2do

Curso Internacional de Perfeccionamiento

CONSULTORIA APLICADA A
COOPERATIVAS DE AHORRO Y CREDITO

Fabin Cruz

15, 16 y 17 de junio-05
1
Quito-Ecuador
 Taller No 1

Los consultores organizados en

grupos de trabajo, explican cmo
analizan y diagnostican un
problema

2
1

IMPORTANCIA
DEL ANALISIS Y
DIAGNOSTICO
3
 Qu es
Qu es diagnstico?
diagnstico?

En realidad es un trmino clnico que segn la

Real Academia de la Lengua significa:

Determinacin de una enfermedad

por sus sntomas: Una vez que tiene
los elementos suficientes el mdico
puede hacer el diagnstico de la
enfermedad.
4
Aplicala
Aplica ladefinicin
definicin para
para la
la consultora?
consultora?

SI, de hecho el error de

partida mas comn es
que el consultor ignora
este concepto bsico y
tiende a realizar su
propia interpretacin
del tema, llegando a
conceptos extraos y
alejados de la realidad.
5
Recuerde el
Recuerde el proceso
proceso de
de consultora:
consultora:

6
 Y recuerde
Y recuerde tambin
tambin que:
que:

i. El anlisis precede al diagnstico

ii. No puede hacer un buen diagnstico si antes

no ha hecho un buen anlisis

iii. Tanto el anlisis como el diagnstico

requieren de metodologas y herramientas

7
 Pero los
Pero los consultores
consultores son
son expertos
expertos !!

La experticia de un consultor no es
garanta de un buen diagnstico si
antes no se ha tomado el trabajo de
recolectar y analizar informacin
8
 Taller No 2

En plenaria el facilitador hace la

lectura del caso de Juan Sinsuerte y
luego se discuten brevemente
algunas conclusiones respecto a la
importancia de un buen
diagnstico.
9
2

EL PROBLEMA

10
 Ques
Qu esun
unproblema?
problema?

Un problema representa un estado

negativo de la realidad

Hay que evitar enunciar un problema

en trminos de falta de., pues
oculta el problema e impulsa la
bsqueda mecnica e inmediata de
una solucin anulndose la capacidad
de anlisis.

11
 Elproblema
El problemaes
esun
uncomponente
componentede
dela
larealidad
realidad

Es un elemento de la realidad que se requiere

modificar para avanzar en una direccin
determinada.

Es algo que est ocurriendo o que se prev a

partir de una tendencia especfica que va a
ocurrir prximamente

12
 Elproblema
El problematiene
tieneescalas
escalas

Geogrfica Social
ESCALAS DE
UN PROBLEMA

Temporal Econmica

13
 Escala geogrfica:
Escala geogrfica:

Global
Nacional

Regional

Local

14
 Escala Social:
Escala Social:

Grupal

Familiar

Personal

15
 Escala econmica:
Escala econmica:

Economa
global
Economa
nacional
Sector
econmico
Sub-sector
econmico
Unidad
productiva

16
 Escala temporal:
Escala temporal:

Largo
plazo
Mediano
plazo

Corto
plazo

17
 Elproblema
El problemaes
esalgo
algoque
quese
sequiere
quieremodificar
modificar

Esto significa que un problema depende de :

o
tic

esp
eci
al

ali
an

zac
ue

i
foq

n
en

intereses

DE QUIENES LOS FORMULA O PERCIBEN

18
 En un
En un problema
problema subyacen:
subyacen:

PROBLEMA

descriptores nudos crticos

causas efectos

19
 Qu son
Qu son los
los descriptores?
descriptores?

No son causas sino sntomas del problema

central.

Fundamentan la existencia del problema central

Son indicadores cualitativos y cuantitativos que

precisan el problema central

20
 Qu son
Qu son las
las causas?
causas?

Son factores sociales, tecnolgicos o legales que

solos o con otros generan un problema.

Al formular las causas hay que concentrarse en

aquellas que explican o actan de manera directa
sobre un descriptor determinado o sobre otra causa.

No sirve redactar causas que a pesar de contribuir a

la precisin de los descriptores, no inciden
directamente sobre l o sobre otras causas.
21
 No confundir
No confundir descriptores
descriptores con
con causas!
causas!

MIENTRAS QUE LOS DESCRIPTORES

SE REFIEREN A LOS SINTOMAS DEL
PROBLEMA, LAS CAUSAS SE
RELACIONAN CON LAS
EXPLICACIONES QUE FUNDAMENTAN
LOS ORIGENES DE UN PROBLEMA.

22
 Veamos un
Veamos un ejemplo:
ejemplo:

PROBLEMA

Frecuencia de estados gripales en nios menores de cinco aos

DESCRIPTORES (Sntomas) CAUSAS (Orgenes)

Dolor de cabeza Situaciones virales

Congestin nasal Procesos de contaminacin

Temperatura corporal de mas de 37 grados Cambios atmosfricos

Decaimiento Polucin ambiental

23
 Qutipos
Qu tipos de
de causas
causas hay?
hay?

Metodolgicamente pueden ser de tres tipos:

DIRECTAS

INDIRECTAS

ESTRUCTURALES
24
 Cules son
Cules son las
las causas
causas directas?
directas?

Problemas que explican o

condicionan de manera directa a
los descriptores del problema
central

25
 Cules son
Cules son las
las causas
causas indirectas?
indirectas?

Problemas que explican generan

a las causas directas y que
tienen un alcance medio en la
produccin de los descriptores
del problema central

26
 Cules son
Cules son las
las causas
causas estructurales?
estructurales?

Problemas de orden social,

poltico, econmico o cultural
que determinan en ltima
instancia al problema central y
que se presentan como normas
bsicas de funcionamiento del
sistema.
27
 Quson
Qu sonlos
losefectos?
efectos?

Se les denomina tambin

consecuencias.

Son situaciones o problemas

producidos por los descriptores del
problema central que se estn
analizando.
28
 Continuando con
Continuando con el
el ejemplo:
ejemplo:

PROBLEMA

Frecuencia de estados gripales en nios menores de cinco aos

DESCRIPTORES (Sntomas) CAUSAS (Orgenes)

Temperatura corporal de mas de 37 grados Cambios atmosfricos

EFECTOS
Ausentismo al trabajo de los padres de los nios enfermos
Incremento de gastos mdicos en el presupuesto familiar

29
 Que son
Que son los
los nudos
nudos crticos:
crticos:

Son causas claves que afectan

positivamente a los descriptores del
problema central y tienen 3
caractersticas bsicas:

Son centros prcticos de accin

Tienen alto impacto
Son oportunos polticamente de actuar
30
3

TECNICAS DE
ANALISIS Y
DIAGNOSTICO DE
PROBLEMAS
31
 Quson
Qu son las
las tcnicas
tcnicas de
de diagnstico?
diagnstico?

Las tcnicas de diagnstico son las

herramientas, metodologas,
procesos, procedimientos y dems
medios racionales a travs de los
cuales se puede analizar un
problema.

32
 Error frecuente:
Error frecuente:

Intentar pasar a la bsqueda de

soluciones sin antes haber
analizado a fondo la situacin o
problema que se pretende resolver.

33
 Diagnstico participativo:
Diagnstico participativo:

Esta herramientas facilitan el

diagnstico participativo ya que
involucran a los actores generalmente a
travs de trabajos grupales, pero el
consultor debe tener claro las ventajas
y desventajas de dichos trabajos
grupales para realizar mas adelante
ajustes metodolgicos necesarios.
34
 El trabajo
El trabajo en
en grupo:
grupo:

VENTAJAS
Los individuos pueden aportar diferentes puntos
de vista que pueden estimular ideas
Reunir a personas es el mejor modo de transferir
ideas
La confrontacin fuerza el reconocimiento de que
ciertas creencias son personales y no absolutas
El trabajo en grupo puede reforzar los objetivos y
motivaciones comunes
Puede reducir el "no inventando aqu", incluyendo
personas claves en la gnesis de las ideas
El grupo dedicar mas horas hombre que un solo
individuo
El grupo llegar a una ayor variedad de puntos de
vista y soluciones posibles, considerando
estrategias mas audaces.
DESVENTAJAS
Puede ser mas costoso en trminos de recursos,
tiempo y esfuerzo
El lder puede usarlo como un proceso para
imponer ideas propias
Los especialistas tienden a rechazar e ignorar
ideas de los profanos
La composicin del gupo puede ser elevada, con
marcadas diferencias en capacidades y expericias.
Los obstculos personales a la generacin de ideas
siguen operando (se teme hacer el ridculo y se
critica a los dems)
Objetivos de la reunin pocos claros y mtodos
mezclados (generacin de ideas y evaluacin)
Los rasgos de personalidad dificultan el
ejuiciamiento objetivo de las ideas 35
 Pero en
Pero en conclusin:
conclusin:

Es mejor privilegiar el
trabajo de grupo para
evitarle al consultor caer
en la tentacin de hacer
uso de sus dotes de
sper experto

36
3.1

ARBOL DE
PROBLEMAS
37
 Cmo queda
Cmo queda el
el esquema?
esquema?

EFECTOS

PROBLEMA CENTRAL INADECUADO DESARROLLO REGIONAL

DESCRIPTORES

CAUSAS DIRECTAS

CAUSAS INDIRECTAS

CAUSAS
ESTRUCTURALES 38
 Gua de
Gua de trabajo:
trabajo:

1. Asegurmonos que antes del ejercicio queden claros lo conceptos,

sobre todo los elementos del rbol de problemas (problema,
descriptores, efectos, causas directas, indirectas, estructurales);
existe el riesgo de que la gente se olvide y confunda.

2. Muchas veces para los participantes no queda claro que es un

descriptor, est atento a esto. Un descriptor no es ni la causa, ni el
efecto, sino parte del problema central, son sus sntomas o
indicadores o sea la evidencia (tanto cualitativa como cuantitativa)
de que existe el problema. Como regla general se puede mencionar
que si cambia el descriptor, entonces se modifica, en parte, el
problema central. Las causas pueden ser tanto del problema central
como de los descriptores.

3. En vista de que se trata de una metodologa secuencial en este taller

se trabaja sobre los resultados del diagnstico participativo y de las
tendencias y direcciones de desarrollo. 39
 Gua de
Gua de trabajo:
trabajo:

4. En el desarrollo del taller se puede presentar problemas cuando

algn grupo no particip en los talleres anteriores o cuando faltan
personas que tienen informacin clave. En ambos casos es mejor que
el grupo tenga una reunin aparte para avanzar en el trabajo, porque
la calidad de los problemas y de las causas identificadas no va a ser
suficiente y esto despus perjudica el anlisis posterior.

5. En la prctica el problema central se parece mucho al ttulo del tema

del diagnstico (por ejemplo: deterioro ambiental en el cantn) y los
descriptores a los subtemas de la investigacin (por ejemplo:
deforestacin sin control; degradacin de los ros; proliferacin de
botaderos clandestinos, etc.)

40
 Materiales
Materiales

INADECUADO DESARROLLO REGIONAL

LOS TRAMITES DE APROBACION APREMIANTE NECESIDAD DE IMPLANTACION INADECUADA DE

SON COMPLEJOS Y COSTOSOS POSEER VIVIENDA SERVICIO Y EQUIPAMIENTO

BAJA CAPACIDAD MUNICIPAL

EL GOBIERNO NO TIENE UNA
DEFICIT HABITACIONAL PARA LA DOTACION DE
CLARA POLITICA DE VIVIENDA
INFRESTRCTURA

FALTA DE CUMPLIMIENTO DE
CAMBIOS DE ZONIFICACION EN RUPTURA DE LAS
LAS ORDENANZAS Y TRAZADOS
CIERTOS SECTORES ESTRUCTURAS TRADICIONALES
VIALES

LA ZONIFICACION NO FALTA DE COSTUMBRE PARA ESPECULACION CON EL VALOR

RESPONDE A LA REALIDAD REALIZAR TRAMITES COMERCIAL DEL SUELO

41
 Materiales
Materiales

FALTA DE COORDINACION
LENTO PROCESO DE
INSTITUCIONAL E INGERENCIAS POLITICAS
DESCENTRALIZACION
INTERINSTITUCIONAL

DESPERDICIO DE RECURSOS REFORMA AGRARIA Y RETACEO SUBDIVISION POR LOGICA

ECONOMICOS Y TECNICOS DEL SUELO AGRICOLA HEREDITARIA

NO HAY ESPACIOS PARA LA

FALTA DE CONTROL Y INADECUADA PLANIFICACION
CONCERTACION EN
DIFUSIN DE LA NORMATIVA REGIONAL
PLANIFICACION

UBICACIN INCOMPATIBLE DE
NO HAY CONTINUIDAD EN EL ANARQUIA EN LA OCUPACION
USOS VIVIENDA-INDUSTRIA,
PROCESO DE PLANIFICACION DEL SUELO
CONFRONTACION

DECISIONES UNILATERALES DE FOMENTO DE LEGALIZACION DE

INSTITUCIONES Y ORGANISMOS COMPRTAMIENTOS ACENTAMIENTOS
SOCIALES CLANDESTINOS DE DESORDEN CLANDESTINOS
42
 Taller No 3

Los grupos reciben la gua de

trabajo y las tarjetas de texto, para
organizar los descriptores, causas y
efectos en un rbol de problemas.

43
Solucin
Solucin

44
3.2

METODO DE
PREGUNTAS DE
DIAGNOSTICO
45
 Definicin:
Definicin:

Est formulado alrededor de 6

interrogantes bsicas, que
permiten ir descubriendo en forma
sistemtica los aspectos mas
importantes del problema o
situacin que se desea resolver.

46
 Las66interrogantes:
Las interrogantes:

2
Por qu? 3
Cundo?
1
Qu?
4
Cmo?
6
Quin?
5
Donde?
47
 Gua de
Gua de trabajo:
trabajo:

1.1 Cul es la situacin global de la que forma parte el problema?

1.2 Cul es la dimensin del problema?
1.3 Que sucedera si no se hace nada al respecto?
QUE? 1.4 Que sucedera si se retrasa la solucin?
1.5 En cuntas partes se puede dividir el problema?
1.6 Existen otros problemas relacionados?

2.1 Por qu se produjo inicialmente el problema?

POR QUE? 2.2 Por qu no se detect antes?
2.3 Por qu nadie trat de resolverlo?

3.1 En qu momento se produjo el problema o situacin?

3.2 Cundo se detect?
CUANDO? 3.3 Es un problema viejo que se est repitiendo?
3.4 Por qu no funcion?
3.5 Cundo debe estar resuelto?

48
 Gua de
Gua de trabajo:
trabajo:

4.1 Cmo se detect inicialmente el problema?

COMO? 4.2 De qu modo afecta en los resultados?
4.3 Como se resolvi antes?

5.1 Afecta el problema a una parte?

DONDE? 5.2 Cules son las reas mas afectadas?
5.3 Dnde debemos buscar la solucin?

6.1 Quin detect el problema?

6.2 Quin es responsable de que se produjera?
QUIEN? 6.3 Quin sera el responsable de solucionarlo?
6.4 A quin deberamos consultar?

49
 Taller No 4

Los grupos reciben un tema de

trabajo, para formular el
cuestionario de preguntas de
diagnstico.

50
 Solucin:
Solucin:

En el caso de estudio ofrecido para

capacitacin se formul como
respuesta correcta los siguiente:

El Hermano Vctor no deba ser

expulsado

51
3.3

METODO
POR QU - POR QU
52
 Definicin:
Definicin:

Es una variante del mtodo de

causa-efecto y se basa en la
formulacin de 5 ejes horizontales
en los cuales se formula un POR
QU, se va entonces identificando
las causas principales de un
problema en forma sistemtica.
53
 Cmo queda
Cmo queda el
el esquema?
esquema?

Problema

Por qu

Por qu

Por qu

Por qu

Por qu

54
Gua de
Gua de trabajo:
trabajo:

55
 Taller No 5

Los grupos reciben indicaciones

respecto al problema central, para
analizarlo bajo la tcnica del por
qu por qu

56
 Solucin:
Solucin:

En el caso de estudio ofrecido para

capacitacin se formul como
respuesta correcta los siguiente:

Si el grupo identific bien el

problema central se valora como
xito, caso contrario: fracaso
57
 Solucin:
Solucin:

El problema central que arranca la

metodologa es:

LA DESERCION DE PEDRO
JOAQUIN

58
3.4

DIAGRAMA DE
AFINIDAD
59
Cmo queda
Cmo queda el
el esquema?
esquema?

60
 Definicin:
Definicin:

El Diagrama de Afinidad, es una herramienta que sintetiza un

conjunto de datos verbales (ideas, opiniones, temas,
expresiones,...) agrupndolos en funcin de la relacin que
tienen entre s.

Se basa, por tanto, en el principio de que muchos de estos

datos verbales son afines por lo que pueden reunirse bajo unas
pocas ideas generales.

Es considerado como una clase especial de "tormenta de

ideas", constituyendo, frecuentemente, esta tcnica de
creatividad el punto de partida para la elaboracin del diagrama.

61
 Ventajas:
Ventajas:

Promueve la creatividad de todos los integrantes del equipo

de trabajo en todas las fases del proceso.

Derriba barreras de comunicacin y promueve conexiones no

tradicionales entre ideas / asuntos.

Promueve la "apropiacin" de los resultados que emergen

porque el equipo crea tanto la introduccin detallada de
contribuciones como los resultados generales.

62
 Usado cuando:
Usado cuando:

Se pretende abordar un problema de manera

directa.

Se quiere organizar un conjunto amplio de datos.

El tema sobre el que se quiere trabajar es confuso.

63
 Gua de
Gua de trabajo:
trabajo:

1. Definir el tema o problema a tratar.

2. Recoger los datos verbales. Es posible que estos datos ya estn

disponibles al haber sido registrados previamente. Si no es as, las
ideas sern generadas mediante el uso de la "tormenta de ideas". En
cualquier caso, los datos se plasmarn en tarjetas o notas adhesivas,
teniendo en cuenta lo siguiente:

* Deben recogerse de la manera ms precisa posible.

* Se tender a que las expresiones contengan, al menos, un verbo y .un
sustantivo.
* Deben escribirse con claridad.

3. Desplegar las tarjetas de datos. Adosndolas a un panel, pizarra,

plano de papel o cualquier otra superficie. En principio, se
colocarn aleatoriamente
64
 Gua de
Gua de trabajo:
trabajo:

4. Clasificar las ideas. Agrupndolas en funcin de la relacin que tienen

unas con otras. Este proceso puede llevarse a cabo del siguiente modo:

a) Comenzar detectando dos tarjetas, cuyas deas estn relacionadas entre s, y

situarlas juntas en un extremo del panel.
b) Buscar otras tarjetas que estn relacionadas entre s o con la agrupacin ya
conformada.
c) Repetir el proceso hasta que todas las tarjetas hayan sido agrupadas.
d) Las tarjetas que no encajen en ningn grupo pueden quedarse solas, o ser
reunidas en un grupo propio.

Lo ms adecuado es que, en esta fase, los miembros del equipo acten en

silencio, moviendo y agrupando las tarjetas segn su propio criterio. De
esta manera se evitan discusiones, al tiempo que se estimula un modo de
pensamiento original. Evidentemente, el desacuerdo es probable ya que se
ha de actuar con rapidez y segn un criterio individual.
65
 Gua de
Gua de trabajo:
trabajo:

5. Crearlas tarjetas de afinidad, o encabezamientos. El encabezamiento es

una idea que refleja la relacin esencial que define una agrupacin de ideas.
Esta idea principal es escrita en otra tarjeta, con trminos claros y precisos,
de modo que pueda ser comprendida por cualquiera, aunque no pertenezca
al equipo de trabajo. Dicha tarjeta ser colocada encima del grupo de datos
a que se refiere. La figura 2 muestra las tarjetas ya ordenadas y con sus
correspondientes encabezamientos. A su vez, los encabezamientos podrn
ser agrupados bajo otros de un nivel superior (sper encabezamientos) que
recojan las relaciones existentes entre ellas.

6. Dibujar el Diagrama de Afinidad. Para ello, se escribe la formulacin del

problema en la parte superior del diagrama. Posteriormente, se situarn los
encabezamientos sobre sus respectivos grupos de ideas. La figura 3 expone
esquemticamente el producto de esta tarea.
Para finalizar, se discutirn y clarificarn las ideas, las agrupaciones de
stas y los encabezamientos.
66
 Materiales
Materiales

Cmo pueden colaborar las cooperativas socias con la

Problema Divisin Espacial de Capacitacin Cooperativa DECOOP en
central las distintas acciones programadas para la formacin de sus
empleados?

Evaluando a la
Programando cursos Establecer planes
DECOOP en los
Junto con la De formacin
Cursos en que
DECOOP Coordinados por la
participe
En su propia sede DECOOP

67
 Materiales
Materiales

Adopcin de un
Programa marco por
Parte de las
organizaciones

Financiando
Informando en sus Acciones formativas
Cooperativas las de la DECOOP
Acciones formativas
De la DECOOP

Facilitar la
Ofertando recursos Firma de convenios
Divulgacin de la
Desde organismos Interinstitucionales
Formacin que imparte
De cooperacin Con la DECOOP
La DECOOP

68
 Taller No 6

Los grupos de trabajo reciben la

gua y materiales del diagrama de
afinidad y analizan el problema
para luego presentar los resultados.

69
 Solucin:
Solucin:
Elaborar planes de Potenciar el Colaborar con la Facilitar la asistencia Comunicar a la
Formacin Papel de las Financiacin de la Del personal DECOOP sus
Coordinados por Cooperativas Formacin ofertada De las cooperativas Necesidades
La DECOOP socias Por la DECOOP socias formativas

Programando cursos Adopcin de un Facilitar la

Junto con la Programa marco por Divulgacin de la
DECOOP Parte de las Formacin que
En su propia sede organizaciones Imparte la DECOOP

Firma de convenios
Interinstitucionales
Con la DECOOP

Establecer planes
Ofertando recursos Financiando acciones
De formacin
Desde organismos Formativas
Coordinados
De cooperacin De la DECOOP
Con la DECOOP

Informando en sus
Cooperativas de las
Acciones formativas
de la DECOOP

Evaluando a la
DECOOP en los
Cursos que
participe

70
3.5

DIAGRAMA DE
CAUSA-EFECTO
71
Cmo queda
Cmo queda el
el esquema?
esquema?

PROBLEMA
CENTRAL

72
 Definicin:
Definicin:

El diagrama de Ishikawa, o Diagrama Causa-Efecto,

es una herramienta que ayuda a identificar, clasificar y
poner de manifiesto posibles causas de problemas
especficos

Ilustra grficamente las relaciones existentes entre un

resultado dado (efectos) y los factores (causas) que
influyen en ese resultado.

73
 Ventajas:
Ventajas:

Permite que el grupo se concentre en el contenido del problema,

no en la historia del problema ni en los distintos intereses
personales de los integrantes del equipo.

Ayuda a determinar las causas principales de un problema, o las

causas de las caractersticas de calidad, utilizando para ello un
enfoque estructurado.

Estimula la participacin de los miembros del grupo de trabajo,

permitiendo as aprovechar mejor el conocimiento que cada uno
de ellos tiene sobre el proceso.

Incrementa el grado de conocimiento sobre un proceso.

74
 Usado cuando:
Usado cuando:

El Diagrama de Causa y Efecto es utilizado para identificar

las posibles causas de un problema especfico.

La naturaleza grfica del Diagrama permite que los

grupos organicen grandes cantidades de informacin sobre
el problema y determinar exactamente las posibles causas.

Finalmente, aumenta la probabilidad de identificar las

causas principales.
75
 Usado cuando:
Usado cuando:

El Diagrama de Causa y Efecto se debe utilizar cuando se pueda

contestar SI a una o a las dos preguntas siguientes:

1. Es necesario identificar las causas

principales de un problema?

2. Existen ideas y/u opiniones sobre las causas

de un problema?

76
 Usado cuando:
Usado cuando:

Con frecuencia, las personas vinculadas de cerca al problema

que es objeto de estudio se han formado opiniones sobre
cules son las causas del problema.

Estas opiniones pueden estar en conflicto o fallar al

expresar la causa principales.

El uso de un Diagrama de Causa y Efecto hace posible

reunir todas estas ideas para su estudio desde diferentes puntos
de vista.

77
 Usado cuando:
Usado cuando:

El desarrollo y uso de Diagramas de Causa y Efecto son ms

efectivos despus de que el proceso ha sido descrito y el
problema est bien definido.

Para ese momento, los miembros del equipo tendrn una

idea acertada de qu factores se deben incluir en el Diagrama.

El Diagrama de Causa y Efecto no ofrece una respuesta a una

pregunta, como lo hacen otras herramientas, como el Anlisis
de Pareto, Diagramas Scatter, e Histogramas que analizan
datos estadsticamente.

78
 Gua de
Gua de trabajo:
trabajo:
1. Definir el resultado o efecto a analizar. Esta definicin debe estar
hecha en trminos operativos, lo suficientemente concretos para
que no exista duda sobre qu se pretende, de manera que el efecto
estudiado sea comprendido satisfactoriamente por los miembros
del equipo.

El efecto a estudiar puede ser positivo (un objetivo) o negativo (un

problema).

2. Situar el efecto o caracterstica a examinar en el lado derecho de lo

que ser el diagrama, enmarcado en un recuadro. En ste debe
aparecer, al menos, una breve descripcin del efecto.

3. Trazar una lnea hacia la izquierda, partiendo del recuadro.

4. Identificar las causas principales que inciden sobre el efecto. stas

sern las ramas principales del diagrama y constituirn las
categoras bajo las cuales se especificarn otras posibles causas. 79
 Gua de
Gua de trabajo:
trabajo:

5. Situar cada una de las categoras principales de causas en sendos

recuadros conectados con la lnea central. Mediante un conjunto de
lneas inclinadas.

6. Identificar, para cada rama principal, otros factores especficos que

puedan ser causa del efecto. Estos factores conformarn las ramas de
segundo nivel. A su vez, stas podrn expandirse en otras de
tercer nivel, y as sucesivamente.

Para esta expansin recurrente, ser til emplear series de preguntas

iniciadas con: por qu. Asimismo, para desplegar las ramas, y sus
distintos niveles, puede usarse el mtodo de "Tormenta de Ideas"
(Brainstorming) o bien el "Diagrama de Afinidad".

En la columna de la izquierda (causas) estaran las ideas tal y como

se han expresado y que sirven de base para la agrupacin en factores
causales de tercer, segundo y primer nivel.
80
 Materiales:
Materiales:

Ausencia de procesos y procedimientos

Las metas anuales no se cumplieron

No hay polticas de inversin

Falta de atencin en la localidad
Escasa remuneracin

Ausencia de polticas tecnolgicas Ausencia de inversin en tecnologa

No hay sentido corporativo

Inoperancia de las agencias

Escaso compromiso

Ausencia de control interno

Insuficiente capacidad tecnolgica Limitada capacitacin

Mala planificacin Falta de profesionalismo gerencial

No existe plan de contingencia

No se hacen estudios de mercado

No se invierte en capacitacin
Incorrecta formulacin de objetivos

Falta de manuales
Inadecuada apertura de agencias
Ausencia de recursos
81
 Taller No 7

Los grupos de trabajo reciben la

gua y materiales para construir el
diagrama de causa-efecto
identificando el problema central,
formulando los ejes temticos
principales y agrupando las causas
por niveles. 82
 Solucin:
Solucin:
Personal Tecnologa
Ausencia de recursos

Falta de profesionalismo gerencial

No se invierte en capacitacin Insuficiente capacidad tecnolgica

Escasa remuneracin Limitada capacitacin

No existe plan de contingencia
Escaso compromiso Ausencia de inversin en tecnologa

Ausencia de polticas tecnolgicas

No hay sentido corporativo No hay polticas de inversin
LAS METAS ANUALES
NO SE CUMPLIERON
Inoperancia de las agencias
Ausencia de control interno

Falta de manuales
Falta de atencin en la localidad

No se hacen estudios de mercado

Mala planificacin
Ausencia de procesos y procedimientos

Inadecuada apertura de agencias

Incorrecta formulacin de objetivos

Procesos Cobertura 83
3.6

STAFF STUDY
METHOD
84
 Definicin:
Definicin:

Es un proceso estructurado paso por

paso, para considerar y analizar las
diversas alternativas disponibles para
resolver un problema y llegar a la mejor
solucin posible.

85
 Definicin:
Definicin:
El mtodo se expresa en 6 pasos:

1.- Definir el problema central

2.- Hacer una lista de los factores

pertinentes

3.- Hacer una lista de los cursos de

accin o soluciones alternativas
con las ventajas y desventajas de
cada una. 86
 Definicin:
Definicin:

4.- Examinar y analizar las

alternativas

5.- Hacer una lista de conclusiones

6.- Hacer recomendaciones

87
 Taller No 8

Los grupos de trabajo reciben la

gua y el documento de texto para
resolver el caso de Charles Benson

88
 Materiales:
Materiales:

Charles Benson, de treinta y cinco aos, lleva siete aos en su cargo de

ingeniero de diseo en la empresa Zeus Engineering'. Es un empleado
confiable, adems de un ingeniero hbil e ingenioso. Como quiere ganar
algn dinero adicional, decidi montar un negocio propio por las noches y
los fines de semana.

Sus productos son similares a los que fabrica y vende Zeus Engineering. El
supervisor de Benson se enter del negocio de su subordinado, pero
durante varios meses no hizo nada, pues crey que seguramente se trataba
de algo pequeo y que Benson acabara por cansarse de l.

Sin embargo, una tarde el supervisor encontr a Benson utilizando el

tiempo y el telfono de la empresa para pedir materiales para su propio
negocio. El supervisor lo reprendi en el acto y le advirti que no le iban a
tolerar esas cosas.

89
 Materiales:
Materiales:

Tambin le dijo que iba a informar al ingeniero en jefe sobre el incidente.

Al cabo de unos cuantos das, Benson recibi una nota del ingeniero en jefe
en la cual le deca que tena que renunciar a su negocio en el trmino de un
mes, o renunciar a la compaa.

Un mes despus, el supervisor de Benson le pregunt directamente qu

decisin haba tomado. Benson dijo que lo haba pensado y haba
comentado el asunto con algunos amigos y con unos funcionarios de su
sindicato, y que haba decidido no renunciar ni a su negocio particular ni a
su empleo.

90
 Materiales:
Materiales:

Explic que era un buen empleado y que su negocio externo no interfera

con el trabajo que realizaba para Zeus Engineering.

La pequea cantidad de negocios que haca no poda perjudicar a la

empresa y no estaba utilizando recursos de la compaa ni tratando de
quitarle sus clientes.

Por consiguiente, consideraba que hiciera en su tiempo libre no era asunto

de la empresa. El supervisor de Benson inform sobre la conversacin al
ingeniero en Jefe.

Usted es el ingeniero en jefe. Qu accin debe tomar?

91
3.7

ANALISIS
MATRICIAL
92
 Definicin:
Definicin:

Es un mtodo combinatorio en el que se

toman en cuenta las dimensiones mas
relevantes de un problema.

Estudiando y combinando las variables

se pueden encontrar una gran cantidad
de alternativas.

93
 Taller No 9

Los grupos de trabajo reciben el

programa de matrices de vnculos
estratgicos para analizar el caso
propuesto

94
MUCHAS GRACIAS

95
 Ms informacin
DGRV Quito
Oficina Coordinadora del Proyecto Regional de Capacitacin para
Amrica Latina y el Caribe

Dr. Dieter Hbenthal

Fabin Cruz
Tel: ++ 5932-2226 763
e-mail:
fcruz@dgrv.org
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