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1. LIDERAZGO TRANSFORMADOR
2. COMUNICACIN EFECTIVA
3. ASERTIVIDAD
4. PLANIFICACIN
5. DERECHOS CIUDADANOS
6. DESARROLLO PROYECTOS
7. GUA RECURSOS E INSTITUCIONES
LIDERAZGO TRANSFORMADOR
OBJETIVOS CONTENIDOS
Tema 1
DIRIGENTES Y LDERES
Curso LDER TRANSFORMADOR
LIDERAZGO TRANSFORMADOR
INTRODUCCIN
En cada poca y lugar existen situaciones que han requerido lderes que luego de pensar
una solucin, dedicaron sus esfuerzos y a veces su vida, a transformar su realidad. Para
lograrlo, trabajaron de forma coordinada y persistente con otros/as que compartieron su
visin del cambio y le acompaaron, colaboraron y siguieron. Algunos de esos lderes los
vimos en la galera de imgenes.
A partir del siglo XX, existen personajes controvertidos que han quedado en la Historia;
algunos fueron perseguidos y encarcelados. Otros tardaron menos en obtener logros, y no
por eso la historia los consigna como lderes positivos.
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En la medida que se poblaron las ciudades surgieron los lderes y organizaciones que
abordaron la solucin de sus problemas de viviendas a travs de las tomas de terreno que
requirieron el trabajo y colaboracin de todos los vecinos para urbanizar esos terrenos y
lograr condiciones de habitabilidad a sus casas. Luego fueron los comits de allegados que
permitieron que millones de familias obtuvieran su casa propia.
Sin participacin de los afectados, sin organizacin y, muy importante, sin lderes, las
soluciones y decisiones las toman slo los empresarios u organismos de gobierno. Los
ciudadanos pueden influir y cambiar en muchos casos esas decisiones.
"Hay tres reglas para crear buenos lderes. Desafortunadamente, nadie sabe dnde estn".
No es posible elaborar un buen modelo de lder, de hecho existen cientos de modelos, pero si
podemos asegurarnos de unas cuantas cosas que las y los buenas lderes tienen. Veamos:
Tipos de liderazgo
Una primera distincin cuando nos lanzamos a la arena del liderazgo es poder reconocer sus diferentes
estilos y establecer nuestro perfil en relacin a estas formas que se dan en la prctica:
Aun cuando el lder y el dirigente cuentan con el CARISMA PARA REALIZAR SU TRABAJO, la DIFERENCIA
ES RADICAL: EL CARISMA DEL LDER ES PERSONALSIMO, Y POR ENDE INTRANSFERIBLE, y EL DEL
DIRIGENTE ES INSTITUCIONAL, Y SE TRASPASA AUTOMTICAMENTE AL CAMBIAR EL TURNO DEL CARGO
LA DIRECTIVA.
La perseverancia, en el lder, llega a parecer heroicidad, en tanto que en el dirigente apenas se considera
trabajo de rutina.
La dirigencia es un oficio, y el liderazgo un arte. Las dos son tareas que se relacionan con otros
semejantes pero una (la dirigencia) tiene que ver con pocos, y la otra (el liderazgo) con muchos.
El que ejerce un liderazgo no est sometido a trminos o fechas; pero el que desempea una dirigencia
normalmente responde a plazos estrictos.
Finalmente, entre lder y dirigente siempre hay una paradoja: el dirigente aspira siempre a ser lder,
aunque no siempre lo logra y el lder muchas veces llega a transformarse en dirigente, aunque no lo
quiera.
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Las caractersticas sealadas en el ejercicio anterior son una tendencia, NO SON EXACTAS NI SIEMPRE
IGUALES. EL SER HUMANO Y LAS CIRCUNSTANCIAS SON DINMICAS, TE SUGERIMOS COMPARAR EL
TIPO 1 Y 2 Y REFLEXIONAR SI ESTS DISPUESTO/A A MODIFICAR TU MODO DE HACER LAS COSAS.
RECUERDA NO HAY LDERES PERFECTOS, PERO LOS BUENOS LDERES TRATAN DE MEJORAR TODO EL
TIEMPO.
Ac se abordan algunos temas que ayudarn a mejorar tu rol social y tu desarrollo personal. Lo
importante es que tengas la conviccin y la necesidad de ejercer un liderazgo transformador. Si crees en
eso, puedes mejorar la situacin, el entorno, o la sociedad.
Si ests dispuesto a un proceso de cambio, si quieres introducir o mantener algunas prcticas y hbitos
para ejercer tu liderazgo de mejor forma, slo busca gua en los temas que consideres necesarios.
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Tema 2
DESTINO O VOLUNTAD?
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Existen culturas y personas que creen que el ser humano nace determinado con un destino prefijado o
con una misin en la vida. Muchas veces cuando se discute el tema si se nace o se hace un lder se pone
en cuestionamiento el peso de las condiciones iniciales.
Por ejemplo en Sudfrica cuando naci Nelson Mandela su padre le llamo Rolihlala, que en su idioma
significa tirar la rama de un rbol que los nativos interpretan como alborotador, perturbador o
rebelde.
Qu razones o deseos tendra el padre de Mandela para nombrar a su hijo as? Saba acaso que su hijo
iba a cambiar la historia de su pas e influira en el reconocimiento de los derechos de las personas de
raza negra o que lograra cambiar un sistema instalado por siglos? No sabemos.
Slo sabemos que Rolihlala renombrado como Nelson por su profesora blanca, y luego durante su vida,
fue reconocido renombrado, segn se fueron reflejando los avances en su lucha. Para unos, cuando
joven fue Dalibhunga, que significa creador o fundador del consejo o coordinador del dilogo.
Mientras, otros lo consideraban terrorista y le mantuvieron preso durante 27 aos. Al final su pueblo le
llamaba Madiba como seal de cario y respeto, en honor a un antiguo jefe de su tribu, y tambin fue
llamado Tata como padre fundador de la democracia.
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SABE INNOVAR
Ahora, luego de revisar estos ejemplos, conteste las siguientes preguntas: Qu impacto tiene en
usted un mal o un buen liderazgo? Qu papel asume frente a cada caso?
Un mal liderazgo produce en las personas rabia, frustracin y tristeza, lo que lleva a una
desmotivacin por participar. Adems no se van a comprometer, no sern creativos,
Ejemplo BUEN
LIDERAZGO desconfiaran y es probable que se retiren o se resten de cualquier iniciativa colectiva.
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PROCESO DE CAMBIO
Cualquier persona que participe en una organizacin espera que quien la dirige o conduzca tenga
unas cualidades que lo distingan y motiven para seguirlo y apoyarlo. Piense en su historia
personal e identifique las ocasiones en que usted ha sido liderado por otras personas.
Ahora, luego de revisar estos ejemplos, conteste las siguientes preguntas: Qu impacto tiene en
usted un mal o un buen liderazgo? Qu papel asume frente a cada caso?
La Sra. Jacqueline sabe escuchar, respetar, dar confianza y aprovechar lo mejor de los
dems que entre otras caractersticas la hacen una buena lder..
Ejemplo BUEN
LIDERAZGO
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PARA MEJORAR O APRENDER A SER UN BUEN LDER SE PROPONE UN PROCESO DE CAMBIO QUE,
ENTRE OTROS ASPECTOS, CONSIDERA LO SIGUIENTE:
1. CAMBIO EN LA FORMA COMO PENSAMOS.
2. CAMBIAR NUESTRO MODELO TICO.
3. SUPERAR UN ESTILO DE RELACIN CON LOS
DEMS.
4. PROPUESTA: LA ALEGRA DE SERVIR.
REVISEMOS ESTOS ASPECTOS EN DETALLE.
Cambio en la forma como pensamos. Tenemos que darnos cuenta que no vemos el mundo tal como
es, lo vemos tal y como somos. Si no asumimos este cambio inicial, vamos a seguir imponindonos
ante los dems. Vamos a seguir diciendo la verdad es sta, y solo esta y punto. Para ejercer un
liderazgo sano tenemos que partir de all, de entender que el mundo no lo vemos sino como somos.
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Cambiar nuestro modelo tico. Ese que Superar un estilo de relacin Propuesta: la
nos hace creer que todo est bien. Y no con los dems, que se ha ido alegra de
todo est bien, no todo es vlido, no todo es imponiendo especialmente en servir. Un
pertinente, y superar una confusin tica Chile y es el individualismo, el liderazgo es ms
frecuente de que est bien si me conviene. no meterse en los, la opcin slido cuando
Hay cosas en las que hay que separarse de los de ir por lo propio y que los se basa en el
efectos que trae a mi persona. Un ejemplo es dems hagan lo mismo. Aceptar deseo interno
la ley del tabaco, puede que una persona esto es aceptar la ley de la selva de servir a los
fume y se sienta restringido en su derecho a y que gane el ms fuerte. Si dems.
tenerlo como habito o placer. Pero la ley nuestros antepasados hubiesen
resguarda sobretodo los espacios pblicos y hecho lo mismo, es posible que
el derecho de los dems a estar en espacios an estuviramos en guerra
sin humo. En este caso y en otros se debera permanente.
pensar, est bien aunque no me conviene.
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Tema 3
PRACTICANDO UN LIDERAZGO
TRANSFORMADOR
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DICE EL REFRN Y CON ESTO APUNTA A LA COHERENCIA Y TRANSPARENCIA de nuestros actos, las
personas que ASUMEN UN ROL SOCIAL estn ms EXPUESTAS QUE OTRAS A SER OBSERVADAS EN SUS
PRCTICAS COTIDIANAS ante la ORGANIZACIN Y ANTE LA COMUNIDAD. SI DICE LO QUE HACE; SU
PALABRA ES CREBLE.
Ejemplo: Si llega siempre a la hora en todas las ocasiones e instancias que cita; se le reconocer a usted
como puntual y se ver una conducta coherente.
Piense que los lderes sirven de referencia. Por el ejemplo personal, la coherencia y relacin entre sus
principios y su actuar, sern un modelo a seguir. El lder lo es en casa y fuera de ella.
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2CONFIANZA Y RESPETO
SE DA Y SE RECIBE. Siempre debera ser mutuo y como se ponen a prueba permanentemente, DEBEN
CULTIVARSE TODOS LOS DAS, todo el da y en todas partes. EN UN GRUPO SI EL LDER CONFA EN LOS
SUYOS, ESTOS CONFIARAN EN L/ELLA.
Tambin porque reconoce los errores propios y distingue los errores ajenos como fallas humanas y no le
supone malas intenciones. Lo contrario, es decir la desconfianza y falta de respeto condiciona las
relaciones humanas sean sociales, afectivas, familiares, comerciales, laborales. Incluso diversos estudios
muestran el impacto que tiene la desconfianza en el desarrollo de los pases, entre ellos Chile.
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Los lderes son responsables de mantener climas de confianza y respeto en sus espacios de reunin y
trabajo, especialmente mantener el temple cuando es interpelado o agredido. Piense siempre que
todos esperan que usted sea capaz de manejar la situacin. Ejemplo: en la familia el padre o la madre
no puede entrar a pelear con los hijos como si fuera uno de ellos, ni dejar que se peleen los hermanos.
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LA DESCONFIANZA QUE NOS SEPARA DEL DESARROLLO, articulo de Jorge Marshall, Doctor en Economa de
Harvard y Decano de la Facultad de Economa y Negocios de la UNAB, Diversos estudios dan cuenta de los
bajos niveles de confianza interpersonal en el Chile actual. De acuerdo al World Value Survey, slo un 13%
cree que en general se puede confiar en la gente, frente al 36% en los pases de la OCDE. A su vez, un 70%
de los chilenos piensa que las personas tratan de aprovecharse de ellos, mientras que en pases
desarrollados esta respuesta alcanza a un 35%. Esta percepcin tambin se manifiesta respecto de las
instituciones y de las empresas, generando la brecha de confianza que hoy nos separa del desarrollo
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3RESPONSABILIDAD
Ejemplo 1. Voy a una cita con un funcionario pblico, este me recibe a la hora acordada, me escucha y
responde de acuerdo a las necesidades planteadas. Me voy sintiendo que fui bien tratado/a,
escuchada/o mi peticin y que tuvo sentido el encuentro.
En el da a da son actitudes simples, pensar antes de decir y hacer, organizarse internamente, planificar
y cumplir con lo comprometido. Como mnimo es llegar a la hora a las citas y reuniones, tener la
informacin que se necesite o comprometi. Ni ms ni menos que lo que esperamos nos ocurra cuando
asistimos a realizar una gestin.
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OTRO EJEMPLO ES CMO PREPARAMOS LAS REUNIONES DE LA ORGANIZACIN, con que anticipacin
lo hace usted? UN DA? UNA SEMANA? DEPENDE DE LA URGENCIA? DEPENDE DE OTROS
FACTORES? RECUERDE QUE UNA CITACIN RESPONSABLE ES SIEMPRE UNA CITACIN REALIZADA CON
ANTELACIN, CLARA EN EL MOTIVO, CON FECHA DE INICIO Y TRMINO, COMUNICADA DE UN MODO
FORMAL (ESCRITO O POR CORREO ELECTRNICO).
Considere que las REUNIONES PARA QUE SEAN VALORADAS y tengan sentido para todos deben ser
PLANIFICADAS, CONSIDERAR EL TIEMPO DE TODOS Y HACER QUE CADA ESPACIO DE ENCUENTRO SEA
CMODO, GRATO PARA QUIENES ESTN ALL.
Ejemplo 2. Un dirigente revis el libro de asistencia a reuniones, un recuento de los asistentes a las
reuniones en los ltimos 6 meses y encontr que haba firmas registradas de forma pareja, aunque su
percepcin fsica era que disminua. Reflexion sobre qu factores incidan en la asistencia, luego los
convers con alguien, y prob cambiar de hora y da de reunin. El resultado fue que llegaron casi todos
los asociados.
Por qu pudo ocurrir un cambio tan importante con un ajuste tan simple? Una posible respuesta es
que a veces quienes asisten no eligen ni da ni hora, no se les consulta y se define en funcin del local
donde funcionan. Otras veces porque no empiezan a la hora o porque terminan muy tarde y cansados.
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4LA LUZ AL FINAL DEL TNEL
Los lderes son capaces de ver o imaginar mas all de la situacin actual o haciendo una metfora subir
a una duna y ver el mar cuando todos estn perdidos en medio del desierto ser el impulso para
continuar y vencer dificultades. Pero una cosa es ver e imaginar un futuro y otra cosa es saber
comunicar esta visin, entusiasmar a otros y llegar Soar lo mismo.
En Chile sin embargo, las organizaciones han nacido en medio de crisis o problemas urgentes y los
lideres suelen ser ms prcticos que soadores, ms terrenales que en las nubes. Tal vez por ello tienen
un sello de dirigente puros y duros, en muchos casos incluso de autocrticos, de los que organiza todo
solos/as y concentra todo el poder.
Nos hemos familiarizado con un ejercicio del liderazgo unidireccional, donde los seguidores obedecen
las directrices que marca el lder y ste no necesariamente ve siempre la luz al final del tnel. Ac,
apostamos por un liderazgo que consigue obtener el compromiso de los dems. Pero ms all de la
tarea, esta ha sido la diferencia en la historia entre unas organizaciones y otras: quienes han mantenido
su sueo ideal, han logrado sobrevivir al tiempo y logrado muchos o todos sus objetivos. Quienes no
pudieron compartir el sueo, o no lograron hacerlo comn no sobrevivieron.
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Ejemplo: el Movimiento Pro Emancipacin de las Mujeres de Chile, naci en 1935 para luchar por la
igualdad de derechos de las mujeres. Uno de sus primeros objetivos fue reclamar el derecho a voto para
las mujeres, el que se logr hacer efectivo en las elecciones presidenciales del ao 1952.
Al respecto, Pasaran ms de tres dcadas hasta que este derecho llegara a Amrica, tras su aprobacin
en el Reino Unido (1918) y Estados Unidos (1920), en Amrica Latina el primer pas en aprobarlo fue
Uruguay en 1927. Fuente: BBC.
Si bien durante algunas dcadas sus principales lderes se integraron a otros espacios. En 1983 volvieron
algunas de ellas a refundar el MEMCH y renace como instancia de coordinacin de organizaciones de
mujeres, hasta la fecha. Puede visitar el sitio: http://www.memch.cl/
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5INNOVAR
LO FCIL Y LO DIFCIL: Es frecuente que en las organizaciones e incluso en las familias, tambin entre los
amigos SE HAGA NORMAL REPETIR LO MISMO PARA CADA OCASIN Y ENCUENTRO. Usar los mismos
lugares, INVITAR A LA MISMA GENTE, SENTARSE INCLUSO DONDE MISMO SIEMPRE Y HACER UNA
REUNIN PARA JUNTARSE IGUAL QUE SIEMPRE NO MS.
La rutina diaria, semanal, mensual o de ao en ao suele tentar a las personas y a las organizaciones, es
fcil, cmodo y se agradece cuando hay tanto que hacer. De este modo los das y las reuniones
funcionan solos, van pasando y son as ever for ever. Sin embargo, todo puede cambiar y ser mejor, o
sea perfectible.
Proponer ajustes es tarea del lder transformador. Es importante plantar una idea nueva, renovar
prcticas y/o incorporar las herramientas que nos brindan las nuevas tecnologas.
Las personas que dirigen organizaciones saben usar la creatividad permanentemente, saben y deben
estar atentos a ver oportunidades y plantear ideas que otros no han visto o no haban pensado.
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HACE UN PAR DE AOS, un dirigente SOCIAL Y AHORA DIPUTADO SORPRENDA A TODOS CON SUS
DICHOS Y POSTURAS, sin embargo el sentido de equipo es IMPRESCINDIBLE ENTRE QUIENES VAN
CAMINO AL LIDERAZGO QUE TRANSFORMA (transformador y transformacional) y CON QUIEN SE
COMPROMETE CON UN CAMBIO DE SITUACIN.
CON QUE FRECUENCIA USA USTED LA PALABRA NOSOTROS PARA REFERIRSE A LOS TEMAS DE SU
ORGANIZACIN?
Los lderes Modelos consiguen el apoyo y la ayuda de todos aquellos que debern hacer funcionar un
proyecto o anhelo grupal, lo consiguen si entregan poder en vez de acapararlo. Asignar tareas y pensar
entre varios siempre dar como resultado sentirse involucrado, ser parte, pertenecer a algo que los
identifica. No se trata slo de participar en uno de los niveles de los distinto grados que implica estar en
un grupo. Considere que usted y todos pueden asistir, opinar, votar, controlar y fiscalizar lo que hagan
otros en su nombre y representacin.
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Si es de bajada, tocar al lder alentar y evitar el pesimismo tan frecuente y caracterstico de los
chilenos. Contener y estimular son acciones que requieren de un sentir genuino, de gestos
elocuentes y claros. Se comunica lo que se siente y por ello una felicitacin, un abrazo, un
reconocimiento sincero, puede ser suficiente.
Estar atento a los aportes que las personas de su organizacin hacen cuando opinan, cuando
asumen una tarea o cuando facilitan una informacin, gestin o resuelven una necesidad grupal
es imprescindible para mantener el espritu de cooperacin. No olvide reconocer esto
pblicamente alguna vez o varias veces durante el ao. A todos nos gusta que se valore un aporte,
sea material o inmaterial, la contribucin al logro es de todos y todas.
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Celebrar y festejar es tambin muy chileno, hacerlo cuando se avanza en tan importante como al final
de un proceso exitoso. Celebrar de acuerdo a los valores, costumbres y cultura de cada grupo y cuando
se trate una comunidad de vecinos considerar a toda la familia para participar de una fiesta.
Se puede planificar y organizar con tiempo todas las fiestas tradicionales, trate siempre de mirar las
fechas de todo el ao y as podr prever con antelacin los aspectos logsticos como local, invitaciones
y requerimientos para sus propias celebraciones. En el curso sobre desarrollo de proyectos haremos el
ejercicio de organizar una celebracin.
Lo importante de cualquier reconocimiento es que sea oportuno. Olvide eso de nadie es profeta en su
tierra y sepa agradecer a tiempo el apoyo de sus asociados, aliados, autoridades y especialmente de su
familia que la/lo sostiene para que usted pueda realizar su labor social que usted hace por los
aplausos.
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Un lder decide ser y parecer, un lder transformador crea un cambio valioso en quienes lo apoyan y
siguen, quienes lo hacen porque su lder sabe dnde ir, porque privilegia la ayuda mutua, la convivencia
y el habilitar a otros en el camino, pero sobretodo, porque pone su corazn en ello.