UN ESTUDIO DE LOS ESTEREOTIPOSEN EL DESARROLLO DEL

TALENTO HUMANO

Trabajo de Grado para optar por el ttulo de Especialista en Gerencia de

Recursos Humanos
 INTRODUCCION

En los nuevos escenarios, por los cuales estamos transitando, se pueden

identificar tres aspectos que se destacan por su importancia: La
globalizacin, el permanente cambio del contexto y la valoracin del
conocimiento.
Creemos que es evidente que en el mundo actual, el cual, se ha vuelto
acelerado, fro e individualista, estamos sujetos a encasillar a las personas
que nos rodean, los acontecimientos, las ideas y los patrones de conducta,
ya que no tenemos tiempo de analizar a fondo lo que verdaderamente ocurre
a nuestro alrededor. Reducimos nuestra capacidad de observacin y
abstraccin, por el simple hecho de encerrarse en determinados estereotipos
que nos marcan lmites, y que de alguna u otra manera nos limitan a
nosotros mismos.
Es cierto, que vivimos en una cultura de estereotipos, en los que
aparentemente se privilegia al hombre sobre la mujer, en realidad los
estereotipos afectan negativamente a ambos gneros, al constituirse en
patrones o paradigmas divisionistas que no permiten el descubrimiento, el
desarrollo y la expresin de cualidades y valores propios del ser humano, sin
distincin de sexos.
Ahora bien, la Gestin del Talento Humano es una de las disciplinas ms
importante dentro del comportamiento humano que bajo ninguna
circunstancia debe excluirse dentro de los procesos de formacin y
capacitacin. Es una magnfica oportunidad para analizar nuestro rol y
responsabilidad dentro de las organizaciones.
Dentro de este marco, gestionar el Talento Humano se ha convertido en
la clave para el xito empresarial, ya que sin l, sera prcticamente
imposible enfrentar las exigencias actuales y futuras del mercado, gestionarlo
es el reto principal que se tiene que afrontar, para ello es necesario
incorporar una visin ms integradora en la mentalidad tanto de los directivos
como de los trabajadores de las diferentes Organizaciones. Una vez logrado
esto lo que resta es dirigir el Talento hacia el destino de impacto deseado y
con ello se obtendrn los resultados deseados.
A tal efecto, este trabajo de investigacin, permite presentar informacin
importante sobre los diferentes estereotipos estableciendo diferencias entre
ellos y la relacin con el talento humano constituye el activo ms valioso de
las organizaciones, por ello es necesario evaluar cules son las distintas
formas de gestionarlo en las organizaciones.

Ahora bien, para lograr los objetivos establecidos, el trabajo de

investigacin se estructura de la siguiente manera:

Captulo I, el Estereotipo en la Organizacin, Diferentes Estereotipos y El

Estereotipo del Venezolano.

El Captulo II, describe la relacin de los estereotipos con la gestin del

Talento Humano, El conocimiento en el mbito de la organizacin, La
Gestin del conocimiento, Gestin del Talento Humano y la Gestin del
Talento Humano en Venezuela.

En el Captulo III se presentan, los Estereotipos y su impacto en el

desarrollo del Talento Humano.

Y por ltimo se presentan las conclusiones a las que se llegan luego de

analizar el tema de investigacin alineadas con cada uno de los captulos y
las recomendaciones documentales sobre la gestin horizontal y el gerente
de capital humano.
 OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIN

Objetivo General
Analizar los estereotipos en la gestin del Talento Humano en las
Organizaciones.

Objetivos Especficos

1. Describir los diferentes tipos de estereotipos.

2. Identificar la relacin de los estereotipos con la gestin del Talento
Humano.
3. Interpretar los Patrones de Conducta generados por los Estereotipos
de la gestin del talento humano( en este caso debes hablar sobre
esto).
 CAPTULO I

Estereotipos en la Organizacin

Estereotipo es la imagen o idea aceptada por un grupo, es la opinin o

concepcin muy simplificada de algo o de alguien; nada en su definicin
hace pensar que un estereotipo sea algo cierto, nicamente algo inmutable,
pero no cierto, y se puede decir ms, en absoluto cierto. Tajfel (1984)
menciona que: los estereotipos se dan a partir de una serie de variables
fsicas (sexo, raza, edad) y sociales (perteneca a un grupo poltico, religioso)
los cuales asignamos a las personas o grupos organizando la informacin
disponible sobre ellas (p.84).
Hay que tener en cuenta que el estereotipo incluye tanto creencias,
caractersticas y adjetivos positivos como negativos. En algunos casos
incluyen mayor cantidad de elementos positivos, mientras que en otros el
mayor peso se lo llevan los elementos negativos. Un ejemplo de elementos
positivos se encuentra en las entrevistas cuando se mencionan algunos
atributos masculinos como la responsabilidad, la caballerosidad y la
proteccin que representaban. En contraparte con elementos negativos
como fueron, son borrachos, prepotentes y machistas.
Un estereotipo es, la imagen ms repetida o ms transmitida, sobre algo o
alguien, a un grupo o sociedad que le da (incomprensiblemente) el carcter
de inmutable. Igual que en el caso del prejuicio, los estudios psicolgicos han
encontrado que estereotipar es un proceso comn y natural en las culturas
alrededor del mundo.
As, los estereotipos, como otras generalizaciones, sirven como atajos
mentales y son probablemente ms aplicados cuando las personas estn
ocupadas o distradas. Los estereotipos pueden ser activados al ver
rpidamente una imagen o una palabra relacionada con un grupo
estereotipado y pueden influenciar las actitudes y el comportamiento.
En este mismo aspecto, Ashmore y Boca (1981), indican: que los
estereotipos son constructos cognitivos que hacen referencia a los atributos
personales de un grupo social y en que, aunque stos sean ms
frecuentemente rasgos de personalidad, no son, desde luego, los nicos
(p.123).
Por un lado, apoyan el incluir los diferenciadores aunque no sean
frecuentes, porque a nivel individual pueden tener un alto valor predictivo y a
nivel cultural pueden servir como indicadores de la posicin que los grupos
ocupan en la sociedad; Por otra parte, indican que el estereotipo de un grupo
no debe limitarse a ellos y se deben incluir los rasgos usados
frecuentemente, pues los diferenciadores constituyen slo una pequea
parte del total, y cobran significado en relacin al conjunto.
Segn Ashmore y Boca (ob.cit), tambin proponer que: "Un estereotipo es
una imagen o idea aceptada comnmente por un grupo o sociedad, que
representa un carcter inmutable...suele utilizarse con un sentido negativo o
peyorativo"(p.97).
De hecho, un estereotipo describe o representa una opinin de un grupo
social, que puede ser negativo o positivo, es una imagen o idea aceptada
comnmente por un grupo o sociedad, que presenta un carcter inmutable.
En sus orgenes, la palabra nombraba a una impresin tomada de un molde
de plomo que se utilizaba en la imprenta en lugar del tipo original. Esta
aplicacin termin convirtindose en una metfora respecto a un conjunto de
ideas preestablecidas que se podan llevar de un lugar a otro sin cambios.
En su uso actual ms habitual, el concepto de estereotipo hace referencia
a la imagen mental simplificada y con pocos detalles acerca de un grupo de
gente que comparte ciertas cualidades caractersticas. Suele utilizarse con
un sentido negativo o peyorativo, considerndose que los estereotipos son
creencias ilgicas que se pueden cambiar a travs de la educacin.
De este modo, los estereotipos ms usuales incluyen distintas
aseveraciones sobre los grupos raciales y predicciones de comportamiento
basadas en el estatus social o en la riqueza. En el arte y en la literatura, los
estereotipos son clichs y aparece mediante personajes o situaciones
predecibles (por ejemplo, el demonio es un ser de color rojo con cuernos y
tridente).Si bien es cierto, como sealaba Lippmann (1922):
Los estereotipos son resistentes al cambio, poniendo de relieve
cmo llegan a desvincularse de los cambios que ocurren en la
realidad, porque las imgenes en nuestras mentes son ms
simples y fijas que el flujo delos acontecimientos. Cuando las
preconcepciones se ven contradichas por los hechos, se recurre a
censurarlos o a distorsionarlos. (p.98).

Pese a todo, no son totalmente inamovibles, y se han propuesto varios

modelos para explicar su modificacin. El estereotipo se crea con: La
identificacin de una condicin social, la evaluacin negativa de tal condicin
social, la formulacin de esta evaluacin como una caracterstica innata del
grupo y la presentacin de esta evaluacin negativa como la causa de la
condicin social en vez del efecto de la misma.

Diferentes Estereotipos

Antes de analizar los diferentes estereotipos de la cultura empresarial

venezolana es importante traer al tapete un poco de historia, a fin de poder
entender lo que pudo ser el origen de los mismos. Los principales grupos
tnicos que poblaron originariamente a Venezuela (indgenas, blancos
espaoles, negros) no asociaban riqueza con trabajo. Los indios tenan una
economa de subsistencia, los espaoles vinieron en bsqueda de riqueza
fcil (minerales preciosos, economa de servidumbre, etc.) y los negros
deban trabajar a la fuerza (obligados) bajo relaciones de esclavitud o
servidumbre.
Histricamente, las principales fuentes de generacin de riqueza en el
pas, han sido la guerra, la poltica y el azar, ms que el trabajo; durante un
gran perodo, de hecho, la guerra y la poltica fueron de la mano. A partir de
la segunda mitad del siglo XX, la poltica, a travs de procesos clientelares y
prebendaras, de la corrupcin administrativa y los anillos de poder entre
polticos-administradores-actores privados, profundiz el papel de creacin
de riquezas particulares. De igual forma, la cultura nacional se ha
impregnado de un culto acentuado por los juegos de azar que distorsiona la
relacin trabajo-riqueza que es la fuente principal generadora de riqueza en
los pases de economas avanzadas, en esta realidad histrica que forma
parte del arraigo cultural venezolano fue presentada como la Perspectiva
Histrico Cultural, en la visin de Pedro Berroeta, (citada en Granell,
Garaway y Malpica, 1997), en la cual se plantea que: Histricamente en
nuestro pas, el trabajo ha sido visto como un castigo, como un embalaje
pesado que debemos cargar(p.72).
Por otro lado, se encuentra la Perspectiva Sociolgica, en la visin de
Roberto Briceo Len, (citada en (Granell, Garaway y Malpica, 1997), en la
cual se basa afirma lo siguiente:
Los venezolanos poseen una visin positiva del trabajo. La
mayora trabajan motivados por la amistad, la tranquilidad o el
afecto. Uno de cada cuatro lo hace por el dinero. La cultura del
trabajo es diferente a los patrones clsicos capitalistas
occidentales: predominan la amistad y la familiaridad (afiliacin).
En este sentido debemos potenciar lo que somos, partiendo de
nuestras fortalezas, no existenNo hay caractersticas culturales
universales asociadas al trabajo y la creacin de riqueza No hay
rasgos ni dimensiones culturales que estn necesariamente
asociados a la competitividad. Cada pas, con sus valores e
idiosincrasia, puede y debe encontrar su camino hacia la
competitividad y el desarrollo. (p. 8).
 Cuando se tiene un arraigo cultural con un entorno, se busca defenderlo y
mejorarlo, porque es su condicionamiento de calidad de vida. A continuacin
los estereotipo ms comunes que marcan el comportamiento del individuo en
las organizaciones:

Estereotipo de gnero

Dentro de este marco de ideas, uno de los componentes ms

importantes de estereotipos en las Organizaciones es el estereotipo de
gnero, representado en la distribucin desproporcionada de hombres y
mujeres por sectores laborales es un hecho que se evidencia cuando
calificamos un trabajo como masculino o femenino. Los sectores ms
equilibrados son el comercio, la hostelera y la administracin pblica. Pero
incluso dentro de una misma empresa se evidencia esa segregacin. Segn
la Organizacin Mundial del Trabajo (OMT), las mujeres somos mayora en
reas de planificacin, organizacin, calidad, marketing y ventas, y tenemos
menos presencia en produccin, obra y nuevas tecnologas. Y curiosamente,
incluso en las reas donde predominan las mujeres, los pocos hombres que
hay suelen ocupar los puestos de mando. Una de las primeras declaraciones
al respecto se encuentra en el Artculo 7 de la Declaracin Universal de los
Derechos Humanos (1948):

Todos (los seres humanos) son iguales ante la ley y tienen, sin
distincin, derecho a igual proteccin de la ley. Todos tienen
derecho a igual proteccin contra toda discriminacin que infrinja
esta Declaracin y contra toda provocacin a tal discriminacin.
(s.p)
 La desigualdad de gnero se relaciona con factores econmicos, sociales,
polticos y culturales cuya magnitud puede captarse a travs de las brechas
de gnero.

Los obstruccionistas

Segn Prez-Serrano (2012), El obstruccionismo implica siempre una

utilizacin abusiva de los derechos; aunque casi siempre, y de manera
simultnea, se hace referencia al conocido aforismo nadie usa su propio
derecho(p.49)
Algunos autores hablan de mediocridad militante; se trata de personas
que no hacen cosas grandes ni dejan que otros las hagan: algo as como el
perro del hortelano. Hay obstruccionistas que se limitan a entorpecer la
marcha de las cosas incumpliendo sus compromisos y obligaciones, pero
parecen ms peligrosos los referidos canes de la huerta, sobre todo si tienen
efectivamente poder para impedir que brillen los brillantes y surja o emerja el
talento.
El obstruccionismo, como otras formas de entorpecimiento (awkwardism),
constituye una vileza en el plano personal, pero tambin supone un
importante dao para la organizacin, perpetrado por estas personas en
ilegtima defensa de sus intereses. Uno puede entorpecer las tareas sin
proponrselo, pero aqu se referimos a obstruccin deliberada, que ha de ser
prevenida o destapada por el jefe, con habilidad y aun sutileza. Si el
obstruccionista se sabe desenmascarado, vigilado, bajo sospecha, ya se le
pone muy difcil mantener su estrategia. Y si la obstruccin viniera del jefe, el
individuo afectado debe, al menos, llevar memoria documentada de los
hechos concretos, mientras intenta librarse o liberarse del bloqueo.
 Los Narcisistas

Si tratamos de definir la palabra estereotipo como lo hara un diccionario

obtendramos una definicin ms o menos as: Conjunto de ideas que un
grupo o una sociedad obtiene a partir de las normas o patrones culturales
previamente establecidos. Esto demuestra que en el fondo los estereotipos
son el producto de la atribucin de una determinada caracterstica a objetos
(o grupos de personas), que tiene su origen en una generalizacin indebida o
demasiado aproximativa y arbitraria de la realidad, y que, por lo tanto, tiende
a prescindir de cualquier conclusin lgica o de una comprobacin
experimental. Dentro de este marco de ideas, Dattner (2006) plantea que:

Una persona que se caracteriza por un sentido de grandiosidad

dominante (en la fantasa o en el en el comportamiento),
necesidad de admiracin necesidad de y falta de empata que
comienza en la temprana adultez y contina presente en
diferentes contextos.(p.132).

Siendo as las cosas, resulta claro mencionar los siguientes criterios:

Posee un gran sentido de ser importante. Ej.: Exagera xitos y talentos,
espera ser reconocido como superior sin haber talentos, realizado grandes
logros. Se preocupa por las fantasas de xito ilimitado, poder, belleza o
amor ideal o amor ideal. Cree que l o ella es especial y nico y que solo
puede ser comprendido por lo que slo debe relacionarse con otras personas
(o instituciones) especiales o de alto status. Requiere admiracin excesiva.
Siente que posee derecho a ciertas cosas, Ej. Asume que debe recibir un
tratamiento especial o que se le deben obedecer de una manera automtica
Dentro de esta perspectiva, se tiene entonces, que el narcisista es una
persona que se sobrestima en muy visible medida y precisa ser admirado por
los dems, a los que considera inferiores y desprecia. Fantasea sobre sus
logros y mritos pasados y aun futuros, muestra falta de empata, se
manifiesta de forma arrogante y no tolera las crticas. El culto a s mismo le
lleva a cuidar en extremo su aspecto e indumentaria. Hemos ledo que el
narcisismo es la enfermedad de nuestro tiempo; desde luego nos parece una
enfermedad, y creemos que est demasiado extendida en nuestros das.
Con su falsa imagen propia, ya se ve lo peligroso que puede ser un
narcisista en puestos directivos. Llega a considerar que sus subordinados
estn a su servicio en vez de al de la empresa, y su propio inters predomina
sobre la legitimidad. Piensa que las normas no estn para l y se las salta sin
conciencia de culpa. Al redactar estas lneas, uno recuerda algunas personas
que encajaron plenamente en este perfil: conocieron algn xito inicial, pero
uno las recuerda ms por la decadencia final. Se dira que los narcisistas
necesitan una cura de humildad si tienen quien se la procure, pero, lo que
sobre todo les falla, es el autoconocimiento. El entorno de los narcisistas
debera poner ms empeo en mostrarles sus errores que en adularles..., si
se puede asumir el consiguiente riesgo.

Los Negativos

En su empeo por ver, siempre y nicamente, el lado oscuro de las cosas,

los negativos o downers (tranquilizantes, tranquilos), con su habitual
catastrofismo, podran socavar los sentimientos edificantes de los dems.
Bueno es analizar siempre los pros y los contras, pero los negativos slo
parecen ver inconvenientes y consecuencias no deseables. Puede que haya
que buscar la raz de su pesimismo en alguna frustracin, pero es ms
rentable buscar la forma de eliminar o reducir esta actitud, quiz mediante
paciente dilogo socrtico.
Parecera que la mejor reaccin posible sera desorles, que sus mensajes
nos entraran por un odo y nos salieran por el otro; pero, mientras nos quede
paciencia, deberamos evaluar sus argumentos. No hay que descartar que
acierten alguna vez en sus malos augurios. Lo deseable es que todas las
personas sean constructivas y positivas, sin dejar de ver las dificultades y los
inconvenientes. Parece probado que se es ms eficaz desde la expectativa
de xito que desde el miedo al fracaso, pero la precaucin una ms amplia
visin de la realidad no est de ms, y muchas ideas desafortunadas se
gestaron en ausencia de alguien que fuera ms sensible a los problemas que
podan aparecer y los previniera.

El Trepa

En la actualidad existen muchos estereotipos que pueden deberse a

diferentes caractersticas como clase social, edad, religin, etnia, sexo, y la
lista podra llenar esta pgina. En lo que respecta, al trepa planteado por
Aparicio (2007), Responde a la figura de un individuo que se aprovecha y
utiliza a un tercero para un beneficio propio (p 67). El trepismo se da cuando
alguien quiere mejorar sus condiciones de trabajo y llegar lo ms arriba
posible sin importar los medios que utilice para conseguirlo, su objetivo es
subir sin importar cmo.
Es muy difcil descubrirlos, el trepa nunca va a compartir informacin con
el trepado aunque s va a intentar sacarle toda la que pueda. Por ello, no le
importa pisotear a los dems, desacreditarles y mentir sobre ellos con tal de
llegar a donde pretende. Este tipo de situaciones se da con ms frecuencia
en empresas poco organizadas o con pocos puestos de direccin y muchos
empleados que persiguen con insistencia ascender.
Tambin es cierto que hay empresas cuyos jefes promueven este tipo de
conductas entre sus empleados porque piensan que es bueno para el
crecimiento de la empresa, cuando en realidad es al contrario.
Ya se sabe, que la atencin es un recurso limitado; simplificando, unos la
concentran en la tarea y hacen buenos trabajos, y otros la concentran en su
lucimiento personal en busca de promocin. Ciertamente, hay personas que
cultivan su imagen con especial cuidado y se relacionan con gran habilidad,
con el propsito prioritario de ascender. Este es el fin, pero los medios son
diversos y de diversa legitimidad. Generalmente, el trepa no est solamente
dispuesto a explotar sus mritos sino tambin a atribuirse, sutil o
descaradamente, algunos ajenos.
Este alpinista laboral es calculador y su talento podra ser til a la
organizacin; pero cuando llega a su nivel de incompetencia, resulta
obviamente incapaz y utiliza su inteligencia para ocultarlo. No duda en
eliminar a quien pudiera hacerle sombra. Hay personas legtimamente
ambiciosas y competentes, pero al que se llama "trepa" busca el poder
simplemente para tenerlo, o busca sencillamente el dinero: no trepa para
hacer nada grande en beneficio colectivo.

Los Actores

Dentro de esta perspectiva; actan. No se sabe si son ellos mismos, o un

actor que viene cada da a hacer su papel. Son previsibles: se comportan
como un directivo tpico. Avanzan rpido por los pasillos, no se detienen a
tomar un caf fuera de su despacho, hablan bien pero evitan entrar en
materia. Parecen preocupados porque les descubran: son directivos falsos.
Aparentan estar ocupadsimos y tienen muchos papeles en su mesa.
Intentan ganarse a las personas, para evitar que les descubran.
Ciertamente ya casi no quedan ejemplares de este tipo; pero estamos,
por ejemplo, ante el caso de directivos que son contratadas por su larga lista
de contactos, y que realmente no terminan de integrarse en la organizacin,
aunque supuestamente ocupan un puesto en la misma e incluso tienen
colaboradores asignados. Las empresas deberan resolver la relacin
profesional de una manera ms acorde a la realidad en vez de inventar
puestos directivos vacos de contenido; entre otras razones porque la
situacin no escapa a los ojos de la plantilla.

Los Holgazanes

Se dice de las personas que no quieren trabajar. S, hay todava, en

grandes organizaciones, algunos individuos que dan poco golpe y procuran
vivir lo mejor posible. Parece que han renunciado al xito o al reconocimiento
y se quedan con la tranquilidad y la comodidad. Algunos holgazanes
(lazybones) procuran camuflarse en equipos de trabajo y ocultarse tras el
rendimiento colectivo; obviamente, pronto es identificado por sus
compaeros, aunque para los jefes no siempre parecen constituir una
prioridad.
Uno es partidario de pensar que, en la empresa, el holgazn no nace sino
que se hace, es decir, que se trata de una actitud reactiva; pero quiz no
est tan claro. Desde luego, las organizaciones no deberan permitir y no
suelen hacerlo actitudes tan visibles e indeseables como stas, al margen
de que, adems, puedan resultar autodestructivas para el propio individuo, y
aun contagiosas. Los jefes han de optar por redimir, si es posible a menudo
lo es, a estas personas o abrir un proceso de exclusin. No se cree que se
trate de las personas ms dainas para las organizaciones, pero el bajo
rendimiento, visible o no tanto, debe ser analizado y combatido; casi siempre
puede venir bien un cambio de entorno o responsabilidad, con voluntad de
solucin.

Los Parsitos
De la misma manera, presentan ciertamente algunos detalles que los
distinguen de los holgazanes; los parsitos o anopluros no renuncian al
reconocimiento: tratan de atribuirse esfuerzos ajenos y salir en la foto.
Procuran incluso que los dems les hagan el trabajo, aprovechando los
postulados de colaboracin y trabajo en equipo, o mediante la adulacin. Se
ponen en medio donde no hacen falta intermediarios. Suelen tener visibles
habilidades interpersonales, pero las aprovechan en su beneficio.
Son, en efecto, ms ambiciosos que los lazybones; de hecho, el
parasitismo se daba con alguna frecuencia en mandos intermedios
asentados en el cargo, cuando su presencia en las empresas era mayor.
Ahora las organizaciones son ms planas e higinicas, y el perfil de los
directivos intermedios est cambiando sensiblemente; pero parece cierto que
algunos vivan muy bien, luciendo como propio el esfuerzo de sus
subordinados. Empero, el parasitismo puede definirse segn Wikipedia
(2012)
Como un proceso que permite a una especie mejorar su
capacidad de supervivencia a costa de otra especie, a quien
utilizan para satisfacer sus necesidades bsicas. Es importante
destacar que la especie que acta como husped se ve
perjudicada por la interaccin. (s/p).

Este concepto no se ha erradicado del todo, incluso directivos que

deciden colocarse un parsito a su servicio (en tranquila convivencia),
simplemente para que los asle del personal de a pie.

Los Desleales

Debe sealarse, que hay tambin deslealtad a la organizacin, pero se

habla aqu de pualadas por la espalda: de los back stabbers. Algunos
trabajadores o directivos caen en la insolidaridad, el egosmo o la envidia, y
eso les puede llevar a la ms o menos sutil prctica de la humillacin y la
maledicencia. No todos los cnicos son back stabbers, pero estos s hacen
gala de cierto cinismo al referirse a sus vctimas ante los dems, o al
manifestarse ante ellas.
 Entre terceros puede haber personas que identifiquen y desenmascaren
al malhechor, pero tambin se dan actitudes de inhibicin y complicidad: ya
se sabe que nuestros mritos crecen cuando disminuyen los de los dems.
De modo que la vctima ha de detectar estas maniobras y preparar su
alegacin para cuando, privada y serenamente, se enfrente a su verdugo
mirndole a los ojos. En este dilogo, la victoria est ms cerca de quien
tenga la conciencia tranquila y slo se podra escapar por defectos
argumentales.
Los jefes han de propiciar un clima de legtima lealtad, tanto hacia la
organizacin como hacia los compaeros, sin confundir la lealtad con la
complicidad. Si los propios jefes fueran desleales con sus colaboradores,
quiz para mostrarse imprescindibles ante la Direccin, estaran sembrando
la deslealtad como norma de conducta.

El Estereotipo del Venezolano

La autoimagen que un pueblo tiene de s mismo conforma en gran medida

su identidad psicosocial. Esa imagen tiende a estar conformada por una
serie de rasgos que pueden tener una apreciacin positiva o negativa; y,
aunque tales imgenes no necesariamente son falsas, ciertamente
conforman un estereotipo.
La psicloga social venezolana Montero (1996) afirma que todo
estereotipo tiene una partcula de verdad: Lo que ocurre es que el
estereotipo siguen proceso de categorizacin social mediante el cual se
generaliza (p.3)
De all que, como parte de nuestro proceso histrico, hemos internalizado
una serie de rasgos identitarios, muchos de ellos negativos, con cierta base
en la realidad, pero extendidos tan exageradamente que logran ocultar
buena parte de esta misma realidad. Por los estudios de Montero y de otros
psiclogos sociales venezolanos se han detectado los ms importantes
estereotipos que nos identifican, incidiendo en el desarrollo de una
autoimagen negativa. As, los venezolanos seramos perezosos, incultos,
violentos, irrespetuosos de las leyes, y con poco sentido de la historia. Por
otra parte, en sentido positivo, el venezolano conformara un pueblo alegre,
generoso e igualitario. Por lo menos hasta finales del siglo XX nos hemos
percibido con tales atributos, y as ha sido desde el siglo XIX.
Dentro de este orden de ideas y dentro de la cultura empresarial
venezolana, es importante traer al tapete un poco de historia, a fin de poder
entender lo que pudo ser el origen de los mismos. Los principales grupos
tnicos que poblaron originariamente a Venezuela (indgenas, blancos
espaoles, negros) no asociaban riqueza con trabajo. Los indgenas tenan
una economa de subsistencia, los espaoles vinieron en bsqueda de
riqueza fcil (minerales preciosos, economa de servidumbre, entre otros.) y
los negros deban trabajar a la fuerza (obligados) bajo relaciones de
esclavitud o servidumbre.
Histricamente, las principales fuentes de generacin de riqueza en
nuestro pas, han sido la guerra, la poltica y el azar, ms que el trabajo;
durante un gran perodo, de hecho, la guerra y la poltica fueron de la mano.
A partir de la segunda mitad del siglo XX, la poltica, a travs de procesos
clientelares y prebendaras, de la corrupcin administrativa y los anillos de
poder entre polticos-administradores-actores privados, profundiz el papel
de creacin de riquezas particulares. De igual forma, la cultura nacional se
ha impregnado de un culto acentuado por los juegos de azar que distorsiona
la relacin trabajo-riqueza que es la fuente principal generadora de riqueza
en los pases de economas avanzadas, en esta realidad histrica que forma
parte del arraigo cultural venezolano fue presentada como la Perspectiva
Histrico Cultural, en la visin de Pedro Berroeta, (citada en Granell,
Garaway y Malpica, 1997), en la cual se plantea que: Histricamente en
nuestro pas, el trabajo ha sido visto como un castigo, como un embalaje
pesado que debemos cargar(p.132).
Otro estereotipo que se le atribuye a la Sociedad Empresarial Venezolana
es la explotacin de la clase obrera para su enriquecimiento personal. En
una conferencia dictada por Arturo Uslar Pietri, titulada: La imagen pblica
de la empresa privada en Venezuela (citada en Mndez Rivas 2008),
present los resultados de un estudio preliminar que pona de manifiesto la
imagen negativa de las empresas que exista en el seno de la poblacin,
puesto que estos consideraban que los beneficios generados eran
exclusivamente para los dueos, sin embargo, durante el siglo XX surge un
conjunto de empresas y empresarios que pueden identificarse como
referencia de actuacin social responsable hacia trabajadores y
comunidades. Una cabal comprensin de la evolucin de la estrategia de la
responsabilidad social empresarial en Venezuela, desarrollada por este
conjunto de empresarios, exige ubicarlas dentro del contexto histrico en el
cual se desarrolla, es decir, a inicios de siglo cuando fueron creadas las
primeras casas comerciales que detentaban el poder econmico en ese
momento hasta la apertura petrolera de fin de siglo, la cual cambia el mapa
de inversin social empresarial.
El impacto de la explotacin petrolera en la modernizacin e
industrializacin del pas, condujo sin lugar a dudas a la consolidacin de los
grupos econmicos nacionales que tuvieron actuacin social, as como un
conjunto de aspectos econmicos y polticos marcaron cambios importantes
en la relacin empresa-sociedad. En este contexto de arranque de las
primeras actividades productivas, las actuaciones empresariales hacia los
trabajadores estn asociadas con las empresas petroleras, de igual manera,
la empresa venezolana desde la ms elemental hasta su ms compleja;
desde sus inicios influy en la sociedad no slo como productora de bienes
y servicios, sino que fue mucho ms all de su propio negocio,
convirtindose en un agente movilizador de su entorno.
Contrariamente a lo que se ha expresado, en la actualidad se puede
observar el papel social desempeado por la sociedad empresarial, en
beneficio, no slo de sus trabajadores mediante planes de seguridad social
integral, si no ms all de sus fronteras organizacionales, es decir, hacia la
comunidad; tambin se debe reconocer el papel del Estado en este mbito,
pues ha creado un conjunto regulatorio que supera de la expresin voluntaria
de las empresas, imponindole la obligacin de contribuir con el aporte social
en su rea de influencia. Merece especial mencin la LOPCYMAT, (Ley
Orgnica de Prevencin, Condiciones y Medio Ambiente de Trabajo) que
regula el rgimen de atencin al trabajador en materia de seguridad laboral.
Existen numerosos estereotipos regionales, cuando se habla de los
regionales, se refiere a Latinoamrica, con una visin prejuiciosa respecto a
la persona que proviene de una cierta regin geogrfica. En Argentina, por
ejemplo, el estereotipo marca que a todos los espaoles se los llama
gallegos y se los califica como tontos y brutos. A los italianos se los
denomina tanos y se los considera como ruidosos y gritones.
Tambin existen estereotipos vinculados a la cultura y a la religin, como
aquel que define a los judos como avaros. La poblacin de Venezuela es
una mezcla de individuos, que surgi el mismo da de la conquista, podemos
mencionar: indgenas aculturados, comunidades negro-indgenas y colonias
de inmigrantes, por lo cual se tienen muchos puntos de vista para abordar la
etnicidad venezolana. Todos estos grupos por supuesto son producto de una
serie de transformaciones polticas y sociales. Podemos decir que Venezuela
est formada por una sociedad multicultural, porque sus grupos tienen
cultural distintas.
Sobre este particular, los estereotipos los crean las mismas personas
tanto los propios venezolanos como los extranjeros, y por supuesto los
medios de comunicacin, siendo este el ms fuerte de todos, no importa que
el estereotipo sea bueno o malo, lo importante es que el individuo sea crtico
respecto a estos.
Lamentablemente, a pesar de los importantes resultados histricos antes
mencionados, el reclamo contra el racismo no ha alcanzado a los odos de
muchos profesionales en el sector empresarial, ni ha logrado transformar el
hbito de vincular firmemente el ndice socio-econmico con el parmetro de
densidad de pigmentacin de la piel (mientras ms oscuro el color de piel,
mayor pobreza), ni tampoco ha logrado afectar el canon eurocntrico de
belleza (mientras ms a la africana, es ms feo).
Durante la dcada de los noventa, bajo la tendencia de apertura de
mercado y aplicacin de economa neoliberal, muchas empresas locales,
fueron fusionadas con o adquiridas por capitales extranjeros. En el marco de
estos cambios, ms y ms estrategias y contenidos de comunicacin vienen
diseadas desde afuera para aplicarse a nivel regional en Amrica Latina.
Piezas publicitarias protagonizadas por personajes de razas minoritaria
suelen ser importados desde afuera o ser creados localmente segn
lineamientos de marketing de su centro de operacin regional, rompiendo as
los esquemas de publicidad tradicional venezolana
La creciente cantidad de profesionales que tienen la experiencia de
trabajar en pases extranjeros tambin parece estar influyendo en que estos
se identifiquen con el estilo de comunicacin con mayor respeto a la
diversidad racial, cultural y tnica, propio de algunos de esos otros pases.
Los activistas afrovenezolanos que han venido consolidando su posicin
ante el gobierno nacional, ahora tendrn que buscar una mayor efectividad
para movilizar a la sociedad civil. Para cumplir este objetivo sera muy
importante sostener dilogos y buscar alianzas con aquellos profesionales
dentro de los medios que han desarrollado mayor sensibilidad respecto del
problema del racismo y una actitud proactiva para construir una sociedad
ms tolerante.
El primer ejemplo es la Unin de Mujeres Negras de Venezuela. Esta
organizacin naci como producto de la participacin de algunas feministas
venezolanas en congresos internacionales de la Coordinacin de
Organizaciones No-gubernamentales de Mujeres durante la dcada de los
ochenta. Unin de Mujeres Negras ha desarrollado numerosos programas
comunitarios de concientizacin sobre el racismo y para el mejoramiento de
la autoestima de mujeres negras, as como de educacin en etno-historia
afrovenezolana, con el auspicio del gobierno nacional.
Posteriormente, en la dcada de los noventa la organizacin recibi
financiamiento para realizar una investigacin que coordinaba el Banco
Interamericano del Desarrollo sobre comunidades de ascendencia africana
en Amrica Latina. Reina Arratia, presidenta de la Unin de Mujeres Negras,
ha sido una de las primeras figuras que ha aparecido en los medios (tal como
en programas de televisin de alto rating) para denunciar la discriminacin
anti-negros en Venezuela, e inclusive los contenidos racistas en los medios
de comunicacin. La Unin de Mujeres Negras tambin ha sido primera
organizacin en declarar la necesidad de acciones afirmativas en la poltica
pblica del Estado nacional (Charier, 2000).
El segundo es la Fundacin Afroamrica, fundada en 1993 y presidida por
el ya mencionado Jess Chucho Garca. Despus de varios intentos en la
dcada de los setenta y ochenta con miras a la auto-determinacin de la
etnicidad afrovenezolana, a mediados de los noventa Garca logra insertar su
presencia como representante tnico afrovenezolano en los espacios
globales para el desarrollo social-cultural-econmico de las comunidades
afroamericanas, tales como la UNESCO, la OEA, el Banco Mundial, el Banco
Interamericano de Desarrollo, entre otros. Garca ha sido uno de los pocos
intelectuales venezolanos que ha venido publicando regularmente textos
sobre el racismo anti-negros en varios peridicos nacionales, as como en la
propia revista de la Fundacin. Garca tambin ha sido pionero en promover
la idea de desarrollo sustentable en regiones del pas con poblacin
descendiente de africanos a travs de actividades de micro empresas,
resistiendo a la folklorizacin del pueblo afrovenezolano, pero el anlisis
econmico escapa a los lmites de este texto.
Las actividades pioneras de estas dos organizaciones, junto con otras
iniciativas en comunidades de eminente presencia afrovenezolana han dado
lugar en 1999 a la creacin de la Red de Organizaciones Afrovenezolanas,
una confederacin de ONG afrovenezolanos, la primera en su especie en
Venezuela.
En el ao 2001 la ROA particip en la III Conferencia Mundial contra el
Racismo, la Discriminacin Racial, la Xenofobia y las Formas Conexas de
Intolerancia, organizada por la ONU en Durbn, Sudfrica, fue la nica ONG
venezolana en este evento. Por el reclamo contundente sostenido por
documentos convincentes preparados por la ROA para este congreso, el
gobierno venezolano, por primera vez en la historia del pas, admiti la
existencia del racismo como problema social en Venezuela.
Lo que me parece muy importante al revisar el desarrollo de la Unin de
Mujeres Negras, la Fundacin Afroamrica y la ROA es que las ideas y
argumentos novedosos para tratar el problema afrovenezolano, tal como son
la denuncia contra el racismo, el reclamo de las acciones afirmativas o las
propuestas de desarrollo sustentable de la economa local son productos de
las interacciones con activistas afro-latinoamericanas de otros pases a
travs de eventos y espacios coordinados por agentes globales como el BID,
el Banco Mundial, la UNESCO y algunas ONG de alcance global. As como
lo seala Mato (2001):
 En los actuales tiempos de globalizacin, la produccin social de
representaciones de ideas de identidad, cultura,
biodiversidad, sociedad civil, ciudadana y otras que juegan
papeles significativos tanto en la constitucin de actores sociales
como en la orientacin de sus prcticas, se relaciona de diversas
maneras con la participacin de esos actores como por ejemplo
organizaciones indgenas, civiles, ambientalistas, etc. en sistemas
de relaciones transnacionales en los cuales intervienen tambin
actores locales de otros pases y actores globales (p. 127).

A travs del aprendizaje de conceptos claves y trminos simblicamente

eficaces dentro de estos procesos globales, los actores afrovenezolanos
tambin adquirieron prestigio como representante de la sociedad civil de
base y acumularon poder de negociacin con el sector pblico, logrando por
fin el reconocimiento de la existencia del racismo como problema social por
parte del gobierno nacional,
 CAPTULO II

Identificar la relacin de los estereotipos con la gestin del Talento

Humano

El talento humano constituye el activo ms valioso de las organizaciones,

por ello es necesario evaluar cules son las distintas formas de gestionarlo,
para ello se debe revelar la concepcin del hombre desde el punto de vista
de las distintas escuelas del pensamiento administrativo y los nuevos
enfoques en la materia.
Cabe considerar, por otra parte, que es una condicin natural, al nacer
todos los seres humanos potencialmente son talentosos. Sin embargo, al
pasar el tiempo y dependiendo de relacin que se establece con el entorno
(familia-escuela-sociedad), este talento innato puede ir devalundose o
fortalecindose. El contexto en el cual las personas se desenvuelven desde
que nacen es determinante en nuestra evolucin y en nuestra visin del
mundo, as como en el desarrollo de potencialidades. De acuerdo con,
Feldhusen (Citando a Gagn 1995): Los talentos surgen de la habilidad
general como una confluencia de las disposiciones genticas, de las
experiencias familiares y escolares, de los intereses especficos de los
estudiantes y de los estilos de aprendizaje (s/p).
De manera, que para que una persona sea talentosa deben confluir en su
entorno una serie de situaciones que le permitan desarrollar y consolidar
habilidades, as la familia, la escuela y la sociedad, forman parte fundamental
en el desarrollo del talento. Por otra parte, Renzulli (1994) propone el
concepto de los tres anillos de la superdotacin. El carcter dinmico de su
definicin se recoge en el siguiente planteamiento: creo que los
comportamientos superdotados tienen lugar en determinadas personas (no
en todo el mundo), en determinados momentos (no todo el tiempo) y bajo
determinadas circunstancias (no todas las circunstancias) (s/p).
Considera por lo tanto, este autor que no todas las personas pueden ser
superdotadas, y que las genialidades no son constantes, sino que aparecen
en determinados momentos y circunstancias. Prueba de ello, son una gran
cantidad de inventos, que no fueron programados por sus creadores, sino
que emergieron de determinas circunstancias no contraladas por ellos. En
este mismo orden de ideas Gagn (1993) considera que:
La emergencia de un talento particular resulta de la aplicacin de
una o ms aptitudes al dominio y maestra del conocimiento y
destrezas en ese campo particular, mediado por el apoyo de
variables o catalizadores intrapersonales (ej. motivacin, conanza
en s mismo) y ambientales (ej. familia, colegio, comunidad), como
tambin por el aprendizaje sistemtico y la prctica continua (p.
72)

Las aptitudes son primordiales para que un talento emerja, as como

el dominio y las destrezas que se puedan reflejar en una actividad
especfica, sin desestimar la motivacin, la confianza, y los factores
ambientales, que son definitivos en el desarrollo del talento, como el
apoyo familiar, la escuela como gua y responsable de la educacin, y
las interrelaciones que el sujeto pueda establecer con la sociedad. El
talento debe nutrirse cada da, aqu la motivacin es indispensable, un
sujeto motivado es capaz buscar informacin, de desarrollar habilidades
y de producir conocimiento.
En este mismo orden de ideas, Passow (1996), expresa:
El talento es la capacidad de un rendimiento superior en cualquier
rea de la conducta humana socialmente valiosa, pero limitadas
esas reas, al mismo tiempo, a campos acadmicos, tales como
lengua, ciencias sociales, ciencias naturales y matemticas; a
campos artsticos, como la msica, artes grcas y plsticas, artes
representativas y mecnicas, y al mbito de las relaciones
humanas (Passow, citado por Alonso y Benito, 1996, p. 42).
 El talento para este autor, se da en un rea determinada del
conocimiento, una persona demuestra ser talentoso slo en un aspecto y no
en otro, as se puede ser talentoso en la msica y no en las letras. Cada
sujeto con talento lo demuestra en un determinado campo del saber.
Cabe sealar, que el talento se ha transformado al mismo paso que el
hombre ha hecho historia sobre el planeta. En el Renacimiento se evidencia
una gran cantidad de artista con talento jams visto, (Miguel ngel, Leonardo
Da Vinci entre otros). En el siglo pasado Albert Einstein, como el hombre ms
inteligente del siglo. Y en la actualidad se habla de personas con talento que
da a da estn en las aulas de clase, en las empresas y cualquier otro
mbito social.
Los enfoques modernos de gerencia empresarial han llevado a denominar
el presente siglo, como una poca de tendencia humanista en el que el
manejo inteligente de los recursos humanos es fundamental para el
desarrollo y sostenimiento de las organizaciones.
Hoy en da se reconoce al conocimiento como talento o capital humano ya
que puede multiplicar el recurso financiero a travs de sus decisiones y esto
es tan as, que algunas empresas a nivel mundial estn incluyendo dentro de
sus estados financieros su capital intelectual. A pesar de que el factor
monetario es vital y pareciera el ms importante, no es sino a travs de la
gente que se toman las decisiones sobre los recursos financieros y
materiales de una empresa. Es el capital humano quien puede multiplicar el
recurso financiero a travs de sus decisiones. Para competir dentro de un
entorno globalizado, altamente competitivo, de transformaciones profundas,
aceleradas y dinmicas se exige un cambio radical en las creencias,
costumbres y valores de la empresa, donde las personas deben asumir roles
diferentes y adoptar una visin de mayor apertura y flexibilidad ante el
cambio. Para lograr esto se debe luchar por obtener el compromiso del
talento humano el cual solo se alcanzar si existe equilibrio y justicia
empresarial. El verdadero tesoro que puede generar sostenibilidad y ventaja
competitiva a la empresa es el talento humano.
El talento humano, presenta los cambios ms significativos que han
afectado a stas en los ltimos cincuenta aos: el paso de la fuerza fsica a
la especializacin del conocimiento, del autoritarismo a la participacin, las
transformaciones de los sistemas polticos y de gobierno, el cambio global, el
trabajo en equipo, el compromiso y la responsabilidad social y ecolgica.
Pasa revista a las transformaciones que se llevan a cabo en las
organizaciones que buscan el xito a partir de nuevas filosofas con nuevos
enfoques y que se conforman a partir de nuevos grupos humanos,
renovados, con conocimientos actualizados y cuyo aprendizaje es
permanente. Por otro lado, la cultura empresarial vara y sufre modificaciones
y cambios sustanciales tanto en su cultura como en su comportamiento
organizacional. Para conseguir estos cambios, el paso de la fuerza fsica a la
especializacin del conocimiento, del autoritarismo a la participacin, las
transformaciones de los sistemas polticos y de gobierno, el cambio global, el
trabajo en equipo, el compromiso y la responsabilidad social y ecolgica, la
cultura empresarial, muestra que es tambin indispensable la presencia de
lderes con nuevos estilos y enfoques de direccin, que con su orientacin
puedan alcanzar efectividad en las personas y de la empresa bajo una
perspectiva integral y que tambin obtengan una alta productividad en la
organizacin. Por ltimo, con el fin de que las empresas retengan a sus
mejores empleados/as se indican algunas recomendaciones a tener en
cuenta tales como lograr su integracin, desarrollo, compromiso y
satisfaccin
Como fcilmente puede apreciarse, el esfuerzo humano resulta vital para
el funcionamiento de cualquier organizacin; si el elemento humano est
dispuesto a proporcionar su esfuerzo, la organizacin marchar; en caso
contrario, se detendr. De aqu a que toda organizacin debe prestar
primordial atencin a su personal, (talento humano), segn Chiavenato
(2000) es un conjunto de polticas, conceptos y prcticas coherentes entre
s, con el propsito de alcanzar objetivos organizacionales de la empresa de
manera eficiente y eficaz. (p.458)
Sin importar el tipo de organizacin su razn social, requieren de las
personas para llegar a las metas que se han establecido, por consiguiente,
las Organizaciones y las personas dependen entre s para poder subsistir, se
crea entonces un sistema, que va a variar de Organizacin en Organizacin
y del Talento Humano que la integre.
En la actualidad los trabajadores son vistos como socios o colaboradores
de las Organizaciones, con la visin y la misin de llevarlas al xito y a la
excelencia. La reciprocidad entre el Talento Humano y la Organizacin se
logra con incentivos econmicos, independencia en sus labores y en ser
personas activas en las decisiones que puedan asumir frente a las
actividades que desarrollan. Igualmente dependiendo del paquete
socioeconmico que beneficia al personal, estos tendrn una mayor
identificacin con la empresa y su clima organizacional.
Es por eso, que la interrelacin entre Organizacin y el Talento Humano
es vista como un sistema que permite afrontar de manera contingencia las
distintas situaciones por las que atravesar la Organizacin. Desde esta
perspectiva se pueden distinguir los factores ambientales internos y externos
de manera integral y los procesos que la conforman.
Dentro de este orden de ideas, hoy en da, las organizaciones se ven
enfrentadas a la imperante necesidad de establecer ventajas competitivas de
largo plazo, las cuales puedan adaptarse, en su naturaleza, a los cambios
que su entorno de accin les exige. Ello no se ve definido en el nivel actual
de exigencias impuestas por el entorno de las organizaciones, debido a que
la historia podr dar testimonio de que desde los inicios de los acuerdos
llamados organizaciones se ha contado con ese factor de adaptacin.
 En esta era donde el desarrollo organizacional ha enfrentado esta
dinmica, existe un enfoque orientado a disminuir los riesgos a nivel
empresa: la gestin del conocimiento.

El conocimiento en el mbito de la organizacin

En primer lugar, entendamos el conocimiento, a escala individual, como

las creencias cognitivas, confirmadas, experimentadas y contextuadas del
conocedor sobre el objeto a conocer, las cuales estarn condicionadas por el
entorno, y sern potenciadas y sistematizadas por las capacidades de dicho
conocedor, las que establecen las bases para la accin objetiva y la
generacin de valor. Esta definicin nos permite comprender el rol que
juegan las personas dentro del mbito de gestin que est encargado de
generar valor a travs del conocimiento. Por otro lado, el conocimiento de
valor para las organizaciones es aquel que da apoyo directo a las acciones
dirigidas al cumplimiento de sus objetivos fundacionales y su permanencia
activa durante su vida activa.

Ahora, analizando las relaciones entre cada una de los trabajadores

componentes de las organizaciones o grupos de trabajo, sern estas, con
sus conocimientos y relaciones, las que establecern las capacidades de
cada uno de dichos grupos. Por ello, es imprescindible conocer cmo se
vern fortalecidas dichas capacidades grupales al determinar los niveles de
conocimiento, cohesin y confianza existentes en cada una de dichas redes.

Por lo tanto, el conocimiento existente en la organizacin se puede

entender como el conocimiento sinrgico, resultado de las diferentes
interacciones desarrolladas a travs de la historia operativa de la
organizacin, sobre el cual dicha organizacin desarrollar cada una de sus
acciones, orientadas a travs de sus objetivos empresariales y su visin de
largo plazo.

La Gestin del conocimiento

Pavez (2000) La Gestin del conocimiento debe ser entendida como la

instancia de gestin mediante el cual se obtiene, despliega o utiliza una
variedad de recursos bsicos para apoyar el desarrollo del conocimiento
dentro de la organizacin. (s.p). Es por ello que entender cmo estructurar
las iniciativas de Gestin del conocimiento generar una ventaja a la hora de
considerar al conocimiento dentro de la estrategia de la organizacin.
Hoy en da, las organizaciones se ven enfrentadas a la imperante
necesidad de establecer ventajas competitivas de largo plazo, las cuales
puedan adaptarse, en su naturaleza, a los cambios que su entorno de accin
les exige. Ello no se ve definido en el nivel actual de exigencias impuestas
por el entorno de las organizaciones, debido a que la historia podr dar
testimonio de que desde los inicios de los acuerdos llamados organizaciones
se ha contado con ese factor de adaptacin.
En esta era donde el desarrollo organizacional ha enfrentado esta
dinmica, existe un enfoque orientado a disminuir los riesgos a nivel
empresa: la gestin del conocimiento.

Gestin del Talento Humano

Siendo as las cosas, resulta claro que, la Gestin del Talento Humano es
relativamente reciente, a pesar de que la administracin de personas tiene
sus orgenes en la Revolucin Industrial.
Los objetivos fundamentales de la gestin del talento de las personas
tienen que ver con la definicin y la importancia de dicha rea en la empresa:
Ayudar a la organizacin a alcanzar sus objetivos y realizar su misin,
hacerla competitiva, suministrarle empleados bien entrenados y motivados,
permitir el aumento de la autorrealizacin y la satisfaccin de los empleados
en el trabajo, desarrollar y mantener la calidad de vida en el trabajo,
administrar el cambio y establecer polticas ticas y desarrollar
comportamientos socialmente responsables, Chiavenato.(2004)
La gestin del talento humano es un rea muy sensible a la
mentalidad que predomina en las organizaciones. Es contingente
y situacional, pues depende de aspectos como la cultura de cada
organizacin, la estructura organizacional adoptada, las
caractersticas del contexto ambiental, el negocio de la
organizacin, la tecnologa utilizada, los procesos internos y otra
infinidad de variables importantes.( p.132).

La gestin de los recursos humanos hoy en da conocida como gestin

del talento humano, se ha convertido en pilar estratgico de la gestin
empresarial moderna. Cada da las personas constituyen una ventaja
competitiva para la organizacin, y es por ello que la inversin en procesos
de seleccin, formacin, compensacin, evaluacin ha crecido en los ltimos
aos.
De acuerdo con la definicin dada con anterioridad la importancia del
mantenimiento del recurso humano al interior de la organizacin se convierte
en un aspecto de nivel estratgico, la generacin de experiencia en las
personas que lleve al uso y aprovechamiento de sus talentos permite el
desarrollo de una ventaja competitiva con respecto al resto de las empresas,
permite crear valor a travs de la buena calidad y la precisin que la prctica,
la especializacin y la satisfaccin por el trabajo realizado brindan. La
motivacin y la satisfaccin al interior de la gestin del talento humano son
importantes dado que las personas pasan gran parte de su tiempo
trabajando, y se debera buscar que la organizacin forme parte integral de
su vida no solo para subsistir sino para tambin alcanzar su xito profesional,
gestionando a su vez el proyecto de vida.
Las organizaciones se comportan como personas ya que estn
compuestas de estas; as Barboza (2008): Las organizaciones se definen
como un sistema conscientemente coordinada formada por dos o ms
personas que les permita lograr algunos objetivos que el trabajo individual no
alcanzara realizar(s/p).
Los objetivos de las organizaciones son muy diversos pero en ltima
instancia el ms relevante es la produccin de valor para la organizacin, en
ese sentido la gestin del talento humano contribuye en:
Ayudar a la organizacin en el cumplimiento de su misin: salto
a la eficacia.
Proporcionar competitividad a la organizacin: logran brindar
beneficios para toda la cadena de valor en que la empresa est
involucrada
Suministrar a la organizacin empleados bien entrenados
motivados: proporcionar confianza, seguridad y bienestar que
mejore el clima organizacional, adems de ubicar a los
empleados adecuadamente segn sus cualidades y talentos.
Permitir el aumento de la autorrealizacin y la satisfaccin de
los empleados en su trabajo: hacer de su trabajo la mayor
fuente de identidad personal.
Desarrollar y mantener la identidad en el trabajo: satisfaccin
de las necesidades al interior de la organizacin.
Administrar el cambio.
Establecer polticas ticas y desarrollar comportamientos
socialmente responsables: responsabilidad social al interior de
la organizacin.
 En este mismo orden de ideas, la gestin del talento se refiere al proceso
que desarrolla e incorpora nuevos integrantes a la fuerza laboral, y que
adems que retiene a un recurso humano existente. Este busca bsicamente
destacar a aquellas personas con un alto potencial, entendido como talento,
dentro de su puesto de trabajo. Adems retener o incluso atraer a aquellas
personas con talento ser una prioridad y es que el proceso de atraer y de
retener a colaboradores productivos, se ha tornado cada vez ms
competitivo entre las empresas y tiene adems importancia estratgica de la
que muchos creen. Se ha llegado a convertir en una "guerra por el talento" y
an ms en una etapa donde la competencia entre empresas es muy dura.
Para Chiavenato (ob.cit) la gestin del talento humano: refiere el conjunto
de polticas y prcticas necesarias para dirigir los aspectos de los cargos
gerenciales relacionadas con las personas, incluidos reclutamiento,
seleccin, capacitacin, recompensas y evaluacin del desempeo (p. 146).
En la actualidad el talento humano cobra fuerza, pues la capacitacin de
las personas desarrollo de talento y habilidades es un capital importantsimo
y que los gerentes consideran en distintas dimensiones, ya que se evidencia
cada vez ms profesionales talentosos que generan ideas para el logro de
los objetivos de las empresas, y permanecer siendo competitivos en el rudo
juego de los movimientos de mercado.

Gestin del Talento Humano en Venezuela

La gestin del talento humano es un rea que predomina eficazmente en

las organizaciones. Se presenta bajo el mismo enfoque de la Administracin
de los Recursos Humanos, slo que la Gestin del Talento Humano presenta
a las personas que conforman las organizaciones como socias,
colaboradores agrupados en conjunto, con metas negociadas y compartidas.
Predomina la preocupacin por los resultados, la vinculacin de la misin con
la visin, y su premisa principal es la participacin y el compromiso. Hace
nfasis en el conocimiento, en la inteligencia y en el talento.
Es as como en Venezuela, las prcticas en materia de gestin del
talento humano han sido conservadoras, en relacin a esto, Monteferrante y
Malav (Citado por Bentez 2005), expresan: La falta de congruencia entre
los procesos de recursos humanos revela una falta de visin estratgica en
el manejo de la gente, muy frecuente en la realidad gerencial venezolana
(p.93). Estos autores dicen asumen posicin explicando que la realidad
gerencial venezolana, aunque ha hecho esfuerzos por lograr la motivacin de
los empleados y alcanzar el xito organizacional, no lo ha logrado, pues
ambos objetivos son excluyentes, realmente el xito organizacional es
hacerlo a travs del talento de quienes lo integran.
Por lo que es importante, tener en cuenta que el hombre por naturaleza
es un ser complejo y esa complejidad forma parte de fundamental de la
organizacin, pues es l quien lleva a cabo los procesos sociales creativos
que originan resultados en la organizacin. De all, que una de las
consideraciones ms importantes que deben hacerse sobre la gestin del
talento humano, es el hecho que resulta ms fcil que el hombre realice
actividades estando motivado y satisfecho de su trabajo, que a que el
hombre haga lo que se le impone.
Visto de esta forma, los objetivos fundamentales de la gestin del talento
de las personas tienen que ver con la definicin y la importancia de dicha
rea en la empresa: Ayudar a la organizacin a alcanzar sus objetivos,
hacerla competitiva, suministrarle empleados bien entrenados y motivados,
permitir el aumento de la autorrealizacin y la satisfaccin de los empleados
en el trabajo, desarrollar y mantener la calidad de vida en el trabajo,
administrar el cambio y establecer polticas ticas y desarrollar
comportamientos socialmente responsables.
 En este sentido, se comprende la necesidad de ubicar el significado de
las palabras claves con las cuales estamos trabajando en la presente
investigacin: Gestin; efectuar acciones para el logro de objetivos. Talento;
es en el sentido de que una persona dispone de una serie de caractersticas
o aptitudes que puede desarrollar o desempeo Humano: relativo al hombre
o propio de l.
Estos trminos por separado no nos dan mucha claridad de su utilizacin
en la administracin, entonces consiste en estar resuelto a tener a los
mejores en el equipo, por una parte, debemos seleccionar a profesionales
con capacidades, potencial de accin y compromiso con los objetivos de la
organizacin, por otra generar un entorno organizativo que motive al
profesional a aportar sus conocimientos y adoptar un compromiso con la
empresa.
La administracin de los talentos no es una tarea muy sencilla puesto que
cada persona es un estereotipo es un fenmeno, sujeto a la influencia de
muchas variables como: las aptitudes, la motivacin, la personalidad, la
cultura organizacional, entre otros. El estudio de las personas con sus
caractersticas que las diferencian constituye el elemento bsico para
estudiar a las organizaciones, y particularmente la Administracin del Talento
Humano.
 CAPITULO III

Los Estereotipos y su impacto en el desarrollo del Talento Humano

En atencin a la problemtica expuesta, resulta difcil imaginarse una

situacin importante de la vida al margen de las relaciones con otras
personas: Amar, ligar y hacer amigos significa saber relacionarse, vivir en
pareja o en familia conlleva relacionarse bien, criar y educar a los hijos
significa comunicarse bien con ellos, estar bien en el trabajo implica
relacionarse bien con jefes, subordinados y clientes externos, motivar y dirigir
un equipo de trabajo implica relacionarse bien con el entorno social interno y
externo de la empresa.
Dentro de este marco, Por qu es tan importante el talento humano?
Pues porque las tcnicas de administracin del talento humano impactan
realmente en los resultados de una organizacin. En el caso de una
organizacin, la productividad es el problema al que se enfrenta y el personal
es una parte decisiva de la solucin. Las tcnicas de la administracin de
personal, aplicadas tanto por los departamentos de administracin de
personal como por la propia direccin, tienen un gran impacto en la
productividad y el desempeo del trabajo. Esta es la nueva ventaja
competitiva de las organizaciones. Lo ms importante para una empresa,
sobre todo si es una empresa de servicios, son las personas que la
componen. La personalidad del Equipo Directivo se ve reflejada en la calidad
del talento humano a su cargo.
 Uno de los componentes de la inequidad ms mencionados en los
estudios sobre las organizaciones es la nocin de estereotipos. Dentro del
mbito empresarial, Virginia Schein (1996) investig durante ms de treinta
(30) aos la relacin existente entre los estereotipos y los requisitos de un
puesto gerencial. Este fenmeno fue denominado por la autora: piensa en
gerente, piensa en varn (p.9) Cabe aclarar, que los resultados del estudio
distan de ser generalizables. De este modo la autora refuerza la teora del
estereotipo masculino del gerente, deshace la trama compleja de las
organizaciones y enriquece la comprensin de los fenmenos presentes en
las carreras de las mujeres dentro de las organizaciones.
Asimismo, Schein (1992) plantea que la teora del estereotipo masculino
del gerente, deshace la trama compleja de las organizaciones y enriquece la
comprensin de los fenmenos presentes en las carreras de las mujeres
dentro de las organizaciones. (p.439) Visto de esta forma traza una
distincin entre la situacin de las mujeres segn se siten en la baja o en la
alta gerencia evidenciando que en la alta gerencia predominan, an hoy, los
varones.
 Conclusiones

Todas las personas muestran ante sus semejantes conductas y formas

que les dan un perfil ante la sociedad y ante la organizacin en la cual se
desempea como profesionales o simplemente como trabajadores en
diversos oficios. Estas conductas van a establecer las formas de actuar y las
actitudes hacia el trabajo, la motivacin y el desenvolvimiento con personas.
Todo ser humano est en constante bsqueda de la perfeccin, en este
devenir ocurren y se presentan situaciones que van a dar una fisonoma a las
personas y a sus relaciones. En este contexto se presenta los estereotipos,
los cuales se han ido dando espontneamente en la misma forma en que las
sociedades han ido evolucionando y conformndose en organizaciones,
instituciones, congregaciones con caractersticas culturales bien definidas.
No es lo mismo un trabajador del Japn que un trabajador del campo
venezolano. Ambos buscan el bienestar pero a partir de esquemas de
comportamiento social apegados a su cultura y la forma de ver las cosas. El
trabajo, por ejemplo, no lo conciben desde las mismas perspectivas.
Por otra parte, en el contexto laboral, cada vez ms exigente se hace gran
nfasis en el talento humano a la hora de hacer la seleccin de un candidato,
por lo que los psiclogos deben tener muy presente las competencias
emocionales, de las que Goleman (2005) afirma: Cuando ms fuerte es la
variedad de habilidades que un equipo aplique en su tarea, ms flexible
podr ser para enfrentar las exigencias cambiantes. La diversidad se inicia
con las exigencias tcnicas, pero tambin se extiende a la aptitud
emocional (s/p).
De manera que, las nuevas formas vaticinan quien tiene ms
posibilidades de lograr un desempeo ptimo y quin es ms propenso a
descarrilar. Cualquier sea el trabajo que se desempee estas reglas miden
caractersticas cruciales para futuros empleos. El cambio se evidencia en que
estas nuevas reglas se concentran en ciertas cualidades personales, tales
como la iniciativa y la empata, la adaptabilidad y la persuasin.
Se confirma entonces, que los nuevos desafos en las organizaciones
requieren nuevos talentos. Aunque en la actualidad (Hansen 2007) es muy
comn que los empleados crezcan profesionalmente, hay una gran escasez
de lo que es talento de verdad, as como hay muchas compaas que estn
preparadas para manejarlo de forma ptima. Claro est, que algunas
empresas tiene en cuenta el talento como arma potencial para el desarrollo
de su organizacin.
Se busca entonces, en las personas competencias especiales para poder
desempearse en forma ptima como ser humano, empleado y profesional,
tanto en la organizacin como en su vida diaria. Estas son las competencias
que se requieren de los nuevos profesionales; manejo propio, manejo de
equipos, el manejo del cambio, el manejo transcultural, el manejo de la tica,
el manejo de la diversidad y el manejo de la comunicacin.
Es importante resear, que las organizaciones de todo tipo han ido
dndose cuenta de que el mundo est lleno de hombres y mujeres bien
preparados. Ya todo el mundo tiene acceso a la informacin, de tal forma
que la educacin no es un elemento diferenciador. El conocimiento ya no
abre puertas como antes, ya es algo ms que obvio tener en estos das y en
los tiempos que se avecinan.
As, lo que definitivamente va a ser un factor que va a diferenciar a los
uso de los otros, sern las competencias como seres humanos, que pueden
llevar a ejercer el gran proceso ejecutivo debe hacerse con un conocimiento
cada vez ms extenso, lo cual se ver reflejado en el desempeo profesional
y personal. Por lo tanto, las instituciones educativas estn obligadas ahora
ms que nunca, a formar a sus estudiantes no slo como grandes
acadmicos sino como mejores personas.
En otro orden de ideas, los estereotipos se reflejan en el contexto
organizacional en el da a da laboral, stos irrumpen con sus formas de
actuar en las actividades cotidianas, aportando una problemtica social que
infiere inevitablemente en el quehacer empresarial. Lidiar con estos sujetos
forma parte de las interrelaciones entre los profesionales y aportan el perfil
cultural de un determinado grupo humano. Es as como, es estereotipo
obstruccionista se opone al cumplimiento de los objetivos de la empresa
ocasionando retrasos y mal entendidos que pueden ser determinantes en las
decisiones de la organizacin.
De igual forma, el narcisista es un atentado contra toda pretensin de
desarrollo, se preocupa slo por el xito personal, no desarrolla sentimientos
de empata ni con la empresa, ni con los compaeros de trabajo. Consideran
que nicos y con tal deben ser tratados. Este estereotipo agrede contra la
organizacin y su desarrollo, pues es totalmente egosta y no colabora con la
consecucin de los objetivos.
Finalmente, el estereotipo es una forma que irrumpe en la realidad de las
organizaciones y es determinante para muchos aspectos de sta, la toma de
decisiones, la direccin de las tareas, el desarrollo productivo, las ventas y
relaciones pblicas entre otras. De manera, que los empresarios y
departamento de recursos humanos a travs del grupo de psiclogos tiene la
responsabilidad de seleccionar y supervisar a cada uno de sus empleados, a
fin de minimizar las acciones negativas de los estereotipos presentes y
cambiar la realidad por una ms amable y equilibrada.

Recomendaciones

Entre las recomendaciones ms relevantes se presentan a las

Organizaciones:

-Evaluar las condiciones profesionales e individuales de los empleados.

-Realizar cursos de sensibilizacin hacia el otro.

-Organizar jornadas recreativas para el desarrollo de la empata con la

empresa y con sus actividades.

-Contratar especialistas para incentivar y motivar al logro a sus trabajadores.

-Actualizarse constantemente en relacin a los recursos humanos.