Diagnostico Organizacional, Dario Rodriguez M.

Hablemos de organizaciones
Las organizaciones resultan de la aplicacin de la racionalidad a la actividad social humana.
Estos sistemas sociales se caracterizan por su capacidad de unir a una motivacin
generalizada y una gran especificacin de los comportamientos requeridos.
El sistema organizacional ofrece recompensas en dinero y se exige a cambio de cumplir con
lo demandado por un rol dado. Gracias a esta caracterstica del sistema organizacional, se
hace posible crear organizaciones, planificarlas, terminarlas y volverlas a crear.

El estudio de las organizaciones

...La organizacin burocrticas es la expresin del proceso racionalizador El producto
del trabajo de Weber es un modelo ideal: el tipo ideal de burocracia, que a su vez, es el
resultado de la aplicacin a la organizacin del tipo ideal de autoridad racional-legal.

La relacin entre los seres humanos genera procesos psicosociales que contribuyen a
modificar el devenir organizacional y constituyen parte de l. El anlisis organizacional
deber indicar cul es la situacin de la organizacin, cmo se relacionan los individuos y
grupos y que potencialidades pueden ser explotadas.

Las organizaciones estn sometidas al cambio constante de procesos de adaptacin al

entorno. La innovacin es la capacidad de que puede disponer un sistema organizacional,
para reaccionar a este cambio inevitable, para dirigirlo para ser capaz de orientar sus
propios procesos adaptativos en un sentido deseado.

El diagnstico organizacional resulta, no solo necesario sino imprescindible, como forma de

conocer las diferentes fuerzas y procesos qa que est sometida la organizacin y, de ser
capaz de utilizarlos en provecho de los fines que la organizacin haya definido para s.

Diagnstico y desarrollo organizacional

Desarrollo organizacional; Se trata de un proceso de cambio planificado de la organizacin.
Es el anlisis que se hace para evaluar la situacin de la empresa, sus problemas,
potencialidades y vas eventuales de desarrollo.

Orgenes de la necesidad de diagnosticar:

a. El proceso natural de crecimiento de la organizacin
b. El proceso natural del deterioro de la organizacin
c. La empresa ha decidido encarar problema de la productividad y calidad
d. La organizacin ha sido sometida a cambios de importancia
e. El aumento de complejidad del entorno de la organizacin
f. La organizacin requiere conocer su propia cultura
g. La organizacin desea mejorar su clima y aumentar la motivacin
h. La organizacin ha sido fundida con otra o ha sido comprada
Perspectivas del diagnstico organizacional
El probem global es el de la eficiencia organizacional

1) Perspectiva societal: Interesa evaluar las funciones y procesos organizacionales

desde el punto de vista del sistema mayor que engloba a la organizacin.
2) Estudio de los objetivos; Interesa en conocer qu tan bien identifican y resuelven los
problemas sus organizaciones
3) Subsistemas dentro de la organizacin: Se relacionan los diferentes departamentos
y subdivisiones de la organizacin entre s y con la organizacin global
4) Relacin con los grupos informales: que se constituyen en la organizacin que
pueden dificultar o facilitar la eficiencia organizacional
5) Individual: Las personas que trabajan en una organizacin o las que se relacionan
con ella como clientes o proveedores tienen demandas y expectativas respecto a la
organizacin, su funcionamiento y sus reglas.

El diagnstico organizacional es un estudio de la doble contingencia constitutiva de la

organizacin. Se estudian los modos de relacin y se plantea la pregunta por las otras
posibilidades, que han sido reducidas en la coordinacin actual de ambas contingencias.

Diagnstico y eficiencia organizacional

Tres herramientas:
a. Herramientas conceptuales: Conceptos y teoras
b. Tcnicas y procesos de medicin: Instrumental de medicin
c. Tecnologas de cambio

Estas herramientas tienen la caracterstica de no solo hacer una contribucin de por s

mismas, sino adems ayudar al desarrollo de otras: El desarrollo de herramientas tericas y
conceptuales ayuda a recolectar la informacin y a desarrollar tcnicas de recoleccin y
medida as como de cambio organizacional.

La efectividad incluye tanto las capacidades de desempeo de tarea como el impacto que
tiene el sistema organizacional sobre sus miembros individuales.

Tambin puede ser el diagnstico organizacional definido como un proceso de evaluacin

focalizado en un conjunto de variables que tienen relevancia central para la comprensin,
prediccin y control del comportamiento organizacional.

Diagnostico, cambio, determinacin estructural y codiagnstico

Las organizaciones son sistemas determinados estructuralmente.

Los cambios experimentados se encuentran determinados en las estructuras de los

sistemas afectados y no en los objetivos que, al interactuar con ellos, los activaron o los
gatillaron.
Al ser las organizaciones sistemas determinados estructuralmente, nada puede ocurrir que
no est posibilitado por sus estructura.
No es la situacin econmica externa la que determina la quiebra o xito de las empresas,
sino la propia estructura de estas. A su vez ninguna intervencin externa podra determinar
los cambios en ells. Los cambios en una organizacin slo podrn ocurrir como cambios de
estado determinados por la propia estructura de la organizacin.

Las organizaciones son sistemas autopoiticos (produce en su operar los elementos que
lo forman) estructuralmente determinados a los que no se puede cambiar en sentido
internado desde el exterior, no quiere decir que sean sistemas estticos no afectados por
su relacin con el entorno.
Todo diagnstico, por consiguiente, es siempre una perturbacin y gatillara
transformaciones en la organizacin. Incluso un diagnstico fallido.
El diagnstico deber ser un co diagnstico no para conseguir que la organizacin se ve
afectada, sino para conseguir que los temas y conclusiones del diagnstico se
transformen en premisas del decidir organizacional.
Modelos de Anlisis, Dario Rodriguez M.

De la organizacin al caos y del caos a la organizacin

Al comenzar el diagnstico, todo consultor se enfrenta al hecho abrumador de que existen
muchos ms datos que los que l puede procesar en cualquier periodo razonable de
tiempo. El analista, por su parte, deseara disponer de un tiempo ms extenso, que le
permitiera profundizar en su conocimiento de la organizacin y sus problemas. El dilema se
traduce en que no existe el tiempo necesario para abarcar la enorme complejidad de la
informacion que podria ser recolectada.
En esta situacin solo es posible reaccionar de forma selectiva. Las elecciones que haga el
consultor influye determinadamente en su diagnstico y estas no son al azar, sino que,
reflejan los modos en que el investigador configura su mundo.

Criterios y modelos
Un modelo se encuentra formado por un conjunto de variables y conceptos
interrelacionados de tal forma que permitan da una explicacin coherente del
funcionamiento organizacional. El modelo es una abstraccin que constituye un marco
conceptual que tiene un valor ordenador, interpretativo, del funcionamiento organizacional.

Los modelos de diagnstico son modelos de funcionamiento de las organizaciones. Indican

las variables consideradas claves para la mejor comprensin del quehacer organizacional.
Tratan de develar la operacin de las organizaciones, a objeto de permitir que se hagan
notorias las eventuales fallas que pudieran encontrarse en organizaciones concretas.

Los modelos de analisis organizacional:

a. Son modelos de funcionamiento organizacional
b. Representan a las organizaciones como sistemas sociales
c. Son extremadamente selectivos
d. Sirven como criterio orientador de analisis
e. Permiten resaltar sobre algunos procesos de la organizacion
f. Constituyen parametros del funcionamiento eficiente de la organizacion
g. Ofrecen explicacion e interpretacion del devenir organizacional
h. Hacen explicitas las variables y supuestos
i. Son presindibles e intercambiables
j. Permiten hacer explicitas las perspectivas del observador

Modelo de contingencias
Se basa en la ley de variedad requerida de Ashby: las relaciones entre el sistema y el
entorno se encuentran caracterizadas por la diferencia entre las complejidades de uno y
otro. El sistema es siempre menos complejo que su ambiente y para relacionarse con l
deber actuar selectivamente.

Esto otorga un marco conceptual para la relacin del sistema organizacional con el
ambiente: contingencia del encuentro entre organizacin y ambiente.
Existen 2 procesos fundamentales:
a. Diferenciacin: la organizacin especializa partes de si misma para reducir la
complejidad de su entorno. La diferenciacin va estructurndose en trminos de la
especializacin de subpartes organizacionales dedicadas a responder las diversas
demandas ambientales provenientes de los distintos sub- ambientes con los que la
organizacin tiene relacin. Ej. Proveedores. Existe la posibilidad de conflictos
internos como resultado de la especializacin
b. Integracin: evita que la fuerza centrfuga de la diferenciacin despedace la
organizacin en sub- organizaciones perdiendo la identidad del sistema
organizacional como un todo. Se busca a travs de la integracin que todos los
subsistemas colaboren entre si y se complementen para cumplir con los fines
organizacionales.

En conclusin, el modelo de contingencia intenta comprender el proceso de diferenciacin y

su integracin en la relacin de la organizacin con su ambiente.

El anlisis deber determinar:

- Formas organizacionales
- Relacin empresa-individuo
- Divisin de trabajo
- Planificacin de actividades
- Relaciones interpersonales
- Condiciones del entorno
- Exigencias de la empresa
- Grado y tipo de mecanismos de control
- Sistema de comunicados

Mitzberg y la estructura en cinco

Toda actividad humana organizada
implica: Divisin del trabajo entre las
tareas a ser realizadas y coordinacin
de esas tareas. Ambas conjuntan al
trabajo colectivo.

Organizacin en cinco partes:

- Cumbre estratgica: Alta gerencia
- Lnea media: Gerentes
- Ncleo operativo: operarios
- Tecnoestructura: expertos que
estandarizan el trabajo.
- Staff de apoyo: Servicios indirectos:
cafetera, relaciones pblicas.
Cinco mecanismos coordinadores bsicos:
- Ajuste mutuo: coordinacin del trabajo a travs de la comunicacin informal
- Supervisin directa: supervisor que coordina el trabajo de sus subordinados directos,
siendo su responsabilidad el cumplimiento de la tarea global
- Estandarizacin de los procesos de trabajo: se especifica los contenidos del trabajo.
- Estandarizacin de productos: se especifica el resultado del trabajo. -Estandarizacin de
destrezas y conocimientos de los trabajadores.

Este esquema permite representar las perspectivas tericas sobre el funcionamiento de la

organizacin.

Cinco modelos organizacionales:

- Estructura simple: supervisin directa cumbre estratgica
- Burocracia mecnica: estandarizacin de procesos tecnoestructura
- Burocracia profesional: estandarizacin de destrezas y conocimientos ncleo operativo
- Forma divisional: estandarizacin de productos lnea media
- Adhocracia: ajuste mutuo staff de apoyo

La ventaja de este modelo es que brinda mltiples opciones de combinacin de los

elementos del diseo organizacional.
Y su objetivo es servir como gua para el diseo de organizaciones que puedan enfrentar
con xito el desafo de la eficiencia. Son un parmetro de comparacin que permite
reconocer cmo est la organizacin.

Medelo de Hax y Majluf

Hax y Majluf, de acuerdo con la teora de Lawrence y Lorsch, sostienen que no existe una
mejor forma de organizacin, vlida para todas las circunstancias. La organizacin debe ser
diseada para obtener en la mejor forma posible sus objetivos estratgicos y, en ese
sentido la estructura de be ser una consecuencia de la estrategia. Ellos afirman que la
cultura de una organizacin condiciona su estrategia y sta, a su vez, determina los
elementos bsicos de la estructura. Tambin coinciden con Lawrence y Lorsch en cuanto a
los procesos de diferenciacin e integracin como fenmenos centrales en la configuracin
de un sistema organizacional.

Segn Hax y Majluf para disear una organizacin se deben seguir tres pasos:
- Definir una estructura organizacional bsica, que representa la divisin principal de
los negocios que se encuentran en la organizacin.
- Definicin detallada de la estructura organizacin. En este paso se reviste a la
estructura organizacional bsica con todos los detalles operacionales que hacen a la
organizacin.
- Especificacin de un cierto balance entre la estructura organizacional y los procesos
de gestin (planificacin, sistemas de informacin y comunicacin, control de
gestin, sistemas de gestin de recursos humanos y recompensas).

Los autores estiman que son dos roles principales los que debe cumplir una estructura
organizacional:
- Apoyo a la implementacin de programas estratgicos.
 - Facilitacin de la conducta normal de las actividades operacionales de la
organizacin.

Los cambios internos y externos requieren continuos ajustes de la estructura pero adems
es posible que la organizacin vaya perdiendo sus potencialidades y deba ser revisada.

Existen ciertos sntomas que revelan una estructura inadecuada:

- Falta de oportunidades para el desarrollo ejecutivo. Esto ocurre generalmente en
organizaciones orientadas funcionalmente.
- Escasez de tiempo para el pensamiento estratgico( se ocupa mucho tiempo en
temas operacionales).
- Clima de trabajo conflictivo. El sistema de recompensas y motivacional debe estar
en armona con la estructura.
- Falta de definicin en la planificacin de los negocios, olvido de mercados
particulares, los cuales son indicadores de que la estructura organizacional no
responde a la posicin estratgica de la empresa.
- Falta de coordinacin entre las divisiones. Esto indica una falla en los mecanismos
de integracin.
- Duplicacin excesiva de funciones en distintas unidades de la organizacin. Es
necesario redefinir tareas o fusionar unidades.
- Excesiva dispersin de funciones en una unidad de la organizacin.
- Bajo rendimiento de beneficios y bajas expectativas de retornos. En este caso se
requiere una urgente revisin de la estructura. La empresa deber replantearse su
estrategia y adoptar una nueva estructura adecuada a esta estrategia.

Hax y Majluf enfatizan especialmente en la necesidad de establecer una coherencia entre la

cultura, la estrategia y la estructura de toda organizacin para que la misma sea efectiva.

La organizacin debe ser capaz de integrar a todos sus miembros y de impartirles una
visin estratgica compartida que se base en valores consensuales.

Para que la visin pueda se grabada en sta se requieren dos procesos:

- Adecuada utilizacin de los procesos administrativos (planificacin, sistemas de
comunicacin, gestin de recursos humanos etc).
- Adecuada comprensin y uso de procesos informales. Se trata de relaciones con los
lderes naturales, los mecanismos psicolgicos que afectan el comportamiento,
como ser la obediencia, empata, etc.

La estrategia de una organizacin debe basarse en la cultura de sta. La cultura ofrece la

identidad de la organizacin y garantiza la transmisin de las creencias compartidas por
todos los miembros de la organizacin a los nuevos participantes de ella.

Los miembros de una organizacin actan como individuos o como grupos. Ellos
reaccionan a los mecanismos formales e informales, los cuales influirn en su
comportamiento. Como resultado se genera un clima que puede favorecer al logro de los
objetivos particulares y los de la organizacin. La gestin estratgica deber crear la s
condiciones para permitir una adecuada concordancia entre ambos tipos de objetivos.
Do it yourself Modelo para armar
Los modelos que hemos visto tienen la capacidad de servir para orientar el anlisis de
organizaciones. Permiten destacar ciertas variables y sus relaciones ofreciendo una visin
simplificada del funcionamiento de la organizacin. Una caracterstica compartida por todos
es la gran importancia que otorgan a los factores ambientales en cuanto a la definicin que
le otorgan a los rasgos organizacionales. Esto es de suma importancia ya que los modelos
ofrecen esquemas flexibles de organizacin que pueden variar de acuerdo a las condiciones
ambientales en las cuales se encuentran las organizaciones concretas. Un modelo es de
gran utilidad en el diagnstico organizacional. El modelo puede ser confeccionado por el
propio consultor a objeto de guiar su trabajo evaluativo del devenir organizacional. En la
elaboracin del modelo se debe cuidar de elegir las variables relevantes y las relaciones
entre stas. A continuacin se ofrece un amplio listado de conceptos para elegir los que se
estimen ms pertinentes y confeccionar un modelo propio, que se encuentran agrupados en
categoras que permiten una visin rpida y global.
Guas a tener presentes para la elaboracin de un modelo de diagnostico propio:

ORGANIZACIN-AMBIENTE: La organzacin debe ser entendida dentro de su entorno.

Las variables ambientales tienen una importancia crucial en la constitucin del sistema
organizacional, en sus procesos de poder, comunicaciones, motivacin, relacin con sus
miembros, etc.
- Historia de la organizacin
- Relaciones entre la organizacin y la sociedad
- Insercin ecolgica de la organizacin
- Insercin de los miembros en la sociedad

CULTURA Y CULTURA ORGANIZACIONAL: La organizacin se caracteriza por una

identidad, por sus particularidades, su quehacer organizacional. Tambin la cultura de la
sociedad en la que se inserta debe tenerse en cuenta ya que permitir o impedir modos
concretos de relacin organizacional.
- Mitos acerca del trabajo
- Creencias acerca de las relaciones laborales
- Creencias acerca de los plazos
- Hroes y villanos
- Hroes annimos
- Valores compartidos
- Estilo de vida inducido por la organizacin

ESTRUCTURA: Permite visualizar el perfil de la organizacin

- Descripcin de los miembros de la organizacin, en trminos de edad, sexo,
educacin, antecedentes laborales, etc.
- Descripcin de la estructura de la organizacin: organigrama, diagrama de planta,
organizacin del trabajo
- Identificacin de departamento y grupos formales de trabajo
- Descripcin de subunidades; se trata de una organizacin funcional, divisional,
matricial, hbrida; niveles y pesos relativos de la lnea y el staff
COMUNICACIONES: Es central diagnosticarlas para conocer sus problemas principales.
Todo problema de la organizacin es un problema de comunicacin y puede ser detectado
a travs del sistema de comunicaciones.
- Descendentes
- Ascendentes
- Horizontales
- Formal vs informal: el rumor

PODER, AUTORIDAD Y LIDERAZGO: El poder formal y el informal son complementarios y

pueden generar conflictos. Pueden ser combinados y se intenta actualmente de posibilitar a
quienes tienen poder formal una cuota de poder emergente o liderazgo.
- Definicin de la lnea de mando
- Estilos de mando
- Aparicin del liderazgo
- Criterios de surgimiento del liderazgo
- Existencia de liderazgo ejecutivo
- Prestigio y status formal vs informal
- Organizacin informal

MOTIVACIN: Para el logro de las metas organizacionales es necesario que los miembros
de la misma demuestran un apoyo y compromiso en su bsqueda. Interesa indagar de esta
manera en los mecanismos utilizados por la organizacin para lograrlo y cul es la
motivacin de los trabajadores.
- Polticas de administracin Recursos Humanos adoptadas
- Preocupacin por motivacin laboral
- Motivacin existente hacia los fines organizacionales
- Agrado/desagrado hacia las condiciones laborales por parte de los trabajadores
- Satisfaccin/insatisfaccin con respecto al inters que demuestra la organizacin por
sus miembros
- Motivaciones individuales

CLIMA LABORAL: Atmsfera laboral creada entre los propios trabajadores y su relacin con
los superiores.
- Sensacin con respecto al ambiente laboral
- Relaciones informales
- Existencia/inexistencia de reconocimiento por trabajo realizado y sensacin de
pertenencia a la organizacin
- Clima laboral con respecto a normativa organizacional

SINDICATOS: Vistos como un medio para canalizar inquietudes por parte de los
trabajadores, de defenderse o hacerse or. Tener presente:
- Existencia de sindicatos
- Proceso de seleccin de lderes
- Posicin del sindicato frente a conflictos
- Imagen de los dirigentes
- Influencia en polticas y toma de decisiones organizacionales
- Problemas sindicales
TOMA DE DECISIONES: Es el proceso de mayor significacin dentro de la organizacin,
por este motivo es precisa la comprensin del mismo para la elaboracin de un correcto
diagnostico.
- Premisas de decisin
- Quienes y en qu grado participan en la toma de decisiones
- Canales de decisin
- Especificidad de las decisiones
- Hasta qu nivel se adoptan y qu pasos se desarrollan hasta ser ejecutadas.