Metodologa general para el desarrollo de proyectos

1. Introduccin

Captulo siguiente: 2 - Los aspectos genricos

El concepto de lo que es un proyecto, es universal pero bastante inconcreto. Existen

diversas definiciones, segn el punto de vista de cada prescriptor, pero en lo que todos
parecen coincidir es que es un medio para llevar a cabo una proyeccin hacia el futuro
con respecto a una situacin actual que se desea cambiar.

En el complejo mundo de las Organizaciones y Empresas, disear y desarrollar un

proyecto que consiga aunar los diferentes intereses existentes y latentes, es una ardua
tarea en la que muchas veces hay que consensuar promotores y detractores.

Adems, a la hora de acometer un proyecto a veces se suelen encontrar situaciones

complicadas para su direccin, planificacin, obtencin de recursos, recopilacin de datos
e incluso su justificacin econmica, que pueden dificultar el xito del mismo.

Por ello, a lo largo del tiempo se han ido confeccionando distintos mtodos de trabajo que
persiguen soslayar estos inconvenientes y que presentados de manera formal y pblica
reciben el nombre de Metodologas.

Unas estn especializadas para confeccionar proyectos en el mundo de cada

Organizacin, por ejemplo ONE , utilizada por Accenture (antigua Andersen Consulting),
HIPO (Hiteraching Input Processing Output) desarrollada por IBM. Otras son de
propsito general, como MERISE utilizada por diversos Departamentos del gobierno
francs, MTRICA, aconsejada en la administracin pblica espaola. Finalmente,
existen diversas metodologas en el mundo de la informtica, como por ejemplo, OO,
para el anlisis orientado a objetos y WARNIER JACKSON para la creacin de
programas.

En definitiva, existen multitud de ellas que se diferencian entre s, en que cada una trata
de facilitar una manera de hacer las cosas en funcin del tipo de proyecto que pretende
resolver. Incluso hay empresas que prescriben y comercializan metodologas concretas
para la implantacin de sus productos.

En esta exposicin no se intenta evidentemente comentar metodologas concretas que

supondra un esfuerzo imposible, sino por el contrario facilitar los conocimientos y reglas
fundamentales de carcter general, que permitan desarrollar proyectos de diversa ndole
en el mundo empresarial con garantas de xito.

Los diversos temas que se comentan a continuacin son fruto de una reflexin personal,
resultado de una experiencia de 30 aos en la gestin de distintas empresas, de los cuales,
20 lo han sido en el de mundo la Consultora.

Nuestra ilusin es que su lectura y comprensin, aporten el "entendimiento" necesario,

para aunque mnimamente y de forma genrica, puedan ser utilizado en la vida
profesional, tal y como nosotros los hemos utilizado de manera muy gratificante.
EJERCICIO 1: buscar en Internet tres de la Metodologas mencionadas
anteriormente.

2. Los aspectos genricos

Captulo anterior: 1 - Introduccin

Captulo siguiente: 3 - Habilidades fundamentales del gestor de proyectos

Los aspectos ms relevantes que todo profesional debe tener en cuenta en el

desarrollo de proyectos de cualquier ndole son los siguientes:

GLOBALIZACION: tener presente siempre el conjunto del proyecto.

- "Global think, local action"

- "Que los rboles dejen ver el bosque"

Memorizacin de todo lo esencial

VISION "TOP-DOWN": analizar la informacin por niveles de jerarqua, desde el

conjunto hasta los detalles, nunca al revs.

MODULARIZACIN: descomponer el proyecto en fases, mdulos homogneos de

informacin, situaciones, funciones, problemas, etc. Se trata de aislar lo mximo posible
los diversos componentes del mismo para poder manejarlos con facilidad.

Si tomamos como ejemplo de un proyecto la presentacin de WINDOWS podremos

apreciar que rene los tres aspectos antedichos.

GESTION DE PROBLEMAS: cuando se presenta un problema que parece irresoluble

o de difcil solucin, hay que intentar anular un factor que consideremos negativo y quizs
aadir otro nuevo ms positivo en su lugar. Como mnimo, deberamos obtener un
problema diferente y, en principio, de ms fcil resolucin.

Por ejemplo, cuando tenemos un problema de comunicacin con otra persona, tratamos
inconscientemente de buscar otro interlocutor, o sea, anulamos un canal (factor) y
seleccionamos otro ms adecuado. Esto es aplicable como norma general a la resolucin
de problemas (incluso los tcnicos) y conflictos.

EJERCICIO 2: escribir dos o ms situaciones en que, consciente o

inconscientemente, haya utilizado la tcnica anteriormente comentada.

3. Habilidades fundamentales del gestor de proyectos

Captulo anterior: 2 - Los aspectos genricos

Captulo siguiente: 4 - Habilidades - La gestin del tiempo

Se ha recogido entre un colectivo significativo de Directores de Recursos Humanos y

Directores Tcnicos, las habilidades ms significativas que debe poseer un gestor de
proyectos, destacando como las ms apreciadas las siguientes:
Habilidades personales.-

-Optimismo y autoconfianza
-Empata: la escucha activa
-Motivacin personal
-Actividad y dominio del cansancio
-Control ante las frustraciones
-Lealtad

Habilidades profesionales.-

-Comunicacin verbal y escrita

-Ambicin por el aprendizaje
-Orientacin al cliente (externo e interno)
-Trabajo en equipo
-Presentacin de ideas
-Tcnicas de negociacin

Casi nada. A estas, y basndonos en nuestra experiencia, aadiramos otras dos:

-Protocolo en las relaciones

-Liderazgo de equipo (fsicas y escritas)

Intentar reunir o concederse todas estas habilidades es imposible pero un buen profesional
debe realizar de vez en cuando un anlisis consigo mismo (ms que de s mismo), o sea,
estudiarse como un amigo y no como un crtico, y determinar cuales de estas habilidades
desarrolla de manera natural y cuales le cuesta ms o simplemente las ignora.

Una vez logrado, aunque sea de forma subjetiva, el mtodo ms fcil de ir mejorando
consiste en potenciar aquellas habilidades que le resulten ms cmodas (es ms divertido
y gratificante, en vez de intentar suplir de golpe aquellas que resultan ms tediosas). Estas
se irn desarrollando poco a poco con la prctica cotidiana. El secreto est en ganar
autoconfianza aprovechndonos de nuestros aspectos psicolgicos ms positivos.

4. Habilidades - La gestin del tiempo

Captulo anterior: 3 - Habilidades fundamentales del gestor de proyectos
Captulo siguiente: 5 - Creacin de un modelo - La visin estratgica

"Qu es el tiempo? Si nadie me lo pregunta s lo que es; si quiero explicarlo a quin me

lo pide, no s lo que es". San Agustn.

El trabajo profesional a veces resulta bastante agobiante. En muchas ocasiones se nos

piden las cosas para ayer. En otras, prima la improvisacin. Como mnimo todo debe estar
realizado lo antes posible.

Por ello, es importante tener presente siempre algunos "trucos" que nos faciliten la
existencia. Los ms significativos son:

-Inventariar por escrito todas las actividades inmediatas.

-Priorizar las tareas, realizando las ms importantes primero y dejando para otra ocasin
las superfluas.
-Controlar el estrs, no culpabilizndonos de la falta de tiempo.
-Mantener organizado nuestro puesto de trabajo (documentacin, ordenador, etc.)
disponiendo de todos los recursos que empleamos habitualmente (material de oficina,
calculadora, etc.)
-Acostumbrarse a usar una Agenda y no confiar todo a la memoria.

EJERCICIO 3: aplique estos trucos al inicio de cada jornada durante una semana.

5. Creacin de un modelo - La visin estratgica

Captulo anterior: 4 - Habilidades - La gestin del tiempo
Captulo siguiente: 6 - El pensamiento estratgico - La teora de las 6 P

Veamos los pasos a seguir para crear un modelo.

1. La visin estratgica del modelo.- La misin del proyecto: su definicin

En primer lugar se debe nominar la vocacin del proyecto en trminos explcitos,

concretos y lo ms condensado posible. Si para explicar nuestro proyecto debemos
comentar su misin durante un buen rato, lo ms posible es que nuestros interlocutores se
cansen, adems de que no lo entiendan y por tanto no lo asuman.

Definir la visin estratgica de un proyecto parece sencillo, pero no lo es. En el ao 2.000

reunimos al equipo directivo del Aeropuerto de Barajas (Madrid) para determinar entre
todos (unas 10 personas) que era el Aeropuerto, como paso previo para acometer un
proyecto de calidad. Para consensuar y conformar a todos los presentes se necesit ms
de 2 horas. La misin que se acord para el Aeropuerto fue la siguiente: "Es un
Aerdromo de enlace internacional, que se dedica al movimiento de aeronaves, pasajeros
y mercancas".

Estn de acuerdo? A partir de ah se desarroll el proyecto teniendo siempre presente las

claves estratgicas de la misin acordada, esto es, "enlaces" (con otros Aeropuertos),
"internacional" (multicultural) y "movimiento de tres negocios identificados" : aviones
(handling), pax y courier.

En otro caso, haba que determinar la misin para el desarrollo de un proyecto informtico
en la CAJA POSTAL DE AHORROS. Tambin nos reunimos con el equipo directivo
(otra vez unas 10 personas), con el objetivo de definir el proyecto.

Algunos de los presentes mostraron sus reticencias sobre un ejercicio tan balad. Entonces
les pedimos a todos que escribiesen privadamente en una hoja el nmero de Oficinas
comerciales que tena la CAJA en ese momento. Al cotejar los datos, ninguno coincidi.

Era normal ya que cada uno segua un criterio distinto a la hora de considerar cuando
exista una Oficina. As para el Director de Recursos Humanos lo era cuando grababa el
primer alta de personal, para el Director de Inmuebles lo era cuando le llegaba la Licencia
de Apertura, para el Director de Informtica cuando conectaba el primer terminal, para el
Director Comercial cuando se abra la primera cuenta y as sucesivamente.
El proyecto se llam "Sistema integral para la gestin de Oficinas SIGPO".

Por supuesto, en muchas ocasiones no es necesario dedicar tanto esfuerzo para determinar
la misin de un proyecto. Si el nuestro consistiese en disear una Nmina quizs baste
con ponerse a trabajar, pero siempre ser bueno mantener una reunin para nominarlo lo
mejor posible.

6. El pensamiento estratgico - La teora de las 6 P

Captulo anterior: 5 - Creacin de un modelo - La visin estratgica

Captulo siguiente: 7 - Creacin del modelo - La funcionalidad

El pensamiento estratgico consiste en catalogar con una sola palabra los criterios
estratgicos de una Organizacin. Nosotros utilizamos las que comienzan por "P", pero
vd. puede utilizar otro carcter que le guste ms, por ejemplo la "C", Concepto en vez de
Producto, Coste en vez de Precio, Cliente en vez de Personalizacin, incluso puede
combinarlas. Ya

No seran "las 6 P,s" ni "las 6 C," pero siempre podrn ser 6. A nosotros nos han ido muy
bien las "P" de Pensamiento, y son las siguientes:

Producto Precio Personalizacin

Tecnologa
Costes de adquisicin
Se prioriza Ergonoma La satisfaccin del cliente
y transformacin
Mantenimiento
BMW Mc. DONNALS LOEWE
Ejemplos:
COMPAQ LINEA DIRECTA HOTEL RITZ
Poltica de ventas Personal Proceso
Marketing
Se prioriza Recursos Humanos Produccin
Distribucin
Ejemplos Franquiciadoras Consultoras Qumicas

El gestor de un proyecto debe "pensar", analizar y decidir cual de las P,s es prioritaria y
estratgica. Una vez decidida, deber intentar combinarla con alguna ms. Por supuesto,
es una misin imposible intentar priorizarlas todas dentro del proyecto.

EJERCICIO 4 : nombre 8 empresas que a su juicio estn aplicando su pensamiento

estratgico en funcin de las siguientes prioridades:

-Producto y Precio
-Poltica de Ventas y Producto
-Precio y Producto
-Poltica de Ventas y Precio
-Personalizacin y Precio
-Proceso y Producto
-Personalizacin y Producto
-Proceso y Precio

La reingeniera de procesos (BPR's: Bussines Process Reingenering).-Consiste, a

grandes rasgos, en disear un proyecto con la mxima libertad, como si no existiese la
situacin actual, utilizando la mayor capacidad de conocimientos disponibles e
imaginacin propia.

Un proyecto debe ser creativo e innovador. Existen diversas publicaciones sobre

metodologas BPR en el mercado.

7. Creacin del modelo - La funcionalidad

Captulo anterior: 6 - El pensamiento estratgico - La teora de las 6 P

Captulo siguiente: 8 - La organizacin de la informacin

Continuamos hablando de la segunda fase de la creacin del modelo.

Conocimiento del entorno: es importante disponer de un Organigrama Funcional,

desarrollado a 2/3 niveles con las principales funciones por Departamento y Seccin.

En muchas organizaciones no existe un Organigrama formal ya que paradjicamente los

responsables tienden en muchas ocasiones a obviarlo. Sin embargo, es conveniente
disponer de uno, aunque sea para su utilizacin en el diseo del proyecto con el objeto de
comprender las interrelaciones, dependencias, secuencia de actividades y procesos de
negocio.

EJERCICIO 5 : buscar en Internet y analizar los Organigramas de tres empresas

que a su criterio sean significativas.

8. La organizacin de la informacin

Captulo anterior: 7 - Creacin del modelo - La funcionalidad

Captulo siguiente: 9 - Elementos que intervienen en el proyecto

Aunque todas las partes que se exponen a continuacin (fases, elementos, representacin,
estructura y calidad de la informacin) son importantes y necesarias, quizs la que aporte
mayor xito al proyecto sea su modularizacin.

Una correcta y exhaustiva divisin es la siguiente. Veamos las fases fundamentales de

todo proyecto son:

1.Estudio previo: en l se recogen previamente todos los aspectos ms relevantes del

mismo, tales como personas intervinientes, planificacin, recursos, sistema de control,
objetivos, etc.

2.Anlisis de la situacin actual: consiste en la recopilacin de toda la informacin que

afecta al proyecto, como documentos, archivos, datos, etc. Los procedimientos ms
usuales son la realizacin de entrevistas, reuniones de "brain -storming" y cuestionarios.
3.Estudio detallado: contiene las prescripciones del proyecto base a toda la informacin
compilada y tabulada, incluso la recabada externamente a posibles proveedores.

El Estudio Detallado debe finalizar con la presentacin de las posibles alternativas,

conocidas con el nombre de Escenarios. Normalmente pueden ser tres:

-Conservador: supone modificar la situacin actual.

-Intermedio: supone mantener la situacin actual pero introduciendo grandes cambios.
-Innovador: supone prcticamente el abandono de lo existente y la creacin de un nuevo
modelo.

Cada escenario contendr de forma resumida su descripcin, su definicin tecnolgica y

la evaluacin econmica, con objeto de facilitar la toma de decisiones.

4.Prescripcin del proyecto: una vez que el equipo de proyecto, la Alta Direccin o el
responsable que se determine decida el escenario seleccionado, se proceder a la
redaccin del proyecto, que deber contener como mnimo :

-Las partes ms significativas del Estudio Previo, tales como, su misin, sus
planteamientos estratgicos (objetivos) y las personas que participaron.

-La descripcin detallada de los elementos que intervienen y el planteamiento tecnolgico

que lo haga viable. Su valoracin pormenorizada.

-La planificacin de su puesta en marcha.

-Los controles previstos para su seguimiento.

Por ltimo, se llevar a cabo la publicidad Interna y externa que se haya decidido.

5.Seguimiento: esta ltima fase que, desafortunadamente se ignora frecuentemente,

recoja el procedimiento con el que se efectuar la puesta en marcha del proyecto,
conteniendo la nominacin de su responsable

los puntos de control (con respecto a la planificacin prevista), y las reuniones de

seguimiento acordadas (si las hubiese) as como sus asistentes.

Para hacerse una idea de la importancia que tienen las fases previas de un proyecto hasta
su puesta en marcha, se considera que en pases como E.E.U.U., Japn o Alemania, el
tiempo invertido en dichas fases, supone entre el 50% y el 60% del total estimado para
toda la consecucin del mismo, desde su inicio hasta su finalizacin.

Nota : el conjunto de fases descritas es maximalista. En funcin del alcance del

proyecto podran ignorarse algunas de ellas.

9. Elementos que intervienen en el proyecto

Captulo anterior: 8 - La organizacin de la informacin
Captulo siguiente: 10 - Criterio de agrupacin
Normalmente, son muchsimos y variopintos los elementos y sujetos (materiales o
etreos, cuantificables o conceptuales, existentes o no existentes) que intervienen en un
proyecto.

Adems, se encuentran repartidos entre distintos departamentos, archivos y usuarios,

siendo algunos de uso compartido y otros individuales, lo que a veces produce la
impresin de que el proyecto se puede convertir en un ro revuelto imposible de gobernar,
abocado al fracaso nada ms comenzar o lo que es ms dramtico, que las conclusiones
del mismo sean errneas, pudiendo ser peor el remedio que la enfermedad.

Nos podemos imaginar el diseo y desarrollo de un proyecto que contemplase la gestin

de los Activos Fijos de un Ministerio conjunto de Justicia e Interior, donde se encuadraban
ms de 200 sedes de Tribunales, diversas Audiencias, Guardia Civil, Polica, Comisaras,
etc, cada cual con sus edificios, mobiliario, ordenadores, software, parque de vehculos,
armamento, repartidos por todas las provincias?

Pues s, se puede hacer y se hizo a nivel de diseo en un curso patrocinado por el Mto.
para las Administraciones Pblicas en 1.995.

De ah la importancia que tiene el que el gestor del proyecto asuma los aspectos antes
mencionados de visin global y "top-down", modularizacin y resolucin de problemas.

A la hora de identificar los Elementos que intervienen en un proyecto (lo que en

informtica se denominan Entidades y Objetos), lo fundamental es agruparlos por ciertas
naturalezas. Un criterio bastante comn es el que veremos en la prxima leccin.

10. Criterio de agrupacin

Captulo anterior: 9 - Elementos que intervienen en el proyecto
Captulo siguiente: 11 - Representacin de la informacin

Veamos a continuacin el criterio de agrupacin de los elementos que intervienen en un

proyecto que proponemos.

1.Procesos del negocio: se trata de identificar las actividades que conducen a la

produccin de valor aadido, por ejemplo beneficio o trasformacin de productos y
servicios. Recordemos la misin acordada para el Aeropuerto de Barajas y
comprobaremos que intrnsecamente identifica "grosso modo" sus negocios.

2.Procedimientos de trabajo: pueden subdividirse en Actividades y dentro de estas en

Tareas. Ms adelante veremos que la representacin de los procedimientos puede
realizarse diagramndolos.

3.Documentos: clasificados por proceso y procedimiento, as como el usuario o usuarios

que lo utilizan. Por eso, entre otras muchas cosas es importante disponer de un
Organigrama Funcional.

4.Archivos: clasificados de la misma manera, junto con el lugar donde se ubican, si son
fsicos o virtuales y los accesos permitidos.
5.Datos: determinanda su longitud (n de caracteres), naturaleza numrica, alfanumrica
o alfabtica. Si son maestros o de movimiento. Si son claves (para relacionar fichas entre
s) y si requieren algn tipo de control (por ejemplo el DNI lleva una letra de control
contra errores de digitalizacin).

6.Los usuarios: codificndolos segn su situacin en el Organigrama todos los que

manipulen informacin dentro del proyecto.

7.Algoritmos: es lo que podramos denominar una lista de clculos, frmulas

matemticas que intervienen en los procedimientos de trabajo. Antiguamente se conocan
tambin como Rutinas. Tambin se identifican simplemente como Programas,
Aplicaciones Software o Aplicativos.

NOTA : esta agrupacin sigue un criterio maximalista. Atendiendo a la envergadura

del proyecto y su nivel de complejidad, puede que no sea preciso desarrollar todos
los tipos de agrupaciones, si no tan slo aquellos que sean necesarios y suficientes.

11. Representacin de la informacin

Captulo anterior: 10 - Criterio de agrupacin

Captulo siguiente: 12 - Estructura de la informacin

La informacin se puede representar de muchas maneras. Con vectores, matrices, dibujos,

smbolos y organigramas. Para la representacin de un proyecto todos son vlidos, pero
vamos a comentar los ms usuales.

Organigramas: hay de diversos tipos (jerrquicos, de procesos, de aplicaciones, de

proyectos). Habitualmente se utiliza como mnimo el Organigrama Funcional, que ya ha
sido comentado.

Diagramas: son representaciones secuenciales que describen las tareas de un proceso,

procedimiento o algoritmo mediante la utilizacin de smbolos predeterminados.

Los ms utilizados son:

-Diagrama de Flujo: describe el anlisis y estructura de un Proceso o Procedimiento.

-Cuaderno de Carga: describe el contenido de una actividad, Algoritmo o programa.
-Smbolos: identifican tareas y conceptos concretos, como por ejemplo una decisin, un
clculo, una impresin o un archivo.

Se emplean para todo tipo de proyectos, ya sean de Ingeniera, auditora o Informtica.

EJERCICIO 6 : buscar en Internet o por cualquier otro medio los smbolos

utilizados en la representacin de diagramas y como mnimo los que identifican :
inicio, fichero pantalla (consulta), impresin, clculo, decisin (alternativa "IF"), fin
y enlace.

12. Estructura de la informacin

Captulo anterior: 11 - Representacin de la informacin
Captulo siguiente: 13 - La calidad de la informacin

Cualquier estructura secuencial de representacin de la informacin es vlida, con tal de

que nuestros interlocutores la comprendan tan bien como nosotros mismos.

Por eso, es conveniente seguir un orden lgico, comenzando por el principio de un evento
hasta su finalizacin, de izquierda a derecha y de arriba a bajo ( que es como leemos).
Esto tan evidente no es tan fcil de llevarlo a la prctica y a veces nos encontraremos
representaciones que han sido estructuradas slo para su autor. La secuencia ms
utilizada en el diseo de proyectos es la siguiente:

1.Representar o describir los ficheros MAESTROS. Por ejemplo, el archivo de Clientes,

el Plan de Cuentas o el de Artculos, conteniendo todos sus datos y sus caractersticas,
como ya se ha comentado anteriormente y mencionando la forma de darlos de Alta, Baja,
Modificacin o Consulta, as como los accesos permitidos.

2.Representar o describir los ficheros de MOVIMIENTO. Por ejemplo, el archivo de

Facturas, el Balance o las Existencias de Almacn.

3.Definir las TAREAS o PROCESOS de clculo o algoritmos que debern llevarse a cabo
para realizar el procedimiento de que se trate, indicando si se efectuar en tiempo real
(transaccional, por ejemplo el dilogo con un cajero automtico), o en tiempo diferido
("batch", por ejemplo el clculo de intereses de una cuenta corriente). Los resultados
podrn crear datos (campos) maestros o de movimiento.

En el caso de proyectos informticos, hay que decidir tambin para cada fichero y tarea
la SELECCIN de PERIFRICOS que se van a emplear para el dilogo e interpretacin
de los usuarios.

Se debern determinar los dispositivos utilizables para la entrada de datos (INPUT), por
ejemplo teclado, disquette, disco duro, scanner, etc., as como los de salida, (OUTPUT),
por ejemplo impresora, pantalla, disco duro, disquete, etc.

4.Determinar las relaciones y dependencias existentes entre los diversos componentes de

un proyecto, lo que se conoce como INTEGRACIN, a travs de los datos clave. Para
ello, existen Aplicaciones software, conocidas como Bases de Datos Relacionales
(RDB,s, DB o BD).

5.Desarrollar las comunicaciones con otros sistemas, lo que se denomina INTERFACES.

Tambin existen programas y aplicaciones de propsito general.

EJERCICIO 7: escribir el Organigrama de una Aplicacin de Nminas,

desarrollando los ficheros necesarios, incluidos sus campos as como los documentos
a obtener de salida.

13. La calidad de la informacin

Captulo anterior: 12 - Estructura de la informacin
Captulo siguiente: 14 - Recomendaciones
El xito de un proyecto debe cumplir ciertas normas mnimas de calidad, entre las que
destacan las siguientes:

1.Los datos deben ser nicos: acordmonos de aquella reunin de la CAJA POSTAL
sobre su nmero de Oficinas. Para que la informacin sea nica debe establecerse a priori
un nico criterio de definicin, desechando una vez decidido, cualquier otra iniciativa
salvo para su sustitucin.

2.Deben ser veraces: Qu nmero de Oficinas sera el correcto y por tanto todos los
dems incorrectos ?. Hay que decidirse por uno y ese es el autntico.

3.Tambin tienen que ser flexibles: capaces de ser modificados en el futuro en su

naturaleza (alfabticos o numricos) y su longitud. Con ello dejaremos las puertas abiertas
para cualquier reestructuracin futura de cierta ndole.

Esta norma es aplicable a diferentes tipos de campos (datos), tanto para cdigos
correlativos como "inteligentes", aquellos que contienen en s mismos cierta clasificacin
y segregacin.

Redactar la documentacin de un proyecto resulta a veces un tanto tedioso por sus

componentes tcnicos y prolijos.

Por ello, algunos gestores de proyectos utilizan sinnimos a la hora de nombrar un

concepto, con el objeto de dulcificar su contenido. Esto, en principio puede ser un error,
ya que puede originar errores y despistes de interpretacin.

En cierto proyecto sobre Nminas, nos encontramos las siguientes denominaciones para
un mismo concepto:

Salario: Nmina, Retribucin, Remuneracin y Sueldo.

Seguros Sociales: TC-1, Prestaciones y Retenciones.
IRPF: Fiscalidad, Renta y Retenciones (otra vez).

Nota: existen cursos especficos sobre calidad para la redaccin documental.

14. Recomendaciones
Captulo anterior: 13 - La calidad de la informacin

Como hemos visto hasta este momento, el desarrollo de proyectos es una tarea compleja
que requiere el empleo de unos buenos conocimiento metodolgicos.

Por eso, la mayora de las veces se emprenden "cosas e iniciativas" que son denominadas
proyectos pero que en realidad no lo son. Pero por encima de todas las dificultades (una
vez hecho el primer proyecto desaparecen casi todas), est nuestra actitud y motivacin
como gestores de proyecto.

Para fortalecer esta determinacin y vocacin, vamos a exponer a continuacin un

declogo de recomendaciones que a nosotros nos han sido de gran utilidad.
1.Haga el proyecto como le plazca. No siga demasiadas normas; la mejor norma es usted.
2.Aplique continuamente el "feed back". Redacte para los dems; no para usted mismo.
3.Sea claro, conciso, tanto verbalmente como por escrito.
4.Equivquese sin frustaciones; un modelo hay que ajustarlo en etapas sucesivas.
5.Investigue pero no invente; lea mucho y memorice lo esencial. Es el nico camino para
desarrollar su comprensin verbal, escrita y nivel de memoria.
6.Trabaje de manera ordenada segn su propio orden. Es la mejor manera de no cansarse
ni agobiarse.
7.Sea flexible en sus planteamientos; escuche a los dems, no slo los oiga.
8.Sea exacto; un error se comete en un segundo, pero su correccin y credibilidad costarn
mucho ms tiempo.
10.Trabaje con creatividad, no slo para salir del paso.

Hemos llegado al final. Esperamos que este documento le haya aportado algo positivo
para el desarrollo de sus futuros proyectos, y esperamos que le sirva para que desarrolle
sus propios mtodos de trabajo.