fiscal.
Por lo tanto, definir con precisin el alcance del Presupuesto Basado en Resultados, los requisitos
bsicos para su implementacin y los sistemas de gestin que soportan su correcta implementacin, son
condiciones necesarias para disear programas de modernizacin de la administracin financiera con
objetivos y metas alcanzables. En caso contrario, es posible que las iniciativas de Presupuesto por
Resultado pierdan credibilidad y se transformen solo en un nombre para denominar una moda pasajera
que finalmente no logre sus objetivos.
Este documento tiene como objetivo presentar los principales desafos para la implementacin del
Presupuesto Basado en Resultados en los pases de Amrica Latina. Para ello se analiza en primer
trmino las diferencias entre Gestin por Resultados y el Presupuesto Basado en Resultados, para luego
indicar las principales caractersticas de este ltimo. Posteriormente se profundiza el anlisis de los
Sistemas Integrados de Administracin Financiera, pilar central de la gestin presupuestaria, y de un
conjunto de sistemas e instrumentos de la gestin pblica, que conforman las bases tcnicas necesarias
para la implementacin del Presupuesto Basado en Resultados, como por ejemplo el sistema de
planificacin, el sistema de evaluacin y la estructura programtica del presupuesto. Por ltimo, se
presentan las principales conclusiones de los puntos analizados.

5
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1. Gestin por Resultados y

Presupuesto Basado en
Resultados son sinnimos?

Habitualmente no se realiza una clara diferenciacin entre los

trminos Gestin por Resultados y Presupuesto Basado en Resultados,
entremezclando los mismos y utilizndolos en forma indistinta como
sinnimos. Considerando que estos trminos tienen un alcance muy
diferente, en este apartado se intenta realizar una clara separacin entre
ambos conceptos. Con respecto a la Gestin por Resultados, es posible
plantear como sus principales objetivos, en primer lugar, focalizar la
gestin pblica en un modelo que priorice los resultados obtenidos por las
polticas pblicas sobre el exclusivo cumplimiento de las normas y
procesos. Para el logro de este objetivo es necesario dotar a las
autoridades de las instituciones pblicas con herramientas flexibles de
gestin de sus recursos humanos, financieros y materiales. Esto significa
otorgar a los directivos pblicos de mayor poder de decisin sobre la
utilizacin de sus recursos financieros, mayor autonoma en las decisiones
relativas a los funcionarios que se desempean en la organizacin. A su
vez, la Gestin por Resultados implica incorporar incentivos, tanto
monetarios como no monetarios, para los funcionarios pblicos, as como
mecanismos de sancin, dirigidos a promover un mejor desempeo 2 .

2
Esta definicin se basa en Robinson (2007)

6
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Estos principios generales de la Gestin por Resultados se reflejan bsicamente en la definicin y

utilizacin de indicadores de desempeo relacionados a las distintas actividades del aparato pblico y la
implementacin de incentivos, sanciones y ciertas flexibilidades en la gestin para los directivos
pblicos, con el fin de mejorar los resultados del Sector Pblico.
De esta forma, la implementacin de una Gestin por Resultados implica reformas y cambios en la
mayor parte de los sistemas de gestin pblica. A modo ilustrativo, la Gestin por Resultados implica
cambios en a lo menos los siguientes sistemas de gestin:
Planificacin estratgica
Gestin de los Recursos Humanos
Administracin Financiera
Compras y contrataciones pblicas
Sistemas de incentivos y sanciones para los Directivos Pblicos
Sistemas de monitoreo y evaluacin de programas y polticas pblicas
Sistema de control y auditoria (internos y externos)
Por su parte el Presupuesto Basado en Resultados 3 consiste en promover la implementacin de un
proceso presupuestario que tiene como objetivo que los decisores claves consideran en forma
sistemtica los objetivos previstos y los resultados alcanzados por los programas y las polticas pblicas
a lo largo de todo el ciclo (formulacin, aprobacin, ejecucin y monitoreo y evaluacin) 4 .
Para lograr este objetivo es necesario cumplir con requisitos bsicos para implementar los conceptos de
un Presupuesto Basado en Resultados. En primer lugar, se debe contar con informacin sobre los
objetivos y metas de los programas y polticas pblicas, tanto los esperados como los efectivamente
logrados. Estos objetivos y metas generalmente se presentan en forma de indicadores de desempeo.
Tambin deben estimarse informacin sobre los recursos presupuestarios asociados al logro de estos
objetivos y metas. A su vez, contar con informacin sobre los resultados finalmente alcanzados en el
mbito de intervencin de los programas y polticas pblicas, es otro requisito bsico. Es necesario
considerar que estas iniciativas son parte de las variables que explican los resultados finales, pero
existen bajas probabilidades de conformar una relacin lineal entre acciones de los programas y polticas
pblicas y los resultados en los beneficiarios finales.
En segundo lugar, se requiere que el proceso presupuestario este diseado para facilitar el uso de
informacin de desempeo en las decisiones de asignacin de recursos. Un proceso presupuestario
realizado sobre la base de estimaciones de recursos de baja calidad, o fuertemente influenciado por las
modificaciones que puede llegar a introducir el Congreso en forma unilateral sobre los niveles de
recursos y gastos, as como sobre la distribucin entre las distintas iniciativas que conforman el
presupuesto, tendr bajas probabilidades de introducir en forma consistente informacin sobre
desempeo en el ciclo presupuestal.
De esta forma, el Presupuesto Basado en Resultados implica reformas principalmente en los sistemas de
planificacin, de administracin financiera, de monitoreo y evaluacin y los sistemas de control. As, los
sistemas de gestin involucrados en la implementacin de iniciativas de Presupuesto Basado en
Resultados son un subconjunto de los sistemas de gestin contemplados en la implementacin de una
Gestin por Resultados.
Por lo tanto, la Gestin por Resultados y el Presupuesto Basado en Resultados tienen una estrecha
relacin, pero no son sinnimos: la Gestin por Resultados es ms amplia que el Presupuesto Basado en

3
En la prctica suele utilizarse en forma indistinta los trminos Presupuesto por Resultados, de mayor difusin, y Presupuesto Basado en
Resultados. Considerando la definicin y la forma de implementacin de este concepto, en este documento se opta por utilizar el
trmino Presupuesto Basado en Resultados,
4
Esta definicin es utilizada en trminos similares por la literatura especializada. Ver por ejemplo Marcel (2009), Arizti P. et al (2010),
Robinson (2007) y Arenas de Mesa et al (2010)

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Resultados. Esta diferenciacin es muy relevante a la hora de definir, disear e implementar iniciativas
de fortalecimiento del sector pblico, considerando que los recursos y esfuerzos involucrados en cada
tipo de iniciativa, as como los apoyos y resistencias, pueden diferir sustancialmente. Este documento se
focaliza en los desafos y retos para la implementacin de un Presupuesto Basado en Resultados (PBR).
En las prximas secciones profundizan aspectos relativos a sus principales y caractersticas, as como a
las bases tcnicas para su implementacin, considerando las diversas iniciativas lanzadas en los pases
de Amrica Latina en los ltimos aos.

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2. Presupuesto Basado en
Resultados: Principales
Definiciones Conceptuales

La implementacin de un PBR implica contar con un proceso

presupuestario que tiene como objetivo que los decisores claves
consideran en forma sistemtica los objetivos previstos y los resultados
alcanzados por los programas y polticas pblicas para la toma de
decisiones. Pero la implementacin de un PBR puede realizarse de varias
formas. El cuadro N 1 contiene una clasificacin esquemtica de tipos de
PBR.

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CUADOR 1
TIPOS DE PRESUPUESTO BASADO EN RESULTADOS

MecanismodeAsignacindeRecursos

PresupuestoBasadoenResultados
iii)Directo iv)Indirecto

Informacindedesempeoes
incorporada,juntoaotrosdatos,
paraanalizarlainformacindelos
i)Instituciona Relacinmecnicaentre resultadosdeldesempeo.Las
indicadoresdedesempeoy decisionesdeasignaciones
lizado asignacionespresupuestarias presupuestarias seapoyansobre
labasedeindicadoresde
Nivelde desempeo,peronoenforma
Institucionalizacin directayniexclusiva
dentrodelCiclo
Presupuestario
Desarrollodeacciones Presentacindeinformacinde
puntuales(ej.:evaluacionesde desempeosolocomoapoyopara
ii)Adhoc impacto)paraprogramasy lasasignacionesydebates
actividadesdeterminadas presupuestarias

Fuente: Elaboracin propia en base a Arizti P., Brumby J., Manning, N. et al (2010)

Considerando estos tipos analticos de PBR, y en base a la situacin de los pases de Amrica Latina en
este campo, el tipo de PBR que implica una institucionalizacin en la utilizacin de informacin de
desempeo en el ciclo presupuestario, combinado con su utilizacin de forma referencial, o indirecta en
el proceso de asignacin de recursos parece ser el ms adecuado para su implementacin. Un PBR con
estas caractersticas permite la utilizacin sistemtica e institucionalizada pero no exclusiva ni
mecnica - de informacin de indicadores de desempeo en todo el ciclo presupuestario, con el fin de
mejorar la eficiencia en la asignacin de recursos y la eficiencia operativa de las instituciones pblicas,
en un marco de solvencia fiscal y transparencia.
Sin embargo, es necesario tener mucha precaucin en la definicin del mbito de aplicacin del PBR.
En trminos generales el PBR tiene mayor aplicacin en el ciclo presupuestario de instituciones que
brindan bienes y servicios mixtos y/o preferentes (ej. raciones alimentaras, prestaciones medicas,
transferencias condicionadas de ingresos), y menor utilidad en instituciones que proveen bienes pblicos
puros (ej. relaciones diplomticas, defensa), donde la relacin costo-beneficio de establecer indicadores
de desempeo no resulta tan obvia. A su vez, considerando la situacin social de Amrica Latina con
gran parte de su poblacin en situacin de pobreza e indigencia, afectando principalmente a los nios,
focalizar esfuerzos en la implementacin de PBR en el gasto social, compuesto principalmente por
bienes pblicos mixtos y preferentes, es una estrategia que permite generar mayor valor agregado a la
gestin pblica para la sociedad.

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La implementacin de un PBR implica reformas concretas sobre el ciclo presupuestario. Por ejemplo
implica cambiar de un ciclo presupuestario que se basa en la formulacin, discusin, ejecucin y
evaluacin de partidas presupuestarias (salarios, viticos, insumos), con bajo nivel de participacin de
las reas productivas en el presupuesto, a un ciclo presupuestario basado en los niveles de bienes y
servicios (productos) que las instituciones proveen a los ciudadanos (ej. raciones alimentaras, becas,
vacunas), que cuenta con un mayor nivel de participacin de los gerentes pblicos a cargo de estas
iniciativas. En este esquema, los gerentes pblicos son los responsables principales de definir su
solicitudes presupuestarias en base a niveles de produccin de bienes y servicios (insumo =>
producto), en lugar de delegar esta responsabilidad a las reas financiero contable de las instituciones.
Este cambio de enfoque genera un aumento de la calidad del ciclo presupuestario: es posible asignar
recursos en funcin de prioridades de polticas, analizando el impacto de los aumentos / disminuciones
de recursos sobre los niveles de produccin de bienes y servicios pblicos.

GRAFICO 1
UTILIZACIN DEL PRESUPUESTO BASADO EN RESULTADOS EN EL CICLO PRESUPUESTARIO

Fuente: Elaboracin propia en base Arizti, P; Lafuente, M, Manning, N, y Rojas F. (2009)

Implementar un PBR implica una profunda transformacin del ciclo presupuestario. Esta transformacin
busca incorporar de manera sistemtica y oportuna informacin sobre indicadores de desempeo y
resultados de los programas y polticas pblicas en el proceso de asignacin de recursos. Pero esta
iniciativa debe realizarse sobre sistemas de gestin, que apoyan el ciclo presupuestario, los cuales deben
brindar bases tcnicas solidas. Y en especial debe considerarse al sistema de administracin financiera,
sistema que da soporte de forma integral la implementacin de un PBR, a la vez que promueve mejoras
transversales en la gestin pblica.

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3. El rol de los Sistemas Integrados

de Administracin Financiera en
la gestin moderna de las
finanzas pblicas

Un instrumento central para el manejo responsable de la poltica

fiscal es contar con informacin oportuna sobre los gastos e ingresos del
sector pblico, que permitan tomar decisiones en el momento indicado,
as como ejecutar iniciativas que promuevan la eficiencia del gasto
pblico, como las que pueden ser impulsadas por iniciativas de PBR.
Una de los instrumentos centrales para generar informacin de la gestin
financiera y sobre el desempeo del sector pblico son las tecnologas de la
informacin. En especial los sistemas computarizados de informacin que
procesan, almacenan y exponen informacin sobre la gestin de las finanzas
pblicas. Este tipo particular de sistemas de informacin habitualmente se
denomina Sistema Integrado de Administracin Financiera (SIAF), USAID
(2008), concepto que hace referencia al uso de tecnologas de la informacin
y comunicaciones en la gestin financiera con el fin de apoyar las decisiones
presupuestarias, las responsabilidades fiduciarias y la mejora del desempeo
de las agencias pblicas, as como la preparacin de los estados y reportes
financieros del sector pblico.

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El alcance del SIAF suele cubrir desde la formulacin y ejecucin presupuestaria, hasta la contabilidad y
la generacin de reportes financieros y no financieros (Diamond y Khemani, 2005). En un contexto de
mayor estabilidad fiscal y mayor demanda por bienes y servicios pblicos de calidad actualmente
tambin se comenz a demandar en forma creciente a los SIAF informacin sobre desempeo, metas y
resultados de las iniciativas financiadas por el presupuesto pblico, con el fin de apoyar las iniciativas
de fortalecimiento de la gestin pblica.
En forma ms precisa, un SIAF se compone de un conjunto de subsistemas que operan interrelacionados
y asumen un enfoque comprehensivo de la administracin financiera, constituyendo una herramienta
para el logro de una gestin de los recursos pblicos eficaz, eficiente y transparente en un marco de
solvencia fiscal. Desde esta perspectiva, el SIAF no debe ser considerado como un fin en s mismo, sino
como un instrumento para el apoyo de la poltica fiscal, para la modernizacin del estado.
Uno de los objetivos centrales de un SIAF es la generacin de informacin que facilite la toma de
decisiones. Para que ello sea posible, es necesario que la informacin cumpla con tres condiciones
bsicas: ser oportuna; relevante y confiable. Si la informacin cumple con estas tres caractersticas
bsicas acta como insumo central para la toma de decisiones relativas a la poltica fiscal y para
promover un desarrollo ms slido y sustentable de las iniciativas de mejora de la gestin pblica. A su
vez, contar con ms y mejor informacin fortalece el monitoreo y control de la gestin presupuestaria
tanto a nivel agregado como a nivel de agencias.
Los beneficios de contar con informacin de mayor calidad se enmarcan en una perspectiva moderna de
la gestin del gasto pblico, la cual busca cumplir con tres objetivos centrales: a) Disciplina fiscal, b)
Eficiencia la asignacin de recursos, y c) Eficiencia operacional. (Schick, 1998) 5 . Para el logro de cada
uno de estos objetivos intervienen en forma combinada reglas, roles e informacin. Cada uno de estos
aspectos es necesario pero no suficiente si acta de forma aislada. Por ejemplo, puede producirse que
existan reglas claras y roles definidos para la gestin del gasto pblico, pero su efectividad se vea
directamente afectada por debilidades en la calidad de la informacin. Ello no solamente impacta
negativamente en el logro de los objetivos antes sealados, sino adems afecta la toma de decisiones
relativas al gasto pblico en general. En ese marco, el SIAF es una herramienta que permite la gestin
sistemtica e integrada de los recursos pblicos, y la informacin generada por el sistema acta como
instrumento que facilita la toma de decisiones, coadyuvando al logro de una gestin del gasto ms
eficaz, eficiente y transparente.

3.1. Principales Caractersticas y Atributos de un Sistema

Integrado de Administracin Financiera
En la mayora de los pases en desarrollo, los procesos de contabilidad y ejecucin presupuestaria de los
recursos pblicos suelen encontrarse apoyados en sistemas de informacin financiera que presentan
importantes debilidades en materia de cobertura de la administracin pblica, integracin univoca de
plan de cuentas contables y categoras presupuestarias, as como problemas de actualizacin tecnolgica
y mantencin en su funcionamiento. Ello impacta negativamente sobre la cantidad y calidad de la
informacin relativa a la formulacin presupuestaria, la ejecucin y el monitoreo y control del gasto, lo
cual, a su vez, tiene efectos negativos en la gestin del gasto pblico en general. (Diamond y Khemani,
2005) 6 .

5
A Contemporary Approach to Public Expenditure Management. World Bank Institute, Governance, Regulation, and Finance Division,
Washington D.C (1998)
6
Introducing Financial Management Information System in Developing Countries, IMF WP 05/196. Washington DC (2005).

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Estas debilidades en materia de informacin financiera obstaculizan tanto la gestin eficiente de los
recursos como la transparencia y el control sobre el gobierno, afectando negativamente la percepcin
relativa a problemas de governance en dichos pases. Frente a estas dificultades, muchos pases en
desarrollo, tendencia que se observa en Amrica Latina, iniciaron procesos de implantacin de SIAF, o
de mejoramiento de los mismos en aquellos casos en los cuales ya contaban con ellos. En base a la
literatura especializada, y considerando las nuevas potencialidades y funcionalidades de un SIAF, su
implementacin presenta tres ventajas centrales7:
i) una registracin y procesamiento de las transacciones financieras del gobierno ms
oportuna, confiable y segura. Esta situacin es consecuencia de la automatizacin del
manejo de la informacin en sistemas de informacin.
ii) una mejor gestin de la poltica fiscal en base a informacin que permite dar cuenta de
la posicin financiera en un momento determinado en forma oportuna a partir de la
conformacin de una base de informacin precisa y continuamente actualizada.
iii) la provisin de informacin financiera, no financiera y de desempeo que contribuye al
mejoramiento de la eficacia y eficiencia de la gestin pblica.
De este modo, contar con informacin financiera, no financiera y de desempeo comprehensiva opera
como insumo bsico que contribuye al fortalecimiento de la planificacin, seguimiento y evaluacin del
gasto pblico en particular y de la gestin pblica en general.
El logro de estas ventajas potenciales por la implementacin de un SIAF implica que este se disee,
construya e implemente sobre la base de tres principales caractersticas:
i) El SIAF debe ser una herramienta de gestin que posea la capacidad y flexibilidad
necesaria para cubrir tanto los requerimientos y demandas de los organismos rectores de
las finanzas pblicas, como son el Ministerio de Finanzas/Hacienda y los rganos
Superiores de Control (Contraloras y/o Sindicaturas), como de los Ministerios Sectoriales.
A su vez, el SIAF debe convertirse en una herramienta que promueva la modernizacin del
sector pblico al adoptar un rol destacado en apoyar las reformas para el mejoramiento de
los sistemas de gestin pblica, en especial de aquellos que promuevan mejoras al
desempeo del sector pblico.
ii) El SIAF debe proveer un amplio rango de informacin financiera, no financiera y de
desempeo para promover una mejor toma de decisiones por parte de los directivos
pblicos. As, la informacin financiera es bsica para la gestin del presupuesto pblico,
pero la informacin relativa, por ejemplo, al tamao de la dotacin de personal y los
rangos de remuneracin tambin es informacin no financiera muy relevante. A su vez, la
informacin sobre desempeo es un requisito central en la implementacin de un
Presupuesto Basado en Resultados, donde las decisiones requieren informacin relativa a
los objetivos y metas de los programas, los tipos de bienes y servicios producidos as como
tambin los indicadores mediante los cuales se miden la eficacia y eficiencia de los
programas y polticas pblicas.

7
Los puntos siguientes se desarrollan en base a Diamond y Khemani (2005) y M. Makon(2000) .

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CEPAL ILPES Desafos para el Presupuesto en Amrica Latina

iii) Considerando que el SIAF es un sistema de informacin tecnolgico, que procesa,

almacena y genera informacin para todos los actores usuarios de esta informacin, es
necesario asegurar el acceso al sistema para ingresar y consultar la informacin que cada
tipo de usuario precisa para desarrollar sus respectivas funciones, bajo un esquema de
definicin de funciones operativas, tcticas y estratgicas. En este aspecto en particular, las
tecnologas de informacin y comunicacin juegan un rol central, al permitir una
utilizacin generalizada del SIAF con bajo costo de acceso mediante internet a un grandes
grupos de usuarios, con gran dispersin geogrfica, a la vez que permiten generar perfiles
de usuarios con distintos privilegios funcionales y de acceso a informacin de menor o
mayor nivel de agregacin y consolidacin.
Todos estos atributos conceptuales de un SIAF se plasman en un sistema de informacin concreto, el
cual est compuesto por un conjunto de subsistemas, o mdulos, los cuales se rigen por principios
generales y reglas de negocio que ordenan su funcionamiento.
En trminos generales un SIAF se compone de un conjunto de subsistemas ncleo que operan
interrelacionados (Makon, 2000). En primer lugar se encuentra el subsistema de presupuesto, el cual
contiene, al igual que los otros subsistemas, un conjunto de polticas, normas, procedimientos, reglas de
validacin y funcionalidades aplicables a las distintas etapas del proceso presupuestario (formulacin,
ejecucin y monitoreo y evaluacin). Su rol es actuar como herramienta de apoyo a la ejecucin de
programas y polticas a corto y mediano plazo, reflejados en la ley de presupuesto de cada ao. Por su
parte, el subsistema de crdito pblico apoya las operaciones que realiza el Estado a fin de captar
medios de financiamiento y para lo cual se genera endeudamiento. El subsistema de tesorera gestiona
la administracin de los recursos pblicos, tanto desde el punto de vista de su percepcin como las
gestiones necesarias para cancelar las obligaciones contradas por el Estado. En este subsistema la
implementacin de una Cuenta nica del Tesoro que optimice la gestin financiera de los recursos
pblicos es un punto central. Por su parte, el subsistema de contabilidad registra y realizar la valuacin
los hechos econmicos que afectan el patrimonio de las organizaciones pblicas. Estos cuatro
subsistemas conforman el ncleo central de un SIAF.
A su vez, el SIAF cuenta con el apoyo de un conjunto de subsistemas complementarios, los cuales se
interrelacionan con los subsistemas del ncleo central, y generan transacciones que son registradas en el
SIAF, a la vez que brindar apoyo a los procesos de negocio especficos que soportan. As, el subsistema
de gestin de recursos humanos es responsable de la administracin de la dotacin de personal con el
que cuentan las organizaciones pblicas. El subsistema de compras y contrataciones apoya las
operaciones que realizan las organizaciones pblicas destinadas a la adquisicin de obras, bienes y
servicios necesarios para la gestin de las organizaciones. Estas operaciones generan compromisos y
obligaciones, las cuales deben registrarse en forma oportuna, y sujetas a las disponibilidades
presupuestarias, en el SIAF. Por su parte los subsistemas de inversin pblica tienen una relacin de
intercambio de informacin con el SIAF, al proveerle informacin sobre los proyectos de inversin y
recibir datos sobre la ejecucin financiera de los mismos. Por ltimo, el subsistema de administracin de
bienes interviene en los procesos de administracin de los bienes fsicos del Estado, ya sean pblicos o
privados, muebles o inmuebles, y puede formar parte de los subsistemas ncleos al tener una estrecha
relacin con el subsistema de contabilidad, con el fin de registrar eventos econmicos que afectan el
patrimonio.

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CEPAL ILPES Desafos para el Presupuesto en Amrica Latina

Una adecuada interoperacin entre los subsistemas ncleo y los subsistemas complementarios permite
una gestin pblica ms eficiente, al evitar, por ejemplo, la doble registracin de la informacin en
distintos sistemas. A su vez, fortalece el ambiente de control sobre las finanzas pblicas, generando una
directa relacin entre las operaciones que implican obligaciones para el Estado y la disponibilidad
presupuestaria, evitando la generacin de deuda flotante no registrada, que distorsiona la situacin
fiscal.
Con respecto a los principios generales y reglas de negocio que enmarcan la administracin financiera
pblica, si bien existen marcos conceptuales en los cuales algn subsistema particular acta como eje
central del SIAF, como por ejemplo existen SIAF donde el subsistema de tesorera opera como eje,
mientras que en otros casos es el subsistema de contabilidad (Makon, 2000), una visin ms actual
plantea como marco conceptual la integracin e interrelacin entre todos los subsistemas que conforman
un SIAF. En este enfoque, se presta especial atencin a la integracin univoca y automtica entre el Plan
de Cuentas Contables y el Clasificador Presupuestario, as como al diseo y desarrollo de un modulo
destinado a definir distintos niveles de desagregacin y captura de la informacin de acuerdo a las
demandas y necesidades de los distintos niveles del sector pblico.
En otras palabras, las funciones centrales del SIAF tienen que ver con una visin moderna de gestin de
los recursos pblicos, cuyos objetivos son la promocin de mejoras en la gestin operativa, as como
tambin el fortalecimiento de la transparencia, la rendicin de cuentas y la solvencia fiscal. Para ello, el
SIAF requiere la generacin constante de informacin confiable, oportuna y relevante, lo cual constituye
un medio para la toma de decisiones. Esto exige que la informacin capturada por el SIAF surge ligada a
los procesos de gestin habituales de las entidades pblicas, para que a partir de su registracin
financiero contable efectivamente facilite la toma de decisiones relativas al presupuesto pblico.

3.2. Avances y principales desafos para la modernizacin de los

SIAF en Amrica Latina
Si bien en la mayor parte de los pases de Amrica Latina ya se cuenta con SIAF, a medida que los
marcos conceptuales y metodolgicos relativos a la administracin financiera van experimentado
avances, como por ejemplo las iniciativas para implementar PBR, y las aplicaciones informticas
desarrollan nuevas innovaciones desde el punto de vista tecnolgico, se abre una importante ventana de
oportunidad para iniciar procesos de modernizacin tendientes a la mejora de sus funcionalidades y
capacidades de procesamiento y cobertura.
Sin embargo, estos procesos de mejora deben considerar al menos cuatro aspectos claves para lograr sus
objetivos. La experiencia de puesta en marcha de proyectos de reforma y actualizacin de los SIAF en
los pases de la regin, permite establecer una serie de condiciones que no deberan soslayarse a la hora
de iniciar procesos de ese tipo. Es necesario tener presente que estas condiciones no garantizan por s
solas una reforma exitosa de los SIAF. Sin embargo su ausencia condiciona fuertemente las
posibilidades de xito.

16
CEPAL ILPES Desafos para el Presupuesto en Amrica Latina

i) Apoyo de las Mximas Autoridades. Para el desarrollo de un proyecto de fortalecimiento

de la gestin financiera del sector pblico es un pre requisito contar con el apoyo de las
autoridades polticas del Ministerio de Hacienda, especialmente de las Secretarias de
Hacienda / Direcciones de Presupuestos. Estos actores son los usuarios finales de la
informacin generada por el SIAF a nivel global. Contar con informacin oportuna,
relevante y confiable es una potente herramienta para el manejo de la poltica fiscal, tanto
en pocas de restricciones como de expansiones econmicas. A su vez, en el aparato
estatal el rol de los Ministerios de Hacienda suele ser preponderante sobre el resto de los
Ministerios Sectoriales. Por esta razn una iniciativa lanzada y apoyada por las autoridades
econmicas tiene mayores probabilidades de xito, considerando a su vez que estos
proyectos tienen una duracin promedio de 4/6 aos8.
ii) Definicin Detallada de Aspectos Conceptuales y Tecnolgicos. Una clara definicin
del modelo conceptual de integracin entre la contabilidad y el presupuesto es el primer
elemento a desarrollar, accin que debe ser seguida por el modelado y optimizacin del
ciclo presupuestario completo (formulacin, aprobacin, ejecucin y evaluacin). Este
modelo conceptual implica una profunda revisin de las principales normas de gestin
financiera, (por ejemplo la gestin del gasto en base devengado, la utilizacin de los
momentos de compromiso, devengo y pago) y su modificacin en los casos que resulte
necesario. En segundo lugar, este modelo conceptual debe contemplar las formas de
relacin entre asignaciones financiera (inputs) y productos estratgicos (outputs). De esta
forma ser posible agregar valor a la gestin presupuestaria ms all de una correcta
registracin financiera contable del gasto pblico. Con respecto a los aspectos
tecnolgicos, es necesario hacer un levantamiento en el mercado sobre los aplicativos
disponibles que pueden cubrir los requisitos definidos a nivel conceptual, ya sea a nivel de
todo el ciclo presupuestario o para una etapa en particular. Por lo general, la gestin
presupuestaria del sector pblico presenta ciertas particularidades, producto de representar
un proceso de economa poltica y darle un fuerte peso a las asignaciones presupuestarias,
que los aplicativos de marcado suelen no cubrir en su totalidad, al estar fuertemente
focalizados en la contabilidad patrimonial. Pero una combinacin de aplicativos de
mercado con soluciones desarrolladas a medida es posible, en especial en funcionalidades
de de proyecciones o simulaciones de escenarios alternativos. A su vez, es necesario
definir la plataforma tecnolgica y mantener la misma a lo largo de todo el proyecto. La
tecnologa evoluciona a muy rpida velocidad, pero modificar la plataforma tecnolgica en
el medio del desarrollo de un proyecto genera grandes riesgos para su concrecin.
iii) Participacin y apoyo de Organismos Internacionales: la participacin de
instituciones multilaterales tiene dos grandes beneficios. En primer lugar, brindan apoyo
financiero para el desarrollo del proyecto, los cuales implican un volumen considerable de
recursos, al representar habitualmente proyectos cercanos a varios millones de dlares. En
segundo lugar, y ms importante que el aspecto financiero en ciertas ocasiones, los
Organismos Internacionales brindan asistencia tcnica, promueven la implementacin de
procesos de gestin de proyectos y realizan un seguimiento objetivo por parte de un tercero
sobre el avance del proyecto. Considerando que estos proyectos pueden exceder el
mandato de un gobierno, la participacin de un actor externo fuertemente involucrado en el
proyecto brinda un paraguas para su desarrollo y ayuda a asegurar a las autoridades
polticas una correcta utilizacin de los recursos.

8
Dener (2010)

17
CEPAL ILPES Desafos para el Presupuesto en Amrica Latina

iv) Planificar resultados de corto plazo. La reforma debe lograr resultados en el corto plazo
que contribuyan a sostener el respaldo poltico y que permitan generar compromiso en los
diversos actores involucrados. Estos resultados deberan traducirse en mejorar concretas en
la gestin de los recursos y en la posibilidad de generar informacin agregada ms
oportuna y confiable. Estos resultados de corto plazo pueden ser una buena oportunidad
para coordinar iniciativas de PBR con las iniciativas tendientes a fortalecer un SIAF, en
especial en temas de inteligencia de negocios en la utilizacin de datos para generar ms y
mejores reportes gerenciales.
Estas condiciones ponen de relieve que las reformas requieren ser llevadas adelante sobre la base de
requisitos de orden tcnico pero sin desconocer la importancia de las condiciones contextuales y
polticas. Las reformas no pueden ser desplegadas exclusivamente sobre las innovaciones del sistema de
informacin y desarrollos conceptuales y metodolgicos, sino que debe tener tanto el respaldo del
mximo nivel poltico como el compromiso de los cuadros burocrticos del Estado, para lo cual es
necesario definir una adecuada estrategia de gestin del cambio. Tener presente esta combinacin de
factores contribuye en gran medida a llevar adelante exitosamente los procesos de modernizacin y
mejoramiento de los SIAF.
Analizando en particular nuestra regin, es posible sealar que durante la dcada del 70 comenzaron
introducirse las primeras reformas de los sistemas de administracin financiera (como por ejemplo en
Brasil y Ecuador), pero fue a partir de los aos 90 cuando en Amrica Latina se impuls masivamente
este proceso en pases tales como Argentina y Paraguay. Este proceso continu extendindose durante la
dcada del 2000 a pases tales como Colombia, Chile, Costa Rica, El Salvador, Guatemala, Honduras,
Mxico, Nicaragua, y Repblica Dominica. Ello fue posible gracias al gran impulso que recibieron tanto
los desarrollos conceptuales y metodolgicos como el avance de la tecnologa, en especial los avances
en la industria del software y del hardware, y en el uso masivo de internet.
Sin embargo, a pesar de la importancia que revisten los SIAF en el marco de una poltica fiscal
responsable y en el mejoramiento de la calidad de gasto pblico, su nivel de desarrollo en la regin es
dispar.

3.3. Estado actual y desafos pendientes de los SIAF en Amrica

Latina
En forma estilizada es posible definir tres grandes generaciones de SIAF en la regin. La primera
generacin de estos sistemas tuvo como principal objetivo generar informacin sobre ejecucin
presupuestaria en base caja y la consolidacin de los balances contables de la administracin pblica. El
subsistema de Tesorera tiene un rol preponderante sobre el resto de los subsistemas. A nivel de
tecnologas de la informacin (TICs), estos sistemas son principalmente desarrollados en un esquema
cliente/servidor, presentando una serie de dificultades para lograr una amplia cobertura institucional y la
captura de informacin en forma oportuna. Por lo general este sistema es administrado por la Tesorera
General. Esta primera generacin de SIAF en la regin estaba funciona bajo las premisas de una gestin
de las finanzas pblicas en base caja.

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CEPAL ILPES Desafos para el Presupuesto en Amrica Latina

Una segunda generacin de sistemas, en especial los desarrollados a partir de la dcada del 90
presentan una visin ms integrada entre los distintos subsistemas que conforman la gestin financiera.
En particular el subsistema de Presupuesto tomar mayor protagonismo, con el fin de registrar en forma
oportuna los compromisos y obligaciones que asume el sector pblico. As, el SIAF apoya de mejor
forma la gestin de las finanzas pblicas, brindando en formar automtica ya no solo informacin sobre
los pagos y cobros efectivos del gobierno, sino que tambin genera informacin sobre los compromisos
y obligaciones presentes y futuros, y realiza la registracin contable en forma automtica e integrada con
el presupuesto. A su vez, en ciertos casos se incorpora informacin sobre indicadores fsicos asociados
a la ejecucin financiera del presupuesto. Desde el punto de vista de las TICs, los avances en materia de
software, capacidades de procesamiento de grandes volmenes de datos y la introduccin masiva de
internet brinda un mejor soporte tecnolgico incrementando su perfomance y posibilidades de cobertura
institucional y geogrfica. En esta segunda generacin de SIAF son las Secretarias de Hacienda /
Direcciones de Presupuestos, quienes asumen el liderazgo del desarrollo y administracin de estos
sistemas.
Por ltimo, es posible plantear el incipiente desarrollo de una tercera generacin de SIAF. Esta tercera
generacin busca continuar consolidando los avances en materia de gestin presupuestaria y contable de
las generaciones anteriores. A su vez incorpora de manera integral, a nivel conceptual, instrumentos de
control de gestin y evaluacin que promuevan un mejor desempeo del sector pblico en el marco de
un Presupuesto Basado en Resultados. Esta tercera generacin realiza un uso ms intensivo de los
avances tecnolgicos, en especial en cuanto a la capacidad de procesamiento y niveles de cobertura
institucional y geogrfica, junto a la utilizacin de potentes herramientas de manejos de datos destinadas
a generar mltiples y flexibles reportes. A nivel institucional, las Secretarias de Hacienda / Direcciones
de Presupuestos continan liderando estos procesos, pero con un mayor participacin de las reas de
planificacin y evaluacin de la gestin.
As, considerando estas tres generaciones de SIAF en la Amrica Latina - primera generacin (SIAF),
segunda generacin (SIAF 1.0), y tercera generacin (SIAF 2.0) - es posible clasificar en forma
estilizada a un grupo de pases de la regin en tres grupos relacionados al nivel de desarrollo de su
SIAF. El primer grupo, conformado por Uruguay y Mxico, tiene en funcionamiento sistemas de tipo
SIAF. El segundo grupo, conformado por Per, Argentina, Paraguay, Repblica Dominicana y
Colombia opera con sistemas SIAF 1.0, mientras que Chile est desarrollando un sistema SIAF 2.0.
Considerando al rol central de los SIAF en la gestin de la informacin presupuestaria, iniciativas
tendientes a mejorar la calidad del gasto pblico y la gestin pblica deben combinar en forma adecuada
el fortalecimiento del SIAF y el impulso del PBR para lograr reformas sustentables en el tiempo. A su
vez, estas iniciativas deben contemplar mejoras en otros sistemas que apoyan una adecuada
implementacin de un PBR.

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CEPAL ILPES Desafos para el Presupuesto en Amrica Latina

4. Sistemas de Gestin que generan

las bases tcnicas para
implementar Presupuesto Basado
en Resultados

La adecuada implementacin del PBR implica fortalecer los

sistemas de planificacin y de evaluacin y control, as como la estructura
y clasificadores del presupuesto y el marco fiscal de mediano plazo.

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4.1 Sistema de Planificacin

Con respecto al sistema de planificacin, es necesario su fortalecimiento en dos dimensiones: nivel
global y nivel institucional. El proceso de planificacin a nivel del Gobierno General de las polticas
pblicas es central para una mejor gestin pblica, al definir claramente las autoridades las polticas
prioritarias y sus metas. Esta actividad genera el marco general para la planificacin institucional Por su
parte, la planificacin institucional apoya la gestin eficiente de las instituciones pblicas, determinando
en forma precisa, a lo menos:
- Los objetivos estratgicos, alienados con su Misin y las prioridades del Gobierno.
- Los indicadores de desempeo, y sus metas para cada ejercicio fiscal, definiendo
explcitamente los niveles de bienes y/o servicios a proveer, proceso clave para fortalecer la
elaboracin de los indicadores relativos al PBR.
Un requisito fundamental en las actividades de fortalecimiento de los sistemas de planificacin es
determinar con claridad y precisin su articulacin con el ciclo presupuestario.

4.2 Estructura programtica del Presupuesto

Existen diversas formas de estructurar el presupuesto pblico. Las ms utilizadas son la clasificacin de
tipo institucional y la clasificacin programtica del presupuesto, las que se combinan con la
distribucin del gasto en tems presupuestarios (personal, consumo, transferencias, etc.) Es necesario
sealar que el PBR puede considerarse como una enfoque para la gestin del presupuesto, pero no es
una forma de estructurar el presupuesto. Por lo tanto, considerando el enfoque de PBR, una clasificacin
en programas presupuestarios tiene las cualidades necesarias para apoyar en forma adecuada su
implementacin.
Sin embargo, es preciso aclarar ciertas particularidades de los programas presupuestarios. Por una parte,
existen Programas Presupuestarios asociados a funciones esenciales del Estado, donde la
presupuestacin se realiza principalmente en base al sostenimiento de capacidad instalada. En estos
casos la oportunidad, el costo y la posibilidad de establecer indicadores desempeo asociados al
presupuesto no son obvios, por lo tanto la aplicacin de PBR se ve limitada. Por otra parte, existen
Programas Presupuestarios asociados a la provisin de Bienes Pblicos mixtos y/o preferentes, donde
es posible establecer claramente la relacin entre insumos y productos, y asociar indicadores de
desempeo. En estos casos, es necesario velar por que el nmero de indicadores sea acotado y estn
relacionados a los productos presupuestarios de los programas presupuestarios
Existen dos conceptos centrales en el presupuesto por programas, que es necesario definir con precisin:
insumos y productos.
Insumos: son los recursos humanos, materiales (bienes de consumo), maquinarias/equipo y servicios no
personales que se requieren para el logro de un producto (bien o servicio). Un punto importante es
diferenciar entre gasto en insumos y costo en insumos.

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- Gasto en insumos: valor monetario de los insumos adquiridos durante un ejercicio fiscal.
Refleja los recursos reales ejecutados en un ao fiscal.
- Costo en insumos: valor monetario de los insumos efectivamente utilizados en la produccin
durante el ao presupuestario con independencia del perodo en que fueron adquiridos.
Por ejemplo, la asignacin de recursos para comprar maquinaria durante un ejercicio presupuestario,
expresa el monto del gasto para ese insumo, pero no representa el costo del mismo imputable a la
produccin que participar durante el ejercicio fiscal. En este caso, el costo es el valor de depreciacin
por el uso de las maquinarias durante un ao.
Un aspecto central en relacin a la estimacin de los costos unitarios de produccin de los bienes
pblicos es evaluar con precisin donde agrega valor su estimacin. Existen bienes pblicos donde la
estimacin de sus costos unitarios es posible de estimar y agregan valor al proceso presupuestario, como
por ejemplo en educacin y salud (costos de ciertos tratamientos por paciente o costos por alumnos).
Pero existen bienes pblicos donde la estimacin de sus costos unitarios de produccin es de difcil
estimacin, por ejemplo el costo unitario de un proceso judicial puede variar entre un tipo de proceso y
otro, o en ciertos casos es necesario estimar una capacidad mnima de provisin de servicios, como por
ejemplo servicios de seguridad, donde la utilidad de estimar los costos unitarios no es tan obvia.
(Robinson, 2002) 9 . Esta situacin debe ser considerada especialmente cuando se inician procesos de
implementacin de PBR.
Productos: Son los bienes o servicios que surgen como resultado, cualitativamente diferente, de la
combinacin de insumos en un proceso productivo. Los bienes o servicios producidos poseen
caractersticas cualitativas y en la mayora de los casos pueden cuantificarse. Ejemplo: raciones
alimentaras, programas de vacunacin, construccin de caminos, etc.
Estos conceptos son centrales para la implementacin de un PBR, ya que la correcta definicin de los
programas presupuestarios, los insumos y productos son elementos bsicos para la utilizacin de
indicadores de desempeo en el ciclo presupuestario.

4.3 Marco Fiscal de Mediano Plazo (MTEF)

El Marco Fiscal de Mediano Plazo es un instrumento que contiene la distribucin entre las instituciones
pblicas, y hasta un cierto nivel de detalle, de los recursos financieros del Estado que se prevn recaudar
en un perodo mayor al ao, por lo general de tres a cinco aos, con sujecin al plan estratgico del
gobierno y al marco fiscal de mediano plazo. Generalmente el MTEF es aplicado en los pases
desarrollados. (EE.UU, Reino Unido, Australia) 10 . El MTEF puede tener distintos niveles de
desagregacin: i) asignaciones a nivel de asignaciones presupuestarias (Argentina) o ii) programa
financiero agregado (Chile).
El MTEF es un instrumento central para apoyar la implementacin del PBR. Al brindar un marco fiscal
de mediano plazo contribuye a disminuir la incertidumbre sobre las asignaciones presupuestarias
superiores al ejercicio fiscal vigente, permitiendo planificar a nivel institucional en un marco de mayor
certidumbre, ejecutar los programas presupuestarios en un horizonte temporal de mediano plazo. A su
vez, otorga mayor previsibilidad que permite avanzar en el logro de los resultados establecidos por los
programas pblicos, permitiendo considerar los costos de mediano plazo de los programas y polticas
pblicas.

9
Es posible relacionar esta situacin con la definicin utilizada habitualmente de bienes pblicos puro y bienes pblicos mixtos y/o
preferentes utilizada en Finanzas Pblicas.
10
Para ms detalles ver Martirene R.(2006) y Filc G y Scartascini C. (2010)

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CEPAL ILPES Desafos para el Presupuesto en Amrica Latina

4.4 Sistemas de Evaluacin

Uno de los mayores desafos para implementar PBR es mantener la informacin de los Indicadores de
Desempeo simple, accesible y de fcil utilizacin. Es necesario evitar el riesgo de implementar
Sistemas de Evaluacin muy sofisticados en el primer o segundo ao de implementacin, los cuales
pueden no producir a los resultados esperados. En una primera etapa, como sealan Last y Robinson
(2009), es posible realizar evaluaciones de escritorio sobre las siguientes dimensiones:

1. Importancia del objetivo del programa y relacin con las prioridades gubernamentales
2. Informacin disponible sobre la efectividad y eficiencia del programa
3. Marco Lgico del programa
4. Mecanismos de coordinacin con otros programas / instituciones

Este tipo de evaluaciones brindan valiosa informacin de desempeo, generando de esta forma
informacin que se puede incorporar al ciclo presupuestario en un enfoque de PBR.
De esta forma, es posible plantear que la implementacin de un PBR implica contar con bases solidas en
un conjunto de sistemas e instrumentos de gestin pblica que apoyen su adecuada implementacin y
permitan alcanzar los beneficios esperados.

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5. Principales Conclusiones

Implementar un Presupuesto Basado en Resultados es un proceso

complejo, que implica introducir una serie de cambios y mejoras tanto el
ciclo presupuestario como a sistemas e instrumentos de la gestin pblica.
El PBR promueve la utilizacin institucionalizada y sistemtica pero no
en forma exclusiva ni mecnica de informacin de indicadores de
desempeo en todo el ciclo presupuestario, con el fin de mejorar la
eficiencia en la asignacin de recursos y la eficiencia operativa de las
instituciones pblicas, en un marco de solvencia fiscal y transparencia.
Para su implementacin es muy importante contar con bases tcnicas
slidas en forma previa, en especial en lo relativo al sistema de
administracin financiera, al sistema de planificacin y al sistema de
evaluacin. Pero como ocurre con las reformas institucionales, o de
segunda generacin, la forma de implementacin ser propia de cada pas
en base sus caractersticas particulares de incentivos, actores y marco
normativo.

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RECUADRO 1
PRESUPUESTO BASADO EN RESULTADOS
En base a los conceptos desarrollados es posible plantear un esquema bsico para la implementacin del Presupuesto
Basado en Resultados, el cual contiene la siguiente secuencia:

1. Definicin y planificacin de la poltica pblica a ser implementada, explicitando el resultado final esperado y el plazo
para su logro.
2. Definicin de la lnea de base de la poblacin objetivo que permita evaluar ex post los resultados de la poltica
pblica.
3. Coordinacin de las instituciones pblicas que producen bienes / servicios relevantes para el resultado esperado.
4. Identificacin de los Programas Presupuestarios asociados (expresin que se puede reflejar en la Ley de
Presupuesto)
5. Definicin de los indicadores de desempeo asociados a productos y procesos relativos a los programas
presupuestarios identificados.
6. Identificacin de las asignaciones presupuestarias asociadas a estos productos y procesos.
7. Asignacin de recursos presupuestarios para cada ejercicio fiscal.
8. Evaluaciones de medio trmino que incorporen informacin de desempeo al ciclo presupuestario.
9. Evaluacin final, al trmino del plazo previsto en base a informacin de indicadores de desempeo, evaluaciones de
impacto, evaluaciones institucionales y factores exgenos

En un marco de mayor estabilidad fiscal y una creciente demanda por mejor calidad de los bienes
pblicos, el presupuesto enfrenta el desafo de promover una mayor igualdad entre los ciudadanos,
generando logros concretos. As, iniciativas como el Presupuesto Basado en Resultados, el
fortalecimiento de los sistemas de gestin pblica y las herramientas presupuestarias, son instrumentos
que ayudan a promover y priorizar acciones destinadas a disminuir las brechas sociales de nuestra
regin.
.

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