Besoin Net

Partie I
Les modles de base

_________________
1
Le systme MRP
Une mthode de gestion de production a vu le jour en 1965 aux tats-Unis,

sous limpulsion de Joseph Orlicky. Cette mthode permettant danticiper les
besoins du client et de les planifier dans le temps a t initialement appele
MRP (Material Requirement Planning ou calcul des besoins nets).
Suite lvolution de la gestion industrielle (Qualit Totale, Juste--Temps),
cette mthode est devenue plus globale et se nomme MRP2 (Manufacturing
Resource Planning ou management des ressources de production1).
1.1 Architecture du systme

1.1.1 Principe
partir des prvisions et des commandes clients, la mthode MRP2 gre la
production du long terme au trs court terme partir de quatre niveaux de
planification et dun niveau dexcution (figure 1.1).
1
Terme introduit par Michel Gavaud en 1981.
4 Guide de la gestion industrielle
Long terme Niveaux de planification
Plan stratgique
PLANIFICATION
Plan industriel et Charges globales
commercial (PIC) (sites, personnel)
Programme directeur Charges globales

de production (PDP) (postes goulets)
Calcul des besoins Charges dtailles
EXECUTION
Ordonnancement Gestion
Court terme datelier de la capacit
Figure 1.1 Architecture du MRP2
chaque niveau de planification, il sagit de satisfaire la demande client

(priorit du march) en intgrant la disponibilit des ressources (adquation
charge/capacit). Pour cela, on vrifie la charge plus ou moins dtaille
(quantit de travail homme et/ou machine effectuer) par rapport la
capacit (disponibilit des ressources).
Cette mthode rpond aux questions suivantes : que fabriquer, combien, quand
et avec quelles ressources disponibles ?
1.1.2 Les niveaux de planification

Plan stratgique
Ce plan, sous la responsabilit de la direction, a pour objectif de dfinir les
orientations stratgiques de lentreprise en termes de parts de march, de
choix de site de production ou dorganisation gnrale, de politique sociale
et de type de financement. Couramment, sur un horizon de 2 5 ans, ce plan
est revu tous les 6 mois ou tous les ans.
Ce niveau de planification :
donne les objectifs gnraux ou stratgiques de lentreprise (vision ou
politique dentreprise, choix des marchs, achat dusines),
Le systme MRP 5
est bas sur des tudes de march long terme (enqutes dopinion),
prend en compte les contraintes et les objectifs des fonctions marketing,
financire et de la production,
intgre lvolution des technologies (robotique, automatisme, informatique,
centre dusinage commande numrique).
Plan industriel et commercial

partir du plan stratgique, on labore les plans industriels et commerciaux
(PIC) par famille2 de produits.
ce niveau de dtail de la planification, ces plans fixent :
les volumes de production par priode,
les niveaux de stock en dbut et en fin de priode,
les ressources humaines et matrielles ncessaires,
les besoins financiers.
Ces plans doivent satisfaire les objectifs fixs par le plan stratgique. Ils sont
le rsultat dun consensus entre les directions marketing, financire et
production. Couramment, sur un horizon de 6 18 mois, ils sont rviss tous
les mois.
Pour vrifier la faisabilit du PIC, on calcule les charges globales laide de
ratios de production (ratio = volume/priode).
Programme directeur de production

Appels PDP, ces plans essentiels au niveau de la mthode MRP2 sont labors
partir des plans industriels et commerciaux (figure 1.2).
partir des besoins indpendants3 (prvisions et commandes fermes), ils
dfinissent prcisment, par produit, la quantit par priode en tenant compte
des options et variantes.
Lhorizon du PDP se dfinit au minimum par le cumul des dlais les plus
longs dapprovisionnement, de fabrication et dassemblage pour les composants
et le produit fini.
2
Daprs lAPICS, une famille est un groupe de produits dont les similitudes de conception et de
production facilitent la planification globale, le suivi de leur performance de ventes et occasion-
nellement lagrgation de leur cot.
3
Joseph Orlicky distingue deux types de besoins : les besoins indpendants, ceux qui relvent des
prvisions ou des commandes clients de produits finis ou de pices dtaches et les besoins dpen-
dants, ceux qui sont issus du calcul des besoins.
Il peut varier de trois mois un an selon les types de produits. Il est revu
couramment chaque semaine. Pour le PDP, on calcule les charges globales
au niveau des ressources critiques, afin de vrifier la faisabilit.
Famille X
8000
6000
4000
3 940
2 960
4 378
Juin 4 789
Juillet 5 670
Aot 5 067
6 789
Octobre 5 890
Novembre 4 987
Dcembre 4 230
Fvrier 3 015
Avril 3 225
2000
0
Janvier
Mars
Mai
Septembre
Rfrence S1 S2 S3 S4 Somme
XA 70 70 20 70 230 PDP
XB 250 50 50 150 500 des produits
XC 200 350 500 1 050
de la famille X
XD 250 325 205 400 1 180
Somme 770 445 625 1 120 2 960
Figure 1.2 Exemple de PDP dduit dun PIC
Calcul des besoins

partir des nomenclatures et des PDP de chaque produit, on calcule les
besoins dpendants de chaque lment, sous-ensemble, matire premire
acheter ou fabriquer.
Lhorizon de planification tient compte des dlais dachat et de fabrication
des lments fabriquer. Couramment, sur un horizon de un trois mois, ils
sont rviss toutes les semaines, parfois tous les jours.
Au niveau du calcul des besoins, on value les charges dtailles gnres
par les ordres de fabrication, quils soient planifis ou lancs.
Pilotage datelier
Le but du pilotage datelier est de lancer les ordres dachat ou de fabrication
au niveau de latelier.
Lhorizon de planification est de lordre de la journe la semaine, la
rvision est journalire, parfois horaire. Les ordres de fabrication sont lancs
et suivis latelier selon les priorits fixes par le gestionnaire datelier.
Au niveau du pilotage datelier, on contrle les ordres raliss par rapport
aux ordres planifis. Cest le tableau de bord du pilotage datelier (cf. 1.6.5).
Le systme MRP 7
1.1.3 Base de donnes

Tout systme de gestion de production fonctionne partir dune base de
donnes structure et suffisante.
Donnes statiques (donnes techniques)

Fichier articles : il dcrit les produits pris en compte par le systme
(produits finis, sous-ensembles, pices achetes ou fabriques et matires
premires). On y trouve notamment lidentification de larticle (code,
description), les donnes de gestion (taille de lot, stock de scurit, dlai
dobtention, lieu de stockage), les donnes conomiques (cots standards).
Fichier nomenclatures : il prcise les composants (sous-ensembles, pices
et matires premires) entrant dans la composition de larticle parent
(compos). On utilise des liens entre les niveaux de nomenclatures qui
prcisent la quantit de composant ncessaire (coefficient demploi4). Une
nomenclature peut se prsenter sous diffrentes formes (arborescente,
modulaire, fantme, matricielle, valorise, dcale).
Fichier centre de charges : cest une unit de fabrication constitue
dune ou plusieurs personnes et/ou machines. On y trouve notamment
lidentification du centre (code, description, emplacement), les donnes
de capacit (nombre de personnes, de machines, capacit disponible, les
taux defficacit et dutilisation), les donnes conomiques (taux de lheure
de prparation, de fabrication), le poste ventuel de remplacement
Fichier gammes : il dcrit les oprations raliser et leur squencement
pour transformer une pice (article) de son tat initial son tat final. La
gamme prcise des donnes gnrales (dsignation, code, date de cration
et de mise jour, commentaires, conditions demploi, outillages), les
centres de charge utiliss, les temps standards (prparation, excution,
technologique, transfert, attente). Il en existe diffrents types (usinage,
assemblage, remplacement, contrle, transfert). Les gammes sont gnra-
lement labores par le bureau des mthodes
Fichier fournisseurs et sous-traitants : il prcise lidentification (code,
nom, adresse, coordonnes tlphoniques) et les conditions gnrales
(dlai dobtention, prix dachat).
4
Nomm coefficient demploi par lAPICS. Certains auteurs utilisent galement le terme de coeffi-
cient de lien ou coefficient de nomenclature.
Fichier clients : il prcise lidentification (code, nom, adresse, coordonnes

tlphoniques) et les conditions gnrales (remise, qualit).
Donnes dynamiques (donnes de flux)

Fichier prvisions : il estime par article la demande future. Les prvisions
sont gnralement labors par le service commercial partir de diff-
rentes techniques (cf. chapitre 3).
Fichier commandes : il recense le portefeuille de commandes. Il prcise
la date de livraison, les articles (modle, options, variantes) et les
quantits, les rfrences du client.
Fichier stocks : il enregistre tous les mouvements dentre ou de sortie
darticles afin de donner, tout instant, un tat prcis des quantits
disponibles.
Fichier des ordres de fabrication : il enregistre tous les ordres de fabri-
cation (OF) gnrs par le systme ou placs par le gestionnaire (planifis,
fermes et lancs) ncessaires tout nouveau calcul. Chaque OF prcise la
date de lancement et la date dexigibilit, les oprations, les composants
ncessaires, la taille de lot (transfert, production), les dates de planifi-
cation en atelier (si lOF est ordonnanc) et le taux de rebut. Il permet
denregistrer les informations du suivi de fabrication pour les OF lancs
(temps rellement pass, quantits produites, rebuts).
Fichier des ordres dachat : il liste lensemble des ordres dachat compre-
nant les fournisseurs, la description, le prix, la date de livraison, les
conditions dobtention et de paiement, les remises, le type de transport,
les clauses diverses, les quantits
1.2 Plan industriel et commercial (PIC)

1.2.1 Objectifs
Le plan industriel et commercial, appel PIC se situe juste en dessous du
plan stratgique. Il prend en compte lavis des directions du marketing, des
finances, de la production et de la direction de lentreprise.
ce niveau dtude, le PIC ignore les dtails des produits (couleur, style,
options, variantes).
partir des prvisions de vente portant sur des familles de produits, des
niveaux de stock dsirs et des contraintes de production, on tablit le PIC,
Le systme MRP 9
puis on vrifie globalement ladquation entre la charge de production et la

capacit disponible, afin dassurer le meilleur service client.
ce niveau de planification, plusieurs stratgies sont envisages (production
la commande, sur stock) et discutes entre les diffrentes directions
mentionnes plus haut, pour aboutir un consensus.
Le PIC se traduit par le plan prvisionnel de production en proposant des
quantits de produits par familles et des niveaux de stock disponible chaque
priode. Lunit de rfrence est la famille de produits.
Plusieurs possibilits sont envisages pour rsoudre la charge et/ou la capa-
cit, comme :
du personnel peut tre embauch ou licenci,
des heures supplmentaires ou des heures chmes, du travail en plu-
sieurs quipes sont envisags,
du stock peut tre labor pendant les priodes de faible demande pour
assurer les priodes de forte demande,
du travail peut tre sous-trait ou du matriel lou,

1.2.2 Principales stratgies au niveau du PIC

Production la demande
On produit uniquement les quantits en fonction de la demande.
Cela suppose une capacit suffisamment flexible en personnel, matriel,
quipements et machines lors de fortes variabilits de la demande.
Production nivele
On produit des quantits relativement constantes par priode (lissage de la
production). Ainsi, la capacit de loutil de production reste inchange sur
des priodes suffisamment longues.
Comme la production ne suit pas la demande relle, des stocks apparaissent
en priode de faible consommation que lon restitue en priode de forte
demande (production sur stock).
Gnralement, on combine ces deux stratgies. Dautres possibilits existent,
comme sous-traiter de la production ou louer du matriel de production
(achat de capacit).
1.2.3 Incidence du dlai client sur la production

Production ou assemblage la commande
Gnralement, on produit la commande lorsque le dlai accept par le
client est suprieur au dlai de production ou si le niveau de dtail du produit
fini nest pas connu lavance. La production la commande peut intervenir
depuis la conception ou uniquement partir de la fabrication, voire de
lassemblage. Ce type dorganisation a lavantage de diminuer les niveaux
de stock et sinscrit souvent dans le cadre dune production la demande.
Production sur stock

On produit sur stock, par anticipation des demandes. Cela arrive lorsque le
dlai client est infrieur au dlai de production. Cette organisation est courante
pour des produits saisonniers, comme les quipements de sport dhiver ou
les vtements. La standardisation des produits facilite la mise en uvre de ce
type de production, car elle minimise le nombre darticles et par voie de
consquence le nombre de rfrences en stock.
Production mixte
Usuellement on fabrique des lments ou des composants standards sur
stock, puis on les assemble ou on ralise les dernires oprations des produits
la commande.
Cette production mixte (sur stock et la commande) a pour objectif de
diminuer le dlai de production en retardant le plus possible le point de
diffrenciation5 des produits, appel point de dcouplage (figure 1.3).
Dlai client
Point de diffrenciation
sur stock la commande
Dlai de fabrication
Figure 1.3 Production mixte
5
Point de diffrenciation ou de personnalisation au plus tard, cest le point du processus o la
personnalisation du produit est ncessaire en fonction de la demande client. Jusqu ce point de
diffrenciation, le processus de production est unique et se fait par anticipation et sur stock. Aprs ce
point, on personnalise le produit.
Le systme MRP 11
1.2.4 Les diffrents cycles et les dlais

Les auteurs distinguent un certain nombre de cycles ou de dlais existants
comme :
Cycle de production : cest le dlai de passage dune pice dans les
ateliers au cours de la production.
Cycle commercial : cest le dlai entre la commande client et la livraison
du produit.
Cycle dapprovisionnement : cest le dlai entre la commande de matire
et sa livraison.
Cycle financier : cest le dlai entre la rception des produits par le client
et le rglement de ces produits.
1.2.5 Exemple de construction dun PIC

La socit Homix fabrique des produits de beaut. Pour la famille des crmes,
les prvisions de vente pour les six priodes venir sont de 100 produits par
priode. Le stock de dbut de la priode 1 est de 80. Lentreprise dsire
niveler sa production et obtenir un stock de 20 en fin de priode 6. La pro-
duction et les niveaux de stock de la famille des crmes par priode sont :
Priodes 1 2 3 4 5 6
Prvisions de ventes 100 100 100 100 100 100
Stock 80 70 60 50 40 30 20
PIC 90 90 90 90 90 90
Production par priode = (total des prvisions stock initial + stock final)/6
= (600 80 + 20) / 6 = 90 produits
Pour ce PIC, mais aussi pour ceux des autres familles, il reste vrifier
globalement la charge par rapport la capacit et adopter les mesures
ncessaires comme : laugmentation ou la diminution des capacits.
1.3 Programme directeur de production (PDP)

1.3.1 Objectifs
Le programme directeur de production (PDP) est un programme qui dfinit
exactement la quantit dun produit donn ncessaire par priode. Il se situe
juste avant le calcul des besoins.
La somme des quantits dfinies pour les diffrents PDP relatifs une
famille de produits doit correspondre la quantit totale dfinie par le PIC
(se reporter la figure 1.4 au paragraphe 1.3.2).
Le PDP est une rfrence pour le commercial qui doit satisfaire sa clientle
et le service de production qui doit raliser son programme en tenant compte
des contraintes industrielles. Il est tabli partir des commandes fermes des
clients, des prvisions de ventes et des niveaux de stock des produits.
Ses objectifs sont :
danticiper les besoins des clients (prvisions),
dintgrer les commandes en portefeuille,
de convertir les familles du PIC en produits par priode sous la forme
dun chancier indiquant les quantits produire,
de suivre lvolution des ventes par rapport aux prvisions,
de garantir un taux de service client tout en minimisant le niveau de
stock,
de faire le meilleur usage du matriel, de lquipement et des ressources,
dinformer le commercial des produits disponibles la vente.
1.3.2 Exemple dun chancier PDP partir dun PIC

La socit Homix fabrique une famille de crmes composes de plusieurs
types (C1, C2 Cn).
Le PIC traduit une volont financire de diminution du cot de stockage de
cette famille (elle passe de 100 20 en fin de priode) et intgre les
prvisions commerciales et une stratgie de production nivele sur 4 mois.
partir de ces contraintes, le plan de production fixe les quantits produire
par mois. Il sert de cadre pour llaboration des PDP des produits qui
composent cette famille.
Dans cet exemple napparaissent que les prvisions de vente. Les hypothses
de calcul sont les suivantes : stocks de scurit, Ss = 0 ; stocks physiques de
dpart de la famille C = 100, C1 = 35, C2 = 40 Cn, dlai de lancement
(assemblage ou fabrication) du PDP = 1 semaine.
Les PDP doivent respecter le cadre fix par le plan industriel et commercial
et doivent tre vrifis en termes de capacit (cf. 1.5). Toute impossibilit
de ralisation des PDP donnera lieu des modifications avant de passer au
calcul des besoins.
Le systme MRP 13
Famille de produits C
Priode en mois 1 2 3 4
Prvisions 140 140 100 100
Stock 100 60 20 20 20
Plan de production 100 100 100 100
Produit C1 Produit C2 Cn
Priode 1 2 3 4 Priode 1 2 3 4
en en
semaine semaine
P 25 30 10 5 P 10 5 15 20
S 35 10 0 10 5 S 40 30 25 10 15
PDP dr 20 20 PDP dr 25
PDP dl 20 20 PDP dl 25 35
.
Mois 1 40 25 35 = 100
.
P.D.P C1 C2 Cn = PIC (M1) .
Lgende : P : prvisions dr : date de rception dl : date de lancement
Figure 1.4 laboration de PDP partir dun PIC
1.3.3 Diffrents positionnements du PDP

Selon la structure6 de nomenclature, lemplacement du PDP est diffrent. En
rgle gnrale, on cherche dfinir les PDP au niveau de la nomenclature
qui comporte le moins de composants.
Structure convergente
Faible diversit du produit avec de nombreux PDP
composants (mcanique gnrale, lectronique,
informatique).
Structure divergente
Grande diversit de produits avec peu de
composants de dpart. (industries, ptrolires,
agroalimentaires).
PDP
6
Ces structures sont nomms V, A, T dans le management par les contraintes (cf. chapitre 7).
Structure en diabolo
Les produits sont dfinis partir de sous-
ensembles (point de diffrenciation ou de
PDP1
dcouplage) rduits par rapport au nombre
de composants de base. Les composants ou
les sous-ensembles sont grs sur stock. Ce
PDP2
type de structure correspond lassemblage
la commande. On ralise des PDP deux
niveaux ou multiniveaux en utilisant des
nomenclatures de planification. Cest la
caractristique des produits nombreuses
variantes.
1.3.4 Disponible la vente

Une notion importante est gnralement utilise en gestion industrielle, le
disponible la vente (ATP : Available to Promise). Cest lensemble des pro-
duits fabriqus partir des prvisions de vente et en attente de confirmation
des commandes fermes. Cest tout ce qui peut tre vendu, sans modification
du PDP.
Le disponible la vente est un outil important de gestion des commandes
pour le commercial. un instant (t) du planning, le disponible la vente des
priodes venir correspond la zone ombre (figure 1.5).
Niveau de production
Disponible
la vente
Carnet de
commande
(t)
Figure 1.5 Disponible la vente
1.3.5 Stock prvisionnel

Ce stock, pour une priode donne, correspond celui de la priode
prcdente moins les besoins (la plus grande valeur entre les prvisions et les
commandes) additionn des rceptions prvues et des ordres prvisionnels. Il
est prvu pour chaque priode.
Le systme MRP 15
1.3.6 Exemple de calcul dun PDP

Donnes : taille de lot de fabrication = 50, dlai dobtention du lot = 1
priode, stock de scurit Ss = 20, stock de dpart = 100.
Explications du calcul7 :
Priode 1 2 3 4 5 6
Prvisions 45 40 40 30 25 30
Commande 35 10 5 7
Stock prvisionnel 100 55 65 25 45 20 40
Disponible la Vente 65 35 43 50
PDP date de rception 50 50 50
PDP date de lancement 50 50 50
Stock prvisionnel
Stock prvisionnel (1) = 100 Max {45, 35} = 55
SP (2) = 55 Max {40, 10} = 15 < Ss (20), donc proposition dun ordre de
fabrication (OF de 50).
SP (2) devient : 55 + PDP (2) Max {40, 10} = 65
SP (3) = 65 Max {40, 5} = 25
SP (4) = 25 + PDP (4) Max{30, 7} = 45
SP (5) = 45 25 = 20
SP (6) = 20 + PDP (6) 30 = 40
Disponible la vente
Le disponible la vente (DAV) correspond la quantit du PDP couvrant
une priode donne (entre deux lots de PDP) la somme des commandes de
cette priode. Durant la premire priode du PDP, le calcul du disponible
la vente prend en compte le stock physique initial.
Disponible la vente initiale = stock physique (0) la somme des com-
mandes jusquau premier OF du PDP.
DAV (1) = 100 35 = 65
7
Calcul sans tenir compte des horizons de programmation (zones fermes et prvisionnelles).
Cf. 1.3.7.
Disponible la vente de la priode (n) = PDP (n) la somme des com-

mandes juste avant la prochaine rception attendue du PDP.
DAV (2) = 50 Cdes (2) et (3) = 35
DAV (4) = PDP (4) Cde (4) Cde (5) = 43
Notes :
Toutes les valeurs calcules du tableau sont considres en dbut de
priode sauf pour les stocks prvisionnels (fin de priode).
Les commandes clients consomment les prvisions. Dans notre tableau
les prvisions ne se substituent pas aux commandes.
1.3.7 Horizons de programmation

Lhorizon de planification pour le PDP couvre au moins le dlai cumul
dapprovisionnement et de fabrication de tous les lments et de leur assem-
blage pour obtenir des produits finis.
Cet horizon est dcoup en plusieurs zones : la zone ferme, la zone prvi-
sionnelle et la zone libre.
Zone ferme
Elle correspond des ordres fermes, gnralement non ngociables, non
modifiables. Seul le gestionnaire de production peut apporter des modifi-
cations.
Cette zone correspond des dlais dassemblage ou de fabrication o tout
changement entrane un allongement des dlais, les OF sont gels .
titre dexemple, supposons le dlai dassemblage de 3 semaines dun pro-
duit A compos des pices B et C, cela correspond la zone ferme.
Les dlais de fabrication pour B sont de 4 semaines et de 6 semaines pour C.
Le dlai cumul sera de 3 + 6 (max entre 6 et 4) = 9 semaines. Donc
lhorizon minimal de planification est de 9 semaines. Pendant les 3 premires
semaines, on ne peut plus changer le type de produit command. Au del, la
pice B ou C peut ventuellement tre affecte dautres produits.
Le rle de la zone ferme est dviter une certaine nervosit du systme de
planification due des changements trop frquents.
Cette zone est essentiellement base sur des commandes fermes de clients et
non sur des prvisions. On cherchera diminuer cette zone en raccourcissant
les dlais de fabrication.
Le systme MRP 17
Zone prvisionnelle
Au-del de la zone ferme, les prparations des produits peuvent encore tre
modifies dans la limite des dlais cumuls. Des modifications de choix de
composants ou doptions sont possibles. On a des ordres proposs par le
planificateur.
Zone libre
Durant cette zone, tout changement ou toute modification reste possible.
Exemple dun chancier de PDP avec les zones
Prenons lexemple ci-dessous et positionnons les diffrentes zones :
zone ferme : 3 semaines,
zone prvisionnelle : 3 semaines,
stock physique au dbut de la priode (1) : 50,
taille de lot : 50,
stock de scurit : 0.
Zone
Zone ferme prvisionnelle
Priode 1 2 3 4 5 6
Prvisions 25 20 20 20 20 20
Commande 27 17 22 15 12
Stock prvisionnel 50 23 6 34 14 44 24
Disponible la Vente 6 13 38
PDP date de rception 50 50
PDP date de lancement 50 50
un instant (t) du planning :

La zone ferme (priodes 1 3)
Le stock prvisionnel se calcule en prenant uniquement en compte les
commandes fermes.
Le disponible la vente se calcule en tenant compte des commandes fermes.
La zone prvisionnelle (priodes 4 6)
Le stock prvisionnel se calcule en tenant compte de la plus grande
valeur entre les commandes fermes et les prvisions.
Le disponible la vente se calcule en tenant compte des commandes fermes.
1.4 Calcul des besoins

1.4.1 Objectifs
Le calcul des besoins consiste dterminer les besoins dpendants relatifs
aux OF positionns au niveau des PDP. Il porte sur le mme horizon que ces
derniers. Lobjectif du calcul des besoins est de respecter le niveau du
service client tout en optimisant lutilisation du matriel, la main-duvre et
les quipements au moindre cot. Il rpond aux questions suivantes : quel
article fabriquer, combien en fabriquer et quand le programmer ?
Il fournit lensemble des ordres de fabrication et dachat prvisionnels des
articles partir dun chancier journalier en prenant en compte :
Lchancier des programmes directeurs de production.
Les nomenclatures produits : cest la liste de tous les sous-ensembles,
lments et matires premires composant un produit. La nomenclature
peut prendre plusieurs formes : mono niveau, arborescente, modulaire,
fantme, matricielle, valorise Dans lagroalimentaire, on parle de recette
ou de formule.
Les dlais dassemblage et de fabrication des articles et des composants,
ainsi que les dlais dapprovisionnement des articles achets.
Les niveaux de stocks par article et par composant.
Le calcul des besoins doit respecter les contraintes de capacit des machines
ou des autres centres de production (cf. 1.5).
On distingue deux types de besoin :
Besoin brut : total des demandes dpendantes et indpendantes dun mme
article sans prendre en compte le niveau de stock ni les rceptions prvues.
Ces demandes dpendantes sont obtenues en multipliant le coefficient
demploi de chaque article par les quantits figurant des niveaux sup-
rieurs de nomenclatures et dcales du dlai dobtention (voir lexemple
de calcul ci-dessous).
Besoin net : quantit obtenue en dduisant des besoins bruts et des rser-
vations8, le stock disponible ainsi que les rceptions prvues et en ajoutant
le stock de scurit.
8
Quantit alloue un ordre de prlvement, non encore sorti du magasin.
Le systme MRP 19
Suivant la technique de lotissement retenue et le dcalage li au dlai

dobtention, les besoins nets deviennent des ordres prvisionnels (achat
ou fabrication).
Le rsultat du calcul des besoins, cest de proposer des ordres (de fabrication
et dachat) et dmettre des messages daction et dalerte sur diffrents OF
(lancer, avancer, repousser, annuler).
Note
Un ordre propos par le systme a une date de dbut et une date de fin
calcules grce au dlai dobtention.
Le gestionnaire transforme les ordres proposs selon les priodes de plani-
fication (cf. 1.3.7) suivant deux statuts :
Ordre ferme ou gel en quantit et dans le temps. Lordre ne peut
pas tre modifi automatiquement par le systme informatique, mais uni-
quement par le responsable du planning.
Ordre lanc signifie quune dcision dexcution est prise (fabrication
ou commande). Une date de rception attendue est prvue.
Exemple de calcul de besoins

Prenons lexemple de la fabrication dun produit A compos de 2 articles B
et d1 article C.
Les dlais dassemblage de A et de fabrication de B sont de 2 semaines et
pour C de 1 semaine.
Nomenclature du produit A
Produit Fini A
B (2) C (1)
B (2) : A est compos de 2 articles B, 2 est le coefficient demploi associ

au lien entre A et B.
Taille des lots pour A = lot pour lot ( quantit fabrique gale la
quantit demande), B = 30 et C = 40.
Stock physique de dpart pour A = 10, B = 10 et C = 5.
Priodes 1 2 3 4 5
Produit fini A Besoins bruts 30
Taille de lot : lot pour lot Rceptions attendues
Dlai : 2 s Stock disponible 10 10 10 10 0 0
Stock de scurit : 0 Besoins nets 20
OF propos (fin) 20
OF propos (dbut) 20
Article B Besoins bruts 40
9
Taille de lot : 30 Rceptions attendues 15
40 correspond
Dlai : 1 s Stock disponible 10 10 15
2 x 20 de A
Lien : 2 Besoins nets 25
Stock de scurit : 10 OF propos (fin) 30
OF propos (dbut) 30
Article C Besoins bruts 20
Taille de lot : 40 Rceptions attendues
Dlai : 1 s Stock disponible 5 5 25
Lien : 1 Besoins nets 20
Stock de scurit : 5 OF propos (fin) 40
OF propos (dbut) 40
Dlai de fabrication
1 semaine
Dans cet exemple il sagit de calculer les besoins pour les articles A, B et C.
Besoin net dune priode (n) = besoin brut de la priode (n) stock
prvisionnel de la priode (n 1) rception attendue de la priode (n)
+ stock de scurit.
Si la valeur des besoins nets est strictement infrieure au stock de
scurit, alors des ordres de fabrication ou dachat sont proposs (selon la
taille de lot fixe).
Besoins nets de larticle C pour la priode (2)
= Besoins bruts priode (2) Stock prvisionnel priode (2) + stock de
scurit
= 20 5 + 5 = 20
9
Quantit dun produit correspondant un ordre lanc et quon sattend recevoir une date donne
(selon le Dictionnaire de gestion industrielle de Michel Gavaud, CFPIM, CIRM, CSCP, CPF et
Raymond Biteau,CFPIM, 1994).
Le systme MRP 21
Stock prvisionnel de la priode (n) = stock de la priode (n 1)

+ rception attendue de la priode (n) + ordre propos et prvu en
rception la priode (n) besoin brut de la priode (n).
Stock prvisionnel de larticle C pour la priode (2)
= Stock prvisionnel priode (1) + Ordre planifi pour la priode (2)
Besoins bruts priode (2)
= 5 + 40 20 = 25
1.4.2 Donnes de production

Pour construire un chancier de calcul des besoins, certaines informations
sont ncessaires.
Taille de lot : quantit dtermine darticles produire.
Gnralement, cest la quantit conomique, se reporter au paragraphe
3.2.4. Si la quantit produire est suprieure la taille de lot, alors on
prend un multiple de ce lot. Plus larticle se situe haut dans la nomenclature
(valeur importante), plus la taille de lot devrait correspondre aux besoins
nets, afin de rduire les cots de stockage et de se rapprocher du juste
ncessaire . Cette technique de lotissement se nomme : lot pour lot.
Dlai dobtention : dure ncessaire la ralisation de lordre (de fabri-
cation ou dapprovisionnement).
Le dlai de fabrication comprend le temps de file dattente devant la
machine, le temps de prparation de la machine, le temps de transfor-
mation, le temps dattente et le temps de transfert.
Le dlai dapprovisionnement correspond la dure entre lexpression
dune demande et la mise disposition de larticle.
Lien de nomenclature : relation entre le compos et le (ou les) compo-
sant(s) qui le constitue (nt). Ce sont des relations parent-enfant . Cette
relation est affecte dun coefficient demploi.
Stock physique de dpart : stock rel darticles au magasin au moment
du calcul des besoins.
Stock prvisionnel : stock obtenu aprs chaque calcul des besoins par
priode.
Toutes les donnes inscrites dans les colonnes (rception attendue, besoin
brut, ordre propos) sont valables en dbut de priode. Le stock prvision-
nel quant lui, est valable en fin de priode.
1.4.3 Exemples de calcul

Produit comprenant au moins un composant plusieurs niveaux
de nomenclature
Produit fini B
A (2) C (2)
C (1) D (1)
Priodes (semaine) 1 2 3 4 5
Produit fini B Besoins bruts 50
Dlai : 1 s Rceptions attendues 20
Taille de lot : 30 Stock disponible 25 25 25 45 45 25
OF proposs (fin) 30
OF proposs (dbut) 30
Article A Besoins bruts 60
Lien : 2 Rceptions attendues
Dlai : 1 s Stock disponible 10 10 10 10 10
Taille de lot : 20 Besoins nets 50
Stock de scurit : 0 OF proposs (fin) 60
Article C Besoins bruts 60 60
Dlai : 1 s Stock disponible 20 20 20 10 0
Taille de lot : 50 Besoins nets 40 50
Stock de scurit : 0 OF proposs (fin) 50 50
OF proposs (dbut) 50 50
Article D Besoins bruts 60
Dlai : 1 s Stock disponible 20 20 20 0
Taille de lot : 40 Besoins nets 40
Stock de scurit : 0 OF proposs (fin) 40
Le systme MRP 23
Deux produits comprenant des lments communs
Produit fini A Produit fini G
B (1) H (2) H (1) E (1)
Priodes (semaine) 1 2 3 4 5
Produit A Besoins bruts 50
Dlai : 1 s Rceptions attendues
Taille lot : 30 Stock disponible 25 25 25 25 5
OF proposs (fin) 30
Produit G Besoins bruts 40
Taille lot : 10 Stock disponible 15 15 15 5
OF proposs (fin) 30
Article B Besoins bruts 30
Coefficient lien : 1 OF proposs (fin) 20
Article H Besoins bruts 30 60
Stock de scurit : 0 Besoins nets 10 50
Coefficient lien : 2,1 OF proposs (fin) 20 60
OF proposs (dbut) 20 60
Article E Besoins bruts 30
Taille lot : 20 Stock disponible 5 5 15
Coefficient lien : 1 OF proposs (fin) 40
1.4.4 Cas demploi et identification des besoins

Cas demploi
Pour un composant donn, il sagit de recenser tous les parents partir du
fichier nomenclatures avec, pour chacun deux, les coefficients dutilisation
et les conditions dapplication.
Exemple de cas demploi (selon le deuxime exemple du 1.4.3) :
Composant Parent
H A (2)
H G (1)
Identification de lorigine des besoins

Il sagit de recenser les ensembles ou les produits finis qui sont lorigine
des besoins dun article donn (limite au niveau suprieur ou remonte
jusqu la commande client ou la quantit du PDP10).
Cette identification est utilise, par exemple, lors de montage de produits
finis pour connatre le nombre dlments ncessaires.
Exemple didentification :
Composant Priode 1 2 3 4
H (2) 60
H (1) 30
Produit Priode 1 2 3 4
A 30
G 30
10
Plan directeur de production.
Le systme MRP 25
1.5 Gestion de la capacit

1.5.1 Dfinition
Selon lAPICS, la capacit est la quantit de travail susceptible dtre
ralise par un centre de charge11 (par exemple : un moyen de production, un
oprateur ou une organisation) pour une priode donne. Elle sexprime
gnralement en heures machines, en heures main-duvre ou en cadence de
production.
Deux types de capacit sont couramment utiliss :
Capacit disponible : cest la capacit restante aprs les rservations dj
effectues.
Capacit requise : cest la capacit ncessaire pour assurer une production
dfinie pour une priode donne.
Elle est souvent appele charge : cest le travail raliser sur un
centre de charge ou une unit de production sur une priode donne.
Usuellement, pour reprsenter la charge et la capacit, on utilise le principe
de lentonnoir (figure 1.6). Le contenu reprsente la charge (les en-cours et
les ordres de fabrication). Le diamtre de sortie reprsente la capacit dispo-
nible. Ce qui sort rellement reprsente le niveau de production maximal du
centre de charge (output).
Ordre de fabrication
Charge
Capacit disponible
Output
Figure 1.6 Charge/Capacit
11
Unit de fabrication, constitue dune ou de plusieurs personnes et/ou machines qui peut tre considre
comme une entit du point de vue de la planification des besoins en capacit et de lordonnancement
(selon la traduction du dictionnaire par Michel Gavaud, MGCM et ses partenaires formateurs,
APICS, 12e dition).
1.5.2 Les niveaux de gestion de la capacit

La gestion de la capacit consiste tablir, mesurer, surveiller et ajuster la
capacit, chacun des niveaux de planification (PIC, PDP, calcul des besoins,
pilotage datelier) en vue den vrifier la faisabilit et den assurer la bonne
excution.
Le processus de gestion de la capacit se dcrit, schmatiquement, ainsi :
dterminer, par priode, la capacit disponible,
dterminer, par priode, la charge induite par les programmes,
rsoudre les carts entre la capacit disponible et la charge, en ajustant la
capacit disponible la charge demande ou inversement.
En fonction du niveau de planification, le degr de dtail du calcul change et
lhorizon de planification diffre (en cohrence avec les plans ou les pro-
grammes de fabrication associs) (figure 1.7).
Long terme
Plan Stratgique
Niveaux de gestion
de la capacit
PLANIFICATION
Plan Industriel et Charges globales

Commercial (PIC) (sites, personnel)
Programme Directeur Charges globales

de Production (PDP) (postes goulets)

EXECUTION
Ordonnancement Gestion de la
Court terme datelier capacit
Figure 1.7 Les diffrents niveaux de gestion des capacits

Le systme MRP 27
Charges globales au niveau du plan industriel et commercial

Il sagit de vrifier si la charge dpasse la capacit disponible des ressources
critiques afin de prvoir les investissements lourds tels que lachat de terrains,
dusines et dquipements.
Gnralement, ces ressources critiques sont vrifies, car le dlai pour
augmenter leur capacit peut tre relativement long (embauche et formation
de personnel, extension ou acquisition de site de production).
ce stade, on utilise frquemment des ratios de production, souvent appels
macrogammes (en anglais : Bill of Ressources) bass sur un historique et qui
offre la possibilit de convertir les plans de production par famille (issus des
PIC) en charge de travail. Ce calcul permet de vrifier la faisabilit de ces
plans en comparant la charge induite la capacit disponible et de prendre si
ncessaire les mesures adaptes.
Les ratios couramment utiliss sont, par exemple :
les heures moyennes de main-duvre directe par vente (exprime en
unit montaire),
les heures standards par units produites.
En cas de dpassement de capacit (surcharge), on peut :

proposer des heures supplmentaires,
utiliser les 2 x 8 ou 3 x 8 pour le personnel,
utiliser le travail annualis pour le personnel,
embaucher du personnel (intrimaires, CDD, CDI),
utiliser de la sous-traitance,
transfrer le surplus de charges vers dautres centres de production,
louer du matriel de production, de lquipement ou lacheter,
en dernier recours, rengocier le plan industriel et commercial.
En cas de sous charge, on peut :

utiliser les jours chms pour le personnel,
ngocier une diminution du temps de travail avec les salaris, en vue de
capitaliser des heures pour des priodes de surproduction (flexibilit),
dplacer le personnel sur dautres sites de production,
ne pas renouveler les contrats de travail,
supprimer ou transfrer certaines machines,

rduire ou supprimer la sous-traitance,
dynamiser les ventes (promotions de produits, actions commerciales),
proposer de la formation intra et/ou inter entreprise,
rorganiser les sites de production (restructuration).
Charges globales au niveau du programme directeur de production

Comme pour les plans industriels et commerciaux, il sagit de vrifier si les
PDP proposs sont ralistes et faisables. Le calcul seffectue au niveau des
centres de charges critiques (postes goulets).
La charge de travail est dfinie partir des macrogammes, cest le nombre
dheures dexcution multipli par le nombre de produits raliser. Ce calcul
est plus prcis, car il intervient au niveau des produits et non pas des familles
de produits.
En cas dcart entre cette charge et la capacit, plusieurs actions sont pos-
sibles, comme pour les PIC, tout en respectant le niveau de service client.
Couramment, on dcale en amont les ordres des PDP (lissage de la pro-
duction), mais selon le degr de flexibilit de la main-duvre, on peut aussi
ngocier une augmentation ponctuelle du temps de travail. Les PDP valids
par ce processus servent de rfrence au calcul des besoins.
Charges dtailles au niveau du calcul des besoins

Il sagit de calculer la charge de travail gnre par les ordres de fabrication
et den dduire les besoins ncessaires en ressource (main-duvre et machines)
pour les raliser.
Tous les ordres de fabrication proposs, fermes ou lancs, sont considrs
ce niveau. Ce calcul se fait dune manire prcise, partir des temps gamme,
afin de connatre les besoins dtaills en capacit pour chaque centre de
charge.
Initialement, les ordres de fabrication (OF) sont convertis en charge de
travail capacit infinie12, puis on intgre la capacit disponible, afin diden-
tifier les surcharges de travail.
12
La capacit infinie consiste calculer la capacit ncessaire par centre de charge sans prendre en
compte sa capacit disponible.
Le systme MRP 29
Selon les dpassements de capacit, certains OF sont rordonnancs afin

dassurer la faisabilit du programme : cest le chargement capacit finie13.
La plupart des logiciels14 proposent un profil de charge par centre de charge
pour faciliter cette vrification (cf. 1.5.6).
En cas de surcharge, on peut :
appliquer des heures supplmentaires,
utiliser une machine de production plus efficace,
rpartir la charge sur dautres machines,
avancer certains OF (rordonnancement), sil existe de la capacit dispo-
nible en amont,
en dernier recours, retarder ou livrer partiellement certains OF (en accord
avec les clients).
En cas de sous charge, on peut :
diminuer le temps de travail (flexibilit),
raffecter le personnel sur dautres units,
avancer les OF pour utiliser la capacit disponible et produire plus tt que
prvu.
1.5.3 Mesure de capacit

Elle sexprime gnralement en :
Units, selon le type de produits fabriqus (par exemple : le nombre de
voitures fabriques, le nombre de barils de bire produits, le tonnage de
papier fabriqu).
Heures standards comptabilisant la dure ncessaire une machine
et/ou un oprateur pour raliser un travail dans des conditions normales.
La capacit doit tre mesure au niveau des centres de charges.
13
La capacit finie consiste ne pas charger un centre de charge au-del de sa capacit disponible.
14
Cf. louvrage Organisation et gestion de la production (chapitre 11 Choix des progiciels et logiciels
de gestion de production). de Georges Javel, Dunod, 2004.
1.5.4 Calcul de la charge

Pour un ordre de fabrication, il sagit de prendre en compte le temps de
prparation ou le temps de changement doutillage et le temps unitaire de
fabrication par le nombre de pices raliser.
Exemple :
Soit un OF de 300 pices fabriquer sur un centre de charge dont le
temps de prparation est de 1,5 heure et lopration unitaire de 0,02 h. La
charge de travail sera = temps de prparation + nombre de pices x temps
unitaire, soit : 1,5 + (300 x 0,02) = 7,5 heures.
Pour un centre de charge, il sagit dadditionner la charge de chacun
des ordres planifis ou lancs pour une priode donne.
Exemple :
Pour une priode donne, un centre de charge doit raliser trois ordres de
fabrication.
Temps Temps
Type dordre Quantit Total
de changement de fabrication/pice
OF1 Lanc 50 1h 0,1 h 6h
OF4 Planifi 100 1,5 h 0,2 h 21,5 h
OF7 Planifi 200 2,5 h 0,15 h 32,5h
Total 60 h
La charge de travail de ce centre sera de 60 heures.

Explication du calcul :
Heures standards pour lOF4 = Temps de changement + nombre de
pices x Temps de fabrication/pice.
Total = 1,5 h + (100 x 0,2 h) = 21,5 heures standards
1.5.5 Calcul de la capacit disponible

Pour dterminer la capacit disponible, il existe deux possibilits : soit la
calculer (capacit calcule) soit la mesurer (capacit dmontre).
Capacit calcule
Capacit calcule =
capacit thorique x taux dutilisation x taux defficience
Le systme MRP 31
Capacit thorique : cest le nombre dheures ouvres (elle ne tient pas

compte des pannes, des arrts, du temps de maintenance).
Exemple :
Un centre de charge comporte deux machines et deux quipes de travail.
Le temps de travail est de 8 heures par jour et ce pendant 5 jours.
Capacit thorique = 2 x 2 h 8 h 5 = 160 heures
Taux dutilisation : cest le rapport entre les heures rellement travail-
les et les heures thoriques.
Exemple :
Ce mme centre de charge na rellement travaill que 129 heures car il a
fait lobjet de 8 heures de maintenance, il est tomb en panne pendant
15 heures et il a t arrt pendant 8 heures.
Taux dutilisation = 129/160 = 0,80
Taux defficience : cest le rapport entre les heures standards et les heures
rellement travailles, soit lcart entre le temps allou et le temps ralis.
Exemple :
Une opration de tournage de 400 pices ncessite 0,2 heure dusinage
par pice sur un centre de charge. Le temps de rglage est de 2 heures. Le
temps standard dusinage (prvu dans la gamme) des 400 pices est de :
(400 x 0,2 h) + 2 h = 82 heures, mais il a fallu rellement travailler
90 heures pour usiner ces 400 pices.
Taux defficience = 82/90 = 0,91
La capacit calcule de ce centre de charge est donc gale :

160 x 0,80 x 0,91 = 116, 48 heures
Capacit dmontre
Une autre manire dvaluer la capacit disponible sur un centre de charge
consiste recenser les capacits relles sur plusieurs priodes antrieures
(historique) et den faire la moyenne.
Exemple :
Pendant les cinq dernires priodes, un centre dusinage a dmontr les
capacits relles suivantes : 56 heures, 67 heures, 60 heures, 64 heures et
61 heures.
La capacit dmontre est gale :

(56 +67 + 60 + 64 + 61)/5 = 61,6 heures
Calcul de la capacit requise

Il sagit de calculer la capacit relle ncessaire pour assurer la charge de
travail. La capacit requise se dfinit par le rapport :
Charge
Taux defficacit x Taux dutilisation
Exemple :
Avec une charge de 60 heures et si le taux dutilisation est de 70 % et le taux
defficacit est de 110 %, la capacit requise pour le centre de charge sera
gale :
60/(0,70 x 1,10) = 78 heures
1.5.6 Profil de charge

Le profil de charge, trs visuel, met rapidement en relief les priodes en
surcharge ou en sous charge. Dans les deux cas, il sagit dajuster, soit la
capacit, soit la charge selon les priorits.
Exemple :
Charge dun centre de production pour les priodes 6 10
Priodes Ordres lancs Ordres planifis Total charge
6 6h 54 h 60 h
7 8h 57 h 65 h
8 4h 53 h 57 h
9 5h 50 h 55 h
10 2h 56 h 58 h
Le graphique (figure 1.8), montre lensemble des charges obtenues par les
ordres lancs et planifis ainsi que la capacit disponible ; on le nomme
profil de charge.
Si la capacit disponible calcule est de 63 heures, on peut envisager de
transfrer les 2 heures de surcharge, de la priode 7 sur la priode 6, en
dcalant un ou plusieurs ordres de fabrication (OF).
Le systme MRP 33
Capacit disponible 63 heures
Sous charge
6 7 8 9 10
Lgende : Ordres planifis Ordres Lancs
Figure 1.8 Profil de charge du centre de production
1.6 Pilotage datelier

1.6.1 Dfinition
Le pilotage datelier est responsable de lexcution des OF issus des PDP et
du calcul des besoins.
Ses objectifs consistent :
raliser les quantits et la qualit demandes,
assurer la date exige (taux de service client satisfaisant),
optimiser lutilisation des centres de charge,
minimiser les stocks den-cours.
Il sagit de respecter les priorits, dquilibrer la production et dutiliser
dune manire optimale loutil de production.
Le pilotage datelier utilise deux outils de gestion de la capacit trs court
terme :
le squencement des OF et des oprations,
le contrle des entres et des sorties.
Long terme
Plan Stratgique
PLANIFICATION
Plan Industriel et Charges globales
Commercial (PIC) (sites, personnel)
Programme Directeur Charges globales

de Production (PDP) (postes goulets)
EXECUTION
Pilotage datelier
Ordonnancement Gestion de la
Court terme datelier capacit
Figure 1.9 Le pilotage datelier
1.6.2 Dlai de fabrication

Cest la dure ncessaire pour la fabrication dun article. Ce dlai est
compos de diffrentes composantes, (figure 1.10) :
La file dattente est la dure dattente devant une machine, avant que
lopration commence.
Le temps de changement doutillage (ou temps de prparation) est la
dure ncessaire pour quiper une machine lors dune nouvelle opration.
Le temps dexcution est le temps standard prvu pour raliser une ou
plusieurs oprations.
Le temps dattente est la dure dattente du lot de pices traites un
poste donn avant dtre transfr au poste suivant.
Le systme MRP 35
Le temps de transfert est la dure de dplacement dun lot vers la

machine suivante.
File Temps Temps Temps Temps
dattente de changement dexcution dattente de transfert
Figure 1.10 Composantes du dlai de fabrication
De toutes ces composantes, cest la file dattente qui est la plus importante
(80 95 % du dlai total) dans le cas dun atelier polyvalent (organisation
job shop). Pour une opration, le dlai de fabrication est la somme des diff-
rents temps. Pour un OF, le dlai de fabrication correspond la somme des
dlais par opration.
1.6.3 Squencement des ordres de fabrication et des oprations

Les techniques dordonnancement
Le jalonnement aval est une technique qui planifie les OF partir de
leur date de dbut. La date de fin sobtient en ajoutant le dlai de fabri-
cation la date de dbut de lOF. Cette technique revient caler les
oprations au plus tt (figure 1.11).
Le jalonnement amont est linverse : on part de la date dexigibilit de
lOF (date de fin), puis on remonte dans le temps en positionnant toutes
les oprations afin dobtenir la date de dbut de lOF. Cette technique
revient caler les oprations au plus tard (figure 1.11).
Ce jour Date dexigibilit
Jalonnement aval
OF 101
Jalonnement amont
OF 101
Figure 1.11 Jalonnements aval et amont
Le chevauchement est une technique qui consiste transfrer au poste

aval, une partie du lot ralis (lot de transfert) sur un poste amont sans
attendre que lopration soit termine pour le lot tout entier (lot de
fabrication). Cette technique permet de rduire le dlai de fabrication de
lensemble des oprations dun OF donn (figure 1.12).
X = lot de transfert ; Y = chevauchement ; TP = temps de prparation

T.P OF 1 Opration 1, machine A
X Y
T.P OF 1 Opration 2, machine B
Figure 112 Chevauchement des oprations dun OF
Le fractionnement de lot est une technique qui consiste diviser un lot

en deux lots ou plus afin de les produire simultanment sur deux ou
plusieurs machines (figure 1.13). Cette technique est valable si le temps
de prparation est trs faible par rapport au temps opratoire du lot et sil
existe une ou plusieurs machines identiques et disponibles.
Machine A
T.P Lot A
T.P Lot A /2 Machine A
T.P Lot A /2
Machine B
Figure 1.13 Fractionnement de lot
La gamme de remplacement est gnralement moins utilise que la

gamme principale, mais elle permet de rsoudre les problmes de sur-
charge en utilisant dautres postes, tout en garantissant la mme qualit
de fabrication de larticle.
Lopration de remplacement repose sur le mme principe que la gamme
de remplacement, mais se limite une opration.
Les rgles de priorit dordonnancement

Lobjectif de lordonnancement est de dterminer le squencement des diff-
rents ordres de fabrication en tenant compte des dlais, des dates dexigibilit,
de la disponibilit des ressources et de toutes les informations complmentaires.
Il fixe les dates (de dbut et de fin) des ordres de fabrication.
Le contrle des OF sur les diffrents centres de charge consiste mettre en
place un systme de gestion des priorits et des capacits, afin de fixer un
ordre de passage de ces OF.
Le systme MRP 37
Le dispositif couramment utilis est la feuille de lancement. qui donne la

liste des OF classs par ordre de priorit sur les centres de charge. Elle est
communique au responsable datelier et comprend des informations sur les
priorits, les quantits, la localisation dans latelier et la charge (heures stan-
dards) par opration pour chaque ordre de fabrication.
Selon le type de priorit fix (par exemple : rduction des en-cours, augmen-
tation du nombre dOF raliss, minimisation du nombre dOF en retard,
amlioration du service client), plusieurs rgles dordonnancement peuvent
tre utilises, telles que :
Premier entr, premier sorti (PEPS)
Appel aussi FIFO (First In First Out), la priorit est donne aux OF
dans lordre darrive latelier.
Dernier arriv, premier sorti (DEDS)
Appel aussi LIFO (Last In First Out), la priorit est donne aux OF
arrivs en dernier.
Date dexigibilit de lOF au plus tt (DEOF)
La priorit est donne aux dates dexigibilit des OF les plus proches de
la date actuelle.
Date dexigibilit de lopration au plus tt (DEOP)
Cest la mme rgle que prcdemment, mais en tenant compte des
oprations et non des OF.
Temps dexcution le plus court (TEC)
On classe les OF par ordre croissant des temps dexcution en favorisant
les OF aux faibles temps dexcution, en consquence : les OF trs longs
sont retards.
Temps de la marge croissante par OF (TMC)
On calcule la marge restante par OF (temps restant entre la date actuelle
et la date dexigibilit). Les OF sont classs suivant les marges par ordre
croissant.
Temps de la marge moyenne croissante par opration (TMMC)
On calcule la marge restante par OF (temps restant entre la date actuelle
et la date dexigibilit) que lon divise par le nombre doprations restant :
cest la marge moyenne par opration. Les OF sont classs suivant ces
marges moyennes par ordre croissant.
Ratio critique (RC)

On calcule le ratio entre le temps restant (dure entre la date actuelle et la
date dexigibilit) et le temps opratoire restant. Cette rgle classe les OF
suivant le ratio par ordre croissant.
Exemple :
partir des donnes suivantes et des rgles prcdentes, on obtient le
classement des OF suivant.
La date actuelle est le 4e jour du mois (J 4).
Date Date
Temps Date Nombre
OF dexigibilit dexigibilit de
opratoire darrive re doprations
de lOF la 1 opration
11 13 jours J 12 J 21 J 15 3
12 9 jours J7 J 20 J 16 5
13 7 jours J6 J 13 J8 2
14 8 jours J 13 J 15 J 10 2
Rgles utilises Ordre des Ordres de Fabrication (OF)

PEPS OF13, OF12, OF11, OF14
DEDS OF14, OF11, OF12, OF13
DEOF OF13, OF14, OF12, OF11
DEOP OF13, OF14, OF11, OF12
TEC OF13, OF14, OF12, OF11
TMC OF13, OF14, OF12, OF11
TMMC OF12, OF13, OF14, 0F11
RC OF13, OF11, OF14, OF12
Explications pour lOF11 :

PEPS : date darrive de lOF11 (J 12) < OF14 (J 13).
DEDS : OF11 sera plac aprs OF14 (inverse de la rgle PEPS).
DEOF : date dexigibilit OF11 (J 21) la plus loigne, donc en quatrime
position.
Le systme MRP 39
DEOP : date dexigibilit des oprations de lOF11 au plus tt (J 15) en

troisime position.
TEC : temps opratoire OF (11) (13 jours), le plus long donc en quatrime
position.
TMC : marge de lOF11 = J 21 J4 = 17 jours, donc en dernire position
(marge la plus longue).
TMMC : on divise la marge (17) par le nombre doprations (3), TMMC
= 17/3 = 5,6, donc en dernire position.
RC : temps restant de lOF11 = J 21 J4 = 17 jours. Ratio critique = 17j/13j
= 1,30, donc en deuxime position.
1.6.4 Gestion des entres/sorties

Lobjectif est de piloter len-cours par la matrise des entres et des sorties.
Il sagit :
de suivre les entres et les sorties par centre de charge en vue didentifier
les files dattente et les retards,
dapporter des actions correctives cohrentes avec le niveau den-cours
dsir.
Lide consiste ne lancer dans le systme que des volumes compatibles
avec son niveau de sortie et lobjectif den-cours vis.
Cest galement un outil puissant pour matriser les cycles, afin de les
rduire constamment.
Pour mesurer cet cart on applique la formule suivante :
cart cumul =
cart cumul de la priode (n) + OF planifis de la priode (n + 1)
OF raliss de la priode (n + 1)
Ce qui permet de suivre lvolution des ordres de fabrication chaque centre

de charge.
Exemple de contrle des OF planifis et raliss sur un centre de charge
(figure 1.14).
Priode 1 2 3 Total
OF planifis en entre
18 12 15 45
de la machine
OF rellement engags dans
14 10 17 41
la machine
cart cumul entre les OF planifis
4 6 4 4
et raliss en entre
OF planifis en sortie
20 12 12 44
de la machine
OF rellement raliss en sortie
16 13 15 44
de la machine
cart cumul entre les OF planifis
4 3 0 0
et raliss en sortie
En cours prvisionnel 8
8 11
10
En cours rel 5
8 7
10
Ce que je ralise
Ce que javais planifi : rellement :
10 + 18 20 = 8 8 + 10 13 = 5
Figure 1.14 Contrle des OF planifis et raliss

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Partie I

Les modles de base

Une mthode de gestion de production a vu le jour en 1965 aux tats-Unis,

1.1 Architecture du systme

Long terme Niveaux de planification

Programme directeur Charges globales

Calcul des besoins Charges dtailles

Figure 1.1 Architecture du MRP2

chaque niveau de planification, il sagit de satisfaire la demande client

1.1.2 Les niveaux de planification

Plan industriel et commercial

Programme directeur de production

Figure 1.2 Exemple de PDP dduit dun PIC

Calcul des besoins

1.1.3 Base de donnes

Donnes statiques (donnes techniques)

Fichier clients : il prcise lidentification (code, nom, adresse, coordonnes

Donnes dynamiques (donnes de flux)

1.2 Plan industriel et commercial (PIC)

puis on vrifie globalement ladquation entre la charge de production et la

1.2.2 Principales stratgies au niveau du PIC

1.2.3 Incidence du dlai client sur la production

Production sur stock

sur stock la commande

Figure 1.3 Production mixte

1.2.4 Les diffrents cycles et les dlais

1.2.5 Exemple de construction dun PIC

1.3 Programme directeur de production (PDP)

1.3.2 Exemple dun chancier PDP partir dun PIC

Lgende : P : prvisions dr : date de rception dl : date de lancement

Figure 1.4 laboration de PDP partir dun PIC

1.3.3 Diffrents positionnements du PDP

1.3.4 Disponible la vente

Figure 1.5 Disponible la vente

1.3.5 Stock prvisionnel

1.3.6 Exemple de calcul dun PDP

Disponible la vente de la priode (n) = PDP (n) la somme des com-

1.3.7 Horizons de programmation

un instant (t) du planning :

1.4 Calcul des besoins

Suivant la technique de lotissement retenue et le dcalage li au dlai

Exemple de calcul de besoins

B (2) : A est compos de 2 articles B, 2 est le coefficient demploi associ

Stock prvisionnel de la priode (n) = stock de la priode (n 1)

1.4.2 Donnes de production

1.4.3 Exemples de calcul

Deux produits comprenant des lments communs

Produit fini A Produit fini G

B (1) H (2) H (1) E (1)

1.4.4 Cas demploi et identification des besoins

Identification de lorigine des besoins

1.5 Gestion de la capacit

Figure 1.6 Charge/Capacit

1.5.2 Les niveaux de gestion de la capacit

Plan Industriel et Charges globales

Programme Directeur Charges globales

Calcul des besoins Charges dtailles

Figure 1.7 Les diffrents niveaux de gestion des capacits

Charges globales au niveau du plan industriel et commercial

En cas de dpassement de capacit (surcharge), on peut :

En cas de sous charge, on peut :

supprimer ou transfrer certaines machines,

Charges globales au niveau du programme directeur de production

Charges dtailles au niveau du calcul des besoins