Fin Direccion

PLAN ESTRATEGICO CURTIEMBRE ALEX CESPEDES MIRANDA S.
INGENIERA INDUSTRIAL
PLAN ESTRATGICO DE CURTIEMBRE LEX CESPEDES MIRANDA S.A
DIRECCION ETRATGICA
CAYLLAHUA ELIZABETH
ESPINOZA GLENDA
INCISO DIANA
PINAZO KELLY
TAPIA SARAYEN
SEMESTRE: IX
AO: 2017
El alumno declara haber realizado el presente trabajo de acuerdo a las normas de la

Universidad Catlica San Pablo
FIRMA
DIRECCION ESTRATGICA Pgina 1

PLAN ESTRATEGICO CURTIEMBRE ALEX CESPEDES MIRANDA S.A
INDICE
INDICE
I. INTRODUCCIN
II. SITUACIN GENERAL DE LA ORGANIZACIN
2.1 SITUACIN
2.2 RESEA HISTRICA
2.3 DESCRIPCIN ACTUAL
2.4 UBICACIN
2.5 RECURSOS HUMANOS
2.6 CONCLUSIONES
III. VISIN, MISIN, VALORES Y CDIGO DE TICA
3.1 ANTECEDENTES
3.2 MISIN
3.3 VISIN
3.4 VALORES
3.5 CDIGO DE TICA
IV EVALUACION EXTERNA
4.1 ANLISIS TRIDIMENSIONAL DE LAS NACIONES
- INTERESES NACIONALES. MATRIZ DE INTERS NACIONAL
- POTENCIAL NACIONAL
- PRINCIPIOS CARDINALES
- INFLUENCIA DEL ANLISIS EN LA ORGANIZACIN
4.2 ANLISIS COMPETITIVO DEL PAS
- CONDICIONES DE LOS FACTORES
- CONDICIONES DE LA DEMANDA
- ESTRATEGIA, ESTRUCTURA Y RIVALIDAD DE LAS EMPRESAS
- SECTOR RELACIONADO Y DE APOYO
- INFLUENCIA DEL ANLISIS DE LA ORGANIZACIN
4.3 ANLISIS DEL ENTORNO PESTE
- FUERZAS POLTICAS, GUBERNAMENTALES, Y LEGALES
- FUERZAS ECONMICAS Y FINANCIERAS
- FUERZAS SOCIALES, CULTURALES Y DEMOGRFICAS
- FUERZAS TECNOLGICAS Y CIENTFICAS
- FUERZAS ECOLGICAS Y AMBIENTALES
4.4 MATRIZ EVALUACIN DE FACTORES EXTERNOS (MEFE)
4.5 LA ORGANIZACIN Y SUS COMPETIDORES

CURTIEMBRE LEX CSPEDES MIRANDA S.A
I. INTRODUCCIN
Es importante entender que las micro, pequeas y medianas empresas (Mipyme)

cumplen un rol importante en la generacin de empleo y en su contribucin al
producto interno bruto de Arequipa y el pas.
El origen principal del problema que presenta Curtiembre Alex Cspedes

Miranda S.A se da debido a que el fundador de la empresa no tiene
conocimientos tericos en el rea e implementa procedimientos de forma
emprica donde no aplica ninguna teora fundamental dejando muchos vacos
ocasionando de esta forma que la empresa tenga problemas.
Es por eso que se disear un plan estratgico para una curtiembre, ya que este
tipo de empresas tienen un bajo nivel de productividad debido a aspectos como
los altos costos de innovacin, se pretende promover soluciones efectivas a las
deficiencias que presenta la empresa, para mejorar su productividad a travs de
la planificacin e investigacin.
Arequipa es el lugar en el que estn comprendidos todos los clientes de la

regin, lugar de nacimiento de la empresa. Tienen precios ms bajos, por
regionalismo de la empresa, adems de que no se incurre en costo de transporte
y el costo de almacenamiento es ms bajo.
El producto para la venta es el cuero curtido. Este se utiliza para diversas

aplicaciones como son: carteras, bolsos, calzado y muebles. La textura, el grosor
y el color dependen del acabado del cuero, el cual es definido segn las
necesidades del cliente tratando de elaborar un producto de calidad.
II. SITUACIN GENERAL DE LA ORGANIZACIN
2.1. SITUACIN GENERAL
Curtiembre ALEX CESPEDES MIRANDA S.A, es una empresa familiar que est en
el mercado peruano desde 1964. Se dedica a la produccin de cuero negro. Su planta
industrial y oficina est ubicada en la provincia de Arequipa, especficamente Av.
Tarapac - zn G GRP 24-25 MZA. 26 LOTE.2 INT. 3 URB.SEMI RURAL
PACHACUTEC. Tiene puntos de venta en las ciudades de Ayacucho, CURTIEMBRE
ALEX CSPEDES MIRANDA Lima, Trujillo,
Juliaca y Arequipa.
La empresa se encuentra ubicada Cuenta con 7 trabajadores en la empresa

correctamente distribuidos
2.2. RESEA HISTRICA:
La historia de S.A. se inicia en 1964 cuando el seor Alex Cspedes empieza como
operario en una empresa dedicada a la produccin de Suela. En 1969 la empresa es
adquirida por Alex, quien la reactivo, razn para renombrarla como Curtiembre Alex
Cspedes Miranda S.A. cambiando el rumbo de la empresa, ya que empieza a
dedicarse a la produccin de cueros y pieles enteras. A fines de 1988 para ampliar su
mercado empieza a exportar cueros a Juliaca y Lima rubro que en la actualidad
significa el 35% de las ventas de la empresa., en la actualidad la empresa ampli su
mercado ya que ahora exporta a Trujillo, Ayacucho, Lima, Juliaca y Puno.
2.3. DESCRIPCIN ACTUAL:
Curtiembre lex Cspedes Miranda S.A posee dos maquinarias especializada para
producir Cueros, la calidad de los productos qumicos utilizados en todos los procesos,

se manifiestan en las caractersticas de uso y en la sensacin al tacto de nuestros

cueros.
La clasificacin de las pieles desde la compra, hasta la del producto terminado, permite
asegurar a los clientes una transparente relacin entre la calidad y el precio justo. El
cuero de calidad es sinnimo de clase, cultura y lujo.
2.4. UBICACIN:
Actualmente Curtiembre lex Cspedes Miranda S.A, se encuentra en Cuenca ubicada

en la Av. TARAPAC - zn G GRP 24-25 MZA. 26, LOTE. 2, INT. 3
URBANIZACIN SEMI RURAL PACHACUTEC. A continuacin se detalla un
croquis de la ubicacin geogrfica de la Empresa.
2.5. RECURSO HUMANO:
La empresa en la actualidad cuenta con 7 empleados, dentro de este grupo selecto de

colaboradores estn operarios y tcnicos, 3 son operarios fijos, y 2 son operarios

estacionales, ya que solo colaboran en fechas especficas y 2 que son padre e hijo,
dueos de la empresa.
2.6. CONCLUSIONES
Al realizar la recopilacin de informacin de la empresa encontramos que esta no

cuenta con:
Una misin y visin bien definida
Un plan estratgico para aumentar sus ventas.
Capacitacin en mejora de procesos.
Cuenta con equipos antiguos que son utilizado en el proceso productivo.
La empresa desea ampliar su mercado para generar un aumento en sus Utilidades.
III. VISIN, MISIN, VALORES Y CDIGO DE TICA

3.1. ANTECEDENTES (RESEA DE LA EMPRESA)
La empresa ALEX CESPEDES MIRANDA S.A tiene aproximadamente 50 aos en el

mercado, se inicia con el seor Alex que trabaj como operario en una curtiembre de
cueros; en la cual por querer surgir y sacar adelante a su familia busca independizarse y
formar una pequea empresa del mismo rubro poniendo en prctica lo aprendido de su
en su trabajo como operario. Hoy en da la empresa del seor Alex busca seguir
creciendo por lo cual cuenta con un personal especializado que ha llevado por buen
camino este negocio.
Ya que es una empresa an pequea los tratos y ventas son directas con el dueo, an
no se cuenta con muchas sucursales en otras ciudades pero se espera alcanzar una
mayor participacin en el mercado.

3.2. MISIN
Al no contar con una misin, se plante la siguiente:
Somos una empresa dedicada al curtido de cueros de excelente calidad logrando a

travs de nuestros procesos productivos satisfacer y exceder las expectativas de
nuestros clientes, contando para ello con capital humano, comprometido y motivado,
en alianza con nuestros proveedores y clientes trabajando con equilibrio ecolgico y
responsabilidad ante la sociedad.
3.3. VISIN
La empresa ALEX CESPEDES MIRANDA S.A. no cuenta con una visin
implementada y difundida por toda la organizacin, as que nos vemos comprometidos
en establecer una visin a la empresa, la cual estar enfocada bsicamente en sus
expectativas:
Ser una empresa lder en el sector de curtiembres, que mediante la ptima utilizacin
de la materia prima, equipos y la innovacin, lograr su reconocimiento por sus
acabados y excelente calidad, satisfaciendo todas las expectativas de los clientes
locales y nacionales.
3.4. VALORES
PASIN POR EL SERVICIO AL CLIENTE.
INTEGRIDAD Y AUSTERIDAD
ACTUAMOS DE MANERA HONESTA
RESPETO Y DESARROLLO INTEGRAL DE COLABORADORES
RESPONSABILIDAD AMBIENTAL
IGUALDAD ENTRE COLABORADORES

3.5. CDIGO DE TICA

En la empresa ALEX CESPEDES MIRANDA S.A consideramos la Integridad como el
ms alto valor que nos distingue.
Para vivir Nuestros Principios y Valores y por lo tanto cumplir con este Cdigo, es
indispensable que seamos personas de alta calidad moral y que nos sea natural cumplir
con el mismo, predicando con el ejemplo.
Cumplir con las disposiciones de Nuestro Cdigo de tica nos llevar siempre a tener
la satisfaccin de haber actuado lealmente con Nuestra Empresa y con Nuestros
Grupos de Inters de manera clara y honesta, en un ambiente de confianza, respeto,
colaboracin y cordialidad en todos los aspectos de nuestra vida, tanto en lo personal
como en lo profesional.
OBJETIVOS.
Establecer parmetros de comportamiento dentro de la organizacin.
Eliminar actos ilcitos.
Fomentar valores ticos en el personal de la empresa.
Establecer sanciones por el incumplimiento del Cdigo de tica.
Motivar a la realizacin de los procedimientos ticos dentro y fuera
de la empresa
ALCANCES.
Dicho cdigo de tica es elaborado para su cumplimiento riguroso por la alta

direccin y todos sus colaboradores.
Es un compromiso claro y consciente de hacer siempre lo correcto esto para todos
los afectados de la empresa; la cual concierne a clientes, colaboradores y
proveedores.
VALORES DE LA EMPRESA.
PASIN POR EL SERVICIO AL CLIENTE

Estamos enfocados en identificar y satisfacer las necesidades de todos nuestros

clientes, buscando siempre su preferencia a travs de soluciones innovadoras.
INTEGRIDAD Y AUSTERIDAD:
Actuamos de manera honesta, responsable y con apego a los principios ticos,
siendo conscientes del impacto de nuestras acciones y decisiones. Implica ser
prudentes en nuestro comportamiento y en el uso de los recursos de la empresa.
RESPETO Y DESARROLLO INTEGRAL DE COLABORADORES:

Impulsamos el respeto y desarrollo integral del colaborador y su familia, a fin de
que tengan acceso a mejores oportunidades, propiciando con ello su crecimiento
econmico, profesional y social.
RESPONSABILIDAD AMBIENTAL:
Planificamos y ejecutamos proyectos medioambientales para la prevencin ante los
impactos negativos en el medio ambiente.
IGUALDAD ENTRE COLABORADORES:

Fomentamos la igualdad de oportunidades y sanciones, buscando siempre el respeto
de los derechos de los colaboradores, bajo el principio de reciprocidad.
NORMAS TICAS GENERALES.
1. Mostrar una conducta honesta y con respeto.

2. Prevenir, identificar y sanciones de acuerdo al cdigo de tica, las malas prcticas
en la compaa.
3. Actuamos conforme la ley.
4. No discriminamos a ninguna persona por gnero, estado civil, edad, religin. raza o
cualquier otra ndole.
5. Condenamos, prohibimos y denunciamos todo tipo de acoso u hostigamiento dentro
y fuera de nuestro lugar de trabajo.

6. Evitar todo tipo de contacto con personas deshonestas e inescrupulosas que

pretenden daar las actividades lcitas de la empresa.
7. No condenar a las personas sin haber realizado una investigacin exhaustiva.
8. No restringir el comercio, o negar hacer negocios con clientes, miembros o
proveedores que compartan los valores ticos y posean una slida reputacin.
NORMAS TICAS ESPECFICAS:

RELACIN CON LOS CLIENTES:
Atender a los clientes ofrecindoles un trato equitativo y honesto en cada

transaccin, proporcionando los productos y servicios que les competen con
la mayor calidad y oportunidad a su alcance.
Evitar tomar ventaja de una posicin de poder frente a los clientes.
Transmitir la seguridad de que los procesos de licitacin y/o contrato sea
transparencia.
COMPETENCIA.
Cumplir que todas las leyes y normas se cumplan para que sea una
competencia justa, ya sea con el propio estado o con competidores privados.
Evitar el uso de comentarios o declaraciones sobre la competencia, para
evitar malentendidos. Pero cuando resulte necesario, hay que hacerlo de la
manera ms justicia y objetiva.
RELACIN CON LOS PROVEEDORES.

Tenemos un compromiso con nuestros proveedores de llevar a cabo
negociaciones honestas y equitativas, sin manejos mal intencionados y/o
imposiciones.
Nuestra relacin ser exclusivamente con respeto, justicia y confianza.
Comprometidos con proteger los derechos de los proveedores, respecto a la
confidencialidad de la informacin suministrada.
RELACIN CON LAS AUTORIDADES.

Est totalmente prohibido que cualquier trabajador de la

compaa, conceda, solicite o acepte directa o
indirectamente, regalos, compensaciones, cualquiera que
sea su naturaleza o de cualquier autoridad o funcionarios,
excepto sean social y legalmente aceptables.
La empresa debe realizar sus actividades dentro del marco
de la ley, respetando y obedeciendo las leyes y normas que
dicta el Per.
ANTICORRUPCIN.
No otorgar, comprometer o aceptar regalos, salarios,
viajes, comisiones o cualquier otro medio de
compensacin para influir una decisin.
Se debe adoptar medidas correspondientes al tenerse
conocimiento de irregularidades que puedan practicarse
por terceros que puedan comprometer el nombre o los
intereses de la Organizacin.
MEDIO AMBIENTE.
Identificar y reducir los impactos ambientales incluso en el

planteamiento de nuevos proyectos as como reportar
cualquier riesgo ambiental potencial.
Controlar y disminuir los residuos usados en el proceso
que contaminan directa e indirectamente el medio
ambiente.
Evitar el desperdicio de agua a travs de tratamientos de
aguas residuales.
Tenemos el compromiso de cumplir con las leyes y
regulaciones ambientales de nuestro pas.
Promover una cultura ambiental a nuestros colaboradores a
travs de la educacin y sensibilizacin que genere

actitudes, valores y acciones compatibles con el cuidado

del medio ambiente.
Regular la Compra de Quebracho y de Sales de Cromo Trivalente (en
anexo).
Usar los Parque Industrial Existente en Arequipa para establecer
Tanto un Mercado de WetBlue y una Planta de Tratamiento de Aguas
Residuales Comn y Plantas de Reciclaje de Cromo (en anexo).
Calidad de la Pieles (en anexo).
Realizar una Demostracin para Curtiembres con Produccin Limpia
y un Tratamiento de Aguas Residuales en el CITEccal (en anexo).
SEGURIDAD Y SALUD EN EL TRABAJO.
Compromiso de brindar un ambiente de trabajo seguro, y

tambin crear constantemente una cultura que preserve la
salud fsica y mental de los colaboradores.
La seguridad de los clientes, proveedores y entorno social
donde se labora tambin se tiene presente para as cuidar la
integridad fsica de todos.
MANEJO DE LA INFORMACIN.
El flujo de informacin de la empresa debe ser manejada

con responsabilidad y confidencialidad y con la debida
seguridad.
Debemos transmitir informacin de manera objetiva y
oportuna.
RELACIN CON LOS COLABORADORES.

La empresa debe buscar desarrollar espacios de trabajo

que estimulen la colaboracin y la participacin en todos
los colaboradores.
En todas las actividades laborales deber primar el respeto,
la responsabilidad y la sinergia en equipo, del mismo
modo el desarrollo integral de los mismos.
No se debe permitir que cualquier colaborador abuse de las
atribuciones de su puesto.
Respecto a la seleccin de personal o los ascensos,
debern ser realizados con la misma igualdad de
oportunidad, cumpliendo con lo mencionado en el cdigo
de tica.
RESPONSABILIDADES.
DIRECTIVOS.
Aprobar el contenido del Cdigo de tica de Negocios.
Autorizar sus modificaciones del Cdigo de tica en caso
sea necesario segn el crecimiento de la empresa.
Asegurarse de la divulgacin del cdigo de tica dentro de
la Empresa por medio de la nueva rea de Recursos
Humanos.
Este deber estar a disposicin de todo el personal de la
empresa.
COLABORADORES.
Los colaboradores deben conocer este cdigo asegurando

una cultura organizacional slida proporcionndoles la
referencia de los valores y principios ticos que debe
gobernar su conducta en el desarrollo de sus funciones.

Los colaboradores deben firmar un acuerdo de

comprensin y cumplimiento del cdigo.
RECURSOS HUMANOS.
Garantizar la comunicacin y el cumplimiento del cdigo de

tica no solo hacia los colaboradores sino a todo el
personal en general de la empresa as como una constante
revisin y actualizacin.
SISTEMA DE DENUNCIAS.
Se tomar en cuenta los valores que son considerados importantes

tanto para las personas como para la organizacin para que a travs
de un sistema de denuncias nuestros trabajadores puedan dar a
conocer sus denuncias sobre malas prcticas, actos que pongan en
riesgo los bienes de la empresa, daos a la salud y seguridad de
nuestros trabajadores, actos de corrupcin, deshonestidad y falsas
denuncias.
Todas las denuncias sern investigadas de inmediato con el

respectivo cuidado, de manera reservada de acuerdo al caso que se
presente. Se espera que los trabajadores cooperen con las
investigaciones de las respectivas denuncias cuando este se le
solicite.
SANCIONES.
Se sancionar con medidas drsticas con la gravedad de la misma a

aquel que no cumpla el cdigo de tica y ponga en riesgo el prestigio
y estabilidad de la empresa, se tomar en cuenta la trascendencia de
dicha falta para as tomar las dichas medidas.

Las sanciones podrn consistir en: amonestacin verbal,

amonestacin escrita, suspensin temporal de la organizacin,
expulsin definitiva organizacin, denuncia penal ante las
autoridades correspondientes.
IV. EVALUACIN EXTERNA
4.1 Anlisis Tridimensional de las Naciones

Se refiere al inters en comn que debe haber entre pases que es
vital para el planeamiento. Esta relacin entre pases se basa en la
diplomacia, las leyes internacionales, la economa internacional,
los organismos internacionales y, finalmente, cuando no funciona
ninguna de las etapas anteriores, es el conflicto, que se genera
cuando existen amenazas y cuando estas encuentran las
circunstancias para concretarse.
Segn la teora tridimensional de las relaciones entre naciones de
Hartmann, el anlisis incluye a tres dimensiones que deben
evaluarse con mucho cuidado:
(a) los intereses nacionales.
(b) el potencial nacional.
(c) los principios cardinales
(DAlessio, 2008).
4.1.1 Intereses nacionales. Matriz de Intereses Nacionales

Los intereses nacionales son aquellos aspectos que al pas le
interesan fundamentalmente y que trata de alcanzarlos a cualquier
costo. Segn Hartmann (1957/1983), los intereses nacionales son
lo que busca un Estado para conseguir algo o protegerse frente a
los dems Estados, entonces de acuerdo con la interaccin con
otro pas pueden ser comunes u opuestos.

Nuestro pas en los ltimos aos ha tenido un gran crecimiento

econmico, aument la inversin extranjera en los diversos
sectores productivos del pas, razn por la cual uno de los
principales intereses nacionales del Per es mantener el
crecimiento econmico del pas y continuar siendo atractivo para
que sigan invirtiendo.
Uno de los intereses nacionales es la elaboracin y consecucin de
Tratados de Libre Comercio (TLC) con diferentes pases, los que
permitirn que el comercio exterior del Per sea ms competitivo,
ya que a travs de estos acuerdos ayudaran a reducir muchos
costos propios de la exportacin, tales como los impuestos de
entrada y salida de productos, cuotas permitidas, entre otros, en
funcin de las especificaciones propias de cada acuerdo
comercial, permitiendo a los productos peruanos, ser ms
competitivos en los mercados del exterior.
El crecimiento del PIB sigui acelerndose en el 2016, respaldado
por mayores volmenes de exportacin minera gracias a que una
serie de proyectos mineros de gran tamao entraron a su fase de
produccin y/o alcanzaron su capacidad total. Empleando la
matriz de intereses nacionales desarrollada por DAlessio (2008),
tenemos:

FUENTE: Internet
4.1.2 Potencial nacional

Aqu se indica la fortaleza o capacidad que una nacin puede
usar para alcanzar sus intereses nacionales. A continuacin se
clasificara al Per en siete elementos del poder nacional:
A. Estructura poblacional
A mitad del ao 2015, la poblacin del pas alcanza los 31
millones 151 mil 643 habitantes, de los cuales 15 millones
605 mil 814 son hombres y 15 millones 545 mil 829 son
mujeres.
A nivel nacional, la densidad poblacional es de 24,2 hab./
km; siendo mayor en los departamentos ubicados en la
costa.
La Tabla muestra las estimaciones y proyecciones de la poblacin
hasta el ao 2050, segn estos clculos el Per se habra alineado

con las tendencias mundiales reduciendo su tasa promedio de

crecimiento poblacional anual a 0.3%.
La tasa de crecimiento poblacional ha venido disminuyendo, esto

posiblemente se debe a diversos factores como: (a) mayor acceso
a la educacin, (b) participacin ms activa de la mujer en el
mbito laboral, (c) programas de control de natalidad, etc. (INEI,
2009). Por lo que la evolucin demogrfica de la poblacin entre
los aos 1950 y proyectada al 2050 ser de una transformacin
estructural con un marcado decrecimiento de la poblacin infantil
entre los recin nacidos hasta los 14 aos, como consecuencia de
la disminucin de la tasa de natalidad, esta tendencia anticipa una
reduccin significativa del crecimiento de la poblacin entre el
ao 2025 y 2050. Sin embargo, se rescata que una de las
principales fortalezas de este cambio poblacional, es la ampliacin
de la fuerza laboral para el ao 2025.
Estos cambios que se avecinan en la estructura poblacional del
Per traern consigo retos y oportunidades para el pas, el
incremento de la Poblacin Econmicamente Activa (PEA),
generar una relativa menor poblacin dependiente y una mayor
poblacin en edad laboral, por lo tanto, para que la oportunidad de
este cambio se convierta en una ventaja efectiva para la poblacin
debe ir acompaada de la implementacin de estrategias
necesarias para crear oportunidades de trabajo productivo en todos
los sectores econmicos del pas.

A continuacin se presentan algunos cuadros que renen

informacin de la poblacin peruana:

B. Tamao y forma del territorio peruano
El Per se encuentra ubicado en la parte central occidental del

continente sudamericano en el hemisferio sur-occidental del planeta,
limita con cinco pases, por el norte con Ecuador y Colombia, por el
este con Brasil, por el sureste con Bolivia, por el sur con Chile, y por
el oeste con el Ocano Pacfico. El mar del Per pertenece a la cuenca
del Pacfico, especficamente al cuadrante suroriental, el cual
comparte con tres pases: Chile, Colombia y Ecuador.
El Per est estratgicamente ubicado en la zona central del
continente Sudamericano sobre el ocano ms vasto del planeta. Por
todas estas ventajas geogrficas naturales, el Per se ha consolidado
en el mundo como el primer exportador de esprragos y paprika, el
primer productor de harina y aceite de pescado, primer productor de
fibra de alpaca y vicua, primer productor de plata, segundo
productor de cobre, as mismo viene consolidndose como un gran
productor de oro, zinc, estao y plomo, adems de ser lder en otros
metales, es uno de los principales exportadores textiles (con algodn
de alta calidad), adems posee una de las mayores riquezas y variedad
biolgica, es el tercer pas por su extensin en Sudamrica y segundo
por su rea de bosques naturales.
C. Material Estratgico
El ltimo reporte del Instituto Nacional de Estadstica e

Informtica (INEI) revela que en octubre del ao pasado la
economa peruana apenas creci 2,12%, marcando una clara
tendencia de desaceleracin en el desempeo de la produccin
nacional durante todo el segundo semestre del ao que acaba de
finalizar.

Segn este documento, la economa peruana crecer impulsada por una

mayor produccin minera (20,1%) y una poltica fiscal moderadamente
expansiva, va inversin pblica (9,1%).
Para el segundo trimestre del 2017 se ha observado la baja la proyeccin
de crecimiento para este ao, de 3,5% a 2,5%. Esta correccin refleja la
materializacin de los riesgos locales: las anomalas climatolgicas se
prolongaron, la construccin de proyectos de infraestructura continu
retrasndose, y la confianza empresarial descendi hasta el tramo
pesimista.
D. Desarrollo Tecnolgico
Segn el Consejo Nacional de Ciencia, Tecnologa e Innovacin
(CONCYTEC), organismo cuyo fin es promover el desarrollo de la
ciencia y tecnologa en el pas, sostiene que la tecnologa y la innovacin
tecnolgica nacional todava no estn en la capacidad de contribuir con
aportes significativos para reducir la brecha econmica y social del pas.
A pesar de ser, el Per, un pas con abundante materia prima en las tres
regiones, el apoyo que recibe de las entidades, tanto pblicas como
privadas, no es suficiente como para promover su desarrollo y que se
convierta en la herramienta que necesita el pas para sentar las bases de su
desarrollo econmico y social.
Los montos de inversin en innovacin y desarrollo (I&D) en Per han
mejorado en la ltima dcada pero los avances en este sector son
insuficientes en comparacin a otros pases de la regin. El Per invierte
en innovacin empresarial, ciencia y tecnologa poco ms del 0.12% del
Producto Bruto Interno(PBI), cuando en pases de Amrica Latina se
invierte en promedio
1.75%. Sin embargo, para el 2016 se propuso incrementar esta a 0.7% del
PBI.

E. Experiencia pasada (histrico, psicolgico y sociolgico)

El Per fue cuna de la cultura Inca, una de las ms avanzadas culturas
de Sudamrica; despus de la colonizacin por los espaoles fue el
centro del virreinato de Amrica del Sur. En la actualidad se ha
posicionado en el mbito internacional con distinciones como el
reconocimiento a Machu Picchu La Ciudad Perdida de los Incas
como una de las siete maravillas del mundo moderno, el
reconocimiento a la Ciudad del Cusco por la Organizacin de las
Naciones Unidas para la Educacin, la Ciencia y la Cultura
(UNESCO) como patrimonio cultural de la humanidad, y
ltimamente con el reconocimiento a
Lima como La Capital Gastronmica de Amrica Latina (Servn,

2009).
F. Forma de Gobierno
El Estado Peruano est organizado en tres poderes: (a) legislativo, (b)
ejecutivo, y (c) judicial. El legislativo se encuentra conformado por
120 congresistas que se encargan de elaborar leyes que rigen la
Repblica del Per. El ejecutivo constituye la administracin central
del pas, tiene en su mximo representante al presidente del pas. El
judicial se encarga de administrar la justicia en el pas y est
conformado por la Corte Suprema de Justicia y la Academia de la
Magistratura.
Es un mercado abierto al comercio internacional con los TLC con
diferentes pases como Estados Unidos, la Unin Europea, Corea,
Chile, etc. y a las nuevas inversiones provenientes del extranjero.
Hace ms de dos dcadas, el Per empez a privatizar sus empresas
nacionales, con la finalidad de reducir la participacin del Estado en
la economa e impulsarla a travs de la empresa privada como actor
fundamental del crecimiento econmico del pas. Una gran debilidad
es la percepcin de corrupcin y la burocracia en las instituciones
pblicas, que ocasiona demoras en los procesos e impacta

negativamente en la inversin privada.
G. Fuerzas Armadas
El Per es un pas cuyo gasto por defensa militar es de los ms bajos
en la regin. De acuerdo al Atlas Comparativo de la Defensa en
Amrica Latina desarrollado por la Red de Seguridad y Defensa de
Amrica Latina, Ecuador, Chile y Colombia encabezan la relacin de
pases con el mayor presupuesto de defensa en relacin a su PBI en
Amrica Latina. Histricamente, Per ha tenido rivalidades con los
pases vecinos de Ecuador y Chile, debido a pretensiones de inters
territorial, sin embargo, se tiene tratados de paz firmados que, en
cierta forma, diluyen las posibilidades de conflictos armados con
estos pases. En los ltimos aos se percibe un mnimo clima de
tensin con el gobierno de Chile por los diferendos martimos que se
ventilan en la Corte de la Haya.
4.1.3 Principios cardinales
Los principios cardinales son la base de la poltica exterior, es lo

que debe hacer una nacin para alcanzar sus objetivos (Hartmann,
1957/1983). Son cuatro los principios cardinales que nos dicen
cmo entender el comportamiento observado en el sistema del
Estado. Estos son:
A.Influencias de terceras partes
La dependencia econmica comercial que tienen la mayora de los
pases de la regin latinoamericana hace que pases como los
Estados Unidos, jueguen un papel muy importante en las
decisiones hechas por estos pases. Otro bloque importante es la
Unin Europea (UE) por ser gran demandante de productos de la
regin latinoamericana. Asimismo, es la regin asitica donde se

encuentra China como principal proveedor de mano de obra barata

para el mundo, y como un gran demandante de productos
primarios.
B. Lazos pasados y presentes

Los conflictos con los pases limtrofes especialmente con Chile y
Ecuador, proyectan en la actualidad resentimientos heredados de
las anteriores generaciones. Esta rivalidad ha sido ms marcada
con Chile, que durante el siglo XIX termin con la transferencia
de territorio peruano. Sin embargo, desde los albores de la
independencia latinoamericana, histricamente los pueblos,
Peruano y Argentino, y sus gobiernos se han mostrado
recprocamente como ejemplos de lazos de hermandad y amistad
desarrollados en un clima de cordialidad, en este sentido, se han
desarrollado conjuntamente ejes centrales que lideran la poltica
exterior peruana con la argentina como son: (a) lucha contra la
pobreza, (b) asociacin preferencial con los pases sudamericanos,
(c) lmite de gastos en defensa y (d) lucha contra el terrorismo, la
corrupcin y el narcotrfico.
C. Contrabalancee de Intereses
Actualmente, existe una problemtica con Chile, este pretende ser
dueo de territorios martimos pertenecientes al mar del Per. Este
problema se genera debido a que en 1952 Chile, Per y Ecuador
firman la Declaracin de Zona Martima, en la cual establece que
a cada pas le corresponde un equivalente a 200 millas nuticas; el
caso fue resuelto por la Corte Internacional de Justicia de la Haya.
Per tambin tiene intereses comunes con Ecuador y Colombia en
la negociacin del tratado de libre comercio con la UE; mientras
que en Bolivia existe un inters comn por la salida al mar. Cabe
mencionar que con estos tres pases en la actualidad no se tienen

conflictos, pero no es suficiente bajar la guardia dados los impases

histricos que se han registrado y los intereses por los recursos
naturales de los otros pases sobre el Per.
D. Conservacin de los enemigos

Segn este principio, no es bueno ganar ni perder enemigos,
contar con un nmero adecuado de enemigos obliga al pas a estar
preparado para enfrentarlos, y no necesariamente desde el punto
de vista blico. Esto fuerza al pas y a su gente a ser creativos, a
prepararse, a estar listos, a innovar y, sobre todo, a ser ms
productivos con los recursos con que cuentan, para poder
competir con mayores posibilidades de xito en los mercados
globales. Por otro lado, dado que sin amenazas las organizaciones
tienden a convertirse en monopolios, al carecer de competidores,
es saludable conservar a los enemigos tambin, pues las mejores
organizaciones surgen de la competencia. Es primordial el
planeamiento estratgico en ambas relaciones. Si los pases y sus
organizaciones no planean estratgicamente, estarn tomando
decisiones y acciones de rutina, y no centrndose en lo
fundamental, que es administrar mirando hacia el futuro. Los
pases que miran el pasado y se dedican a l, son cortoplacistas y
congelan su desarrollo (DAlessio, 2008). En la actualidad se
considera a Chile como el potencial enemigo del pas, la ausencia
de reservas energticas en ese pas podra avivar viejas rencillas
con pretexto de acceder a las reservas que tiene el Per. Con
Ecuador los problemas limtrofes en la regin amaznica
quedaron resueltos con la firma en Brasilia del Acuerdo Definitivo
de Paz llamado tambin Acuerdo de Brasilia, el 26 de octubre de
1998.

4.1.4 Influencia del anlisis en la Organizacin
La actividad econmica del Per ha ingresado, desde hace varios

aos en un contexto de estabilidad macroeconmica, en un ciclo
econmico ascendente de crecimiento continuo sostenido, que ha
permitido incrementar y dinamizar notablemente el desempeo y
los niveles de inversin en diversos sectores econmicos del pas
lo cual permiti generar un importante desarrollo en el sector
curtiembre.
Las mejoras que se han realizado en el pas an no han llegado de
manera homognea a toda la poblacin ya que an existen
desigualdades de oportunidad entre regiones debido a la
centralizacin de actividades econmicas en un solo punto de
desarrollo como es en la capital.
Cabe destacar que gracias al anlisis realizado se puede afirmar
que Per es un pas de oportunidades a invertir, con capacidad
de desarrollarse en el sector curtiembres.
4.2 ANLISIS COMPETITIVO DEL PAS
4.2.1 Condiciones de los factores

El repunte en las exportaciones de pieles de vacunos y ovinos a
pases de Europa y Amrica del Norte, ha hecho que disminuya
su produccin. La pieza cruda, provista por los camales del pas,
ahora es exportada, lo que genera que el insumo escasee en el
Per.
Los cueros de vaca son relativamente baratos en comparacin
con los EE.UU. (S/50 vs. S/200). Pero los cueros disponibles en
el Per son de calidad ms baja que los disponibles en los
EE.UU. La oferta anual de ganado vacuno en el Per para
beneficio actualmente es de aproximadamente 700,000. En la

mayora de casos, las curtiembres deben comprar cueros

pobremente preservados y desollados. En las reas remotas, los
carniceros sin capacitacin debida, utilizan pedazos de vidrio o
las tapas de latas de metal en lugar de cuchillos para desollar y
quitar la piel del ganado. Si no se cuenta con un cuchillo
apropiado, en manos de un carnicero adecuadamente capacitado,
para desollar, las prdidas a lo largo del resto del proceso son
considerables. La baja calidad de las pieles hace peligrar las
esperanzas del curtidor de cumplir con los estndares exigentes
de los mercados domsticos y de exportacin. Los curtidores
pierden el valor agregado de la parte carnosa del cuero. En los
Estados Unidos esto es fuente de muchos productos vendibles.
La pieza cruda, proveda por los camales del pas, ahora es
exportada, lo que genera que el insumo escasee en el Per.
La Cmara de Curtiembres del Per, en un reciente estudio

ratific el desabastecimiento nacional. En 2014 se retiraron del
mercado interno 350 mil unidades de pieles que equivalen a 4
mil 764 toneladas en piel ovina y vacuna en todas sus variedades
(crudo, piquelado, wet blue y crust). Esto representa el 30% de
la produccin nacional.
4.2.2 Condiciones de la demanda
La demanda de cueros y pieles sin curtir, cuero curtido y

productos del cuero, expresados en equivalentes en producto en
bruto, se ha calculado en funcin de los ingresos del consumidor,
de la poblacin, y de las tendencias anteriores en el consumo.
La produccin mundial de cueros y pieles debera continuar

creciendo a un ritmo lento. Segn las previsiones, el crecimiento
lento o negativo de la produccin en los pases desarrollados se

ver compensado por un crecimiento ms acelerado en los pases

en desarrollo en los que con toda probabilidad habr una
expansin de los rebaos de cra con objeto de satisfacer la
demanda interna de carne. En Amrica Latina, la principal regin
productora, es probable que la produccin de cueros de bovinos
aumente a una tasa lenta, a aproximadamente 1 440 000 toneladas.
La industria del cuero en el Per se encuentra en estado crtico
debido a la presencia de fuerzas internas y externas. Muchas
curtiembres formales han cerrado. Los operadores y empleados
de una curtiembre formal que cierra han reaparecido como
curtiembres informales. Muchas curtiembres formales inclusive
alquilan sus servicios a curtidores informales como un medio para
generar ingresos. Las curtiembres formales, que alguna vez
estuvieron lejos de las zonas residenciales, ahora se encuentran
rodeadas de casas. Los residentes estn indignados por el agua sin
tratar y los desechos slidos que generan las curtiembres vecinas y
los malos olores. Muchos curtidores informales operan dentro de
sus propias casas, rodeados de sus vecinos que sufren las
consecuencias. La globalizacin continuar haciendo que la
industria del cuero y calzado del Per sea vulnerable al ataque de
zapatos importados baratos. Es muy probable que el nmero de
curtidores formales contine disminuyendo.
4.2.3 Estrategia, estructura, y rivalidad de las empresas
En el resto del mundo, los cambios tambin han sido dramticos.

Los cueros y los qumicos de curtido son bienes que se transan en
el mercado mundial. Si uno elimina la eficiencia como variable, la
nica ventaja comparativa que un pas puede ofrecer es mano de
obra barata, dao ambiental y la salud de sus ciudadanos.

Actualmente en el Per, existen demasiadas curtiembres capaces de

producir ms productos de cuero que el nmero limitado de pieles y la
demanda efectiva que pueda absorber el mercado domstico. Por lo tanto,
el doloroso proceso de reconstruccin para esta industria continuar a
pesar de las acciones gubernamentales. Una de las estrategias
competitivas de las curtiembres en el Per es la especializacin de los
productos, la variedad de producto, la experiencia con la que se trabaja.
Existe un 70% de informalidad en el sector y un 60% en lo que es cuero
y curtiembre, Esto afecta directamente a la competitividad del sector, ya
que crea espacios de competencia desleal que limitan la produccin,
desarrollo y crecimiento del sector oficial.
4.2.4 Sectores relacionados y de apoyo
El sector de apoyo ms importante es el del sector ganadero en el Per, ya

que va a proporcionar la materia prima a las diferentes curtiembres que se
encuentran en todo pas. La ganadera es una actividad econmica que
consiste en la crianza y reproduccin de los animales, con la finalidad de
aprovechar sus productos en alimentacin, artesana e industria. El Per
posee mltiples condiciones para el fomento y desarrollo de la ganadera
por su variedad climtica y la abundancia de pastos naturales. Se ha
fomentado tambin una apreciable agricultura forrajera. Estos factores
determinan el tipo de vegetacin y la clase de ganado de un determinado
lugar.
Proporciona materias primas como: lana, cuero, cerda, etc. El cuero sirve
para la fabricacin de calzado, carteras, maletas, etc. la lana es
utilizada en la fabricacin de tejidos para confeccionar chompas,
frazadas, vestidos, etc. la leche se utiliza en la fabricacin de queso,
mantequilla, manjar blanco, etc.

4.2.5 Influencia del anlisis en la Organizacin
Oportunidades:
Aumento de tecnologa
Incremento del desempleo
Aceptabilidad de productos con implementacin de
nomas ISO
Exportacin de los cueros
Polticas de apoyo por parte del gobierno
Amenazas:
Muchos competidores
Polticas Medio Ambientales
Ingresos de productos sustitutos
Tendencia del peruano a consumir productos de
marca.
Polticas de seguridad en el trabajo.
4.3 ANLISIS DEL ENTORNO PESTE
4.3.1 Fuerzas polticas, gubernamentales y legales (P)
La industria del cuero en el Per se encuentra en estado crtico debido a la

presencia de fuerzas internas y externas. Muchas curtiembres formales
han cerrado. Frecuentemente, los operadores y empleados de una
curtiembre formal que cierra han aparecido como curtiembres informales.
Muchas curtiembres formales inclusive alquilan sus servicios a curtidores
informales como un medio para generar ingreso.
Una porcin significativa de la economa peruana es informal. Algunas

fuentes han estimado que las curtiembres formales producen hasta el 50%
del cuero que se curte en el pas. Las curtiembres informales estn sub-

capitalizadas. Gozan de una ventaja competitiva significativa con relacin

a los curtidores formales quienes cumplen con las leyes y regulaciones.
La disponibilidad de zapatos de cuero a menor precio proveniente de
otros pases ha deprimido la demanda por cuero y calzado peruano. La
capacidad de producir cuero excede dramticamente tanto la oferta de
cueros como la demanda de los mercados domsticos de absorber dichos
productos.
La Resolucin Presidencial N 088-99-CONAM/PCD que aprob el

programa Anual 2000, autoriz la formulacin de la propuesta de Lmites
Mximos Permisibles aplicables a las actividades industriales
manufactureras de produccin de cemento, cerveza, curtiembre y papel
que toda empresa debe regir para su correcto funcionamiento.

* En curso: Se refiere a las actividades de las empresas de los subsectores

curtiembre y papel que a la fecha de vigencia del presente Decreto Supremo se
encuentran operando.
Fuente: Sistema Peruano de Informacin Jurdica

4.3.2 Fuerzas econmicas y financieras (E)
El presidente del Banco Central de Reserva (BCR), indica que

la economa local podra crecer a un ritmo de 5% en los
prximos aos, pese al contexto desfavorable que se prev a
futuro en el mundo. Se estimada de crecimiento del PBI para
este ao de 4% si se despierta el entusiasmo de la inversin y se
concreta, el crecimiento podra ser tal como espera el gobierno
en los prximos aos de 5%.
FUENTE: Banco Central de Reserva

Como vemos el crecimiento de la economa del Per contribuir
en el desarrollo y las mejoras productivas para las empresas en
crecimiento.
El sector de servicios financieros, alcanz una expansin de
13,88%, sustentada en el dinamismo de los crditos (18,50%); as
como, por el aumento de los depsitos (19,34%). Segn tipo de
crdito, destacan los crditos corporativos, grandes, medianas,
pequeas y a microempresas, que alcanzaron un crecimiento de
19,75%. Segn sectores econmicos, los mayores crditos se
otorgaron a la minera, comercio,industria manufacturera,
actividades inmobiliarias, transporte, almacenamiento y

comunicaciones, intermediacin financiera, y construccin entre

los principales.
Asimismo, los crditos de consumo mostraron un crecimiento de
12,29% y los crditos hipotecarios para vivienda crecieron
20,46%,por los mayores Prstamos Mi vivienda 25,85% y
prstamos personales 19,51%. De otro lado, los depsitos
mantuvieron una tendencia positiva, con un incremento de
19,34%.
Fuente: INEI
4.3.3 Fuerzas sociales, culturales y demogrficas (S)

En la regin Arequipa 30 fbricas de las 200 que funcionan,
pararon. La mayora de curtiembres se asientan en el Parque
Industrial de Ro Seco y en el sector urbano de Semirrural
Pachactec del distrito de Cerro Colorado.

Si esta situacin no cambia, nuestras fbricas pueden quebrar a

mitad de ao, pronostica Alejandro Cspedes, presidente de la
Asociacin de Pequeos y Microempresarios de Curtiembres de
Arequipa (Aspemicur).
La pequea empresa de su propiedad, Industria de Curtiembres

Cspedes la cual estamos analizando, luce esttica. El botal, que
se usa para lavar, quitar el pelambre, eliminar las impurezas y
darle su estructura fibrosa con cromo; est parada. De producir 6
mil piezas al mes, ahora solo elabora 3 mil.
La Cmara de Curtiembres del Per (Cacurpe) en un reciente

estudio ratific el desabastecimiento nacional. En 2014 se dej
de producir en el mercado interno 350 mil unidades de pieles en
todas sus variedades (crudo, piquelado, wet blue y crust). Esto
representa el 30% de la produccin nacional que ya no se
encuentra presente en la economa del pas.
Por esta cantidad a los pases compradores, como China, Italia,

Espaa, Portugal, Estados Unidos, entre otros, les han facturado
ms de 20 millones dlares en sus ingresos.
Para aminorar el golpe, la industria de curtido opt por importar

ms de 189 toneladas de la materia prima de Argentina, Brasil y
Bolivia, en 2014.
El encarecimiento por las exportaciones incrementaron los

precios. Por un kilo de cuero se paga ahora 8 soles cuando antes
se pagaba 4.8 soles. La suba repercute en los fabricantes de
calzado.
Cacurpe seala que del rubro del calzado dependen ms de 3 mil

personas y otras mil de las curtiembres, que podran emprender
recortes de personal.

Ahora las importaciones de zapatos, carteras, correas y diversos

productos que antes se hacan a base de cuero ahora lo hacen
con materiales sintticos y esta produccin creciendo.
4.3.4 Fuerzas tecnolgicas y cientficas (T)
A travs de la plataforma en la pgina web diseada el tipo de

sistemas por el Centro Nacional de Produccin Ms Limpia y
Tecnologas Ambientales (CNMPLTA), pueden introducirse los
valores de los indicadores para tener acceso al comportamiento
del desempeo ambiental de la curtiembre, y compararlo con
indicadores registrados para otras regiones del pas u otros
pases. Para facilitar el clculo de los indicadores, en esta pgina
se presenta un instructivo para cada uno.
El sistema SIRAC al ser una herramienta de mejoramiento
continuo debe ser actualizado peridicamente para ajustarse a
las necesidades y condiciones de cambio de las organizaciones y
de su entorno
4.3.5 Fuerzas ecolgicas y ambientales (E)
Para el proceso del curtido son necesarios alrededor de 500

kilos de productos qumicos para el procesamiento de una
tonelada de cuero crudo; se estima que un 85% no se incorporan
en el cuero acabado. La produccin tambin requiere la
eliminacin de la mayora de los componentes de la piel cruda,
de la cual se termina aprovechando nicamente el 20% del peso;
el otro 80% se descarta como residuo.
Como consecuencia directa, se generan importantes volmenes
de residuos, slidos o como efluentes lquidos con una
combinacin extremadamente compleja de compuestos

orgnicos e inorgnicos que hace que el sector sea altamente

contaminante.
La Industria del Curtido, parte de una primera materia,
subproducto de la industria crnica que por s contaminara al
Medio Ambiente, por los agentes contaminantes de carcter
orgnico y con gran facilidad de putrefaccin que contiene.
Se sugieren una serie de buenas prcticas:
Ubicar la planta de procesamiento en una zona industrial
donde se encuentre articulada la cadena del cuero,
autorizada por el Plan de Ordenamiento Territorial, POT.
Ubicar un rea para el almacenamiento de residuos
slidos mientras se realiza su disposicin final.
Ubicar las operaciones que generan emisiones
atmosfricas (acabado) en un lugar alejado de la zona
hmeda y preferible en la zona alta de la planta.
Realizar la separacin de redes de aguas domsticas,
lluvias e industriales. As mismo separacin de baos
alcalinos de los baos cidos.
Construir sistemas para pre tratamiento de los
vertimientos industriales
Segn la recopilacin de informacin adquirida de la empresa en

estudio tenemos que:
El cuero mistiano fue un producto estrella durante gran parte del

siglo pasado. Adems de su elevada calidad, su proceso de
elaboracin, entre 1950 y 1990, era menos contaminante que el
de hoy, pues se usaba extracto de Quebracho (rbol argentino)
en lugar del cromo, sulfuro y cal de nuestros das.
Esta situacin conlleva a que la labor en las curtiembres sea
considerada, junto a la minera informal, como una de las ms
txicas para el ambiente, actualmente existe un tratamiento de
aguas residuales, pero producen contaminacin por olores

nauseabundos, que perjudican no solo a las zonas urbanas
aledaas a esta industria, sino a las familias cercanas a los
sectores por donde quiera que discurriera el agua residual.
4.4 MATRIZ EVALUACIN DE FACTORES EXTERNOS (MEFE)
Peso: 0.0 (no es importante); 1.0 (Es absolutamente Importante)

Calificacin: 1. Mayor Amenaza
2. Menor Amenaza
3. Menor Oportunidad
4. Mayor Oportunidad
Interpretacion:
El resultado en la aplicacin MEFE es de 2.13 lo que nos indica que el
mercado no es atractivo, si no aprovecha sus Oportunidades no podr
crecer en el mercado y no puede contrarrestar las amenazas.

4.5. LEX CSPEDES MIRANDA S.A Y SUS COMPETIDORES
El modelo de las cinco fuerzas de Porter permite la ejecucin del anlisis

competitivo, y determinar la estructura y atractividad de la industria
donde la organizacin compite, as como el desarrollo de estrategias en
muchas industrias. El anlisis de las fuerzas competitivas e industriales es
el punto de arranque para evaluar la situacin estratgica y la posicin de
una organizacin en el sector y los mercados que lo componen
(DAlessio, 2008). De acuerdo con Keller y Kotler (2006), el ciclo de
vida de los productos se divide en cuatro fases: (a) introduccin, (b)
crecimiento, (c) madurez y (d) declinacin. Tomando como referencia
este concepto en la curtiembre, este se encontrara en una etapa de
declinacin dado el gran nmero de empresas en este sector, limitada
disponibilidad de terrenos y mquinas, en esta etapa corresponde plantear
las estrategias.
Las 5 Fuerzas de Porter
Fuente: Elaboracin propia
A continuacin se detallar cada fuerza en relacin con el

mercado de LEX CSPEDES MIRANDA S.A
4.5.1. Poder de Negociacin de los Proveedores.

Los proveedores ejercen poder sobre los participantes de un sector

industrial cuando practican amenazas que pueden repercutir en la
calidad de los productos o en los precios. De esta manera los
proveedores poderosos pueden exprimir los beneficios de un
sector que es incapaz de repercutir los aumentos en los costos con
sus propios precios.
Los proveedores de la materia prima para la fabricacin de los
productos ya tienen un precio establecido hacia sus
distribuidores, el cual es poco negociable, ya que si se compra una
gran cantidad de materia prima les hacen un descuento, el cual es
el mismo para todos sus competidores.
4.5.2. Poder de Negociacin de los Compradores.

Los compradores son poderosos si cuentan con influencia
negociadora sobre los participantes en una industria. Al igual que
los proveedores, pueden existir distintos grupos de clientes que
difieran en su capacidad de negociacin (Porter, 2009).
En la curtiembre LEX CSPEDES MIRANDA S.A, se han

identificado tres tipos de consumidores:
(a) Productores locales de calzados, billeteras carteras, otros,

los cuales presentan poder de negociacin alto, pues, al no
encontrar las condiciones necesarias, podran ir a comprar a otra
curtiembre.
(b) Productores nacionales de calzados, billeteras carteras, los

cuales presentan poder de negociacin alto, porque la curtiembre
no les brinda las condiciones ventajosas para seguir comprando,
migrarn a otros mercados donde s las encuentren.
(c) visitantes, los cuales presentan un poder de negociacin

alto dado que acudirn a otros mercados de departamentos si los

productos y variedades que la empresa ofrece no les brinda no

cumplen sus expectativas de compra.
4.5.3 Amenaza de Productos o Servicios Sustitutos.

La entrada de productos sustitutos puede generar la disminucin
en las ventas, el incremento de las devoluciones en ventas y en
casos extremos problemas de negocio en marcha.
El segmento de marroquinera en otros materiales incluye a los

artculos fabricados en plstico, tela, etc. Se lo incluye en este
informe por ser sustitutos muy prximos de los de cuero, tener
similares estructuras productivas y modos de comercializacin y,
en muchos casos, son fabricados por los mismos industriales de
carteras, bolsos, etc, de cuero.
4.5.4. Amenaza de los entrantes
Si bien los productos ofrecidos por la empresa son los mismos que
ofrecen los competidores, ya que usan la misma materia prima
para los procesos de fabricacin, no existe ninguna diferenciacin
en el producto, lo cual no crea ninguna barrera para la entrada de
nuevas empresas.
4.5.5. Rivalidad de los competidores.

Los principales competidores actuales de la empresa son los
asociados de ASPEMICUR Siendo uno de los principales
competidores ya que posee una amplia gama de productos.
Estas empresas poseen locales fuera de nuestra rea de influencia;

otros competidores son aquellos que no solamente se dedican a la
elaboracin de un tipo de cuero, si no a los que hacen variedades
de pieles, como curtiembres AUSTRAL, GORKY, etc.

Debido a esto, la empresa posee una fuerte rivalidad con ellos, ya

que estos son lugares mucho ms vistosos para una mayor
cantidad de potenciales compradores, por lo que los esfuerzos de
la curtiembre ALEX CESPEDEZ MIRANDA S.A en publicidad
deben de ser mucho ms agresivos para captar la atencin de los
clientes.
4.5.6. Resultado del Anlisis de las 5 Fuerzas de Porter.

4.5.6.1. Resultados de rivalidad de competidores actuales
Factores Calificacin
Diversidad de competidores 4
Concentracin 3
Diferenciacin de productos 2
Barreras de salida 4
Promedio 3.25
4.5.6.2. Resultados de factores de la fuerza poder de negociacin de los

compradores
Identificacin de la Marca 2
Productos sustitutos 3
Diferenciacin 1
Volumen de Compras 4
Concentracin de Clientes 4
Promedio 2.8

4.5.6.3. Resultado de factores de la fuerza entrada potencial de nuevos

competidores
Economas de Escala 2
Curva de Aprendizaje 1
Diferenciacin de Producto 1
Acceso a canales de 3
distribucin
Barreras Gubernamentales 1
Promedio 1.6
4.5.6.4. Resultado de factores de la fuerza Poder de negociacin con los

proveedores
Concentracin de Proveedores 2
Diferenciacin de materia prima 2
Disponibilidad de insumos 1
Sustitutos
Importancia del Volu men para 2

los Proveedores
Impacto de los insumos 2
Promedio 1.8

4.5.6.5. Resultado de factores de la fuerza Desarrollo potencial de productos y

servicios sustitutos
Disponibilidad de Sustitutos 4
Precio relativo entre el sustituto y 2
el ofrecido
Costo de Cambio para el Cliente 1
Nivel percibido de diferenciacin 1
Promedio 2
4.5.6.6. Promedio de las cinco fuerzas

Calificacin
Fuerzas
Rivalidad entre Competidores Actuales 3.25
Poder de Negociacin de los compradores 2.8
Entrada Potencial de Nuevos 1.6

Competidores
Poder de Negociacin de los Proveedores 1.8
Desarrollo Potencial de Productos 2

Sustitutos
Promedio 2.29
Por lo tanto la intensidad de las fuerzas competitivas de la curtiembre ALEX

CSPEDEZ MIRANDA S.A

Evaluacin las cinco fuerzas de Michael Porter
Fuente: Elaboracin Propia
Anlisis: En conclusin podemos decir que la rentabilidad del

mercado de venta de productos de cuero en la ciudad de Arequipa en
relacin a la entrada potencial de nuevos competidores y del poder de
negociacin de los proveedores tiene un gran atractivo, al tener un
valor menor a 3. La rivalidad entre competidores es un factor a tomar
en cuenta debido a la variedad de productos que ofrecen al
consumidor pero el factor que influye ms en los ingresos de la
curtiembre, al tener una cantidad bastante fuerte de competidores.
4.6 LA ORGANIZACIN Y SUS REFERENTES

Nuestra empresa cuenta con un potencial necesario para poder
desarrollarse y obtener ventaja competitiva frente a los mercados,
como se vino investigando a nivel global, identificamos casos de
empresas del rubro Curtiembres con los mismos inicios a la hora
de su crecimiento empresarial, donde con mucho nfasis y
proyectos puestos en marcha lograron ser las grandes empresas
que son hoy da.

Por ejemplo la empresa CURTIEMBRES CAMELO E.U,

comenz en el ao 1978 y el dueo solo era anteriormente un
simple operario de otra curtiembre, ahora ofrece una amplia gama
de textura y variedad de tipos de cuero. Es una Pyme que hoy en
dia ya exporta y tiene miras de crecer anms en el mercado.
4.7 MATRIZ PERFIL COMPETITIVO (MPC) Y MATRIZ PERFIL

REFERENCIAL (MPR)
La matriz del perfil competitivo consiste en una tabla de doble

entrada que en uno de sus ejes enumera los factores crticos o
clave para el xito y en el otro las valoraciones de dichos factores
en relacin a la empresa a evaluar y sus principales
competidores. (op.citp. GARRIDO, PAG 50.)
Se identific que las empresas Gutirrez Velsquez y Curtiembre

los ngeles, son los competidores directos de la empresa
Curtiembre Alex Cspedes
Miranda. A pesar de tener una gran variedad de competidores,
los relacionamos debido a que en estas empresas pudimos realizar
entrevistas para la realizacin de la matriz.
Por este motivo la MPC fue elaborada con estos competidores y se
han identificado 7 factores claves de xito.

Peso: 0.0 (no es importante); 1.0 (Es absolutamente Importante)

Calificacin: 1. Mayor Debilidad
2. Menor Debilidad
3. Menor Fortaleza
4. Mayor Fortaleza
Interpretacin:
Los resultados de la Matriz MPC nos indica que la empresa se ubica
en una posicin baja respecto a sus competidores, debe mejorar y
reforzar sus fortalezas y mitigar las debilidades que puede poseer, al
ser una empresa pequea y con poco conocimiento por parte del
gerente, no se lleva una buena gestin de la organizacin. Se tendr
que proceder a realizar estrategias para disminuir las Debilidades de
la empresa y mejorar sus Fortalezas.
En la Matriz del Perfil Referencial se realiza mostrando y

comparando las curtiembres de otros pases que nos servirn como
punto de referencia de sus logros que tengan.
La calificacin y realizacin es con los mismos factores claves de
xito que se realiz en la MPC. las puntuaciones y calificaciones
se proceder del mismo modo.

4.8 CONCLUSIONES
La empresa desea ampliar su mercado para generar un aumento
en sus
Utilidades.
Cumplir con las disposiciones de Nuestro Cdigo de tica para
vivir nuestros propios principios y valores.
Gracias a la evaluacin externa se permiti analizar y encontrar la
influencia que tiene en la empresa.
Se observ que la empresa cuenta con un potencial necesario para
poder desarrollarse y obtener ventaja competitiva frente a los
mercados.
El modelo de las cinco fuerzas de Porterpermiti la ejecucin del
anlisis competitivo, y nos ayud a determinar la estructura y
atractividad de la industria donde la organizacin compite.
Los resultados de la Matriz MPC nos indic que la empresa se
ubica en una posicin baja respecto a sus competidores.

V. BIBLIOGRAFA Y REFERENCIAS
PORTER, M. E. 1987. Ventaja competitiva: Creacin y
sostenimiento de un desempeo superior, CECSA, Mxico D.
F.
GUERRAS MARTN, L. A. y NAVAS LPEZ, J. E. 2007.
La direccin estratgica de la empresa: Teora y aplicaciones,
4 edicin, Thompson Cvitas, Madrid
Ju, S. (2004) Sistema de administracin integral para la
E.B.R.C.E.B. en el D.F.
DONNELLY GIBSON IVANCEVICH (1997) "Fundamentos
de Direccin y Administracin de Empresas. Octava Edicin.
JOS CARLOS JARAMILLO (1992) "Direccin
Estratgica". Segunda Edicin Mc Graw-Hill de Management.
PHILLIP KOTLER (1993) "Direccin de la Mercadotecnia
(Anlisis, Planeacin, Implementacin y control)7a. edicin.
Prentice Hall Hispanoamericana S.A. Naucalpan de Jurez.
http://www.fao.org/3/a-y5143s/y5143s18.htm
http://www.bvsde.paho.org/bvsars/e/fulltext/conam/conam.pdf
http://www.reportaje.com.pe/economia-peru.html
https://es.wikipedia.org/wiki/Demanda_(econom%C3%ADa)
http://www.sirac.info/Curtiembres/html/principal.asp
http://www.bvsde.paho.org/bvsars/e/fulltext/conam/conam.pdf
http://www.minam.gob.pe/calidadambiental/wpcontent/upload
s/sites/22/2015/01/LMP-DS-N%C2%BA-003-
2002PRODUCE.pdf
https://www.inei.gob.pe/media/MenuRecursivo/boletines/01-
produccionnacional-ene-2014.pdf

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PLAN ESTRATEGICO CURTIEMBRE ALEX CESPEDES MIRANDA S.

PLAN ESTRATGICO DE CURTIEMBRE LEX CESPEDES MIRANDA S.A

El alumno declara haber realizado el presente trabajo de acuerdo a las normas de la

DIRECCION ESTRATGICA Pgina 1

DIRECCION ESTRATGICA Pgina 2

CURTIEMBRE LEX CSPEDES MIRANDA S.A

Es importante entender que las micro, pequeas y medianas empresas (Mipyme)

El origen principal del problema que presenta Curtiembre Alex Cspedes

Arequipa es el lugar en el que estn comprendidos todos los clientes de la

El producto para la venta es el cuero curtido. Este se utiliza para diversas

II. SITUACIN GENERAL DE LA ORGANIZACIN

2.1. SITUACIN GENERAL

La empresa se encuentra ubicada Cuenta con 7 trabajadores en la empresa

2.2. RESEA HISTRICA:

2.3. DESCRIPCIN ACTUAL:

DIRECCION ESTRATGICA Pgina 4

se manifiestan en las caractersticas de uso y en la sensacin al tacto de nuestros

Actualmente Curtiembre lex Cspedes Miranda S.A, se encuentra en Cuenca ubicada

2.5. RECURSO HUMANO:

La empresa en la actualidad cuenta con 7 empleados, dentro de este grupo selecto de

DIRECCION ESTRATGICA Pgina 5

Al realizar la recopilacin de informacin de la empresa encontramos que esta no

III. VISIN, MISIN, VALORES Y CDIGO DE TICA

La empresa ALEX CESPEDES MIRANDA S.A tiene aproximadamente 50 aos en el

DIRECCION ESTRATGICA Pgina 6

Somos una empresa dedicada al curtido de cueros de excelente calidad logrando a

ACTUAMOS DE MANERA HONESTA

RESPETO Y DESARROLLO INTEGRAL DE COLABORADORES

IGUALDAD ENTRE COLABORADORES

DIRECCION ESTRATGICA Pgina 7

3.5. CDIGO DE TICA

Dicho cdigo de tica es elaborado para su cumplimiento riguroso por la alta

PASIN POR EL SERVICIO AL CLIENTE

DIRECCION ESTRATGICA Pgina 8

Estamos enfocados en identificar y satisfacer las necesidades de todos nuestros

RESPETO Y DESARROLLO INTEGRAL DE COLABORADORES:

IGUALDAD ENTRE COLABORADORES:

NORMAS TICAS GENERALES.

1. Mostrar una conducta honesta y con respeto.

DIRECCION ESTRATGICA Pgina 9

6. Evitar todo tipo de contacto con personas deshonestas e inescrupulosas que

NORMAS TICAS ESPECFICAS:

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