Chapitre 1

Certains s'y lancent parce qu'ils ont vu la lumire;

dautres parce qu'ils ressentent la pression...

La qualit totale:
pourquoi ?

Le monde vit des changements importants sur tous les

plans: politique, conomique, social, technologique... Au cou
rant des quelques dernires annes, nous avons t tmoins de
la fin du communisme, de la disparition du tristement clbre
rideau de fer, de l application de laccord du libre change en
Amrique du Nord et bientt au Mexique, de l'Europe 1992.
de introduction de lordinateur tant dans nos milieux de tra
vail que dans nos maisons, dans le monde de la mdecine
comme celui de lenseignement... Nous observons une m on
dialisation de la concurrence comme jamais par le pass. Une
rose achete chez le fleuriste du coin peut facilement avoir t
cueillie des milliers de kilomtres plus loin et transporte par
lun de ces avions gants qui sillonnent nos espaces ariens et
qui ont transform le monde en un village global.
Face ces changements, les entreprises ralisent q u elles
doivent changer leur orientation et leur mode de gestion. De
plus en plus, dans le secteur industriel tout comme dans le
secteur des services, des entreprises prives et des organismes
publics sengagent dans une Orientation qualit totale.
 C omprendre et ra liser La q u a lit totale

volution du concept de la qualit

Le souci de la qualit dans notre socit n'est pas rcent.
De tout temps, l'artisan, le compagnon et l'apprenti ont tir
une grande fiert d'un travail bien fait. Suite la rvolution
industrielle et la cration d'usines, l'ouvrier perdait son in
dividualit pour se fondre dans un groupe souvent exploit par
un entrepreneur, la recherche de l'accroissement des profits
de son entreprise. Au tout dbut de notre sicle, T aylor pro
posait des moyens d'amlioration de la productivit par la d i
vision du travail et l'automatisation des tches. Malgr les ac
cusations portes contre lui. on doit reconnatre que T a ylo r
russit rvolutionner le monde industriel et, grce lui et
ses disciples, la productivit a atteint ses plus hauts niveaux
dans le secteur industriel et s'est amliore substantiellement
dans le secteur des services. La subdivision du travail et la
spcialisation qui s'en suivit devait, cependant, rduire l'intrt
que portait le travailleur la qualit de son travail; l'accent
que mettait et que met souvent encore la direction sur les
quantits produites, diminuait encore plus cet intrt.
Dans la socit d'abondance qui, en Amrique du Nord, a
suivi la Seconde Guerre mondiale, on pouvait se permettre le
gaspillage, tolrer la mdiocrit, encourager presque le lais-
ser-faire. L'Europe et l'Extrme-Orient se relevaient diffici
lement des consquences dsastreuses de ce conflit mondial.
Dans le domaine industriel, on se limitait contrler la qualit
en usine, en offrant parfois au plient qui se plaignait de rem
placer tout produit dfectueux: satisfaction garantie ou argent
rem is, proposaient certains producteurs ou com m erants.
Dans le domaine des services, la notion de qualit n'tait pas
vraim ent connue... A ujourdhui encore, malgr l'veil de
notre socit occidentale l'importance de la qualit et le suc
cs de plusieurs entreprises, locales et trangres, ayant choisi
une stratgie base sur la qualit, cette notion n'est pas encore
entre dans les murs de nos entreprises, dans les habitudes de
nos organisations.
La qualit est importante; on le dit, on le clame, on
l'affirme, on le crie sur tous les toits. On n'a besoin de con
vaincre personne, tout le monde semble d'accord l-dessus.
Lors d'un sondage auprs de cadres suprieurs aux tats-
U n is 1. 57% des dirigeants interviews reprsentant 698 entre
prises. petites et grandes, industrielles et de services, affir-
 La qualit totale: pourquoi ?

niaient que la qualit est plus importante que les profits, les
cots et le respect des dlais de livraison! Ils indiquaient que
la qualit est le facteur le plus critique au q ie l font face ac
tuellement les entreprises nord-amricaines. Malgr toutes ces
affirmations, malgr les rsultats de divers sondages et entre
vues o la qualit ressort comme tant une proccupation ma
jeure, on observe partout autour de nous de la non-qualit, tant
dans l'industrie que dans les services, tant dans le secteur priv
que dans le secteur public ou para-public.
Le clbre accident de la navette spatiale Challenger, en
1986, avait t prvu ou, du moins, le risque en avait t sou
lign formellement aux responsable^ qui n'en ont pas tenu
compte. Le non moins clbre accident de la centrale nuclai
re de Tchernobyl a t caus par la ngligence d'un technicien
se conformer des procdures lmentaires de scurit. Une
conserverie a vu sa pan de march fondre de 40% 19c
lorsqu'un employ dcidait de laisser passer 800 000 botes de
thon au contenu douteux. Une cooprative qui fabriquait
des produits laitiers Montral a d vendre son entreprise
un concurrent et disparatre quand le lait quelle avait mis sur
le march avait d tre rappel pour une raison de non-qualit,
perdant ainsi la confiance du march qu'elle avait mis tan: de
temps btir.
La non-qualit ne se limite pas au secteur industriel. Une
tude dans les milieux hospitaliers aux Etats-Unis montrait que
le personnel infirmier commettait 15% d'erreurs. Selon le
Journal o f Am erican Mdical Association, une autre tude, se
basant sur 2000 autopsies, indiquait que les mdecins font des
erreurs de diagnostic dans 34% des cas et que dans le tiers de
ces cas, l'erreur est fatale! L'office des professions du Qubec
prsente un grand nombre de cas de non-qualit dans les diver
ses professions: un infirmier qui bat une malade, un avocat qui
vole un client aveugle, un chirurgien qui faonne des seins
deux tages... La catastrophe de l'incendie d'un entrept con
tenant des matires toxiques (BPC) dans la rgion de St-Basile-
Le-Grand au Qubec tait prvue, les conditions de stockage
de ce produit invitaient carrment la catastrophe et taient con
nues des responsables de l'environnement! Un journaliste du
journal La Presse avait observ, entre autres, que le systme
dalarme d'incendie tait dbranch et en avait averti les res
ponsables 2. Lors de ce triste incendie, ce systme tait tou
jours dbranch! L'accident du ptrolier de la Socit Exxon
 4 Comprendre et raliser la qualit totale

qui a chou Vaidez, en Alaska, a cot au-del de deux

milliards de dollars et a caus des dgts catastrophiques des
milliers de kilomtres la ronde. Trente-huit millions de litres
de ptrole brut se sont dverss dans la mer. Cet accident
avait t caus, dit-on, par la ngligence de son capitaine. A
un moment donn, celui-ci avait laiss un officier peu exp
riment le pilotage de son navire. Quant aux frquents et r
cents accidents d'avion qui semblent se multiplier un rythme
inquitant-, ils sont dus des erreurs humaines dans 67% des
cas, comme l'indique une rcente tude 3.
Dautre part, linvasion de nos marchs par des produits
trangers japonais, allemands ou en provenance dautres
pays asiatiques ou europens dcoule surtout de leur qua
lit. Malgr que leur prix ait augment significativement, ils
continuent de jo u ir de la confiance du consom m ateur.
LAllemagne est devenue, en 1991, le plus grand pays exporta
teur au monde (421 milliards de dollars US), suivie des tats-
Unis (394) et du Japon (286)4. Notons que lAllemagne et le
Japon ont plusieurs choses en commun. Ces deux pays ont
perdu une tristement clbre guerre et ont t presque anantis
par celle-ci. Mis part cet aspect, la qualit y semble une vo
cation nationale, avec une seule diffrence: pour lAllemagne,
cest la qualit tout prix, pour le Japon, la qualit au
moindre prix. Si lon cite souvent lexemple du Japon, cest
cause de son spectaculaire succs sur tous les marchs interna
tionaux et de sa puissance conomique qui nest dpasse, ac
tuellement, que par les tats-Unis. C'est aussi, cause de la
rputation de mdiocrit de laquelle jouissaient les produits ja
ponais, il y a de cela environ trente ans. Cependant, il existe
un grand nombre d'entreprises nord-amricaines et europen
nes qui, tout comme les Japonais, produisent de la qualit et
connaissent un succs conomique tout aussi enviable.

P ourquoi produit-on de la non-qualit?

Malgr que, gnralement, personne ne produit sciem
ment et volontairement de la non-qualit., celle-ci est pourtant
partout. Pourquoi? La raison semble tre qu'on ne ralise pas
le degr dimportance de la qualit on est pour la qualit
comme on est pour la vertu , ou alors quon est tolrant,ou
fataliste,, on est port penser que la non-qualit est un mal
ncessaire et invitable. On justifie la non-qualit par des ex
pressions telles que lerreur est humaine et le pardon est ai-
 La qualit totale: pourquoi 5

vin, la perfection n'est pas de ce monde, le mieux est

l ennemi du bien et dautres... Cependant, on observe que
plusieur: erreurs humaines sont dues de la ngligence, du
laisser-aller ou du laisser-faire, ce sont donc des erreurs
presque volontaires, des erreurs qu'on pourrait certainement
viter. Lors de l analyse de la catastrophe de Tchernobyl, on
conclut que l accident de cette centrale nuclaire avait t caus
par un oprateur qui n avait pas respect certaines procdures
de scuiit.
Dire que l erreur est humaine explique peut-tre mais
n'excuse pas la non-qualit qui nous entoure. En effet, on a
observ que face lerreur, les dirigeants nord-amricains ont
une tendance la considrer humaine et invitable tandis q u en
ralit, toute erreur est vitable et tout doit donc tre fait pour
q u elle soit vite. Une tude comparative sur laccroissement
de la productivit dans le monde indique que lattitude des d i
rigeants d entreprise dans divers pays, face au phnomne de
l erreur hum aine, est pour b e aucoup dans le ry th m e
d accroissement de la productivit dans leur pays.

A utres causes de la non-qualit

Si on a de la difficult raliser des produits (biens ou
services) de qualit mme si on est convaincu de
l importance de la qualit et qu'on a la volont d en faire ,
c est que certains obstacles empchent la ralisation de la q u a
lit soul aite. Les causes de la non-qualit sont: multiples.
Parmi celles-ci, notons qu'il ne suffit pas, pour qu'un produit
soit vendable, qu'il soit du niveau de qualit exig. En effet,
on semble toujours pris avec des exigences de dlais (on en a
besoin tout de suite), de volume (on a 265 appareils installer,
32 vhicules rparer ou 342 clients servir, pas un de
moins), de lieu (desservir tous les quartiers, toutes les villes,
plusieurs marchs ou segments de march...) et de cots
(surtout ne pas dpasser le budget, rduire les cots tout prix
pour demeurer comptitif).
A part 1a. recherche de la qn aiii du produit et des servi
ces qui raccom pagnent, un produit doit donc tre disponible
en quantit dsire, au m oment et au Heu voulus et l'tre au
moindre cot pour son acqureur ventuel. 11 faudra satisfai
re simultanment toutes ces exigences. Il se peut que, po u r
atteindre et maintenir un certain niveau de qualit, on soit p a r
fois tent de rduire les quantits produites, rallonger les d
t Comprendre ei raliser la qualit totale

lais de fabrication, limiter les marchs o l'on vend un pro

duit, si on ne peut y garantir un service aprs-vente adquat,
ou dpenser un peu plus d'argent. Les responsables dans l'en
treprise sont souvent appels faire des arbitrages entre ces
objectifs, parfois des compromis. Certains dirigeants mettent
l'accent sur les quantits produire ou sur les dlais respec
ter, au dtriment de la qualit. Cependant, la qualit ne de
vrait faire l'objet d'aucun compromis; c'est le secret de
l'excellence d'une entreprise, de son succs et souvent mme
de sa survie.
Une autre cause frquente de la non-qualit provient du
fait que la qualit est une notion com plexe. M esurer une
quantit, observer un retard relatif une date de livrai on,
calculer un cot de production sont des activits relativement
aises: valuer la qualit d'un bien ou d'un service nest pas
toujours chose facile. Dans certains cas, on doit avoir recours
des spcialistes: chimistes, mtallurgistes ou biologistes; on
peut aussi avoir besoin d'instruments, d'appareils de mesure
complexes et prcis qui doivent tre rgulirement rgls et
talonns. De plus, la qualit peut inclure des aspects subjec
tifs dont l'valuation peut varier avec la personne qui l'value
voire, dans le temps, avec la mme personne: comment peut-
on mesurer une couleur, valuer un morceau de musique, ju
ger du fini d'un objet, apprcier une uvre d art? (dans cer
tains cas, cependant, la couleur ou le fini peuvent tre mesurs
l'aide d'appareils spciaux).
On a aussi observ que l'on a de la difficult raliser des
produits et des services de qualit parce que la qualit est
l'affaire de tous. Plusieurs intervenants, au sein dune entre
prise et en dehors de celle-ci, participent des activits relies
la qualit du produit ou du service qui laccompagne: des
fournisseurs, des marketeurs, des acheteurs, des relanceurs,
des organisateurs, des coordinateurs, des directeurs, des ing
nieurs. des programmeurs, des concepteurs, des dessinateurs,
des oprateurs, des planificateurs, des installateurs, des distri
buteurs, des rparateurs, des utilisateurs, des lgislateurs, des
inspecteurs, des contrleurs, des auditeurs, etc... La qualit
finale sera la qualit la plus basse que produit (ou influence)
l'un de ces intervenants, quels que soient les efforts fournis par
tous les autres runis!
Une o rg an isa tio n qui offre de bons produits ou
d'excellents services peut tre perue comme une organisation
 La qualit totale: pourquoi ? 7

sans qualit si un employ livreur, vendeur, commis ou r

ceptionniste se permet d'tre brusque ou carrment impoli
avec un client, ou si ce dernier observe un grand nombre
d'erreurs dans le processus de prise de commandes, dans les
factures ou la correspondance qu il reoit de cette organisa
tion. De plus, quand i! y a un problme de qualit, c est tou
jours la faute des autres: le marketing blme la production,
celle-ci blme le dpartement technique qui, son tour, blme
le personnel ou les achats, le service des achats blme les
fournisseurs ou le service de comptabilit, ou on jette la faute
sur le transporteur ou le distributeur ...
Dans ses best-sellers sur l'excellence, Tom Peters5 a clai
rement soulign limportance de la qualit dans le succs d'une
entreprise. Tristement, crit-il, la qualit n est pas encore
une obsession dans les salles de conseil o se runissent les di
rigeants des entreprises amricaines6. Plusieurs autres auteurs
ont aussi essay de dmontrer que lattention que l'on se doit
de porter la qualit est d une importance capitale pour la
survie mme de lentreprise, devant une conomie qui se
mondialise, une concurrence qui se plantarise de plus en plus
et face des clients qui sont plus exigeants que jamais, en ce
qui concerne la qualit des biens qu'ils achtent ou louent et
des services qu ils recherchent.
Un peu partout dans le monde, des prix Qualit sont dis
tribus pour encourager la ralisation et la promotion de la
qualit dans les diverses organisations. Au Japon, lun de ces
prix est le prestigieux Prix Deming. Ce prix porte le nom
du Dr. W. Edwards Deming, clbre statisticien spcialiste
amricain en qualit qui avait, dans les annes 50, aid les
Japonais mettre en place des systmes de contrle et
d amlioration de la qualit. Des tudes ont dmontr que les
entreprises japonaises qui ont obtenu ce prix tant convoit,
font gnralement deux fois plus de profits que la moyenne de
toutes les entreprises industrielles. De plus, lors de la crise du
ptrole de 1973, les profits ont baiss mais les entreprises de
qualit se sont releves un an aprs tandis q u en moyenne, les
industries prenaient deux ans le faire (figure 1.1).
Aux tats-Unis a t lanc en 198 un prix qualit natio
nal le Prix M alcolm Baldrige pour promouvoir la
qualit dans les entreprises, grandes et petites, industrielles et
de services. Pour plusieurs entreprises amricaines, ce prix de
vient de plus en plus un but atteindre, un dfi raliser. Ce
 8 Comprendre et raliser la qualit totale

prix a t attribu des entreprises telles que Motorola,

Xerox,- Milliken, IBM et Cadillac, qui ont dmontr qu en
adop'.ant une stratgie Qualit totale, elles ont ralis des rsul
tats c conomiques impressionnants. Chez Motorola, les profits
ont grimp, entre 1985 et 1989, d environ 50 presque 500
millions de dollars.

Figure (1.1) - Q u alit et rentab ilit de l'entreprise

Une tude a dmontr que les entreprises nord-amricai

nes qui offrent des produits de haute qualit et qui ont une
grande part de march, font jusqu' cinq fois plus de profits
que les entreprises produisant une qualit infrieure et ayant
une petite part de march (figure 1.2). Cette tude a t effec
tue en Amrique du Nord par le Strategic Planning Institute.
Elle montre le rapport qui existe entre la qualit, la part
de march et le rendement sur capital investi. Elle dmontre
que tant la qualit relative que produit u n e entreprise que la
part de march q u elle occupe influencent directement le ren
dement sur capital investi (RCI) de cette entreprise. Ce ren
dement varie significativement avec la qualit relative des pro
duits d une entreprise et avec sa part de march 7. La qualit
relative est la qualit perue des produits ou services d une
entreprise par rapport la qualit des produits et services con
currents. On observe que, pour les entreprises ayant une
 La qualit totale: pourquoi ? 9

faible part de march, le RCI est de 7% pour une entreprise

produisant une qualit infrieure et de 20% pour celle qui
produit une qualit suprieure. Ce pourcentage, pour les en
treprises ayant une grande part de march, va de 21 38%. Si
on fait l'hypothse que la qualit accrot la part de march
d une entreprise, on peut dire quavec la qualit, une entrepri
se peut accrotre son RCI de 7 29 %, voire 38 %.

Figure (1.2) - Effet de la q u alit sur les profits

Source: Buzzell, R.D. et Bradley T. Gale, The PIMS Principles, N ew York, NY,
The Free Press, 1987, p.109. R eproduit avec perm ission

En termes de profits, on observe que, pour les entreprises

ayant une faible part de march, ceux-ci grimpent de 3% de
leur chiffre d affaires, pour les entreprises produisant une
qualit infrieure, 8% pour celles qui produisent une qualit
suprieure. Ce pourcentage, pour les entreprises ayant une
grande part de march, va de 10 15%. Si on fait lhypothse
logique que la qualit accrot la part de march d une entre
prise, on peut alors dire q u avec la qualit une entreprise peut
accrotre ses profits de trois douze pour cent, voire quinze
pour cent de ses revenus!
 10 Comprendre ei raliser la qualit totale

U ne direction q u i ne s'im p liq u e pas

Bien quils se disent convaincus de l'importance de la
qualit et qu'ils le rptent toute occasion dans leurs conf
rences et discours publics, les dirigeants d'entreprise conti
nuent en dlguer la responsabilit des cadres intermdiai
res. De plus en plus, ils approuvent des budgets substantiels
pour des actions Qualit, ils appuient des dmarches et encou
ragent des programmes d'amlioration de la qualit, mais ils y
participent rarement eux-mmes. Lors d'activits publiques
sur la qualit, organises spcialement pour des dirigeants
d'entreprise, on observe couramment et tout coup, que ceux-
ci y dlguent leur directeur Qualit ou tout autre cadre u
vrant dans une fonction technique ou dans le service des res
sources humaines. Le dirigeant d'une entreprise ne simplique
pas vraiment dans des activits d amlioration de la qualit. Il
ne se proccupe pas personnellement de la qualit pour plu
sieurs raisons. A part le fait qu'il considre la qualit comme
un domaine technique, il ne ralise pas vraiment son im por
tance dans la gestion de ses affaires.

Le co t-q u a lit
D'aprs le sondage mentionn plus haut, plusieurs diri
geants indiquent que leur cot-qualit 8 est infrieur 5 % de
leur chiffre daffaires, la majorit d'entre-eux estime ce cot
moins de 10 %. Pour eux, la non-qualit est un mal invitable,
un cot payer pour rester en affaires.
Plusieurs experts ont estim que la non-qualit entrane
des cots pouvant s'lever jusqu' vingt-cinq pour cent du
(chiffre d'affaires; d'une entreprise industrielle. Quand on sait
que la marge de profit d'une telle entreprise peut parfois se
situer entre cinq et dix pour cent de ses revenus, on ralise que
ses profits peuvent plus que doubler, tripler ou mme qua
drupler si on liminait toute non-qualit. Dans des entreprises
d e services, telles que les banques et les compagnies
d'assurances, ce pourcentage a t estim presque.cinquante
"pour cent des cots d'exploitation! On estime que la moiti
des employs qui y travaillent passent leur temps exclusive
ment corriger les erreurs commises par l'autre moiti des
employs.
Tout comme la non-qualit, la s u r q u a l it entrane aussi
des cots. Celle-ci est, cependant, moins vidente vu qu'elle ne
suscite pas de plaintes, nengendre pas de retours de marchan
 La qualit totale: pourquoi ? 11

dises, n'occasionne pas de poursuites; en bref, elle passe in

aperue. Elle n affte pas m oins la com ptitivit de
l'entreprise et doit tre limine comme source de dpenses
inutiles. Si on applique les donnes concernant le cot de la
non-qualit au Qubec, il s'y lverait plus d une vingtaine
de milliards de dollars annuellement! Si on y rajoute le cot
de surqualit, il y a de quoi liminer compltement le dficit
de plusieurs pays, installer des trains grande vitesse un peu
partout, dsengorger toutes les salles d'urgence des hpitaux,
refaire entirement un rseau d'autoroutes, rduire substantiel
lement taxes et impts, rehausser le standing de vie de nos
concitoyens ...

La q u alit e st-e lle gratuite?

N o n , m ais e lle est rentable...
Philip Crosby est un spcialiste international dans le do
maine de la qualit. Lun de ses livres 9 a eu beaucoup de suc
cs, aux Etats-Unis et dans le monde: L a qualit, c'est gratuit.
Citant H. S. Geneen, Crosby crit: on seulement la qualit
est utile et ncessaire, mais elle est aussi gratuite. Non seule
m ent elle est gratuite mais c'est notre produit le plus ren
table!. La qualit c'est gratuit, ajoute l auteur, elle n'est pas
donne mais elle est gratuite. Ce qui cote, c'est la non-qualit,
ce sont toutes les actions qui ont pour seul but de corriger ce
qu'on n'a pas bien fait du premier coup.
La qualit, c'est non seulement gratuit, c'est une source
honnte de profit, daffirmer Crosby. En effet, tout ce qu'on
ne dpense pas corriger un travail mal fait se traduit direc
tement par un profit. Dans ces temps o la concurrence se fait
de plus en plus froce, il n'est pas facile de faire ou d'accrotre
les profits. Pourtant, si on met l'accent sur la qualit, on peut
certainement accrotre les profits d'un montant qui va de 5
10% des revenus de l'entreprise! Comme nous le disions plus
haut, on peut donc doubler, voire tripler les profits. C est l
beaucoup d'argent gratuit.
Cependant, en pratique, la qualit n'est pas vraiment gratui
te. En effet, pour raliser la qualit, les entreprises se doivent
d investir de l argent, du temps et des efforts assez importants;
on ne peut rcolter sans semer. Dautre part, si la qualit n est
pas vraiment gratuite, elle est trs rentable. En effet, moyen
ou long terme, ces investissements rapporteront lentrepri
se un rendement apprciable.
 12 Comprendre et raliser la qualit totale

C o m m e n t a m l i o r e r la q u a lit ?
Tout gestionnaire, quel que soit son domaine, peut entre
prendre des actions pratiques et non techniques pour amliorer
la qualit. On peut lim iner les erreurs de program m ation
dans l'informatique, les bavures des vis, les steaks froids, les
erreurs de facturation, les colis perdus... Crosby propose des
concepts et des moyens pour amliorer la qualit. Il crit que
l'amlioration de la qualit n'est autre que dam ener chacun
bien faire et mieux faire ce qu'il a faire en tout cas. Il ne
s'agit pas de travailler plus mais de mieux travailler. Il inclut
dans son discours, les dirigeants, les gestionnaires aussi bien
que tous les autres employs et oprateurs. Il affirme q u il
existe plusieurs mythes et croyances q u il faut dtruire, qui
font que les gestionnaires ne s'intressent pas personnellement
la qualit: ........
- La qualit c est technique, elle doit donc tre laisse des
techniciens, pensent-ils. Faux! La qualit c'est l'affaire de
tout le monde.
- La qualit, c'est coteux, disent-ils. Et la non-qualit alors?
Dans une banque Chicago, on a observ que faire une
certaine transaction correctement cotait 10$. Si l'on fait
une erreur dans cette transaction, sa correction entrane des
cots de Tordre de 400$, soit 4.000%! v
- Ce sont les ouvriers qui sont la cause de la non-qualit, af
firment-ils! Encore faux: les ouvriers ne sont gnralement
responsables que de 20% des erreurs causant la non-qualit,
tout au plus. Les autres erreurs (80%) sont css par les
fournisseurs, les acheteurs, les magasiniers, les directeurs,
les ingnieurs, les dessinateurs, les installateurs...

L 'attitude du g e stio n n a ir e face la q u alit

Tant que les gestionnaires ne s'intresseront pas la quali
t, la comptitivit de leur entreprise s'en ressentira, le gaspil
lage sera tolr, des marchs et des emplois seront perdus.
M m e si la qualit n est pas gratuite, la non-qualit entrane
des cots trs levs, elle peut tre rduite et vite. Si nos
gestionnaires ne se proccupent pas particulirem ent de la
qualit, c'est qu'ils sont persuads que celle-ci se limite la f a
b ric a tio n des produits et que, m m e l, il faut produire des
quantits, respecter des dlais et rduire leur m inim um les
cots de production, pour tre et dem eurer comptitif. Ceci
justifie, aux yeux de plusieurs gestionnaires, des compromis
 La qualit totale: pourquoi ? 13

dans le dom aine de la qualit. De plus, ils ont l'impression

qu'am liorer significativem ent la qualit entrane une hausse
importante des cots de production. Pourtant, si ch; cun faisait
ce qu'il a faire correctement du prem ier coup et tout coup,
on n 'a u ra it pas de non-qualit, de retours de clients, de
plaintes, de produits mis au rebut; on ne risquerait pas de p e r
dre une comm ande, un client, voire un march, on n'aurait pas
reprendre le m m e travail deux ou trois fois... Comme nous
l indiquions plus haut, il rsulte de tout cela des pertes trs im
pressionnantes po u r les individus, pour les entreprises, pour
les pays, pour la socit...
Nous n'avons donc pas le choix; il nous faut amliorer la
qualit de nos produits, biens et services, si nous voulons ga r
der nos industries, sauvegarder nos emplois et redonner nos
employs, nos cadres et nos dirigeants, le bien-tre et la
satisfaction dans leur milieu de travail, la fiert d'un ouvrage
bien fait et de l'appartenance une organisation succs. La
qualit peut assurer le succs d'une entreprise, quelle que soit
la concurrence laquelle elle fait face; la non-qualit peut r
duire grandem ent la com ptitivit d'une organisation, voire
causer sa perte en la m enant la faillite. Cependant, tant qu'un
em ploy, quelque niveau qu'il soit dans l'organisation, ne
sera pas convaincu de la ncessit de faire un travail de qualit
et de son rle personnel dans l'amlioration de la qualit dans
son organisation, il ne sert rien de lui indiquer ces m oyens
pour l'amliorer.

C o n clu sio n
Face aux changements que nous vivons, nous nous devons
de revoir nos faons de penser et de faire dans nos organisa
tions, industrielles et de services, prives ou publiques. O n ne
peut appliquer a u jo u r d hui des techniques d'hier et e sp re r
dem eurer en affaires demain. Avec la mondialisation des m ar
chs et la plantarisation de la concurrence, avec les possibili
ts de libre-change entre les diverses nations, le succs et
l'excellence seront le lot des entreprises capables de raliser
des produits de qualit. Ce n'est pas l une mode passagre,
com m e le pensent certains dirigeants, c'est une nouvelle rvo
lution dans la gestion des entreprises qu'on ne peut se payer le
luxe d'ignorer ou de remettre plus tard si on veut survivre et
progresser. L impact de la qualit sur les performances c o
nom iques des pays et des entreprises est de plus en plus vi
 14 Comprendre et raliser la qualit totale

dent. On ne peut plus se protger par des barrires, tarifaires

ou non. La notion qualit est une notion qui s'applique aussi
bien dans l'industrie que dans les services, dans le priv et dans
le public.

Q u e stio n s de rv isio n
1. - La majorit des approches et techniques utilises p a r les
Japonais dans le domaine de la qualit, ont t dveloppes aux
tats-Unis dans les annes vingt. Aujourd'hui, un nombre
grandissant d'entreprises nord-am ricaines, inspires p ar le
succs japonais, commencent appliquer de telles techniques.
Expliquer pourquoi nos entreprises ont attendu si longtemps
pour appliquer des techniques q u elles avaient toujours eues
porte de la main.
2. - Certains affirment que Terreur est humaine et invitable,
d autres prtendent que toute erreur est vitable. Dans quel
camp doit-on se ranger? Analyser le phnom ne de lerreur
humaine et tirer les conclusions qui s imposent.
3. - D iscuter de limpact de la qualit sur les performances
conomiques de l entreprise.

R f r e n c e s
1 Quality Progress, dcembre 1986, p.48-57.
2 J.-P. Rogel, RPC les carences d'hier, les espoirs de demain.
La Presse, 28 aot 1988.
3 Revue Fortune, 22 mai 1989, p.80.
4 La Gazette, le 26 mars 1991.
5 Peters, Thomas J. et Waterman Jr., Robert H., In Search o f
E xcellence, Harper & Row, 1982.
P e ters, T h o m a s J., Austin N ancy, The P a s s io n fo r
Excellence, Random House, 1985.
6 Fortune, 27 avril 1987, p.34.
7 B u z z e ll, R o b ert D., et B radkey T. Gale, T he P I M S
P rinciples, The Free Press, 1987.
8 Le c o t-q u a lit comprend le cot de la qualit: Prvention
et contrle, ainsi que celui de la non-qualit: reprises, re
tours des clients, plaintes, poursuites, rclam ations, re m
boursem ents, mises au rebut d'articles dfectueux, perte
d'une comm ande, d'un client ou d'un march pour cause de
non-qualit...
9 Crosby, Philip B., Quality is F ree, McGraw-Hill, 1979.