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INTRODUCCIN.

En esta unidad III de la materia de Gestin de la Produccin, aprenderemos a

analizar la capacidad de produccin que puede tener una empresa y sobre que
estndares se basara para poder tener un flujo de trabajo flexible y entregue buenos
resultados de trabajo.

A diferentes escalas de produccin se puede entender todas las variedades de

poder resolver un problema y as mismo poder llegar a estructurar un rea de
produccin.

Cmo implementar la planificacin de ventas y operaciones, Richard Ling seala los

principales objetivos de la PV&O:

1. Medir y dar apoyo al plan de negocio

2. Dar soporte al cliente
3. Garantizar que los planes son realistas
4. Administrar efectivamente el cambio
5. Administrar el inventario de bienes terminados y/o de reserva para dar mejor
apoyo al servicio al cliente
6. Controlar costos
7. Medir el desempeo
8. Desarrollar el trabajo en equipo

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 OBJETIVO.

Realizar y analizar la capacidad de produccin que determinara los diferentes

factores como tiempos, unidades, recursos que sern utilizados en la
transformacin de materiales u objetos en un periodo de tiempo determinado,
teniendo en cuenta la demanda del mercado, la suficiencia y la disponibilidad de los
recursos fsicos e intangibles de la empresa, para controlar la capacidad de
produccin y medidas de capacidad evitar fallas y cantidad, perdidas, es necesario
medir factores como: tiempo y costo, que permitan la satisfaccin de la demanda
actual.

Se debe comprender al igual se debe procurar aumentar la economa de escala y

evitar la deseconoma, que se ven reflejadas cuando el costo unitario de producir
un bien baja/sube a medida que aumenta/disminuye la tasa de produccin.

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 UNIDAD 3, PLANEACIN Y ADMINISTRACIN
DE LA CAPACIDAD DE LA PRODUCCIN.

3.1 MEDIDAS DE LA CAPACIDAD DE PRODUCCIN.

La capacidad de produccin o capacidad productiva es el mximo nivel de actividad

que puede alcanzarse con una estructura productiva dada. El estudio de la
capacidad es fundamental para la gestin empresarial en cuanto permite analizar el
grado de uso que se hace de cada uno de los recursos en la organizacin y as
tener oportunidad de optimizarlos. Los incrementos y disminuciones de la capacidad
productiva provienen de decisiones de inversin o desinversin (por ejemplo, la
adquisicin de una mquina adicional).

Capacidad: es la cantidad de producto que se obtiene de un proceso por unidad de

tiempo, es el ms alto nivel de produccin que una compaa puede sostener
razonablemente, con horarios realistas para su personal y con el equipo que posee.
Se define como la facultad para tener, recibir, almacenar o dar cabida.

En los negocios, en un sentido general, se suele considerar como la cantidad de

produccin que un sistema es capaz de generar durante un periodo especfico.

Cuando las unidades producidas son relativamente homogneas, las unidades de

capacidad son bastantes obvias.
Por ejemplo, una planta de automviles utiliza el nmero de automviles por ao.
En este caso, la capacidad se mide en unidades de produccin.
Pero qu pasa con organizaciones con lneas de productos ms diversificados, por
ejemplo:
Cmo puede medirse la capacidad de un despacho de abogados o de una clnica
veterinaria?

La capacidad puede ser medida en trminos de medidas de insumos. Ejemplo:

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Un despacho de abogados puede expresar su capacidad en trminos del nmero
de abogados empleados. Cuando las unidades producidas son ms diversas, es
comn utilizar una medida de la disponibilidad del recurso limitante como medida
de la capacidad.

Entonces, una estimacin de la capacidad puede ser medida en trminos de los

insumos o los productos del proceso de conversin.
Algunos ejemplos comunes de medidas de capacidad empleadas por los distintos
tipos de empresas se muestran en la siguiente tabla:

PRODUCCIN.

Organizacin Unidad de medida

Fabricante de automviles. Nmero de automviles por ao.

Cervecera. Barriles de cerveza por semana.

Productor de acero. Toneladas de acero por da.

Compaa de electricidad. Megawatts de electricidad por hora.

INSUMOS.

Hospital. Camas-da disponibles.

Cine. Asientos-funcin disponibles.

Restaurante. Asientos-consumo disponibles.

Taller de maquinado. Mano de obra-horas disponibles.

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A menudo resulta difcil obtener una medida real de la capacidad a causa de las
variaciones cotidianas.

Los empleados se ausentan o llegan con retraso algunas veces, la ocurrencia de

fallas de equipos, la necesidad de tiempos muertos para realizar mantenimiento y
reparaciones o para realizar ajustes en la maquinaria y hacer cambios en los
productos, tambin se necesita programar las vacaciones.
Como todas estas variaciones ocurren con frecuencia, es posible observar que la
capacidad de una instalacin rara vez puede ser medida en trminos precisos y las
medidas a ser usadas deben ser interpretadas cuidadosamente.

HORIZONTES DE TIEMPO PARA LA PLANEACIN DE LA CAPACIDAD:

Por lo general, se considera que la planeacin de la capacidad se refiere a tres

periodos.

Largo plazo; ms de un ao. Cuando se requiere de mucho tiempo para

adquirir o deshacerse de los recursos para la produccin entonces la
planeacin de la capacidad a largo plazo requiere de la participacin y la
autorizacin de la alta gerencia.
Mediano plazo; planes mensuales o trimestrales que caben dentro de los
prximos 6 a 18 meses. En este caso, alternativas como la contratacin, los
recortes de personal, las nuevas herramientas, la adquisicin de
equipamiento menor y la subcontratacin pueden alterar la capacidad.
Corto plazo; menos de un mes. Est ligado al proceso de los programas
diarios o semanales e implica efectuar ajustes para que no haya variacin
entre la produccin planeada y la real. Incluye alternativas como horas extra,
transferencias de personal y otras rutas para la produccin.

El objetivo de la planeacin estratgica de la capacidad es ofrecer un enfoque para

determinar el nivel general de la capacidad de los recursos de capital intensivo que

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apoye mejor la estrategia competitiva de la compaa a largo plazo. El nivel de
capacidad que se elija tiene repercusiones crticas en el ndice de respuesta de la
empresa, la estructura de sus costos, sus polticas de inventario y los
administradores y personal de apoyo que requiere.

Si la capacidad no es adecuada, la compaa podra perder clientes en razn de un

servicio lento o de que permite que los competidores entren al mercado.

Si la capacidad es excesiva, la compaa tal vez se vera obligada a bajar los precios
para estimular la demanda, a subutilizar su fuerza de trabajo, a llevar un inventario
excesivo o a buscar productos adicionales, menos rentables, para permanecer en
los negocios.

A medicin de la capacidad requerir de la solucin de los siguientes asuntos:

1. Una medida agregada.

2. Efectos de la mezcla de productos.

3. Polticas de operacin (por ejemplo, horas por semana).

4. Capacidad constante.

IMPORTANCIA DE LAS DECISIONES DE CAPACIDAD:

Impacto en la habilidad para cubrir futuras demandas.

Afecta los costos operativos.
Altos costos inciales.
Involucra compromiso gerencial de L.P.
Afecta la competitividad.
Afecta la facilidad de administrar y gerenciar.
La globalizacin suma complejidad.
Impacta los planes de largo plazo.

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 3.2 ECONOMAS DE ESCALA.

Es una estructura de organizacin empresarial en la que las ganancias de la

produccin se incrementan y los costos disminuyen como resultado del aumento del
tamao y eficiencia de la planta, empresa o industria.

CUANTO MS PRODUCE, MENOS LE CUESTA PRODUCIR CADA UNIDAD.

ESCALAS.
Creciente: Tenemos una economa de escala creciente cuando el costo de
produccin de un nico producto decrece con el nmero de unidades
producidas.
Decreciente: La de escala decreciente es cuando la empresa para aumentar
su produccin necesita duplicar sus costos.

FACTORES QUE FAVORECEN LA CREACIN DE ECONOMAS DE ESCALA.

Compra de inputs: Una empresa grande puede obtener descuentos de los inputs
cuando compra grandes volmenes.
Inputs especializados: La empresa puede disponer de trabajadores y
mquinas ms especializadas, lo que aumenta la eficiencia y reduce los
costos.
Tcnicas y sistemas de organizacin: La empresa puede aplicar mejores
tcnicas para organizar sus activos productivos.
Aprendizaje: El aprendizaje y la experiencia adquirida durante el proceso de
produccin favorecen la reduccin de costos.

Input: Elemento productivo, como un terreno o una materia prima, que, una vez
combinado con otros y transformado, da lugar a un producto terminado.

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La Teora de las Restricciones TOC es una filosofa administrativa integral que
utiliza los mtodos usados por las ciencias puras para comprender y gestionar los
sistemas con base humana (personas, organizaciones, etc.).

El T.O.C. permite enfocar las soluciones a los problemas crticos de las empresas
(sin importar su tamao giro), para que estas se acerquen a su meta mediante un
proceso de mejora continua. Para su desarrollo se tomo como base el mtodo
Socrtico.

La TOC comprende un conjunto de conocimientos, principios, herramientas y

aplicaciones que simplifican la gestin de los sistemas, utilizando la lgica pura o
sentido comn.

La Teora de Restricciones es la aplicacin del mtodo cientfico a las

organizaciones de naturaleza humana, sta busca generar continuamente ms de
la meta de un sistema.

MEJORA CONTINUA EN LA TEORA DE RESTRICCIONES.

La Teora de las restricciones fue descrita por primera vez por Eli Goldratt al principio
de los 80 y desde entonces ha sido ampliamente utilizada en la industria. Es un
conjunto de procesos de pensamiento que utiliza la lgica de la causa y efecto para
entender lo que sucede y as encontrar maneras de mejorar, est basada en el
simple hecho de que los procesos multitarea, de cualquier mbito, solo se mueven
a la velocidad del paso ms lento.

La manera de acelerar el proceso es utilizar un catalizador es el paso ms lento y

lograr que trabaje hasta el lmite de su capacidad para acelerar el proceso completo.
La teora enfatiza la dilucidad, los hallazgos y apoyos del principal factor limitante,
en la descripcin de esta teora estos factores limitantes se denominan restricciones
o "cuellos de botella".

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ENFOQUE SISTEMTICO DEL TOC.

a) IDENTIFICAR LAS RESTRICCIONES DEL SISTEMA: una restriccin es una

variable que condiciona un curso de accin. Pueden haber distinto tipo de
restricciones, siendo las ms comunes, las de tipo fsico: maquinarias,
materia prima, mano de obra etc.
b) EXPLOTAR LAS RESTRICCIONES DEL SISTEMA: implica buscar la forma
de obtener la mayor produccin posible de la restriccin.
c) SUBORDINAR TODO A LA RESTRICCION ANTERIOR: todo el esquema
debe funcionar al ritmo que marca la restriccin (tambor).
d) ELEVAR LAS RESTRICCIONES DEL SISTEMA: implica encarar un
programa de mejoramiento del nivel de actividad de la restriccin.
e) SI EN LAS ETAPAS PREVIAS SE ELIMINA UNA RESTRICCIN, VOLVER
AL PASO a): para trabajar en forma permanente con las nuevas restricciones
que se manifiesten.

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 3.3 HERRAMIENTAS PARA CALCULAR LA CAPACIDAD DE
PRODUCCIN.

El control y anlisis de la produccin consiste en la medicin del desempeo de la gestin

de los procesos productivos, con el fin de saber si sta es la adecuada y saber qu tan cerca
estamos de los objetivos propuestos, para que, en caso de haber desviacin, poder
tomar las medidas correctivas.
Para medir la gestin de la produccin se hacen uso de indicadores, de los cuales los ms
importantes son:

Capacidad disponible.
Eficiencia.
Producto defectuoso o Porcentaje defectuoso.
Eficiencia global de equipo.

Capacidad disponible (D).

Este indicador nos muestra qu porcentaje de la capacidad instalada es utilizada
exclusivamente en producir. Su frmula es:
D = ((Capacidad utilizada Tiempo asignado) /Capacidad instalada) x 100 %.

EJEMPLO:
Una carpintera que fabrica slo rompecabezas cuenta con una mquina especial
que corta y lija madera. Se trabaja de lunes a sbado en dos turnos de 8 horas cada
uno, y se realiza mantenimiento preventivo en el ltimo turno de la semana. Si
produce 200 rompecabezas a la semana.

Cul es la capacidad disponible?

Capacidad instalada por semana =7 das/sem. x 24 hrs/da = 168 hrs/sem.
Capacidad utilizada por semana =6 das/sem. x 16 hrs/da = 96 hrs/sem.
Tiempo asignado =8 hrs/sem.

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D = ((96 8) / 168) x 100 = 52.38 %
El 52.38 % de la capacidad instalada se utilizada exclusivamente para producir,
mientras que el47.62 % restante se utiliza para administrar la produccin,
mantenimiento, descanso, etc.

Su frmula es:
D= ((Capacidad utilizada Tiempo asignado) / Capacidad instalada) x 100%

EFICIENCIA (E).
Este indicador mide la discrepancia o variacin que existe entre la produccin
estndar (o ideal) y la produccin actual (o real).
La frmula para hallar la eficiencia es:
E= (Produccin actual / Produccin estndar) x 100%.
EJEMPLO:

En la carpintera, la mquina produce 40 rompecabezas en promedio diariamente,

pero en la ltima semana se ha tenido el siguiente reporte de produccin:

Da Lunes Martes Mircoles Jueves Viernes Sbado

Produccin 30 39 38 31 36 24

Cul es la eficiencia promedio semanal con la que ha estado trabajando la

mquina?
Produccin estndar diaria =40 / 16 = 2.5 rompecabezas/hora.
Produccin estndar semanal = (capacidad tiempo utilizado) x
produccin/hora.
Produccin estndar semanal = (96 8) x 2.5 = 220 rompecabezas/semana.
Produccin actual =30 + 39 + 38 + 31 + 36 + 27 = 198rompecabezas/semana.

E = (198 / 220) x 100 = 90%

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Del total de la produccin esperada, se ha realizado el 90% y el 10% restante se ha
perdido entre paradas menores, inactividad de la mquina, ineficiencia del
trabajador, mtodos ineficaces, etc.

PRODUCTO DEFECTUOSO O PORCENTAJE DEFECTUOSO (P).

Este indicador mide el porcentaje que representan los productos defectuosos con
respecto a la produccin. Los productos defectuosos se pueden deber a:
Desperdicios de materiales.
Mal uso de la capacidad instalada.
Ineficiencia de la mano de obra.
Ineficiencia de mediciones, controles, etc.
La frmula para hallar el producto defectuoso es:
P = (Total defectuosos / Total de produccin) x 100 %.

EJEMPLO:
En la carpintera, a continuacin se muestra el reporte del controlde calidad de la
ltima semana:

Da Lunes Martes Mircoles Jueves Viernes Sbado

Produccin 30 39 38 31 36 24
Defectuoso 4 6 3 6 2 7

Cul es el producto defectuoso obtenido durante los 6 das?

Total defectuosos: 4 + 6 + 3 + 6 + 2 + 7 = 28 rompecabezas/semana
Total produccin: 198 rompecabezas/semana P = (28 / 198) x 100 = 14.14%
Por cada 100 unidades de producto terminado, el 14.14% es desechado por
defectuoso.
P = (Total defectuosos / Total de produccin) x 100 %.

EFICIENCIA GLOBAL DE EQUIPO (EGE)

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Este indicado consiste en la combinacin de los tres indicadores anteriores,
generando un indicador ms explicativo y severo de la gestin de los procesos de
produccin.
Su frmula es:
EGE = (D / 100) x (E / 100) x ((1 p) / 100) x 100 * 1 p: complemento del producto
defectuoso.

D = 52.38% = 0.5238 P = 14.14% = 0.1414

E = 90% = 0.9 p = 0.8586

EGE = 0.5238 x 0.9 x 0.8586 x 100 = 40.48%

En este caso, EGE se interpreta como la produccin efectivamente realizada con

respecto a la capacidad instalada, el59.52% se han perdido en errores de la
produccin, variaciones de ritmo de produccin, paradas menores y mala calidad.
Destaquemos que la carpintera slo trabaja dos turnos, por lo tanto, se trabaja poco
ms del 50%, resultado que por consiguiente no resulta productivo para la empresa.
Estos indicadores son la mnima informacin bsica que debemos tener para poder
controlar la produccin y la productividad, sus implementaciones simples, la
podemos aplicar a cualquier tipo de empresa, y no requieren de mayor inversin,
slo de orden y reportes oportunos y eficaces. El objetivo de la planeacin de la
capacidad es asegurar que el contenido puede llegar a todos los usuarios sin
retrasos ni interrupciones.

Una red de transmisin por secuencias multimedia adecuadamente configurada y

planeada mejorar los tiempos de respuesta, rendimiento de datos, disponibilidad
de contenido y reducir la tasa de errores de datos.

La planeacin de la capacidad se basa en tres variables: volumen de la audiencia,

tipo y tamao del contenido, y nmero y velocidad de los servidores. En la mayora
de los casos, la planeacin de la capacidad se usa para determinar los requisitos

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del servidor necesarios para ofrecer una cantidad de contenido a una audiencia
seleccionada, aunque se puede decidir una planeacin para determinar otras
variables bajo determinadas circunstancias.

Modelos de lneas de espera: Uno de los campos ms importantes de la

administracin de operaciones es comprender qu son las lneas de espera o filas
y aprender a administrarlas. En la economa de servicios, la gente espera en
distintas lneas todos los das, desde que se dirige al trabajo en el automvil, gasta
cuando sale del supermercado. Tambin hay lneas de espera en las fbricas; los
trabajos esperan en lnea para ser procesados en diferentes maquinas y estas
esperan su turno para ser revisadas.

Una cola: es una lnea de espera y la teora de colas es una coleccin de modelos
matemticos que describen sistemas de lnea de espera particulares o sistemas de
colas. Los modelos sirven para encontrar un buen compromiso entre costes del
sistema y los tiempos promedio de la lnea de espera para un sistema dado.

Sistemas de colas: son modelos de sistemas que proporcionan servicio. Como

modelo, pueden representar cualquier sistema en donde los trabajos o clientes
llegan buscando un servicio de algn tipo y salen despus de que dicho servicio
haya sido atendido. Podemos modelar los sistemas de este tipo tanto como colas
sencillas o como un sistema de colas interconectadas formando una red de colas.

Los objetivos de la teora de colas consisten en:

Identificar el nivel ptimo de capacidad del sistema que minimiza el coste

global del mismo.
Evaluar el impacto que las posibles alternativas de modificacin de la
capacidad del sistema tendran en el coste total del mismo.
Establecer un balance equilibrado ("ptimo") entre las consideraciones
cuantitativas de costes y las cualitativas de servicio.

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 Hay que prestar atencin al tiempo de permanencia en el sistema o en la
cola: la "paciencia" de los clientes depende del tipo de servicio especfico
considerado y eso puede hacer que un cliente "abandone" el sistema.

Capacidad de la cola: Es el mximo nmero de clientes que pueden estar haciendo

cola (antes de comenzar a ser servidos). De nuevo, puede suponerse finita o infinita.
Lo ms sencillo, a efectos de simplicidad en los clculos, es suponerla infinita.
Aunque es obvio que en la mayor parte de los casos reales la capacidad de la cola
es finita, no es una gran restriccin el suponerla infinita si es extremadamente
improbable que no puedan entrar clientes a la cola por haberse llegado a ese
nmero lmite en la misma.

Disciplina de la cola: Es el modo en el que los clientes son seleccionados para ser
servidos. Las disciplinas ms habituales son:

La disciplina FIFO (first in first out), tambin llamada FCFS (first come first served):
segn la cual se atiende primero al cliente que antes haya llegado.

La disciplina LIFO (last in first out), tambin conocida como LCFS (last come first
served) o pila: que consiste en atender primero al cliente que ha llegado el ltimo.

La RSS (random selection of service), o SIRO (service in random order), que

selecciona a los clientes de forma aleatoria.

Lnea de espera: Una lnea de espera es el efecto resultante en un sistema cuando

la demanda de un servicio supera la capacidad de proporcionar dicho servicio. Este
sistema est formado por un conjunto de entidades en paralelo que proporcionan
un servicio a las transacciones que aleatoriamente entran al sistema.

Simulacin: La simulacin es la representacin de un proceso o fenmeno mediante

otro ms simple, que permite analizar sus caractersticas; Pero la simulacin no es
solo eso tambin es algo muy cotidiano.

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Arboles de Decisin: El rbol de decisin es un diagrama que representan en forma
secuencial condiciones y acciones; muestra qu condiciones se consideran en
primer lugar, en segundo lugar y as sucesivamente, este mtodo permite mostrar
la relacin que existe entre cada condicin y el grupo de acciones permisibles
asociado con ella. Un rbol de decisin sirve para modelar funciones discretas, en
las que el objetivo es determinar el valor combinado de un conjunto de variables, y
basndose en el valor de cada una de ellas, determinar la accin a ser tomada.

3.4 CONTROL DE ENTRADAS Y SALIDASEN LA CADENA

PRODUCTIVA.

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Se facilita la comprensin de este tema a travs del mapa de procesos de la cadena,
una diagramacin en bloques, con entradas y salidas para cada uno de ellos, las
entradas y salidas corresponden a flujos de materiales y de informacin.
Esta presentacin tiene varias ventajas:
Se puede desagregar hasta el nivel de actividades
Se pueden asociar indicadores para evaluar el desempeo de las partes y de
la cadena en total.

La representacin simplificada que se acompaa, ilustra el sentido de un mapa de

procesos. Aunque no imprescindible, los procesos se presentan asociados a los

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componentes de la cadena (de esta manera es ms fcil asignar
responsabilidades).
En este caso, cada proceso agrupa a empresas con actividades afines, como es
usual en sistemas de gestin de la calidad, en este caso los procesos en una cadena
pueden agruparse de la siguiente manera:

PROCESOS PARA LAREALIZACIN DEL PRODUCTO:

Se basan en los procesos generadores de valor, directamente o que son
indispensables para ello, como el aprovisionamiento de insumos, la transformacin
y la distribucin.

PROCESOS DE APOYO:
Contribuyen a los de realizacin del producto, como: gestin de recursos,
capacitacin, innovacin, informacin, comunicacin, gestin del financiamiento.

PROCESOS DE GESTIN
Asociados a la conduccin de los procesos de realizacin y su mejora continua.
Como la fijacin de polticas y objetivos, estrategia, auditorias internas, evaluacin
del desempeo.

PROCESOS DE APROVISIONAMIENTO EXTERNO

A travs de los cuales se abastecen los proveedores internos. Incluye informacin
de disponibilidad, precios y despacho.

PROCESOS DIRECTAMENTE RELACIONADOS CON LOS CLIENTES.

Cada proceso tiene entradas y salidas, y a su interior se desarrollan actividades.
Por ejemplo, a partir del mapa simplificado se ilustra lo que hay que desarrollar en
cada caso especfico, como para el proceso de aprovisionamiento interno en la
cadena.
Brindando informacin sobre sus requerimientos, adquiriendo los productos finales
y evidenciando satisfaccin.

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 Afecta la capacidad de una empresa para competir en costos, calidad,
flexibilidad, credibilidad y tiempo.
Proveedores son el flujo de materiales de entrada.
Productos terminados para los clientes son el flujo de materiales de salida.
Mtodos de la gestin de la cadena productiva.
Toma de decisin: que fabricar versus que comprar.
Fuentes mltiples.
Fuente nica.
Certificacin del proveedor ISO 9000.
Oferta Keiretsu.
Marketing de reversa, toma de decisin: que fabricar versus que comprar
Establecer que productos deben fabricarse en planta.
Naturaleza de la demanda.

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 Experiencia tcnica.
Capacidad de la compaa y proveedores potenciales.
Calidad de los artculos producidos internamente.
Costo de producir el artculo en la planta.

CONCLUSIN.

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Las empresas se enfrentan da a da a un entorno altamente vulnerable, de ah que
algunas experimentan crecimientos favorables y logran alcanzar el liderazgo,
mientras que otras se estancan o incluso fracasan.

La gestin estratgica se refiere a la identificacin y descripcin de las estrategias

que los gerentes utilizan para alcanzar un desempeo superior y una ventaja
competitiva para sus organizaciones; en su aplicacin se distinguen las estrategias
genricas, es decir, se aplican a todas las organizaciones, grandes, medianas y
pequeas.

BIBLIOGRAFIA.

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LIBRO. Planificacin y control de la produccin, Stephen N. Chapman.

http://es.scribd.com/doc/90895089/Unidad-3-Planeacion-y-Admon-de-
La-Capacidad-de-Produccion.

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