MSC Administracion de Negocios

REPUBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA
UNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA

DIRECCIN DE INVESTIGACIN Y POSTGRADO
MAESTRA EN ADMINISTRACIN DE NEGOCIOS
PROPUESTA DE UN MODELO ESTRATGICO ORGANIZACIONAL PARA

LA ALCALDIA BOLIVARIANA DEL MUNICIPIO SAN FELIPE DEL
ESTADO YARACUY
TESIS PRESENTADA COMO REQUISITO PARCIAL PARA OPTAR AL

GRADO DE MAGSTER SCIENTIARUM EN ADMINISTRACION DE
NEGOCIO
Autor: Ing. Nicols Espaa

Tutora: MSc. Wilma Mendoza
San Felipe, 29 de Septiembre del 2014
i
T-P
2013 Espaa, Nicols
Esp Propuesta de un modelo estratgico organizacional para la
Alcalda Bolivariana del Municipio San Felipe del Estado Yaracuy
/Nicols Espaa; tutor, Wilma Mendoza.- - San Felipe, 2013.
223h.:il.; 28cm.
Tesis (Ms.Sc. en Administracin de Negocios). - - Universidad
Nacional Abierta, Centro Local Yaracuy, 2013.
1. Desarrollo Organizacional. 2. Cambio Organizacional.

3. Administracin municipal. l. Universidad Nacional Abierta.
ll. Mendoza, Wilma, tutor.
Ift7352014370254
ii
iii
INDICE GENERAL
PP
LISTA DE CUADRO S. ix
LISTA DE GRFICOS x
LISTA DE FIGURAS. xi
RESUMEN. xii
INTRODUCCIN.. 1
CAPITULOS
I EL PROBLEMA... 6
Planteamiento del Problema.... 6
Formulacin del Problema... 7
Objetivos de la Investigacin.. 10
Justificacin de la Investigacin 10
Alcance.. 12
Limitaciones. 14
II MARCO TERICO. 15
Identificacin y referencias de la organizacin.. 15
Estructura Organizativa. 17
Antecedentes de la Investigacin... 20
Bases Tericas... 22
Bases Legales.... 64
III MARCO METODOLGICO. 81

Naturaleza de la Investigacin 81
Diseo de la Investigacin.. 82
Poblacin 83
Muestra. .. 84
Mtodos y Tcnicas de Recoleccin de Datos. 86
Instrumento de Recoleccin de Datos 90
Validez del Instrumento ... 93
Confiabilidad del Instrumento. 94
Tcnica y Anlisis de la Informacin. 96
IV ESTUDIO DIAGNSTICO.. 107

Anlisis y Presentacin de los Resultados del Cuestionario. 108
Anlisis Estratgico Situacional (FODA). 139
vi
V CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES.. 156
VI PROPUESTA DE UN MODELO ESTRATGICO

ORGANIZACIONAL, PARA MEJORAR LA GESTION
OPERATIVA DE LA ALCALDIA BOLIVARIANA DEL MUNICIPIO
SAN FELIPEDEL ESTADO YARACUY 161
REFERENCIAS.... 211
ANEXOS 217
A Instrumento de Recoleccin de Datos 218
B Validacin del Instrumento.. 222
C Clculo para determinar el Coeficiente Kuder-Richardson. 227
D
Estructura Administrativa Reestructurada de la Alcalda de
San Felipe- Estado Yaracuy. 229
vii
LIST A DE CUADROS
CUADRO pp.
1 Dependencias Administrativa Centralizadas

pertenecientes a la Alcalda Bolivariana de San Felipe 26
del Estado Yaracuy. 2014..
2 Diferentes tipos de Modelos de gestin con sus

precursores y caractersticas basados en la propuesta
de Cassassus (1999). 63
3 Operacionalizacin de variables 103
4 Anlisis de las repuestas de los encuestados para el 108

tem 1
5 Anlisis de las repuestas de los encuestados para el
tem 2 109
tem 3 110
tem 4 111
tem 5 112
tem 6 113
tem 7 114
tem 8 115
tem 9 116
tem 10 117
tem 11 118
tem 12 119
tem 13 120
tem 14 121
viii
tem 15 122

tem 16 123
tem 17 124
tem 18. 125
tem 19 126
tem 20. 127
tem 21 128
tem 22 130
tem 23 131
tem 24 133
tem 25 134
tem 26 135
tem 27 136
tem 28... 138
32 FODA 140
33 Evaluacin de la Factibilidad Tcnica.. 163
34 Necesidades de Recursos Financieros, Materiales y

Humanos 164
35 Matriz de correlacin de objetivos, metas y lneas de 178

accin plan estratgico 2014-2016
36 Cronograma de Ejecucin del Modelo. 209
ix
LIST A DE GRF ICOS
GRAFICOS PP
1 Representacin grfica de las respuestas de los

encuestados para el tem 1. 108
encuestados para el tem 10... 117
encuestados para el tem 20...
x
PP.

112
113
115
116
25 Representacin grfica de las respuestas de los 118



xi
LISTA DE FIGURAS
FIGURA pp.
1 Modelo Estratgico Organizacional propuesto para
mejorar la Gestin Operativa de la Alcalda del
Municipio San Felipe del Estado Yaracuy. 2013. 174
xii
DIRECCIN DE INVESTIGACIN Y POSTGRADO
MAESTRA EN ADMINISTRACIN DE NEGOCIOS
LNEA DE INVESTIGACIN: GESTIN Y EVALUACIN DE NEGOCIOS
PROPUESTA DE UN MODELO ESTRATGICO ORGANIZACIONALPARA

LA ALCALDIA BOLIVARIANA DEL MUNICIPIO SAN FELIPE DEL
ESTADO YARACUY
Autor: Ing. Nicols Daro Espaa

Tutora: MSc. Wilma Mendoza
Fecha: Mayo 2014
RESUMEN
El presente trabajo tuvo como objetivo proponer un Modelo Estratgico
organizacional para la Alcalda Bolivariana del Municipio San Felipe del
Estado Yaracuy, como una metodologa alternativa que permita superar las
deficiencias o debilidades presentadas en su proceso de gestin operativa.
La investigacin est enmarcada dentro de la modalidad de proyecto factible,
a poyada en un estudio de campo de carcter descriptivo. Se estructur en
tres fases: Diagnostico, Estudio de Factibilidad y Diseo de la propuesta.
Para la recoleccin de la informacin se aplic un instrumento de veintiocho
(28) tems, con repuestas cerradas, y el cual fue sometido a la validacin por
un grupo de Expertos. Su confiabilidad se determin a travs del coeficiente
KR20. De igual manera se obtuvo informacin valiosa mediante la aplicacin
de una Matriz FODA, presuntiva de la organizacin en estudio, as como de
otras tcnicas e instrumentos de recoleccin de informacin. La muestra
estuvo constituida por 108 trabajadores pertenecientes a cada a cada una de
las unidades administrativas analizadas. En la fase de diagnstico, de
acuerdo con el anlisis de los resultados de la investigacin se detectaron
algunas debilidades en cuanto a: desarrollo personal, proceso, estructura y
estrategias entre otras de gran importancia. En este sentido se propuso un
nuevo Modelo Estratgico Organizacional ms acorde con sus caractersticas
y necesidades cambiantes, orientado a facilitar la superacin de las
debilidades antes indicadas y hacer ms eficiente la gestin operativa.
PALABRAS CLAVES: Gestin Operativa, Diagnostico, Modelo Estratgico

Organizacional.
xiii
INTRODUCCIN
En nuestro pas y en el mundo en general, han venido ocurriendo una

serie de cambios en todos los rdenes (polticos, econmicos, sociales,
culturales y ambientales entre otros), los cuales sin lugar a dudas estn
provocando una profunda transformacin en la manera de conducir o
gerenciar las organizaciones tanto pblicas como privadas. En este sentido
se hace necesario encarar estos cambios con criterios gerenciales que
permitan adaptar las organizaciones a las exigencias de un entorno cada vez
ms dinmico y complejo, para poder lograr su sobrevivencia y mantenerse
dentro de ciertos niveles de competitividad y de eficiencia.
A la luz de las consideraciones anteriores, importa destacar, que
quienes estn al frente de las organizaciones tienen ahora la obligacin de
prepararse ms para dar la batalla en la guerra de la supervivencia; es
impostergable, la toma de conciencia respecto a los cambios que se tienen
que producir en las organizaciones, los cuales deben centrarse
fundamentalmente en el capital humano y en una mejora continua de los
procesos productivos y administrativos entre otros.
En este orden de ideas, cabe destacar que las Alcaldas como entes
pblicos, son las instancias de gobierno ms cercano a la gente, lo que las
hace ms vulnerable al descontento popular cuando las demandas
ciudadanas no son atendidas oportunamente. Esta situacin obliga a las
Alcaldas a experimentar mejoras en su gestin y ser cada vez ms eficiente,
para mantener su credibilidad como ente pblico al servicio de la ciudadana
en el mbito de su competencia.
Adicionalmente a lo antes sealado, las Alcaldas, tienen que
convertirse en una administracin abierta a las necesidades y demandas de
la gente, en un ambiente de respeto, de mutuo apoyo y colaboracin, y sobre
todo renovarse constantemente para poder actuar en un entorno altamente
cambiante y complejo, caracterizado por una sociedad que en trminos de
1
necesidades y desafos reclaman servicios pblicos eficaces y eficientes.
En el marco de lo antes sealado, en la presente investigacin se
aborda como objeto de estudio la Alcalda del Municipio San Felipe del
Estado Yaracuy, en virtud de que en los actuales momentos dicha
organizacin presenta algunas dificultades o debilidades en el buen
desempeo de su gestin representado en: poca iniciativa del personal en la
consecucin de objetivos organizacionales, falta de coordinacin entre los
departamentos, problemas de comunicacin entre los empleados, demora en
los trmites administrativos, el control del proceso de decisin se encuentra
centralizado, el bajo rendimiento se oculta, disfraza o se trata arbitrariamente,
la estructura de la organizacin, las polticas y procedimientos atropellan o
encadenan a la organizacin, ausencia de polticas para la seleccin de
personal, e Insuficiencias financieras para costear el Gasto Pblico y de
inversin, entre otras debilidades de gran importancia.
Asimismo es preciso sealar que estos sntomas pudieran estar
originndose como consecuencia de la influencia de factores internos
(Estructura Administrativa de funcionamiento no acorde con la realidad actual
de la organizacin en estudio, personal desmotivado, falta de identificacin
de los trabajadores con los valores y misin de la institucin, ausencia de
direccin y liderazgo entre otros) y externos (leyes, ordenanzas y
reglamentos existentes que pudieran estar dificultando un mejor desempeo
de la gestin operativa de la organizacin en referencia, deficiente asignacin
de recursos por parte del gobierno Nacional, y atencin de una alta demanda
de necesidades sociales por parte de las comunidades que conforman el
Municipio San Felipe, entre otros factores).
Lo anterior obliga a plantear alternativas de solucin que pudieran
contribuir al buen desempeo de la gestin operativa de esta importante
organizacin. En este sentido se efectuar un Diagnostico estratgico
situacional en todas sus unidades administrativas centralizadas, utilizando
varias tcnicas de anlisis organizacional(Desarrollo Organizacional (DO) y la
2
Planificacin Estratgica, entre otras)y el empleo de algunos instrumentos de
recoleccin de informacin, para detectar problemas y posibles debilidades
que pudieran estar impidiendo un buen desempeo tanto del personal como
del proceso de gestin en general, para as poder presentar una propuesta
alternativa de solucin a los problemas encontrados y ayudar al desarrollo
de la organizacin.
Con base a lo expuesto anteriormente, se disear el Modelo
Estratgico Organizacional ms acorde con las necesidades cambiantes de
dicha organizacin.
La Alcalda Bolivariana del Municipio San Felipe, es una institucin
pblica de tamao mediana (224 Trabajadores), localizada en la Av.6 / Av.
Caracas de la ciudad de San Felipe, estado Yaracuy, y su creacin data del
ao 1990, fecha en la cual cambia su denominacin de Consejo Municipal
por Alcalda Municipal. Dentro de sus competencias de acuerdo a lo que
resea la Ley Orgnica del Poder Publico municipal en su artculo 56,
destacan las siguientes:
El gobierno y la administracin de los intereses propios de la vida
Local.
La gestin de las materias que le asigne la Constitucin y las leyes
Nacionales, en cuanto concierne a la vida Local, en especial la
ordenacin y promocin del desarrollo econmico y social.
La dotacin y prestacin de servicios pblicos domiciliarios.
La aplicacin de la poltica referente a la materia inquilinaria,
La promocin de la participacin ciudadana y, en general el
mejoramiento de las condiciones de vida de la comunidad en varias
areas de sus competencias.
A hora bien de acuerdo a la naturaleza del problema planteado, y a los
objetivos propuestos, el presente estudio se realiza bajo el enfoque de la
Metodologa de investigacin denominada proyecto factible, que segn el
Manual de Tesis de grado y Especializacin Maestra y Tesis Doctorales de
3
la Universidad Pedaggica Libertador (2011:21), plantea:
Consiste en la investigacin, elaboracin y desarrollo de un

modelo operativo viable para solucionar problemas,
requerimientos de necesidades de organizaciones o grupos
sociales que pueden referirse a la formulacin de polticas,
programas, tecnologas, mtodos, o procesos. El proyecto debe
tener el apoyo de una investigacin de tipo documental, y de
campo, o un diseo que incluya ambas modalidades.
En concordancia, con lo antes sealado, y para una mejor comprensin

y orden, se ha dado una estructura a la presente investigacin,
conformndose en seis captulos, los cuales se describen de manera
sintetizada a continuacin:
El Captulo I, se refiere al Planteamiento del problema y su justificacin,
en esta seccin se describe la situacin que presenta la organizacin en
estudio respecto a ciertos factores que dificultan su buen desempeo.
Asimismo, se definen los objetivos generales y especficos, del trabajo de
investigacin.
El Captulo II, lo constituye el Marco Terico del presente estudio, en el
se puede apreciar informacin sobre los distintos enfoques tericos, estudios,
diagnsticos y experiencias basadas tanto en la planeacin estratgica como
en el Desarrollo Organizacional que sustentan la investigacin, las bases
legales y un glosarios de trminos bsicos. De igual manera se puede
observar aspectos relacionados con la Identificacin y referencias de la
organizacin en estudio.
En el Captulo III, se presenta la metodologa aplicada al trabajo de
investigacin. Se hace referencia a todo lo relativo al tipo de investigacin y
su diseo, as como tambin de las tcnicas de anlisis organizacionales e
instrumentos que se emplearon para la recoleccin y anlisis de los datos.
El Captulo IV, lo constituye el Estudio Diagnostico. Importa destacar que en
esta seccin, se presentan la interpretacin de los resultados obtenidos tanto
de la aplicacin de la encuesta al personal objeto de estudio, como los
4
obtenidos mediante la aplicacin del Anlisis FODA, la cual es una
metodologa de estudio de la situacin real en que se encuentra una
organizacin, analizando sus caractersticas internas(Debilidades y
Fortalezas) y su situacin externa(Amenazas y Oportunidades) en una matriz
cuadrada, y a partir de esta informacin planificar las estrategias para
encarar el futuro.
En lo concerniente al Capitulo V, en el mismo se hace referencia a las
principales conclusiones derivadas de la interpretacin de los resultados de
la investigacin, y de igual manera se sugiere como recomendacin
experimentar un nuevo Modelo de Gestin orientadas a mejorar tanto el
buen desempeo del personal como la gestin operativa de la organizacin
en estudio.
Finalmente en el Captulo VI, se hace referencia a la presentacin,
objetivos, importancia, alcance, estructura y diseo de la propuesta, haciendo
alusin un conjunto de Dimensiones o elementos que son necesarios tomar
en cuenta a la hora de aplicar el Modelo organizacional que se propone para
mejorar la gestin operativa de la organizacin en estudio. De igual manera
se demuestra la factibilidad de aplicacin del modelo propuesto desde el
punto de vista Tcnico y Financiero.
Se sealan en ltimo lugar las referencias citadas a lo largo del estudio
y los anexos que sirven de soporte a los temas desarrollados.
5
CAPTULO I
EL PROBLEMA
Planteamiento del Problema
Actualmente las organizaciones pblica, experimentan o se ven

sometidas a grandes cambios de todo tipo, especialmente en lo que tiene
que ver con las nuevas tecnologas de comunicacin, surgimiento de
conflictos laborales, reclamos no satisfechos, dficit presupuestarios,
estructura administrativas no acordes con los avances tecnolgicos y
cientficos, problemas polticos, sociales, econmicos, legales, contaminacin
ambiental, y surgimiento de nuevas instancias de poder popular (Consejo
Comunales y Comunas, entre otras).
En este orden de ideas, todos estos elementos o factores con el pasar
del tiempo, pueden agravar o convertirse en una especie de detonante o
amenazas, que si no se le atiende con la debida urgencia, pueden afectar
severamente la eficiencia y eficacia de una buena gestin Gubernamental.
En consecuencia, las alcaldas como instituciones de poder pblico, no
escapan a esta realidad, ya que los factores antes sealados, influyen
notablemente sobre las mismas y han venido mermando en cierto modo, su
calidad de gestin en el mbito de su competencia, ya que en la actualidad a
pesar de los grandes esfuerzos que hacen sus gobernantes ante sus
administrados, no son suficientes para responder satisfactoriamente a la gran
cantidad de necesidades y demandas que exigen las distintas comunidades,
especialmente las pertenecientes a los sectores populares.
En la actualidad con el surgimiento de los Concejos Comunales como
estructura de gobierno del Poder Popular, y las Comunas, que vienen a
constituir un modelo para la construccin de un nuevo rgimen poltico,
6
basado en el autogobierno de las organizaciones del poder popular, las
alcaldas se ven ms comprometidas en sus competencia, si bien; estas
nuevas formas organizativas no disponen por ahora de una estructura
administrativa y financiera de la cual disponen las alcaldas, stas ejercen
un poder coercitivo sobre las mismas, en trminos de: reclamos y
demandas de bienes y servicios.
Ante esta realidad, las Alcaldas, tienen la urgente necesidad de planear
y operacionalizar una verdadera adecuacin organizacional en aspectos tan
importantes como lo son: su estructura administrativa con un sistema de
informacin y comunicacin, presupuestos dinmicos y flexibles. Todo esto
con el propsito de poder medir y superar las tensiones que an prevalecen
entre estas incipientes formas de Gobierno y enfrentar con xito las posibles
deficiencias u obstculos que pueden dificultar su avance y desarrollo
organizacional.
Formulacin del Problema
Las alcaldas venezolanas son organizaciones gestoras de servicios

que centran su atencin de una manera casi exclusiva en los procedimientos
administrativos. Su principal necesidad, consiste en ajustar el principio de
legalidad con el de eficacia y eficiencia, donde los costos y beneficios del
cambio poltico y social puedan ser compartidos por diferentes actores dentro
del marco institucional. De igual forma las alcaldas actan como agentes
facilitadores de la participacin ciudadana, en cuyos procedimientos existen
reformas econmicas que implican modificaciones en el desarrollo de las
instituciones polticas y la transformacin del Estado.
En este sentido, se hace necesario que los funcionarios pblicos, estn
debidamente capacitados, para un mejor desenvolvimiento laboral, en virtud
de generar condiciones de simplificacin en los procesos, y del mismo modo
7
evitar repetir funciones de desempeo de las lneas de accin en cada
proceso de gestin.
Al respecto se hace necesario que la alta direccin, mantenga siempre
en una actitud de alerta y con la mirada puesta sobre aquellos procesos
crticos que gobiernan la operacin de la organizacin y que pueden
provocar un gran impacto negativo en su desempeo, limitando el alcance de
los objetivos y estrategias trazadas.
Por consiguiente cualquier anomala que este obstaculizando el buen
desarrollo de la gestin operativa en cualquiera de estas organizaciones
debe ser investigada con la prontitud del caso en aras de generar posibles
alternativas de solucin a los problemas detectados.
En el marco de las consideraciones antes expuestas y tomando en
cuenta lo planteado por Hurtado (2006:85):
Una investigacin puede iniciarse por la deteccin de una serie de

necesidades, vacios o dificultades que el investigador percibe en
una situacin o contexto determinado. El darse cuenta de que una
situacin no se desarrolla segn lo esperado o lo deseado forma
parte de lo anterior. En tal caso, la argumentacin detallada de las
necesidades que han originado la investigacin constituye la
justificacin, y dar al investigador los elementos necesarios para
formular los objetivos de manera precisa.
Dentro de esta perspectiva planteada por la citada autora, surge la

necesidad de realizar el presente estudio, con el que se pretende abordar
algunos obstculos o deficiencias observadas directamente por el autor en
las diferentes unidades administrativas centralizadas de la Alcalda
Bolivariana del Municipio San Felipe del Estado Yaracuy, que de no ser
resueltas oportunamente pueden mermar su rendimiento de gestin
operativa y dificultar su avance.
Entre estos obstculos o deficiencias destacan las siguientes: poca
iniciativa del personal en la consecucin de objetivos organizacionales,
Demoras en los trmites administrativos, deficiencia en las actividades de
8
Supervisin e inspeccin de Campo, el control del proceso de decisin se
encuentra centralizado, deficiencia en el control del gasto, el bajo
rendimiento se oculta, disfraza o se trata arbitrariamente, la estructura de la
organizacin, las polticas y procedimientos atropellan o encadenan a la
organizacin, falta de coordinacin entre los departamentos, problema de
comunicacin entre los empleados, ausencias de polticas para seleccin del
personal e Insuficiencia Financiera para costear el gasto pblico y de
inversin entre otras deficiencias.
En el Marco de las deficiencias antes sealadas, se hace necesario
investigar las posibles causas o factores que pudiesen estar originando
estas deficiencias, en el modelo de gestin actual de la organizacin en
estudio.
A este respecto, se plantea la necesidad de realizar la presente
investigacin como una estrategia a seguir para la solucin del problema
planteado. Asimismo es preciso sealar algunas interrogantes que tiene
como propsito servir de marco de referencia para producir o plantear
cambios dirigidos principalmente a permitir que las condiciones
Organizacionales existentes mejoren:
- Cul es el Modelo de Gestin que caracteriza a la Alcalda
Bolivariana del Municipio San Felipe del Estado Yaracuy?
- Qu elementos organizacionales favorecen u obstaculizan el
desarrollo de la gestin en la Alcalda Bolivariana del Municipio San Felipe
del Estado Yaracuy?
- Es factible la implementacin de un nuevo modelo Estratgico
Organizacional en la Alcalda Bolivariana del Municipio San Felipe del Estado
Yaracuy?
Objetivos de la Investigacin
9
Objetivo general
Proponer un Modelo Estratgico organizacional en la Alcalda

Bolivariana del Municipio San Felipe del estado Yaracuy, con el propsito de
mejorar la gestin operativa del gobierno municipal.
Objetivos especficos
-Diagnosticar la situacin actual de la Alcalda Bolivariana del Municipio

San Felipe del Estado Yaracuy.
-Determinar la Factibilidad tcnica y Financiera para implementar un
nuevo Modelo de gestin en la Alcalda Bolivariana del Municipio San Felipe
del Estado Yaracuy.
-Disear el Modelo estratgico organizacional acorde con las
necesidades organizacionales de la Alcalda Bolivariana del Municipio San
Felipe del Estado Yaracuy.
Justificacin de la Investigacin
Actualmente todas las organizaciones tanto pblicas como privadas

estn inmersas en un mundo globalizado, dinmico y cambiante, donde la
velocidad con que ocurren los avances tcnicos y cientficos son
impresionantes, frente a estos hechos las organizaciones deben adecuar sus
estructuras organizacionales a estos cambios para poder sobrevivir y hacer
frente a estos nuevos retos, y ser ms competitivas en un ambiente
extremadamente dinmico y complejo.
En consecuencia, las alcaldas como ente pblico se ven sometidas a
grandes presiones y peticiones por parte de las comunidades, que de no ser
satisfechas, se traducen en prdida de credibilidad hacia los gobernantes de
turno y hacia la propia organizacin como instancia solucionadora de los
10
principales servicios bsicos que reclaman las comunidades como lo son:
aseo urbano domiciliario, agua potable, vialidad urbana, cloaca, alumbrado
pblico, ornato de la ciudad, entre otros servicios de gran importancia para la
Ciudadana.
Por esta razn, para estar a la altura de estas exigencias que
demandan las comunidades, los entes municipales deben contar con un
Modelo Organizacional de gestin adecuado a las nuevas realidades
econmica, polticas y sociales y sobre todo que permita asimilar y coexistir
con los grandes cambios en todos los rdenes que vive el pas;
especialmente con lo que tiene que ver con el surgimiento de nuevos
regmenes polticos, basados en el autogobierno de las organizaciones del
poder popular.
En base a lo antes expuesto, y tomando en cuenta los problemas
organizacionales detectados durante la presente investigacin en la Alcalda
Bolivariana del Municipio San Felipe del Estado Yaracuy, se justifica un
diagnstico de su situacin actual de gestin y la elaboracin de una
propuesta vinculada al diseo de un Modelo Estratgico Organizacional, que
guie su funcionamiento durante el prximo periodo de gobierno Municipal
2014-2017, al mismo tiempo que pueda emplearse como una alternativa de
solucin a los problemas existentes, y una herramienta Metodolgica ante la
necesidad de asumir los desafos generados por los emergentes modelos de
autogobierno de participacin popular (consejos Comunales y Comunas
entre otros), y que adems permita estar en sintona con estas nuevas
realidades, ayude a optimizar la gestin operativa, y facilite la toma de
decisiones en la solucin de los principales problemas detectados.
En este mismo orden de ideas, Importa destacar que la aplicacin de
este nuevo modelo estratgico organizacional en la Alcalda en referencia,
es factible de llevar a cabo con los recursos materiales, humanos y de
tiempo que se dispone para su implementacin.
11
Entre los beneficios que aportara esta propuesta a la organizacin en
estudio destacan: permitir direccionar correctamente la toma de decisiones
en todas las unidades administrativas centralizadas, en correspondencia con
los objetivos y polticas de gestin municipal. De igual manera con la puesta
en marcha de este nuevo modelo, se podr estar en mejores condiciones
para mejorar la calidad de los servicios pblicos que demanda la comunidad
San Felipea, y se podr contar con modelo de gestin prospectivo con
propuestas de cambios frente a nuevos escenarios en su entorno
competitivo.
Asimismo es preciso sealar, que la presente investigacin ser de
gran ayuda a la institucin en estudio, ya que aportara tanto a la alta
gerencia, como al resto del personal de un Modelo estratgico
Organizacional que permitir mejorar los procesos, tareas. Controles y
actividades cotidianas. De igual manera contribuir al enriquecimiento de
aspectos relacionados con la formacin de una cultura organizacional y de
una filosofa corporativa orientada a la prestacin de un servicio pblico ms
eficiente y de mejor calidad.
Por otra parte, los resultados de esta investigacin pueden contribuir al
desarrollo de otras investigaciones que permitan valorar el impacto de la
gestin de una Alcalda como agente dinamizador sobre el aparato
productivo de un determinado municipio. De igual manera con el presente
estudio, se pretende generar un importante aporte para futuras
investigaciones, que deseen desarrollar este importante tema de la gestin
municipal.
Alcance
El Alcance del presente estudio se circunscribe a un anlisis situacional
en las diferentes unidades administrativas centralizadas de la Alcalda
Bolivariana del municipio San Felipe del estado Yaracuy ( Direccin General,
12
Direccin de Despacho, Sindicatura Municipal, Direccin de Servicios
Administrativo, Direccin de Rentas Municipales, Direccin de Desarrollo
Urbano, Direccin de Catastro, Direccin de Servicios Pblicos ,Direccin de
Desarrollo Social y Participacin Ciudadana, Direccin de Cultura y
esparcimiento, Oficina de Recursos Humanos, Oficina de Comunicacin e
Informacin, y la Oficina de Tecnologa e Informtica (ver en anexo A, su
ubicacin espacial), con la finalidad de conocer las posibles deficiencias o
debilidades que pudieran estar obstaculizando su normal funcionamiento.
Al hilo de lo anterior, cabe destacar que los resultados arrojados en la
fase de diagnstico, servirn de base para el diseo del modelo estratgico
organizacional en la organizacin en estudio, y el cual tendr como
propsito entre otras cosas permitir que los elementos del organigrama se
interrelacionen en funcin a la visin estratgica y que los trabajos en equipo
apunten en esa direccin, donde la mejora continua sea flexible y las
evaluaciones de los indicadores de gestin retroalimenten la ruta estratgica
con respuesta inmediata tanto a los problemas actuales como al surgimiento
de nuevos problemas organizacionales. Todo esto enmarcado en lograr
nuevos niveles de desarrollo en la gestin municipal.
A este respecto, la muestra poblacional que sirvi de objeto de
estudio, estuvo conformada por 108 trabajadores pertenecientes a las
diferentes dependencias centralizadas antes mencionadas.
Limitaciones
La presente Investigacin estuvo limitada en tiempo, espacio y

proceso .En cuanto al tiempo se ejecut durante el primer semestre del ao
2013.El proceso inherente a esta investigacin est referido a un diagnstico
del modelo de gestin actual de la organizacin en estudio y al diseo de un
13
modelo estratgico organizacional, especficamente para la Alcalda
Bolivariana del Municipio San Felipe del Estado Yaracuy.
Por ltimo, es importante destacar que otra limitacin que se tuvo

durante la realizacin de la presente investigacin, lo constituy la poca
disponibilidad de antecedentes recientes relacionado con el problema
planteado.
.
.
14
CAPITULO II
MARCO TEORICO
Identificacin y Referencias de la Organizacin
Las Alcaldas como estructura administrativa de gobierno Municipal, se

puede decir que constituyen una clula social muy importante del tejido
social, y que histricamente es la organizacin ms importante en la
cohesin de la estructura social.
Desde esta perspectiva, la gestin municipal constituye una parte
significativa de la gestin del Estado y comprende los procesos
socioculturales de direccin, planificacin y control de los recursos y de la
produccin de servicios locales. El estudio de la gestin municipal ha
evolucionado desde una visin mecanicista y reduccionista a una visin del
municipio como sistema dinmico integrado al Estado.
Por otra parte, la Real Academia Espaola. Diccionario de la Lengua
Espaola. Vigsima primera edicin. Madrid, 1992, seala que el termino de
municipio, se origina en Roma y se refiere al concepto de ciudad principal y
libre que se gobierna por sus propias leyes.
En base a lo antes reseado, se puede decir que el municipio
constituye el origen del Estado moderno o estructura social con normas
propias que permiten organizar y cohesionar un grupo social a partir de un
territorio.
Ahora bien, conjugando todos los criterios antes mencionados se
puede deducir que la accin de dirigir el Estado y el municipio es de carcter
complejo, ya que con el pasar del tiempo, se introducen nuevos elementos
de tipo: administrativo-financiero, econmicos, polticos, culturales, jurdicos y
ambientales, entre otros, que hacen ms compleja la gestin municipal. De
all la importancia, de tener presente la evolucin de la gestin municipal en
15
la historia ,y conocer su dinmica, para poder crear y gestionar las
estrategias necesarias, para poder enfrentar con xito ,los mltiples
intereses en conflicto, a los que se ve sometido los gerentes municipales, en
el desempeo de sus funciones.
A continuacin, se expone una remembranza de la Alcalda Bolivariana
del Municipio San Felipe del Estado Yaracuy. La creacin de esta
Corporacin Municipal, es de data reciente, segn lo estipulado en la Gaceta
Oficial del Estado Yaracuy, Numero 1892 de fecha 05 de Noviembre de
1993, en donde se resea en el Titulo II (Divisin Poltico Territorial), Capitulo
I la creacin de los Municipios y Parroquias del Territorio del Estado Yaracuy,
el cual segn esta resolucin queda dividido en 14 Municipios y 07
Parroquias.
En base a esta resolucin, en el mes de diciembre de 1993, se eligi
por va democrtica universal y secreta el primer alcalde de la ciudad de san
Felipe y recay en la persona del profesor Domingo Aponte Barrios,
recientemente fallecido.
Cabe considerar por otra parte que esta organizacin antes de la
fecha indicada funcionaba bajo la figura de Concejo Municipal, y es con la
entrada en vigencia de la nueva Ley Orgnica del Rgimen Municipal, que se
crea una nueva estructura y organizacin de conduccin del gobierno local.
Se institucionaliza la figura del Alcalde, como mxima autoridad del Municipio
y encargado del poder ejecutivo; se crea el concejo Municipal el cual se
ocupa del poder legislativo, correspondindole hasta la fecha de acuerdo a la
poblacin del municipio, la eleccin es de 07 Concejales. El alcalde de
acuerdo a esta ley se convierte en presidente de la Cmara Municipal, y el
vice-presidente es electo entre los Ediles, este funcionario puede suplir la
ausencia del Alcalde, y todos los Concejales tienen derecho a voz y voto.
En la actualidad, la Alcalda del municipio San Felipe, cuenta con una
Cmara municipal integrada por nueve Concejales y su Alcalde es el Ing.
16
Alex Snchez Banard, electo en proceso democrtico en el mes de
Diciembre de 2013, para el periodo 2014-2017..
Estructura Organizativa
En la actualidad la Alcalda del municipio San Felipe del estado

Yaracuy, presenta una estructura Organizativa compuesta por varias
Direcciones y coordinaciones de acuerdo a las actividades propias de este
rgano municipal. Adems figuran bajo su dependencia cuatros Institutos
pblicos descentralizados, como lo son: el Instituto Municipal de
Saneamiento Ambiental de San Felipe(IMSAFEL), el Instituto para la
Economa Alternativa del Municipio San Felipe(IPEASFEL), el Instituto
Municipal de Deporte de San Felipe (IMDESFEL), y el Instituto Municipal de
la vivienda de San Felipe(IMVISFEL).(Ver anexo D)
En cuanto a la Visin, Misin, objetivo institucional y valores de la
organizacin en estudio, estos aspectos aparecen reseados en el Plan de
Desarrollo Municipal de la Alcalda Bolivariana del Municipio San Felipe, para
el periodo 2011-2021. A continuacin se describe cada uno de los aspectos
antes indicado:
Visin
Ser una institucin modelo en materia de gerencia pblica, local y social

con tica socialista, que contribuya a realzar los valores del ser humano y
procure el bienestar social, basados en los principios de equidad, de igualdad
y de justicia, enalteciendo nuestros valores endgenos, en el mejoramiento
continuo, de la prestacin de los servicios pblicos junto al poder comunal,
contribuyendo a la consolidacin de San Felipe como un municipio turstico,
cultural, deportivo, comercial, agroindustrial y de servicios, con altos niveles
de satisfaccin colectiva.
17
Misin
La Alcalda del municipio San Felipe, buscar la participacin y la

construccin de una estructura social incluyente y colectiva, mediante el buen
uso de los poderes creadores, subordinando lo material y potenciando lo
humano, conjugando ambos para darle poder al pueblo y as alcanzar la
suprema felicidad social, para hacer un municipio turstico, cultural, deportivo,
comercial, agroindustrial y de servicios, con altos niveles de satisfaccin
colectiva en su poblacin, con seguridad y de justicia social.
Objetivo institucional
Promover el desarrollo social y humano del municipio San Felipe, a

travs de la participacin de los consejos comunales, e instancias del pueblo
organizado, generando mejores condiciones de vida y el bienestar social
para los habitantes de la ciudad de san Felipe.
Valores
Como organizacin poltica municipal, basada en pilares ticos, sus

valores fundamentales son:
- Honestidad.
- Transparencia.
- Respeto por el ciudadano.
- Excelencia e inclusin en la prestacin del servicio.
- Equidad.
- Solidaridad e igualdad social.
- Justicia social.
Direccin o Localizacin
18
La Alcalda de San Felipe, se encuentra ubicada en la Av. Seis (6) / Av.
Caracas, y funciona en su propio Edificio Sede.
Ubicacin Geogrfica del Municipio San Felipe.
La informacin referida a esta seccin como al resto de los tems que le

siguen, se encuentra disponible en
http://www.yaracuy.com.ve/municipios/sanfelipe.htm.
Limites:
- Norte: Municipio Manuel Monge.
- Sur: Municipio Nirgua.
- Este: Municipio Veroes
- Oeste: Municipio Bolvar.
Ubicacin Espacial del Municipio San Felipe:

- Latitud 10 20` 25 N
- Longitud 68 44` 09 O
- Altitud 250 msnm.
Superficie.
La superficie del Municipio San Felipe es de aproximadamente 472
KM2
Poblacin del Municipio San Felipe.
Segn el Instituto Nacional de Estadstica (INE- Censo poblacional

2010), la poblacin del Municipio San Felipe es de 100.759 habitantes.
Parroquias.
19
El Municipio San Felipe est dividido en tres (3) parroquias: Albarico,
Marn-San Javier y San Felipe. Ahora bien, dentro de este marco de
caracterizacin de la organizacin en estudio, importa destacar que la
investigacin de campo se enfocar bsicamente sobre las dependencias
administrativas centralizadas que conforman parte de la estructura
administrativa de la Alcalda del Municipio San Felipe del Estado
Yaracuy.(Ver anexo D),con la finalidad de lograr los objetivos formulados en
la propuesta.
Antecedentes de la Investigacin
Previo a la presentacin de una sntesis conceptual de las

investigaciones o trabajos realizados por diferentes autores sobre el
problema formulado, es bueno aclara lo que al respecto nos plantea
Hurtado(2007:70): Aunque se recomienda que el material fichado sea
reciente, algunas veces es necesario incorporar autores clsicos, o
investigaciones que no son tan reciente, pero cuyo contenido todava tiene
vigencia.
Dentro de este orden de ideas y de acuerdo a la revisin bibliogrfica,
entre los estudios previos que se han realizado, relacionado con el problema
planteado, destacan los que se mencionan a continuacin, por considerarse
que aportan ideas que de alguna manera enriquecen el presente trabajo de
investigacin:
Jan, Vidal y otros (2009). Situacin Tpica: Un Cambio en la Alcalda
de Narvez. Estos autores en su libro Quieres Cambiar tu Organizacin?
Una Gua Prctica para Conducir el Cambio, presentan a manera de un
ejemplo prctico la aplicacin del Instrumento de Anlisis de Actores para
producir un cambio en la Alcalda de Narvez, una tpica organizacin
de gobierno local sin ubicacin geogrfica alguna pero que puede estar
anclada en cualquier Pas de Amrica Latina.
20
El objetivo general de este estudio atpico, es el de demostrar la
aplicabilidad de la metodologa de Anlisis Estratgico de Actores en
cualquier tipo de organizacin pblica, privada o sin fines de lucro, como una
herramienta valiosa para implementar procesos de cambios.
En el anlisis de los procesos Administrativos propios de la alcalda
tomada como ejemplo tpico, permiti determinar problemas de baja calidad
de respuestas en el departamento de Consultora Jurdica, en cuanto
permiso de proyectos de construccin de Obras Civiles.
Entre los aportes ms significativos de dicho estudio a la presente
investigacin, destaca el diseo de un Organigrama y un Manual de
Procedimiento sencillo y transparente que se adecuara al objetivo de mejorar
la calidad del servicio al ciudadano; y ejecutar los nombramientos
pertinentes, aprovechando el talento del personal de la Alcalda.
Navarro, Angulo y Garca (2004). Desarrollo de un Sistema de
Informacin Administrativa en la Alcalda del Municipio Oruro en Bolivia.
Entre los aspectos ms relevantes de este estudio destaca la necesidad de
la implementacin de un sistema de Informacin Administrativa en forma
automatizada en dicha Alcalda, para garantizar un mejor manejo de la
informacin y por ende optimizar la Gestin Gubernamental. En este sentido
para la operatividad del mencionado Sistema de Informacin previamente se
debe considerar aspectos tan importantes como: Necesidades de Recursos
Humanos, materiales y Equipos entre otros, y las restricciones o limitaciones.
De igual manera se deben fijar los objetivos del Sistema de Informacin
Administrativo y Disear los componentes del Sistema atendindolas
caractersticas: sociales culturales, econmicas, geogrficas y polticas
propias de la organizacin.
En razn a los resultados producto de esta investigacin se considero
pertinente y til su aporte al presente estudio, por cuanto contiene
informacin documental muy valiosa que fue utilizada como herramienta
metodolgica en la elaboracin del presente estudio.
21
Butterfield, E. (2001) Estudios de los Modelos de Cambio
Organizacional y de Desarrollo Organizacional basado en la Toma de
Decisiones en Worlwide. LopmentInstitute. Columbia USA En este trabajo de
investigacin el mencionado autor destaca como hallazgo relevante, que el
Cambio de Comportamiento dentro de una Organizacin obedece a un
proceso de Aprendizaje continuo y de mutua colaboracin entre Trabajadores
y Directivos. Y que cualquier Modelo de Cambio que se quiera implementar,
debe soportarse sobre la base de un Enfoque Normativo, Prescriptivo y que
facilite la Retroalimentacin del Aprendizaje.
En razn de estas consideraciones dicha investigacin se tomo como
referencia dado a su gran aporte Terico-Prctico para el estudio y diseo
de la propuesta del Modelo estratgico organizacional del caso que nos
ocupa.
Bases Tericas
En esta seccin se presenta un resumen de los principales aspectos

tericos relacionados con el objeto en estudio y los cuales se mencionan a
continuacin:
La Administracin y la Gestin
La administracin y la gestin son dos conceptos diferentes, sin

embargo uno es el complemento del otro, en razn de esta aclaratoria es
importante conceptualizar ambos, segn Mnch y Garcia (2009:27),La
administracin es un proceso cuyo objeto es la coordinacin eficaz y
eficiente de los recursos de un grupo social para lograr sus objetivos con la
mxima productividad, eficiencia y calidad.
En cambio la definicin de la Gestin segn Cassasus(1999:4),
22
puede ser conceptualizada desde dos enfoques diferentes: si la atencin se
centra en la movilizacin de los recursos, la gestin puede ser definida como
Una capacidad de generar una relacin adecuada entre la estructura, la
estrategia, los sistemas, el estilo, las capacidades, la gente y los objetivos
superiores de la organizacin considerada. Si por el contario la atencin se
centra en los procesos, entonces la gestin se define como: La generacin y
mantencin de recursos y procesos en una organizacin para que ocurra lo
que se ha decidido que ocurra
En atencin a las definiciones antes expuestos por cada uno de los
autores citados, importa destacar lo que sobre el mismo tema nos indica
Casassus (op.cit:17 ),
La gestin en comparacin con la administracin adquiere un

valor superior cuando lo asociamos con la efectividad
organizacional, por cuanto la administracin queda relegada a un
nivel de mantencin y el uso adecuado de los recursos disponibles
de la organizacin y cumplir los objetivos sin necesidad de
trascender o buscar la excelencia.
Al hilo de lo anterior, como complemento se puede decir que la mejor

manera de medir o evaluar aspectos organizacionales en una organizacin
cualquiera, es precisando y evaluando en tiempo presente
Su gestin a travs del empleo de cualquier tipo de Modelo de diagnstico
seleccionado para tal fin, por supuesto respetando las caractersticas propias
de cada organizacin.
Finalmente, importa destacar que la evaluacin de gestin es posible
porque la misma se expresa a travs de un carcter operativo asociado a los
procesos rutinarios y otra de carcter estratgico que guarda relacin con la
plataforma estratgica de la organizacin, los cuales sirven de soporte
esencial al actuar de la organizacin en la consecucin de sus objetivos.
23
Las Alcaldas y la Administracin Pblica
Las Alcaldas son un rgano ejecutivo municipal de carcter pblico,

por lo tanto sus funciones estn enmarcadas dentro de la Administracin
Pblica, de all la importancia de considerar el concepto de Administracin
Pblica como fundamento terico para la elaboracin del tipo de modelo
Organizacional propuesto.
En este sentido Ruiz(2008:63) ,define la Administracin Pblica como:
Un conjunto de areas del sector publico del estado que mediante el ejerci
de la funcin administrativa, la prestacin de los servicios pblicos y la
realizacin de otra actividades socioeconmicas de inters pblico trata de
lograr los fines del estado.
Por otra parte, cabe destacar que la gestin municipal que realizan las
alcaldas constituye una parte significativa de la gestin del estado y
comprende los procesos socioculturales de direccin, planificacin y control
de los recursos y de la produccin de servicios locales. Es por eso que su
actuar tiene mucho que ver con el estado de satisfaccin y bienestar que
pueda brindar a la poblacin enmarcada en su mbito geogrfico de
competencia.
En consecuencia, se puede decir que las alcaldas como estructura de
gobierno constituyen una clula social muy importante del tejido social, y que
histricamente han sido y son actualmente las organizaciones ms
importantes en la cohesin de la estructura social.
De all su importancia de estudiar y analizar la gestin operativa, que
realiza a travs de las distintas dependencias que conforman su estructura
administrativa. En el caso que nos ocupa el alcance del estudio estuvo
direccionado al anlisis de la situacin actual de la gestin operativa que
realiza la alcalda de san Felipe, a travs de las unidades administrativas
centralizadas.
24
En este sentido en el Cuadro 1 se presenta una sntesis de las
principales funciones que realizan cada una de estas dependencias
administrativas en la organizacin en estudio. Cabe destacar, que el presente
estudio se abordo sobre la base de estas unidades administrativas por
considerar que en estas areas de trabajo es donde se concentra el mayor
grueso de las funciones administrativas que se llevan a cabo en la
En este marco, importa destacar lo que al respecto nos indica
Ruiz(Op.city: 64)sobre las formas de organizacin administrativa:
El derecho administrativo tiene en la organizacin administrativa

un valioso instrumento para el adecuado funcionamiento para la
actividad administrativa, el cual admite diversas formas entre la
que destacan la centralizacin, la desconcentracin y
descentralizacin administrativa que, lejos de excluirse, coexisten
y se complementan , pues la racionalizacin del funcionamiento de
la administracin pblica constituye el objeto comn de las
cuatros.
Desde el siglo XIX, se presentan la centralizacin, la concentracin y la

descentralizacin como sendas formas de organizacin o tendencias
administrativas aprovechables tanto en el mbito poltico como en el
administrativo, en el econmico y en el social.
En atencin a lo expuesto por el mencionado autor y tomando en
consideracin que la organizacin en estudio ejerce mayormente sus
funciones administrativas y de gestin a travs de sus unidades
administrativas centralizadas, se hace necesario el anlisis de la situacin
actual en cada una de ellas, ya que por las funciones que cumplen,
permanentemente ponen en contacto directo a la Ciudadana con el poder
Municipal.
De all pues la necesidad de evaluar sus procesos administrativos y la
razn de su existencias dentro del organigrama administrativo de la
organizacin en estudio, as como sus relaciones entre s y con otras
25
dependencias descentralizadas adscripta a la Alcalda en referencia. Todo
esto con la finalidad de identificar las debilidades que se pudieran estar
generando en su gestin operativa, con la idea de proponer alternativas de
solucin a travs de un nuevo Modelo de gestin que contribuya a la
integracin de las decisiones en torno a los objetivos estratgicos, as como
a la mejora del desempeo organizacional en una forma planeada y
organizada.
Cuadro 1. Dependencias Administrativa Centralizadas pertenecientes a

la Alcalda Bolivariana de San Felipe del Estado Yaracuy. 2014
Dependencias Administrativas Principales funciones

Planifica, coordina y controla la gestin
administrativa, garantizando la
operatividad de la Alcalda y vigilando que
Direccin General todas las dependencias de la Alcalda
ejecuten satisfactoriamente sus
programas y proyectos.
Asesorar al Alcalde, Concejo Municipal,
Direcciones y dependencias municipales
Sindicatura Municipal as como formular propuestas para el
mejoramiento del marco legal vigente del
Municipio.
Representacin judicial y extrajudicial del

Municipio, asistencia legal a las diversas
Direcciones y entes de la alcalda,
asesora jurdica a los habitantes del
municipio.
Facilitar las relaciones del Alcalde con
todas las dependencias de la Alcalda, y
del Alcalde con la comunidad del
Municipio San Felipe.
Atender las solicitudes de ayudas que
Direccin de Despacho realicen las comunidades organizadas y
los habitantes del Municipio al Alcalde.
Atender las solicitudes de ayudas
econmicas para personas de escasos
recursos.
26
Recibir las solicitudes y sugerencias que
la comunidad tenga a bien hacer en
beneficio de la gestin del municipio.
Otorgar audiencias con el Alcalde
Trmites administrativos dentro del
Despacho
Cumple con diversas funciones entre

ellas: planificacin, Contratacin de
Proyectos, Inspeccin y la legalidad y
apego de cada uno de estos
Direccin de Desarrollo Urbano procedimientos con las leyes u
ordenanzas en materia de planificacin
urbana. Todas estas funciones estn
orientadas a la bsqueda de un municipio
organizado de manera coherente y acorde
a pautas de tipo tcnico que aseguren una
buena planificacin y seguridad urbana de
las obras civiles presentes y para aquellas
que se pretendan ejecutar en la
jurisdiccin del municipio
Brindar atencin integral a los habitantes
del municipio, velando por sus derechos y
mejorando su calidad de vida, a travs de
Direccin de Desarrollo Social programas de dotacin de
y Participacin Ciudadana. medicamentos, Servicio de Ambulancia,
servicio de odontologa y atencin
medica a la mujer y a los adultos
mayores, as como a las personas con
discapacidad funcional.
Analizar las necesidades existentes en el
en cuanto a: la msica, teatro, danza,
libro, audiovisual y artes visuales, y
adoptar las medidas administrativas que
Direccin de Cultura y considere adecuadas para impulsar ,
Esparcimiento. consolidar y difundir todas estas
manifestaciones culturales en todas las
comunidades del municipio San Felipe.
Promover y difundir desarrollo socio-

cultural en todas las comunidades
pertenecientes al Municipio San Felipe, a
travs de la articulacin de una red
cultural, que dinamice la accin cultural.
27
Establecer las normas por las cuales se
regirn todas las operaciones
Direccin de Servicios administrativas y financieras de la
Administrativos Alcalda, basadas en la normativa legal
que rige la materia y sobre la base de los
recursos estipulados para cada ejercicio
fiscal.
Entre sus funciones destacan las
siguientes; Direccin de Obras,
Mantenimiento y Servicios de agua negras
y aguas blancas, embellecimiento y
conservacin del ornato y areas verdes
Direccin de servicios Pblicos de la ciudad, limpieza de drenajes y
alcantarillado de aguas de lluvia,
conservacin y mantenimientos de las
obras pblicas pertenecientes al
municipio.
Velar por el cumplimiento de las distintas
Ordenanzas vigentes, y garantizar el uso
del ejercicio de la Potestad Tributaria que
conforme a la Constitucin de la
Repblica Bolivariana de Venezuela y la
Ley Orgnica del Poder Pblico Municipal.
Direccin de Rentas Regular, controlar y supervisar las
Municipales actividades econmicas ejercidas en la
jurisdiccin del Municipio San Felipe.
Asesorar al contribuyente en materia
tributaria y dar a conocer sus deberes y
derechos.
Otorgar los permisos que le sean
requeridos en material de actividades
econmicas, publicidad comercial,
apuestas licitas, espectculos pblicos,
actividades temporales y eventuales en
los espacios pblicos y privados.
Recaudar impuestos provenientes de
vehculos e inmuebles urbanos, y por
otros concepto de acuerdo a las
ordenanzas municipales que rigen la
materia en cuestin.
planificar, dirigir y ejecutar, todas las
actividades relacionadas con la formacin
actualizacin y conservacin del catastro
econmico, fsico y jurdico en el mbito
28
territorial del Municipio San Felipe,
Brindar informacin oportuna a los
Direccin de Catastro usuarios a travs un sistema de
informacin moderno y confiable que
permita almacenar y acceder de manera
eficiente a la informacin catastral que los
mismos requieran en base a las
disposiciones contempladas en la Ley que
rige la materia, como lo es la Ley de
Geografa, Cartografa y Catastro
Nacional, adems de encargarse de llevar
el registro de los bienes inmuebles
municipales.
Dirigir. Gerenciar y controlar la correcta
administracin de los recursos humanos
Oficina de Recursos Humanos. de la Alcalda, a travs del reclutamiento y
desarrollo del personal necesario para
lograr los objetivos propuestos, bajo el
marco legal que rige la materia.
Coordinar el buen desempeo de los

procesos de planificacin y de
formulacin, ejecucin y control del
Oficina de planificacin y presupuesto del Municipio y asegurar que
Gestin estos se correspondan con una estructura
organizativa que potencie la integracin
de las distintas acciones para el logro de
los objetivos.
Mantener informada a la comunidad en
general, as como al personal de la
Alcalda acerca de la labor que realiza el
gobierno municipal, garantizando la
imagen positiva de la institucin a travs
de la coordinacin y ejecucin de planes
Oficina de Comunicacin e estratgicos de medios comunicacionales.
Informacin
Proyectar una imagen positiva de la
Alcalda ante la colectividad, a travs de
diversas herramientas comunicacionales.
Oficina de tecnologa e Su principal funcin es la de lograr la
29
informtica integracin en todas las instancias
tecnolgicas a saber: Sistema de
Informacin, Redes de Datos, Servicios
Web y Telefona Institucional, conducente
a mejorar los procesos y ofreciendo
servicios oportunos y de excelente calidad
que apalanquen y fortalezcan el que hacer
Institucional.
Fuente: Plan Operativo de la Alcalda Bolivariana de San Felipe del estado
Yaracuy. 2013
Teoras de las Organizaciones y Comunicacin Organizacional
Entre los autores con mayor relevancia en la contribucin de estas

teoras destacan los siguientes:
Teora Clsica
Frederick Taylor: es promotor de la Organizacin cientfica del trabajo

y se le considera el padre de la Administracin cientfica y soporta su teora
sobre la base de una serie de estudios analticos sobre tiempo de ejecucin
y remuneracin del trabajo. Dentro de sus aportes se pueden mencionar la
importancia que le concibi a la medicin del esfuerzo, el lugar y los
movimientos de los trabajadores en sus puestos de trabajo, como aspectos
importantes para hacer ms eficiente la produccin .De igual manera sus
teoras se enfocan en el mtodo y herramientas del trabajo para lograr una
mejor eficacia.
Asimismo Henri Fayol: Segn Mnch y Garcia (2009:238)es
considerado al igual que Taylor uno de los iniciadores de la Administracin,
se enfoca ms a la estructura general de la organizacin, haciendo uso de
una metodologa positivista, consistente en observar hechos, realizar
experiencias y extraer reglas.
30
De igual manera identifico las principales actividades o areas funcionales
(tcnicas, comerciales , financieras ,seguridad, contabilidad y gerencia) que
segn l, deberan realizarse en cualquier organizacin. Fayol sintetizo el
resultados de sus hallazgos en una serie de principios que toda empresa u
organizacin debe aplicar: la Divisin del Trabajo, la Disciplina, la Autoridad,
la Unidad y Jerarqua del Mando, la Centralizacin, la Justa Remuneracin,
la Estabilidad del Personal, el Trabajo en Equipo, la Iniciativa y el Inters
General entre otros.
Otros aportes importantes de Fayol lo constituye el hecho de dividir las
operaciones industriales y comerciales en Seis funciones bsicas de la
Empresa:
- Funciones Tcnicas: Relacionadas con la produccin de bienes o
de servicios de la empresa.
- Funciones Comerciales: Relacionadas con la compra, venta e
intercambio.
- Funciones Financieras: Relacionadas con la bsqueda y gerencia
de capitales.
- Funciones de Seguridad: Relacionadas con la proteccin y
preservacin de los bienes de las personas.
- Funciones Contables: Relacionadas con los inventarios, registros
balances, costos y estadsticas.
- Funciones Administrativas: Relacionadas con la integracin de las
otras cinco funciones. Las funciones administrativas coordinan y sincronizan
las dems funciones de la empresa en un permanente cambio de
informacin.
En este mismo orden de ideas, Fayol fue el primero en sistematizar el
comportamiento Gerencial y estableci los 14 Principios de la Administracin,
los cuales se indican a continuacin:
1. Divisin del trabajo: especializacin de las tareas de las personas para
aumentar la eficiencia.
31
2. Autoridad y responsabilidad: autoridad es el derecho de dar rdenes y
el poder de esperar obediencia; la responsabilidad es una consecuencia
natural de la autoridad e implica el deber de rendir cuentas. Ambas deben
estar en equilibradas entre si.
3. Disciplina: obediencia, dedicacin, energa, comportamiento y respeto de
las normas establecidas.
4. Unidad de mando: cada empleado debe recibir rdenes de un solo
superior. Es el principio de la autoridad nica.
5. Unidad de direccin: asignacin de un jefe y un plan a cada grupo de
actividades que tengan el mismo objetivo.
6. Subordinacin de los intereses individuales a los generales: los
intereses generales deben estar por encima de los intereses particulares.
7. Remuneracin del personal: debe haber (en cuanto retribucin)
satisfaccin justa y garantizada para los empleados y para la organizacin.
8. Centralizacin: concentracin de la autoridad en la cpula jerrquica de
la organizacin.
9. Cadena escalar: lnea de autoridad que va del escaln ms alto al ms
bajo. Es el principio de mando.
10. Orden: debe existir un lugar para cada cosa y cada cosa debe estar en su
lugar, es el orden material y humano.
11. Equidad: amabilidad y justicia para conseguir la lealtad del personal.
12. Estabilidad del personal: la rotacin tiene un impacto negativo en la
eficiencia de la organizacin. Cuanto ms tiempo permanezca una
persona en un cargo, tanto mejor para la empresa.
13. Iniciativa: capacidad de visualizar un plan y asegurar personalmente su
xito.
14. Espritu de equipo: la armona y unin entre las personas constituyen
grandes fortalezas para la organizacin.
De igual forma Weber, Maximilian. Disponible en
http://es.wikipedia.org/wiki/Max_Weber, se le considera uno de los
32
fundadores del estudio moderno, antipositivista, de la sociologa y la
administracin pblica. Sus trabajos ms importantes se relacionan con la
sociologa de la religin y el gobierno, pero tambin escribi mucho en el
campo de la economa. Weber defini el Estado como una entidad que
detenta el monopolio de la violencia y los medios de coaccin, una definicin
que fue fundamental en el estudio de la ciencia poltica moderna en
Occidente. Su teora fue ampliamente conocida a posteriori como la Tesis de
Weber.
Entre los logros ms significativos del mencionado autor destacan: la
aplicacin de la Investigacin Sociolgica a diversos campos: Poltica,
Derecho, Economa, Msica y religin. Creo y trabajo en una tradicin anti
positivista, idealista y hermenutica, lo que permiti el inicio de la revolucin
anti positivista en las ciencias sociales, y establecer una diferencia entre
stas y las ciencias naturales. A Weber se le considera tambin como el
padre de la Burocracia, y sostiene que las organizaciones deben regirse por
reglas rgidas para que la ejecucin y coordinacin de las tareas, y stas
puedan ser predecibles, evitndose con esto posibles errores.
Estos fundamentos de la teora clsica expuesto por sus mximos
representantes, tienen una gran relevancia para el desarrollo de la presente
investigacin por cuanto orientan y sirven de soporte terico y conceptual,
para el abordaje de un problema tan complejo como lo es la administracin
pblica Municipal.
Teora Humanista
Esta teora nace a mediados de la dcada del 30 con los estudios

realizados en Hawthorne. Entre Sus principales aportes destaca que el
rendimiento de la organizacin est estrechamente relacionado con el inters
de la gerencia sobre las necesidades e ideas de los trabajadores. La
motivacin es un concepto crucial en el estudio de las organizaciones. Su
33
relacin con el desempeo individual, la satisfaccin y la productividad
organizacional la ha convertido en tpico esencial del Comportamiento
Organizacional. Sin embargo, tanto la definicin como la explicacin del
fenmeno cuentan con un amplio espectro de posibilidades. La motivacin
como un proceso mediante el cual se inicia, se sostiene y se direcciona una
conducta para alcanzar un incentivos que satisface una necesidad importante
en ese momento para el individuo.
Teoras sobre la Motivacin
Segn Mnch y Gonzales (2009.176), motivar significa:

La motivacin es la labor ms importante de la direccin, la ms
compleja, pues a travs de ella se logra la ejecucin del trabajo
tendiente a la obtencin de los objetivos, de acuerdo con los
estndares o patrones esperados.
De acuerdo con esta definicin y tomando en cuenta las mltiples

teoras que existen en relacin a la motivacin, las cuales han sido de gran
trascendencia en la explicacin de la conducta organizacional, ya que a
travs de ellas se describe la razn por la cual los empleados son
productivos, o los impulsa su conducta, a la vez que aportan datos valiosos
para mejorar dicha conducta, en la presente investigacin se desarrollan
someramente algunas de ellas y sus principales exponentes. A continuacin
se presenta un resumen de las principales teoras sobre la motivacin:
Jerarqua de necesidades (Abraham Maslow):
La Jerarqua de Necesidades de Maslow es un primer intento de

clasificar las motivaciones humanas y comprender su incidencia sobre la
conducta. Las necesidades del ser humano, segn esta teora, pueden
agruparse en cinco categoras: necesidades fisiolgicas (tendientes a
garantizar la existencia del individuo y la especie: hambre, sed, sueo,
34
sexo...), necesidades de seguridad (proteccin contra amenazas o riesgos,
reales o imaginarios), necesidades sociales o de afiliacin (pertenencia a
grupos en los cuales la persona puede dar y recibir afecto), necesidades
psicolgicas o del ego (estimacin propia y de otros) y necesidades de
autorrealizacin (desarrollo pleno de la personalidad). Tales necesidades
estn organizadas jerrquicamente en forma de "pirmide", con las
fisiolgicas en la base y las de autorrealizacin en el vrtice.
El individuo tiende a satisfacerlas en orden ascendente, de tal manera
que organizar su conducta alrededor de la satisfaccin de las necesidades
de menor orden que estn insatisfechas. Cuando las necesidades que en un
momento son motivadoras comienzan a ser satisfechas de manera regular, el
individuo comienza a estar motivado por las necesidades del siguiente orden.
En el mundo laboral los diferentes tipos de necesidades son satisfechas con
variados y especficos incentivos.
Por ejemplo, las necesidades fisiolgicas son satisfechas con incentivos
como salarios y beneficios socioeconmicos; las de seguridad pueden ser
satisfechas con estabilidad laboral o proteccin contra enfermedades
profesionales y accidentes de trabajo; las necesidades sociales con
armnicas relaciones interpersonales en su grupo de trabajo; las psicolgicas
con reconocimientos y ascensos, por ejemplo; las de autorrealizacin con la
asignacin de un trabajo desafiante, adaptado a las expectativas y
capacidades del trabajador.
Teora X y Teora Y (Douglas Mcgregor)
Los planteamientos de McGregor pretenden dar cuenta de los

supuestos que subyacen en las acciones de los gerentes, y de las
consecuencias de esas acciones sobre sus empleados. Todo gerente tiene
un conjunto de suposiciones sobre el hombre y su relacin con el trabajo, los
cuales se ubican en un continuo cuyos extremos se conocen como Teora X
35
y Teora Y. El primero de esos conjuntos de supuestos contiene una visin
tradicionalista y pesimista del hombre y su relacin con el trabajo. Es la
Teora X, segn la cual los trabajadores son flojos por naturaleza, trabajan
bsicamente por dinero, carecen de ambicin, no se identifican con la
organizacin, son resistentes al cambio y carecen de aptitudes para el
trabajo complejo.
En contraposicin con lo anterior, hay otro conjunto de supuestos de
contenido ms optimista y humanista. Es la Teora Y, segn la cual los
trabajadores pueden disfrutar de su trabajo tanto como del juego o el
descanso, buscan en el trabajo gratificaciones de orden superior, son
ambiciosos y estn dispuestos a asumir nuevas responsabilidades, se
identifican con la organizacin, son susceptibles al cambio y normalmente
tienen ms aptitudes que las demostradas en el trabajo cotidiano.
Ahora bien, todo gerente orienta sus acciones gerenciales segn los
supuestos que admiten como ciertos. Un gerente que se identifique con los
postulados de la Teora X tender a desarrollar una direccin autocrtica:
supervisar muy de cerca de los trabajadores, tratar de influir sobre su
conducta a travs de premios y castigos, les indicar en detalle lo que tienen
que hacer y concentrar en sus propias manos la toma de decisiones. Un
gerente orientado por la Teora Y, tender a desarrollar un estilo de direccin
democrtico o participativo: dar espacio para la autodireccin y el
autocontrol, ofrecer oportunidades para que los individuos desarrollen sus
potencialidades, y brindar autonoma a los trabajadores para que tomen
decisiones sobre su trabajo.
En sntesis, cada gerente desarrollar un estilo de direccin que
concuerda con los supuestos que tiene sobre el hombre y su relacin con el
trabajo. Lo ms importante, sin embargo es la materializacin de la profeca
que se autocumple: los trabajadores reaccionarn en forma tal que ratificarn
los supuestos inciales. En sntesis, el gerente parte de que los trabajadores
tienen ciertas caractersticas, los dirigen de acuerdo con esos supuestos y
36
los trabajadores se van a comportar como si esos supuestos fueran ciertos.
Teora de la Motivacin-Higiene (Frederick Herzberg)
La Teora de la Motivacin-Higiene, tambin conocida como Teora de

los dos Factores o Teora Bifactorial establece que los factores que generan
insatisfaccin en los trabajadores son de naturaleza totalmente diferente de
los factores que producen satisfaccin. La teora parte de que el hombre
tiene un doble sistema de necesidades: la necesidad de evitar el dolor o las
situaciones desagradables y la necesidad de crecer emocional e
intelectualmente.
Por ser cualitativamente distintos, cada tipo de necesidad, en el
mundo del trabajo, requiere de incentivos diferentes. Por eso se puede hablar
de dos tipos de factores que intervienen en la motivacin en el trabajo. Los
factores higinicos o preventivos (salario, condiciones ambientales,
mecanismos de supervisin, relaciones interpersonales y administracin de
la organizacin), evitan la insatisfaccin pero no producen motivacin
satisfaccin. Los factores motivacionales (reconocimiento, sentimiento de
logro, autonoma o responsabilidad, posibilidades de avance y trabajo en s)
s producen satisfaccin, a condicin de que los factores higinicos estn
funcionando aceptablemente.
De esta forma, si no estn funcionando adecuadamente ninguno de
los factores, el individuo se encontrar totalmente insatisfecho. Si solamente
funcionan los factores higinicos, el trabajador no estar insatisfecho, pero
tampoco estar motivado (especie de punto de indiferencia). Si operan los
factores motivacionales pero no los higinicos, el trabajador estar
insatisfecho (estn bloqueados los efectos de los factores motivacionales).
Slo habr motivacin cuando ambas clase de factores estn funcionando
adecuadamente.
37
Teora del Establecimiento de Metas (Edwin Locke)
La Teora del establecimiento de metas destaca el papel motivador de

las metas especficas en el comportamiento del individuo. Una meta es
cualquier cosa que un individuo se esfuerce por alcanzar. En igualdad de las
dems condiciones (capacidad, conocimiento de la tarea, atractivo de las
recompensas, disponibilidad de recursos), un trabajador con metas claras
tendr un mejor desempeo que otro que no las tenga o cuyas metas sean
Difusas.
Para que las metas puedan obrar como incentivadores de la
motivacin deben tener cierto grado de dificultad (metas con muy baja o
demasiada dificultad no operan como motivadoras), deben ser especficas
(sealar clara y precisamente qu es lo que se desea lograr). Las metas
especficas y difciles despiertan deseos de alcanzarla (intensidad de la
motivacin), orientan la conducta en un determinado sentido (direccin) y
estimulan la persistencia a lo largo del tiempo, hasta que se logra la meta.
Adems, tiene que haber retroalimentacin, es decir, el individuo debe tener
la posibilidad de conocer sus progresos en su camino a la meta.
Pero no basta con metas especficas y desafiantes, y con la
posibilidad de retroalimentacin. La influencia de esas metas sobre el
desempeo esta moderado por otros factores: el compromiso con la meta
(grado de aceptacin, ya sea porque el individuo particip en su fijacin o
porque quien la asign es percibida como creble y digna de confianza), la
eficacia personal (vale decir, la percepcin que tenga el individuo sobre su
propia capacidad para alcanzar la meta), el tipo de tareas (las metas
grupales generan menos entusiasmo porque los resultados no dependen del
individuo solamente sino de la actuacin de otros que l no controla) y la
cultura nacional (el tipo de valores y motivaciones estimulados por la cultura
de la sociedad).
38
Teora de la Motivacin intrnseca (Kenneth Thomas)
La Teora de la Motivacin Intrnseca parte del hecho de que las

organizaciones actuales no buscan la sumisin del trabajador, sino su
compromiso y su iniciativa. Por lo tanto no son suficientes las recompensas
externas con las que antes se compraba esa sumisin.
El nuevo estilo de trabajo supone que los trabajadores buscan algo
ms que el dinero y el inters propio en el trabajo, que los trabajadores
buscan recompensas intrnsecas con la mera ejecucin del trabajo, que esas
recompensas internas tienen un alto contenido emocional y que hacer lo que
se debe hacer provoca que la gente se sienta bien. Estas circunstancias
hacen que el trabajador busque en su labor el logro de un propsito valioso,
para alcanzar el cual reclama autodireccin. Esta autodireccin exige ms
iniciativa y compromiso, lo que depende de satisfacciones ms profundas
que aquellas ofrecidas por las recompensas externas.
La autodireccin, en consecuencia, ofrece la posibilidad de que el
trabajador obtenga cuatro grandes recompensas intrnsecas: autonoma
(libertad de elegir las tareas que conducen a la meta y de escoger la forma
como tales tareas van a ser realizadas), competencia (percepcin de que se
tiene la capacidad y la destreza necesaria para realizar la tarea), sentido o
significado (conviccin de que las tareas conducen a una meta o propsito
que es altamente valorado por el individuo) y progreso (posibilidad de
informarse sobre el avance del trabajador hacia el logro del propsito). La
combinacin de estos cuatro elementos provoca un estado de motivacin
intrnseca (derivado de la propia ejecucin de la tarea) que a su vez genera
un alto desempeo (logro de objetivos organizacionales) y una elevada
satisfaccin (logro de objetivos personales).
En el marco de la presente investigacin, todas estas teoras
discutidas hasta ahora, relacionadas con la motivacin de los trabajadores,
sirven de soporte y de gua, por cuanto marcan pausas y permiten conocer
39
los principales estmulos que mueven a las personas a realizar determinadas
acciones .Desde esta perspectiva facilita a los directivos de la organizacin a
producir los cambios organizacionales planificados que sean necesarios
para optimizar la gestin operativa del gobierno municipal.
Modelos de Comportamiento Organizacional
Los Modelos de Comportamiento Organizacional, sirven como

fundamentos tericos para analizar el tipo de Direccin o de liderazgo que
prevalece en una determinada organizacin, permitiendo adems aportar
algunas herramientas de inters (conocimientos de la ciencia conductual), en
lo que tiene que ver con el comportamiento que deben asumir sus
miembros en el cumplimiento de la visin y misin de la misma.
En toda organizacin existe o predomina un tipo de modelo de
comportamiento, el cual contiene elementos como: Filosofa y Metas,
Liderazgo, Ambiente Social, Sistema Operativo o de Controles, Actitudes de
los Trabajadores y Factores Situacionales. Las Actitudes de los Trabajadores
y los Factores Situacionales en combinacin con el sistema determinan la
Motivacin de los Trabajadores y esta, a su vez, influye notablemente en el
cumplimiento de las Metas de la Organizacin.
En razn de lo antes expuesto el fin de un Modelo de Comportamiento
Organizacional es el de lograr la motivacin al logro de sus Trabajadores, ya
que la Motivacin al combinarse con las habilidades y destrezas de los
trabajadores incide en la productividad de la Organizacin. Sin embargo es
bueno aclarar que a medida que se enriquece el conocimiento del
comportamiento humano o a parecern nuevas condiciones sociales surgirn
nuevos modelos, correspondern entonces a los gerentes identificar el
modelo que estn usando y evaluar su eficiencia de acuerdo a nuevos
valores que surgirn producto de la evolucin y adaptar las habilidades
conductuales de los trabajadores con esos nuevos valores, por cuanto sera
40
un error suponer que un tipo de modelo de los que se indican a
continuacin es el mejor de todos y que puede durar por muy largo tiempo.
A continuacin se describen los Principales tipos de Modelos de
Comportamientos organizacional que reportan las diferentes referencias
Bibliogrficas consultadas y que de alguna manera servirn para el anlisis
y la seleccin del tipo de modelo ms apropiado para la Propuesta de
organizacin que se desea.
Modelo Autocrtico
Fue el modelo prevaleciente durante la Revolucin Industrial. Se basa

en el poder; los que controlan deben tener el poder para exigir. La gerencia
se orienta a una autoridad oficial y formal, que se delega por derecho de
jefatura a aquellos a quienes se aplica. La gerencia cree que sabe lo que
hace y los empleados deben seguir sus rdenes.
Los empleados deben ser persuadidos y presionados a hacer sus labores. La
gerencia es la que piensa, ellos simplemente deben trabajar. Se establecen
controles rgidos. En este mismo orden de ideas, en este modelo se plantea
y se sostienen los siguientes criterios:
- Orientacin a la obediencia a un patrn y no a un gerente.
- El resultado psicolgico es la dependencia del jefe.
- Si el Desempeo es mnimo, luego los salarios tambin lo sern.
- Las necesidades que deben satisfacer los empleados son de
subsistencia para ellos y sus familias.
De acuerdo a los criterios antes indicados este modelo presenta sus
ventajas y desventajas como se indican a continuacin:
Ventajas: una manera til de hacer el trabajo.
Desventajas: elevado costo en el aspecto humano.
41
Modelo paternalista o de custodia:
Surge a partir del reconocimiento de los gerentes de los sentimientos

de insatisfaccin, inseguridad y frustracin de los empleados frente al modelo
autocrtico. Surge con programas de bienestar social para los empleados,
con el objeto de brindarles seguridad.
Se basa en los recursos econmicos necesarios para ofrecer todos
los beneficios posibles a los trabajadores, logrando con esto que la
orientacin de la gerencia es hacia el dinero. Esta prctica gerencial hace
que en la organizacin se produzcan efectos como los que se indican a
continuacin:
- Generacin de dependencia del individuo a la organizacin.
- Las Necesidades satisfechas son de mantencin y el desempeo es
de cooperacin pasiva.
Entre las ventajas y desventajas de este modelo se pueden mencionar
las siguientes:
Ventajas: brinda satisfaccin y seguridad a los trabajadores.
Desventaja: no logra una motivacin efectiva. Los trabajadores
producen muy por debajo de sus capacidades y no estn motivados para
desarrollarlas a niveles ms altos. Se sienten complacidos, pero no
satisfechos.
Modelo de Apoyo:
Depende del liderazgo. A travs de este, la gerencia crea un clima que

ayuda a los empleados a crecer y alcanzar las cosas que son capaces de
realizar en conjunto con los intereses de la organizacin. La orientacin
gerencial es la de apoyo al empleado en su desempeo; sus papel es ayudar
a los empleados a resolver sus problemas y ejecutar su trabajo. El resultado
sicolgico en los empleados es un sentimiento de participacin y
42
colaboracin en las actividades de la organizacin. (Nosotros en lugar de
Ellos al hablar de la organizacin).
Modelo Colegial
Este modelo se basa en el sentido de un grupo de personas que

tienen una finalidad comn (concepto de equipo) Este modelo tiende a ser
ms til en trabajos de naturaleza no programada, ambientes intelectuales y
mucha libertad, y parte de la idea de que.
La direccin debe crear una sensacin de compaerismo o sociedad
con los empleados, con el resultado de que se sientan necesarios y tiles, y
en donde puedan observar los aportes que hacen los gerentes a la
consecucin de las metas de la organizacin. Esta conducta gerencial
genera en los empleados un ejemplo de compromiso y de respeto por el
trabajo que realizan dentro de la organizacin.
En este mismo orden de ideas, este modelo busca el logro de los
siguientes fines:
- La Orientacin gerencial es el equipo de trabajo.
- La respuesta de los empleados es la responsabilidad.
- El resultado sicolgico es la autodisciplina.
- Las necesidades a satisfacer son de autorrealizacin y el desempeo
ser de un entusiasmo moderado.
Teora del Enfoque de Sistema
El enfoque sistmico es, sobre todo, una combinacin de filosofa y de

metodologa general, engranada a una funcin de planeacin y diseo. El
anlisis de sistema se basa en la metodologa interdisciplinaria que integra
tcnicas y conocimientos de diversos campos fundamentalmente a la hora de
planificar y disear sistemas complejos y voluminosos que realizan funciones
especficas.
43
Caractersticas del Enfoque de Sistemas:
- Interdisciplinario
- Cualitativo y Cuantitativo a la vez
- Organizado
- Creativo
- Terico
- Emprico
- Pragmtico
Utilidad y Alcance del Enfoque de Sistemas:
Podra ser aplicado en el estudio de las organizaciones, instituciones y

diversos entes planteando una visin Inter, Multi y Transdisciplinaria que
ayudar a analizar y desarrollar a la empresa de manera integral permitiendo
identificar y comprender con mayor claridad y profundidad los problemas
organizacionales, sus mltiples causas y consecuencias. As mismo, viendo
a la organizacin como un ente integrado, conformada por partes que se
interrelacionan entre s a travs de una estructura que se desenvuelve en un
entorno determinado, se estar en capacidad de poder detectar con la
amplitud requerida tanto la problemtica, como los procesos de cambio que
de manera integral, es decir a nivel humano, de recursos y procesos, seran
necesarios de implantar en la misma, para tener un crecimiento y desarrollo
sostenibles y en trminos viables en un tiempo determinado.
Diseo Organizacional
De acuerdo con lo planteado por Chiavenato (2009:92), cuando

expresa que:
Para que las organizaciones puedan funcionar

correctamente deben tener una estructura que contenga e
44
integre rganos, personas, tareas, relaciones y recursos,
entre otros componentes, y que esta estructura, debe
funcionar como un esqueleto y ayudar a coordinar los
elementos vitales para el adecuado funcionamiento de las
organizaciones. El conjunto de estos componentes,
rganos, equipos, puestos, jerarquas, relaciones y
recursos, entre otros, se les llama estructura
organizacional, y esta debe reflejar la forma en que se
divide, organiza y coordinan las actividades y componentes
para realizar las tareas y alcanzar los objetivos. Cada
organizacin tiene su propio diseo y una manera de
integrar y asignar los recursos para operar con eficiencia y
eficacia. El diseo es el ADN de la organizacin.
En este mismo orden de ideas, el mencionado autor, define el diseo

organizacional, como el proceso de construir y adaptar continuamente la
estructura de la organizacin, para que alcance sus objetivos y estrategias.
Sin embargo, aclara que el diseo organizacional es complejo debido a la
existencia de muchos puestos y unidades cuya integracin y coordinacin
exige mucho ms que la simple acumulacin o unin de puestos o unidades,
ya que las relaciones entre los puestos de una organizacin deben tomar en
cuenta que cada uno est vinculado con otro, y que cada puesto funciona
como un sistema propio que interacta con los dems.
De igual manera Chiavenato (ob. cit),indica que el diseo de la
organizacin constituye una de las principales prioridades de la
administracin, y que debe atender tres aspectos fundamentales como lo
son:
1.-La estructura bsica, que sirve para planear la asignacin de
personal y recursos a cada tarea, adoptar la forma de descripciones de
puestos, organigramas, constitucin de equipos y de consejos entre otros.
2.-Los mecanismos de operacin, que indican a los asociados internos
de la organizacin que se espera de ellos, por medio de procedimientos de
trabajo, normas de desempeo, sistemas de evaluacin, polticas sobre
remuneracin y recompensas, y programas de comunicacin.
45
3.-Los mecanismos de decisin, estos permiten tomar las previsiones
que contribuyan al proceso de la toma de decisiones y al proceso de
conocimiento. Estos mecanismos incluyen acuerdos para obtener
informacin del entorno externo, procedimientos para cruzar informacin,
evaluarla y ponerla a disposicin de quienes toman decisiones, as como
para administrar el conocimiento.
Otro importante aspecto, que se debe considerar o tomar en cuenta,
segn el referido autor, en el diseo organizacional, tiene que ver con las
siguientes variables:
Factores ambientales: la misin de la organizacin, su visin,
estrategias, entorno, tecnologas utilizadas y grupo de inters involucrados.
Dimensiones anatmicas de la organizacin: tamao, configuracin,
dispersin geogrfica de las unidades administrativas y las combinaciones
entre ellas.
Aspectos de operaciones: autoridad, procesos, tareas, y actividades
cotidianas, y controles.
Consecuencias Conductuales: desempeo, satisfaccin, rotacin,
conflicto. Ansiedad y pautas informales de las relaciones en el trabajo.
Modelos de organizacin
Segn Chiavenato(2009:106),
Se pueden adoptar diversos formatos, en la creacin de la

estructura de la organizacin, sin embargo, la misma debe
disearse en funcin del entorno, la tecnologa, el tamao de la
organizacin y, sobre todo, de la estrategia, y que las dimensiones
bsicas del diseo organizacional, se deben adaptar y alinear a fin
de crear la estructura organizacional ms adecuada para cumplir
con todas esas condiciones.
En este mismo contexto, el mencionado autor indica la existencia de

tres modelos bsicos de organizacin: la estructura simple, la burocrtica y
46
la matricial. A continuacin, se describe las caractersticas ms relevantes
de cada una de ellas:
Estructura Simple
Es el tipo de organizacin ms rudimentaria y elemental. Es muy

comn entre organizaciones pequeas o en formacin. En general presentan
las siguientes caractersticas:
Centralizacin de la autoridad: el propietario es el director general y
concentra toda la autoridad de la toma de decisiones .No hay delegacin. El
grupo de trabajo funciona ordenadamente.
Sencillez: estructura poco formalizada, con pocas reglas y normas,
pero con responsabilidades bien definidas, que funciona con base en la
improvisacin.
Estructura jerrquica: la organizacin es plana y horizontal. Con solo
dos niveles jerrquicos, lo cual favorece la agilidad y flexibilidad.
Escaso grado de departamentalizacin: dado que la tarea de la
organizacin no es compleja, sta presenta poca especializacin y una
departamentalizacin incipiente.
Amplio margen de control: el director general tiene mando sobre
todas las personas. A cada jefe le corresponde un gran nmero de
subordinados.
Agilidad y flexibilidad: dado que la estructura es pequea y simple,
permite a la organizacin responder rpidamente a las condiciones del
entorno y ser suficientemente flexible para cambiar.
Importa destacar, de esta estructura simple, sus grandes limitaciones,
ya que cuando el director general toma todas las decisiones, este proceso
tiende a estancar el crecimiento de la organizacin, e implica que el
desempeo de todas las tareas dependa de una sola persona, que se vuelve
indispensable.
47
Burocracia
Este modelo, est basado en la estandarizacin y caracterizado por

tareas sumamente rutinarias, realizadas por medio de especializacin,
reglas, y reglamentos muy formales, tareas agrupadas en departamentos
funcionales, autoridad centralizada, poco margen de control y tomas de
decisiones asociada a la cadena de mando.
A continuacin se destacan las caractersticas ms relevantes de este
modelo, como lo son:
-Racionalidad en la consecucin de los objetivos de la organizacin.
-Puestos definidos con precisin y ocupantes que conocen con
exactitud sus deberes.
-Rapidez para la toma de decisiones. Cada miembro sabe qu debe
hacer, y las rdenes y el papeleo transitan por canales preestablecidos.
-Interpretacin unvoca, garantizada por reglamentos escritos .La
informacin es discreta, pues slo se da quienes deben recibirla.
-Rutina y procedimiento uniformes, la cual facilita la estandarizacin y
la reduccin de costos y errores, pues la rutinas estn definidas por escrito.
-Continuidad de la organizacin mediante la sustitucin de personal.
Los criterios de seleccin se basan en la competencia tcnica.
-Constancia. Las decisiones siempre son programadas y tomadas en
las mismas circunstancias.
-Confiabilidad. La organizacin es dirigida con apego a reglas
conocidas y los casos similares son tratados sistemticamente de la misma
forma. Las decisiones son previsibles y el proceso de toma de decisiones es
despersonalizado.
En cuanto a, las limitaciones que se derivan de este modelo
burocrtico, se pueden indicar las siguientes:
La especializacin provoca que cada rgano se enfoque en sus
propios objetivos, en detrimentos de las metas generales de la organizacin
48
.Esto no slo lleva a la separacin de las unidades, sino tambin a conflictos
entre ellas. Pues cada rea crea lmites y barreras y se concentra en sus
funciones internas.
La rigidez tambin es caracterstica de este modelo en referencia. La
burocracia tiene una aversin total a la adaptacin, el ajuste, la innovacin,
y el cambio caracterstico de esta poca.
Adems, la burocracia tiene consecuencias no deseables que
provocan disfunciones, ineficiencias y fallas de funcionamiento. Estas
anomalas se deben a que el modelo burocrtico ignora el comportamiento
humano.
Estructura matricial
La estructura matricial, tambin se le conoce con el nombre de matriz o

rejilla administrativa, segn Chiavenato(2009:108),
Es una estructura mixta o hibrida que combina en una misma

estructura organizacional dos formas de separacin por
departamentos: funcional y por departamentos. Esto crea una
doble lnea de autoridad que combina ambas
departamentalizacin, como si fuera una tabla de dos entradas
.As, el principio de la unidad de mando sale sobrando y surge el
delicado equilibrio de doble poder que caracteriza a la matriz. Esto
significa que cada persona tiene una doble subordinacin, es
decir, se sujeta a las instrucciones de los gerentes funcionales y
de los gerentes de productos.
Respecto del uso de este tipo de modelo organizacional, generalmente

se observan en organizaciones complejas, como laboratorios de
investigacin y desarrollo, empresas aeroespaciales, universidades,
hospitales y compaas de tecnologas avanzadas entre otras, donde las
funciones deben estar sincronizadas con los productos o servicios que
ofrece la organizacin.
49
Sin embargo, el presente modelos tiene sus aspectos positivos y su
limitaciones. Entre sus aspectos positivos destacan:
-Combina la las ventajas de la organizacin funcional, que se concentra
en funciones especializadas y agrupa a los especialistas, y aquella de la
organizacin por producto, la cual facilita la coordinacin de los
especialistas. Al mismo tiempo neutraliza las debilidades y las desventajas
de los dos tipos de organizacin. Mientras la estructura funcional hace
hincapi en la especializacin, pero no en el negocio, la estructura de
producto se concentra en el negocio, pero no en la especializacin de las
funciones.
-Facilita la coordinacin de varias tareas complejas e
interdependientes, al mismo tiempo que permite la especializacin.
-Integra a diferentes especialistas, mejora la comunicacin y aumenta
la flexibilidad de la organizacin para el cambio.
-Permite asignar especialistas a diferentes productos o servicios en
lugar de mantenerlos restringidos aun solo departamento funcional o de
productos. Los talentos son utilizados en varios productos o servicios y no
los monopoliza un departamento en particular..
-El modelo matricial ofrece economas de escala, al permitir una
utilizacin ms eficiente de los recursos de la organizacin.
A hora bien, sus puntos dbiles son los siguientes:
-Este modelo rompe con el concepto de la unidad de mando. Los
trabajadores tienen dos jefes. El gerente del departamento funcional t el del
departamento de producto, lo cual implica una doble cadena de mando.
-La estructura matricial, provoca confusin respecto a la autoridad y
puede crear conflictos de poder y tensin entre las personas. Cuando se
relaja la unidad de mando aumenta la ambigedad y la posibilidad de
conflicto. No queda claro quien depende de quin.
50
Nuevos Modelos de Organizacin
La tendencia de la globalizacin de los mercados y el uso masivo

del internet en el mundo entero, ha obligado a las organizaciones a
desarrollar nuevas opciones estructurales para competir con ms
eficiencia. En este sentido, segn Chiavenato (2009:95), nos indica de
la existencia de tres nuevos modelos de estructura, los cuales se
describen de manera sucinta a continuacin:
La estructura de equipo.
Los equipos se estn convirtiendo en una forma bastante comn

de organizar el trabajo. En general, las organizaciones utilizan los
equipos como su principal sistema de coordinacin. Esta es la
caracterstica ms relevante de la estructura de equipos, por cuanto
coordinan e integran, y tambin eliminan barreras entre departamentos
y descentralizan la toma de decisiones, al dejarlas en manos de los
equipos. Aqu, se requiere que las personas deben ser tanto
generalistas como especialistas.
En general, esta estructura puede ampliarse a toda la empresa
por medio de centros de utilidades autnomos o unidades de negocios
dirigidas por equipos. Uno de los inconvenientes que presenta esta
estructura para su buen funcionamiento, es que se requiere que las
personas deben ser tanto generalistas como especialistas. Sin
embargo en las organizaciones grandes que todava estn basadas en
el modelo burocrtico, la estructura de equipos complementa la
burocracia a fin de aumentar la eficiencia de la estandarizacin y hacen
ms flexible y gil el viejo modelo.
51
La Organizacin Virtual
Este tipo de organizacin, tambin se les conoce con el nombre de

estructura en forma de red, es una forma de organizacin relativamente
pequea que puede controlar un enorme volumen de operaciones y que
descentraliza o subcontrata la mayor parte de sus operaciones de
negocio. Su estructura est totalmente descentralizada y la
departamentalizacin es mnima o nula, pues se enfoca en su negocio
central, o sea su actividad bsica, mientras transfiere a terceros todo
aquello que no es esencial.
Importa destacar, que este tipo de organizaciones, no poseen
fbricas, alquilan instalaciones y equipos en lugar de comprarlos. Estas
organizaciones virtuales, se basan en una red de relaciones que
contratan servicios de manufacturas distribucin, marketing y publicidad
con quienes lo hacen mejor y al precio ms bajo.
En cuanto a ventajas y desventajas de este tipo de organizacin,
Ventajas: flexibilidad de la fuerza de trabajo costos administrativos
bajos, adecuacin a cada proyecto, y permite competitividad a escala
global.
Desventajas: falte de control global, mayor incertidumbre y
posibles fallas, la lealtad de los asociados; representa un problema de
debilidad, por cuanto sienten que pueden ser sustituido fcilmente.
La organizacin sin fronteras
Este tipo de organizaciones, surgen como consecuencia de los

grandes desafos del mundo globalizado, que obliga a que muchas
empresas, a cambiar sus viejos modelos organizacionales y adaptarse
52
a estos nuevos cambios, para poder sobre vivir con un cierto nivel de
competitividad, en un mercado cada vez mas cambiante y exigente.
En este sentido, las organizaciones del mundo moderno, focalizan
su atencin en tener presencia de mercado en muchos pases,
logrando con esto traspasar fronteras y consolidar sus actividades de
negocios a nivel internacional. Sin embargo para el logro de este
propsito, las organizaciones tienen que adaptar sus estructuras a
ciertas caractersticas como la que se mencionan a continuacin:
cadenas de mando ms cortas, menos unidades de mando, mayor
margen de control, mayor participacin y atribucin de facultades de
decisin(empowerment), enfoque en los equipos de trabajo, concebir la
organizacin como sistema de unidades de negocios interdependientes,
infraestructura acorde o dependiente de la tecnologa de la informacin
(TI), relajacin de los controles sobre las personas, enfoque en el
negocio y en lo esencial, y consolidacin de la economa del
conocimiento entre otros aspectos.
Con todo lo antes expuesto hasta hora, en materia de diseo
organizacional, y modelos de estructuras, queda demostrado que cada
organizacin enfrenta un complejo desafo, tanto externo como
interno, los cuales servirn de gua a la hora de definir su nuevo diseo
organizacional. Esta argumentacin proporciona un gran aporte al
problema en estudio.
Teoras sobre los Modelos de diagnstico de Gestin
EL Diagnstico, constituye una herramienta metodolgica muy valiosa

a la hora de querer indagar sobre algn aspecto relevante de una
organizacin en particular. Su implementacin nos permite tener una visin
sobre la forma en que funciona la organizacin, de sus componentes
principales y como se relacionan estos entre s.
53
De all la importancia de configurar y de emplear modelos de
diagnstico a la hora de analizar una organizacin. Un modelo segn Muoz
(2000:166), Es una gua, es una representacin ideal y abstracta de una
realidad basada en referentes tericos. en tanto representacin terico
hipottica de una realidad, concepcin que puede servir como prototipo para
interpretar a travs de ella situaciones concretas que existen en la prctica
Por otra parte, Cabe considerar que a lo largo de la historia muchas
organizaciones han sido concebidas desde varias perspectivas en cuanto a
diseo de Modelos organizacionales especficos, que las caracteriza de una
manera muy particular. Sin embargo con el pasar de los aos las
organizaciones para poder mantenerse y ser ms competitivas en un
entorno que cada da se muestra ms dinmico y cambiante, tienen que
necesariamente someterse peridicamente a un proceso de revisin y
evaluacin de cada uno de los subsistemas que la conforman, as como
tambin de los procesos organizacionales que se llevan a cabo en su
interior.
En este sentido las organizaciones que permitan la implementacin de
diagnstico de evaluacin con cierta frecuencia, estarn en capacidad de
detectar posibles amenazas y oportunidades, as como los puntos fuertes y
dbiles del entorno donde se desenvuelven. A s mismo el conocimiento
que se origina de este proceso permite a los diferentes actores de la
organizacin, por una parte identificar cules son esas necesidades de
cambio y, por otra administrar el cambio en forma ms eficiente.
En base a lo anterior, es importante sealar que la ejecucin de un
diagnostico puede ser abordado desde varias perspectivas desde un visin
macro, donde interese conocer muchas variables relevantes de la
organizacin, o desde una visin micro, donde el inters puede estar
centrado en conocer un aspecto muy particular de unos de los subsistemas
que conforman la organizacin.
En este marco, independientemente desde las perspectivas del
54
diagnstico que se desea practicar (macro o micro), lo importante es emplear
los modelos de diagnsticos ms pertinente al tipo de organizacin que se
desea evaluar y la adopcin de las tcnicas o instrumentos que sean
adecuados a la realidad organizacional.
En correspondencia con lo antes indicado, es importante destacar que
en la literatura consultada sobre diagnsticos organizacionales se observa
que el tema ha sido abordado desde diferentes perspectivas tericas y que
esto ha generado diferentes significados y definiciones. Al respecto a
continuacin se describen los fundamentos tericos ms relevantes de los
principales modelos consultados y que a juicio del autor fueron los que
mayormente aportaron orientaciones metodolgicas a la presente
investigacin:
Desarrollo Organizacional (D.O).
El D.O. tiene diferentes significados para diferentes personas. No

existe una definicin que complazca a todos. Diversos autores y
profesionistas han presentado diferentes definiciones, algunas idnticas otras
muy distintas. Gran parte de esas diferencias se debe al hecho de que se
incluye, en la definicin, conceptos operacionales sobre la forma de construir
el D.O. y por tanto, tales definiciones reflejan mas la filosofa del trabajo, o la
concepcin operacional del especialista de lo que es en esencia una
Definicin.
A continuacin se presenta una serie de definiciones de acuerdo al
criterio de cada uno de los autores consultados:
El DO, se inicio en la dcada de 1960, y se ha venido practicando
como instrumento Metodolgico en muchas empresas y organizaciones del
mundo entero con mucho xitos, y segn Beckhard (1973: 19).El Desarrollo
Organizacional es un esfuerzo planeado, realizado en toda la organizacin y
dirigido desde el nivel superior para aumentar la eficacia de la institucin
55
mediantes intervenciones planeadas en los procesos organizacionales,
utilizando conocimientos de las ciencias del comportamiento. El DO tiene un
objetivo a largo plazo y est diseado para mejorar la eficiencia y la eficacia
de la organizacin para realizar el cambio, tomar decisiones y aprovechar el
potencial ms valioso de la organizacin: su Personal.
De igual manera, el citado autor nos plantea que el DO aplica los
conocimientos de las ciencias del comportamiento para facilitar el cambio
desarrollar habilidades en las personas y resolver problemas, bien sean
personales, interpersonales, intragrupales, intergrupales u organizacionales.
Para Bennis (1973), el D.O. es "una respuesta al cambio, una
compleja estrategia educacional con la finalidad de cambiar las creencias,
actitudes, valores y estructura de las organizaciones, de modo que stas
puedan adaptarse mejor a nuevas tecnologas, nuevos mercados y nuevos
desafos, y al aturdidor ritmo de los propios cambios"
A su vez, Blake y Mouton (1969) visualizaron al D.O. como un plan
con conceptos y estrategias, tcticas y tcnicas para sacar a una corporacin
de una situacin que constituye una excelencia. Para ellos, su D.O. GRID
(1968) es "un modo sistemtico de alcanzar un ideal de excelencia
corporativa".
SegnWayne, R(1989).Desarrollo Organizacional en los servicios de
Salud, Massachusetss, E.U.A, Editorial addison-Wesley Iberoamericana. El
Desarrollo Organizacional (DO), como herramienta metodolgica para
analizar cualquier tipo de organizacin y partiendo de este anlisis impulsar
un Cambio Planificado, es la perspectiva que nos plantea Wayne para
estudiar cualquier tipo de organizacin en mundo tan complejo y cambiante
como el que estamos viviendo y en donde es necesario revisar y analizar con
carcter permanente la estructura y los procesos propios de cada
organizacin para poder adaptarse a esta dinmica y mantenerse
competitivo.
56
Finalmente Wayne nos demuestra en esta obra las razones que tuvo
para escribirla, que no fue otra que afianzar los postulados del DO, e ilustrar
el enorme potencial de aplicacin de esta herramienta en las instituciones
para el cuidado de la salud.
En este orden de ideas, es importante destacar, lo que al respecto nos
dice Chiavenato(2009:435), cuando asevera que la administracin del
cambio organizacional no est completa sin el desarrollo organizacional
(DO). El DO es un trmino que engloba un conjunto de acciones de cambio
planificado con base en valores humansticos y democrticos, que pretenden
mejorar la eficacia de la organizacin y el bienestar de las personas.
De igual manera Chiavento(ob. cit ).nos indica, que la intervencin del
DO se deriva de un diagnstico obtenido mediante una investigacin, y en
donde la accin es especfica para cada necesidad diagnosticada. La
investigacin- accin comprende:
-Diagnstico del problema en equipo.
-Obtencin de datos para apoyar o rechazar el diagnstico.
-Intercambio de datos entre los participantes del equipo.
-Anlisis de los datos para buscar soluciones.
-Planeacin de la solucin-accion apropiada para el diagnstico.
-Ejecucin de la solucin-accin.
La aplicacin de esta tcnica de desarrollo organizacional (DO), en la
presente investigacin, ser de gran ayuda tanto en la fase del diagnstico
organizacional, como en la propuesta y ejecucin de las posibles alternativas
de solucin al problema objeto de estudio.
Enfoque del Anlisis Estratgico de Actores (AEA)
Jan, Vidal y otros (2009). Quieres Cambiar tu Organizacin?. Una

Gua para Conducir el Cambio. Caracas, Ediciones IESA.
57
Estos autores, en esta obra, sugieren una serie de pasos para
impulsar procesos de cambios en cualquier tipo de organizacin, empezando
por conocer y entender a quines integran la organizacin y su mbito
extendido, es decir a todos aquellos que pueden tener inters en influir en su
desempeo.
En el marco de las consideraciones antes expuestas, se plantea el
enfoque del Anlisis Estratgico de Actores (AEA), que segn estos autores
ms que un insumo para el anlisis organizacional, es un Instrumento que
permite elaborar planes de accin, captar respaldos y reducir oposicin, y
formular planes estratgicos de comunicacin, promocin y negociacin, sin
embargo, su limitacin es que solo ofrece una fotografa del comportamiento
de los Actores para el momento en que se realiza el anlisis, no es un fin en
si mismo y tampoco una herramienta definitiva para toma de decisiones; es
una metodologa basada, basada en las ciencias de la conducta humana,
que es muy til tanto para asignar prioridades del plan de accin, como para
formular estrategias orientadas a movilizar a los actores. Involucrados en los
procesos de cambios organizacionales.
Planificacin Estratgica
SegnMnch y Garcia (2009:73), la Planificacin consiste en La

determinacin de los objetivos y eleccin de los cursos de accin para
lograrlos, con base en la investigacin y elaboracin de un esquema
detallado que habr de realizarse en un futuro.
A partir de esta definicin expresada por los mencionados autores y en
concordancia con otros autores consultados, La Planificacin estratgica
viene a constituir un proceso de desarrollo e implementacin de planes para
alcanzar propsitos u objetivos, en cualquier tipo de organizacin ya sean
esta de tipo pblica o privada. El uso de esta herramienta metodolgica
proporciona una direccin general a una organizacin (llamada Estrategias
58
Organizacionales), estas estrategias, pueden estar asociadas al rea
financieras, estrategias de desarrollo de recursos humanos u organizativas,
en desarrollos de tecnologa de la informacin y crear estrategias de
marketing para enumerar tan slo algunas aplicaciones.
En este orden de ideas, se puede decir que esta tcnica puede ser
utilizada en una amplia variedad de actividades que realizan las
organizaciones para identificar los problemas, analizarlos y proponer cambios
o posibles alternativas de solucin, por cuanto su contenido (terico--
prctico) puede ser aplicado en cualquier rea o dependencia administrativa
que forme parte de su estructura organizacional.
En consecuencia, la planificacin estratgica, en el estudio de la
situacin o problema de una organizacin, utiliza como complemento la
herramienta metodolgica denominada Anlisis DAFO, tambin conocido
como Matriz Anlisis DOFA, FODA, o en ingls SWOT, la cual es una
herramienta para conocer la situacin real de una empresa o un proyecto,
analizando sus caractersticas internas (Debilidades y Fortalezas) y su
situacin externa (Amenazas y Oportunidades). El objetivo del anlisis
FODA es determinar las ventajas competitivas de la empresa bajo anlisis y
la estrategia genrica a emplear por la misma que ms le convenga en
funcin de sus caractersticas propias y de las del mercado en que se mueve.
Destaca en esta direccin, que durante la etapa de planificacin
estratgica y a partir del anlisis DAFO se debe poder contestar cada una de
las siguientes preguntas:
- Cmo se puede destacar cada fortaleza?
- Cmo se puede disfrutar cada oportunidad?
- Cmo se puede defender cada debilidad?
- Cmo se puede detener cada amenaza?
- Por otra parte, la realizacin del anlisis del objeto de estudio, consta
de cuatro pasos:
59
- Anlisis Externo (tambin conocido como "Modelo de las cinco fuerzas
de Porter")
- Anlisis Interno
- Confeccin de la matriz FODA
- Determinacin de la estrategia a emplear.
- Otros elementos, de la planificacin estratgica a considerar despus de
efectuado el anlisis FODA, y formulados las estrategias tienen que ver con:
Visin
Es la imagen que la organizacin tiene de s misma y de su futuro, y
debe traducirse en una percepcin deseable, realista y creble, de una
visualizacin en el espacio y el tiempo.
Misin
La misin de una organizacin, es su razn de ser, la funcin que
desempea en la sociedad, y se manifiesta en los principios fundacionales,
en el ideario, en el lema, en el himno y en todos aquellos elementos que la
distingan y le otorguen identidad propia.
Objetivos
El desarrollo de los objetivos, debe responder a metas claras y
consensuadas, formuladas con precisin para quienes sean responsables de
su cumplimiento y se vean comprometidos con los mismos.
Estrategias y Acciones
Las estrategias, son concebidas por la conjugacin del anlisis FODA y

el pensamiento racional, para clasificar y jerarquizar los acontecimientos, con
la finalidad de disear e implementar procesos organizacionales ms
eficiente y eficaces.
60
Por ltimo, en base a todo los criterios antes expuesto, se puede decir
que el aporte que hace la planificacin estratgica, a la presente
investigacin es de gran significacin, por cuanto su aplicacin en todas las
actividades que realizan las dependencias administrativas centralizadas
pertenecientes a la Alcalda Bolivariana de San Felipe del Estado Yaracuy,
permitir prever las evoluciones del entorno(macro y micro), los problemas
por venir, disear estrategias y estudiar su factibilidad de aplicacin, con el
fin de promover los cambios que sean necesarios para mejorar la gestin
operativa.
Teoras sobre los modelos de Gestin
Los modelos de gestin constituyen un esquema o marco de referencia

para controlar la gestin en una organizacin, con el pasar de los aos han
venido ganando espacio tanto en el sector privado como en el sector Pblico,
dado que han servido de referencia en los procesos permanentes de mejora
de los productos y servicios que ofrecen. En este contexto, a continuacin se
describen algunos conceptos sobre modelos de emitidos por algunos
autores, como de alguna fuente electrnicas consultadas.
De acuerdo a lo planteado por
http://www.jesuitasleon.es/calidad/Modelos%20de%20gestion%20de%20cali
dad.pdf. Un modelo es una descripcin simplificada de una realidad que se
trata de comprender, analizar y, en su caso, modificar
Al hilo de esta definicin se adicionan otros elementos conceptuales
emitidos por la citada fuente que expresa lo siguiente:
Un modelo de referencia para la organizacin y gestin de una
empresa permite establecer un enfoque y un marco de referencia
objetivo, riguroso y estructurado para el diagnstico de la
organizacin, as como determinar las lneas de mejora continua
hacia las cuales deben orientarse los esfuerzos de la organizacin.
Es, por tanto, un referente estratgico que identifica las reas
sobre las que hay que actuar y evaluar para alcanzar la excelencia
dentro de una organizacin.
61
Las definiciones anteriores ponen de relieve el hecho de que los
modelos de gestin tiene que ver con los componentes de una organizacin
en cuanto a sus arreglos institucionales, la articulacin de recursos, los
objetivos y, por sobre todo, las interrelaciones entre las personas en la
accin.
En este mismo marco, es preciso destacar que la implementacin de
algn modelo de gestin en una organizacin analizada, segn
Casassus(1999:7), constituye, Una forma de respuesta a limitaciones que
presenta el modelo anterior o a situaciones restrictivas del entorno de los
modelos anteriores. Cada nuevo marco conceptual no invalida al anterior,
pero si representa un avance con respecto a l, generando una acumulacin
terica e instrumental.
En palabras de Casassus(1999:25):
Los distintos modelos y las distintas prcticas que las acompaan,
tienden a superarse los unos a los otros. Pero esto no quiere decir
que el modelo emergente elimina al modelo y prctica anterior. Lo
que hacen los nuevos modelos es enfrentar nuevos problemas y
desafos que emergen en los procesos de gestin actuales, con lo
cual, al resolverlos, superan las limitaciones de los anteriores.
Pero enfrentar y superar nuevos problemas no quiere decir que los

problemas anteriores necesariamente desaparezcan; por lo tanto, los
antiguos modelos mantienen su vigencia. En este sentido, los nuevos
modelos contienen a los modelos anteriores. Por ello, poseer la visin del
conjunto de los modelos equivale a generar una visin multidimensional de la
organizacin: y, por lo tanto, significa tener una visin ms compleja e
integral del proceso de gestin.
Con base a lo antes indicado, el mismo autor recomienda que a la hora
de implementar modelos de gestin en organizaciones complejas, hacerlo
bajo esta perspectiva, ya que la organizacin no es percibida bajo una sola
dimensin, sea ella la normativa. Prospectiva, estratgica, 0 cualquiera otra.
62
Por el contrario, puede ser percibida desde una variedad de enfoques. As, la
organizacin puede ser visualizada en distintos momentos.
De igual manera, el empleo de nuevos modelos favorece la comprensin
de las dimensiones ms relevantes de una organizacin, as como el
establecimiento de criterios de comparacin con otras organizaciones, y el
intercambio de experiencias y aprendizaje.
En este mismo orden de ideas, cabe destacar que existe cualquier
cantidad de modelo de gestin, no obstante se presentar una sntesis de
algunos de ellos en el cuadro que se muestra a continuacin, basados en la
Propuesta de Cassassus (1999), y por considerar que a juicio del autor,
estos modelos fueron los que mayor aporte proporcionaron a la presente
investigacin.
Cuadro 2. Diferentes tipos de Modelos de gestin con sus precursores

y caractersticas basados en la propuesta de Cassassus (1999)
Modelos precursores Caractersticas

Normativo Weber Modelo racionalista, con un alto
nivel de abstraccin y sin
interaccin con
la sociedad, sin embargo inserto
en la cultura normalista y
verticalista de la
poca. Segn este modelo el
futuro es nico y cierto.
Prospectivo Michel Godet Intenta resolver las deficiencias
del modelo Weberiano
considerando para
el anlisis no slo lo histrico,
sino tambin previendo los
escenariosfuturos alternativos
para orientar la accin. El futuro
pasa a ser mltiple eincierto y la
planificacin se torna flexible,
reducindose la incertidumbre
Estratgico Ackoff, Ansoff y Tiene su origen en el
Porter Steniner pensamiento militar, tornndose
esencial la
competencia para eliminar al
enemigo (otras empresas). Se
63
releva la
identidad institucional (visin,
misin) y la consideracin de los
recursos
de la organizacin en las
decisiones estratgicas a partir
del anlisis FODA
(Fortalezas, Oportunidades,
Debilidades y Amenazas
Estratgico Carlos Matus Se incorpora la dimensin
Situacional situacional al proceso de
planificacin estratgica,
reconociendo las divergencias
entre los objetivos de los
diversos actores del proceso
organizacional y planteando la
factibilidad
tcnica, econmica, poltica,
organizativa e institucional
Calidad Total E. Deming Introduccin estratgica de la
J.Juran visin de calidad al interior de las
P. Crosby organizaciones que se traduce
P.Senge en la planificacin, control y la
mejora continua, centrando la
gestin en los usuarios y sus
necesidades, diseo de normas,
estndares de calidad y mejora
de procesos
Reingeniera Hammer Reconceptualizacin fundacional
Champy y rediseo radical de procesos
orientado a lograr mejoras
importantes en el desempeo
organizacional. A diferencia de
los modelos anteriores no se
trata de mejorar lo que existe,
sino que se plantea la necesidad
de reconsiderar radicalmente
cmo est concebido el proceso.
Comunicacional J. Austin La organizacin es concebida
J.Searle como un conjunto de redes
comunicacionales. El rediseo
organizacional supone el manejo
de destrezas comunicacionales y
la gestin es concebida como el
desarrollo de compromisos de
accin obtenidos de
conversaciones para la accin.
Fuente: tomado de la Propuesta de Cassassus (1999)
64
Teniendo en cuenta estas consideraciones y el esencial carcter
terico-prctico de los diferentes modelos de gestin antes descrita, as
como la complejidad de la organizacin en estudio, el diseo de modelo de
gestin que se propone en la presente investigacin se desarroll sobre la
perspectiva de una variedad de enfoques.
En consecuencia la organizacin en estudio dispondr de un modelo de
Gestin adaptado a sus necesidades de cambio y en donde tendr la
oportunidad de experimentar el desarrollo de sus polticas y acciones, con
miras a lograr sus objetivos y por ende a mejorar significativamente su
gestin de gobierno.
Bases Legales
En lo que respecta a este aspecto, se consideran el conjunto de

documento de naturaleza legal que sirven de testimonio referencial y de
soporte a la presente investigacin. En concordancia, con lo antes
expuesto, a continuacin se sealan los siguientes instrumentos legales, con
la resea de los artculos ms relevantes de cada uno de ellos, y que
guardan una relacin vinculante con el ejercicio administrativo, poltico,
econmico y social de las Alcaldas en Venezuela.
Constitucin de Repblica Bolivariana de Venezuela
En esta carta magna de la Repblica Bolivariana de Venezuela, se

establece la autonoma de los municipios y la descentralizacin de los
mismos, a travs de los siguientes artculos:
Artculo 168:
Los Municipios constituyen la unidad poltica primaria de la organizacin
65
nacional, gozan de personalidad jurdica y autonoma dentro de los lmites de
esta Constitucin y de la ley. La autonoma municipal comprende:
1. La eleccin de sus autoridades.
2. La gestin de las materias de su competencia.
3. La creacin, recaudacin e inversin de sus ingresos.
Las actuaciones del Municipio en el mbito de sus competencias se
cumplirn incorporando la participacin ciudadana al proceso de definicin y
ejecucin de la gestin pblica y al control y evaluacin de sus resultados, en
forma efectiva, suficiente y oportuna, conforme a la ley.
Los actos de los Municipios no podrn ser impugnados sino ante los
tribunales competentes, de conformidad con esta Constitucin y con la ley.
De igual manera en su Artculo 184, la mencionada constitucin
establece la potestad que tiene para crear Leyes y mecanismos abiertos y
flexibles para que los Estados y los Municipios descentralicen y transfieran a
las comunidades y grupos vecinales organizados los servicios que stos
gestionen previa demostracin de su capacidad y competencias para
prestarlos y promoverlos.
Ley Orgnica de Planificacin Pblica y Popular
Establece los proyectos, objetivos, metas, acciones y recursos

dirigidos a darle concrecin a los lineamientos plasmados en el Plan de
Desarrollo, como se realiza su formulacin y aprobacin, su ejecucin y
evaluacin:
Artculo 36.
El Plan Municipal de Desarrollo es el instrumento de gobierno que
permite a nivel municipal, establecer los proyectos, objetivos, metas,
acciones y recursos dirigidos a darle concrecin a los lineamientos
plasmados en el Plan de Desarrollo Econmico y Social de la Nacin, a
66
travs de la intervencin planificada y coordinada de los rganos y entes de
la Administracin Pblica Municipal y las instancias del Poder Popular
correspondientes, de conformidad con la ley.
Artculo 37.
La formulacin y aprobacin del Plan Municipal de Desarrollo, se realiza
de la siguiente manera:
1. El Alcalde o Alcaldesa, a travs de los rganos o entes
encargados de la planificacin de polticas pblicas, formular el
Plan Municipal de Desarrollo del respectivo municipio y lo
presentar ante el Consejo Local de Planificacin Pblica.
2. Corresponde al Consejo Local de Planificacin Pblica,
discutir, aprobar y modificar el Plan Municipal de Desarrollo.
3. El Alcalde o Alcaldesa presentar ante el Concejo Municipal,
el Plan Municipal de Desarrollo, para su definitiva aprobacin.
Artculo 38.
El Plan Municipal de Desarrollo se ejecutar a travs de los rganos y
entes municipales, aplicando los instrumentos dispuestos por el Sistema
Nacional de Planificacin, de conformidad con lo dispuesto en la presente ley
y dems normativas aplicables.
Artculo 39.
Corresponde al Alcalde o Alcaldesa, al Consejo Local de Planificacin
Pblica y a las instancias del Poder Popular, realizar el seguimiento y
evaluacin del Plan Municipal de Desarrollo, sin perjuicio de lo dispuesto en
la Constitucin de la Repblica Bolivariana de Venezuela y la ley.
67
Ley Orgnica del Poder Pblico Municipal
Esta ley representa el basamento, legar de las actuaciones y funciones

de las Alcaldas en Venezuela, enmarcado en su mbito de competencia,
como poder pblico municipal. En este sentido, se sealan a continuacin los
artculos ms emblemticos vinculados a la presente investigacin.
Artculo 1. La presente Ley tiene por objeto desarrollar los principios

constitucionales, relativos al Poder Pblico Municipal, su autonoma,
Organizacin y funcionamiento, gobierno, administracin y control, para el
efectivo ejercicio de la participacin protagnica del pueblo en los asuntos
propios de la vida local, conforme a los valores de la democracia
participativa, la corresponsabilidad social, la planificacin, la
descentralizacin y la transferencia a las comunidades organizadas, y a las
comunas en su condicin especial de entidad local, como a otras
organizaciones del Poder Popular.
Artculo 2. El Municipio constituye la unidad poltica primaria de la

organizacin nacional de la Repblica, goza de personalidad jurdica y ejerce
sus competencias de manera autnoma, conforme a la Constitucin de la
Repblica y la ley. Sus actuaciones incorporarn la participacin protagnica
del pueblo a travs de las comunidades organizadas, de manera efectiva,
suficiente y oportuna, en la definicin y ejecucin de la gestin pblica y en el
control y evaluacin de sus resultados.
Artculo 3. La autonoma es la facultad que tiene el Municipio para elegir sus

autoridades, gestionar las materias de su competencia, crear, recaudar e
invertir sus ingresos, dictar el ordenamiento jurdico municipal, as como
organizarse con la finalidad de impulsar el desarrollo social, cultural y
econmico sustentable de las comunidades y los fines del Estado.
68
Artculo 4. En el ejercicio de su autonoma corresponde al Municipio:
1. Elegir sus autoridades.
2. Crear parroquias y otras entidades locales.
3. Crear instancias, mecanismos y sujetos de descentralizacin, conforme a
la Constitucin de la Repblica y la ley.
4. Asociarse en mancomunidades y dems formas asociativas
intergubernamentales para fines de inters pblico determinados.
5. Legislar en materia de su competencia, y sobre la organizacin y
funcionamiento de los distintos rganos del Municipio.
6. Gestionar las materias de su competencia.
7. Crear, recaudar e invertir sus ingresos.
8. Controlar, vigilar y fiscalizar los ingresos, gastos y bienes municipales, as
como las operaciones relativas a los mismos.
9. Impulsar y promover la participacin ciudadana, en el ejercicio de sus
actuaciones.
10.Las dems actuaciones relativas a los asuntos propios de la vida local
conforme a su naturaleza. Los actos del Municipio slo podrn ser
impugnados por ante los tribunales competentes.
Artculo 5. Los municipios y las entidades locales se regirn por las normas
constitucionales, las disposiciones de la presente Ley, la legislacin
aplicable, las leyes estadales y lo establecido en las ordenanzas y dems
instrumentos jurdicos municipales. Las ordenanzas municipales
determinarn el rgimen organizativo y funcional delos poderes municipales
segn la distribucin de competencias establecidas en la Constitucin de la
Repblica, en esta Ley y en las leyes estadales. Se exceptan las comunas
de estas disposiciones, por su condicin especial de entidad local, reguladas
por la legislacin que norma su constitucin, conformacin, organizacin y
funcionamiento.
69
Artculo 6. Los procesos de formacin de las leyes estadales relativos al
rgimen y la organizacin de los municipios, y dems entidades locales,
atendern a las condiciones peculiares de poblacin: desarrollo econmico,
capacidad fiscal, situacin geogrfica, historia, cultura, etnia y otros factores
relevantes. El Consejo Legislativo, o sus comisiones, oirn la opinin de los
alcaldes y alcaldesas, de los concejos municipales, de las juntas parroquiales
y de los ciudadanos y ciudadanas, y de sus organizaciones, en la
correspondiente jurisdiccin. Para tales fines, debern aplicar los
mecanismos apropiados de consulta de acuerdo con la ley. El Consejo
Legislativo reglamentar la participacin de los alcaldes o alcaldesas.
Artculo 7. El Municipio y las dems entidades locales conforman espacios

primarios para la participacin ciudadana en la planificacin, diseo,
ejecucin, control y evaluacin de la gestin pblica. Los rganos del
Municipio y dems entes locales, debern crear los mecanismos para
garantizar la participacin de las comunidades y grupos sociales organizados
en su ejercicio, de acuerdo a la ley.
Artculo 8. Las autoridades del Municipio, de sus entes descentralizados y

de las entidades locales debern presentar informe sobre su gestin y rendir
cuentas pblicas, transparentes, peridicas y oportunas ante las
comunidades de su jurisdiccin. A tales fines, garantizarn la informacin y
convocatoria oportuna y los mecanismos de evaluacin pertinentes, acerca
de los recursos asignados, y los efectivamente dispuestos, con los resultados
obtenidos.
Artculo 75: El Poder Pblico Municipal se ejerce a travs de cuatro

funciones: la funcin ejecutiva, desarrollada por el alcalde o alcaldesa a
quien corresponde el gobierno y la administracin; la funcin deliberante que
corresponde al Concejo Municipal, integrado por concejales y concejalas. La
70
funcin de control fiscal corresponder a la Contralora Municipal, en los
trminos establecidos en la ley y su ordenanza. Y la funcin de planificacin,
que ser ejercida en corresponsabilidad con el Consejo Local de
Planificacin Pblica.
Los rganos del poder pblico municipal, en el ejercicio de sus
funciones incorporarn la participacin ciudadana en el proceso de definicin
y ejecucin de la gestin pblica y en el control y evaluacin de sus
resultados, en forma efectiva, suficiente y oportuna, para lo cual debern
crear los mecanismos que la garanticen.
Artculo 110:
El Consejo Local de Planificacin Pblica es el rgano encargado de

integrar al gobierno municipal y a las comunidades organizadas en el
proceso de planificacin e instrumentacin del desarrollo del Municipio. Su
funcionamiento se regir por lo establecido en la ley especial y en la
respectiva ordenanza, de conformidad con la normativa de planificacin
correspondiente.
Artculo 111:
Una vez elegido o elegida el Alcalde o Alcaldesa deber presentar ante

el Consejo Local de Planificacin Pblica, dentro de los ciento ochenta das
siguientes a su toma de posesin, las lneas maestras de su plan de gobierno
y para dar cabida a criterios de los ciudadanos y ciudadanas con el propsito
de enriquecer el Plan Municipal de Desarrollo, de conformidad con la
normativa de planificacin correspondiente
71
Ley del Consejo Local de Planificacin Pblica
Artculo 2:
El Consejo Local de Planificacin Pblica es el rgano encargado de la

planificacin integral del gobierno local, para lo cual, se sujetar con lo
dispuesto en el artculo 55 del Decreto N 1.528 con Fuerza de Ley Orgnica
de Planificacin, con el propsito de lograr la integracin de las comunidades
organizadas y grupos vecinales mediante la participacin y el protagonismo
dentro de una poltica general de Estado, descentralizacin y
desconcentracin de competencias y recursos, de conformidad con lo
establecido en la Constitucin de la Repblica Bolivariana de Venezuela.
En este sentido Cada Consejo Local de Planificacin Pblica,
promover y orientar una tipologa de municipio atendiendo a las
condiciones de poblacin, nivel de progreso econmico, capacidad para
generar ingresos fiscales propios, situacin geogrfica, elementos histricos,
culturales y otros factores relevantes. En todo caso, el Consejo Local de
Planificacin Pblica responder a la naturaleza propia del municipio.
Artculo 13:
A fin de orientar el Presupuesto de Inversin Municipal, el Alcalde o la

Alcaldesa presentar al Consejo Local de Planificacin Pblica y a las
comunidades organizadas, en reunin extraordinaria que deber efectuarse
con quince (15) das continuos de antelacin a la reunin formal del Consejo
Local de Planificacin Pblica, la cifra o monto total de inversin de cada
sector, determinado en el artculo 8 de esta Ley, incluyendo los detalles a
que haya lugar
72
Artculo 21:
La Alcalda tomar las previsiones presupuestarias pertinentes que

garanticen el cumplimiento de las funciones propias del Consejo Local de
Planificacin Pblica. A tal efecto, en el presupuesto de ingresos y gastos de
la Alcalda, stas debern estar debidamente identificadas.
Ley de los Consejos Comunales
Entre los aspectos ms importantes de esta ley vinculados al

presente estudio, destacan los siguientes artculos:
Artculo 1. La presente ley tiene por objeto regular la constitucin,

conformacin, organizacin y funcionamiento de los consejos comunales
como una instancia de participacin para el ejercicio directo de la soberana
popular y su relacin con los rganos y entes del poder pblico, para la
formulacin, ejecucin, control y evaluacin de las polticas pblicas, as
como los planes y proyectos vinculados al desarrollo comunitario.
Artculo 2. Los consejos comunales en el marco constitucional de la

democracia participativa y protagnica, son instancias de participacin,
articulacin e integracin entre los ciudadanos y las diversas organizaciones
comunitarias, movimientos sociales y populares ,que permiten al pueblo
organizado ejercer el gobierno comunitario y la gestin directa de las
polticas pblicas y proyectos orientados a responder a las necesidades
,potencialidades y aspiraciones de las comunidades en la construccin del
nuevo modelo de sociedad socialista de igualdad, equidad y justicia social.
Artculo 3. La organizacin, funcionamiento y accin de los consejos

comunales se rige por los principios y valores de participacin,
73
corresponsabilidad, democracia, identidad nacional, libre debate de las ideas
celeridad, coordinacin, cooperacin, solidaridad, transparencia, rendicin
de cuentas, honestidad, bien comn, humanismo, territorialidad, colectivismo,
eficacia, eficiencia, tica, responsabilidad social, control social, libertad,
equidad, justicia, trabajo voluntario, igualdad social y de gnero, con el fin de
establecer las bases sociopoltica del socialismo que consolide un nuevo
modelo poltico, social, cultural y econmico.
Ley de las Comunas
De la presente ley, de creacin reciente, se destacan los artculos que

se mencionan a continuacin, por considerarlo, que guardan una estrecha
relacin con la presente investigacin.
Artculo 1.La presente Ley tiene por objeto desarrollar y fortalecer el Poder
Popular, estableciendo las normas que regulan la constitucin,
conformacin, organizacin y funcionamiento de la Comuna, como entidad
local donde los ciudadanos y ciudadanas en el ejercicio del Poder Popular,
ejercen el pleno derecho de la soberana y desarrollan la participacin
protagnica mediante formas de autogobierno para la edificacin del estado
comunal, en el marco del Estado democrtico y social de derecho y de
justicia.
Artculo 2.La constitucin, conformacin, organizacin y funcionamiento de

la Comuna se inspir en la doctrina del Libertador Simn Bolvar, y se rige
por los principios y valores socialistas de participacin democrtica y
protagnica, inters colectivo, complementariedad, diversidad cultural,
defensa de los derechos humanos, corresponsabilidad, deber social,
cogestin, autogestin, autogobierno, cooperacin, solidaridad,
transparencia, honestidad, eficacia, eficiencia, efectividad, universalidad,
74
responsabilidad, rendicin de cuentas, control social, libre debate de ideas,
voluntariedad, sustentabilidad ambiental, igualdad social y de gnero,
garanta de los derechos de la mujer, de los nios, nias y adolescentes y de
toda persona en situacin de vulnerabilidad, de equidad, justicia y defensa
de la integridad territorial y la soberana nacional.
Artculo 3. Estn sujetas a la aplicacin de esta Ley, las organizaciones

comunitarias, las comunidades organizadas y todas las instancias del Poder
Popular debidamente constituidas, as como las personas naturales y
jurdicas, tanto de derecho pblico como privado, que se relacionen con las
comunas.
Ley Orgnica del Consejo Federal de Gobierno
Para los efectos del presente estudio, importa destacar de la ley en

referencia, los artculos que se mencionan a continuacin, por considerarlo,
los de mayor relevancia, en lo que tiene que ver con los lineamientos de
planificacin y coordinacin de las polticas y acciones y transferencias de
recursos econmicos, de este ente gubernamental ( Fondo de
Compensacin Interterritorial),a las Alcaldas con el fin, de que las mismas
puedan financiar parte de la inversin en materia de obras y servicios
esenciales destinadas a las comunidades en su mbito especifico de
interaccin comunitaria.
Artculo 1. La presente ley tiene por objeto regular la organizacin y

funcionamiento del Consejo Federal de Gobierno y, en virtud de ello, y a fin
de desarrollar las competencias que el texto constitucional le ha trazado,
establecer los lineamientos de la planificacin y coordinacin de las polticas
y acciones necesarias para el adecuado desarrollo regional. Igualmente
atiende al establecimiento del rgimen para la transferencia de las
75
competencias de los entes territoriales, a las organizaciones detentadoras de
la soberana originaria del Estado.
Artculo 2. El Consejo Federal de Gobierno, establecer los lineamientos

que orientarn los procesos de planificacin y coordinacin en la ordenacin
territorial y de transferencia de las competencias y atribuciones de las
entidades territoriales, hacia las organizaciones de base del poder popular.
Artculo 3. De conformidad con lo dispuesto en la normativa constitucional,

el Consejo Federal de Gobierno est integrado por los representantes de los
Poderes Pblicos aludidos en la Constitucin y representantes de la sociedad
organizadas expresamente sealados en la presente ley, y est presidido por
el Vicepresidente Ejecutivo. Cuenta con una Secretara integrada por el
Vicepresidente Ejecutivo, dos Ministros o Ministras, tres Gobernadores o
Gobernadoras y tres Alcaldes o Alcaldesas. Asimismo, cuenta con el Fondo
de Compensacin Interterritorial, organismo destinado al financiamiento de
inversiones pblicas, para promover el desarrollo equilibrado de las regiones.
Ley Orgnica de Planificacin (LOP)
Esta ley vincula a todas las Alcaldas con el rgimen presupuestario. De

ella destacan los artculos que se mencionan a continuacin:
Artculo 40. Los rganos y entes de la Administracin Pblica, con

excepcin de las empresas del Estado, deben establecer en sus respectivos
planes y proyectos de Presupuesto, las responsabilidades, los servicios que
prestan, las metas y las cuotas Presupuestarias contempladas en el Plan
Operativo Anual Nacional.
76
Artculo 42. La aprobacin de las cuotas presupuestarias dispuestas en el
Plan Operativo Anual Nacional, queda sujeta a las capacidades
institucionales de ejecucin y dems evaluaciones de consistencia sectorial,
intersectorial y territorial, que realice el Ministerio de Planificacin y
Desarrollo. Las cuotas presupuestarias correspondientes debern imputarse
en coordinacin con el Ministerio de Planificacin y Desarrollo y la Oficina
Central de Presupuesto.
Artculo 50. Cada uno de los rganos y entes de la Administracin Pblica

deben elaborar su respectivo Plan Operativo, donde se concreten los
programas, proyectos y acciones a desarrollar en el ao fiscal
correspondiente, en conformidad con las directrices del Plan Operativo Anual
Nacional.
Proyecto Nacional Simn Bolvar (2007-2013)
Este documento muestra las lneas estratgicas en materia del

Desarrollo Econmico y Social de la Nacin para el perodo 2007 2013, y
define el proyecto Nacional Simn Bolvar en su primer Plan Socialista (PPS).
Asimismo Contribuye a dar direccionalidad y conduccin a nuestro pas en
todas las instancias de poder pblico (nacional, regional, municipal y local).
Importa destacar, que a partir del 2 de febrero de 1999 se inici un
proceso de cambios en Venezuela, orientado hacia la construccin del
Proyecto Nacional Simn Bolvar, el cual contina en esta nueva fase de
Gobierno para profundizar los logros alcanzados por las Lneas Generales
del Plan de Desarrollo Econmico y Social de la Nacin 20012007. El
presente documento se expresa a travs de las siguientes directrices:
77
1-Nueva tica Socialista
Esta directriz se enfoca en la refundacin tica y moral de la nacin

venezolana. Para crear una slida arquitectura tica de valores, que rescaten
los valores como la solidaridad humana, la enseanza de la tica, la justicia y
equidad de los derechos, la conciencia cvica, una sociedad pluralista, para
construccin del hombre nuevo del siglo XXI, que consolide los valores de
libertad, independencia, paz y solidaridad.
2- Suprema Felicidad Social
Establecer una sociedad democrtica, participativa y protagnica,

multitnica, pluricultural en un estado de justicia donde todos seamos
iguales, buscando la igualdad sin exclusin de sexo, raza o clase social
incluyendo a los pueblos indgenas. Transformando las relaciones sociales,
reduciendo la miseria la pobreza, expandiendo y consolidando los servicios
de salud, educacin, cultura en forma gratuita. De igual forma incrementar la
participacin de los consejos comunales para el equilibrio y desarrollo de la
nacin.
3- Democracia Protagnica Revolucionaria
Es la soberana popular la cual se fundamenta en el republicanismo

mediante el sufragio. Se basa en la defensa, conservacin y desarrollo de la
vida humana. Garantizando la justicia por encima de los derechos, para
garantizar el bienestar de todos los ciudadanos y ciudadanas.
4- Modelo Productivo socialista
Se enfoca en la bsqueda del trabajo y la satisfaccin de las

necesidades de la poblacin. Estableciendo un modelo productivo socialista
78
con el fin de eliminar las divisiones sociales, la estructura jerrquica y la
disyuntiva entre la satisfaccin de las necesidades humanas y la produccin
de riquezas. Incrementando la soberana alimentaria y consolidando la
seguridad, fomentando la ciencia y la tecnologa al servicio del desarrollo de
la nacin.
5- Nueva geopoltica nacional
Los proyectos de inversin productiva en los ejes de desarrollo, la

formacin de redes y polos de desarrollo para integrar el territorio nacional,
se tomaran en cuenta la geocultura nacional y las bases ecolgicas en el
proceso de ordenamiento racional de los recursos y el territorio. Para mejorar
las condiciones de vida, mejorando la salud, educacin y servicios pblicos.
Propone establecer lneas y estrategias para alcanzar la meta de un
desarrollo territorial desconcentrado, el cual articulara la construccin y
organizacin de un modelo socio-productivo endgeno.
Para promover la igualdad social, la justicia y la solidaridad.
Involucrando una gestin administrativo del ordenamiento territorial urbano a
travs de sus diferentes niveles de gobierno. Consolidar el sistema nacional
de telecomunicaciones y orientar las prestaciones de servicios pblicos.
6- Venezuela potencia energtica mundial
Posibilita el logro de una estrategia de desarrollo nacional que combine

el uso del recurso natural con la integracin energtica regional y mundial.
El petrleo constituye una poderosa arma de defensa ya que es una poltica
internacional, de alianza con otros pases tanto econmicamente como
social. Se desea convertir a Venezuela en una potencia energtica regional y
fortalecer la integracin energtica latinoamericana y caribea. Potenciar e
incrementar la capacidad de produccin de los hidrocarburos, aumentar la
79
capacidad de refinacin de petrleo, desarrollar la industria de gas natural y
completar el desarrollo del potencial hidroelctrico del pas.
7. Nueva Geopoltica Internacional
Se focaliza en la unin con otros pases para la diversificacin de las

relaciones polticas, econmicas y culturales para la creacin de nuevos
bloques de poder. Para la bsqueda de justicia social, la solidaridad y las
garantas de paz, bajo la profundizacin del dialogo fraterno entre los
pueblos, el respeto de las libertades de pensamiento y religin, afianzamiento
de los intereses polticos comunes entre los pases, profundizacin de la
amistad, confianza y solidaridad para la cooperacin y coeficiencia de los
pueblos hermanos.
80
CAPITULO III
MARCO METODOLGICO
Naturaleza de la Investigacin
De acuerdo al problema planteado, y a los objetivos propuestos, el

presente estudio se realizo bajo el enfoque metodolgico de un Proyecto
Factible, que segn el Manual de Tesis de grado y Especializacin Maestra
y Tesis Doctorales de la Universidad Pedaggica Libertador (2011:21),
Consiste en la investigacin, elaboracin y desarrollo de un

modelo operativo viable para solucionar problemas,
requerimientos de necesidades de organizaciones o grupos
sociales que pueden referirse a la formulacin de polticas,
programas, tecnologas, mtodos, o procesos. El proyecto debe
tener el apoyo de una investigacin de tipo documental, y de
campo, o un diseo que incluya ambas modalidades
En atencin a esta modalidad de investigacin, el presente estudio se

realizo en tres fases a fin de cumplir con los requisitos involucrados en un
proyecto factible. En la primera de ellas, inicialmente se desarroll un
diagnstico de la situacin existente en la realidad objeto de estudio, a fin
de determinar las necesidades y posibles problemas que presenta en su
entorno competitivo.
En la segunda fase del proyecto, de acuerdo con los resultados
obtenidos en el diagnostico, se determin la factibilidad de aplicacin del
Modelo Estratgico Organizacional propuesto y en una tercera etapa se
formul la propuesta de un Modelo Estratgico Organizacional, adecuado a
las necesidades cambiantes de la Alcalda, con la intencin de dar repuesta
o resolver el problema planteado, referido a su gestin operativa.
81
Diseo de la Investigacin
En cuanto al diseo de investigacin, que segn Balestrini(2006: 131 ),
Es un Plan global de investigacin que integra de un modo

coherente y adecuadamente correctas tcnicas de recogidas de
datos a utilizar anlisis previstos y objetivosel diseo de una
investigacin intenta dar de una manera clara y no ambigua
repuestas a las preguntas planteadas en la misma.
De acuerdo con el planteamiento de la citada autora y tomando en

cuenta los objetivos propuestos en la presente investigacin, la misma est
sustentada en una investigacin de campo, que segn la Universidad Centro
Occidental Lisandro Alvarado, UCLA (2011:3),la define de la siguiente forma:
Se entender por investigacin de campo, la aplicacin del

mtodo cientfico en el tratamiento de un sistema de variables y
sus relaciones, las cuales conducen a conclusiones y al
enriquecimiento de un campo del conocimiento o disciplina
inherente a la especialidad, con la sustentacin de los
experimentos y observaciones realizadas.
A la luz de esta definicin, la investigacin de campo, se manifiesta

mediante la manipulacin de una variable externa no comprobada, en
condiciones rigurosamente controladas, con el fin de descubrir de qu modo
o por que causa se produce una situacin o acontecimiento en particular.
Importa destacar que los estudios de campo en los proyectos factibles,
se observan los hechos estudiados tal como se manifiestan en su ambiente
natural, y en ese sentido, no se manipulan de manera intencional las
variables.
Adicionalmente a lo antes sealado, cabe destacar que el diseo de
campo permite establecer una interaccin entre los objetivos y la realidad de
la situacin objeto de estudio; observar y recolectar los datos directamente
de la realidad, en su situacin natural; profundizar en la compresin de los
hallazgos encontrados con la aplicacin de los instrumentos, y proporciona
82
informacin valiosa de la realidad objeto de estudio, la cual se puede
transpolar a otros niveles de investigacin.
En razn a lo antes expuestos, el estudio de campo se realiz en todas
las dependencias administrativas centralizadas de la alcalda en estudio
(Direccin General, Sindicatura Municipal, Direccin de Despacho, Direccin
de Desarrollo Urbano, Direccin de Desarrollo Social, Direccin de Cultura y
Esparcimiento, Direccin de Servicios, Administrativos, Direccin de
Servicios Pblicos, Direccin de Rentas Municipales, Direccin de Catastro,
Oficina de Recursos Humanos. oficina de planificacin y Gestin, Oficina
de Comunicacin e informacin y la Oficina de Tecnologa e Informtica ),y
se conto con la participacin y colaboracin de todo el personal que labora
en las diferentes unidades administrativas antes sealada, quienes
aportaron parte de la informacin requerida para cumplir con los objetivos
del proyecto y de esta manera se le dio respuesta a las interrogantes de la
investigacin, planteadas a travs del tratamiento adecuado de las
respectivas variables consideradas en el presente estudio
Por otra parte, es importante destacar que la presente investigacin de
campo fue de tipo descriptivo, ya que los resultados obtenidos mediante el
diagnostico, permitieron describir la situacin existente en el objeto de
estudio, en cada una de sus dependencias administrativas o departamentos,
en cuanto a eficacia y efectividad en el desempeo de las funciones propias
de cada dependencia, lo cual sirvi de base para determinar la factibilidad
de implantacin de un Modelo Estratgico Organizacional, con el objetivo de
optimizar su Gestin Operativa.
Poblacin
En todo tipo de investigacin se debe definir y precisar la unidad de

estudio, as como el tamao de la muestra y los elementos que sern objetos
de anlisis .En este sentido se debe delimitar la poblacin o universo de
83
estudio, que de acuerdo con Prieto (2005:80),la poblacin es El conjunto
total de las unidades individuales de anlisis de la investigacin.
A los efectos de alcanzar los objetivos de la presente investigacin, la
poblacin correspondiente a este estudio estuvo conformada por la totalidad
de los funcionarios, que laboran en las distintas dependencias
administrativas centralizadas de la Corporacin Municipal, las cuales
asciende a un nmero de 148 personas. Esta cifra nos indica que dicha
poblacin se puede considerar como finita, que segn Hurtado (200:153),
Una poblacin es finita, cuando sus integrantes son conocidos y pueden ser
identificados y listados por el investigador en su totalidad. Entre estas
personas se constataron altos directivos, personal tcnico, administrativos y
obreros adscriptos a la Alcalda en estudio.
Muestra
En cuanto a la Muestra, se asumi el criterio expresado por Sierra

(2003:174-175), el cual define a la muestra como Una parte representativa
de un conjunto, poblacin o universo, cuyas caractersticas deben reproducir
en pequeo lo ms exactamente posibley su amplitud sea
estadsticamente proporcionada a la magnitud del universo.
Sobre la base de las consideraciones antes expuestas, y el tamao de
la poblacin en referencia (148 personas),se determino el tamao de la
muestra de acuerdo a la siguiente expresin, considerando que el tamao de
la poblacin es conocido (poblacin finita)
n = N. Z2 c . p . q
(N-1) . e2+ Z2c p. q
84
Donde:
n = Tamao de la muestra.
N = Total de elementos que integran la poblacin.
Z2c = Zeta crtico: valor determinado por el nivel de confianza adoptado,
elevado al cuadrado. .
e = Error muestral: falla que se produce al extraer la muestra de la
poblacin. Generalmente, oscila entre 1 % Y 5%.
P = Proporcin de elementos que presentan una determinada caracterstica
a ser investigada.
Con base en la mencionada formula se procedi a la determinacin del
tamao de la muestra para la poblacin objeto de estudio, la poblacin para
el caso que nos ocupa est conformada por 148 funcionarios adscritos a la
diferentes Unidades Administrativas Descentralizada. Para los efectos del
clculo estadstico, se consider un grado de confianza del 95%; lo que
indica que el coeficiente es igual a 2, entonces el valor de zeta crtico (Zc2) =
22 = 4. De igual manera se consider un error muestral (e) 5%. Por ltimo,
para efectos prcticos las proporciones de los elementos que presenta una
determinada caracterstica a ser investigada, en la poblacin objeto de
estudio, se estim en valores de:
P = 50 y q = 50
Ahora bien, sustituyendo estos valores en las frmulas para determinar
el tamao de la muestra en una poblacin finita, entonces tenemos que:
n = 148 x 4 x 50 x 50 = 1480000
(148 -1) x 25 + 4 x 50 x 50 3675+ 10000
= 108,22 108 Funcionarios (tamao de la muestra)
Cabe resaltar que el abordaje para la seleccin de los sujetos que

conformaron la muestra, se realiz mediante el mtodo de muestreo
85
estratificado con afijacin proporcional. Esta modalidad supone la
representatividad de cada estrato (unidades administrativas), en la muestra
definitiva.
Mtodos y Tcnicas de Recoleccin de Datos
En base a la naturaleza de la presente investigacin y en funcin de los

datos que se requieren, se aplicaron diversas tcnicas, entre las que
destacan:
Tcnicas y protocolos instrumentales de la investigacin documental
La finalidad de su uso, facilito el anlisis de las fuentes documentales,

las cuales permitieron abordar y desarrollar los requisitos del momento
terico del presente estudio. Entre las cuales cabe destacar: la observacin
documental, la presentacin resumida, resumen analtico, y anlisis crticos
entre otras. A lo anterior se suman, el uso de un conjunto de tcnicas
operacionales, que facilitaron el procesamiento de las fuentes documentales,
entre las que se utilizaron destacan: fichaje bibliogrfico, de citas y notas de
referencias bibliogrficas entre otras.
Anlisis de Contenido
Esta tcnica, constituy una herramienta muy til en todo lo que tuvo
que ver con la revisin de libros, consultas en sitios web, Normativas
Legales, y otros documentos que guardan relacin con la presente
investigacin.
86
Anlisis de Documento
El empleo de esta tcnica en la presente investigacin fue de gran

ayuda, por cuanto permiti seleccionar las informaciones ms relevantes de
los documentos analizados (Memoria y Cuenta de la Alcalda de San Felipe,
durante los ltimos tres aos, Asignacin presupuestaria y Listado de la
Nomina del Personal adscrito a la Alcalda, entre otros documentos)
Tcnica de observacin libre o no estructurada en la realidad

Objeto de Estudio
La observacin libre o no estructuradas segn Arias (2012 :69-70) Es

la que se ejecuta en funcin de un objetivo, pero sin una gua prediseada
que especifique cada uno de los aspectos que deben ser observados.
La finalidad del uso de esta tcnica en el estudio realizado, fue el de
captar los hechos observados de manera espontanea y registrarlo. En este
sentido, el investigador asumi el rol de espectador del conjunto de
actividades administrativas, as como, de las relaciones laborales que se
producen cotidianamente en cada una de las dependencias administrativas
en estudio.
Tcnica del Cuestionario
Con el propsito de conocer y recoger la opinin de las personas que

trabajan en cada una de las direcciones centralizadas de la organizacin en
estudio, directamente vinculadas al problema investigado, se les aplic un
cuestionario estructurado(ver en anexo C), donde se le formularon
preguntas redactadas de manera impersonal, limitadas a una sola idea, con
la finalidad de permitirle que expresaran sus percepciones en relacin a la
problemtica investigada.
87
Cabe considerar, por otra parte, que tanto para el diagnostico
organizacional del objeto de estudio; como para el diseo del modelo
estratgico organizacional que se propone, se utilizaron tcnicas muy
especializadas asociadas al campo organizacional y gerencial, entre las que
Flujograma de procesos
El uso de esta tcnica en el presente estudio, permiti entre otras

cosas, el anlisis grafico de las diversas operaciones o tareas que se
desarrollan en cada una de las dependencias administrativas en estudio,
tomando en consideracin el personal involucrado en las distintas actividades
que se realizan, as como la documentacin requerida en cada uno de los
procesos administrativos y tcnicos.
Construccin de organigrama
El empleo de esta tcnica, permiti establecer la representacin grafica

de la estructura orgnica ms idnea a el nuevo modelo estratgico
organizacional, que se propone para la Alcalda Bolivariana del Municipio
San Felipe del Estado Yaracuy, con sus respectivas unidades
organizacionales que la conforman; los niveles de comunicacin existentes
con sus respectivas vas; la presencia de categoras especiales, grupos
asesores o de staff; las funciones que ejecutan, las relaciones entre unidades
estructurales; los estrictos jerrquicos y niveles de autoridad entre otros
aspectos.
El grafico de Gantt
Esta tcnica se utilizo, en el proceso de planificacin y ejecucin del
88
proyecto del Modelo Estratgico Organizacional propuesto para la Alcalda
en estudio. Este grafico, contempla las variables involucradas en el proyecto
como lo son: actividades a realizar o ejecutar, el tiempo en el cual se
realizaran estas actividades (expresado en Semanas) y las personas
responsables de su ejecucin.
Planificacin Estratgica
El empleo de esta tcnica en la presente investigacin permiti hacer

un seguimiento detallado sobre la realidad operatividad de cada una de las
dependencias administrativas en estudio y desde esta perspectiva se
pudo analizar las caractersticas internas y externa del entorno de la
organizacin en estudio, lo cual sirvi de base para la planificacin de un
conjunto de estrategias orientadas al mejoramiento continuo de la gestin
operativa de la organizacin en estudio.
Adicionalmente a lo sealado, cobra importancia los aportes del uso de
esta Tcnica, en lo que tuvo que ver con la creacin de la nueva visin y
misin de la organizacin objeto de estudio. .
Desarrollo Organizacional (DO).
La aplicacin de esta tcnica, en combinacin con las dems tcnicas

antes mencionadas en esta investigacin, permiti establecer las bases
para el cambio organizacional de una manera planificada. Asimismo es
preciso sealar que la intencin que se tuvo de aplicar esta tcnica, fue con
el objetivo de contribuir en hacer ms eficientes los procedimientos
administrativos, renovar la organizacin (Adecuarsu Estructura Administrativa
a sus Necesidades de Cambio) dentro de un proceso de cambio estratgico
y hacerla ms competitiva en el mbito de su competencia.
Por lo anterior y considerando que el DO, es un esfuerzo de largo plazo
89
su implementacin debe contar con la colaboracin de los grupos de trabajo
(Equipos y Liderazgo), y que adems debe estar apoyado por la alta
direccin de la organizacin en estudio, para que pueda rendir sus frutos,
dicho de otro modo se tiene que experimentar un cambio de cultura y
mentalidad en las personas involucradas, para que estas puedan revitalizar a
la organizacin en su proceso de cambio o transformacin.
Adicionalmente a lo sealado, cabe destacar, que lo ms importante o
significativo de la aplicacin de esta tcnica fue lo de haber logrado la
compatibilidad, visualizacin, armonizacin e integracin de las necesidades
y objetivos de la organizacin con quienes forman parte de la institucin.
Asimismo, es preciso sealar que esta Tcnica se puso en prctica de
acuerdo a lo planteado por Chiavenato (2009:35), cuando indica qu la
intervencin del DO, deriva de un diagnstico obtenido mediante una
investigacin, y en donde la accin es especfica para cada necesidad
diagnosticada. La investigacin- accin comprende:
-Diagnstico del problema en equipo.
-Obtencin de datos para apoyar o rechazar el diagnstico.
-Intercambio de datos entre los participantes del equipo.
-Anlisis de los datos para buscar soluciones.
-Planeacin de la solucin-accion apropiada para el diagnstico.
-Ejecucin de la solucin-accin.
Instrumentos de Recoleccin de Datos
Los tipos de instrumento, que se aplicaron en el presente estudio para

la recoleccin de la informacin, fueron los que se especifican a
continuacin:
Observacin o Revisin de Documentos
90
La utilizacin de este instrumento permiti la observacin y revisin de
importantes documentos existentes que se procesan y manejan en cada una
de las dependencias administrativa en estudios, entre los que destacan:
Planes de desarrollo del gobierno municipal, planes operativo anuales,
planes de inversin de obras pblicas, presupuesto de ingreso y egresos
correspondiente a los ltimos cinco aos de ejercicio econmico, inventarios
del parque automotor, y plantilla de trabajadores pertenecientes a la Alcalda
en estudio, entre otros.
En el marco de lo anteriormente sealado, es importante destacar, que
todas las observaciones o revisiones de los documentos existentes y que se
consideren de inters para la presente investigacin, se realizaron con ayuda
de una gua de observacin elaborada para cada tema, adems del uso de
un cuaderno de campo donde se anotaron las observaciones realizadas.
Cabe resaltar que el abordaje de estos documentos, se hicieron con el fin
de de disponer de una especie de radiografa de la organizacin en estudio, y
formaron parte de los insumos que se requeran para completar el
diagnostico general organizacional, contemplado tanto en la fase 1, del
desarrollo organizacional (DO), como en el anlisis estratgico denominado
FODA, herramienta metodolgica fundamental de la planificacin estratgica.
Encuesta
La aplicacin de este instrumento, se realizo con el objeto de

interactuar de forma directa con el recurso humano de la institucin, para
obtener opiniones importantes. La utilizacin de este instrumento, se
materializo a travs de la aplicacin de un cuestionario estructurado a los
funcionarios que resultaron seleccionado de acuerdo con el tamao de la
muestra y el tipo de muestreo, con el fin de recoger la informacin pertinente
de acuerdo con los objetivos especficos propuestos (ver en anexo A, el
91
prototipo de cuestionario que se aplico). Este cuestionario estuvo
estructurado por veintisiete (28) preguntas cerradas con dos alternativas de
repuestas (Si o No).
Sesiones de Profundidad.
Segn Canales (2001:80). Disponible en

http://www.oocities.org/mx/acadentorno/ami.htm. la utilizacin de este tipo
de instrumento, se ha popularizado mucho como medio para recolectar
datos, y consiste en Reunir a un grupo de personas, con la cual se trabaja
en relacin a las variables de investigacin
Los pasos para realizar las sesiones de grupo son:
-Definir el tipo de persona a participar
-Detectar personas del tipo elegido
-Invitacin a dichas personas
-Organizacin de la sesin o sesiones
-Realizacin de la sesin
-Codificacin y anlisis de Reporte.
En este marco de ideas, el mencionado instrumento fue utilizado en la

presente investigacin para facilitar la construccin de la Matriz FODA, la
cual fue utilizada como mtodo de diagnostico organizacional en el mbito
de la planeacin estratgica, Importa destacar que el anlisis FODA se
enfoca fundamentalmente en los factores claves para el xito de la institucin
y resalta las fortalezas y las debilidades diferenciales internas al compararlas
de manera objetiva y realista con las oportunidades y Amenazas claves del
entorno en donde se desenvuelve la organizacin en estudio.
De igual manera el empleo de este instrumento permiti conocer la
opinin y percepcin de los expertos de la organizacin, que asistieron a
este tipo de sesiones en materias de inters que no fueron medido con el
92
instrumento del cuestionario aplicado, como por ejemplo, aspectos
relacionados con la seleccin del personal dentro de la institucin,
disponibilidad de parque automotor, vulnerabilidad ambiental, y el trfico
urbano de la ciudad de san Felipe entre otros aspectos de gran importancia y
que de alguna manera guardan relacin con el objeto de estudio.
Validez del Instrumento
En relacin a la prueba de validez por juicios de expertos, es

importante destacar lo que al respecto seala Balestini (2006:148), que es
aquella prueba que se efecta con jueces o testigos, es decir con personas
con experiencias en investigacin o largo tiempo de servicios y conocedores
del rea inherente al problema estudiado
Cabe destacar, en reflexin a lo expresado por la autora antes
mencionada, que lo importante de la validez del instrumento, es que este sea
til como herramienta para medir o recopilar la informacin que se desea
procesar y que guarde relacin con nuestros objetivos de investigacin. Al
respecto importa destacar lo planteado por Wikipendia (2013) [Consulta:
2013, febrero 18]
En el campo de la metrologa, psicometra y estadstica, la validez

es un concepto que hace referencia a la capacidad de un
instrumento de medicin para cuantificar de forma significativa y
adecuada el rasgo para cuya medicin ha sido diseado. De esta
forma, un instrumento de medida es vlido en la medida en que
las evidencias empricas legitiman la interpretacin de las
puntuaciones arrojadas por el test.
En este contexto importa destacar, que el Cuestionario utilizado en el

presente estudio, antes de su aplicacin de manera definitiva en la muestra
seleccionada, fue validado por juicios de expertos (ver anexo B).
Confiabilidad del Instrumento
93
La confiabilidad al igual que la validez son cualidades esenciales que
deben estar presentes en todos los instrumentos de carcter cientfico para la
recogida de datos. En palabras deHernndez, Fernndez y Baptista
(2006:242), argumentan que esta prueba Se refiere al grado en que su
aplicacin repetida al mismo sujeto u objeto produce iguales resultados.
De acuerdo con los planteamientos de estos autores, se puede decir que si el
instrumento cumple con estas condiciones, entonces habr cierta garanta en
los resultados obtenidos en una determinada investigacin. Esto por
supuesto generara credibilidad y le dara mayo aval cientfico a las
conclusiones que se deriven de cualquier estudio en particular.
Ahora bien los autores antes citados, tambin nos indican que en todo
instrumento debe medirse la confiabilidad, y en sentido la literatura
consultada reporta muchos mtodos para su clculo estadstico, sin embargo
entre ellos los ms comnmente utilizados son: el Alfa de Cronbach y el
Kuder-Richardson. En el caso que nos ocupa se hizo uso del mtodo de
Kuder-Richardson por considerarse el ms conveniente de acuerdo al
instrumento aplicado.
Al hilo de lo anterior, es importante destacar que el mtodo de Kuder
Richardson se basa en el supuesto de que cada tem del instrumento
constituye una prueba paralela, de modo que cada tem es tratado como
paralelo de todos los dems tems. Esta tcnica slo es aplicable en aquellos
casos en que las respuestas a cada tem puede calificarse como 1 0 cada
una (correcto - incorrecto, presente ausente, a favor en contra, etc.).
A continuacin se presenta la Expresin Matemtica para calcular la
confiabilidad de un instrumento mediante la frmula 20 de Kuder-
Richardson(KR20).
94
Donde:
K= nmero de tems del instrumento.
P= Porcentaje de personas que responde correctamente cada tem
Q= Porcentaje de personas que responde incorrectamente cada tem.
St2= Varianza total del instrumento.
Prueba Piloto
Segn Morles (1997: 64), El estudio piloto es un ensayo de las

tcnicas e instrumentos de una investigacin realizada en una pequea
escala con el propsito de conocer la validez, funcionamiento y aplicabilidad
de los mismos.
En base a esta definicin expresada por Morles, durante el desarrollo
de la presente de investigacin, se adelanto una prueba de medicin con el
objeto de establecer la validez del diseo del Cuestionario aplicado en
relacin con los objetivos propuestos en la presente investigacin. Dicho de
otro modo, lo importancia de la aplicacin de esta prueba piloto fue la de
comprobar los estndares de efectividad, cobertura, oportunidad, pertinencia
y veracidad del Cuestionario.
En este sentido la mencionada prueba se le aplico a doce (12)
funcionarios pertenecientes a las diferentes unidades administrativas
centralizadas de la organizacin en estudios no integrantes de la muestra
seleccionada, pero con caractersticas idnticas y en una situacin similar a
la poblacin donde se defini la muestra definitiva de la presente
investigacin. Todo esto se realizo con la finalidad de poder evaluar los
niveles de repuestas a las preguntas formuladas en el cuestionario y poder
calcular el nivel de confiabilidad, de acuerdo con el coeficiente de Kuder -
Richardson (KR20).
De acuerdo con los resultados obtenidos de las repuestas emitidas por
los funcionarios antes mencionados, se logr constatar que el cuestionario
95
aplicado en sus 28 tems fue entendido y respondido sin mayores dificultades
por los encuestados .De igual manera sobre la base de estos resultados se
.procedi a calcular el nivel de confiabilidad, mediante la determinacin del
Coeficiente de KuderRichardson, el cual arrojo como resultado un
coeficiente igual a 0,91 equivalente al 91%,lo cual indica que el instrumento
diseado es altamente confiable ya que en la medida en que este coeficiente
se acerque al 100% es ms confiable el cuestionario elaborado (ver anexo C)
Tcnicas de Anlisis de la Informacin
El procesamiento y Anlisis de los Datos obtenidos en una investigacin

pueden ser procesado mediante la Estadstica Descriptiva, en palabras de
Hurtado (2000:89),
La misma puede ser utilizada para el anlisis en investigaciones

donde se quiere discutir la intensidad o magnitud con la cual se
presenta un evento, o con qu frecuencia aparece, ya sea en las
unidades de estudio o por unidades de tiempo.
Del mismo modo, Hernndez y otros (2003:55) considera que la

estadstica Descriptiva, es un anlisis que permite relacionar las variables
establecidas entre s.
Con base en estas consideraciones expresadas por ambos autores,
culminada la fase de recoleccin de la informacin de campo, los datos
fueron sometido a un proceso de elaboracin tcnica apoyada en la
Estadstica Descriptiva, que permiti organizarlo, procesarlo(clasificacin,
registro, codificacin, y tabulacin de cada una de las preguntas y
alternativas de repuestas planteadas en el instrumento, basado en el anlisis
de frecuencia simple y los porcentajes de las mismas ) y fueron presentados
mediante diagramas de pastel, para su debido anlisis e interpretacin y
posteriormente sirvieron de base para la presentacin de las conclusiones y
96
recomendaciones ms relevantes obtenidas en la investigacin.
Definicin de las variables y su Operacionalizacin
Segn Arias(2012:109) Un sistema de variables es el conjunto de

caractersticas cambiantes que se relacionan segn su dependencia o
funcin en una investigacin. De igual manera el mencionado autor
(Op.Cyti. 62), nos indica que Aun cuando la palabra operacionalizacin no
aparece en la lengua hispana, este tecnicismo se emplea en investigacin
cientfica para designar el proceso mediante el cual se transforma la variable
de conceptos abstractos a trminos concretos, observables y medibles, es
decir, dimensiones e indicadores.
De acuerdo con la definicin de variables planteadas por Arias y en
correspondencia con el marco terico desarrollado en el captulo II de la
presente investigacin, se seleccionaron las variables claves que formaron
parte del modelo de diagnostico con el que se analiz el Modelo actual de
gestin de la organizacin en estudio.
No obstante es bueno aclarar que las Alcaldas son organizaciones
muy complejas en su funcionamiento, y por lo tanto la evaluacin de su
Modelos de Gestin amerita la realizacin de un anlisis bajo un enfoque
interaccional, lo que implica examinar Variables muy compleja, como por
ejemplo las que se observaron en su estructura, y en sus procesos por citar
algunas de ellas, las cuales se llevan a cabo en su interior. De igual
manera se hizo necesario examinar algunas variables claves que se
identifican en su interrelacin con el medio ambiente.
En base a estas consideraciones, cualquier anlisis que se practique
requiere de la utilizacin de un Modelo de diagnostico pertinente a este tipo
de organizaciones. En este sentido el tipo de Modelo de Diagnostico que
orienta el anlisis de la situacin actual de la Alcalda, en estudio est
relacionado con la observacin de la Gestin operativa, y sobre la base de
97
algunas variables seleccionada de acuerdo a los objetivos planteados en el
presente estudio.
Por otra parte, importa destacar que dada la complejidad en el
abordaje de las variables ms relevantes en el caso que nos ocupa, el
Modelo de Diagnostico Organizacional empleado en el anlisis de la
situacin actual de la organizacin en estudio responde a una combinacin
por parte del autor de algunos Constructos propuesto por algunos
precursores en sus diferentes Modelos de Diagnostico Organizacionales
desarrollados ampliamente en el captulo de la presente investigacin.
En tal sentido, en la conceptualizacin del modelo de diagnostico
aplicado en la evaluacin, as como en la propuesta del Modelo de gestin
se hizo mayor nfasis en los principios, tcnicas y fundamentos bsicos de
la Planificacin Estratgica, el Desarrollo Organizacional, as como los
postulados tericos del modelo de Gestin Estratgico situacional.
En este contexto, se operacionalizaron cada una de las variables que
formaron parte, tanto del Diagnstico de gestin como los involucrados en el
diseo del Modelo Estratgico Organizacional propuesto para la
A continuacin se describen cada constructo con sus respectivas
variables de inters.
Constructo Diagnstico de la Gestin.
Constituye una herramienta Metodolgica de gran Utilidad para orientar

la evaluacin o Medicin de la Gestin de Cualquier tipo de Organizacin. Su
empleo a travs del anlisis de variables Claves o de gran relevancia
permite entre otras cosas: la evaluacin de las amenazas y oportunidades,
detectar los puntos fuertes y dbiles, as como las areas que deben ser
mejoradas en la organizacin para hacer ms eficaz y eficiente la Gestin
Operativa.
98
En el caso que nos Ocupa, este constructo se expresa a travs de las
Siguientes variables:
Estructura Organizacional. Se refiere al marco fundamentar en el
que habr de operar el grupo social, establece la disposicin y
correlacin de las funciones, jerarquas y actividades necesarias para
lograr los objetivos.
Departamentalizacin. Se refiere a la divisin orgnica que permite
a la organizacin desempear con eficiencia sus diversas
actividades.
Especializacin. Se refiere a la separacin y delimitacin de las
actividades, con el fin de realizar una funcin con la mayor precisin,
eficiencia y el mnimo esfuerzo.
Cadena de Mando Se refiere a la lnea continua de autoridad que va
desde la parte superior de la organizacin hasta la ltima posicin,
adems esclarece quin reporta a quin.
Tramo de Control. Determina en gran parte el nmero de niveles y
administradores que tiene una organizacin
Centralizacin. se refiere a la concentracin de la toma de
decisiones en la cpula jerrquica de la organizacin.
Descentralizacin. Grado en que se dispersa la toma de
decisiones en la organizacin.
Formulacin. se refiere al grado en que estn estandarizados los
puestos trabajo dentro de la organizacin
Procesos de planeamiento y Control. Se refiere a la formulacin de
planes, su implementacin, revisin y control.
Coordinacin. Se refiere a la necesidad de sincronizar y armonizar
los esfuerzos para realizar eficientemente una tarea.
Consecuencias Conductuales. Referida al nivel de satisfaccin que
perciben los trabajadores, en cuanto a:a la estructura organizacional,
99
adecuacin de la estructura a sus competencias actuales y trayectoria
laboral, sentido de pertenencia y familiarizacin con la filosofa
corporativa de la organizacin (visin, misin,valores, y estrategias
entre otros aspectos de gran importancia).
Constructo Planificacin Estratgica
La planificacin Estratgica, desde la perspectiva de un constructo

constituye un proceso de desarrollo e implementacin de planes para
alcanzar propsitos u objetivos en cualquier organizacin. El uso de esta
herramienta metodolgica proporciona una direccin general a una
organizacin (llamadas estrategias organizacionales).
A continuacin se describen la variable asociada a este Constructo, en
el entendido de que la terminologa asociada un constructo, puede utilizarse
independientemente como Variable de anlisis, de acuerdo a los objetivos
especficos planteados en una investigacin.
Planificacin Estratgica.
Grado de percepcin sobre la forma en que se han definido la Misin,
Visin, Valores y Direccin Estratgica de la organizacin.
Constructo Desarrollo Organizacional.
El Desarrollo Organizacional, desde la perspectiva de un constructo,

constituye un esfuerzo planificado con conceptos, estrategias, tcticas y
tcnicas, que al ser empleadas en un diagnstico organizacional con criterio
de liderazgo compartido por pueden mejorar la eficacia de la organizacin y
el bienestar de las personas. A continuacin se define la variable asociada a
este Constructo:
100
Desarrollo Organizacional. Se refiere al cambio planificado de la
organizacin, desarrollo integral del personal, Dimensiones anatmicas de la
organizacin, aspectos de operaciones, retroalimentacin y aprendizaje.
Constructo Estudio de Factibilidad
El estudio de factibilidad, implica la posibilidad de desarrollar una

propuesta o proyecto, tomando en cuenta la necesidad detectada, beneficios,
recursos humanos, tcnicos, financieros, polticos, administrativos,
institucionales, estudio de mercado y beneficios entre otros aspectos de gran
importancia.
Dentro de este marco y tomando en cuenta el tipo de propuesta referida
a la organizacin en estudio, se seleccionaron para su anlisis las
variables, que se definen a continuacin:
Factibilidad Tcnica. Se refiere a la capacidad de la propuesta para
aplicar con efectividad el mtodo, la tecnologa y los recursos
humanos que posee o requiere la organizacin para su puesta en
marcha,
Factibilidad Financiera. Mide la posibilidad de que la propuesta se
pueda ejecutar se de acuerdo a la capacidad de recursos financieros
que dispone o requiere la organizacin en estudio.
Constructo Diseo del Modelo Estratgico Organizacional
El diseo de un Modelo de gestin Estratgica para cualquier tipo de

organizacin, se fundamenta bsicamente en la integracin de un conjunto
de marcos conceptuales. Tcnicos e instrumentales, y que adems en su
construccin se debe tener en cuenta variables de gran relevancia como:
101
Factores ambientales: la misin de la organizacin, su visin,
estrategia, entorno, tecnologa utilizada y grupo de inters
involucrados.
Dimensiones anatmicas de la organizacin: tamao,
configuracin, dispersin geogrfica de las unidades y de
combinaciones entre ellas.
Aspectos de las Operaciones: autoridad, procesos, tareas y
actividades cotidianas, y controles.
Consecuencias Conductuales: desempeo, satisfaccin, rotacin,
conflicto, ansiedad y pautas informales de las relaciones en el trabajo.
Dentro de esta perspectiva, importa destacar que la experimentacin

con nuevos diseo de modelos de gestin para el funcionamiento de una
organizacin cualquiera en cierto momento de su operatividad, obedece
principalmente a la necesidad de identificar las posibilidades de mejora y
lograr metas de desempeo cada vez ms altas.
Por consiguiente en el Cuadro 3, se puede apreciar la
operacionalizacion de las variables ms relevantes de acuerdo a los objetivos
planteados en la presente investigacin.
102
Cuadro 3. Operacionalizacion de las variables
Objetivos Variables Dimensiones Indicador(es) Instrumento(s)
Especficos
Cuestionario Otros
(tems) instrumentos
-Diseo y competencias
-Carcter dinmico 1
Estructura Carcter 2
Organizacional Especifico, -Carcter especifico 3
Dinmico y -Familiarizacin con la filosofa corporativa 4
Humano -Satisfaccin de trayectoria laboral 5
-Promocin y ascenso 6
Diagnosticar la
situacin actual de la
Alcalda Bolivariana -Identificacin de funciones administrativas 7
del Municipio San Departamentalizacin y operativas propias de cada departamento
Felipe del Estado Base utilizada -Pertenencia e integracin 8
Yaracuy. para agrupar los
puestos de trabajo
103
Especializacin del -Formacin profesional 9

trabajo Grado en que -Nivel de participacin y colaboracin 10-11
est dividida las
. tareas en trabajos
separados en la
organizacin
Cadena de Mando -Responsabilidad 12
-Grado de Autoridad 13
Lnea continua de -Unidad de mando. 14
autoridad dentro
de la estructura
organizativa
Tramo de Control. -Determina el nmero de niveles y
Control efectivo gerentes que tiene la organizacin.
de los gerentes
y/o supervisores
sobre su
subordinado
103
Especficos
Cuestionario Otros
(tems) instrumentos
Nmero de
subordinado que -Amplitud de los tramos de control 15
un gerente o -Eficacia y Eficiencia 16
supervisor puede
dirigir eficaz y
eficientemente
Centralizacin Centralizacin -Participacin en la toma de decisiones 17

Diagnosticar la -Nivel jerrquico de la toma de decisiones. 18
situacin actual de la -Calidad de las decisiones:
Alcalda Bolivariana
del Municipio San Descentralizacin Descentralizacin -Efectividad 19
Felipe del Estado -Rapidez. 20
Yaracuy. -Delegacin de Autoridad. 21
-Autonoma. 22
Formulacin de los Grado en que -Grado de Formulacin de los Puestos de 23

Puestos de Trabajo est Trabajo.
estandarizados -Normalizacin de los procedimientos 24
los puestos de operativos.
104
trabajo en la
organizacin
Procesos de Grado de
planeamiento y Control vinculacin
-Grado de vinculacin 25
-Orientacin hacia los objetivos 26
Coordinacin de Nivel de organizacionales
actividades relaciones entre
los diferentes
integrantes de la -Realizacin de Tareas 27
organizacin -Cumplimiento de Metas. 28
104
Especficos
Determinar la Cuestionario Otros
Factibilidad tcnica (tems) instrumentos
y Financiera para Factibilidad Anlisis
implementar un Factibilidad -Viabilidad tcnica Tcnico
Tcnica
nuevo Modelo de
gestin en la
Alcalda
Bolivariana del Factibilidad -Viabilidad Financiera Anlisis
Municipio San Financiera financiero
Felipe del Estado
Yaracuy.
105
105
Especficos
Disear el Modelo Cuestionario Otros
estratgico (tems) instrumentos
organizacional
acorde con las Planificacin Planificacin - Anlisis del Entorno. -Sesiones de
estratgica estratgica -Definicin de la Visin, Misin y Valores Profundidad.
necesidades Organizativos. -Matriz FODA.
organizacionales -Desarrollo de los Objetivos estratgicos -Plan
de la Alcalda Estratgico.
Bolivariana del
Municipio San Desarrollo Consecuencias -Desempeo y satisfaccin
Felipe del Estado Organizacional conductuales -Observacin
Yaracuy.. de la junta de
Factores -Tecnologa utilizada y grupo de inters personal.
106
ambientales involucradas -Instrumentos

de registro
Dimensiones -Tamao, configuracin y dispersin (papel y lpiz,
anatmicas geogrfica de las unidades administrativas y Grabador).
-Juego de
Roles.
-Reunin de
Equipos de
trabajo.
-Consulta a
expertos del
rea.
-Flujogramas.
-Programa
Direccional.
Fuente: Espaa (2013)
106
CAPITULO IV
ESTUDIO DIANSTICO
El presente capitulo, se abordo tomando en cuenta lo expresado por

Labrador y Otros(2002:186), cuando indican que El diagnostico es una
reconstruccin del objeto de estudio y tiene por finalidad, detectar situaciones
donde se ponga de manifiesto la necesidad de realizarlo. Esta etapa
comprende todo el proceso de levantamiento de la informacin y anlisis del
problema, lo cual se requiere para proponer el modelo organizacional a
implementar en las etapas siguientes.
Desde esta perspectiva, el presente Diagnostico, se realizo mediante la
investigacin documental, la observacin directa, la combinacin de ciertas
tcnicas de anlisis organizacional, como lo son: el Desarrollo organizacional
(D.O), y La planificacin Estratgica entre otras. La indagacin de campo se
complemento con la aplicacin de un cuestionario diseado para tales fines
entre el personal perteneciente a cada una de las direcciones involucradas
en el estudio, de igual manera se revisaron los procesos administrativos,
objetivos, planes y programas, estructura, funciones, sistemas
procedimientos y controles; as como el personal y las instalaciones de la
organizacin en estudio y el medio en que se desarrolla, en funcin de la
eficiencia de operacin y el ahorro en los costos administrativos.
Dentro de este orden de ideas, a continuacin se muestra los aspectos
ms relevantes correspondientes a cada una de las tcnicas de anlisis
organizacionales empleadas en el estudio:
Anlisis y Presentacin de los resultados del Cuestionario
En esta seccin se incluyen los resultados obtenidos a travs del

Cuestionario aplicado a la muestra de estudio, los cuales han sido
107
analizados y estn representados visualmente por medio de cuadros y
grficos de pastel.
Cuadro 4.
Anlisis de las repuestas de los encuestados para el tem 1
tem Si No
1. La estructura organizacional actual f % f %
est concebida y diseada en funcin de 67 62,04 41 37,96
las principales competencias que debe
desarrollar la Alcalda Bolivariana del
Municipio San Felipe?
Fuente: Encuesta aplicada (2013)
37,96%
Si
No
62,04%
Grfico 1: Representacin grfica de las respuestas de los encuestados

para el tem 1.
Fuente: cuadro 4.
El presente grafico evidencia que la gran mayora del personal

encuestado, coincidi en que la actual estructura organizacional de la
Alcalda Bolivariana del Municipio San Felipe del Estado Yaracuy, est
diseada en funcin de las principales competencias (aseo urbano
domiciliario, alumbrado pblico, ornato y embellecimiento de la ciudad,
servicio de agua potable, cloacas y cementerio entre otros) que debe
desarrollar dicha Alcalda.
A la luz de estos resultados, es bueno destacar que en la medida que
se va produciendo un incremento significativo en la poblacin adscrita a un
108
municipio, surge la necesidad u obligacin de las Alcaldas de asumir
nuevas competencias, para poder atender satisfactoriamente la demanda de
nuevos servicios por parte de las comunidades, y esto por supuesto obliga a
un cambio en su estructura organizacional vigente.
Cuadro 5.
tem Si No
2. El diseo de la estructura f % f %
organizacional actual permite enfrentar 47 43,52 61 56,48
las nuevas circunstancias que la marcha
de su gestin le impone, sin que ello
implique sobredimensionar sus partes?
Fuente: Encuesta Aplicada (2013)
43,52
56,48
Si No
Grfico 2. Representacin grfica de las respuestas de los encuestados
para el tem 2
Fuente: Cuadro 5
De acuerdo al presente grafico se puede expresar que el 56,48 % de
los funcionarios encuestados, consideraron que la actual estructura
organizacional de la Alcalda en estudio, no est en capacidad de enfrentar
las nuevas circunstancias que la marcha de su gestin le impone, sin que ello
signifique sobredimensionar sus partes.
En el marco de estas consideraciones, cobra importancia lo sealado
por Ruiz (2007:36), en cuanto a la complejidad y crecimiento de las
109
empresas. Las operaciones de las empresas se tornan cada vez ms
amplias y complejas por el volumen de recursos, la amplitud de su radio de
accin y por la importancia que el empresario le da a su proceso
administrativo.
Ante esta realidad, el diseo e implementacin de un nuevo modelo
estratgico de desarrollo organizacional basado en un cambio planificado,
que tome en cuenta la estructura deseada y las estrategias ms adecuadas a
la organizacin en estudio, ayudara a fortalecer an ms sus competencias.
Cuadro 6.
Anlisis de las repuestas de los encuestados para el tem 3.
tem Si No
3. La estructura organizacional actual, f % f %
est acorde claramente a la idiosincrasia 69 63,89 39 36,11
de las personas que la integran?
36,11
63,89
Si No
para el tem 3
Fuente: Cuadro 6.
En este grfico se puede observar que el 63,89% del personal

encuestado, afirmaron que la estructura actual de la Alcalda en referencia,
est acorde con la idiosincrasia de las personas que la integran. Este
110
resultado se puede asociar a una cultura organizacional fuerte, lo que obliga
a cualquier agente de cambio planificado a tener presente lo expresado por
Requejo (2008:209), cuando indica que:
La administracin necesita estudiar y conocer las relaciones que

pueden existir entre la estrategia empresarial, el esquema
organizacional y operativo de la propia empresa con la
denominada super estructura social que se expresa a travs de la
cultura; entendida esta como conjunto de manera de pensar, sentir
y actuar, las que siendo aprendidas y compartidas por una
variedad de personas, sirven objetiva y simblicamente para hacer
de ellas una colectividad particular con rasgos diferentes.
Cuadro 7.
tem Si No
4.La estructura organizacional actual, f % f %
facilita los procesos de promocin y 39 36,11 69 63,89
ascensos?
36,11
63,89
Si No
para el tem 4
Fuente: Cuadro 7.
De acuerdo a este grfico el 63,89%, de los funcionarios encuestados

manifestaron que la actual estructura organizacional de la organizacin en
estudio, no facilita los procesos de promocin y ascensos.
111
El anlisis de estos resultados, nos refleja que estamos en presencia de
una estructura organizativa y funcional que no estimula el crecimiento
profesional del personal, lo que puede ocasionar ciertos niveles de
frustracin y desmotivacin entre los administrados, y repercutir
negativamente en sus condiciones de vida y de trabajo.
Cuadro 8.
tem Si No
5.En la estructura organizacional actual, f % f %
el cumplimiento de los objetivos 74 68,52 34 31,48
departamentales es concurrente o
congruente con los objetivos
organizacionales?
31,48
68,52
Si No
para el tem 5
Fuente: Cuadro 8.
En el presente grfico se observa que el 68.52% los funcionarios

involucrados en el estudio, afirmaron que en la estructura actual de la
alcalda en referencia, el cumplimiento de los objetivos departamentales son
concurrentes o congruentes con los objetivos organizacionales.
112
De acuerdo con estos resultados, se puede apreciar que existe sintona
entre lo que se planifica a nivel de la alta gerencia y lo que se hace a nivel de
las diferentes direcciones centralizadas, dicho de otro modo los
administradores y gerentes de alto nivel nunca pierden de vista los objetivos
globales de la organizacin.
Cuadro 9.
tem Si No
6.Su estructura departamental, f % f %
identifica claramente las funciones 48 44,44 60 55,56
operativas y administrativas?
. Fuente: Encuesta Aplicada (2013)
44,44
55,56
Si No
para el tem 6
Fuente: Cuadro 9
El presente grfico, refleja que el 55,56% del personal encuestado

expresaron que su estructura departamental no identifica claramente las
funciones operativas y administrativas. Estos resultados llaman la atencin
por cuanto toda organizacin debe tener la estructura apropiada que
identifique claramente sus funciones operativas y administrativas para
contribuir al logro de los objetivos de la organizacin.
Dentro de este marco cobra importancia lo planteado por Chiavenato
(2009:92), cuando expresa que:
113
Para que las organizaciones puedan funcionar correctamente
deben tener una estructura que contenga e integre rganos,
personas, tareas, relaciones y recursos, entre otros componentes,
y que esta estructura, debe funcionar como un esqueleto y ayudar
a coordinar los elementos vitales para el adecuado funcionamiento
de las organizaciones. El conjunto de estos componentes,
rganos, equipos, puestos, jerarquas, relaciones y recursos, entre
otros, se les llama estructura organizacional, y esta debe reflejar la
forma en que se divide, organiza y coordinan las actividades y
componentes para realizar las tareas y alcanzar los objetivos.
Cada organizacin tiene su propio diseo y una manera de
integrar y asignar los recursos para operar con eficiencia y
eficacia. El diseo es el ADN de la organizacin.
Cuadro 10.
tem Si No
7.Se siente integrado y con sentido de f % f %
perteneca hacia su departamento? 94 87,04 14 12,96
12,96
87,04
Si No
Grfico 7.Representacin grfica de las respuestas de los encuestados
para el tem 7
Fuente: Cuadro 10
De acuerdo con los resultados que se muestran en este grfico, el
87,04% del personal de las direcciones involucradas en el estudio, afirmaron
sentirse integrada y con sentido de pertenencia hacia su departamento. Este
comportamiento, por parte del personal puede verse como un hecho de gran
114
significacin para la alta direccin, por cuanto se cuenta con un personal con
una buena disposicin al compromiso y al respeto por el trabajo que realizan
dentro de la organizacin.
Cabe considerar, por otra parte que lo anteriormente sealado, puede
servir de insumo a la hora de adoptar el modelo de comportamiento
organizacional ms idneo para la organizacin en estudio.
Cuadro 11.
tem Si No
8.Las actividades que realiza estn f % f %
acorde con su formacin profesional? 79 73,15 29 26,85
26,85
73,15
Si No
para el tem 8
Fuente: Cuadro 11.
En el presente cuadro se puede apreciar que el 73,15% de los

funcionarios, respondieron afirmativamente en que las actividades que
realizan estn acorde con su formacin profesional. En el marco de lo
anteriormente sealado, importa destacar que estos resultados constituyen
un aspecto positivo para la organizacin por cuanto se cuenta con
trabajadores con las competencias necesarias para llevar a cabo las
actividades y tareas que se requieren para el cumplimiento de los objetivos
organizacionales. Asimismo es preciso sealar que esta informacin puede
115
resultar muy til a la hora de de disear la estructura organizacional ms
idnea para la organizacin en referencia.
Cuadro 12.
tem Si No
9.Participa usted en la ejecucin de f % f %
otras tareas ajenas a su puesto de 90 83,33 18 16,67
trabajo dentro de la organizacin?
16,67
83,33
Si No
para el tem 9
Fuente: Cuadro 12.
De acuerdo con los resultados presentados en este grfico, el 83,33%
del personal respondi afirmativamente que participa en otras tareas ajenas
a su puesto de trabajo. No obstante este comportamiento puede de alguna
manera afectar el rendimiento o buen desempeo de cada uno de los
trabajadores en su puesto de trabajo, si este comportamiento se realiza con
mucha frecuencia y se le da un mayor peso de preferencia con relacin a lo
que cada trabajador debe de hacer en el cumplimiento de sus funciones y
responsabilidades dentro de la organizacin.
116
Cuadro 13.
tem Si No
10.La responsabilidad es un principio f % f %
muy bien valorado en su puesto de 91 84,26 17 15,74
trabajo?
0
15,74
84,26
Si No
para el tem 10
Fuente: Cuadro 13
El presente grafico, muestra que el 84,26% de los funcionarios adscritos

a cada una de las direcciones involucradas en el estudio, afirmaron que la
responsabilidad es un principio bien valorado en su puesto de trabajo.
En base a estos resultados, se puede decir que la organizacin en
estudio, valora en su justa dimensin la responsabilidad de sus trabajadores
en el cumplimiento de sus actividades o tareas, ya que para que la
organizacin puede cumplir satisfactoriamente con sus objetivos, debe existir
una relacin armoniosa entre Autoridad y Responsabilidad .En este sentido
Requeijo (2008:22), seala que:
Autoridad y Responsabilidad, es la funcin de dirigir haciendo que
el personal acate las disposiciones y orientaciones emanadas de
los rganos de direccin. La autoridad y responsabilidad deben ser
compartidas, para que ello sea posible es necesario que exista
armona, lealtad y criterio unnime sobre los principios que rigen la
institucin.
117
Cuadro 14.
tem Si No
11.Se respeta el principio de autoridad f % f %
en su departamento? 89 82,41 19 17,59
17,59
82,41
Si No
para el tem 11
Fuente: Cuadro 14.
En el presente grfico, se puede observar que el 82,41% del personal

encuestado, respondieron afirmativamente que se respeta el principio de
autoridad en su departamento. Este resultado constituye un aspecto positivo
dentro de las lneas de mando que existen en la organizacin, ya que la
relacin linear o de autoridad es comprendida y respetada por el personal.
Cada quien conoce de quien recibe rdenes y ante quin es responsable por
todo cuanto se le ordene,
A lo anterior se suman lo expresado por Melinkoff (1969:48),
La autoridad adquiere vigencia si es aceptada por los
subordinados, lo cual es de gran importancia para el
funcionamiento de la organizacin. Existe la autoridad derivada de
la competencia, capacidad y atributos personales del directivo o
del subordinado; es una autoridad diferente de la legar o formal;
no obstante es susceptible de complementarse con sta. Sera lo
ideal, si as sucediera, para la organizacin, que ambas
118
autoridades se conjuguen en una sola persona. De ordinario nos
encontramos con personas que tienen autoridad formal pero no
personal, producto quiz de la incapacidad, incompetencia, malos
atributos personales, carencia de tica en sus acciones. Malas
formas de tratar al personal, etc.
Cuadro 15.
tem Si No
12.En el ejercicio del poder por parte de f % f %
sus superiores, siente usted que existe 90 83,33 18 16,67
unidad de mando?
16,67
83,33
Si No
para el tem 12.
Fuente: Cuadro 15.
De acuerdo con los resultados que muestra el presente grfico, el

83,33%, del personal encuestado, manifestaron que existe unidad de mando
por parte de sus superiores en el ejerci del poder.
En este contexto importa, y por muchas razones, que en la
organizacin en estudio prevalezca la existencia de la unidad de mando, la
cual en cierto modo facilita que la ejecucin de las actividades o tareas por
parte de cualquier trabajador, se puedan realizar sin ningn tipo de
inconveniente, debido a problemas de mandatos por parte de dos o ms
119
superiores. Para la ejecucin de un acto cualquiera un trabajador solo debe
recibir rdenes de un jefe, esa es la regla de la unidad de mando.
Cuadro 16.
tem Si No
13.Estara usted dispuesto a participar f % f %
en la elaboracin de un plan estratgico 100 92,59 8 7.41
de su organizacin?
7,41
Si No92,59
para el tem 13
Fuente: Cuadro 16.
En el presente grfico se puede apreciar que el 92,52% de los

funcionarios encuestados, estaban dispuestos a participar en la elaboracin
de un plan estratgico de su organizacin. Esta aseveracin cobra
justificacin sobre la base del cambio planificado, que se pretende con la
presente investigacin, sirviendo adems de estimulo para la elaboracin y
presentacin de la propuesta del modelo estratgico organizacional, para la
120
Cuadro 17.
tem Si No
14.Su jefe inmediato controla ms de f % f %
seis administrados en su departamento? 88 81.48 20 18.52
18,52
81,48
Si No
para el tem 14
Fuente: cuadro 17.
El presente grfico, nos indica que el 81,48% del personal encuestado,

manifestaron que su jefe inmediato controla ms de seis administrados. El
conocimiento de esta informacin es de vital importancia y debe ser
considerada cuando se desea crear unidades estructurales.
Una vez que una estructura ha sido creada, es sensible a cambios y
alteraciones, debido a factores que estn dentro de su propia configuracin y
por otros fuera de su naturaleza. Esta es una de las razones por la que una
estructura no puede ser esttica y constantemente est sufriendo
variaciones.
121
Cuadro 18.
tem Si No
15. Su jefe ejerce un control efectivo y f % f %
eficiente sobre sus administrados 84 77,78 24 22,22
22,22
77,78
Si No
para el tem 15
Fuente: Cuadro 18
De acuerdo al presente grafico, el 77.78% de los funcionarios

encuestados, afirmaron que su jefe ejerce un control efectivo y eficiente
sobre sus administrados.
A la luz de estas aseveraciones, y basado en los resultados obtenidos
en el tem anterior, importa destacar, que cuando el nmero de subordinado
es muy elevado en una unidad administrativa bajo el mando de un jefe, este
fenmeno puede afectar el proceso directivo e impedir que el jefe pueda
actuar y tener un control efectivo y eficiente sobre sus administrados.
122
Cuadro 19.
tem Si No
16.Su jefe le permite participar en las f % f %
tomas de decisiones a que haya lugar en 81 75 27 25
su sitio de trabajo?
25
75
Si No
para el tem 16
Fuente: Cuadro 19
Del presente grfico se puede apreciar que el 75% de los funcionarios,

afirmaron que su jefe les permite participar en las tomas de decisiones a
que haya lugar en su sitio de trabajo. Estos resultados pueden considerarse
como muy positivo por parte de la alta gerencia ya que de algn modo
facilitan que algunas decisiones puedan generarse con la premura que el
caso amerite. En el marco de lo anteriormente sealado, segn Requeijo
(2008:114),
La toma de decisiones es la actividad ms importante de la

gerencia y al administracin, en cualquier nivel en que se
encuentre, determinando un tipo de comportamiento que se
difunde por todos los niveles de la organizacin. Los objetivos que
se desean alcanzarse, la escogencia de los medios y de los
recursos necesarios para su consecucin son productos de
decisiones. Las decisiones administrativas dicen que hacer y
cmo hacerlo para obtener algo, en el caso de las instituciones,
123
significa que hacer y cmo hacerlo para lograr los objetivos, metas
o volmenes de trabajo.
Cuadro 20.
tem Si No
17.Las decisiones que se toman en su f % f %
departamento generalmente provienen 81 75 27 25
del mayor nivel jerrquico?
25
75
Si No
para el tem 17
Fuente: Cuadro 20
De acuerdo con los resultados que nos muestra el presente grfico, el

75% del personal encuestado, afirmaron que las decisiones que se toman en
su departamento generalmente provienen del mayor nivel jerrquico.En el
marco de las consideraciones antes expuestas por parte de los funcionarios
involucrados en el estudio, importa destacar, lo que en materia de tomas de
decisiones por parte del personal subordinado, nos seala
Chiavenato(2009:291),
Cada organizacin aplica a su manera el facultamiento en la toma
de decisiones (empowerment). Algunas avanzan con decisin,
mientras que otras son reacias. La delegacin de autoridad puede
darse en distintas medidas. Muchas organizaciones estimular la
124
participacin de las personas, pero los gerentes conservan la
autoridad en la toma de decisiones. En otras el facultamiento
significa dar a las personas que tienen contactos con los clientes
un poder casi total para usar la imaginacin, tomar la iniciativa y
decidir.
Cuadro 21.
tem Si No
18.Las decisiones que se han tomado f % f %
ltimamente en su departamento en la 50 46.30 58 53.70
solucin de los problemas presentados
han sido efectivas?
46,3
53,7
Si No
para el tem 18
Fuente: Cuadro 21.
Se puede observar, que el 53,7% de los trabajadores, consideraron

que las decisiones que se han tomado ltimamente en su departamento en
la solucin de los problemas presentados no han sido efectivas. Con base a
lo afirmado por la mayora de los trabajadores, se pone en evidencia que
existen algunas deficiencias en la toma de decisiones frente a
Ciertos problemas de tipo administrativos y operativos en cada uno de sus
departamentos.
125
Cuadro 22.
tem Si No
19.Las tomas de decisiones que se f % f %
derivan de sus departamentos se 49 45,37 59 54,63
ejecutan de acuerdo a la rapidez con que
se ameritan?
45,37
54,63
Si No
para el tem 19
Fuente: Cuadro 22.
Los resultados muestran que el 54,63& de los trabajadores

manifestaron que las tomas de decisiones que se derivan de sus
departamentos no se ejecutan de acuerdo a la rapidez con que se ameritan.
Estas aseveraciones al igual que las expresadas por los trabajadores en el
tem anterior, ponen de manifiesto una vez ms que la canalizacin de la
tomas de decisiones en la organizacin no estn siendo efectivas, y que
pudieran estar originando algunos retrasos o demoras en algunos trmites y
procedimientos de tipo Administrativo y operativo.
A la luz de las consideraciones anteriores, conviene mencionar algunas
limitaciones que afectan la eficacia de las decisiones dentro de una
organizacin, y entre las cuales segn Requijo(2008.121),destacan las
siguientes:
126
1.- Las limitaciones de carcter informativo se presentan cuando las
decisiones son tomadas con base en informacin deficiente, incompleta o
manipulada.
2.-Las limitaciones organizacionales se manifiestan cuando las normas
y la estructura organizacional formal no determinan necesariamente los
procesos reales.
3.-Las limitaciones de los procesos interpersonales se presentan
cuando los grupos informales mantienen acuerdos por debajo de la mesa
donde no hay compromiso real con la decisin y se juega a su fracaso.
Estos procesos interpersonales pueden ser cruciales y dificultan la toma
de decisiones.
Cuadro 23.
tem Si No
20.Su jefe inmediato frecuentemente f % f %
delega autoridad en usted en el 89 82,40 19 17,60
cumplimiento de alguna misin
institucional?
0
17,6
82,4
Si No
para el tem 20
Fuente: Cuadro 23.
127
De acuerdo a los resultados obtenidos el 82,4% de los trabajadores
afirmaron que su jefe inmediato frecuentemente les delega autoridad en el
cumplimiento de una misin institucional. Estas aseveraciones por parte de
los trabajadores, pueden verse como un hecho muy significativo para la
institucin en estudio ya que en una organizacin donde se practica con
regularidad la delegacin de autoridad, se est promoviendo la eficiencia de
la estructura organizacional.
De igual manera que el grado de delegacin de autoridad est
vinculado con el estilo de liderazgo que se practique en la organizacin. El
liderazgo autocrtico muestra tendencia a concentrar la autoridad. El
liderazgo democrtico y participativo facilita la delegacin de la autoridad y
responsabilidad.
En este mismo orden de ideas, importa destacar lo que al respecto nos
seala Chiavenato(2009:209),
Existen tres motivos principales que explican por qu las
organizaciones estn aplicando la delegacin de autoridad a todos los
niveles:
1.-Como imperativo estratgico para mejorar productos o servicios.
2.- Por que otras organizaciones de su ramo estn haciendo lo mismo.
3.-Para convertirse en organizaciones nicas de aprendizaje capaces
de lograr un desempeo superior.
Cuadro 24.
tem Si No
21.Existe cierta autonoma en su f % f %
trabajo? 70 64,81 38 35,19
128
35,19
64,81
Si No
para el tem 21
Fuente: Cuadro 24.
A travs de estos resultados se puede observar que el 64,81% del

personal, afirmaron que existe cierta autonoma en su trabajo. Esta
afirmacin puede verse como un hecho de gran significacin para la
organizacin en estudio, ya que la existencia de cierta autonoma en los
puestos de trabajo est asociada a un cierto grado de libertad, independencia
y discrecin en los trabajadores para programar el trabajo y decidir los
procedimientos mediante los cuales se llevar a cabo.
En el marco de lo anteriormente sealado, conviene destacar lo que
dice Chiavenato (2011:179),
La autonoma se relaciona con el lapso en que el ocupante est
bajo la supervisin directa de su gerente. Cuanto mayor es la
autonoma, mayor es el periodo en que el ocupante no est bajo
supervisin directa y aumenta la administracin. Hay falta de
autonoma cuando los mtodos de trabajo estn predeterminados,
los intervalos de trabajo son rgidamente controlados, la movilidad
fsica est restringida, y los insumos dependen exclusivamente de
la gerencia o de terceros. La autonoma proporciona libertad a la
persona en la eleccin de los mtodos, programacin, intervalos
de descansos, movilidad fsica ilimitada, y en el abastecimiento de
insumos para su trabajo sin depender de la gerencia ni nadie ms.
129
Cuadro 25.
tem Si No
22.Los puestos de trabajo, en su f % f %
departamento obedecen a cierto grado 91 84,26 17 15,74
de formalizacin?
15,74
84,26
Si No
Grfico 22. Representacin grfica de las respuestas de los encuestados para el
tem 22
Fuente: Cuadro 25.
Se puede observar en el presente grfico, que el 84,24% de los

trabajadores afirmaron que los puestos de trabajo en sus respectivos
departamentos obedecen a un cierto grado de formalizacin.
De acuerdo con estos resultados, se puede decir que los puestos de
trabajo estn estandarizados de acuerdo con la estructura que presenta la
organizacin en estudio. No obstante, es bueno destacar que generalmente
las medidas de formalizacin suelen estar basadas en las percepciones de
los integrantes de la organizacin. En este sentido con la ayuda de algunas
tcnicas de anlisis organizacional (observacin directa y revisin de
documentos entre otras), se podr corroborar la veracidad de la informacin
recabada, en el entendido de que el grado de estandarizacin, est asociado
al nmero de reglas que definen lo que los ocupantes de los puestos deben
hacer y el grado de fiscalizacin al que estn sometidos los subordinados
130
para que se adapten a la normas existentes dentro de la organizacin.
En este mismo orden de ideas, importa destacar, que un trabajo est
altamente formalizado cuando el supervisor tiene una mnima discrecin
sobre lo que se tiene que hacer. Este trabajo formalizado est inmerso en un
conjunto de descripciones explcitas, reglas organizativas y procedimientos
claramente definidos. Cuando la formalizacin es pequea el
comportamiento de los empleados est poco programado y se ofrece a estos
una gran libertad para realizar su trabajo.
Cabe considerar, por otra parte que la especializacin influye en gran
medida en el grado de formalizacin. En general los trabajos no
especializados (simples y repetitivos) son ms susceptibles de un alto grado
de formalizacin, mientras que cuanto ms profesionalizado sea un trabajo
menor ser su formalizacin.
Finalmente, es preciso destacar al respecto la crisis que se presentan
en las organizaciones como producto de exceso de formalidades, segn
Chiavenato (2009 :415).
La proliferacin de sistemas y programas provocan
burocratizacin. El personal de asesora puede asfixiar a los
gerentes de nivel medio. Las normas y los procedimientos
burocrticos restringen la innovacin. L a organizacin se vuelve
demasiado grande y compleja para ser administrada con
programas formales.
Cuadro 26.
tem Si No
23.Existe en su organizacin un manual f % f %
de procedimiento operativo que le 40 37,04 68 62,96
indique lo que le corresponde
desempear a cada trabajador en su
respectivo puesto de trabajo?
131
37,04
62,96
Si No
para el tem 23
Fuente: Cuadro 26.
Los resultados del presente grfico reflejan que el 62,96% del personal,
manifestaron que no existe un manual de procedimiento operativo que les
indique lo que le corresponde desempear en sus respectivos puestos de
trabajo.
En este contexto importa, y por muchas razones la elaboracin de Un
Manual de Procedimientos Operativos, el cual debe ser redactado siguiendo
los lineamientos estratgicos y las Polticas internas de la organizacin en
estudio.
Este Manual de Procedimientos Operativos permitir que los Operadores
cuenten con un material de consulta permanente en el desarrollo de sus
tareas, y con disposiciones claras y por escrito de las obligaciones inherentes
a su puesto. As mismo, brinda a la organizacin un documento controlado
que le permita obtener retroalimentacin del sistema y, a su vez, constituye
una normativa interna que permite establecer si el personal est cumpliendo
con sus obligaciones.
132
Cuadro 27.
tem Si No
24.Los planes y controles que se dan f % f %
dentro de la institucin estn vinculados 73 67,60 35 32.40
a la estructura organizacional?
32,4
67,6
Si No
para el tem 24
Fuente: Cuadro 27
Se puede observar en el presente grfico que el 67,6% de los

trabajadores afirmaron que los planes y controles que se dan dentro de la
institucin estn vinculados a la estructura organizacional.
Desde esta perspectiva, se puede decir que cuando los planes y
controles se enfocan en funcin de la estrategia y la estructura
organizacional, los mismos facilitan la efectividad en las tomas de decisiones.
En este sentido una de las principales tareas del proceso de gestin es la de
optimizar la utilizacin de los recursos de que dispone la organizacin para
lograr los objetivos, planes y actividades, que permitir el proceso de toma de
decisiones, la competitividad, productividad y la calidad de los servicios
ofrecidos a los usuarios.
Dentro de este contexto, para Chiavenato ( 2009 :473 ).
133
La eficacia de la organizacin est determinada por las decisiones
sobre la estrategia y el diseo organizacional. Las decisiones
individuales, grupales o sistmicas son independientes y se
combinan para determinar la eficacia de la organizacin. Una
estrategia con elevado potencial de xito podra fallar si el diseo
de la organizacin es deficiente, si los grupos no funcionan bien o
si las personas no estn motivadas. De igual manera, si una
organizacin aplica una estrategia incorrecta, podra no ser eficaz
aun cuando tuviera personas motivadas y grupos con atribuciones.
Cuadro 28.
tem Si No
25La estructura organizacional actual, f % f %
contribuye a que la realizacin de las 50 46,30 58 53,70
tareas en cada puesto de trabajo se
realice efectivamente?.
46,3
53,7
Si No
para el tem 25
Fuente: Cuadro 28
Los resultados muestran que el 53,7% de los trabajadores,

manifestaron que la estructura organizacional actual no contribuye a que la
realizacin de las tareas en cada puesto de trabajo se realice efectivamente.
134
A la luz de estas consideraciones, importa destacar lo indicado por
Chiavenato ( 2009 :92 ).
Para que las organizaciones puedan funcionar correctamente

deben tener una estructura que contenga e integre rganos,
personas, tareas, relaciones, recursos, etc. Esta estructura
funciona como un esqueleto y ayuda a coordinar los elementos
vitales para el adecuado funcionamiento de las organizaciones. El
conjunto de estos componentes, rganos, equipos. Jerarquas,
relaciones, recursos, etc., se llama estructura organizacional. Esta
debe reflejar la forma en que se divide, organiza y coordina
actividades y componentes para realizar tareas y alcanzar los
objetivos. Cada organizacin tiene su propio diseo y una manera
de integrar y asignar recursos para operar con eficiencia y eficacia.
El diseo es el ADN de la organizacin.
Cuadro 29.
tem Si No
26.La coordinacin de relaciones entre f % f %
los diferentes departamentos, contribuye 77 71,30 31 28,70
a facilitar el cumplimiento de las metas?
28,7
71,3
Si No
para el tem 26
Fuente: Cuadro 29
135
Al analizar los resultados el 71,3 % de los trabajadores afirmaron
que la coordinacin de relaciones entre los diferentes departamentos,
contribuye a facilitar el cumplimiento de las metas.
En el marco de estas aseveraciones, es importante mencionar que la
coordinacin de relaciones entre departamentos siempre deben mantenerse
en equilibrio y sobre todo ser buenas para evitar tensiones que produzcan
insatisfacciones y que puedan influir negativamente tanto en la prestacin
de los servicios pblicos que ofrece la organizacin en estudio como en la
Autoestima de los trabajadores
Cabe considerar, que a la hora de disear un modelo organizacional
se debe tener en cuenta con carcter preponderante la organizacin del
trabajo y la creacin de mecanismo de coordinacin que faciliten la
implementacin de las estrategias, el flujo de procesos y las relaciones entre
el personal de cada departamento, con el objeto de lograr mayores
entendimientos entre las partes y optimizar los resultados de gestin.
.
Cuadro 30.
tem Si No
27.sta familiarizado con la visin, f % f %
misin, objetivos estratgicos y 76 70,37 32 29,63
operativos de la organizacin?
136
29,63
70,37
Si No
para el tem 27
Fuente: Cuadro 30
El presente grfico evidencia que el 70,37 del personal, afirmaron estar

familiarizado con la visin, misin, objetivos estratgicos y operativos de la
organizacin. Como es sabido, una de las primeras tareas a las que se
enfrenta una organizacin es la de definir la misin y visin de la misma,
como instrumento para dar un rumbo a la organizacin, as como para
articular, comunicar y reforzar los valores de la misma. Estas declaraciones
son necesarias para enfocar los esfuerzos de la organizacin, motivar al
personal de la misma y guiar las acciones futuras.
De igual manera es necesario, que todo el personal conozca y estn
familiarizados con los objetivos estratgicos y operativos de la organizacin,
esto sin lugar a dudas contribuye a facilitar el logro de las metas y a
optimizar la gestin organizacional. En el marco de las consideraciones antes
expuestas; cobra importancia lo expresado por Chiavenato ( 2009 : 95 )
cuando indica que:
El diseo organizacional permite a la organizacin estructurarse

para desempear sus actividades y alcanzar sus objetivos. Para
comprender el diseo de la organizacin es necesario conocer la
funcin que desempea .En otras palabras, es importante conocer
la misin, la visin, los objetivos de la organizacin y sus factores
crticos de xitos. En el fondo, el diseo organizacional es un
instrumento para cumplir la misin y alcanzar los objetivos
137
estratgicos de la organizacin. La misin, la visin y los objetivos
determinan el diseo de la organizacin.
.
Cuadro 31.
tem Si No
28.Se siente satisfecho con su f % f %
trayectoria en la organizacin? 98 90,74 10 9,26
9,26
Si No 90,74
Grfico 28. Representacin grfica de las respuestas de los encuestados para el
tem 28
Fuente: Cuadro 31
En este grfico se puede observar que el 90,74 de los trabajadores

encuestados, afirmaron estar satisfecho con su trayectoria en la
organizacin. El anlisis de estos resultados, nos permite decir que la
organizacin en estudio de alguna manera permite que la mayora de sus
trabajadores se sientan satisfechos con las labores que desempean o han
venido desempeando durante su tiempo de permanencia en la misma, aun
cuando existen ciertas insatisfacciones por parte de una minora. Asimismo
es preciso sealar que la satisfaccin laboral tiene un componente subjetivo-
emocional relacionado con los objetivos que la persona se propuso y con
los parmetros que utiliza para evaluar sus propios logros.
Dentro de este marco cobra importancia los aportes de Chiavenato
(2009: 13),
138
Las organizaciones exitosas procuran ser excelentes lugares para
trabajar e intrnsecamente gratificantes para las personas. La
satisfaccin en el trabajo tiene mucho que ver con la calidad de
vida en el trabajo. Se refiere a como se siente la persona dentro
de la organizacin. El grado de satisfaccin en el trabajo ayuda a
atraer talentos y a retenerlos, a mantener un clima organizacional
saludable, a motivar a las personas y a conquistar su compromiso.
Por supuesto la satisfaccin en el trabajo no constituye un
comportamiento en s, sino que se trata de la actitud de las
personas frente a su funcin en la organizacin.
2.- Anlisis Estratgico Situacional (FODA)
El anlisis estratgico Situacional, correspondiente a la presente

investigacin, se abordo desde la perspectiva de la planificacin estratgica,
y para lo cual se hizo necesario considerar aspectos vinculados a la
organizacin en estudio como lo son: La misin, visin y los objetivos
corporativos. De igual manera se utilizo como herramienta metodolgica el
anlisis FODA, la cual es una herramienta analtica que permite conocer
informacin valiosa sobre la Alcalda. Ella examina las caractersticas
particulares de la organizacin y el entorno en el cual sta desarrolla sus
acciones.
El anlisis FODA se enfoca fundamentalmente en los factores claves
para el xito de la institucin y resalta las fortalezas y las debilidades
diferenciales internas al compararlas de manera objetiva y realista con las
oportunidades y amenazas claves del entorno. Uno de los resultados del
proceso de consultas a funcionarios de la Alcalda de San Felipe fue el
Anlisis del FODA de la institucin dentro del periodo tiempo contemplado
para la presente investigacin del cual se presentan a continuacin su matriz
y un anlisis de sta
A la luz las consideraciones anteriores, y tomando en cuenta los
aspectos organizacionales antes indicados, se presenta a continuacin en
el cuadro 29, la Matriz FODA, Presuntiva , en la cual se identificaron las
139
fortalezas, oportunidades, debilidades y las amenazas en la organizacin en
estudio. Asimismo es preciso sealar que el contenido de esta informacin,
ser de gran utilidad para la elaboracin y formulacin de las estrategias ms
idneas al modelo estratgico organizacional que se desea proponer para la
Alcalda en estudio.
Cuadro32: FODA Presuntivo de la Alcalda del Municipio San Felipe del

Estado Yaracuy- 2013
FORTALEZA DEBILIDADES
-Talento humano calificado con sentido -Inexistencia de programas de
de pertenencia hacia la organizacin, y capacitacin y actualizacin para
dispuestos a servir a las comunidades. mejorar los niveles de formacin
-Personal receptivo a los cambios profesional de los trabajadores.
planificados dentro de la organizacin. -No se cuenta con manuales de normas
Estabilidad laboral del Personal. y procedimientos.
- Disponibilidad de sede propia, -Incumplimiento de normas y
equipos tecnolgicos avanzados y procedimientos de control interno
mobiliarios de oficina en general. -Bajo control en la ejecucin
-Nivel de compromiso del personal presupuestaria
directivo con las comunidades. -Necesidad de vehculos para la
-Autonoma municipal administrativa y movilizacin del personal.
financiera -Insuficiencia de disponibilidad de
-Existencia de un Plan General de recursos financieros para costear los
Desarrollo Municipal gastos de funcionamientos y de
-Progresiva y sostenida asignacin de inversin.
recursos econmicos por parte del -Ausencia de incentivos a la poblacin
consejo federal de gobierno, a travs del por el pago de sus impuestos.
fondo de compensacin interterritorial, -Poco aprovechamiento del catastro
destinados a sustentar los proyectos de municipal, como fuente para incrementar
inversin en las diferentes comunidades los ingresos propios
del municipio en referencia,
-Disponibilidad de fuentes de ingresos Estructura organizativa institucional
propios inadecuada a las necesidades del
Existencia de normativa legal que apoya municipio.
el funcionamiento de la organizacin en -Las decisiones estn centralizadas.
estudio, -Demoras en la velocidad de repuestas
-Identificacin y compromiso del Alcalde a las diferentes solicitudes y trmites
con el proceso de cambio planificado. administrativos.
Ambiente laboral adecuado (ventilado). -Ausencias de polticas de
-Disponibilidad de personal capacitado remuneracin, de incentivos y de
para la elaboracin de proyectos. ascensos.
Equipo de trabajo integrado e -Carencias de planes estratgicos
identificado con la misin, visin y acorde con el desarrollo nacional,
140
objetivos de la organizacin. estadal y municipal.
-Disponibilidad media de recursos .Ausencia de control de costos.
tecnolgicos (equipos de computacin y -Carencias de estudios para la
medios audiovisuales entre otros). adquisicin y desincorporacin de
-Sistema informtico desarrollado e bienes.
integrado al sistema de recaudacin en -Carencia de canales de comunicacin
la direccin de rentas. precisos y oportunos a la hora de
-Estructura jerrquica definida suministrar a los entes ejecutores, el
y
posicionamiento de cada una de las cumplimiento de las metas inherentes al
unidades administrativas centralizadas plan operativo.
-carencia de un sistema integral de
dentro de la estructura organizativa de la
institucin. control de presupuesto con tesorera,
- Mecanizacin y sistematizacin contabilidad y compras.
progresiva de los procesos de trmites y-Deficiente control de gestin sobre
solicitudes de permisologia. cada una de las dependencias
-Disponibilidad de un nuevo sistema administrativas con relacin a la
administrativo (software) en red, para evaluacin de la ejecucin del plan
facilitar el cobro de impuestos, tasas yoperativo anual.
tributos. -Ausencia de programas de induccin y
Aperturas de espacios para la motivacin para el personal de nuevo
participacin ciudadana. ingreso.
-Programas de cultura tributaria ya -Inexistencia de un procedimiento
consolidados. sistemtico, que permita evaluar de
-Programa de recaudacin actualizado y manera formal el desempeo de todos
consolidado. los empleados desde las altas
Tendencia creciente durante los tres posiciones hasta los niveles de
ltimos aos de la recaudacin en ejecucin.
bolvares, por concepto de pagos de -Ausencia de aplicacin de Tcnicas
impuestos. Motivacionales (reconocimientos, uso de
-Disponibilidad de un plan operativo bonos especiales, y mejora en la calidad
anual de actividades. de vida de los trabajadores entre otras)
Presupuesto permanente asignado por -Carencia de un punto de informacin
el gobierno nacional. para atender las inquietudes de los
contribuyentes.
-Autonoma jurdica y administrativa. -inexistencia de un sistema de
Buenas relaciones con las comunidades seguimiento y control de obra
organizadas (Consejos Comunales). contratadas.
-Disponibilidad del uso de internet, en -Falta de apoyo en el rea de transporte
todas las dependencias administrativas. para las supervisiones e inspecciones
de obras en proceso.
-Estructura inadecuada en el rea de
Catastro.
-Espacio Fsico reducido- alto nivel de
hacinamiento en las direcciones de
cultura y desarrollo social.
-Inexistencia de una instancia adecuada
de atencin al pblico y de participacin
comunitaria.
-Excesiva burocracia de procesos
141
internos y administrativos.
-Escasos recursos humanos
especializados en planificacin y
presupuesto.
Alta rotacin del personal directivo, en
ciertas reas lo cual no permite la
continuidad de ciertas lneas de trabajo.
- Limitaciones en cuanto a Promociones
y ascensos del personal de carrera.
-Inexistencia de una instancia de
auditora interna.
-Carencia de estrategias
Comunicacionales para fortalecer la
imagen Corporativa.
OPORTUNIDADES AMENAZAS
-Brindar un mejor servicio a los -Ambiente poltico que
usuarios. mediticamente cuestiona la
-Mejorar la imagen Corporativa de la capacidad de repuesta de los
Alcalda. servicios que presta la institucin.
-Posibilidad de insertarse dentro del -Vulnerabilidad a un dficit
plan nacional Simn Bolvar 2013- presupuestario financiero debido a la
2019, en materia de polticas de gran demanda de necesidades por
desarrollo econmico, parte de las comunidades
-Participacin activa de las organizadas y surgimientos de
comunidades en la elaboracin y causas sobrevenidas.
ejecucin de proyectos comunitarios. -Competencia de servicios similares
Disponibilidad de recursos financiero por parte de los consejos comunales
de fuentes nacionales (Consejo que operan en el municipio.
federal de Gobierno y PDVSA entre -Aprobacin y regulacin de la
otras), para sufragar proyectos de estructura presupuestaria por parte
inversin pblica. de la cmara municipal.
-Alto potencial Agroindustrial y -Huelga sindical.
Turstico del Municipio. -Falta de motivacin al personal.
. -Susceptible a la crtica social por
-Apoyo y participacin de las parte de los medios de
comunidades organizadas en las comunicacin que operan a nivel
actividades que realiza la regional y nacional.
organizacin. -Diferencias polticas entre los
-Modernizacin y actualizacin de la diferentes niveles de gobierno.
estructura del gobierno municipal. -Declinacin de la asignacin de
-Posibilidad de realizar convenios recursos financieros por parte del
con organismos nacionales, e gobierno nacional a la organizacin
internacionales, pblicos y privados, en estudio, para priorizar asignacin
en materia de ejecucin de proyectos financiera a los consejos comunales
econmicos, educativos, sociales e o comunas.
142
industriales. -Rol pasivo de la alta gerencia, que
-Toma de decisiones oportunas en gradualmente pierde liderazgo y
todos los niveles administrativos. credibilidad ante las comunidades
-Acceso a la informacin contable y organizadas.
financiera ejecutada por cada una de -Descredito de la imagen institucional
las dependencias administrativas, en su entorno social, por el
adscritas a la organizacin en desempeo inadecuado de sus
estudio. trabajadores y la baja calidad de los
-Ajuste de los planes de inversin en servicios prestados.
materia de obras a las necesidades - Falta de relaciones y coordinacin
del Municipio San Felipe. de acciones entre los diferentes
-Integracin con otros entes pblicos niveles de gobierno Nacional,
del estado en algunas actividades Estadal y Municipal.
que desarrolla la alcalda en todo el -Creciente y sostenida demanda de
municipio (ejecucin de obras, recursos econmicos para
eventos culturales y deportivos, sistematizar y darle permanencia a
jornadas integrales de salud y de los planes de inversin pblica, y al
distribucin de alimentos entre elevado crecimiento en la demanda
otras). de servicios por parte de las
-Convenios con universidades e comunidades organizadas.
institutos para la ejecucin de -Cambios polticos, econmicos y
planes de capacitacin, financieros a nivel municipal, regional
adiestramiento y entrenamiento al y nacional.
personal de planta. -Escaso apoyo logstico por parte
-Optimizacin de las demandas de del gobierno Nacional y Estadal, para
solicitudes de regularizacin de la el cumplimiento de sus metas
tenencia de terrenos ejidos. organizacionales.
-Apoyo y cooperacin de otras -Cambios en las metodologas,
alcaldas del estado y otros entes legislaciones y regulaciones a nivel
pblicos en materia de actualizacin nacional.
del plan de desarrollo urbano. -Escasa cultura tributaria de la
-Reestructuracin del financiamiento, colectividad.
con reduccin de gastos corrientes y -Emergencias comprobadas que
aplicacin de nuevas estrategias traen como consecuencia la
para captar recursos propios. paralizacin parcial o total de las
-Incremento de los ingresos propios, obras y/o adquisicin de bienes y
producto de una mejora en la servicios.
recaudacin por parte de la direccin -Demora en los trmites
de catastro. administrativos en la aprobacin de
-Adaptacin de la estructura los recursos necesarios, para
organizativa de la alcalda a los sufragar gastos de funcionamiento
nuevos procesos de cambios como de inversin pblica por parte
econmicos, culturales tecnolgicos, del ente legislativo (Cmara
polticos y sociales que vive el pas. Municipal).
-Marco Legal Favorable -Crecimiento descontrolado y
143
anrquico en ciertos sectores y
comunidades del municipio.
-Demora en la aprobacin y
contratacin de los proyectos,
afectando el presupuesto por
incremento de precios producto del
proceso inflacionario.
-Ausencia de un plan de ordenacin
urbanstico actualizado en el
municipio.
-Vulnerabilidad Ambiental del
Municipio.
Fuente: elaboracin propia Febrero 2013
Anlisis e interpretacin de la matriz FODA Alcalda de San Felipe
En esta seccin, queda reflejado en opinin de este autor, los aspectos

ms relevantes correspondientes a la situacin real que present la
organizacin en estudio tanto en su Entorno Interno como en su Entorno
Externo. A continuacin, se describe los hallazgos ms significativos
encontrados en la organizacin en estudio desde el punto de vista de sus
caractersticas internas (Debilidades y Fortalezas) y su situacin externa
(Amenazas y Oportunidades).
Fortalezas
Dentro de las fortalezas identificadas en la Alcalda de San Felipe

destacan: talento humano calificado, con actitud de servicio y experiencia en
la gestin pblica, receptivo al cambio planificado y presto a colaborar en el
mejoramiento del Equipo de Trabajo de manera integrada e identificados
con la misin, visin y objetivos de la organizacin.
Asimismo es preciso sealar que dicha organizacin posee un Plan
General de Desarrollo Municipal, goza de Autonoma municipal administrativa
144
y financiera, cuenta con un Presupuesto permanente asignado por el
gobierno nacional, dispone de fuentes de ingresos propios, mantiene buenas
relaciones con las comunidades organizadas (consejos Comunales), y tiene
una disponibilidad media de recursos tecnolgicos (equipos de computacin,
y medios audiovisuales entre otros).
En el marco de lo anteriormente sealado, conviene que la alta
gerencia, se preocupe por potenciar aun ms estas fortalezas al igual que el
resto de las dems, para que sirvan de apoyo a la institucin en estudio, en
el cumplimiento de su misin, as como avanzar de una manera sostenida
hacia el logro de su visin y objetivos organizacionales.
Debilidades
Para efectos de su anlisis las debilidades que la Alcalda en estudio

deber superar, se han simplificado en nueve areas especficas:(1)
Inexistencia de programas de capacitacin y entrenamiento del personal,(2)
Estructura organizativa inadecuada,(3)Carencia de manuales de
organizacin y de procedimientos,(4) Deficiencia en la planificacin y control
presupuestaria y financiera,(5) Carencia de medios de transporte para el
personal,(6) Ausencias de polticas de remuneracin, de incentivos y de
ascensos al personal,(7) Carencia de planes estratgicos,(8) Demora en los
procesos administrativos y (9) Poco aprovechamiento del catastro municipal,
como fuente para incrementar los ingresos propios.
En el marco de lo anteriormente sealado, conviene comentar de manera
sucinta cada una de estas debilidades:
Inexistencia de programas de capacitacin y entrenamiento del
Personal. La inexistencia de programas de capacitacin y entrenamiento
dirigidos al personal de la alcalda en estudio a todos los niveles, de alguna
manera limita que los trabajadores adquieran conocimientos, desarrollen
habilidades y competencias en sus respectivos puestos de trabajo, de igual
145
forma dificultan un buen desempeo de sus actuaciones en el logro de los
objetivos organizacionales.
Estructura organizativa inadecuada
La estructura organizativa actual que presenta la alcalda Bolivariana

de San Felipe, no est acorde con los nuevos tiempos, ya que con el
trascurrir de los aos desde su creacin se ha venido incrementando la
poblacin en el municipio, y con ella han surgido la demanda de nuevas
necesidades de servicios. Lo que obliga a esta organizacin publica a
producir repuestas eficaces que le permitan adaptarse y sobrevivir en un
ambiente que cada vez es ms competitivo.
Carencia de Manuales de Organizacin y de procedimientos
Los trabajadores de la Alcalda en referencia ejecutan sus labores con

ciertas limitaciones, por cuanto existe una carencia de manuales de
organizacin, funciones, normas y procedimientos de control interno. Esta
debilidad entre otras cosas no favorece a que los trabajadores puedan tener
acceso a una informacin ordenada y sistemtica de la institucin. Asimismo
es preciso sealar que la carencia de los documentos antes mencionados
dificulta en cierto modo la delimitacin de las actividades, responsabilidades
y funciones que deben cumplir los trabajadores en sus respectivos puestos
de trabajo y en el logro de los objetivos organizacionales.
Deficiencia en la planificacin y control presupuestaria y financiera
Los presupuestos de acuerdo con la planteado por Mnch y Garca

(2009:109). Son un elemento indispensable al planear, ya que a travs de
ellos se proyectan, en forma cuantificada, los elementos que necesita la
146
empresa para cumplir sus objetivos; sus principales necesidades consisten
en determinar la mejor forma de utilizacin y asignacin de los recursos, a la
vez que controlan las actividades de la organizacin en trminos financieros.
Esta aseveracin cobra justificacin sobre la base de la temtica en
anlisis, ya que la Alcalda en estudio manifiesta debilidades en cuanto en
cuanto a: limitaciones y rigidez para la utilizacin de recursos para gasto
pblico municipal, alto registro del porcentaje de gastos corrientes por una
incorrecta clasificacin de los mismos y de los gastos de capital.
Por otro lado, an existen algunos incumplimientos de normas y
procedimientos de control interno. Adems, se seala que existe un bajo
control del presupuesto y de ejecucin del mismo. De igual manera la
distribucin del presupuesto no se realiza de acuerdo a las necesidades de
cada una de las direcciones centralizadas, a tal punto que las asignaciones
financieras asignadas en el presupuesto de gasto de cada direccin a
comienzo del ejercicio fiscal terminan con ciertos recortes considerables al
trmino del ejercicio econmico, trayendo esto como consecuencia una
disminucin en el cumplimiento de sus metas establecidas en los
respectivos planes operativos anuales (POA).
Carencia de medios de transporte para el personal
Durante el lapso en que se desarrollo la presente investigacin, la

organizacin en estudio, presentaba un dficit bastante acentuado en materia
de disposicin de parque automotor vinculado a la movilizacin del personal
que realiza actividades de campo (Supervisiones, inspecciones y
fiscalizaciones entre otras). Esta situacin dificulta que las demandas de
repuestas por parte de los usuarios ante las diferentes dependencias de
este ente municipal sean atendidas oportunamente. A lo anterior se suman;
omisiones, retardos considerables, molestias y reclamos por parte de dichos
usuarios y las comunidades organizadas en general.
147
Ausencias de polticas de remuneracin, de incentivos y de ascensos
al personal
La Alcalda en estudio acusa una ausencia de polticas de

remuneracin y de ascensos del personal en todos los niveles. En el
escenario actual, solo existe una estructura de salarios distorsionada para el
personal que labora en la institucin. Asimismo es preciso sealar que no se
practica con regularidad un inventario del talento humano a travs del cual se
analice la asignacin de tareas y su cumplimiento y que adems cuantifiquen
y registren las habilidades, experiencias, y conocimientos de todos y cada
uno de los integrantes de la organizacin.
Ahora bien toda esta informacin, es esencial para evaluar el
desempeo de cada trabajador. De acuerdo con Requeijo (2008:188).
La evaluacin del desempeo puede ser til cuando menos, para

dos propsitos: juicio y desarrollo. El juicio corresponde a la toma
de decisiones para asignar remuneraciones, aumentos de sueldo y
promocin de los empleados dentro de la estructura organizativa
de la empresa. El desarrollo se refiere a ayudar a los empleados
para mejorar su desempeo y adquirir nuevas habilidades.
Con base a lo planteado por el mencionado autor, puede decirse que

para contribuir al desarrollo personal y profesional de los empleados .Estos
dos propsitos no son mutuamente excluyente, pero si implican diferencias y
orientaciones, en cuanto a tiempo, mtodos y papeles del superior y del
subordinado. De paso estos propsitos para evaluar el desempeo cambian
y evolucionan sobre la base de diferentes tcnicas de evaluacin y la presin
de las organizaciones sindicales que afilian a los empleados.
En el marco de lo anteriormente sealado, conviene reafirmar lo que
han dicho varios autores consultados en relacin al capital humano, del cual
se dice que es el activo ms valioso de las organizaciones. Desde esta
perspectiva, es importante que la alta gerencia de la organizacin en estudio
148
consideren siempre en el entorno laborar los factores motivacionales
(necesidades fisiolgicas, seguridad, condiciones de trabajo, salario y
progreso entre otros), propuestos por Maslow, Herzberg y otros autores.
para evitar posibles conflictos emocionales y grupales, problemas de
insatisfaccin laboral y de motivacin en general entre otros.
Por ltimo, importa destacar en esta direccin que varias de las mltiples
teoras que existen en relacin con la motivacin fueron ampliamente
desarrolladas en el Captulo II de la presente investigacin, de ah que su
estudio y aplicacin pueden ser de gran ayuda a la hora de mejorar la
conducta organizacional y optimizar la gestin operativa de la institucin
Carencia de planes estratgicos
La gran mayora de las dependencias administrativas centralizadas
pertenecientes a la organizacin en estudios carecen de planes estratgicos.
Esta debilidad puede estar incidiendo negativamente en la buena marcha de
la gestin municipal al dificultar que en dichas dependencias se puedan
tomar decisiones oportunas y efectivas relacionadas con el desarrollo de
sus actividades y proyectos, y en concordancia con el desempeo presente
o futuro de la organizacin en la consecucin de los objetivos que se
desean alcanzar. Adicionalmente a lo sealado, cobra importancia los
aportes de Mnch y Garca (2009:96), cuando nos indican que: Las
estrategias son cursos de accin general o alternativas, que muestran la
direccin y el empleo general de los recursos y esfuerzos, para lograr los
objetivos en las condiciones ms ventajosas
Demora en los procedimientos administrativos
La carencia de manuales de organizacin y de procedimientos, al igual

que ciertos diagramas de flujo y de procesos en las diferentes areas de
trabajo, constituyen uno de los principales factores generadores de atraso de
actividades, y dificultan de cierta manera la rapidez en la toma de decisiones.
149
Asimismo es preciso sealar que otro problema de burocratizacin y retraso
de las actividades, lo constituye el exceso en el manejo de ciertas Formas en
algunas de las direcciones analizadas.
Poco aprovechamiento del Catastro Municipal, como fuente para

incrementar los ingresos propios
Segn las percepciones y opiniones expresadas por los expertos

pertenecientes a la Direccin de Catastro, en las sesiones de profundidad
realizadas, el Catastro no se est aprovechando en su mxima capacidad
para optimizar el proceso de recaudacin de ingresos propios, debido
algunas limitaciones de adquisicin de equipos y tecnologas de puntas
asociadas a este tipo de actividad.
Adicionalmente a lo sealado, otra limitante la constituye la estructura
administrativa de la actual direccin de catastro, la cual presenta problemas
de disfuncionalidad, en cuanto a disposicin y correlacin de las funciones,
jerarquas y actividades necesarias para lograr los objetivos
departamentales, los cuales deben estar en correspondencia con los
objetivos organizacionales. En este sentido algunas estrategias deben
implementarse para lograr niveles ptimos de pago de tributos por parte de
los contribuyentes, logrndose con esta accin incrementar los ingresos
propios de la Alcalda.
Finalmente es preciso sealar que todas estas debilidades afectan la
buena marcha de la gestin de la Alcalda en referencia. Por tanto deben ser
enfrentadas con criterios gerenciales para ser eliminadas o reducidas a su
mnima expresin.
150
Oportunidades
Al igual que en el anlisis de las fortalezas atribuibles a la organizacin

en estudio, se procedi a mencionar las caractersticas ms relevantes de
todas estas oportunidades de manera integral, en el entendido de que para
algunos autores consultados la mayor preocupacin o atencin de la alta
gerencia debe estar centrada en las debilidades y amenazas que privan
sobre sus organizaciones, por supuesto sin dejar de conservar o potenciar
sus fortalezas y aprovechar las oportunidades que le proporciona el entorno
donde se desenvuelven sus organizaciones.
A la luz de las consideraciones anteriores, se inicio el anlisis de las
oportunidades identificndolas en siete grupos: (1) Calidad de Servicio e
imagen Institucional,(2) Apoyo del Gobierno nacional y regional,(3) Apoyo y
participacin comunitaria,(4) Modernizacin y actualizacin de la estructura
organizativa, (5) Alianzas estratgicas con ciertos sectores pblicos y
privados, (6) Incremento de los ingresos Municipales, y (7) Marco Legal
Favorable.
Para que la organizacin en estudio tenga xito y se desarrolle es
imprescindible precisar las oportunidades anteriormente identificadas, y
lograr el mayor aprovechamiento de las mismas. En consecuencia tiene que
progresivamente ir mejorndola tanto la prestacin de los servicios a los
usuarios como la imagen positiva que tiene gran parte de la poblacin sobre
la gestin municipal, y ganarse la voluntad de las comunidades organizadas
para participar y apoyar las acciones de la alcalda.
Adicionalmente a lo sealado, otros aspectos de gran relevancia para el
buen desempeo de sus funciones tiene que ver con la modernizacin de su
estructura organizacional, cultivo de buenas relaciones institucionales, y
realizaciones de alianzas estratgicas con sectores gubernamentales y entes
privados tanto a nivel estadal como a nivel nacional.
151
Por ltimo, cabe resaltar que la organizacin en estudio, cuenta con
un Marco Legar que respalda sus funciones y actividades. A este respecto,
cabe destacar que entre los documentos de naturaleza legal que dan
potestad jurdica a la Alcalda en referencia se pueden mencionar los
siguientes: Constitucin de Repblica Bolivariana de Venezuela, Ley
Orgnica de Planificacin Pblica y Popular, Ley Orgnica del Poder Pblico
Municipal, Ley del Consejo Local de Planificacin Pblica, Ley Orgnica del
Consejo Federal de Gobierno, Ley Orgnica de Planificacin (LOP), , Ley de
Geografa, Cartografa y Catastro Nacional, Ordenanzas Municipales y el
Proyecto Nacional Simn Bolvar (2007-2013), entre otros.Este conjunto de
normas legales, provee a la Alcalda de amplias oportunidades para poder
cumplir de una mejor manera con sus funciones y obligaciones, as como
para incrementar sus ingresos.
Amenazas
De acuerdo a la informacin que proporciona la matriz FODA, en cuanto

a las amenazas que privan sobre la organizacin en estudio, a continuacin,
las mismas se identificaron en seis grupos: (1) Declinacin de asignacin
de recursos financiero por parte del gobierno nacional,(2) Descredito de la
imagen institucional en el entorno social,(3)Crecimiento irregular de la ciudad
y falta de control urbano,(4) conflictos, presiones sociales y sindicales,
(5)Diferencias polticas entre los diferentes niveles de gobierno y (6)
Vulnerabilidad ambiental del Municipio.
Desde esta perspectiva, a continuacin se presenta un somero anlisis
de cada una de las amenazas antes sealadas:
152
Declinacin de asignacin de recursos financiero por parte del gobierno
nacional.
Una declinacin de los ingresos municipales por parte del ejecutivo

nacional, puede convertirse en una amenaza potencial, ya que esto
producira un dficit financiero en el presupuesto de ingresos de la Alcalda,
obligando a esta organizacin a reprogramar los gastos corrientes y los
gasto de inversin. Estas medidas de restricciones econmicas puede
afectar el buen desenvolvimiento de las actividades, y generar presiones
sociales por parte de las comunidades al informase de que las obras de
inversin programadas para su comunidades, no van a poderse ejecutar
como consecuencia del recorte presupuestario.
En este contexto importa, y por muchas razones, que estos
descontentos populares sean atendidos y debidamente canalizados, para
evitar el descredito de la imagen institucional en el entorno social. En este
sentido ante esta amenaza potencial, la Alcalda debe disponer de algunas
estrategias para lograr que sus ingresos propios se incrementen
significativamente.
Crecimiento irregular de la ciudad y falta de control urbano
El crecimiento irregular y la falta de control urbano en todo el municipio

San Felipe se reconoce como una seria amenaza al desarrollo de dicho
Municipio Esta amenaza se puede observar en los diferentes procesos
constructivos de viviendas aisladas y de urbanizaciones irregulares, carentes
de permisologias por parte de los organismos competentes.
A lo anterior se suman; otros problemas que surgen como
consecuencia de la amenaza antes descritas como lo son: desorden
territorial, la inseguridad ciudadana y las demandas por servicios bsicos
urbanos. Importa destacar que todas estas amenazas pueden tener como
153
resultado final el aumento de la pobreza, y que dicha amenaza puede
magnificarse debido al limitado control urbano que ejerce la alcalda en los
asentamientos urbanos y a los pocos avances por parte de los organismos
tanto regionales como nacionales en materia de ordenamiento territorial.
Finalmente, es preciso sealar que la falta de unificacin de criterios en
los planes regionales y nacionales de desarrollo para hacer frente a factores
indeseables como: Aumento de la pobreza, incremento del desempleo,
baja cobertura de los servicios bsicos, y los aumentos de fuertes
movimientos migratorios hacia la ciudad capital, Contribuyen al agravamiento
del problema. Ante esta realidad, es muy importante que la Alcalda asuma a
plenitud su responsabilidad como rector del ordenamiento territorial.
Conflictos, y presiones sociales y sindicales
Las Alcaldas como entes pblicos prestadores de servicios, estn

permanentemente sujetas o sometidas a ciertos niveles de presin tanto por
las comunidades como por sus organizaciones sindicales. En el caso
especifico de las comunidades, sus niveles de presin estn asociados a las
exigencias de construccin de nuevas obras de inversin, solicitudes de
tenencias de tierras y mejoramiento de la calidad de los servicios
(electricidad, agua potable, cloacas y viviendas entre otros). La falta de
repuestas oportunas y satisfactoria a estas demandas pueden originar olas
de protestas y terminar en un conflicto social.
En el marco de lo anteriormente sealado, conviene mencionar las
presiones que ejerce el sindicato de obrero sobre la organizacin; presiones
que se traducen en exigencias del fiel cumplimiento de la contratacin
colectiva, as como de otras mejoras de tipo reivindicativa. El no
cumplimiento de estas exigencias laborales por parte de la Alcalda, puede
dar lugar a protestas, paros y huelgas sindicales.
154
Diferencias polticas entre los diferentes niveles de gobierno.
La diversidad de criterio poltico e ideolgico, y de interese particulares,

se reconoce como una amenaza para la Alcalda del Municipio San Felipe, ya
que si entre los niveles de gobierno no hay claridad, coherencia y
entendimiento en cuanto a los planes de desarrollo, ejecucin de programas
de gobiernos y de las obras de inversiones que son prioritarias para el
desarrollo y crecimiento del municipio, cualquier esfuerzo que se realice de
manera aislada, los resultados alcanzados nunca sern lo suficiente como
para garantizar la sostenibilidad financiera, la inversin para el desarrollo
social, econmico, territorial, cultural y ambiental del municipio.
Vulnerabilidad ambiental del municipio
La Alcalda de San Felipe al igual que las otras alcaldas del estado,
desde el punto de vista ambiental, presenta cierta vulnerabilidad debido a
factores naturales y factores degenerativos. En primer lugar conviene
mencionar ciertos fenmenos naturales como lo son: Sismos, sequias,
incendios y a la exposicin cclica a inundaciones en diversas reas del
territorio entre otros). En segundo lugar, la vulnerabilidad ambiental por
factores degenerativos se hace latente en los asentamientos humanos
espontneos (tendencia de expansin urbana sobre areas naturales con
incompatibilidad de uso de suelos), los que usualmente se ubican en reas
de riesgos. Esta amenaza se agrava ms an debido a la baja educacin
ambiental de la poblacin, lo que aumenta la magnitud de la problemtica
ambiental del municipio. Ante esta realidad, la Alcalda de San Felipe debe
tomar medidas preventivas en el caso de los fenmenos naturales y medidas
de sensibilizacin en la poblacin para evitar problemas de tipo
ambientalista. .
155
CAPITULO V
CONCLUCIONES Y RECOMENDACIONES
Con base en el anlisis e interpretacin de los resultados obtenidos

mediante el diagnostico estratgico situacional realizado sobre las
dependencias centralizadas de la Alcalda en estudio, a continuacin se
presentan las conclusiones ms significativas:
-La estructura organizacional actual de la Alcalda Bolivariana del
Municipio San Felipe del Estado Yaracuy, aunque en su diseo original
contempla algunas unidades administrativas encargadas de las
competencias de los principales servicios bsicos, la misma requiere de una
modificacin estructural y la incorporacin de otras unidades administrativas
acorde con el desarrollo de la institucin y que puedan potenciar su gestin
operativa y facilitar el proceso de generacin de repuestas oportunas tanto a
las distintas solicitudes de rutinas como a las demandas de nuevas
necesidades de servicios que puedan surgir como consecuencia del
crecimiento poblacional en el municipio en referencia durante los prximos
cinco aos.
Cabe considerar, por otra parte, que la estructura de una organizacin
no es fija a lo largo del tiempo sino que, por el contrario necesita modelarse
de acuerdo con las demandas provenientes del entorno.
-La organizacin en estudio presenta una estructura acorde con la
Idiosincrasia de sus trabajadores. Esta situacin pone de relieve que a la
hora de realizar cualquier tipo de cambio o modificacin de la estructura
organizacional de la organizacin en estudio, se debe comenzar por
reconocer y respectar las caractersticas culturales predominantes, para
poder generar los cambios o instalar mejoras con cierto anclaje cultural.
En este mismo orden de ideas, importa destacar lo expresado por
Requeijo (2008:71).
156
La cultura es una restriccin externa a la accin empresarial y
sobre ella la empresa tiene poco poder, pero cada empresa
genera su propia cultura (microcultura) que puede reducir el
impacto de la cultura social (macrocultura) disminuyendo las
disonancias culturales que frecuentemente son fuentes de
conflictos y de crisis. La claridad en la misin, visin, valores, los
cdigos ticos y el compromiso colectivo dentro de la empresa son
factores estratgicos para reducir la disonancia cultural.
-La estructura organizacional actual de la institucin en estudio, no

facilita los procesos de promocin y ascensos. Por tanto esta situacin puede
generar en el ambiente de trabajo desmotivacin y bajo rendimiento laboral
entre otras causas indeseables.
-Las estructuras departamentales centralizadas de la organizacin en
estudio, no identifican claramente las funciones operativas y administrativas.
Lo importante a resaltar aqu es que la funcin bsica de cada estructura
departamental es producir resultados y alcanzar objetivos organizacionales.
-La gran mayora del personal encuestado, manifestaron sentirse
integrado y con gran sentido de pertenencia hacia la organizacin. De igual
manera expresaron que las actividades que realizan estn acorde con su
formacin profesional, y que adems participan en la ejecucin de otras
tareas ajenas a sus puestos de trabajo dentro de la organizacin.
-La responsabilidad es un principio muy bien valorado tanto por los
trabajadores como por la alta gerencia de la institucin en estudio. Asimismo
es preciso sealar que existe unidad de mando en el ejercicio del poder por
parte de los jefes superiores en relacin al personal bajo su administracin.
-La gran mayora del personal encuestado, manifest estar dispuesto a
participar en la elaboracin de un plan estratgico acorde a las necesidades
ms apremiantes de la organizacin en estudio.
-De acuerdo con los resultados obtenidos en los tems 14 y 15 del
cuestionario aplicado en la presente investigacin, los jefes de direcciones
controlan ms de seis administrados, y al parecer ejercen un control efectivo
157
y eficiente sobre los mismos.
-La toma de decisiones por parte del personal subalterno en los puestos
de trabajo es limitada, ya que generalmente las tomas de decisiones estn
centralizadas y vienen de la alta gerencia de la organizacin en estudio. Por
lo anterior, de acuerdo con lo expresado por la mayora de los encuestados,
Las decisiones que se han tomado ltimamente en sus respectivos
departamentos en la solucin de los problemas presentados no se ejecutaron
de acuerdo con la rapidez con que se ameritaban, y que adems no haban
sido efectivas.
-La delegacin de la autoridad por parte de los jefes superiores sobre
algunos de sus administrados en el cumplimiento de una tarea o misin
institucional, segn opinin de la mayora del personal encuestado se
prctica con cierta frecuencia dentro de la organizacin. Evidentemente que
el grado de delegacin de la autoridad est vinculado con el estilo de
liderazgo que se practique en la organizacin.
-En relacin a la autonoma y grado de formalizacin de los puestos de
trabajo, la gran mayora del personal encuestado manifestaron que gozan de
una cierta autonoma en sus puestos de trabajo y que dichos puestos
obedecen a cierto grado de formalizacin.
-Inexistencia de un Manual de organizacin y procedimientos, lo que
trae como consecuencia que los trabajadores se le dificulta conocer en forma
ordenada y sistemtica, informacin acerca de la organizacin en estudio, as
como la delimitacin de las actividades, responsabilidades y funciones que
deben cumplir en sus respectivos puestos de trabajo.
-Como un hecho de gran significacin y positivo para la alcalda en
estudio, importa destacar la familiarizacin de la gran mayora del personal
encuestado con la misin, visin, y los objetivos estratgicos y operativos de
dicha organizacin.
Asimismo es preciso sealar que cuando se plantea la necesidad de
llevar a cabo una planeacin, la alta gerencia debe dirigirse al futuro y desde
158
luego comenzar con la declaracin de la misin, visin y los objetivos
organizacionales. Por lo anterior, se puede decir que el punto de partida de la
planificacin estratgica en una organizacin es la misin, visin y los
objetivos organizacionales, sea tanto al momento de crearla o cuando se va
a reestructurar.
-La satisfaccin de la trayectoria laboral de acuerdo con muchos
autores consultados tiene un componente subjetivo-emocional relacionado
con los objetivos que los trabajadores se proponen y con los parmetros que
utilizan para evaluar sus propios logros. En este sentido, en el caso que nos
ocupa la gran mayora de los trabajadores encuestados manifestaron
sentirse satisfecho con su trayectoria dentro de la Alcalda. El anlisis de
estos resultados, nos permite decir que en cierto modo, la organizacin en
estudio ofrece ciertas condiciones laborales gratificantes para que los
trabajadores se sientan satisfechos con las labores que desempean o han
venido desempeando durante su tiempo de permanencia en la misma.
-Se determino por medio de la revisin de documentos que no existe
una poltica sistemtica de remuneracin, de incentivos y de ascensos del
personal. De igual manera se detecto que no se aplica ningn tipo de
evaluacin del desempeo sobre los trabajadores en ningunos de sus
niveles.
-Inexistencia de planes y programas orientados a la capacitacin,
adiestramiento y entrenamiento del personal.
-La gran mayora de las direcciones analizadas, no cuentan con planes
estratgicos. Esta debilidad puede estar ocasionando problemas de
ineficiencia en el cumplimiento de sus objetivos y metas dentro de la
organizacin.
-La Alcalda en estudio, carece de estrategias de comunicacin
institucional, que le permita una efectiva divulgacin de sus obras y
acciones ante sus ciudadanos, y ante los diferentes colectivos o grupos de
inters identificados en su mbito de actuacin.
159
-Otras conclusiones importantes de mencionar en el presente estudio,
que aunque no derivan del cuestionario aplicado, son producto muchas de
ellas de las percepciones y opiniones expresadas por los expertos en las
diferentes sesiones de Profundidad realizadas, en relacin a ciertos temas
especficos. Entre estas conclusiones destacan las siguientes:
-El proceso de reclutamiento del personal no es el ms adecuado a los
fines de la institucin, tampoco posee un archivo de personal elegible, que le
permita recurrir a ste en el momento en el cual se requiera.
-Al personal en su proceso de seleccin, no se le aplica ningn tipo de
prueba psicotcnica, as como ningn tipo de examen mdico, o de
cualquier otra ndole. As pues, que esto pone en evidencia una gran
debilidad en el proceso de seleccin del personal de nuevo ingreso a la
-Durante la revisin de documentos se observo una inadecuada
planificacin y programacin del presupuesto anual de gestin, as como un
bajo control de su ejecucin. Asimismo es preciso sealar que su distribucin
hacia las dependencias centralizadas se realiza con bastantes limitaciones
financieras, lo que condiciona de algn modo el cumplimiento de sus
objetivos y metas establecidas en el plan operativo anual (POA).
-Durante la inspeccin ocular al parque automotor perteneciente a la
Alcalda en estudio, se pudo detectar que existe una carencia de vehculos
destinado al transporte del personal, que realiza labores de campo
(Supervisiones, inspecciones, y fiscalizaciones, entre otras). Importa destacar
que esta situacin trae como consecuencia problemas de omisin y retardo
en las diversas solicitudes y permisologias que se cursan por esta
organizacin.
-El Crecimiento irregular de la ciudad y la falta de control urbano,
constituyen quizs uno de los grandes problemas que confronta la Alcalda
de San Felipe. Por consiguiente, este tipo de Problema dado su grado de
160
complejidad debe ser abordado como un tema de gran inters, y servir de
referencia para posibles investigaciones relacionadas con este tpico.
Finalmente tomando como referencia los resultados del estudio

desarrollado y las conclusiones expuestas en los prrafos anteriores se
considera conveniente recomendar la experimentacin de un nuevo Modelo
Operativo de Gestin en la organizacin en estudio.
Importa destacar que toda la informacin obtenida hasta ahora, servir
de gua y de aporte terico, as como tambin, en consecuencia como un
valor aadido desde el punto de vista emprico al Modelo Estratgico
organizacional que se desea proponer para la Alcalda Bolivariana del
Municipio San Felipe del Estado Yaracuy, con miras a la optimizacin de su
gestin operativa durante los prximos cuatros aos de gestin de gobierno
Municipal.
161
CAPITULO VI
PROPUESTA DE UN MODELO ESTRATGICO ORGANIZACIONAL,

PARA MEJORAR LA GESTIN OPERATIVA DE LA ALCALDIA
BOLIVARIANA DEL MUNICIPIO SAN FELIPE DEL ESTADO YARACUY
La formulacin de la presente propuesta, viene a constituir el

producto final del procesamiento de los insumos obtenidos a travs del
diagnstico realizado en la organizacin en estudio. En este sentido a
continuacin se describen los aspectos ms relevantes en su desarrollo:
Estudio de Factibilidad
De acuerdo con lo expresado por Gmez (2000:24), la factibilidad,

indica la posibilidad de desarrollar un proyecto, tomando en consideracin la
necesidad detectada, beneficios, recursos humanos, tcnicos, financieros,
estudio de mercado y beneficiarios. Dentro de este orden de ideas, se puede
decir que existen varios factores que influyen en la sostenibilidad de un
proyecto u organizacin, cuya relacin debe mantenerse en equilibrio. En
este sentido la Factibilidad de Aplicacin de la presente propuesta se valora
por medio de las siguientes variables:
- Factibilidad Tcnica
Factibilidad Financiera
De acuerdo con lo anterior, importa destacar que la variable Factibilidad
Tcnica, fue evaluada mediante la utilizacin de una escala tipo Likert, en
donde cada uno de los criterios seleccionados con sus respectivos
indicadores, fueron evaluados y ponderados con valores numricos que
oscilaron entre uno (1) y cinco (5) de acuerdo a la percepcin del
investigador con respecto a ciertas Dimensiones tales como: recursos
tcnicos (fsicos) , humanos, y disponibilidad de tiempo, entre otros, que
162
posee la Alcalda en referencia, y los que requiere para poner en marcha la
propuesta.
Adicionalmente a lo sealado, cabe destacar que la escala tipo Likert,
que se utilizo para establecer los niveles de medicin de las variables antes
indicadas se baso en los siguientes rangos de actuacin:
5= Excelente
4= Muy Bueno
3= Bueno
2= Regular
1= Deficiente
A continuacin, se describe de manera sintetizada cada una de las
variables evaluadas:
.
Factibilidad Tcnica
La factibilidad tcnica es la capacidad de la propuesta para aplicar con
efectividad el Mtodo, la tecnologa y los recursos humanos que posee o
requiere la organizacin para su puesta en marcha. La factibilidad tcnica
fue evaluada de acuerdo con los criterios que se muestran en el Cuadro 33
Cuadro 33. Evaluacin de la Factibilidad Tcnica

INDICADORES ESCALA
1 2 3 4 5
Disponibilidad de participacin e involucramiento del X
Talento Humano en el desarrollo de la propuesta
Suficiencia de Recursos Tcnicos (equipos de X
computacin, y software, entre otros )
Capacidad Tcnica y Gerencial de los Agentes de X
Cambios
Espacios Fsicos, para llevar a cabo los encuentros de X
aprendizaje que requiere la propuesta
Perspectiva de validez del Mtodo de Cambio
Organizacional (Diseo del Modelo Estratgico X
Organizacional) propuesto para mejorar la gestin
163
operativa de la Alcalda de San Felipe.
Experiencia del equipo de trabajo en planificacin, X

formulacin, ejecucin y evaluacin de proyectos
Fuente. Desarrollada por el Autor
Factibilidad Financiera
La factibilidad financiera, mide la posibilidad de que la propuesta se pueda

ejecutar de acuerdo a la capacidad de recursos financieros de que dispone o
requiere la organizacin. En este sentido en el cuadro que se presenta a
continuacin, se puede observar los costos involucrados en la propuesta, as como
los recursos financieros que posee o requiere la Alcalda. De igual manera se
muestran las principales fuentes de financiamiento a las que puede acceder dicha
organizacin para cubrir la totalidad de las necesidades de capital.
Cuadro 34. Necesidades de Recursos Financieros, Materiales y

Humanos
RUBRO DE MONTO TOTAL EN FINANCIAMIENTO FINANCIAMIENTO

INVERSION (Bs) PROPIO EXTERNO
(Consejo Federal de
Gobierno, a travs
del Fondo de
Compensacin
Interterritorial)
Personal Tcnico:
-Un ingeniero,
licenciado o 54.600 X
profesional a fin con
especializacin en
planificacin. 45.500 X
-un Contador(a)
Pblico.
-Dos Tcnicos
Superiores en 72.800 X
Construccin Civil
-Una Secretaria
Ejecutiva. 36.400 X
PARQUE
AUTOMOTOR:
164
X
Adquisicin de tres 900.000
(3) Vehculos
Rsticos
Materiales y
Equipos:
-Tres (3) equipos 24.000 X
de computacin
-Tres (3) 15.000 X
escritorios
ejecutivos
-Tres sillas 6.000 X
ejecutivas
-Seis (6) sillas para 6.000 X
atender visitantes.
-Adquisicin de 5000 X
Software
-papelera y otros
tiles de oficina 4.000
-Estacin Total R2 X
serie 2 hasta 300
mts, y otros 100.000
X
accesorios
RUBRO DE MONTO TOTAL EN FINANCIAMIENTO FINANCIAMIENTO

INVERSION (Bs) PROPIO EXTERNO
(Consejo Federal de
Gobierno, a travs
del Fondo de
Compensacin
Interterritorial)
Gastos Pre-
operativos (
asesoras tcnica,
asesora legal 60.000 X
gastos de
organizacin y
administracin de
la ejecucin de la
propuesta y
capacitacin del
personal entre
otros)
Total de la 1. 327.300 427.000 900.000
Propuesta
Fuente; elaboracin propia Marzo 2013
165
Conclusiones de la factibilidad de aplicacin de la Propuesta.
Con base en el anlisis realizado para cada una de las factibilidades

en consideracin, se llego a la siguiente conclusin:
Desde el punto de vista del estudio tcnico, la propuesta es factible o
viable de aplicar en la organizacin en estudio, ya que tcnicamente la
Alcalda de San Felipe cuenta con un Talento Humano, con capacidad de
asimilar y facilitar los procesos de cambios que se desean poner en prctica
en el seno de dicha organizacin, adems de que dispone de ciertos
recursos tcnicos (fsicos), que contribuyen de manera favorable a la
operatividad del modelo, tal como se muestra en el Cuadro 33, donde fueron
evaluadas estas variables y el promedio de puntaje obtenido fue de 4,33
con relacin a la escala de medicin, lo que en opinin del Autor, esto
representa un rango de actuacin con calificacin de muy bueno con
tendencia a lo excelente.
En cuanto al estudio financiero, es bueno destacar, que de acuerdo a
la informacin de inversin mostrada en el Cuadro 34, la necesidad de
recursos Financieros que se requieren para poner en marcha la presente
propuesta, son factible de obtener o de ser aportados tanto por la propia
Alcalda con recursos provenientes de su presupuesto anual, o por la va del
Fondo de Compensacin Interterritorial, quien es la instancia legal del
Consejo Federal de Gobierno destinada al financiamiento de inversiones
pblicas para promover el desarrollo equilibrado de las regiones, la
cooperacin y complementacin de las polticas e iniciativas de desarrollo de
las distintas entidades pblicas territoriales y la realizacin de obras y
servicios esenciales en las regiones y comunidades de menor desarrollo
relativo.
En este sentido. Cabe destacar que el Fondo de Compensacin
Interterritorial, dentro de sus polticas de Financiamiento tambin apoya a las
166
organizaciones pblicas en todo lo que tiene que ver con el Fortalecimiento
Institucional, de manera que esto constituye una posibilidad cierta de obtener
recursos por esta va.
Por todo lo anterior, y de acuerdo con lo reflejado tanto en el Cuadro 33,
como en el Cuadro 34, se considera Factible o Viable desde el punto de
vista tcnico y Financiero, la puesta en marcha de la presente propuesta, la
cual redundar en una mejora significativa de la gestin operativa de la
Alcalda del Municipio San Felipe del Estado Yaracuy.
Diseo de la Propuesta
Presentacin
Los antecedentes expuestos en el diagnostico estratgico situacional,

pone en evidencia la imperiosa necesidad de un cambio en el modelo de
gestin actual de la Alcalda de San Felipe. En esta direccin el modelo de
gestin estratgica que se propone, se diseo sobre la base de la situacin
actual que presenta esta institucin en cuanto a los problemas detectados
(demoras en los tiempos de repuestas, procedimientos administrativos
deficientes que hacen engorrosos los trmites administrativos, baja
capacidad resolutiva, por falta de capacitacin y desarrollo, e inexistencia de
sistemas de evaluacin del desempeo, entre otras importantes deficiencias
que impiden entregar una mejor atencin a los usuarios), en cada una de las
dependencias administrativas analizadas.
A luz de las consideraciones antes expuestas, y reconociendo en primer
lugar que las Alcaldas, son los entes pblicos ms cercano a la gente, en
cuanto la satisfaccin de sus necesidades y expectativas. En segundo lugar
el rol que juegan estas organizaciones en el desarrollo econmico, social,
cultural, poltico y ambiental de las ciudades enmarcadas en su mbito de
competencia, y en tercer lugar las ms visibles necesidades con respecto al
167
desarrollo organizacional, especficamente el desarrollo del talento humano,
la optimizacin de los procesos operativos, adecuacin de la estructura
administrativa los nuevos tiempos, y la estructura presupuestaria y financiera,
entre otros aspectos administrativos con que cuenta la Alcalda de San
Felipe, se presenta la propuesta de este nuevo modelo organizacional.
En consecuencia, con la puesta en marcha de este nuevo modelo, se
espera llevar a la prctica una serie de estrategias encaminadas a mejorar la
gestin del talento humano, as como optimizar la gestin operativa de la
organizacin en estudio. Asimismo es preciso sealar que en la
implementacin de este modelo, es de vital importancia la participacin e
involucramiento tanto de la alta gerencia como el resto de los empleados en
los diferentes procesos de cambios y transformaciones, desarrollando todo
su potencial y capacidades, lo cual permitir actuar en equipo y ser ms
competitivo ante nuevos fenmenos, retos, exigencias y circunstancias
propias de un entorno organizacional cada da ms complejo y dinmico
Finalmente, importa destacar que en el diseo del modelo que se
propone se examinaron aspectos organizacionales tan importantes como:
restructuracin administrativa, revitalizacin, cambio de misin, visin, metas
y objetivos, y reactivacin, entre otros. Asimismo es preciso sealar que
Sobre la consideracin de estos aspectos, se han diseados un conjuntos de
estrategias, con el fin de mejorar la gestin operativa de la organizacin en
estudio.
Objetivos de la propuesta
Objetivo general
Implementar un modelo estratgico organizacional en la Alcalda del
Municipio San Felipe del Estado Yaracuy, con el propsito de superar las
debilidades detectadas en el estudio diagnstico en cuanto a: Desarrollo del
Personal, Procesos, Estructuras y Estrategias.
168
-Identificar las dimensiones o elementos que se requieren para la

implementacin del Modelo de gestin estratgica en la Alcalda del
Municipio San Felipe.
-Aportar una serie de estrategias encaminadas a mejorar la gestin de
los recursos humanos y la gestin operativa de la Alcalda de San Felipe del
Estado Yaracuy.
-Adecuar la Estructura Administrativa de la Alcalda de San Felipe a las
nuevas estrategias y las necesidades cambiantes que le exige su ambiente
competitivo.
Importancia de la Propuesta
La puesta en prctica de este nuevo modelo estratgico organizacional,

en La Alcalda de San Felipe, es importante porque permitir contribuir con el
desarrollo organizacional y humano de la institucin. De igual manera tendr
un impacto positivo en el mejoramiento de la capacidad de gestin
administrativa (mejoras de los tiempos de repuestas, mayor eficiencia en los
procedimientos de trmites y solicitudes de documentos y permisos, y
reduccin a su mnima expresin de quejas y reclamos, entre otras
operaciones), ya que contiene informacin muy valiosa para la implantacin
adecuada de un plan estratgico acorde con la reestructuracin
administrativa que se propone, y que supone un cambio en que la
organizacin encara su futuro, adems brinda la oportunidad de promover la
capacitacin y desarrollo del talento humano a todos los niveles, y disponer
de un personal preparado para generar los cambios que se desean en la
organizacin.
Por otra parte, cabe destacar que con la implementacin de la presente
169
propuesta, se toma en cuenta la importancia de los usuarios, como parte
fundamentar de la organizacin en estudio, pues sin ellos esta entidad
pblica no tendra razn de ser, y en este sentido con la puesta en marcha
de esta propuesta se ayudar a que estos tengan la posibilidad de recibir un
mejor servicio en cuanto a calidad y rapidez.
Alcance de la propuesta
El Modelo Estratgico Organizacional, que se propone para mejorar

tanto la gestin de recursos humanos como la gestin operativa de la
Alcalda de San Felipe, principalmente en las direcciones centralizadas, debe
ser aplicado durante un tiempo no mayor de dos aos, ya que durante ese
lapso de tiempo pueden surgir nuevas circunstancias que pueden alterar su
viabilidad tcnica, econmica, financiera, administrativa e institucional.
Adicionalmente a lo antes expuesto, es importante destacar que el
modelo que se propone, una vez que se haya puesto en marcha, debe ser
evaluado permanentemente para comprobar si se estn logrando los
beneficios esperados, o amerite ser sometido a algunos cambios deseables
por parte de la alta gerencia de la organizacin en estudio.
Estructura de la Propuesta
La estructura de la presente propuesta se realiz en funcin de las

necesidades o problemas detectados en la organizacin en estudio, las
cuales quedaron reflejadas en el diagnostico estratgico organizacional
aplicado sobre las dependencias centralizadas pertenecientes a la Alcalda
de San Felipe del Estado Yaracuy
En consecuencia, a continuacin se presenta en forma detallada las
dimensiones que integran el diseo del Modelo Organizacional que se
propone, obedeciendo a la siguiente estructura desarrollada por el autor:
170
1. Diseo de la propuesta
a). Representacin Grafica de la Propuesta
2. Desarrollo de la Propuesta
FASE I
a).Eje de Direccionamiento Estratgico:
- Misin y Visin.
-Objetivos.
-Valores Corporativos.
-Estrategias.
FASE II
b). Eje de Oxigenacin Organizacional:
-Liderazgo y gerencia.
-Presupuesto Municipal.
-Cultura Organizacional.
-Reestructuracin Organizacional
-Influencia de los Stankeholders.
-Mecanismo de Ayuda o Apoyo.
-Gestin de Comunicacin e informacin.
FASE III
c). Eje de Gestin del Talento Humano:
-Perfil y Competencia del Personal.
- Reclutamiento y Seleccin.
- Capacitacin y Entrenamiento.
- Desarrollo Personal.
171
- Otros.
FASE IV
d). Eje de propulsin y de alerta:
-Implementacin de la Propuesta.
-Seguimiento, Evaluacin y Retroalimentacin
Consideraciones General de la propuesta
Previo al desarrollo o diseo del Modelo Estratgico Organizacio0nal

que se propone para la Alcalda de San Felipe, conviene destacar que este
Modelo constituye una especie de Sistema donde se indica cada una de las
dimensiones o elementos que guardan relacin con la gestin municipal, y
que se tienen que potenciar (antes, durante y despus).
.Asimismo es preciso sealar que este diseo puede ser de gran
utilidad para contribuir a superar las debilidades de la organizacin en
estudio, en el cumplimiento de sus objetivos , ya que con su aplicacin se
pueden lograr ciertos correctivos o mejoras en el menor tiempo posible, y
la organizacin podr contar con una herramienta metodolgica que le
facilitara mejorar su capacidad operativa y estar en condiciones de dar
repuestas rpidas y satisfactorias de los servicios que presta a los distintos
usuarios dentro de su mbito de competencia.
Por lo anterior, y considerando los diferentes criterios que sobre Modelo
Organizacional han expuestos un sin nmero de autores consultados, en las
diferentes literaturas revisadas, importa destacar que no existe un modelo
nico ni universal que se pueda aplicar como una panacea a los diferentes
problemas que viven las organizaciones en un mundo cada vez ms
complejo y dinmico. En consecuencia cada investigador o agente de
cambio, puede hacer uso del modelo que ms se adecu a las necesidades
de la organizacin en estudio, o en todo caso puede combinar varios criterios
172
de los modelo existentes o crearse su propio modelo organizacional de
actuacin.
Desde esta perspectiva, el Modelo Estratgico Organizacional, que se
propone para la organizacin en estudio, se puede observar en la Figura 1,
donde se presenta cada una de las dimensiones o elementos que conforman
el sistema para su mejor comprensin e implementacin.
FIGURA 1
Modelo Estratgico Organizacional propuesto para mejorar la Gestin
Operativa de la Alcalda del Municipio San Felipe del Estado Yaracuy. 2013
173
FIGURA 1
MODELO ESTRATEGICO ORGANIZACIONAL.
PROPUESTO PARA LA ALCALDIA DEL MUNICIPIO SAN FELIPE DEL ESTADO YARACUY 2013
MODELO ESTRATEGICO ORGANIZACIONAL.
MISIN. FASE I VALORES COPORATIVOS

EJE DE INDUCCIN
VISIN (DIRECCIONAMIENTO ESTRATEGICO) OBJETIVOS ESTRATEGICOS
ORGANIZACIONAL.
INFLUENCIA DE LOS STAKEHOLDERS

174
LIDERAZGO Y GERENCIA
FASE II
MECANISMO DE AYUDA O APOYO
CULTURA ORGANIZACIONAL EJE ESTRATEGICO
GESTIN DE COMUNICACIN E
REESTRUCTURACIN INFORMACIN
ORGANIZACIONAL
FASE II
EJE DE GESTIN DEL TALENTO
RECLUTAMIENTO Y SELECCIN HUMANO CAPACITACIN Y ENTRENAMIENTO
DEL TALENTO HUMANO
OTROS
PERFIL Y COMPETENCIA
.
FASE IV
IMPLEMENTACION EJE CONCLUSIVO SEGUIMIENTO Y EVALUACIN
174
2.- DESARROLLO DE LA PROPUESTA
En esta seccin se describe cada una de las fases que se deben

cumplir para garantizar el xito del desarrollo del Modelo Estratgico
Organizacional que se propone para mejorar la gestin operativa en la
Alcalda del Municipio San Felipe del Estado Yaracuy.
FASE I Eje de Direccionamiento Estratgico
En esta fase se construyen, se dan a conocer y se discuten algunos

tpicos que tienen que ver con el Direccionamiento estratgico, que se
deben tomar encuentra tanto por la alta gerencia como el resto del personal
clave de la organizacin para poder guiar a la organizacin hacia el
cumplimiento de los objetivos y las metas propuestas. Desde esta
perspectiva, el diagnostico realizado permiti consensuar, la Misin, Visin,
Objetivos, Valores Corporativos y estrategias de la institucin en estudio.
A continuacin se desarrolla de forma propuesta todo lo relacionado con
esta fase:
VISION
Ser una organizacin al servicio de las comunidades del Municipio San

Felipe, caracterizada por su atencin y servicio a los usuarios a travs de un
Modelo de Gestin de inclusin y participacin, donde los ciudadanos se
sientan satisfechos y comprometidos con la gestin municipal y la imagen del
Municipio.
MISIN
Promover y ejecutar acciones y polticas que ayuden a lograr el mximo

bienestar social de las comunidades San Felipeas, mediante la asesora y
175
orientacin tcnica de un equipo humano, centrados en una gerencia
honesta de los recursos y apoyndose en la colaboracin y participacin
ciudadana.
VALORES
. Fortalecer los compromisos y responsabilidad con las comunidades, la

institucin y entre los funcionarios de la Alcalda.
Prestar un servicio de Calidad, y sin contratiempo en su entrega.
Transparencia, responsabilidad y honestidad en el manejo y administracin
de los recursos
Proporcionar a los usuarios una atencin humana.
Proporcionar a los funcionarios de la Alcalda un trato justo y equitativo.
Fomentar la flexibilidad frente a los cambios.
-Cultura Ambiental
-Justicia Social
-Vocacin de servicio
-Eficiencia, efectividad y Economa.
Buscar constantemente la excelencia en la gestin del gobierno Municipal
Objetivos y Estrategias
Con base en el diagnstico estratgico situacional realizado, se fijaron
las prioridades, las debilidades, que es necesario superar, y las demanda de
servicios que deben ser satisfechas. Asimismo se selecciono una direccin
estratgica que gui y produzca repuestas eficientes a las prioridades
detectadas. Por lo anterior y considerando que esta direccionalidad debe
transformarse en la determinacin de objetivos estratgicos, que orienten
hacia la solucin de las necesidades diagnosticadas, se delinearon un
conjunto de estrategias en las diferentes direcciones analizadas, los cuales
176
se presentan en el Cuadro 35, constituyndose prcticamente en un plan
estratgico con una temporalidad de aproximadamente tres (03) aos, y el
cual se encuentra estructurada de acuerdo al siguiente orden jerrquico:
- Objetivos Estratgicos
- Metas Estratgicas
- Lneas de Accin con sus respectivos indicadores
-Direcciones involucradas para el logro de cada Lneas de Accin
177
CUADRO 35. MATRIZ DE CORRELACIN DE OBJETIVOS, METAS Y LNEAS DE ACCION PLAN ESTRATGICO 2013- 2015
OBJETIVOS METAS ESTRATGICAS LINEA DE ACCIN INDICADORES DIRECCINES

ESTRATGICOS INVOLUCRADAS
Crear espacios de Promover la participacin -Realizacin de foros. -Realizar veinte (20) Despacho del Alcalde y
participacin ciudadana ciudadana en las tres -Levantamiento de foros. todas las Direcciones
en la gestin que realiza parroquias que conforman diagnsticos de -Practicar tres (03)
la Alcalda en todo el el Municipio San Felipe, Necesidades Diagnostico.
municipio
-Cabildos Abiertos -Realizar seis(06)
Cabildos abierto.
Atender y valorar las -Recibir y procesar las -Dar repuesta oportuna y TS=TSR/TSA*100
necesidades y peticiones solicitudes de peticiones satisfactoria a los usuarios TS= Total Solicitudes
de los usuarios y por parte de los Usuarios TSR= Total Solicitudes
comunidades y Comunidades. recibidas Todas las Direcciones.
178
organizadas en general TSA= Total Solicitudes

Aprobadas
Promover campaas de Lograr mayor sentido de -programar encuentros y -Realizacin al menos

concientizacin entre los pertenencia por parte de ambientes de cuatro (04) encuentros al
trabajadores sobre la los trabajadores hacia la aprendizajes donde ao para promover Todas las Direcciones
filosofa de la organizacin. participen todos los Programas de
organizacin (visin, trabajadores de la concientizacin
misin, valores y organizacin. sobre la Filosofa de la
objetivos estratgicos) Alcalda de San Felipe
-Divulgar a travs de -Disponer de una pgina
cualquier medio audio- WEB, en Internet, donde
visual dentro o fuera de la este siempre visible la
organizacin todos los filosofa de la Alcalda de
aspectos concernientes a San Felipe.
su Filosofa
178
diseo de un manual de
Asegurar la calidad -Formalizar los procesos, organizacin que Todas las
tcnica de los procesos operativos y -Crear un Manual de abarque la filosofa de la Direcciones y Oficinas
operativos y Administrativos mediante organizacin. organizacin, asi como la adscritas a la Alcalda
administrativos, y manuales. descripcin de las
optimizar el uso de los funciones de cada una
recursos de sus dependencias
Administrativas
Mejorar la gestin del - Fomentar estmulos -Promover acenso del
recurso humano econmicos y de personal al menos cada
. Disponer de un recurso desarrollo profesional dos aos. Con sus
humano competente para mantener el respectivos incentivos Direccin de Recursos
personal motivado y econmicos. humanos y Direccin de
comprometido. Servicios Administrativos
-Aplicar la evaluacin del
-Implementar la desempeo al menos
evaluacin del dos veces al ao.
desempeo a todos los
179
niveles. -Ejecutar doce (12)

- Desarrollar planes de cursos de capacitacin
capacitacin a todos los en el ao.
niveles
Promover la asistencia -Apoyo al desarrollo de la -Establecer -Realizar al menos 30
de la poblacin en cultura y a las actividades presentaciones culturales presentaciones culturales
eventos destinados a la de esparcimiento y de esparcimiento en las en todo el Municipio, por
cultura y al tres parroquias del ao
esparcimiento Municipio.
-Promover concursos de
pintura y artes visuales en -Efectuar tres (03)
general. concursos por ao. Direccin de Cultura y
-Realizar Ferias tursticas Esparcimiento.
y agropecuarias e -Realizar tres (03)
industrial en todo el eventos feriales por ao.
179
Municipio
Promover y apoyar -Establecer Convenios .Impulsar y facilitar en -Elaborar y ejecutar un
inversiones que estratgicos con conjunto con el gobierno plan de apoyo a la
estimulen el desarrollo organismos pblicos y regional y nacional, as creacin de MIPYME
econmico y social del privados para facilitar la como con algunos entes Despacho del Alcalde,
municipio ejecucin de inversiones privados, la creacin y Direccin de Desarrollo
destinadas al desarrollo desarrollo de micro, Urbano, Y Direccin de
econmico y social del pequeas y medianas Desarrollo Social.
Municipio. empresas para el
desarrollo local
Asegurar un buen control Establecer un -Actualizar el plan de -Revisin y actualizacin

sobre el crecimiento ordenamiento del territorio ordenamiento territorial del plan de desarrollo
urbano del municipio San balanceado y con del Municipio. actual vigente (PDUL) Direccin de
Felipe sustentabilidad ambiental -Extremar las medidas de Desarrollo Urbano y la
exigencias en el Direccin de Catastro
180
cumplimiento del marco

legal coherente con el
ordenamiento territorial
Ampliar las Fuentes de Garantizar la -Fortalecer la gestin de -Reducir en menos del
Ingresos de la Alcalda sostenibilidad de las registro, control y cobro de 10% el nmero de casos
recaudaciones, as como los contribuyentes omisos o de evasin de
el cobro de nuevos del impuesto municipal, impuestos.
tributos para ampliar la para evitar posibles casos
capacidad financiera de la de evasin y omisos. -Mantener el cobro de los
Alcalda. contribuyentes de cuota
fija de acuerdo a la Direccin de Rentas,
-Actualizar el plan de fluctuacin que Direccin De Desarrollo
Arbitrios, revisando los experimente el valor de Urbano, Direccin De
valores de las la unidad tributaria en el catastro y Direccin de
obligaciones tributarias, pas. Sindicatura
reforzando las medidas
coercitivas de acuerdo al -Incorporar al menos un
180
marco legal vigente. 5% de nuevos
contribuyentes con
relacin al total de la
cartera de contribuyentes
fijos, que tiene registrado
la Alcalda en la
actualidad
Adquirir vehculos para Garantizar un transporte Promover una licitacin -Adquisicin de tres (03)
facilitar el transporte a seguro, para la realizacin selectiva para la compra Vehculos Rsticos, para Despacho del Alcalde y
los funcionarios en el de las supervisiones, de los vehculos que se cumplir funciones de Direccin de Servicios
cumplimiento de sus inspecciones y actividades requieren para las campo. Administrativos.
actividades de campo de campo. actividades de campo.
Desarrollar programas Mejorar la calidad de vida -Realizar jornadas de -Realizar 1000 consultas Direccin de Desarrollo
de atencin a la salud en de los San Felipeos. diagnostico integrar, en mdicas anuales. Social, Direccin de
las comunidades las diferentes -Practicar al menos 800 Desarrollo Urbano y
comunidades del exmenes de ginecologa Direccin de Servicios
Municipio. y despistajes de cncer, Pblicos.
a travs del programa de
181
Clnicas Mvil por ao.
-Construccin, o
rehabilitacin de al
menos de seis (06)
acueductos por ao.
- Ampliar la cobertura y la
calidad de los servicios de -Construccin o
infraestructura hidrulica, Rehabilitacin de al
en menos cuatro
agua potable, drenajes y (04)Sistemas de Aguas
saneamiento negras. Por ao
181
Desarrollar programas de -Brindar asesora legal a
asesora jurdico y social los ciudadanos y Legalizar y titular los Entregar anualmente
que permitan consolidar comunidades organizadas asentamientos humanos 1000 Ttulos de Despacho del Alcalde y
las ocupaciones y en materia ocupacin de espontneos con un propiedad de acuerdo a la Direccin de
tenencias de tierras territorio y reordenamiento reordenamiento las Leyes Vigentes que Sindicatura
pertenecientes al de asentamientos parcelario. rigen la materia
Municipio. humanos espontneos
Proponer y apoyar Potenciar los Sistema de -Instalar Sistema de WI- Instalacin de un sistema Direccin de servicios
decididamente los comunicacin e FE, con cobertura de todo de WI-FE, con cobertura Administrativos y
proyectos encaminados informacin el Municipio. de todo el Municipio. Direccin de Recursos
al -Instalar red de intranet en humanos
desarrollo Tecnolgico y la Alcalda l -instalacin de una Red
comunicacin de intranet en la
182
Inalmbrica, e intranet. Alcalda.

-Disear e implementar -Elaboracin y aplicacin
los instrumentos de de instrumentos de Despacho del Alcalde y
Crear la Direccin de recoleccin de la recoleccin de la Direccin de Recursos
Planificacin, Desarrollo y informacin de las informacin en todas las Humanos
Control de Presupuesto, necesidades, propuestas comunidades
con sus respectivas y proyectos de la pertenecientes al
Divisiones. comunidad. Municipio San Felipe,
cada ao en particular.
-Ejecutar polticas
generales que faciliten la
Crear la Direccin de aplicacin y ejecucin de -Programacin alrededor
Planificacin, Desarrollo las propuestas y de 300 reuniones
y control de Presupuesto proyectos planteados por anuales con todas las
la comunidad. Comunidades para
estudiar la factibilidad
- Desarrollar los tcnico econmico de
mecanismos tecnolgicos sus propuestas y
requeridos para el buen proyectos
182
desempeo de la unidad - Coordinacin y
tanto en la formulacin Participacin en la
como en ejecucin de tres (03)
la ejecucin y control Jornadas de Presupuesto
presupuestario. Participativo
-realizacin de al menos
dos cursos de
capacitacin y
adiestramiento durante el
- Desarrollar instructivo ao y en materia de
para la actualizacin de elaboracin, ejecucin
los manuales de Y control de
organizacin y de presupuestos para todo
183
procedimientos como el personal clave de la

mecanismos de Alcalda.
Fortalecimiento de la
administracin Municipal
-Actualizacin anual de
los Manuales de
organizacin y
procedimientos de
acuerdo a las
necesidades cambiantes
de la organizacin.
Crear la Oficina de -Atender y Tramitar el -Recibir las solicitudes. %TS=TST/TSR*100% Despacho del Alcalde.
atencin al Ciudadano 100% de los reclamos, -Analizar y direccionar las Direccin de Despacho y
quejas y solicitudes de solicitudes ante la %TS= Total Solicitudes. Direccin de Recursos
servicio , recibidas Direccin competente. TST= Total Solicitudes Humanos
-Dar respuesta a las tramitadas.
diferentes solicitudes TSR= Total Solicitudes
recibidas Recibid
183
Crear la oficina de Crear durante el presente -Aplicar polticas que Ejecutar cinco (04) Despacho del Alcalde y
Auditora Interna ao la Oficina de Auditora faciliten la ejecucin auditorias en las Direccin de Recursos
Interna de las actuaciones de dependencias de la Humanos
control. Alcalda del Municipio
- Ejecutar las auditorias en San Felipe. Por cada
cada una de las ejercicio fiscal.
dependencias
administrativas
pertenecientes a la
Alcalda
Redimensionar la Oficina Estructurar la Direccin de - Desarrollar mecanismos -Realizacin de al menos Despacho del Alcalde y
de Comunicacin e Comunicacin e de informacin que 100 Publicaciones a Direccin de Recursos
Informacin y elevarla a Informacin con dos (02) Proyecten la imagen travs de los principales Humanos
la categora de Direccin Unidades Administrativas institucional. medio de comunicacin
bajo su dependencia social de la regin de
184
todas las obras

ejecutadas por la
Alcalda
-Fortalecer las relaciones

de la Alcalda con otros -Establecimiento de al
agentes como las menos de 50 convenios
empresas, la sociedad institucionales con los
civil, organizaciones no diferentes organismos
gubernamentales y tanto pblicos como
universidades que privados que hacen vida
coadyuven a la en la regin.
integracin y cohesin del
Municipio San Felipe,
contribuyendo al
fortalecimiento de la
imagen de la Alcalda
184
Redimensionar la Estructurar la Direccin de Poner en marcha la Ejecucin de dos (02) Despacho del Alcalde,
Direccin de Catastro Catastro con cinco (05) ejecucin de proyectos proyectos de Direccin de Catastro y
Unidades Administrativas orientados a lograr la modernizacin Catastral Direccin de Recursos
bajo su dependencia. modernizacin de los por ao Humanos
procesos catastrales y
mejorar la atencin al
contribuyente
-Realizacin de 5000
-Promover la ejecucin inventario de inmuebles
de actividades por ao
relacionadas con el
inventario y registro de
todos los inmuebles del
Municipio
Consolidar acuerdos - Establecer convenios Elaboracin de un Plan
estratgicos con entes Garantizar la prestacin con la Gobernacin, de Convenio, donde se
externos que contribuyan eficiente de los servicios Aguas de Yaracuy y establezca las
185
a la prestacin eficiente pblicos en el mbito de MARNR para atender responsabilidades y Despacho del Alcalde y
de los servicios pblicos su competencia. eficientemente la recursos que aportarn la Direccin de Servicios
prestacin del suministro cada una de las Pblicos
de agua potable, as como Organizaciones
la rehabilitacin de Involucradas durante
sistemas de cloacas y cada ejercicio Fiscal
alcantarillados en algunas
comunidades del
Municipio.
-
.
Proponer a La Cmara Asegurar la transferencia - Coordinar reuniones de -Realizacin de al menos

Municipal, la de competencias de la trabajo para la revisin de tres (03) reuniones entre
transferencia de Direccin de Servicios Ordenanzas la alta gerencia de la Despacho del Alcalde,
competencia de los pblicos a el INSAMFEL. Alcalda y los
185
servicios que presta la -Estudiar Factibilidad representantes de la Direccin de Recursos
Direccin de Servicios tcnica, econmica, Cmara Municipal, humanos,
Pblicos al Instituto de administrativa e durante el presente ao, Direccin de Servicios
Saneamiento Ambiental Institucional para dilucidar el asunto Pblicos e INSAMFEL
(INSAMFEL) en cuestin.
-Comprobacin de la
factibilidad y viabilidad de
la propuesta.
--Integrar a los -Realizar y presentar al
organismos competentes menos dos (02) informes
Lograr un control ms de solicitudes realizadas al ao, sobre un
efectivo sobre los en caso de ser necesario diagnostico de las zonas
Sectores del Municipio -Realizar censos e vulnerables.
con mayor vulnerabilidad inspecciones de las Direccin de Servicios
Mantener una poltica a Factores Ambientales solicitudes hechas por los -Realizar al menos (06) Pblicos y la Direccin
permanente sobre la (Inundaciones, entes particulares o reuniones al ao con los de Desarrollo Urbano
186
vigilancia de los sectores deslizamiento de taludes, comunidades organizadas organismos regionales y

con mayor vulnerabilidad y sismos, entre otros) nacionales con
a factores ambientales competencias en la
dentro del Municipio San -Disear e implementar el materia
Felipe. Programa de Prevencin
Integral -Elaborar y ejecutar un
-Ejecutar del Plan plan integral educativo
Educativo Integral para las para minimizar los
Comunidades en situacin riesgos en las zonas
de riesgo. vulnerables del Municipio
San Felipe, en conjunto
con los organismos
competentes
(Gobernacin del estado,
y MARNR, entre otros).
186
Implementar el Modelo Mejorar el desarrollo del Sensibilizar e involucrar
Estratgico en la Talento humano y la tanto a la alta gerencia Aplicacin del Modelo Todas las Direcciones
Alcalda, sensibilizando y Gestin operativa de la como el resto del Estratgico Centralizadas
comprometiendo tanto a Alcalda de San Felipe del personal, en la necesidad Organizacional, en la
la alta gerencia como al Estado Yaracuy del cambio organizacional. Alcalda de San Felipe,
resto del personal preferiblemente durante
-Poner en prctica el el presente ao.
funcionamiento del
Modelo Estratgico
Organizacional.
Fuente: elaboracin propia Marzo 2013

187
187
FASE II Eje de Oxigenacin Organizacional
En esta fase se plantea, como su nombre lo indica Oxigenar el desarrollo

de algunas Dimensiones con carcter de estrategias, que deben ser
consideradas y llevadas a cabo, para asegurar el xito del buen funcionamiento
del Modelo que se propone, entre estas dimensiones destacan: liderazgo y
Gerencia, Presupuesto Municipal, Cultura Organizacional, Reestructuracin
Organizacional, Influencia de los Stankeholders y los Mecanismos de Ayuda o
de Apoyo. Importa destacar que esta fase se puede llevar a cabo de manera
simultnea con la Fase III (Gestin del Talento Humano) si se desea ya que
ambas fases no son mutuamente excluyentes, sino que por el contrario guardan
una estrecha relacin dentro del proceso de cambio que se propone.
A continuacin se describe la actuacin de cada una de estas Dimensiones:
Liderazgo y Gerencia
Antes de pasar a considerar la importancia o el rol que juegan estos

dos conceptos en la aplicacin del Modelo Estratgico Organizacional que se
propone, se hace necesario destacar los aportes de Bennis (1989) y Kotter
(1990), citados por Aristeguieta (2008:139).
Ambos autores consideran que el liderazgo y la gerencia son dos

cosas distintas. La gerencia tiene que ver con la administracin, el
mantenimiento del orden en una gran empresa, mientras que el
Liderazgo tiene que ver con enfrentar el cambio. Segn Kotter, el
gerente planifica, elabora y administra un presupuesto, organiza y
asigna al personal, controla y resuelve problemas, mientras que el
lder establece una direccin, alinea y motiva a la gente.
En el marco de lo antes sealados por los mencionados autores,

conviene a aclarar que aunque esta distincin es correcta, una cosa no se
puede separar una de la otra a la hora de enfrentar los retos que suponen los
188
procesos de cambios en las organizaciones. Dicho de otro modo los agentes
de cambios deben poseer esta doble condicin de Lder-gerente, para
propiciar y lograr de manera satisfactoria los cambios organizacionales
deseados.
Desde esta perspectiva, para efectos de la aplicacin del modelo que
se propone, la dimensin Liderazgo y Gerencia tiene que ver ms que todo
con la participacin e involucramiento de la mxima autoridad de la
Alcalda, al igual que la alta gerencia como lderes o agentes de cambio en
la creacin y mantenimiento de una cultura que facilite el alcance de la visin,
misin, polticas, principios y valores, claros y visibles, as como la promocin
de todos estos valores tanto dentro como fuera de la organizacin.
Adicionalmente a lo antes sealado, importa destacar que por la
caractersticas detectadas mediante el diagnostico estratgico organizacional
en cuanto a clima laboral, se hace necesario que este direccionamiento se
centre en un Modelo de Comportamiento organizacional de Apoyo, ya que el
desarrollo del mismo permitira generar en los empleados un sentimiento de
participacin y colaboracin en todas las actividades que realiza la Alcalda
en el cumplimiento de sus metas y objetivos, sintiendo adems que sus
intereses o expectativas personales estn en sintona con los intereses de la
organizacin.
Presupuesto Municipal
El control del gasto y de inversin pblica, constituye para la

administracin de una Alcalda, un asunto de vital importancia para su
desarrollo organizacional. Al respecto el criterio de racionalidad y eficiencia
de la relacin ingresos, gastos e inversin social deben privar en cualquier
tipo de modelo organizacional que se desee implementar, para que el mismo
pueda dar los resultados esperados.
En este sentido, la alta gerencia al igual que el personal clave de la
189
Alcalda, deben velar en todo momento porque exista entre otras cosas: una
adecuada programacin presupuestaria, que el presupuesto abarque todas
las dependencias, es decir que cada unidad administrativa disponga de un
presupuesto especifico, que le permita cumplir satisfactoriamente con sus
actividades programadas en el Plan Operativo Anual (POA), y con cierta
periodicidad verificar la aplicacin de esta disponibilidad presupuestaria para
detectar cualquier desajuste o desviacin que se pueda presentar en su
administracin y tomar los correctivos a que haya lugar, evitndose de esta
manera cualquier problema de insuficiencia o mal manejo que pueda
comprometer el patrimonio Institucional.
Adicionalmente a lo antes sealado, importa destacar, que en aras de
potenciar el presupuesto de ingresos, se hace necesario, poner en prctica
las estrategias propuestas en el Cuadro 36,relacionadas con la exploracin
de nuevas fuentes de ingresos, y captacin de recursos financieros por la
va de ingresos Propios.
Finalmente, es preciso sealar lo que significa el aspecto financiero
para una organizacin en palabras de Ruiz (2007: 45),
El aspecto financiero es la resultante de una toma de decisin que

afecta la capacidad de un sistema o empresa. El aspecto
financiero incide en la proteccin y empleo de recursos y se
relaciona directamente con los resultados de las operaciones. En
sentido amplio, los aspectos financieros son productos de
aspectos administrativos. Toda percepcin y todo desembolso de
fondo y consecuencialmente las operaciones que los originan en
forma directa, constituyen aspectos financieros.
Cultura organizacional
La Cultura Organizacional, juega un rol de vital importancia, en

cualquier proceso de cambio, que se pretenda implementar, ya que toda
organizacin crea su propia cultura. En este sentido, importa destacar lo que
al respecto nos dice McShane y Von Glinow (2010:71).
190
La cultura Empresarial es el patrn bsico de supuestos valores y
creencias comunes que se consideran como la forma correcta de
pensar y de actuar con respecto a los problemas y las
oportunidades que tiene la empresa Esta aseveracin cobra
justificacin sobre la base de que la cultura organizacional define
lo que es importante y lo que no es importante para la empresa,
adems para que el cambio ocurra es necesario que exista un
ambiente psicolgico propicio, una cultura organizacional
adecuada, un estimulo individual y grupal para mejorar y alcanzar
la excelencia de la organizacin.
Lo anteriormente expuesto por el citado autor, sirvi de fundamento

terico en la conceptualizacin del tipo de estructura administrativa que
acompaa al Modelo de gestin que se propone. De igual manera se tomo
en cuenta la idiosincrasia cultural prevaleciente de los trabajadores, en
relacin a la estructura administrativa existente de la organizacin en estudio.
Estas razones, tienen como finalidad evitar un choque cultural o el
surgimiento de fuerza opositora de resistencia al desarrollo organizacional
que se plantea poner en marcha en la organizacin en estudio, muy por el
contrario lo que se busca es que la existencia de esta cultura organizacional
facilite y sirva de apoyo a esta iniciativa de cambio planificado, que en cierta
manera contribuir a mejorar significativamente la gestin del gobierno
municipal.
Reestructuracin organizacional
Las estructura organizacionales, de acuerdo con la opinin de muchos

autores consultados, deben ser revisadas o evaluadas cada cierto tiempo
para determinar si es adecuada a las necesidades cambiantes de la
organizacin. En este sentido muchas organizaciones prueban una
estructura organizacional durante un tiempo determinado, generalmente en
lapso no mayor a un ao, luego pueden reorganizarse en otra con el
propsito de encontrar el ajuste ms adecuado tanto a su entorno interno
191
como externo.
En este contexto, cabe destacar que cuando la estructura
organizacional no se corresponde con las necesidades de la organizacin,
comienzan a manifestarse una serie de sntomas producto de esta
deficiencia estructural, entre los cuales destacan: retardo en las tomas de
decisiones debido a problemas de sobre carga de trabajo y
responsabilidades, ausencia o muy poca delegacin de autoridad, problemas
de comunicacin entre los empleados, falta de coordinacin entre los
departamentos, y la organizacin no responde proactivamente, ni en forma
innovadora a su entorno competitivo, entre otros aspectos indeseables.
En el marco de las consideraciones antes expuestas; y tomando en
cuenta en primer lugar el contexto la realidad local de la Alcalda del
Municipio San Felipe, y en segundo lugar el conjunto de estrategias
derivadas del anlisis FODA, se elabor la modificacin de su estructura
organizacional, con el propsito de adecuarla a su propia dinmica, de
manera que pueda reflejar la realidad y los requerimientos organizacionales
necesarios, para dar repuestas oportunas y eficientes a las exigencias de un
entorno cada vez ms complejo y dinmico.
De acuerdo con lo anterior, importa destacar que sobre la estructura
administrativa actual de la Alcalda de San Felipe, se plantea algunas
modificaciones sobre algunas unidades estructurales y se incorporaron otras
.con la finalidad de adecuar la estructura administrativa, tanto a las nuevas
estrategias a desarrollar, como a la propia exigencia o necesidades de su
entorno competitivo. (Anexo D) Estructura administrativa Reestructurada)
A continuacin, se describen cada una de las unidades estructurales
tanto las sujetas a modificacin, como las de creacin, las cuales ameritan
ser incorporadas a la estructura administrativa actual de la organizacin en
estudio, para hacer ms eficiente la gestin operativa.
192
Unidades Administrativas, que ameritaron su creacin
Direccin de Planificacin, Desarrollo y Presupuesto
Esta nueva unidad administrativa, viene a jugar un papel de gran

importancia, en la superacin de las debilidades o deficiencias detectadas en
el diagnostico estratgico situacional, en cuanto a planificacin, ejecucin y
control del presupuesto de la Alcalda en referencia. En este sentido con la
creacin de esta nueva unidad administrativa, se estar en capacidad de
lograr una mejor coordinacin y buen desempeo de los procesos operativos
antes sealados, y asegurar que estos se correspondan con una estructura
que potencie la integracin de las distintas acciones estratgicas para el
logro de los objetivos y metas de la organizacin.
Adicionalmente a lo antes expuesto, cabe destacar que esta unidad
administrativa, estar bajo la dependencia jerrquica de la Direccin General,
y tendr bajo su dependencia las siguientes divisiones: Formulacin y control
presupuestario, Planificacin y Control de Gestin, y Organizacin de
Sistemas.(Ver en anexo D su ubicacin espacial), correspondiente a la
Estructura Administrativa actualizada de la Alcalda de San Felipe Edo.
Yaracuy).
En el contexto de lo antes sealado, a continuacin se presenta de
forma sinttica las principales funciones atribuibles a esta Direccin
administrativas.
-Orientar y promover la discusin de la misin, visin y objetivos
estratgicos de la Alcalda y la Gestin Pblica Municipal, a fin de establecer
el marco de referencia para el desarrollo de planes a mediano y a largo
plazo, as como monitorear la debida alineacin de proyectos, programas y
planes operativos anuales con los fundamentos y la planificacin estratgica.
-Establecer criterios y orientaciones para la concepcin y diseo de
polticas, lineamientos y dems elementos metodolgicos necesarios para la
193
elaboracin y ejecucin de los planes de desarrollo, planes operativos,
programas, proyectos y actividades de funcionamiento de la Alcalda y la
respectiva asignacin y control de los recursos presupuestarios.
-Asesorar al Alcalde y al Director General en la toma de decisiones
relacionada con la definicin de polticas, objetivos y metas operativas y
estratgicas, as como en la asignacin de los recursos presupuestarios.
-Definir los criterios y lineamientos para el diseo, desarrollo o
mantenimiento de base de datos e informacin, metodolgicas,
procedimientos, estadsticas, actividades y dems elementos necesarios
para la adecuacin y oportuna ejecucin de los ciclos anuales de formulacin
de los planes operativos y los respectivos presupuestos de las dependencias
descentralizadas, e Instituto Autnomos adscritos a la Alcalda, as como de
los dems rganos que conforman el Poder Publico municipal.
-Dictar las pautas y criterios metodolgicos y estratgicos para el
anlisis, definicin o diagnsticos de las proyecciones de gastos e ingresos,
la ejecucin de los planes y presupuestos y el inventario de necesidades del
municipio, as como las variables de entorno que las afectan, a fin de contar
con el adecuado soporte para la formulacin de polticas pblicas, planes y
presupuestos, establecer conclusiones y recomendaciones sobre la eficiencia
y eficacia de los mismos y proponer los ajustes necesarios en los
correspondientes objetivos o recursos asignados.
-Establecer las pautas y lineamientos para llevar a cabo la evaluacin
de proyectos o programas, incluyendo el desarrollo de metodologas para
valorar la efectividad del costo estimado de proyecto o programa en funcin
de parmetros o indicadores que reflejan los objetivos estratgicos de la
gestin municipal.
- Orientar y ejecutar control y seguimientos a las actividades de apoyo
tcnico a las dependencias, Institutos Autnomos o Fundaciones
proponentes de proyectos o programas durante la formulacin y evaluacin
de los mismos.
194
Unidad de Atencin al Ciudadano
Con la creacin de esta oficina se pretende brindar al ciudadano la

atencin y orientacin adecuada acerca de todos los procesos, trmites y
servicios que pueden realizar con la mayor eficacia, efectividad y calidad
humana, sirviendo adems de canal de comunicacin e integracin entre las
diferentes Direcciones e Institutos Autnomos de la Alcalda. Asimismo es
preciso sealar que esta oficina estar bajo la dependencia de la Direccin
de Despacho.(ver en anexo D, su ubicacin espacial dentro de la Estructura
Administrativa de la Alcalda). Entre sus principales funciones destacan:
-Recibir y canalizar todas las denuncias, sugerencias y reclamos que
realice cualquier Ciudadano o comunidad organizada con relacin a cualquier
tipo de problema en los diferentes mbitos de la municipalidad, y clasificarlas
de acuerdo con la dependencia administrativa competente.
- Hacer seguimiento y control a las denuncias recibidas.
- Dar respuesta oportuna a los Ciudadanos, y comunidades
organizadas de todos los procedimientos tramitados por esta oficina.
-Disponer tanto de una lnea telefnica como de una pgina web,
especialmente para recibir cualquier tipo de sugerencia, denuncias o
reclamos.
-Difundir la informacin de su funcin a travs de los principales medio
de comunicacin del municipio, para lograr una mayor participacin de la
ciudadana.
Oficina de Auditora Interna.
La incorporacin de esta oficina a la estructura organizacional actuar de

la Alcalda en estudio, tiene como objetivo, facilitar la evaluacin del sistema
de control interno, Incluyendo el grado de operatividad y eficacia de los
sistemas de administracin y de informacin gerencial. Adicionalmente a lo
195
sealado, tendr como funcin proponer a la mxima autoridad las
recomendaciones que sean necesarias para mejorar y aumentar la
efectividad y eficiencia de la gestin administrativa.
Importa destacar, que esta oficina estar bajo la dependencia del
despacho del Alcalde (ver en anexo D, su ubicacin dentro del organigrama
general de la Alcalda), y entre las funciones a cumplir destacan las
siguientes:
II-- Examinar los registros y estados financieros para determinar su
pertinencia y confiabilidad.
- Realizar el examen posterior de los programas, proyectos u
operaciones, para determinar el cumplimiento de objetivo, metas, eficiencia,
eficacia, economa, calidad e impacto de su desempeo.
-Practicar el examen selectivo o exhaustivo, as como la calificacin y
declaratoria de fenecimiento de las cuentas de ingresos, gastos y bienes
pblicos.
- Ejercer funciones de control posterior en la Alcalda del Municipio San
- Recibir y tramitar las denuncias de particulares o las solicitudes que
formule cualquier rgano, ente o empleado pblico, vinculadas con la
comisin de actos, hechos u omisiones contrarios a una disposicin legal,
relacionados con la administracin, manejo y custodia de fondos o bienes
pblicos del rgano o ente sujeto a su control.
- Ejercer la potestad investigativa, de conformidad con lo previsto en la
Ley Orgnica de la Contralora General de la Repblica, y del Sistema
Nacional de Control Fiscal y su Reglamento.
-Iniciar, sustanciar y decidir los procedimientos administrativos para la
formulacin de reparos, declaratoria de responsabilidad administrativa o
imposicin de multas, de conformidad con lo previsto en la Ley Orgnica de
la Contralora General de la Repblica y del Sistema Nacional de Control
Fiscal y su Reglamento.
196
- Promover el uso y actualizacin de manuales de normas y
procedimientos que garanticen la realizacin de procesos eficientes y el
cumplimiento de los aspectos legales y tcnicos de las actividades.
- Apoyar las actuaciones de control de la unidad de auditora interna
con los informes, dictmenes y estudios tcnicos que realicen los auditores,
consultores y profesionales independientes, debidamente calificados y
registrados en la Contralora General de la Repblica.
-Recibir las cauciones presentadas por los funcionarios encargados de
la administracin y liquidacin de ingresos o de la recepcin, custodia y
manejo de fondos o bienes pbicos, antes de la toma de posesin del cargo.
Unidades administrativas con necesidades de redimensionamiento.
Oficina de Comunicacin e Informacin
En razn de lo ya antes expuesto en la seccin de conclusiones del

diagnostico situacional practicado sobre la organizacin en estudio, y
vinculado con este tpico. Al respecto se hace necesario redimensionar la
oficina de comunicacin e informacin, en el sentido de elevarla a la
categora de direccin de lnea, para poder ampliar su nivel de competencia,
y convertirla en una herramienta estratgica de primer orden en materia de
difusin de informacin, comunicacin y de relaciones institucionales de todo
el que hacer de la Alcalda en su mbito de competencia.
Dentro de este orden ideas, conviene destacar, que esta direccin
estar bajo la dependencia del despacho del Alcalde, y tendr bajo su
dependencia la divisiones de: Prensa y Medios Audiovisuales, y la de
Relaciones Pblicas e Institucionales (ver en anexo D, su ubicacin
espacial).
A continuacin se presenta las principales funciones que desarrollar
esta nueva Direccin de Informacin y Comunicacin.
197
-Servir de enlace entre la Alcalda del Municipio San Felipe, y las
Comunidades organizadas para concretar, mantener y fortalecer la Gestin
Municipal en relacin a los proyectos prioritarios que estas demandan en el
mbito de su competencia.
-Fortalecer las relaciones de la Alcalda con otros agentes como las
empresas, la sociedad civil, organizaciones no gubernamentales y
universidades que coadyuven a la integracin y cohesin del Municipio San
Felipe, contribuyendo al fortalecimiento de la imagen de la Alcalda.
Establecer los enlaces y convenios de cooperacin necesarios para
impulsar los proyectos que adelantan la Gestin Municipal.
-Dar a conocer a travs de los medios de comunicacin tanto regional
como nacional, y con la utilizacin de las herramientas internas (folletos,
peridico institucional, boletn informativo, pagina web, e intranet entre
otras), la Gestin Municipal.
- Asignar las pautas de trabajo del da al equipo reporteril de la Alcalda
de San Felipe.
- Disear y ejecutar plan de medios a las distintas personalidades del
Municipio.
-. Monitorear medios de comunicacin.
- Elaborar y distribuir resumen de noticias.
- Elaborar contenido para redes sociales.
-Posicionar la imagen de la gestin a nivel Municipal, Regional y
Nacional.
- Proyectar y velar por el buen uso de la imagen institucional.
- Redactar, enviar y/o publicar comunicaciones, invitaciones, cartas de
felicitacin, avisos de prensa, obituarios, notificaciones legales, excusas y
solicitudes.
-Apoyar con la produccin, montaje y presentacin de eventos del
Alcalde, Direcciones e Instituciones.
- Elaborar el diseo del material publicitario.
198
Direccin de catastro
En los actuales momentos, esta direccin administrativa, aunque es de

reciente creacin, presenta algunos sntomas de deficiencias estructural, en
el sentido de que le falta agregar otras unidades a su estructura, para poder
cumplir efectivamente con las tareas inherentes a sus funciones operativas y
administrativas, y quedar definitivamente reflejada en el organigrama general
de la alcalda de San Felipe.
Adicionalmente a lo antes expresado, importa destacar, que el buen
desempeo de esta direccin contribuira significativamente a elevar los
ingresos propios de la alcalda, por concepto de pagos de tributos
relacionado con tenencia de inmuebles, terrenos, permisologia, planos de
mensura, cedulas catastral y solvencias, entre otros documentos.
Esta direccin estar bajo la dependencia jerrquica de la direccin
general, y estar conformada por las siguientes unidades administrativas:
coordinacin de planificacin, control y seguimiento de castrato, coordinacin
de tierra, coordinacin de sistematizacin, y la coordinacin de
inspeccin.(ver en anexo D, su conformacin y ubicacin espacial dentro del
organigrama general de la alcalda).
En el marco de lo anteriormente sealado, conviene destacar que el
objetivo de esta direccin, es regular la organizacin, funcionamiento,
desarrollo, georeferenciacin y conservacin del catastro urbano en el
municipio en funcin de sus aspectos fsicos, jurdicos y valorativos as como
el empleo de nuevas tecnologas de informacin geoespacial. Entre sus
principales funciones destacan las siguientes:
-Disear las polticas municipales en materia catastral de conformidad
con el plan de la nacin simn bolvar 2013-2019.
-Cumplir y hacer cumplir las normas contenidas en las leyes,
ordenanzas, Decretos, Acuerdos, Resoluciones y dems instrumentos
jurdicos que regulen la materia catastral.
199
- Planificar, dirigir y coordinar todas las acciones relacionadas con la
formacin, Mantenimiento y actualizacin del Catastro Urbano del Municipio
San Felipe.
- Participar conjuntamente con otros organismos en la planificacin del
desarrollo urbano local.
- Poner en marcha la ejecucin de proyectos orientados a lograr la
modernizacin de los procesos catastrales y mejorar la atencin al
contribuyente.
-Asesorar al Alcalde, Direcciones y Unidades en todo lo relativo al
Catastro Municipal, as como la aplicacin de las Leyes vigentes en materia
de su competencia.
-Promover la ejecucin de actividades relacionadas con el inventario y
registro de todos los inmuebles del Municipio.3
II - Ejecutar la elaboracin, actualizacin y mantenimiento de la
informacin catastral en el Sistema de Informacin Geogrfica (SIG),
correspondiente a los inmuebles ubicados dentro de la jurisdiccin del
Municipio.
-Generar, mantener y actualizar la cartografa parcelaria del Municipio.
- Disear los lineamientos para generar la cartografa digital de los
inmuebles inscritos en la jurisdiccin del Municipio, segn lo establecido en
las Normas Tcnicas para la Formacin y Conservacin del Catastro
Nacional.
- Coordinar la implementacin del Sistema de Informacin Geogrfica.
- Apoyar al ciudadano, a los Consejos Comunales, Cmara Municipal, a
las Direcciones pertenecientes a la Alcalda y otros organismos e
instituciones pblicas en general, en la facilitacin de planos e informacin
cartogrfica del municipio.
-Controlar la elaboracin de estudios de tradicin legal con respecto a la
tenencia de la tierra y asegurar que su actuacin se realice de acuerdo al
ordenamiento legal vigente y conforme a las polticas establecidas.
200
- Colaborar y consultar con las Direcciones de Rentas, Desarrollo
Urbano a los efectos de brindar la debida, oportuna y correcta respuesta,
segn generen las consultas internas y externas.5.
- Procesar las consultas efectuadas por personas naturales o jurdicas,
relacionadas con la tenencia de la tierra y la situacin legal de los inmuebles
urbanos del Municipio.
- Efectuar el estudio jurdico (Tradicin Legal) de los inmuebles urbanos
a los efectos de proveer el esclarecimiento de la tenencia de la propiedad en
el mbito municipal.
-Planificar, coordinar y ejecutar los procesos de registro y actualizacin
de datos catastrales, en materia de valoracin e impuestos de los inmuebles
ubicados en la jurisdiccin del Municipio San Felipe.
- Verificar, registrar la ubicacin geogrfica, capacidad, medidas y
linderos de los inmuebles y las modificaciones que los mismos sufran en el
tiempo.
- Realizar las dems funciones inherentes a su competencia que
sealen las leyes, reglamentos, decretos, ordenanzas y otras normativas
legales vigentes.
Influencia de los Stakeholders
De acuerdo a las caractersticas del entorno actual que presenta la

organizacin en estudio, se hace referencia a los Stakeholders ms
significativo, tomando como base los enfoques propuestos por Mitchell et al.
(1997),(Poder, Legitimidad y Urgencia),Clemens y Gallagher
(2003),(Durabilidad) referidos especficamente a su grado de influencia sobre
el entorno de la Alcalda
En el marco de lo anteriormente sealado, conviene destacar que los
Stakeholders con mayor influencia sobre el entorno de la Alcalda, ya sea en
trminos de poder, legitimacin ,urgencia o durabilidad, est representado
201
por: los Empleados y Obreros de la Alcalda, las Consejos Comunales, la
Cmara Municipal de San Felipe, los Partidos Polticos Oficialista, Partido
Poltico de la Oposicin, el Consejo Legislativo del Estado Yaracuy, Gremios
Profesionales que hacen vida en el Estado Yaracuy, Sindicato de
Trabajadores, Gobierno Central, Gobierno Regional, Contralora Municipal y
otros Entes Reguladores, Centros Educativos, Cmara de la Construccin
del estado Yaracuy, Ambiente Geogrfico, Ambiente Natural, y comunidades
organizadas en general, entre otros grupos de inters.
En razn de lo antes expuesto, conviene destacar, que a la hora de
iniciar el desarrollo organizacional en la organizacin en estudio se debe
tener muy en cuenta y valorar la influencia y apreciacin de estos
Stakeholders, antes, durante, y despus de la aplicacin del Modelo
Estratgico Organizacional que se propone, para evitar cualquier tipo de
inconveniente o desavenencias que pudiera obstaculizar su puesta en
prctica.
Adicionalmente a lo antes expuestos, es bueno precisar que los
Stakeholders, no pueden ser ignorados por ninguna organizacin que quiera
implementar un cambio de acuerdo a sus caractersticas y necesidades de su
entorno competitivos, ya que estos pueden afectan el logro de los objetivos
de una organizacin, y que adems motivan decisiones en las mismas y
reciben consecuencias de esas decisiones.
Por lo anterior, tanto la mxima autoridad de la Alcalda, como el resto
de la alta gerencia, deben cultivar las mejores relaciones con cada uno de
estos Stakeholders, o en todo caso tener o buscar el mejor acercamiento
posible, para el logro exitoso del Modelo Organizacional que se propone.
Mecanismo de ayuda o de apoyo
Esta dimensin, tiene que ver con la capacidad de utilizacin de los

recursos Fsicos, y es la que provee a las dems de las herramientas
202
necesarias para garantizar el xito y el correcto funcionamiento de cada una
de las partes del Modelo.
En el caso que nos ocupa, los Mecanismos de Ayuda, estn referidos
especialmente a los Sistemas de apoyo administrativo, computadoras,
software, y equipos de oficina, Instalaciones, vehculos, maquinarias y otros
accesorios, de que se debe disponer para facilitar la implementacin del
Modelo Estratgico Organizacional en la Alcalda del Municipio San Felipe
del Estado Yaracuy.
Gestin Comunicacional e Informativa
De acuerdo con la opinin de muchos autores consultados, las

Alcaldas por ser entes pblicos, despiertan muchos intereses y expectativas
entre los ciudadanos por la proximidad de su gestin y la inmediatez de sus
decisiones. En este sentido esta situacin permite que estos intereses y
expectativas sean aun mucho mayor que el que se manifiesta respecto a
otras instituciones de gobierno.
Por consiguiente, para contrarrestar cualquier opinin negativa sobre la
imagen corporativa por parte de las comunidades u otro grupo de inters en
su mbito de competencia, y le resten credibilidad al gobierno local, las
Alcaldas deben disponer de una estructura administrativa dedicada a la
gestin de la comunicacin e informacin, con el personal competente, y los
recursos materiales y equipos necesarios, para estar en condiciones de
poder a travs los diversos procesos comunicativos dirigirse a la ciudadana
para transmitirle todo tipo de mensaje relacionado con su gestin.
Adicionalmente a lo antes expresado, importa destacar, que el
ciudadano como epicentro de la accin de gobierno local, debe estar
informado de todas las actuaciones e iniciativas administrativas que pueden
incidir en su condicin de ciudadano-administrado.
Por lo anterior, es preciso sealar, que el Modelo Estratgico Organizacional
203
que se propone para la Alcalda de San Felipe, prev el desarrollo de
estrategias bien definidas y orientadas a regular los procesos de
comunicacin Social que respondan a las necesidades y objetivos
organizacionales.
En este orden de ideas, se ha considerado que todas las estrategias de
tipo comunicacional y de informacin contempladas en el plan estratgico
2013-2015, se desarrollarn de manera sinrgica y simultanea a travs de
tres principales vas como lo son: la publicacin institucional, la gestin de
las relaciones informativas y el establecimiento de relaciones institucionales,
con el objetivo de generar confianza y credibilidad y sobre todo servir de
instrumento para asegurar la participacin de los ciudadanos en la vida
pblica y hacerles responsables de sus elecciones personales dentro de un
contexto democrtico y de inclusin.
Finalmente, es preciso destacar que la puesta en prctica de todas las
acciones expuestas anteriormente contribuir significativamente en el
posicionamiento de la imagen de la gestin corporativa a nivel municipal,
regional y nacional.
FASE III Eje de Gestin del Talento Humano
En esta fase, importa destacar que la Gestin del Talento Humanos,

est referida al desarrollo de actividades encaminadas a la capacitacin,
calificacin y bienestar del personal, por parte de la organizacin con la
finalidad de que estos estn en condiciones de prestar un servicio ms
eficiente y contar a la vez con un personal ms competente al servicio de la
institucin. Asimismo es preciso sealar, que la gestin del talento humano
constituye adems un factor estratgico fundamentar y de ventaja
competitiva, ya que permite disponer de un personal capacitado, motivado y
con sentido de pertenencia, lo cual es de vital importancia para el logro de
los objetivos y metas organizacionales.
204
En ese sentido se hace necesario que la Alcalda de San Felipe,
oriente sus mejores esfuerzos en el desarrollo humano desde las siguientes
actividades:
-Valorar y tomar en cuenta el Perfil, y competencia del personal que
labora en cada uno de los puestos de trabajo.
-Promover el Reclutamiento y seleccin del personal idneo de acuerdo
al puesto de trabajo.
-Implementar programas de capacitacin, entrenamiento y
adiestramiento de todo el personal a todos los niveles.
-Promover Estmulos Econmicos y de Desarrollo para el personal de
Servicio.
-Establecer los mecanismos y procedimientos para la Evaluacin del
desempeo y competencias de cada uno de los empleados a todos los
niveles.
-Sensibilizar a la alta gerencia y a todo el personal, en aspectos de vital
importancia para la organizacin como lo son: liderazgo, Motivacin,
Comunicacin, Promocin, Salarios, Contratacin, Induccin y
Direccionamiento Estratgico, entre otros aspectos que se involucran en
tanto en el diseo como en la evaluacin de cualquier modelo organizacional.
FASE IV Eje de Propulsin y Estado de Alerta
Una vez que se ha cumplido satisfactoriamente, con todas las fases

anteriormente descritas, la siguiente fase consiste en la propulsin de la
marcha del modelo que debe conducir en la prctica a su implementacin.
Asimismo es preciso destacar que en esta fase, la implementacin del
Modelo debe ir acompaado de un plan de Seguimiento, Evaluacin y
Retroalimentacin, que viene a constituir en sentido figurado lo que el autor
ha considerado como un Estado de Alerta, asociando este concepto ms que
todo a la actitud vigilante y proactiva que tanto la alta gerencia como el
205
personal clave de la organizacin deben asumir con mucho sentido de
responsabilidad, para prevenir, corregir o mejorar cualquier desviacin que
se pueda presentar antes, durante y despus de haber puesto en marcha el
modelo que se propone.
A continuacin se describen de manera sintetizada las caractersticas
ms relevantes, para cada una de las dimensiones relacionadas con la fase
en referencia:
Implantacin del modelo
A la hora de poner en prctica un Modelo organizacional en cualquier

organizacin, es muy importante tener en cuenta lo que al respecto nos dice
Hill & Jones (2009:403),
La implantacin de la estrategia implica utilizar el diseo
organizacional, el cual refiere al proceso de decidir en qu forma
una compaa debe crear, utilizar y combinar la estructura
organizacional, los sistemas de control y la cultura para elaborar y
poner en marcha un modelo de negocio exitoso.
Con referencia a lo anterior, se puede decir que la alta gerencia, para

aplicar con xito sus Modelos Organizacionales deben centra su atencin, en
lograr que estos tres elementos (Estructura, Sistema de control y Cultura),
estn alineados o en sintona con el resto de los componentes del modelo
organizacional que se desea implantar.
Adicionalmente a lo antes expuesto, conviene aclarar que la
implantacin del Modelo Estratgico Organizacional, que se propone quedar
cargo de la mxima autoridad de la Alcalda, que junto a la alta gerencia y el
resto del personal, sern los responsables de brindar todo el apoyo tcnico y
logstico que sea necesario para su puesta en marcha. No obstante, se hace
necesario sensibilizar a todo el personal de la Alcalda, a travs de reuniones
de trabajo, talleres de induccin, y difusin estratgica del modelo, de
206
manera que el mismo sea conocido por las diferentes unidades funcionales
de la organizacin, y en definitiva lograr la participacin e involucramiento de
todo el personal en la propuesta de cambio que se desea.
Seguimiento y Evaluacin
En este punto se debe poner de relieve que los resultados que se van
obteniendo como producto de la aplicacin y funcionamiento del modelo
Organizacional, se le deben hacer seguimiento yser evaluados
constantemente y peridicamente, y en todo caso al final de cada ejercicio
fiscal, en la idea de hacer los ajustes a que haya lugar o tomar los correctivos
necesarios para asegurar el xito de los objetivos estratgicos propuestos, y
por ende lograr los cambios y mejoras que se desean, para encaminar a la
organizacin hacia la optimizacin de su gestin operativa.
Cabe considerar, por otra parte que en esta evaluacin deben participar
e involucrarse la mxima autoridad de la Alcalda, el personal directivo y el
resto del personal clave de la organizacin, para garantizar el mayor
consenso posible en cuanto a la toma de decisiones a que haya lugar, para
mejorar la eficacia y eficiencia de la gestin municipal.
Retroalimentacin
Esta dimensin es fundamental en un proceso de gestin

gubernamental, ya que constituye un proceso de comunicacin permanente
entre los diferentes actores de un sistema. Asimismo, es preciso destacar
que constituye un ciclo que nunca termina, y que por el contrario debe irse
mejorando constantemente.
Al hilo de lo anterior, se puede decir que centralizar la atencin sobre la
Retroalimentacion en el caso que nos ocupa, permitir saber o verificar si los
procesos administrativos y operativos se estn efectuando con xito y de
207
que manera se estn llevando a cabo. Dicho de otro modo permitir
tambin verificar si se estn obteniendo los resultados esperados por la
organizacin.
Adicionalmente a lo sealado, otro de los aspectos interesantes de la
Retroalimentacion es que permite conocer que nuevas expectativas, que
aportes, y que sugerencias o recomendaciones son propuestas por los
trabajadores al experimentar el Modelo Organizacional que se propone.
Cronograma de ejecucin del Modelo
El Modelo que se propone para la organizacin en estudio, debe ser

aplicado en un lapso de tiempo no mayor de dos (2) aos, ya que durante
ese periodo de tiempo las circunstancias en el entorno pueden cambiar
debidos a mltiples factores de tipo Poltico, Econmico, Social, legal, y
Ambiental entre otros, y los cuales pudieran ejercer ciertas perturbaciones
sobre el Modelo y afectar su posible implementacin.
En este mismo orden de ideas, es importante destacar, que una vez

que se haya implementado el Modelo en referencia, este debe estar
sometido a un Plan de seguimiento, Evaluacin y Retroalimentacin, con
el objetivo de ir observando su avance y Evaluar lo ejecutado de acuerdo
con los Indicadores de Gestin correspondientes para comprobar el
cumplimiento de las metas preestablecidas. Asimismo es preciso sealar
que el proceso de evaluacin continua del Modelo, agrega valor y
asegura el compromiso e involucramiento de todos los participantes, y
permite corregir e introducir mejoras al sistema por medio de la
Retroalimentacin.
208
A continuacin en el Cuadro 36, se muestra las principales actividades
a realizar en la implementacin del presente Modelo, as como los lapsos de
tiempo establecidos para cada una de ellas, los recursos, los responsables y
los productos que se generan de cada una estas actividades.
Cuadro 36. Cronograma de Ejecucin del Modelo.

ACTIVIDADES TIEMPO RECURSOS RESPONSABLE PRODUCTOS
N
Reunin del Asesor 1era Asesor Asesor Personal
1 con la alta gerencia semana altamente
y con el personal involucrado y
clave de la comprometido
organizacin. con el cambio
organizacional
que se desea
Difusin del Modelo 2da Intranet, Alta Gerencia Promocin y
2 Estratgico semana Trpticos, posicionamiento
Organizacional por Folletos, del modelo en
las diferentes Peridico toda la
unidades funcionales institucional organizacin
de la organizacin.
Realizacin de 3era Pizarrn, Asesor y Alta Recurso humano
3 talleres de semana video beam. Gerencia sensibilizado y
Sensibilizacin y capacitado
Capacitacin del
personal a todos los
niveles
ACTIVIDADES TIEMPO RECURSOS RESPONSABLE PRODUCTOS

N
Delegacin de 4ta Alta Gerencia y Facilitacin del
4 Responsabilidad al semana Directores de logro de los
personal clave Lneas objetivos
dentro de cada estratgicos
direccin.
Reunin de la alta entre 4ta ESPACIO Alta Gerencia Estrechamiento
5 gerencia con los y 5ta DE de relaciones, de
stakeholders, para semana TRABAJO apoyo y
lograr su apoyo y colaboracin
colaboracin en la
implementacin del
modelo.
6 y 7 Asesor, Alta Desempeo
6 Implementacin del semana Gerencia y eficiente del
modelo personal clave sistema de
de la gestin Municipal
209
organizacin
Plan de A partir Alta Gerencia y Acciones
7 Seguimiento, de la Directores de correctivas,
Evaluacin y 9na lneas. preventivas y de
Retroalimentacin semana mejoras
Fuente: elaboracin propia Marzo del 2013
210
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(http://www.yaracuy.com.ve/municipios/sanfelipe.htm) {Consultada
2013, enero, 20}
216
ANEXOS
217
ANEXO A
INSTRUMENTO APLICADO A LA INVESTIGACIN

DIRECCIN DE INVESTIGACIONES Y POSTGRADO
MAESTRIA EN ADMINISTRACIN DE NEGOCIOS
TRABAJO DE INVESTIGACION:
PROPUESTA DE UN MODELO ESTRATGICO ORGANIZACIONAL
PARA LA ALCALDA DEL MUNICIPIO SAN FELIPE DEL ESTADO
YARACUY
OBJETIVO GENERAL.
Proponer un Modelo Estratgico organizacional en la Alcalda

Bolivariana del Municipio San Felipe del estado Yaracuy, con el propsito de
mejorar la gestin operativa del gobierno municipal.
-. Diagnosticar la situacin actual de la Alcalda Bolivariana del
Municipio San Felipe del Estado Yaracuy.
-Determinar la Factibilidad tcnica y Financiera para implementar un

nuevo Modelo de Gestin en la Alcalda Bolivariana del Municipio San
-Disear el Modelo Estratgico de Gestin acorde con las

necesidades organizacionales de la Alcalda Bolivariana del Municipio
San Felipe del Estado Yaracuy.
218
UNVERSIDAD NACIONAL ABIERTA
ESTIMADOS COMPAEROS:
El presente cuestionario se est aplicando para obtener informacin

para el trabajo de investigacin PROPUESTA DE UN MODELO
ESTRATGICO ORGANIZACIONAL PARA LA ALCALDA DEL
MUNICIPIO SAN FELIPE DEL ESTADO YARACUY. Los resultados que se
obtengan sern confidenciales y nicamente utilizables para el efecto de la
investigacin.
En tal sentido le agradezco responder con absoluta sinceridad todas

las preguntas. No coloque ningn tipo de identificacin y firma, por lo que le
agradezco su buena disposicin de tiempo en contestar el presente
cuestionario.
Atentamente
ING. NICOLS ESPAA

INVESTIGADOR
219
UNVERSIDAD NACIONAL ABIERTA
CUESTIONARIO
Instrucciones:
A continuacin se suministran las siguientes instrucciones para responde el
presente instrumento:
1.- Lea cuidadosamente cada enunciado
2.- Observe que cada enunciado tiene varias alternativas de respuesta,
seleccione la que considere conveniente.
3.- Responda objetivamente y marque con una equis (X) en el espacio
correspondiente, la alternativa de respuesta seleccionada. (Si/NO)
ITEMS SI NO
La estructura organizacional actual est concebida y diseada en
1 funcin de las principales competencias que debe desarrollar la
Alcalda Bolivariana del Municipio San Felipe?
El diseo de estructura organizacional actual permite enfrentar las
2 nuevas circunstancias que la marcha de su gestin le impone, sin
que ello implique sobredimensionar sus partes?
En la estructura organizacional actual, est acorde claramente a
3
la idiosincrasia de las personas que la integran?
Est familiarizado con la visin, misin, objetivos
4
estratgicos y operativos de la organizacin?
5 Se siente satisfecho con su trayectoria en la organizacin?
La estructura organizacional actual, facilita los procesos de
6
promocin y ascensos?
Su estructura departamental, identifica claramente las funciones
7 operativas y administrativas.
Se siente integrado y con sentido de pertenenca hacia su

8
departamento?
Las actividades que realiza estn acorde con su formacin
9
profesional?
Participa usted en la ejecucin de otras tareas ajenas a su puesto
10
de trabajo dentro de la organizacin?
La responsabilidad es un principio muy bien valorado en su
11
puesto de trabajo?
12 Se respeta el principio de autoridad en su departamento?
220
En el ejercicio del poder por parte de sus superiores, siente usted
13
que existe unidad de mando?
Estara usted dispuesto a participar en la elaboracin de un plan
14
estratgico de su organizacin?
Su jefe inmediato controla ms de seis administrados en su
15
departamento?
Su jefe ejerce un control efectivo y eficiente sobre sus
16
administrados?
Su jefe le permite participar en las tomas de decisiones a que
17
haya lugar en su sitio de trabajo?
Las decisiones que se toman en su departamento generalmente
18
provienen del mayor nivel jerrquico?
Las decisiones que se han tomado ltimamente en su
19 departamento en la solucin de los problemas presentados han
sido efectivas?
Las tomas de decisiones que se derivan de su departamento se
20
ejecutan de acuerdo a la rapidez con que se ameritan?
Su jefe inmediato frecuentemente delega autoridad en usted en el
21
cumplimiento de alguna misin institucional?
22 Existe cierta autonoma en su trabajo?
Los puestos de trabajo, en su departamento obedecen a cierto
23 grado de formalizacin?
Existe en su organizacin un manual de procedimiento operativo

24 que le indique lo que le corresponde desempear a cada trabajador
en su respectivo puesto de trabajo?
Los planes y controles que se dan dentro de la institucin estn
25
vinculados a la estructura organizacional?
En la estructura organizacional actual, el cumplimiento de los
26 objetivos departamentales es concurrente o congruente con los
objetivos organizacionales?
La estructura organizacional actual, contribuye a que la
27 realizacin de las tareas en cada puesto de trabajo se realice
efectivamente?
La coordinacin de relaciones entre los diferentes
28 departamentos, contribuye a facilitar el cumplimiento de las
metas?
221
ANEXO B
VALIDACIN DEL INSTRUMENTO
222
FORMATO DE VALIDACIN
Respetado
Experto:_____________________________________________________
me dirijo a usted muy respetuosamente, en la oportunidad de solicitar

su valiosa colaboracin consistente, en la revisin y validacin de contenido
en los tems que conforman el cuestionario en la investigacin sobre:
PROPUESTA DE UN MODELO ESTRATGICO ORGANIZACIONAL
PARA LA ALCALDA DEL MUNICIPIO SAN FELIPE DEL ESTADO
YARACUY.
Tomando en cuenta su calidad profesional y su experiencia se le ha

seleccionado para la revisin y validacin de dicho instrumento. En tal
sentido, sus observaciones, sugerencias y recomendaciones sern
fundamentales para mejorar la versin final del mismo.
Agradeciendo su colaboracin, se subscribe de usted.
Atentamente
Ing. Nicols Espaa

Investigador
223
224
225
226
ANEXO C
CLCULO PARA DETERMINAR EL COEFICIENTE
KUDER-RICHARDSON
227
228
ANEXO D
ESTRUCTURA ADMINISTRATIVA REESTRUCTURADA DE LA
ALCALDA DE SAN FELIPE - ESTADO YARACUY
229
Alcalda del Municipio San Felipe
ESTRUCTURA ORGANIZATIVA
INSTITUTO PBLICO PARA LA

ECONOMIA ALTERNATIVA
(IPEASFEL) CONSEJO
DESPACHO LOCAL DE
DEL ALCALDE PLANIFICACIO
(1) N PBLICA
(4)
INSTITUTO AUTONOMO DEL HABITAT Y
VIVIENDA (INVISFEL) DIRECCIN SINDICATURA
GENERAL MUNICIPAL (5)
OFICINA DE
RECURSOS
OFICINA DE HUMANOS CONCEJO MUNICIPAL
INSTITUTO PBLICO DE PLANIFICACIN (1.1)
SANEAMIENTOAMBIENTAL (INSAMFEL) Y GESTIN (2.1)
PRESIDENTE FUNDESFEL CRONISTA
CONSEJO MUNICIPAL DE DERECHOS

SECRETARIA
DEL NIO, NIA Y ADOLESCENTE Y
CMPNNA
DIRECCION DIRECCION DE DIRECCIN DIRECCIN DIRECCIN DE DIRECCIN DE DIRECCIN DIRECCIN

DIRECCI
DEL SERVICOS DE RENTAS DE SERVICIOS DESARROLLO DE N DE DE
DESPACHO ADMINISTRATIV MUNICIPALES DESARROLLO PBLICOS (9) SOCIAL, Y CULTURA Y DEPORTE
REGISTRO
(3) OS (7) URBANO (8) PARTICIPACI ESPARCIMI CIIVIL (12) (13)
N CIUDADA
(10)
OFICINA DE
COMUNICACIN E
JUNTAS PARROQUIALES CONTRALORA MUNICIPAL INFORMACIN (1.2)
E.P.S DE TRANSPORTE PBLICO
230
Estructura Administrativa Reestructurada. 2013
CONSEJO LOCAL
DESPACHO DE PLANIFICACION
DEL PBLICA
ALCALDE
SINDICATURA
MUNICIPAL
OFICINA DE
RECURSOS
CONSEJO
HUMANOS
MUNICIPAL
OFICINA DE
AUDITORIA
PRESIDENT FUNDESFE CRONISTA
INTERNA
E
DIRECCIN
GENERAL SECRETARIA
DIRECCIN DE DIRECCIN DE DIRECC

PLANIFICACIN, DIRECCIN DE DIRECCIN DIRECCION DE DIRECCIN DE DIRECCIN DIRECCI DESARROLLO DIRECCIN DE IN DE DIRECCIN DE
DESARROLLO Y DE SERVICOS RENTAS DE N DE SOCIAL, Y CULTURA Y REGIST COMUNICACIN E
CATASTRO
PRESUPUESTO ADMINISTRATIVOS MUNICIPALES DESARROL SERVICIO PARTICIPACI ESPARCIMIENTO RO INFORMACIN
DESPACHO
LO S N CIUDADA CIIVIL
URBANO PBLICOS
DIVISIN DE COORDINACIN DE OFICINA DE DIVISIN DE PRENSA

FORMULACIN Y PLANIFICACIN ATENCIN AL Y MEDIOS
CONTROL CIUDADANO AUDIOVISUALES
PRESUPUESTARIO
CONTROL Y DIVISIN DE
DIVISIN DE SEGUIMIENTO DE RELACIONES
PLANIFICACIN Y CATASTRO PBLICAS E
CONTROL DE INSTITUCIONALES
GESTIN
COORDINACIN DE
TIERRA
DIVISIN DE
ORGANIZACIN DE
SISTEMAS
COORDINACIN DE
SISTEMATIZACIN
INSTITUTO MUNICIPAL INSTITUTO PBLICO INSTITUTO PBLICO DE INSTITUTO AUTONOMO CONSEJO MUNICIPAL DE JUNTAS CONTRALORIA
DE DEPORTE PARA LA ECONOMIA SANEAMIENTOAMBIENTA DEL HABITAT Y DERECHOS DELNIO, PARROQUIALES MUNICIPAL
MUNICIPIO SAN FELIPE ALTERNATIVA L (INSAMFEL) VIVIENDA (INVISFEL) NIA Y ADOLESCENTE
231

MSC Administracion de Negocios

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REPUBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA

UNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA

PROPUESTA DE UN MODELO ESTRATGICO ORGANIZACIONAL PARA

TESIS PRESENTADA COMO REQUISITO PARCIAL PARA OPTAR AL

Autor: Ing. Nicols Espaa

San Felipe, 29 de Septiembre del 2014

1. Desarrollo Organizacional. 2. Cambio Organizacional.

III MARCO METODOLGICO. 81

IV ESTUDIO DIAGNSTICO.. 107

VI PROPUESTA DE UN MODELO ESTRATGICO

1 Dependencias Administrativa Centralizadas

2 Diferentes tipos de Modelos de gestin con sus

3 Operacionalizacin de variables 103

4 Anlisis de las repuestas de los encuestados para el 108

19 Anlisis de las repuestas de los encuestados para el

34 Necesidades de Recursos Financieros, Materiales y

35 Matriz de correlacin de objetivos, metas y lneas de 178

1 Representacin grfica de las respuestas de los

21 Representacin grfica de las respuestas de los

26 Representacin grfica de las respuestas de los 119

27 Representacin grfica de las respuestas de los 120

28 Representacin grfica de las respuestas de los 122

PROPUESTA DE UN MODELO ESTRATGICO ORGANIZACIONALPARA

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PALABRAS CLAVES: Gestin Operativa, Diagnostico, Modelo Estratgico

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