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INSTITUTO TECNOLGICO SUPERIOR

DE ZACAPOAXTLA
Organismo Pblico Descentralizado del Gobierno del Estado de Puebla

INGENIERA EN ADMINISTRACIN
MATERIA:
DISEO ORGANIZACIONAL
TEMA:
APUNTES DEL SEMESTRE
MAESTRA:
LAURA ESTEFANA HERNNDEZ GALINDO

PRESENTA:
OSCAR DOMINGUEZ DOMINGUEZ

SEXTO SEMESTRE
CONTENIDO TEMTICO

1. Entendimiento a la organizacin
2. Diseo organizacional
3. Procesos alternos de la reorganizacin administrativa
4. diagnostico organizacional
5. metodologa para la creacin e innovacin de estructuras organizacionales
6. tcnicas de organizacin

Fuentes de referencia: Abravel. Diseo organizacional.


OBJETIVO:

Disear estructuras organizacionales utilizando las tcnicas de diseo


organizacional, de acuerdo a las caractersticas propias de cada organizacin.

REGLAS DE OPERACIN DEL CURSO

No celular ni audfonos

No alimentos

Levantar la mano para participar

CRITERIOS DE EVALUACION

Asistencia 15%

Participacin grupal e individual 20%

Tareas y trabajo 25%

Examen y trabajo 40%


UNIDAD 1 ENTENDIMIENTO A
LA ORGANIZACION

DEFINICION DE ORGANIZACIN:

La organizacin tiene diversas aceptaciones en la literatura. Una como sinnimo


de empresa y la otra como fase del proceso administrativo, sobre lo cual nos
vamos a ocupar. Veamos algunas definiciones sobre organizacin.

la organizacin implica una estructura de funciones o puestos intencional y


formalizada

consiste en dividir y relacionar el trabajo para alcanzar las metas fijadas;


establecer las estructuras organizacionales; delinear las relaciones o lneas de
enlace que faciliten la coordinacin, crear las descripciones de cada puesto,
indicando atribuciones, relaciones, responsabilidades ya autoridad y fijar
requerimientos o cualidades requeridos del personal para cada puesto

la organizacin es el proceso de disponer y destinar al trabajo la autoridad y los


recursos entre los miembros de una organizacin, en una forma tal que pueden
lograr los objetivos organizacionales de manera eficiente

CONSISTE EN:
identificar la actividad requerida agruparlas en reas y puestos de trabajo,
asignaturas y jerarquizar tantos los puestos como las funciones
correspondientes

IMPORTANCIA:
En su papel como promotora de la eficiencia administrativa

PRTOPOSITO Y NATURALEZA DE LA ORGANIZACIN

La estructura de la funciones y actividades organizacionales, mediante la


generacin de reas funcionales, puestos y niveles jerrquicos que faciliten la
coordinacin del esfuerzo de todos los miembros de la empresa y propicien
mayores niveles de eficiencia en la distribucin y manejo de los recursos, as
como en el logro de los objetivos organizacionales; estos emitidos, estn
implicando en lo denominado ORGANIGRAMA.

OBJETIVOS DE LA ORGANIZACIN

OTROS OBJETIVOS DE LA ORGANIZACIN

1. Establecer los departamentos o reas funcionales especializadas de la


empresa
2. Definir jerarquas las que determina el grado de autoridad y las
responsabilidades inherentes a cada nivel de la empresa
3. Definir que labor debe desempear cada uno de los miembros de la
organizacin mediante la elaboracin de descripciones y perfiles de puestos
LA ERA DEL CONOCIMIENTO

La sociedad contempornea se caracteriza por que el conocimiento ha adquirido


un enorme valor e impacto se ha convertido en el capital fundamental de los
pases. Genera crecimiento econmico social y cultural.

Existe a la vez un acelerado proceso de creacin y insolencia de conocimientos.

Es el principal insumo para desarrollar la base tecnolgica de los pases lo que les
permite su competitividad econmica al generar innovacin.

CONSIDERACIONES PARA ELABORAR UNA ENCUESTA


DE CLIMA LABORAL

Las encuestas son las herramientas ms utilizadas para medir el clima laboral de
una empresa. En el siguiente artculo descubra qu aspectos se deben tomar en
cuenta para su elaboracin.

Propiciar un buen clima de trabajo es fundamental para que los objetivos


estratgicos de las empresas sean alcanzados, y por ende, el rendimiento sea
ptimo. En este sentido, las encuestas de clima laboral son esenciales, pues
cumplen el rol de medir el grado de satisfaccin y compromiso de los
colaboradores con respecto a las empresas y las funciones que cumplen dentro de
ellas. Adems, permite a los trabajadores canalizar sus opiniones por medio de
una herramienta oficial.

Para elaborar una encuesta de clima laboral es necesario tomar en cuenta ciertos
aspectos clave. Estos son:
1) TEMAS A ENCUESTAR

Antes de elaborar el cuestionario es importante definir los temas a tratar. Estos


deben organizarse de acuerdo a una estructura lgica.

2) FORMA DE PREGUNTAR

Las preguntas deben ser breves y claras para todos los trabajadores. Es
recomendable redactarlas en positivo.

3) ESCALAS MTRICAS

Este factor se relaciona con la forma en la que se analizarn los resultados. Si se


aplican escalas textuales (ejemplo: bueno, muy bueno, regular, etc.), estas
debern ser convertidas posteriormente a una escala numrica para poder llevar a
cabo el anlisis. Una forma de escala numrica sera evaluar un aspecto concreto
de la empresa con nmeros del 1 al 5.

4) PREGUNTAS ABIERTAS

Es importante incluir espacios donde los colaboradores puedan expresarse de


forma ms abierta. Esto contribuye tanto a generar un impacto positivo en los
trabajadores, como a fortalecer el estudio a travs de un anlisis cualitativo.
MODELO DE ENCUESTA DE CLIMA
LABORAL
XYZ, como compaa preocupada de forma permanente por el desarrollo y
satisfaccin
de sus empleados, desea ofrecerle la posibilidad de expresar su opinin respecto
a las
condiciones en las que usted desempea su trabajo. Por esta razn le
agradeceramos si
pudiera invertir un minuto de su tiempo en rellenar esta encuesta. Todas las
respuestas a
estas encuestas son annimas.
OTRO TIPO DE ENCUESTA
La presente encuesta tiene como objetivo principal obtener informacin sobre
nuestro Clima Organizacional. Los resultados nos van a ayudar en la toma de
decisiones y/o acciones en beneficio de todo el personal. A continuacin,
encontrars una serie de afirmaciones y preguntas, las cuales agradeceremos
respondas con la mayor sinceridad y honestidad posible, marcando la alternativa
que mejor describa lo que sientes o piensas. No existen respuestas correctas o
incorrectas. Esta encuesta es annima.
PAUTAS PARA REALIZAR ENCUESTAS DE
CLIMA LABORAL
RECOMENDACIONES GENERALES

1. Ser consciente que lo ms importante de realizar encuestas no es la precisin


en los resultados, sobre todo si lo estamos haciendo por primera vez. Lo ms
importante es hacer que la organizacin se comprometa y tome conciencia del
valor de mejorar (a travs del anlisis del clima laboral).

2. Es probable (hay que estar preparado) que se cuestione la calidad y


profesionalismo en la aplicacin de la encuesta. A los pesimistas hay que decirles
que esto es un proceso de aprendizaje, que, aunque existan cientos de crticas,
todas vlidas, los procesos son irreversibles, que, de aqu en adelante, las
evaluaciones de clima laboral sern insumos imprescindibles para evaluar el
desempeo en la organizacin.

3. Recordar que se requiere liderazgo: el xito de todas estas iniciativas depende


de ello. Liderazgo significa dar mensajes correctos y actuar de manera
congruente. Por ejemplo, si decimos que el clima laboral es importante, sera ideal
que el gerente general y su primera plana participen en la comunicacin de todas
estas actividades, comprometindose con su xito. Adems, debe perseverar en
el seguimiento de las actividades y destinar tiempo y recursos, de manera
oportuna, para las actividades de mejora que se acuerden despus de las
encuestas.

4. Otro tema importante es crear un ambiente de confianza para las encuestas. La


gente tiene que sentir que no se est buscando culpables, sino que se est
buscando informacin objetiva para mejorar.

5. Tambin hay que cuidar la presentacin de los resultados de manera oportuna,


informar tarde da una mala seal, el tema no es importante para la gerencia.
Nuevamente asegurarse que los resultados se presenten de manera oportuna es
una funcin clave en los lderes.

6. Si bien es cierto no se busca cortar cabezas con las encuestas, sin embargo,
con ellas se empieza a crear informacin para evaluar el desempeo del personal,
de 17 tal manera que, en el mediano plazo se pueda no slo premiar a quienes
tienen mejores resultados, sino tambin desvincular a aquellos que no muestren
inters en alinearse al cambio. La organizacin debe reconocer que las
responsabilidades son de todos y que se requerir tiempo para mejorar, pero, al
mismo tiempo, debe enfatizar que se va hacia una mejora con todos los que
quieran mejorar y no con aquellos que se comporten como obstculos.

7. Una vez presentados los resultados, cuidar que los planes de mejora salgan
rpido, que sean pocos y estn bien enfocados. Evitar trabajar slo lo que se
puede o lo que est peor evaluado. Hay que priorizar aquello que es realmente
importante, aun cuando no sea lo peor evaluado.

8. Tratar que las encuestas sean aplicadas en ambientes o situaciones similares.

9. Facilitar el anonimato de las encuestas usar personal independiente o sobres


cerrados.

10. La encuesta de clima es una encuesta de actitudes, sirve para conocer


diversas percepciones que son claves para entender la satisfaccin y motivacin
de los colaboradores. Se requiere que la gente responda de manera veraz para
que se pueda conocer la situacin real de la organizacin.

11.Una encuesta de clima es muy sensible al momento en el que se aplica. Cuidar


que ese momento no est influido por algn acontecimiento particular que pueda
cambiar la percepcin de una manera muy rpida o de una manera muy radical.
Por ejemplo: no pasar la encuesta despus de la fiesta de confraternidad, ni luego
de ocurridos despidos masivos de personal, o luego de aumentos o recortes de
sueldos. Evitar que los supervisores hagan campaas para que la gente evale
mejor o peor el clima laboral.
METODOLOGIA
El diseo organizacional y aplicacin de las encuestas y posterior elaboracin del
plan de accin del proceso de medicin del clima laboral requiere del compromiso
de los altos ejecutivos dela organizacin. Se debe tener en cuenta que el hecho de
haber realizado la encuesta de clima ya crea en los colaboradores ciertas
expectativas de mejoras laborales.

Paso 1: capacitacin

Paso 2: adecuacin de encuestas de clima laboral

Paso 3: aplicacin de las encuestas de clima laboral

Paso 4: resultados

Paso 5: priorizacin

QUE ES CULTURA ORGANIZACIONAL?

Se refiere a un sistema de significado compartido entre sus miembros y que


distingue a una organizacin de la otras.

Estos sistemas contienen un grupo de caractersticas clave que la organizacin


valora

Existe 7 caractersticas primarias que captan la esencia de la cultura de una


organizacin

1. Innovacin y toma de riesgos


2. Atencin al detalle
3. Orientacin a los resucitados
4. Orientacin hacia las personas
5. Orientacin al equipo
6. Energa
7. Estabilidad

Cada una de estas caractersticas existen en un continuo que va de bajo a alto. De


modo que la evaluacin de la organizacin a partir de estas 7 caractersticas,
permite bosquejar un cuadro mezclado de la cultura organizacin

DESARROLLO DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL

La cultura organizacional se forma como respuesta a dos retos sobresalientes a


los que enfrenta toda organizacin.

1. Adaptacin externa y la supervivencia


2. La integridad interna

La adaptacin externa y la supervivencia; se relaciona con el modo en el que la


organizacin controla un nicho y como har frente a su ambiente externo en
cambio constante. La adaptacin externa y la supervivencia incluyen resolver los
siguientes temas:

MISION Y ESTRATEGIA: identificar la misin principal de la organizacin,


seleccionar estrategias para conseguir esa misin

METAS: establecer mestas especificas

MEDIOS: determinar la forma de lograr las metas, los medios, incluyen


seleccionar una estructura organizacional y un sistema de recompensas

MEDICCION: establecer criterios para medir cual bien logra las metas, las
personas y los equipos.
DESARROLLO DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL

La integracin interna se relaciona con el establecimiento y el mantenimiento de


relaciones de trabajo efectivo entre los integrantes de la organizacin. La
organizacin interna incluye resolver los siguientes temas

LENGUAJE Y CONCEPTOS: identificar mtodos de comunicacin desarrollar


un significado comn para conceptos importantes.

LIMITES DE GRUPO Y DE EQUIPO: establecer criterios para la permanencia


a grupos y equipos

PODER Y ESTATUS: determina las reglas para adquirir, mantener y perder


poder y posicin

RECOMPERNSAR Y CASTIGOS: desarrollar sistemas para estimular los


comportamientos deseables y desanimar los indeseables.
ESTADIOS EN EL DESARROLLO DE LA CULTURA

ESTADIO CRECIMIENTO FUNCION DE LA CULTURA


Nacimiento y primeros aos La cultura deviene actitud distintiva y
fuente de identidad. Se considera el
aglutinan te que unifica a la empresa.
La empresa se esfuerza por lograr una
mayor integracin y claridad. Fuerte
ntasis en la socializacin como
evidencia del compromiso
Adolescencia de la empresa Expansin de productos/servicios.
Expansin geogrfica. Adquisicin
contorciones. La integracin cultural
puede declinar a medida que se crean
nuevas subculturas. La prdida de
metas clave, valores y presunciones,
pueden provocar crisis de identidad.
Se ofrece la oportunidad de alcanzar la
direccin de un cambio cultural
Madurez empresarial Madurez o declinacin de los
producto/servicios. Aumento de la
estabilidad interna y/o estancamiento.
Falta de motivacin para el cambio. La
cultura obliga a la innovacin. La
cultura preserva la glorias del pasado,
por ello se valora como una fuente de
autoestima, defensa
CULTURAS Y SUBCULTURAS

CULTURA DOMINANTE: expresa los valores centrales que son compartidos


por la mayora de los miembros de la organizacin

VALORES CENTRALES: son los valores principales o dominantes que se


aceptan en toda la organizacin

SUBCULTURAS: miticulturas dentro de la organizacin que generalmente se


define por las designaciones departamentales y/o por la separacin geogrfica

CULTURA FUERTE: cultura en que los valores centrales se sostienen con


intensidad y se comparten ampliamente

Una cultura organizacional fuerte favorece la consistencia en el


comportamiento. En este sentido se reconoce que esta puede actuar como
sustituto de la formalizacin

FUNCIONES DE LA CULTURA

Tiene un papel de definicin de fronteras


Transmite un sentido de identidad a los miembros de la organizacin
Facilita la generacin de un compromiso ms grande de que el inters
personal de un individuo
Incrementa la estabilidad del sistema social
Sirve como un mecanismo de control que gua y moldea a las actitudes y el
comportamiento de los empleados
LA CULTURA COMO DESVENTAJA

Barrera contra el cambio


Barrera hacia la diversidad
Barrera contra las funciones adquisidores

CREACION Y SUSTENIMIENTO DE LA
CULTURA
COMO COMIENZA UNA CULTURA

Los fundadores de una organizacin tradicionalmente tienen un mayor


impacto en la cultura inicial de esa organizacin
Tiene una visin de cmo debera de ser la organizacin
No esta restringidos por costumbres o ideologas anteriores
El tamao pequeo que se caracterizas a las nuevas organizaciones facilita
todava ms la impulsin organizacional facilita todava, es a la impulsin de
la visin de los fundadores sobre todos de la visin de los fundadores sobre
todos los miembros de la organizacin.
COMO MANTENER VIVO UNA CULTURA

SELECCIN: la decisin final sobre quien ser contratado estar influida de


manera significativa por el juicio que formular quien tome la decisin de que
tanto se integran los candidatos a la organizacin

ALTA GERENCIA: los gerentes son lo que dicen y sui comportamiento


establecen normas que se filtran hacia abajo a travs de la organizacin.

SOCIALIZACION: los empleados cuando ingresan a la organizacin no estn


familiarizados con su cultura, pudiendo llegar a perturbarlos las creencias y
costumbres que ya estn establecidos por lo tanto es necesario que se
adapten a la cultura atreves del proceso de socializacin.

EL PROCESO DE SOCUIALIZACION CONSTA DE TRES


ETAPAS

Prearribo (introduccin de una persona a la cultura)


Encuentro (emprender la cuestin de la cultura)
Metamorfosis (cambio de la cultura aceptan o rechazan)

COMO APRENDEN LA CULTURA LOS EMPLEDOS

HISTORIAS: relatos que circulan en las organizaciones y suelen contener una


narracin de los acontecimientos acerca de loa fundadores de la organizacin.
Estas historias anclan en presente en el pasado proporcionan explicaciones y
legitimidad a las practicas actuales
RITUALES: Son secuencias repetitivas de actividad que se expresan y
refuerzan valores clave de la organizacin, indican que metas tienen mayor
importancia, que gente es importante y quienes no

SIMBOLOS MATERIALES: estos smbolos materiales comunican a los


empleados quien es importante el grado de igualitarismo deseado por la
gerencia de alto nivel y la clase de comportamiento que se apropiado

LENGUAJE: muchas organizaciones y unidades dentro de las mismas usan el


lenguaje como una forma de identificar a los miembros de una cultura o
subcultura. Al aprender este lenguaje los miembros evidencian su aceptacin
de la cultura, y al hacerlo lo ayudan a preservarla.

DIMENSIONES QUE CAPTAN LA ESENCIA DE LA


CULTURA DE UNA ORGANIZACIN

1) INNOVACIN Y ACEPTACIN DE RIESGOS Grado en el cual se alienta


a los empleados a ser innovadores y asumir riesgos.

2) ATENCIN A LOS DETALLES Grado en el cual se espera que los


empleados demuestren precisin, anlisis y atencin a los detalles.

3) ORIENTACIN HACIA LOS RESULTADOS Grado en el cual los gerentes


enfocan su atencin en los resultados o efectos, y no en las tcnicas y
procesos mediante los cuales se logr obtener esos resultados.

4) ORIENTACIN HACIA LAS PERSONAS Grado en el cual las decisiones


administrativas toman en consideracin el efecto de los resultados sobre las
personas que estn dentro de la organizacin.

5) ORIENTACIN HACIA EL EQUIPO Grado en el cual las actividades de


trabajo estn organizadas en torno de equipos, no de individuos.
6) AGRESIVIDAD Grado en el cual las personas son agresivas y
competitivas, en lugar de mostrarse accesibles y serviciales.

7) ESTABILIDAD Grado en el cual las actividades de la organizacin ponen


nfasis en mantener el statu quo, en oposicin al crecimiento.
UNIDAD II
DISEO
ORGANIZACIONAL

DEFINICION DE ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

La estructura organizacional de una organizacin puede definirse como el conjunto


de todas las formas en que se dividen el trabajo en tareas distintas, considerando
luego la coordinacin de las mismas

Para estructurar una empresa hay que:

Conocer la divisin del trabajo que predomina


Analizar cmo se coordina las diferentes tareas

FORMAS DE ESTRUCTURA

Lineal
Funcional
Lineal staff
Matricial
Por proyectos
Libres de forma
Se agrupan a las unidades organizativas segn:

Las funciones
Las zonas geogrficas
El producto
El cliente
El tiempo
La operacin a desarrollar

Varan segn:

Si hay una lnea de mando o varias


Se aceptan especialistas o no en la organizacin

QUE HAY EN UNA ORGANIZACIN?


Personas
Grupos de trabajo
Grupos formales
Grupos informales
Grupos ad hoc
Flujos de trabajo
Flujos de informacin
Flujos de decisiones
Flujos de control
Flujos de autoridad
Procesos decisin ad hoc
QUE COSAS NO ESTAN RECOGIDAS EN UNA
ORGANIZACIN

Las actividades que se lleven a cabo en una organizacin


Las decisiones que se toman en la misma
Las relaciones que se establecen entre personas y grupos

ORGANIZAR ES COMPLEJO POR QUE HAY QUE TENER


EN CUENTA

Divisin del trabajo


Autoridad
Responsabilidad
Disciplina
Unidad de mando
Centralizacin
Cadena escalar
Remuneracin personal
Estabilidad personal
Orden
Equidad
Iniciativa
Espirito de equipo
ORGANIZACIN FORMAL E INFORMAL

ORGANIZACIN FORMAL: estructura planificada de forma deliberada de los


papeles a desempear por las personas en una organizacin

ORGANIZACIN INFORMAL: las personas buscan ser aceptadas, sentirse


solidarias con otras, protejan ser escuchadas. Los componentes comparten
objetivos, valores, filosofas, tiene sentido de pertenencia al grupo y desarrollan
sus normas de funcionamiento, sus premios y castigos.

TIPOS DE AUTORIDAD DENTRO DE LA ORGANIZACIN

AUTORIDAD FORMAL: est establecida oficialmente reconocida en el


organigrama, en descripciones puestos de trabajo y en manuales de organizacin

AUTORIDAD INFORMAL: se reconoce a las personas y los grupos y que suelen


ser conducida por un lder

ENTRE AMBAS: hay que logara armona para lograr los objetivos de la autoridad.

LA ORGANIZACIN FORMAL SE COMPONE

ACTIVIDADES: requeridas para el desarrollo del trabajo

INTERACCIONES ENTRE INDIVIDUOS: derivados de la divisin del trabajo y de


la necesidad de coordinacin e interdependencia para llegar al resultado deseado.

MOTIVOS QUE INDUCEN PERSONAS A TRABAJAR: prestigio, deseo de formar


parte de la empresa de reputacin, etc.
LA ORGANIZACIN INFORMAL SE COMPONE:

ACTIVIDADES: espontaneas no exigidas por el desarrollo del trabajador.

INTERACCION ENTRE INDIVIDUOS: derivados de los contactos sociales entre


personas.

SENTIMIENTOS Y ACTITUDES QUE SURGEN EN EL TRABAJO: simpata,


antipata, critica, amistad, inters.

PARAMETROS DEL DISEO DE PUESTOS

-especializacin

Diseo de -formalizacin

Puestos -preparacin

-adoctrinamiento

Cualquier puesto dentro de la estructura organizacional est caracterizado por un


cierto nivel de especializacin horizontal y vertical, formalizacin, preparacin y
adoctrinamiento
Diagnstico de necesidades de capacitacin

DNC

ESPECIALIZACION

FORMALIZACION

uso de reglas y procedimientos en la organizacin


normalizacin de procesos

FORMALIZACION ESPECIALIZACION

Mayor formalizacin mayor especializacin vertical

Tareas rutinarias formalizacin


PREPARACION

obtencin de los conocimientos relacionados al puesto


normalizacin de habilidades

mayor preparacin menor formacin

ADOCTRINAMIENTO

parmetro de socializacin de los trabajadores


inculca la cultura de la empresa
manera de hacer las cosas en la empresa
estilo de adopcin de decisiones en la empresa
normalizacin de la ideologa
MODELOS DEL DESARRROLLO
ORGANIZACIONAL

MODELO MECANICO

cuan
do las dimensiones estn muy
acentuadas
gran
centralizacin de decisiones
gran
jerarqua de autoridad y cadena de
mando
alta
especializacin y divisin del trabajo
clara divisin en departamentos
gran formalizacin en las comunicaciones
formato piramidal
MODELO ORGANICO O DE RED

cuando
las dimensiones de puestos estn poco
acentuadas
descent
ralizacin de decisiones
nivelaci
n del poder
integrac
in y coordinacin
equipos
multifuncionales
poca formalizacin en las comunicaciones
formato circular
CUANDO SON ADECUADOS

MODELO MECANICO Modelo orgnico


Adecuado para: ambientes estables Adecuado para: condiciones
cambiantes
La formalizacin permite la Permite un grado alto de libertad a
documentacin las personas
La centralizacin y jerarquizacin Las decisiones pueden ser
propia el control descentralizadas
La especializacin favorece que Se pueden reducir drsticamente la
cada persona haga su trabajo jerarqua
especifico
La estandarizacin proporciona un La autoridad y la responsabilidad se
patrn para las actividades lo que delegan
provoca la rigidez del diseo
La organizacin se torna pesada, La organizacin alcanza un enorme
lenta, complicada poca innovacin grado de flexibilidad y adaptacin
Propicia la creatividad y la
innovacin
CARACTERISTICAS DE LAS ORGANIZACIONES
MECANICAS Y ORGANICAS
MECANICAS ORGANICAS
Estructura jerarqua, piramidal y Estructura plana horizontal y simple
compleja
Departamentos funcionales y Equipos autnomos y autosuficiente
permanentes
rganos definidos y permanentes Equipos transitorios
Cadena de mando vivida Cadena de mando flexible
Comunicaciones verticales y Comunicaciones informales en redes
formales
Cultura organizacional basada en Cultura organizacional innovadora
reglas y procedimientos basada en creatividad e innovacin
Adapcion continua soluciones Adopcin continua de nuevas
rutinarias y estandarizadas soluciones creativas

nfasis en el conocimiento de las


personas
LA NUEVA LOGICA DE LAS ORGANIZACIONES

1. cadenas de mando ms cortas, se eliminan niveles jerrquicos


2. menos unidad de mando, la subordinacin al jefe ha sido complementado
con relaciones horizontales con clientes internos y externos
3. mayor amplitud del control, se delega mayor responsabilidad se facilita
delegacin a travs de la formacin.
4. Mayor participacin y empowerment, al delegar mayor responsabilidad ,
existe mayor autonoma para trabajar con un mnimo de supervisin
5. ntasis en los equipos de trabajo, los departamentos estn sedientos paso
a los equipos definitivos o transitorios incrementando la flexibilidad
6. La organizacin como sistema de unidades de negocio independiente,
autosuficiente; como objetivos propios, se debe de cuidar la integracin
7. Infraestructura, toda la organizacin puede ser interconectada con los tics y
desconcentrarse
8. Enfoque en la actividad central y en la esencia
9. Consolidacin de la economa del conocimiento una presencia mayor de
trabajo mental predominada la creatividad y la innovacin aplicada a la
satisfaccin de las necesidades del cliente.

FACTOR DE
ESTRATEGIAS ESTRUCTURA
ENTORNO

CONTINGENCIA
ENTORNOS ESTABLES ENTORNOS DINAMICOS
BUROCRATAS ORGANICAS

-Alta especializacion -Equipos multidisciplinario


-Relaciones jerrquicos rgidas -Colaboracin horizontal y vertical
-Debers fijos -Debers adaptables
-Alta normalizacin -Baja normalizacin
-Estructuras altas -Estructuras planas
-canales formales comunicacin -Comunicacin informal
-Centralizacin de autoridad -Descentralizacin de autoridad
-Cohesin con castigos y premios -Cohesin compartiendo

Buscan : EFICIENCIA Buscan valores: FLEXIBILIDAD

ORGANIZACIN EN RED

Estructura organizativa que permite conjugar objetos de eficiente y flexibilidad

Se favorece la iniciativa del personal


Se potencian las comunicaciones formales e informales
Las relaciones se extienden al exterior de la empresa

TIPOS DE REDES

1. Red estable
2. Red interna
3. Red dinmica
RED ESTABLE

Propios sectores macbros (textil, calzado, juguetes, construccin, etc.)

Los partes o socios se centran en actividades que generan valor

Estimuladas inversiones en actividades estratgicas


Limita los negocios
Permite la utilizacin ptima de los equipos productivos

REPRODUCCION DE LA LOGICA FUNCIONAL CON EMPRESAS


INDEPENDIENTES

PROVEEDOR-----------------------PROVEEDOR------------------------------PROVEEDOR

CONVENIENCIA COMPETITIVA

OUTSOURCING EMPREA CENTRAL FUERZA DE

ACTIVIDADES DE VALOR TRABAJO


FLEXIBLE

CONVENIENCIA COMPETITIVA

DISTRIBUIDOR--------------------DISTRIBUIDOR--------------------------DISTRIBUIDOR
PROVEEDOR
PROVEEDOR

MERCADO INTERNO

DISTRIBUDOR RELACIONES DE DISTRIBUIDOR


MERCADO

PRINCIPALES INCONVENIENTES:
Excesivo tamao de la red
La manipulacin corporativa de las decisiones de mercado
RED DINAMICA

EVOLUCION DE LAS FORMAS ORGANIZATIVAS


EMPOWERMENT
Esta herramienta reemplaza la vieja jerarqua por equipos auto dirigidos, donde la
informacin se comparte con todos

En el marco de esta nueva filosofa empresarial, el lder de la organizacin delega


poder y autoridad a sus empleados

Empowerment quiere decir potenciacin o empoderamiento que es el hecho de


delegar poder y autoridad a los subordinados.

RESULTADOS POSITIVOS DEL POWERMENT

Su trabajo es significativo
Su rendimiento puede medirse
Su trabajo significa un reto y no una carga
Reconoce sus contribuciones

CARACTERISTICAS DE LAS EMPRESAS QUE HAN


EXPERIMENTADO EL POWERMENT

El puesto le pertenece a cada persona


La persona tiene la responsabilidad
Los puestos generan valor
La persona tiene el control sobre su trabajo.

VENTAJAS

Se impulsa la autoestima y la confianza


El personal participa en la toma de decisiones
Se puede medir el rendimiento de los empleados
El trabajo se convierte en un rato
ASPECTOS NEGATIVOS DE UNA EMPRESA
Casi nadie se emociona por las cosas relacionados con el trabajo
Nadie asume ms responsabilidad de la necesaria
A nadie le importa las mejoras

FUNDAMENTO DEL EMPOWERMENT

Segn Koontz y Werchrich, el porwerment funciona as


o Poder=responsabilidad
o P>R=poder mayor responsabilidad
o R<p= responsabilidad mayor poder

PREMISAS DEL POWERMENT

Responsabilidad por reas o rendimientos designados


Control sobre los recursos, sistemas, mtodos, equipos
Control sobre las condiciones de trabajo
Nuevo esquema de evolucin por logros

COMO CREER UNA EMPRESA CON EMPOWERMENT?


Responsabilidad
Diversidad
Red rendimiento significativo
Poder para la toma de decisiones
Cambios en las as
ACCIONES A SEGUIR

Definir
Establecer y revisar
Describir
Potenciar, ensear, retroalimentar

RESULTADOS DEL EMPOWERMENT

Mejora le desempeo de los equipos de trabajo


Genera mayor nivel de productivadad
Incrementa la satisfaccin de los cliente s
Favorece la rpida toma de decisiones
Mejora los servicios

CONCLUSION

El empowerment entonces seria bsicamente una nueva forma de gerencia en la


que se comparte cierta autoridad y poder de los superiores con los subordinados

Para una administracin eficaz se requieren de una sincera aceptacin del


empowerement basada en la confianza mutua.
BENCHMARKING
Segn la definicin de David T.Kearns, director general de Xerox corporation el
benchmarking es un proceso sistemtico y continuo para evaluar los productos
servicios y procesos de trabajo de las organizaciones reconocidas como las
mejores prcticas, aquellos competidores ms duros.

OBJETIVO

NIVEL DE CALIDAD: el valor creado sobre un producto teniendo en cuento su


precio y los costes necesarios para su fabricacin y venta.

PRODUCTIVIDAD: las empresas comparan cuanto producen y cuanto consume


para obtener esa cantidad.

TIPOS
Interno
Competitivo
Funcional

APLICACIN

1. Determinar los aspectos que van a ser sometidos e benchmarking


2. Seleccionar las empresas que se van a analizar
3. Determinar la informacin que se va a recolectar
4. Recolectar la informacin
5. Analizar la informacin
6. Adaptar los mejores aspectos
NIVELES
Interno
Competitivo directamente
Competitivo latente
No competitivo

PROCESO

Compromiso activo por parte de la direccin


Definicin clara de los objetivos que se persiguen
Firme congelamiento de aceptacin el cambio
Esfuerzo continuo
El mtodo de los cinco pasos

INDICADORES DE XITO

Un compromiso activo hacia el BENCHMARKING por parte de la direccin


La existencia de objetivos sobre el proyecto de benchmarking definidos
Voluntad para modificar y adaptarse a travs de los descubrimientos
Un esfuerzo continuo
Apoyo al proceso
Voluntad para modificarse
DOWNSIZING

Surge en los aos 80s reduccin de costos y de personal. Se desarroll


principalmente en los E.U

De acuerdo a la definicin proporcionada por crisis y Travaglione es la reduccin


del tamao y costos de la organizacin, as como el rediseo de los procesos de
trabajo

CARACTERISTICAS
Toca la sociedad, empresas, ncleo familiar, individual
Se extiende alrededor del mundo afectado a sectores pblicos y privados
Solo es afectado si se lleva a cabo con una visin a largo plazo sobre las
necesidades de la empresa
Quitar personas para poner maquinas e innovar en base a su competencia

OBJETIVOS
Salvar a la empresa en momento de crisis
Disminuir costos de personal
Aumentar el rendimiento del personal

MOTIVOS
En la prctica puede tomar diversas formas y cada organizacin responde de
diferente manera. Algunas se ven en la obligacin de hacer fuertes reducciones de
personal para sobre vivir ya que pierde participacin en el mercado y muestren
perdidas en sus resultados.
TIPOS

La reduccin de la empresa y el recorte de personal se divide en dos

REACTIVO: aunque que se realiza como una respuesta defensiva ante


contingencias del mercado

PRODUCTIVO: se da como una estrategia nacida desde el interior de la


organizacin, enfocada en mejorar su competitiva. Ofrece mejores resultados

CAUSAS
Nuevas tendencias y estrategias
Las competencias
La tecnologa
Deficiente gestin gerencial

VENTAJAS
Incrementar la productividad
Menos burocracia
Facilitar las comunicaciones
Facilita la toma de decisiones
Promover el desarrollo de organizaciones ms competitivas
Enfrentar sndrome de sobreviviente

FACTORES
ADMON del cambio
Duracin
Poltica de despidos masivos
CLUSTERS

El termino clster fue acuado por porter en su estudio sobre la ventaja


competitiva de las naciones (porter 1990), en el que consideraba que la
agrupacin de empresas y su correspondiente especializacin en determinadas
actividades productivas o cadena de valor

El objetivo es generar valor a la cadena productiva

DIMENSIONES BASICAS QUE LO DEFINE

DIMENSION TERRITORIAL: empresas estn localizadas en el mismo mbito


geogrfico ms o menos extenso o prximo.

DIMENSION SECTORIAL: las empresas estn vinculadas a un sistema de valor


industrial especifico

DIMENSION COOPERATIVA: las empresas mantienen relaciones de cooperacin


y de complementariedad entre ellos

TIPOS DE CLUSTERS
Verticales: son aquellos que renen industriales caracterizadas por
relaciones de compra-venta
Horizontales: incluyen empresas que comparten un mercado comn para
los bienes finales
Los clusters se extienden verticalmente en la cadena de valor incluyendo a
proveedores e industrias auxiliares.
VENTAJAS
Contribucin a la mejora de la ventaja competitiva de las empresas que lo
componen. En que soy mejor menos costos puedo producir
E considera que el principal factor que impulsa los procesos lo constituyen
mano de obra, proveedores e infraestructura.

CARACTERISTICAS
Sobrevivir
Generar mayor valor agregado
Acceder a nuevas mercados
Obtener ventajas en la compra de insumos
Ejercer poder en la negociacin en las ventas

REQUERIMIENTOS

Conformar un grupo de empresarios interesantes


Convenio con una universidad que le interese dar seguimiento al proceso
Convenio con un consultor en su sector con experiencia
Firmas de convenios con socios que brindan servicios especializados
Documentar el proceso para poder multiplicarlo

FASES
Analizar el sector
Integracin de grupos empresariales
Clasificar a las empresas de acuerdo con su etapa empresarial
Realizacin de propuestas y mejorar en cada empresa
Gestin de proyectos de integracin y desarrollo
OUTSOURCING
El termino designa las actividades o procesos de una organizacin cuya
realizacin y administracin estn a cargo de la empresa externa

VENTAJAS
Permite enfocarse en lo que es realmente importante la actitud que hace la
empresa para ganar dinero
Disminuir los costos
Algunas empresas cuentan con tecnologa que no estn accesibles para la
empresa que desea usarla
Permite tener una organizacin esbelta
Puede mejorarse la imagen de la empresa

DESVENTAJAS
Puede que la reduccin de costos no sea suficiente
No muchas empresa estn lo suficientemente capacitados para ejercer sus
funciones
Existen la posibilidad de que a los clientes les desagrade el servicio de la
funcin
En algunos casos se pierde el contacto directo con el cliente
Pude haber un choque cultural de la empresa

TIPOS
TACTICO: este tipo de subcontratacin se considera como tal una simple
externalizacin
ESTRATEGICO: se considera una alianza estratgica
CLASIFICACION DE ACUERDO A SU NATURALEZA

IN-HOUSE: se presenta cuando los servicios solicitados se realizan dentro


de las instalaciones de la empresa que los solicite
OFF-SHORING: se le conoce tambin como deslocalizacin y se denomina
as cuando se solicita la con centralizacin de servicios a una empresa que
se encuentra en el extranjero
OFF-SITE: ocurre cuando los servicios son generados en las instalaciones
correspondientes a la empresa que la est prestando

NIVELES
PARTES COMPLEMETARIAS: consiste en la compra de piezas o
subpiezas que componen al producto final
INDIVIDUAL: se aplica cuando solo es necesario delegar la formacin o
conjuntos de tareas a un trabajador
FUNCIONAL: se utiliza a nivel funcional cuando es necesario delegar una
funcin o tarea
PROCESO: comprende de la delegacin de un proceso entero a otra
empresa

AREAS DE APLICACIN
Finanzas y contabilidad
Admn. de capital e inversiones
Admn. inmobiliaria
Recursos humanos
Logstica
REINGENIERIA

Es el replanteamiento fundamental y el rediseo radical de los procesos del


negocio para lograr mejores dramticas dentro de medidas crticas y
contemporneas de desempeo, tales como, costos, calidad, servicio y rapidez.

FASES DE UN PROYECTO
1. Definicin del proyecto
2. Comprensin del proceso actual
3. Innovacin del proceso
4. Implementacin del nuevo proceso

BENEFICIOS
Cambio positivo a proceso ms eficientes
Comportamiento activo de las personas
Cambio a procesos que preasen menos controles y verificaciones
Integracin de trabajos
Una mejor organizacin del trabajo

COMPRENDER EL ESTADO ACTUAL DEL PROCESO

Definicin de los componentes clave del proceso


Establecimiento de los objetivos de rendimiento
Comprensin de las necesidades del cliente
Identificacin de debilidades
INNOVACION DEL PROCESO

Identificar innovaciones potenciales


Desarrollar una perspectiva inicial del nuevo proceso
Identificar posibles mejoras incrementales
Asegurar el compromiso de la direccin

IMPLANTACION DEL NUEVO PROCESO

Prueba del proceso y evaluacin de sus resultados


Elaboracin el plan de transmisin
Plan de mejora permanente

TELETRABAJO
El teletrabajo denominado tambin trabajo a distancia permite trabajar en un lugar
diferente de la oficina.

Las tics necesarias para estas tareas son bsicamente, mvil, pc, tabletas,
pginas web, etc.

TIPOS DE TELETRABAJO

TELETRABAJO AUTONOMO: trabajadores independientes o empleados


que se valen de las tics para el desarrollo de tareas
TELETRABAJO SUPLEMENTARIO: trabajadores con contrato laboral que
alternan sus tareas en distintos das
TELETRABAJOS MOVIL: trabajadores que utilizan dispositivos mviles
para ejecutar sus tareas
BENEFICIOS DEL TELETRABAJO
Mayor productividad, mayores ingresos y mayor crecimiento
Mejoramiento de las condiciones de reclutamiento al poder contratar a
personal ms calificado sin importar rea geogrfico
Aporte el mejoramiento de la utilidad de LAS TICS
Reduccin de trabajo o jornada de trabajo
Ahorros de tiempo y dinero para el desplazamiento

QUE NO ES UN TELETRABAJO?
No una profesin
No es un servicio a domicilio
No es una manufactura en casa
Un call center
No ventas por catalogo

TRABAJAR EN RED
Es un proceso que consiste en organizar y mantener colaboradores entre
diferentes empresas o negocios, universidades de la investigacin y de soporte
tecnolgico.

OBJETIVO:
Organizar y mantener una colaboracin eficiente entre empresas, organizaciones
empresariales, centros de investigacin y tecnolgicos y universidades, con el fin
de acceder ideas y tecnologas para compartir habilidades, recursos, informacin,
experiencia y conocimientos tcnicos.
MOTIVOS:
Algunos deciden centrarse en actividades empresariales esenciales y usar
las redes para las dichas actividades.
Algunas empresas pueden ser invitadas a trabajar en redes.
Algunas empresas pueden darse cuenta de que sus productos en
alcanzado un alto grado de complejidad y que solamente son tiles si se
desarrollan en colaboracin con otros socios.
Algunas empresas pueden deducir subcontratar a terceros, quiz para
compensar costos o para explotar tecnologa, experiencias y conocimientos
especializados que ya no sean necesarios, o como parte de un ejercicio de
restructuracin.

VENTAJAS:
Nivel administrativo y estratgico: trabajando en red atraves de la
articulacin de organizaciones se da respuesta a problemas que de otro
modo no podra resolverse.
Nivel de administracin de recursos: se aumenta la disponibilidad
racionalidad y productividad en el uso de recursos.
Nivel de gestin poltica: la posibilidad de conectar los sectores polticos,
privado y de organizaciones civiles se hacen ms factibles.
Nivel de gestin del conocimiento: se genera una comunidad de
aprendizaje y conocimiento que permiten universalizar los saberes llevando
el conocimiento local a un contacto global.

DESVENTAJAS:
Cada decisin toma ms tiempo y esfuerzo.
No es fcil aprender de los errores.
Hay redes que podran hacerte perder tiempo.
No necesariamente se recibe reconocimiento.
UNIDAD IV
DIAGNOSTICO ORGANIZACIONAL
El diagnstico es una forma analtica de proveerle a las organizaciones
oportunidades para su mejora, todo esto mediante un anlisis profundo que
permite conocer las debilidades y fortalezas de la empresa u organizacin
(FODA).

Durante el diagnostico se pretende examinar y mejorar las formar de entablar una


buena comunicacin de manera interna o externa en la organizacin y en todos
los niveles posibles, as como todos los productos que se utilizan dentro y fuera de
la organizacin con la finalidad de comunicar algo, propias de cada uno de los
objetos que lo conforman.

ETAPAS DEL DIAGNOSTICO ORGANIZACIONAL

El diagnostico organizacional consta de tres etapas:

Estas etapas las constituyen

1; recoleccin de la informacin

2; organizacin de la informacin.

3; anlisis e interpretacin de la informacin.

TIPOS DE DIAGNOSTICAS ORGANIZACIONAL


FUNCIONAL: examinar la parte formal e informal de la comunicacin que tiene
que ver con la produccin, la satisfaccin, del personal el mantenimiento de la
organizacin y la innovacin
CULTURAL: es un procedimiento que pretende conocer aquellos valores y
principios, bases de una organizacin del como que tanto los conocen y
comparten los miembros y la congruencia que tienen con el comportamiento de la
organizacin. Sus objetivos van desde evaluarla el papel en la creacin,
mantenimiento y desarrollo de la cultura hasta evaluar los contenidos de las
conversaciones de los miembros, ritos, mitos, valores.

MODELOS DE DIAGNOSTICO ORGANIZACIONAL


VALORES DEL DIAGNOSTICO ORGANIZACIONAL

MISION

Propsito
Objetivos
Metas
Programas
Productividad
Efectividad

ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

Estructura organizacional
Tramos de control de puestos
Estructura funcional
Diferenciacin
Integracin
Interfaces externas e internas

SISTEMAS DE ADMINISTRACION DE INFORMACION Y CONTROL

Organizacin del trabajo


Sistemas de informacin
Sistemas de control
Mecanismos de coordinacin
Mtodos y procedimientos administrativos

TECNOLOGIA

Mquinas y herramientas
Mtodos y procedimientos
Avances tecnolgicos
RECURSOS HUMANOS

Cantidad
o Nmero de puestos
o Nmero de vacantes
o Proyectos de recursos humanos
Liderazgo
Calidad
o Capacitacin tcnica y administrativa
o Resultados de evaluaciones
Sistemas de recompensas
ndices de comportamiento
o Ausentismo, rotacin extra, promociones, tiempo

ENTORNO

Medio ambiente
Clientes
Disponibilidades gubernamentales
Proveedores
Filiales
Innovaciones tecnolgicos

MODELO DE MINT ZBERG Y LA ESTRUCTURA EN CINCO


Una organizacin puede dividirse en cinco partes o modelos organizacionales que
intenta responder a la demanda y armona interna y adecuaciones a las
condiciones situacionales o del ambiente.

PARTES

CUMBRES ESTRATEGICAS: Se ubica a la alta gerencia

LINEA MEDIA: est formada por los gerentes

NUCLEO OPERATIVO: son los operarios quienes ejecutan su trabajo de


produccin

ESTRUTURA TECNICA: est constituida por os expertos dedicados a la


estandarizacin del trabajo

STAFF O APOYO: se ubican todas las unidades que ofrecen servicios indirectos
al resto de la organizacin

MODELOS

ESTRUCTURA SIMPLE: supervisin directa

FORMA DIVISIONAL: Basada en la estandarizacin de los productos

BUROCRACIA PROFESIONAL: esta configuracin se basa en la estandarizacin


de destrezas y conocimientos de los trabajadores.

BUROCRACIA MECANICA: su base se encuentra en la estandarizacin del


proceso del trabajo

ADHOCRACIA: Su fundamento es el ajuste mutuo. La parte clave es el staff


MODELO DE SEIS CAJONES DE MARVIN R. WEISBORD
MODELO MC. KINSEY

FACTORES DE CAMBIO SISTEMICO (BASADO EM


RESULTADOS DE EXPERIENCIAS EXITOSAS)
MODELO DE FRENCH
MODELO DE DIAGNOSTICO TRIDIMENSIONAL PATRICK
WILLIAMS
UNIDAD V
METODOLOGIA PARA LA CREACION E
INNOVACION DE ESTRUCTURAS
ORGANIZACIONALES

PLANTACION DEL ESTUDIO

Determinacin del factor de estudio en la empresa.

Es necesario realizar la justificacin necesaria del estudio a realizar; es decir


fundamentar los motivos del mismo; aunque sean rutinarios, es indispensable
sustentar dichos estudios ya que de este modo se especificaran los objetivos a
evaluar ya se para obtener un diagnstico. reas de oportunidad o bien buscar
soluciones a problemticas asociadas en toda la organizacin. Cualquier
mejoramiento o racionalizacin administrativa debe comenzar con cuidados y
preparacin as como:

Reconocimiento del problema y autorrealizacin para realizar el estudio.


Ubicacin precisa del rea en que se presenta el problema.
Tipificacin del problema.
Investigar sobre las causas del problema.
Definicin del objetivo del estudio.
Formulacin del plan del trabajo.
1. PROGRAMACION Y ORGANIZACIN

La planeacin de estudios organizacionales es el resultado de la buena


conjugacin de todos los factores cualitativos y cuantitativos ya que son las
variables a medir para la determinacin de resultados, es decir no podemos
determinar nuestro objetivo de estudio si no analizamos primero cuales son
nuestros variables a medir y el grado de afectacin que se tienen sobre nuestra
organizacin.

Una vez conociendo los aspectos mencionados podemos empezar con la


programacin de nuestro estudio que no es ms que organizarnos
adecuadamente en cmo y cundo llevaremos a cabo la realizacin de nuestro
estudio. Es necesario tambin tomar en cuenta lo siguiente.

Los objetivos deben ser verificables, precisos y realizables.


Tiene que haber una clara definicin de los deberes, derechos y actividad
de cada persona.
Se tiene que fijar el rea de autoridad de cada persona.
Saber cmo y dnde obtener la informacin para cada actividad.

Adems algunos conceptos que debemos tomar en cuenta dentro de la planeacin


organizacional son los siguientes.

Estructura organizacional: es un instrumento administrativo en el que se


define tareas por realizar considerando las capacidades y motivaciones del
personal disponible.
Planeacin de la estructura organizacional: ayuda a determinar las
necesidades futuras del personal y los programas de capacitacin
requeridos.
Estructura de proyecto: la planeacin planifica agentes externos y
necesidades, lleva acabo estudios de factibilidad y supervisa el desarrollo
de principio a fin.
2. ANALISIS E INTERPRETACION DE DATOS.

Una vez que ya tenemos bien delimitado nuestro objetivo de estudio, la


metodologa y las herramientas que utilizaremos en nuestro estudio organizacional
es de suma importancia obtener la mayor cantidad de informacin posible de
todos los departamentos que constituyen a nuestra empresa, pero cabe mencionar
que la obtencin de informacin es nicamente el primer paso dentro de este
proceso, ya que nos asegura buenos resultados, sin duda alguna es el anlisis y la
buena interpretacin de toda la informacin obtenida, esta puede ser una tarea
ardua si no se sabe exactamente lo que buscamos. El propsito del anlisis es
resumir las observaciones y llevarlas acabo de tal forma que proporcione
respuestas a los interrogantes de la investigacin. El objetivo de la interpretacin
es buscar el significado ms amplio a las respuestas mediante un enlace con otros
conocimientos disponibles. El objetivo de traer esta problemtica est dirigida al
logro de los objetivos que se persiguen.

3. ELABORACION Y PLANTEAMIENTO DE LA
PROPUESTA

Estudiar las diferentes alternativas con las que contamos para poder determinar
cul es la ms factible para nuestra organizacin. Es importante que al momento
de llevar acabo las propuestas se tomen en cuenta factores que afecten a la
empresa como por ejemplo: financieros, presupuestales, estructurales porque si
se busca la mejora de nuestros procesos y un cambio drstico o repentino pueden
ser de un desequilibrio organizacional.

La elaboracin e implementacin constituye el momento de la transformacin de


los planteamientos y medias de mejoramiento en acciones especficas est
conformada por tres bases:

Preparacin del programa.


Integracin de recursos.
Ejecucin del programa.

4. Implementacin

Es la realizacin de una aplicacin de un plan ideal, modelo cientfico, diseo


especificacin o alguna poltica que podemos determinar a la implementacin,
como el mtodo en el cual pondremos en accin las estrategias tomadas posterior
a todos los procesos vistos anteriormente.

5. EVALUACION PERIODICA

La evaluacin peridica de la empresa se presenta como una herramienta til para


el control de gestin superior que consiste en analizar la evaluacin de la empresa
en los ltimos aos y sus perspectivas futuras evaluar el impacto de las decisiones
en sus resultados y la situacin en la relacin con el cumplimiento de su misin

EVALUACION PERIODICA A CADA MIEMBRO DE LA


ORGANIZACIN
Toda persona le gusta saber cmo est su nivel de desempeo y como es visto
por su superior. Esto cabe dentro de lo que llamaremos seleccionamiento
motivante en el desempeo de cada persona. El evaluador debe ser ver al
evaluado con exactitud y si lugar a duda como es visto al desempeo y aporte de
cada uno de los trabajadores hacia la empresa. Es necesario que evaluado una
vez concluida su evaluacin firme la evaluacin escrita junto a su lder
ANALISIS DEL CAMPO O DE FUERZAS
MODELO SENSING
METODOLOGIA PARA LA CREACION E INNOVACION DE
ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES

1.- PLANEACION DEL ESTUDIO


Consiste en precisar su naturaleza alcance y requerimientos tcnicos es decir
establecer los trminos de referencia para orienta su ejecucin.

PASOS DE LA PLANEACION
DETERMIANCION DEL FACTOR DEL ESTUIDO
Fuentes de estudio(internas y externas)
Definicin del objetivo de estudio
Investigacin preliminar
Lineamientos para orientar la investigacin
Contenido de la investigacin
Preparacin del proyecto de estudio
Autorizacin para el estudio
Integracin del equipo de estudio
Capacitacin del equipo

2.- AUTORIZACION DEL ESTUDIO

Es la aprobacin y consentimiento del titular de la organizacin formalizar el


acuerdo para que el plan pueda ponerse en marcha dentro de la organizacin

3.- RECOPILACION DE LA INFORMACION

Debern dirigirse al registro de aquellos hechos que permitan conocer y analizar lo


que realmente sucede en la empresa u organizacin que se investigacin
TIPOS DE FUENTES

PRIMARIAS: informacin original


SECUNDARIAS: documento de referencia que auxilian el proceso de
investigacin
OTRAS FUENTES: documentales y de campo

REDACCION Y PRESENTACION DEL INFORME

El objetivo del informe es presentar a los ejecutivos de la organizacin que se


realiz para presentar una solucin al problema planteado para lo cual es
necesario hacer la presentacin del problema los mtodos empleados para su
estudio y los resultados obtenidos

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